LA NATURE DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL PLANIFIE

Les organisations existent dans un environnement changeant et subissent elle mêmes des
changement en permanence. Gérer efficacement le changement est revêtu de difficultés.
Ces difficultés suscitent une planification du changement.

1. LES OBJECTIFS DU CHANGEMENT PLANIFIÉ

Le changement organisationnel planifié consiste à une série d’opérations et de procédures

qui consiste à changer les individus, les groupes, la structure et la méthode d’organisation.
Ce changement vient pour réagir aux pressions de l’environnement de l’organisation (interne
ou externe).
Le changement organisationnel planifié une l’intention des cadres et des employés
d’améliorer le fonctionnement au niveau de l’organisation (accroissement de la productivité,
motivation du personnel, innovation, …).
Ces buts supposent deux objectifs :

1.1 Accroître l’adaptabilité d’une organisation :

C’est disposé de méthodes efficaces pour s’adapter à l’évolution du marché.
Toute l’organisation doit s’intéresser au changement ce qui implique l’engagement de tout le
personnel de toutes les fonctions l’organisation à adopter une flexibilité et une adaptabilité.
Les organisations qui ne peuvent pas ou ne veulent pas changer peuvent disparaître.

1.2 Le changement des comportements individuels :

Le changement du comportement individuel et interindividuel rend possible le changement
de stratégie.
Ce changement peut être réalisé avec des programmes de formation et de mise à niveau.

2. LA NÉCESSITÉ DE CHANGER

C’est par ce que les sociétés et les organisations traversent ou initient constamment des
changements à travers le temps que l’organisation doit se comporter et s’adapter à ces
changements.
L’organisation doit comprendre les facteurs qui contribuent à leur faire pression pour qu’elle
se transforme (pression en faveur du changement).
On distingue :

2.1 L’évolution technologique :

De part leur évolution phénoménale, l’application des technologies nouvelles dans
l’organisation peut changer la nature du travail à tous les niveaux (ex : l’utilisation des
robots dans la production, les TIC).
Cela implique ;
- pour es cadres : une solide connaissance des opérations de l’entreprise, des attitudes
positives à l’égard du changement, d’intelligence et de capacités de raisonnement
complexe.
- Pour les managers : aptitudes étendues dans les relations interpersonnelles, capacité
en matière de communication, talents en matière de prise de décision et des
compétences techniques hautement spécialisées.

2.2 L’explosion des connaissances :

L’accélération de l’allure avec laquelle l’information est traitée et stocké est devenue une
réalité. L’organisation a besoin d’un personnel instruit pour accomplir un travail de plus en
plus complexe. Les managers sont confrontés à de nouveaux défis liés au savoir et comment
le convertir en produit ou service (innovation).

2.3 L’obsolescence rapide du produit :

L’évolution rapide des goûts et des besoins du consommateur favorisée par l’évolution
technologique et l’innovation raccourcis la durée de vie d’un produit.
Les organisations doivent s’adapter en réduisant la durée de fabrication du produit ave
souplesse et flexibilité.

2.4 L’évolution de la nature de la main d’oeuvre :

La main d’œuvre est de plus en plus instruite et ballottée en entre des valeurs et des
inspirations mouvantes. Ce qui modifie sa compensation recherchée dans le travail et
l’équilibre entre le travail et la vie.
Les organisations doivent se donner les moyens d rester efficacement compétitifs sur le
marché du travail.

2.5 La qualité de la vie dans le travail :

C’est la mesure dans laquelle les personnes ont la possibilité de satisfaire certains de leurs
besoins personnels à travers leurs expériences professionnelles.
La qualité de vie dans le travail suscite des comportements durant le travail et en dehors.
C’est élément essentiel dans la qualité de vie en général.
Une amélioration de la qualité de vie au travail contribuera à susciter des sentiments plus
positifs des employés envers eux mêmes (santé, estime) et envers l’organisation
(satisfaction professionnelle).

3. LA RÉSISTANCE AU CHANGEMENT :

Il changement peut susciter une opposition (résistance).

L’opposition au changement est l’un des problèmes les plus redoutable au niveau des
organisations car elle prend des formes diverses. On distingue des résistance ouvert et
explicite (grève, négligence, diminution de productivité) et des résistances sourde ou
implicite (absentéisme, retard, mutation, démotivation). Les effets de la résistance peuvent
être subtils et cumulatifs.
Parmi les formes de résistance au changement :

3.1 La résistance au changement de la part de l’individu :

On distingue six causes les plus importantes :

Attention et mémoire sélective :
Les personnes ont tendance à résister aux effets éventuels que le changement peut avoir
sur leur vie. Ainsi elle ne lisent et écoutent que les données compatibles avec leur
perception, oublie les circonstances qui les poussent à adopter d’autre point de vue quand
cela les arrange et évitent la communication incompatible avec leurs attitudes et valeurs
présentes.
Les habitudes :
Une habitude établie peut être une source de satisfaction pour un individu
Les individus peuvent continuer de répondre aux stimuli de manière habituelle.
L’habitude peut devenir une résistance dans le cas ou l’individu peut percevoir ou non un
intérêt à changer son habitude.
Dépendance :
Naturellement, tout individu a connu la dépendance.
La dépendance peut créer une résistance si elle est exagérée (manque d’estime,)
Peur de l’inconnu
La plupart des individus s’angoissent en face l’inconnu.
Le changement comporte en soi un élément d’incertitude.
Raisons économiques
Les individus résistent au changement qui pourrait diminuer leur revenu directement ou
indirectement.
Sécurité et régression
La tendance qu’éprouvent certains individus à rechercher la sécurité en régressant vers le
passé (passé plus heureux et meilleur).

3.2 La résistance de l’organisation au changement :

Aussi, c’est dans la nature des organisations de résister au changement. Parmi les
principales causes, on distingue :

Menace contre le pouvoir et l’influence :

Certaines personnes dans l’organisation peuvent percevoir le changement comme une
menace contre leur pouvoir et influence.
Structure de l’organisation :
Plus l’organisation est mécanique (hiérarchisée), plus nombreux sont les niveaux de
l’organisation qu’une idée doit franchir. Ce mode augmente la probabilité de voir écarter
toute nouvelle idée par qu’elle modifie le statu quo au sein de l’organisation.
Limitation des ressources :
Le changement exige souvent des ressource (capital, temps, personnel,..). En raison de
manque ou de pénurie de ces ressources, le changement peut être différé ou annulé.
Immobilisations de capitaux :
Les lourdes immobilisations (investissement fixes) ralentissent ou empêchent le
changement.
Accords interorganisationnels :
Ces accords peuvent imposer aux personne des obligation qui peuvent freiner leur
comportement (ex : conventions collectives, engagements envers les clients et
fournisseurs).

3.3 Comment surmonter la résistance au changement :

Les mangers ont souvent des difficultés à comprendre les situations qui impliquent des
changements.
Pour mieux examiner le changement, des méthodes peuvent être utilisées comme celle de
l’analyse du champ des force (Kurt Lewin).
D’après Lewin, Le changement est un équilibre dynamique de force agissant dan des
directions opposées. Les diverses résistances au changement sont agissent favorablement
au statu quo, les pressions favorables au changement agissent en sens contraire. L’effet
combiné de ces deux séries aboutit à une situation d’équilibre.
L’avantage du model : l’analyse de la situation, le diagnostic des forces et faiblesses et la
définition des facteur à changer.
Le processus de Lewin se fait en trois étapes :
1/ Déverrouiller : réduire les forces qui perpétuent le comportement de l’organisation tel
qu’il est.
2/ Modifier : Passer l’organisation d’un comportement à un autre
3/ Reverrouiller : stabiliser le nouvel équilibre de l’organisation.

4. MODÈLES ET PROCESSUS DE CHANGEMENT ORGANISATIONNEL :

Les méthodes de modèles et processus utilisés pour diagnostiquer et mettre en place un

changement :

4.1 La méthode des systèmes :

Elle décrit l’organisation comme cinq variables interactives dont chacune peut service de
point focal pour changement organisationnel planifié : Le personnel, la tâche, la technologie,
la structure et la stratégie.
Tout changement opéré sur une variable entraîne un changement dans une ou plusieurs
autres variables.
Les managers peuvent effectuer des changements organisationnels en altérant une ou
plusieurs variables, isolement ou en combinaison. Cela nécessite une compréhension
étendue des cinq variables.

4.2 La recherche en vue de l’action :

Méthode basé sur la collecte de données et axée sur la résolution des problèmes posés par
le changement organisationnel.
Il consiste à collecter l’information relative au problème, l’organisation significative de cette
information et sa diffusion à travers les employés concerné et, à la fin, préparation et
réalisation des actions spécifiques à la résolution du problème.

4.3 Le développement de l’organisation :

C’est un processus planifié et systématique du changement organisationnel. Il est basé sur
la technologie, la recherche et la théorie des sciences du comportement. Il recourt surtout à
la psychologie, la sociologie et l’anthropologie, vu qu’il s’agit d’une organisation. Il fait appel
à une série de techniques et théories (motivation, personnalité, leadership, dynamique de
groupe, l’apprentissage et la conception de l’organisation)