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GQT

Gerenciamento da
Qualidade Total
O Gerenciamento da Rotina e da
Melhoria
Contínua em Processos

“A produtividade é aumentada pela melhoria na qualidade.


Esse fato é bem conhecido por uma seleta melhoria.”
W. Eward Deming

“Se você não tem item de controle, você não gerencia.”


Kaoru Ishikawa

“O verdadeiro critério da boa qualidade é a preferência do


consumidor.”
Vicente Falconi de
Campos

“Quando todos os problemas lhe parecem pregos, só haverão


soluções do tipo martelo”.
ÍNDICE
INTRODUÇÃO.......................................................................................................................................................2
DEFINIÇÕES (VOCABULÁRIO)........................................................................................................................3
PRINCÍPIOS INSERIDOS NA MELHORIA CONTÍNUA...............................................................................5
CONCEITO DE PROCESSO................................................................................................................................7
OBJETIVO DE UM PROCESSO.........................................................................................................................9
DIMENSÕES DA QUALIDADE........................................................................................................................11
MÉTODO DE CONTROLE DE PROCESSO..................................................................................................13
COMO GERENCIO A ROTINA ?.....................................................................................................................15
E COMO MANTENHO À ROTINA ?...............................................................................................................15
O QUE É UM PROBLEMA ?.............................................................................................................................17
INTRODUÇÃO À SOLUÇÃO DE PROBLEMAS -.........................................................................................18
PDCA DE MELHORIA.......................................................................................................................................18
MASP – MÉTODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS............................................................19
FERRAMENTAS DE APOIO AO MASP.........................................................................................................20
BRAINSTORMING (TEMPESTADE DE IDÉIAS)................................................................................................20
REVERSE BRAINSTORMING .................................................................................................................21
PRIORIZANDO ATRAVÉS DO SEFTI ....................................................................................................21
O USO DO SEFTI......................................................................................................................................22
EXEMPLO DE LISTAGEM E PRIORIZAÇÃO DE PROBLEMAS...........................................................23
FASE 1 IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA...............................................................................................25
FOLHA DE VERIFICAÇÃO......................................................................................................................25
DIAGRAMA DE PARETO........................................................................................................................26
DESDOBRAMENTO DO PARETO...........................................................................................................29
GRÁFICO SEQUENCIAL..........................................................................................................................30
EXERCÍCIO 1.........................................................................................................................................31
EXERCÍCIO 2............................................................................................................................................32
ISHIKAWA SEQUENCIAL.......................................................................................................................33
EXERCÍCIO 1- MONTE UM ISHIKAWA SEQUENCIAL DE UM PROCESSO DA EMPRESA :.................................................33
FASE 2 OBSERVAÇÃO...................................................................................................................................35
FASE 3 ANÁLISE...............................................................................................................................................35
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO (5 PORQUÊS).................................................................................36
FASE 4 PLANO DE AÇÃO................................................................................................................................38
FASE 5 AÇÃO.....................................................................................................................................................38
EXERCÍCIO 2............................................................................................................................................39
EXERCÍCIO 3............................................................................................................................................40
FASE 6 VERIFICAÇÃO...................................................................................................................................42
FASE 7 PADRONIZAÇÃO..............................................................................................................................43
FASE 8 CONCLUSÃO.......................................................................................................................................44
EXEMPLO DE PROPOSTA DE PROJETO...............................................................................................47

INTRODUÇÃO

Claudinei Longo de Jesus 2


Este manual foi elaborado visando ajudá-lo a aperfeiçoar diariamente a sua Rotina
de Trabalho e a Melhoria Contínua do mesmo. Por conseqüência, esta melhoria está baseada
no Gerenciamento da Qualidade, a qual podemos observar os seguintes pontos:

Œ A remoção das Causas de Problemas leva inevitavelmente a aumentar a


produtividade;

 A importância do conhecimento das tarefas;

Ž As pessoas querem se envolver e executar bem suas tarefas;

 Todas as pessoas querem ter a satisfação de serem Colaboradores


valorizados;

 Para aperfeiçoar um sistema, melhores resultados podem ser alcançados


trabalhando-se em conjunto do que fazendo esforços isolados;

‘ Um processo metódico para a busca da Melhoria Contínua, produz melhores


resultados que um processo sem metodologia;

’ Um processo de Melhoria Continua leva você a saber onde está, onde estão
as variações, qual a importância relativa do problema a ser resolvido e se as
mudanças efetuadas tem tido o impacto desejado;

“ A relação contrária entre Colaboradores / Líderes / Gerentes é


contraproducente e deve ser superada imediatamente;

” Dentro da Empresa existem "Pedras Preciosas" esperando serem lapidadas.

DEFINIÇÕES (Vocabulário)

• Sistema: Conjunto de elementos inter-relacionados;


• Gestão: Forma ou método de gerenciamento voltado ao resultado;
• QUALIDADE

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Qualidade é hoje uma palavra chave muito difundida nas empresas: fácil de falar e
difícil de fazer. Ao mesmo tempo, existe pouco entendimento do que vem a ser
qualidade.
A definição da qualidade possui uma extrema diversidade de interpretação, dada
por diversos autores, que procuram dar uma definição simples para que seja
assimilável a todos os níveis das organizações. Precisa, para não gerar interpretações
duvidosas; e abrangente, para mostrar sua importância em todas as suas atividades
produtivas.
O conceito de qualidade apresentado pelas principais autoridades da área são as
seguintes:
(JURAN, 1992:9) "Qualidade é ausência de deficiências" ou seja, quanto menos
defeitos, melhor a qualidade.
(FEIGENBAUM, 1994:8) "Qualidade é a correção dos problemas e de suas causas
ao longo de toda a série de fatores relacionados com marketing, projetos, engenharia,
produção e manutenção, que exercem influência sobre a satisfação do usuário."
(CROSBY, 1986:31) "Qualidade é a conformidade do produto às suas
especificações." As necessidades devem ser especificadas, e a qualidade é possível
quando essas especificações são obedecidas sem ocorrência de defeito.
(DEMING, 1993:56) "Qualidade é tudo aquilo que melhora o produto do ponto de
vista do cliente". Deming associa qualidade à impressão do cliente, portanto não é
estática. A dificuldade em definir qualidade está na renovação das necessidade futuras
do usuário em características mensuráveis, de forma que o produto possa ser projetado
e modificado para dar satisfação por um preço que o usuário possa pagar.
(ISHIKAWA, 1993;43) "Qualidade é desenvolver, projetar, produzir e
comercializar um produto de qualidade que é mais econômico, mais útil e sempre
satisfatório para o consumidor."
Percebe-se, portanto, que qualidade é aquilo que está relacionado com o usuário,
que satisfaça as necessidades dos clientes, ou seja, o produto deve estar de acordo com
suas expectativas, e em conformidade às especificações.
A definição da qualidade não se aplica somente para as organizações comerciais. É
também usada para qualquer tipo de empresa e mesmo para os indivíduos. É tão
abrangente o termo qualidade, que envolve não apenas as pessoas mas também as
funções, equipamentos, processos, fornecedores, distribuidores, clientes, etc, incluindo
todos os aspectos de um produto, desde o desenvolvimento do projeto, recebimento de
matéria-prima, produção, entrega e serviço pré e pós-vendas e tudo o que diz respeito
do verdadeiro valor para o consumidor.
Deming cita uma frase de Walter A. Shewhart, 1931, segundo a qual "a
dificuldade em definir qualidade está na convenção das necessidades futuras do
usuário em características mensuráveis, de forma que o produto possa ser projetado e
modificado para dar satisfação por um preço que o usuário pague. Isto não é fácil e ,
assim que alguém se sente relativamente bem-sucedido nesta tarefa, descobre-se que
as necessidades do cliente mudaram, outros concorrentes entraram no mercado,
surgiram novos materiais, alguns melhores que os antigos, outros piores, alguns mais
baratos, outros mais apreciados."
• Gestão da Qualidade Total: Atividades coordenadas para orientar e controlar uma
organização em relação à qualidade;

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• Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ): Para dirigir e controlar uma organização
no que diz respeito à qualidade;
• Garantia da Qualidade: Parte da gestão da qualidade focalizada em fornecer
confiança de que os requisitos serão atendidos;
• Processos: Conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam
insumos (entradas) em produtos (saídas)
• Abordagem de Processos: As atividades de uma empresa devem ser vistas e
relacionadas como processos, onde entradas são transformadas em saídas
• Melhoria Contínua: Parte da gestão da qualidade que focaliza o aumento da
capacidade de atender aos requisitos

PRINCÍPIOS INSERIDOS NA MELHORIA CONTÍNUA

Ação Orientada por Prioridade

Identificar o problema mais crítico e solucioná-lo pela mais alta prioridade !

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Como Fazer ?

è Identificando a situação atual;


è Priorizando os problemas;
è Determinando poucos projetos vitais com base nas metas do grupo, da área ou da
empresa;
è Estabelecendo metas a serem alcançadas com o devido cronograma.

Ação Orientada por Fatos e Dados

Falar, raciocinar e decidir com dados e com base em fatos !

Como Fazer?

è Visitando o local do problema, observando o produto ou serviço com falhas;


è Especificando quais dados devem ser coletados;
è Coletando os dados como especificado;
è Analisando os dados coletados com técnicas estatísticas simples.

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CONCEITO DE PROCESSO
Para definirmos um processo iniciamos por listar atividades e tarefas, que são fatos
físicos, podem ser “filmados”.
Procura-se dividir as tarefas em processos de tal forma que o responsável pelos
resultados tem o máximo possível de autoridade sobre os meios (causas).
Nas tarefas estão as causas que levam a elaboração dos produtos. Assim, um processo
pode ser definido como sendo “um conjunto de causas que produz um determinado efeito”
ou” Um conjunto de tarefas para o qual se pode caracterizar um responsável, um produto e
um cliente.”
Exemplo:
Para transportar uma pessoa é preciso que um conjunto de causas produza este
resultado ou efeito. Assim, este processo, que podemos chamar de Processo de Transporte,
que nada mais é que um conjunto de causas que resulta no deslocamento de uma pessoa.

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Uma forma de representar este processo, é utilizar uma ferramenta denominada de
Diagrama de Ishikawa:

Método Mão-de-Obra Meios Medição (6M)

EFEITO
Qualidade
Custo
Entrega
Ambiente
Segurança
Matéria Prima Máquina Meio Ambiente

Considere uma fábrica de latas. Ela é um processo que tem uma série de causas que
provoca o efeito principal, a lata. As causas são os equipamentos de medição, as máquinas,
as matérias-primas, a luminosidade do local, as pessoas treinadas, o método de fabricação etc.

Por outro lado, o processo "fábrica de latas" é divisível em outros processos menores,
que compõem o fluxo de fabricação de latas, como, por exemplo:
- processo de compra
- processo de recebimento de matéria-prima;
- processo de corte de chapa;
- processo de solda e outros tantos.
Mesmo estes processos menores podem ainda serem subdivididos em outros
processos, de forma a facilitar o gerenciamento. Enquanto houver causas e efeitos haverá
processos. O processo é controlado através dos seus efeitos.
Cada pessoa dentro de uma organização produz alguma coisa, portanto tem um
produto ou um efeito. Logo opera causas que resultam em um efeito. Resumindo, cada pessoa
opera um processo.
O processo de cada Gerente é constituído pelos processos dos Supervisores. Da
mesma forma que os Gerentes, o produto do Supervisor é constituído pelos processos dos
seus colaboradores.

Logo podemos afirmar que os problemas são efeitos cujas origens chamamos causas.

Observe a figura a seguir:

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Colaborador

Supervisão

Gerência

OBJETIVO DE UM PROCESSO
Qualquer processo tem pelo menos um Cliente e, assim sendo, ele tem o mesmo
objetivo da Empresa, isto é, promover a satisfação total do Cliente. Deste modo , o processo
deve:
Produzir um Produto que satisfaça totalmente ao Cliente !
Este objetivo contém algumas características que merecem ser destacadas. A primeira
delas é a de que todo processo tem pelo menos um Produto e um Cliente. Como cada
pessoa opera um processo, significa que cada pessoa da Empresa tem pelo menos um
Produto e um Cliente.
Assim sendo, cada processo deve conhecer quem são os seus fornecedores, quais são
os seus produtos e quem são os seus clientes. Por conseguinte, cada pessoa deve saber de
quem recebe, o que acrescenta e para quem entrega.

ISO 9001/2000: No item 4.1 – Requisitos Gerais da Norma ISO 9001:2000, a mesma cita que a organização deve:
Estabelecer, documentar, implementar e manter um SGQ e melhorar continuamente sua eficácia de acordo com os
requisitos desta norma. Para tanto deve:
 Identificar os processos necessários para o SGQ e sua aplicação em toda organização
 Determinar a seqüência e interação destes processos
 Determinar critérios e métodos para assegurar que a operação e o controle desses métodos sejam eficazes
 Assegurar a disponibilidade de recursos e informações necessárias para apoiar a operação e o monitoramento
dos processos
 Monitorar, medir e analisar estes processos
 Implementar ações necessárias para atingir os resultados planejados e a melhoria contínua desses processos
 A organização deve assegurar a organização dos processos adquiridos externamente que afetem a qualidade
do produto final
 Os controles desses processos devem estar identificados no SGQ da organização.

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Voz do Processo Voz do Cliente

Requisitos

Processo
Fornecedor Entrada Atividades Saí
Saída Cliente

Produtos e Serviç
Serviços
Maté
Matéria-
ria-Prima Qualidade
Materiais
Método Custo
Energia
Informaç
Informações Mão-
Mão-de-
de-Obra (pessoas) Entrega

Meios de Mediç
Medição Seguranç
Segurança
Ambiente
Meio Ambiente
Máquinas
DIMENSÕES DA QUALIDADE
Se se quer entregar ao cliente o produto que ele deseja, é preciso controlar
cuidadosamente a sua qualidade. A Qualidade se faz por meio de medidas, pois só se gerência

Entrada Saída
PROCESSO

Interação entre Processos:

E S E S E
A B D

aquilo que se mede. Então a pergunta a ser respondida é: O que se vai medir para controlar
a qualidade do produto?
E S
A resposta a esta pergunta está no conceito das cinco dimensões para a qualidade:
C que definem a sua
Q - Qualidade Intrínseca: características específicas do produto
adequação ao desejo do cliente. Também se considera nesta dimensão a assistência técnica
pós-venda, para garantir a satisfação do cliente um longo tempo após a aquisição.

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C - Custo: se refere ao custo operacional para produzir o produto. Embora o cliente
esteja preocupado com o preço pago, o custo é o componente gerencial deste preço e
consequentemente torna a dimensão da qualidade significativa.
E - Entrega: significa entregar ao Cliente a quantidade certa, no local certo e na data
certa.
A - Ambiente: o produto que irá ser entregue ao cliente é aquele produzido pela
equipe, portanto, deverá se promover um ambiente de trabalho de qualidade.
S- Segurança: o cliente e a equipe devem se sentir seguros ao usar os produtos,
portanto os mesmos não devem provocar acidentes ao usuário ou a quem fabrica.

O Ciclo PDCA utilizado para Melhorias, que se constitui no Método denominado


de MASP (Método de Solução de Problemas), é possivelmente o método mais
importante dentro do Gerenciamento da Qualidade e deveria ser dominado por todas as
pessoas da empresa. Para que possamos ser competitivos é no mínimo necessário que
sejamos exímios solucionadores de problemas.
ENTRADAS E SAÍDAS DOS PROCESSOS

SETOR

MISSÃO:

FORNECEDOR ENTRADAS PROCESSOS SAÍDAS CLIENTE ITEM DE CONTROLE

 A única forma de conhecer cada vez mais o processo a ser gerenciado, é conhecê-lo de
ponta-a-ponta. Um a maneira de fazer isso é começando a listar os principais fornecedores.
Como ?
 Iniciando sempre pelo fornecedor mais próximo, geralmente o interno;
 Seguindo a cadeia dos fornecedores, até que se esgotem as características de qualidade
exigidas dos seus produtos;
 Relacione seus insumos (o que o fornecedor lhe entrega);
 Lembre-se de que você consome matérias primas, energia, informações.
 Após, liste os principais produtos. O que você fornece para o próximo sistema (cliente
interno / externo) Escolha seu produto mais importante. O critério pode ser pelo (a):
 Volume de vendas,
 Valor das vendas,
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 Margem de contribuição,
 Perspectivas estratégicas,
 Número de reclamações;
 quantidade
 Na seqüência, liste os principais clientes destes produtos. Como ?
 Iniciando sempre pelo principal cliente do produto, mesmo que seja cliente interno;
 Seguindo a cadeia dos clientes dos clientes, até que se esgotem as características de
qualidade exigidas dos seus produtos;
 Abrangendo, além dos clientes consumidores, os acionistas, a comunidade, a própria
equipe.
 A seguir, escolha as características de qualidade mais importantes do produto
considerado para o cliente escolhido (Q, C, E, A, S)
 Classifique a criticidade de cada característica, através da avaliação da
importância e do grau de satisfação do cliente em relação a cada uma delas;
 Verifique, junto ao cliente, se a sua avaliação estava correta.
 Repita o processo com outros clientes, até esgotar as características de
qualidade críticas do seu produto mais importante.
 Repita o processo com outros produtos, até esgotar as características de
qualidade críticas dos seus produtos mais importantes.
 Selecione, entre as características de qualidade mais críticas, as que você vai
manter sob controle.
 Para estas estabeleça os itens de controle (também chamados indicadores);
 Um processo (ou um negócio) é controlado medindo-se os seus resultados,
comparando-os com parâmetros pré-estabelecidos e atuando sobre as causas dos desvios.
Estas causas podem estar: nas máquinas, nos métodos, na mão-de-obra, na matéria-
prima, nos meios de medição, no meio ambiente, ou no processo anterior.

MÉTODO DE CONTROLE DE PROCESSO


Método é uma palavra de origem grega e é a soma das palavras META (além de) e
HODOS (caminho). Portanto método significa "caminho para se chegar a um ponto além do
caminho".
Como baixar os custos dos nossos produtos? Como melhorar o prazo de entrega?
Existe um caminho para atingir isso e tudo mais que é o método do Ciclo PDCA.
O Ciclo PDCA proporciona que seja realizado de forma sistemática e padronizada a
seqüência metódica de Resolução de Problemas.
Os termos no Ciclo PDCA têm o seguinte significado:

PLANEJAR (P) = é estabelecer um plano que pode ser um cronograma, um gráfico


ou um conjunto de padrões. Consiste em:
- Estabelecer metas
- Estabelecer a maneira para se atingir as metas propostas (método).

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EXECUÇÃO (D) = execução das tarefas exatamente como prevista no plano e coleta
de dados para verificação do processo. Nesta etapa é essencial o treinamento no trabalho
decorrente do planejamento.
VERIFICAÇÃO (C) = a partir dos dados coletados na execução, compara-se a meta
realizada com a planejada.
AÇÃO CORRETIVA (ACTION) = é a etapa onde é detectada desvios e se atua no
sentido de fazer correções definitivas de tal modo que problema nunca volte a ocorrer.

O Ciclo PDCA pode ser utilizado para manter ou melhorar o resultado de um


processo.

Mantendo o resultado de um processo.


Se todos os procedimentos estabelecidos forem cumpridos, teremos uma qualidade
padrão, um custo padrão, uma entrega padrão, um moral padrão e segurança padrão.

Sempre que ocorrer desvios devemos:


- Atuar no resultado para repor imediatamente o processo em funcionamento:
Queimou o motor - troca o motor.
- Atuar na causa para prevenir o reaparecimento do desvio. Queimou o motor - por
que queimou o motor ?
A S
Melhorando o resultado de C D
um processo.
Neste mundo tudo muda ROTINA
constantemente. Mudam as necessidades das
MELHORIA

pessoas, as matérias-primas, a tecnologia etc.


Para se manter competitivo devemos melhorar e A S A P
para tanto fazemos:
C D C D
- Alteração da Meta, ou seja alterar a
faixa de valores proposta pelo processo.
ROTINA
LHORIA

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A S A P
- Alterar o Método, ou seja,
alterar o procedimento padrão, de tal
forma que o novo resultado seja
atingido. A alteração do resultado é feita
através do MASP.
S = STANDART = PADRONIZADO

COMO GERENCIO A ROTINA ?

O Gerenciamento da Rotina é à base da administração da empresa.


O Gerenciamento da Rotina é centrado em:
- Padronização dos
Planejamento Carta Processos
Planos de e do
Gerenciamento Estratégico trabalho;
Diretriz Ação Anual
da Qualidade - Monitoramento dos
Política da
Qualidade
resultados destes
Itens de processos e sua
Controle comparação
Utilização com as
A Pmetas;
Ambiente Trabalho

Plena do
C D - Ação PDCA Corretiva no
Eliminação Solução de Ação
processo a partir dos
das Problemas Corretiva /
Preventiva
desvios encontrados nos
Anomalias Auditorias
resultados quando
Ganhos de comparados
Produtividade com as
metas;
Garantia da Qualidade
- Bom ambiente de
Procedimentos trabalho (D-Olho na
Qualidade); Técnicos Utilização
- Máxima A S
utilização do potencial mental das pessoas;
Padronização Plena do
- Busca contínua da perfeição (Melhoria Continua).
Procedimentos C D SDCA
Operacionais

E COMO MANTENHO À ROTINA ?


Manter a rotina é manter a obediência aos procedimentos. O procedimento nada
mais é que um tipo de normalização. Mas o que é Normalização ?

“Normalização é a atividade que estabelece, em relação a problemas existentes ou


potenciais, prescrições destinadas à utilização comum e repetitiva com vistas à obtenção do
grau ótimo de ordem em um dado contexto.”

Os Objetivos da Normalização são:


Economia Proporcionar a redução da crescente variedade de
produtos e procedimentos
Comunicação Proporcionar meios mais eficientes na troca de informação

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entre o fabricante e o cliente, melhorando a confiabilidade
das relações comerciais e de serviços
Segurança Proteger a vida humana e a saúde
Proteção do Prover a sociedade de meios eficazes para aferir a
Consumidor qualidade dos produtos
Eliminação de Evitar a existência de regulamentos conflitantes sobre
Barreiras Técnicas e produtos e serviços em diferentes países, facilitando
Comerciais assim, o intercâmbio comercial

Na prática, a Normalização está presente na fabricação dos produtos, na transferência


de tecnologia, na melhoria da qualidade de vida através de normas relativas à saúde, à
segurança, à processos e à preservação do meio ambiente.

As normas podem ser elaboradas em 4 níveis:


1- Nível internacional - normas destinadas ao uso internacional, resultantes da ativa
participação das nações com interesses comuns. Por exemplo, normas da ISO (International
Organization for Standardization) e IEC (International Eletrotechnical Comission).
2- Nível regional - Normas destinadas ao uso regional, elaboradas por um limitado
grupo de países de um mesmo continente. Por exemplo: normas da CEN (Comitê Europeu de
Normalização - Europa), COPANT (Comissão Panamericana de Normas Técnicas-
Hemisfério Americano), AMN (Associação Mercosul de Normalização - Mercado Comum do
Cone Sul).
3- Nível nacional - Normas destinadas ao uso nacional, elaboradas por consenso entre
os interessados em uma organização nacional reconhecida como autoridade no respectivo
país. Por exemplo: normas da ABNT (Brasil); AFNOR (França); DIN (Alemanha); JISC
(Japão) e BSI (Reino Unido).
4- Nível de empresa - normas destinadas ao uso em empresas, com finalidade de
reduzir custos, evitar acidentes, padronizar processos etc.
A normalização que objetiva a padronização de procedimentos, possui como ponto
central o antendimento às dimensões da qualidade.

ISO 9001/2000: No item 7.5.1 – Controle de Produção e Fornecimento de Serviço (CPFS), a organização deve:
Planejar e realizar a produção e o fornecimento do serviço sob condições controladas. Condições controladas devem
incluir:
 A disponibilidade de informações que transcrevam as características do produto
 A disponibilidade de instruções de trabalho, quando necessário
 O uso de equipamento adequado
 A disponibilidade e uso de dispositivos para monitoramento e medição
 A implementação de medição e monitoramento
 A implementação da liberação, entrega e atividades de pós-entrega

Já no item 7.5.3 – Identificação e Rastreabilidade, a norma cita que quando apropriado, a organização deve
identificar o produto por meios adequados ao longo da realização do produto.
Deve identificar a situação do produto no que se refere aos requisitos de monitoramento e medição e quando a
rastreabilidade é um requisito, a organização deve controlar e registrar a identificação única do produto.
No item 7.5.5 – Preservação do Produto, cita que a organização deve preservar a conformidade do produto
durante o processo interno e entrega no destino pretendido. Esta preservação deve incluir identificação, manuseio,
embalagem, armazenamento e proteção. A preservação também deve ser aplicada às partes constituintes dos produtos

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No item 8.3 Controle de Produto Não Conforme, cita que a organização deve assegurar que produtos que não
estejam conformes com os seus requisitos sejam identificados e controlados para evitar uso ou entrega não intencional.
Os controles e as responsabilidades e autoridades relacionadas para lidar com produtos não-conformes devem
ser definidas em um procedimento documentado.
A organização deve tratar com produtos não-conformes por uma ou mais das seguintes formas:
 Execução de ações para eliminar a NC detectada
 Autorização de uso, liberação ou aceitação sob concessão
 Execução de ação para impedir o uso pretendido ou aplicação original

O QUE É UM PROBLEMA ?
Problema é o resultado indesejável de um processo.
Repare que o único critério para a existência de um problema é o responsável pelo
processo estar ou não satisfeito com o resultado demonstrado pelo processo (Efeito).
Em nível de Japão, toma-se o princípio a idéia de que o homem tem uma natureza
boa.
As pessoas são inerentemente boas e sentem satisfação por um trabalho realizado.
Quando um problema ocorre, não existe um culpado! Existem causas que devem ser
buscadas por todas as pessoas da empresa de forma voluntária. E no Brasil ?
A questão é: Como Identificá-los Corretamente ?
Verifica-se que para termos um problema, é
preciso que se possa caracterizar a existência de
resultado do meu trabalho indesejado, do ponto de
vista do meu cliente.
Exemplos desfocados:
• o governante que anuncia ter investido X
milhões educação, não se referindo a
evolução de índices de evasão e repetência;
• o governante que anuncia a construção de X escolas, sem mencionar o número de
crianças atendidas com aqueles indicadores;
• o chefe de vendas que anuncia abertura de novos escritórios de representação, não
mencionando evolução de sua participação no mercado;
• o diretor de transportadora preocupado em comprar mais caminhões, em vez de
discutir a incapacidade de atendimento da demanda;
• o gerente de distribuidora que alega falta de espaço, sem apresentar evolução de
zeramento de estoques;
• e assim por diante....
A solução de um problema termina, numa empresa degrau, com a adoção de um novo padrão
— procediemtado (escrito) ou não.

ISO 9001/2000: No item 8.2.4 – Medição e Monitoramento do Produto, cita que a organização deve medir e
monitorar as características do produto para verificar que os resultados têm sido atendidos. Isto deve ser realizado em
estágios apropriados do processo de realização do produto, de acordo com as providências planejadas.
A evidência de conformidade com os critérios de aceitação deve ser mantida. Os registros devem indicar a(s) pessoa(s)
autorizada(s) a liberar o produto.

Claudinei Longo de Jesus 17


A liberação do produto e a entrega do serviço não devem prosseguir até que todas as providências planejadas tenham
sido satisfatoriamente concluídas, a menos que aprovado de outra maneira por uma autoridade pertinente, e, quando
aplicável, pelo cliente.

INTRODUÇÃO À SOLUÇÃO DE PROBLEMAS -


PDCA DE MELHORIA
A Solução de Problemas está ligada diretamente ao resultado não alcançado, contudo
o melhoramento somente é alcançado através da eliminação da(s) causa(s) fundamental(is).
Existem inúmeras ferramentas de identificação e análise de dados, denominadas
ferramentas da qualidade.

As principais que utilizaremos são:


. Brainstorming . SEFTI (GUT)
. Folha de Verificação . Diagrama de Pareto
. Gráfico Seqüencial . Diagrama de Causa e Efeito (Ishikawa)
. Ishikawa Seqüencial

Outro ponto fundamental é que ao utilizarmos dados estatísticos, retiramos o lado


subjetivo e pessoal dos problemas, observando e aprimorando os processos numa forma
disciplinada e objetiva. Com isso, além de reduzirmos tempo na solução de problemas
melhoramos as relações de trabalho.

Dados e Fatos è Tomada de Decisão è Ação

No entanto, para que se possa resolver


problemas é necessário primeiro saber identificá-
los. As pessoas muitas vezes acham que conhecem
seus problemas mas, sabemos que a confusão entre
causa/efeito é muito grande, provocando muitas
vezes a escolha de causas como problemas.
Então temos que, numa primeira instância,
aprender a identificar e então aprender a resolvê-
los. Normalmente os problemas são muito amplos,
pertencem à macro processos, como por exemplo
"problemas de entrega de produtos de uma
organização", dificultando a sua solução. Para
facilitar devemos encontrar temas (problemas mais
específicos), por exemplo "problemas de atraso de
produção de produtos do Tipo A" e, dentro destes aqueles temas que possam ser solucionados
ao nível de colaboradores, como por exemplo "problemas de montagem de componentes de
produtos Tipo A".

ISO 9001/2000: No item 8.5.2 – Ação Corretiva, cita que a organização deve executar ações corretivas para
eliminar as causas de não conformidades de forma a evitar a sua repetição. As ações corretivas devem ser apropriadas
aos efeitos das não-conformidades encontradas.
Um procedimento documentado deve ser estabelecido para definir os requisitos para:
 Análise crítica de NC’s, incluindo reclamações de clientes;

Claudinei Longo de Jesus 18


 Determinação das causas das NC’s;

 Avaliação das necessidades para que as AC assegurem que aquelas NC’s não ocorrerão novamente;

 Determinação e implantação de ações necessárias;

 Registros dos resultados das AC executadas;

 Análise crítica das AC corretivas executadas.

MASP – MÉTODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE


PROBLEMAS
As empresas possuem problemas que as privam de obter melhor produtividade e
qualidade de seus produtos, além de prejudicar sua posição competitiva. Nós temos a
tendência de achar que sabemos a solução destes problemas somente baseados na experiência
ou naquilo que julgarmos ser o conhecimento certo. No entanto, o verdadeiro expert é aquele
que alimenta seu conhecimento e experiência em fatos e dados e desta maneira se assegura de
usar seu conhecimento, experiência e principalmente o seu tempo na direção certa. Deixe os
fatos e dados falarem.
Para se encontrar o verdadeiro caminho para a solução dos problemas é necessário uma
atitude humilde e paciente. Precisamos reconhecer que, por mais experientes e graduados que
sejamos, o conhecimento e a experiência são finitos e imperfeitos. Este reconhecimento fará
os fatos aparecerem.

Recomendações:

1 - Comece a utilizar o método com problemas pequenos e simples, sempre


no nível de área de trabalho;
2 - Siga o método fielmente, ainda que isto possa lhe parecer inicialmente
desnecessário.
3 - Não evite o processo de OBSERVAÇÃO. Ele é importantíssimo.
4 - Na apresentação do problema dentro da empresa, mostre sempre a etapa
do método que está sendo analisada.
5 - Na fase de aprendizado não deixe de ler a coluna de observações em cada
etapa de cada processo.

PDCA FLUXO FASE OBJETIVO


1 Identificação Definir claramente o problema
Investigar as características
2 Observação
P específicas do problema
3 Análise Descobrir as Causas Fundamentais
Conceber um Plano para bloquear as
4 Plano de Ação
Causas Fundamentais

Claudinei Longo de Jesus 19


D 5 Ação Bloquear as Causas Fundamentais

6 Verificação Verificar se o bloqueio foi efetivo


C
Sim, continua.
? Bloqueio Efetivo ?
Não, voltar ao passo 2.
Prevenir contra o reaparecimento do
7 Padronização
A problema
8 Conclusão Recapitular todo o processo

FERRAMENTAS DE APOIO AO MASP


A identificação inicial do problema ocorre de um resultado indesejado observado por
qualquer indivíduo na empresa. Podemos citar como exemplos: elevado número de
reclamações de clientes, custo elevado do produto, atrasos de entrega, número elevado de
acidentes de trabalho etc.

BRAINSTORMING (Tempestade de Idéias)


Todas as técnicas gráficas são auxiliares do raciocínio. Elas focalizam a atenção do
grupo no aspecto mais importante do problema. Entretanto, é igualmente importante exercitar
o raciocínio para englobar todos os aspectos do problema ou solução deste.
O Brainstorming é utilizado para auxiliar o grupo a criar tantas sugestões/ideias
quanto possível no menor espaço de tempo.
Condições para a realização:
- O Objetivo é obter o maior número possível de sugestões /idéias num tempo pré-
determinado.
-Uma regra importante é que a atmosfera precisa ser boa. Os participantes precisam
sentir-se livres e relaxados. Logo após uma discussão entre os mesmos, não é o momento
certo para usar a técnica do brainstorming.

O Brainstorming pode ser utilizado, quando necessário, para:


- Levantar Problemas e/ou Identificar as Causas do Problema
Como utilizar o Brainstorming:
Passo 1 - O Grupo decide sobre o assunto a ser tratado (dar o nome);
Passo 2 - No curso de várias rodadas, todos os participantes do grupo pensam e
manifestam sobre quais são os problemas, como as "coisas" poderiam ser feitas ou o que
deveriam fazer.
Passo 3 - Todas as idéias/sugestões devem ser anotadas. Anote preferencialmente em
um Flip-Charp (Papelógrafo) ou Quadro Negro, para que todos os participantes poderem
visualizar.
Passo 4 - Permita que todos tenham oportunidade de expor suas idéias, pois idéias, às
vezes, inspiram outras idéias (círculo virtuoso)

Claudinei Longo de Jesus 20


Regras do Brainstorming:
Œ Não censure! Censura "MATA" a criatividade dos participantes e dificulta a
participação na fase de transmissão das idéias.
 Tente obter o maior número de sugestões. Quanto maior for o número de
sugestões dadas, maiores serão as chances em termos boas entre elas (foco na quantidade).
Ž Largue as rédeas para a imaginação. Às vezes, "idéias fantásticas", podem ser a
inspiração para uma boa ideia final.
 Envolva todo o Grupo. É bom fazer "rodadas" do grupo a fim de permitir que
todos tenham chances para contribuição.
 Registre todas as idéias/sugestões. A melhor forma é escrever todas as
idéias/sugestões numa folha grande (papelógrafo) ou num Quadro Negro. Essa visualização
gera novas idéias.
‘ Tente pensar de forma original. Novas idéias/sugestões frequentemente se
adaptam ou modificam as idéias existentes de uma maneira criativa.
’ Avaliação. Esta é a última fase, que pode ser subdividida em:
- Avaliação do conteúdo e avaliação do processo do brainstorming.

REVERSE BRAINSTORMING
Seria um brainstorming ao contrário, ou seja, um sessão onde só se procuram os
defeitos de um determinado produto, ideia ou serviço. Da mesma forma que na outra seção, é
proibida a crítica às soluções que surgem, nessa é proibida a defesa contra defeitos
apontados.
Dissecando-se livremente os defeitos de um produto ou serviço, podemos
eventualmente criar ou descobrir novas qualidades ou aperfeiçoar aquilo que julgávamos já
fosse bom. O Reverse Brainstorming objetiva fazer com que os participantes tenham uma
visão exterior daquilo que desejam aperfeiçoar, pois já se sabe que o envolvimento excessivo
com um produto, uma ideia, um serviço ou uma empresa acaba fazendo que a pessoa perca as
perspectivas. É preciso anotar todas as observações feitas, para julgá-las depois.

PRIORIZANDO ATRAVÉS DO SEFTI

A ferramenta SEFTI é um instrumento de priorização utilizado na tomada de decisão.


Ela permite priorizar as alternativas disponíveis por meio de uma análise individual de cada
uma, de acordo com os seguintes aspectos:

Segurança
Avalia o comprometimento da segurança, ou seja, o perigo que envolve o problema.

Emergência
Avalia a urgência da solução do problema

Facilidade
Avalia a facilidade de execução do problema

Tendência
Claudinei Longo de Jesus 21
Avalia a tendência de agravamento do problema

Investimento
Avalia o nível do investimento envolvido

Procedendo-se à avaliação sob esses aspectos, pode-se cobrir uma ampla faixa de
considerações que permitirão agregar maior confiabilidade ao processo de decisão.

Durante a prática da solução de problemas, a ferramenta SEFTI é bastante útil na


escolha do principal problema. Neste caso, após o brainstorming, deve-se utilizá-la para
priorizar quais os problemas devem ser atacados primeiro, sempre de acordo com a pontuação
no quadro de notas SEFTI, o que exprime sua ordem de importância.

O USO DO SEFTI
- Escrever em um quadro negro ou papelógrafo as alternativas que serão votadas,
enumerando-as.

- Pedir aos participantes para atribuir nota de 1 a 5 para cada alternativa, conforme os
seguintes critérios:

S - SEGURANÇA - O problema compromete a segurança? Quanto mais grave o


problema maior será a nota.

E - EMERGÊNCIA - A solução do problema é urgente? Maior a urgência, maior a


nota.

F - FACILIDADE - Haveria facilidade para a execução de uma solução? Se a solução


do problema for de fácil execução, a nota será alta. Caso contrário, será baixa.

T - TENDÊNCIA - Existe forte tendência ao agravamento do problema? Se for forte,


a nota será alta, senão, será baixa.

I - INVESTIMENTO - A solução deste problema envolveria grandes investimentos?


Se um grande investimento for necessário, a nota será baixa. Caso contrário, será alta.

- Cada participante deverá multiplicar as notas para cada alternativa e registrar o


produto resultante ( S x E x F x T x I ) na coluna produto.

- De posse das folhas preenchidas, o Líder do Grupo obterá a pontuação média para
cada alternativa. Basta somar os totais de cada problema e dividir pelo número de
participantes.

- Comparam-se as médias e determina-se a ordem de prioridade para as alternativas.


- Em caso de empate o grupo definirá a prioridade por consenso.

Claudinei Longo de Jesus 22


EXEMPLO DE LISTAGEM E PRIORIZAÇÃO DE PROBLEMAS

Claudinei Longo de Jesus 23


Programa Implementação LIS
de Melhorias

Nome do TIME:

Lider do Grupo:

N° DESCRIÇÃO DO P

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Claudinei Longo de Jesus 24
12
Fase 1 Identificação do Problema
Flux Tarefas Ferramentas Observações
o
1 Escolha do
Problema
Q,C,E,A,S Problema é o resultado indesejável de
um trabalho.
Brainstorming e SEFTI
2 Histórico do
Problema
Gráficos, Fotografias,
Históricos, Folha
Dados Qual é a freqüência do Problema ?
de Como Ocorre ?
Verificação. Se não tiver dados, coletá-los através
da Folha de Verificação.
3 Mostrar
Perdas Atuais
Gráfico Seqüencial O que se está perdendo ?
O que é possível ganhar ?
4 Fazer
Análise de
a Gráfico de Pareto Permite priorizar temas e estabelecer
metas numéricas viáveis. Não se
Pareto procuram causas aqui. Só
resultados indesejáveis. As Causas
são procuradas na Fase 3.

FOLHA DE VERIFICAÇÃO

Utiliza-se quando você necessitar colher dados baseados em observações amostrais


com o objetivo de definir um modelo. Este é o ponto lógico de início na maioria dos ciclos de
solução de problemas.

Definição:
As Folhas de Verificação são uma ferramenta de fácil compreensão, usada para
responder a pergunta "Com que freqüência certos eventos acontecem ?" Ela inicia o processo
transformando opiniões em fatos.

Como Fazer:
è Passo 1 - Estabelecer exatamente qual evento está sendo estudado.
è Passo 2 - Definir sobre o período durante o qual os dados serão coletados.
è Passo 3 - Construir um formulário claro e de fácil manuseio.
è Passo 4 - Coletar os dados consistente e honestamente. Certifique-se de haver
tempo para a coleta de dados.

Defeitos em Rolamentos

Claudinei Longo de Jesus 25


Defeitos Maio Total
Erros de: 6 7 8 9
Dimensão IIII I IIII IIII III IIII II 22
Forma I III III II 09
Profundidade IIII I I I 07
Peso IIII IIII IIII IIII IIII IIII IIII II IIII IIII IIII 42
Acabamento II III I I 07
Total 24 19 22 22 87
Observação:
- Certifique-se que as observações são as mais aleatórias possíveis;
- Certifique-se que o processo de amostragem é eficiente e que o pessoal envolvido
dispõem de tempo suficiente para executá-lo;
- O universo observado deve ser homogêneo. Se não, deve ser inicialmente
estratificado (grupado) e cada grupo observado individualmente.

DIAGRAMA DE PARETO

Utiliza-se quando for preciso ressaltar a importância relativa entre vários problemas
ou condições, no sentido de:
- Escolher o ponto de partida para a solução do problema;
- Avaliar o progresso de uma determinada situação;
- Identificar a causa básica de um problema.

Definição:
Entre os vários itens que concorrem para um resultado, alguns são mais relevantes,
seja pela quantidade de ocorrência do resultado, seja pelo seu valor.
O Diagrama de Pareto é um gráfico de barras que indica quais são os itens mais
importantes dentre vários.

Seu princípio é que poucos fatores são responsáveis pela maior parte dos resultados,
ou seja, poucos vitais e muitos triviais. Por exemplo: de 100 problemas de qualidade listados
é possível que a solução de uns 10 ou 15 representem uns 80 a 90% da economia potencial
total.

O Que Fornece:
Ü Indica sobre quais itens devem ser concentrados os esforços para obter o maior
efeito;
Ü Pode ser utilizado para confirmar os resultados de uma melhoria.

Como Fazer:

Claudinei Longo de Jesus 26


è Passo 1 - Coletar os dados, classificando-os pelos itens a serem analisados.
Exemplo: Número de Tipos de Defeitos de um Botão.
è Passo 2 - Definir o período de tempo que o gráfico cobrirá.
Exemplo: X horas, X dias, X semanas etc.
è Passo 3 - Contar o número de ocorrências para cada item.
Exemplo: Defeito A ocorreu "Y" vezes nos últimos 8 dias.
è Passo 4 - Desenhar eixos horizontal e vertical com escalas apropriadas.
è Passo 5 - Registrar no eixo horizontal os itens (defeitos no exemplo), por ordem
decrescente, o número de ocorrências.
è Passo 6 - Desenhar barras na vertical com altura conforme o número de
ocorrências para cada item. O efeito pode ser medido através de:
Número de ocorrências;
% de Ocorrências
$ Monetário, etc.
è Passo 7 - Identificar o Gráfico.

Diferentes Usos do Diagrama de Pareto


Para Identificar os Problemas Através do Uso de Diferentes Escalas de Medida.
Exemplo: Freqüência, Custos etc.
Atenção: Os problemas mais freqüentes nem sempre são os de maiores custos.

Para Analisar os Diferentes Grupos de Dados


Exemplo: Por Produto, Por Máquina, por Setor.
Atenção: Se não aparecerem diferenças claras, reagrupe os dados. Use sua
imaginação.

D
Claudinei Longo de Jesus 45 27
NÚMERO DE DEFEITOS

q q q

a b c 2 3 1 3 1 2

Tipo de Defeito Máquina Setor

Para Medir o Impacto de Mudanças Efetuadas no Processo


Exemplo: Comparações antes e depois.
Atenção: Você não saberá como está, se você não souber como estava antes da
mudança.

Defeitos Rolam
100 100

65% antes da 15% após a


mudança mudança

%
45
50 50 40
35
a b c d b 30
c d a

25
a = Capacitores c = Terminais Curvos
b = Soldador d = Curto-Circuito

Claudinei Longo de Jesus


20
28

15
O diagrama de Pareto pode ser utilizado em diferentes casos onde podemos ter as
seguintes formas de análise:

Pelas Características da Qualidade:


ð Qualidade: defeitos, falhas, itens devolvidos, reparos.
ð Custo: perdas, gastos, custos.
ð Entrega: escassez de estoque, negligência nos pagamentos, atrasos na distribuição.
ð Ambiente: Saúde, Acidentes de Trabalho, Rotatividade de Pessoal.
ð Segurança: acidentes, quebras, equívocos.

Pela Causa:
ð Mão-de-Obra: turno, grupo, idade, experiência, por operador, habilidade.
ð Máquina: máquina, equipamento, ferramenta, organização, modelo.
ð Material: tipo, lote, manufatura, instalações.
ð Método: condições, regulamentos, métodos, planos, instruções de trabalho.
ð Meio Ambiente: luminosidade, ruído, espaço, lay-out.
ð Meios de Medição: instrumentos, aferição, acesso, controle .

DESDOBRAMENTO DO PARETO

Desdobramento do Pareto significa dividir um problema grande em problemas


menores, priorizando os pontos mais importantes, obtendo assim , um caminho para a busca
da origem do problema.
O desdobramento deve ser conduzido de forma participativa, visando obter uma visão
geral do problema
Observações:
Use o bom senso! Eventos freqüentes ou de maior custo não são sempre os mais
importantes. Exemplo: Dois acidentes fatais requerem mais atenção que 100 cortes no dedo.
Vamos a um exemplo prático. Em uma determinada fábrica na área de produção
existe atualmente perdas levantadas em 170 Toneladas/Dia. Podemos questionar quais são as
causas que geram as perdas que ocorrem na produção, e a partir de cada uma, questionar
outras causas e assim por diante.

Observe os gráficos a seguir:

Claudinei Longo de Jesus 29


PERDAS
POR
PARADAS
PERDAS
POR
PARADAS
NÃO
PROGR.
A B C
PERDAS A = Não Programada A B C
DE B= Programada
PRODUÇÃO C = Outros A= Mecânico
B = Elétrico
C = Eletrônico

A B C PERDAS
DE
A = Paradas
PRODUÇÃO PERDAS
B = Ritmo DE RITMO DE
C = Qualidade
FORNO
A B C
A = Forno A B C
B = Material A = Queimadores
C = Outros B = Abóbada
C = Carepa

GRÁFICO SEQUENCIAL

É um gráfico de linha usado para acompanhar um dado quantitativo durante


determinado período de tempo (cronologicamente).
Muito usado em jornais e revistas para indicadores econômicos.
Como Elaborar
1 - Eixo dos X (horizontal) indica o tempo. Ex.: dia do mês, meses do ano, trimestre
do ano , etc.

SET OUT NOV DEZ JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET

[__________________][_____________________________________]
2005 2006

2 - Eixo dos Y (vertical): é o dado quantitativo que está em estudo. Ex.: gastos em
material administrativo, quantidade produzida por semana.

Q 30 29
U 25
A 22
N 20 20
18
T 16 16
15
I 13
D 10 11
A
D 5
E 0
JAN FEV M AR ABR M AI JUN JUL AGO
M ESES

3 - Dados: são as informações que coletamos na forma de par x, y desenhados no


gráfico.

Claudinei Longo de Jesus 30


4 - Identificação: título, data, fonte de dados, autor e legenda se necessário.
Por exemplo: podemos analisar o desempenho de um processo através do Gráfico
Seqüencial.

Tendência Ciclo

Deslocamento Estabilidade

EXERCÍCIO 1

Em uma fábrica de parafusos que está implantando um Processo de Qualidade, tem


surgido alguns problemas na área de produção.
Foram feitos alguns levantamentos e se chegou ao seguinte:
O problema tem sido o alto índice de refugos de parafusos (135.000 nos últimos 3
meses), das porcas (150.000 nos últimos 10 meses) e das arruelas (9.100 nos últimos 7 dias).
Como não podemos atacar todos o problemas ao mesmo tempo e considerando que o
custo de fabricação é o mesmo para todos os itens, precisamos organizar os dados e definir
qual dos problemas atacaremos primeiro.
Base: 30 dias

Claudinei Longo de Jesus 31


EXERCÍCIO 2

Construa um Diagrama de Pareto usando os seguintes dados sobre defeitos, coletados


a partir de dados de inspeção em produtos acabados:

DEFEITOS PRODUTO “X”

DIA RISCOS REBARBA BOLHAS MARCAS FINO TOTAL


1 2 7 8 0 4
2 0 6 7 0 2
3 6 7 9 2 2
4 3 3 8 1 1
5 3 8 8 0 1
TOTAL

Some os defeitos, por tipo, para o período de 5 dias.

Construa o Gráfico de Pareto.

Claudinei Longo de Jesus 32


ISHIKAWA SEQUENCIAL

Gráfico que demonstra todas as etapas de um processo em ordem cronológica.

1 3 5
Toca Vou ao Pego o
Despertador Banheiro Ônibus

Chegar
ao
Trabalh
o
Tomo Chego
Levanto
Café
Café ao Serviç
Serviço

2 4 6

EXERCÍCIO 1- Monte um Ishikawa Sequencial de um processo da


empresa:

Claudinei Longo de Jesus 33


Claudinei Longo de Jesus 34
Fase 2 Observação
Fluxo Tarefas Ferramentas Observações
1 Descoberta das
características do
- Folha de Verificação
- Análise de Pareto
Observe o problema sob vários
pontos de vista (estratificação)
problema através - Estratificação
de coleta de - 5W1H Tempo: Os resultados são diferentes
dados - Fluxograma ou Ishikawa de manhã, à tarde, à noite, às
Seqüencial segundas-feiras etc ?

Local: Os resultados são diferentes


em partes diferentes de uma peça
(defeito no topo, na base, na
periferia)? Em locais diferentes
(acidentes em esquinas, no meio da
rua, calçadas ?)

Tipo: Os resultados são diferentes


dependendo do produto, matéria-
prima, do material usado ?

Sintoma: Os resultados são


diferentes se os defeitos são
cavidades ou porosidade? O
absenteísmo é por falta ou licença
médica. A parada é por queima de
um motor ou falha mecânica?

5W1H - Faça as perguntas: o que,


quem, quando, onde, porque e como
para coletar os dados.

Construa vários tipos de gráficos de


pareto conforme o grupo definir na
estratificação.
2 Descoberta das
características do
Análise no local da Devem ser feitas no local da
ocorrência do problema ocorrência, para coleta de
problema através pelas pessoas envolvidas na informações suplementares que não
da observação no investigação. podem ser obtidas na forma de dados
local. numéricos.

Fase 3 Análise
Claudinei Longo de Jesus 35
Fluxo Tarefas Ferramentas Observações
1 Definição
Causas
das - Brainstorming e Diagrama Envolva todas as pessoas na
de Causa e Efeito Identificação das Causas.
Influentes - 5 Porquês Diagrama de Causa e Efeito: Anote o
- 5W 2H maior número possível de causas.

2 Escolha
Causas
das
Mais
- Identificação no Diagrama Causas Mais Prováveis. As Causas
de Causa e Efeito assinaladas na tarefa anterior tem que
Prováveis - 5 Porquês ser reduzidas por eliminação das
(Hipóteses). - 5W 2H Causas Menos Prováveis baseadas
nos dados levantados no processo de
observação. Aproveite também as
sugestões baseadas nas experiência
do grupo e dos superiores
hierárquicos. Priorize as causas mais
prováveis.

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO (5 PORQUÊS)

O diagrama de causa e efeito, também conhecido como DIAGRAMA DE


ISHIKAWA ou DIAGRAMA DE ESPINHA DE PEIXE, foi elaborado para representar,
graficamente, o relacionamento entre algum "efeito" e todas as "causas" possíveis, que o
influenciam.

Esta ferramenta foi desenvolvida inicialmente, em l943 por Kaoru Ishikawa da


Universidade de Tóquio. Ele a utilizou para explicar a um grupo de engenheiros da Kawasaki
Steel Works como vários fatores podem ser ordenados e relacionados.
Em 1962, J. M. Juran no QC Handbook "batizou" este diagrama como sendo
diagrama de Ishikawa .

Este diagrama é utilizado, a fim de ilustrar, claramente, as várias causas que afetam o
processo, pela ordenação e relação das mesmas. As principais causas podem ser agrupados
em seis categorias básicas, conhecidas como 6M: MÉTODO, MÃO-DE-OBRA,
MAQUINA, MATÉRIA-PRIMA, MEIOS DE MEDIÇÃO E MEIO AMBIENTE.

Como Preparar o Diagrama:


1- Escreva, à direita o que você procura solucionar: o problema (Efeito indesejável)

EFEITO

2 - Empregue uma sessão de Brainstorming, para gerar idéias sobre as possíveis


causas que geram este efeito indesejável (o problema).

3 - Escreva, à esquerda, as 6 grandes causas e no início da espinha principal o Problema

Claudinei Longo de Jesus 36


Método Mão-de-Obra Meios Medição

EFEITO

Matéria Prima Máquina Meio Ambiente


(6M)

4 - Identificar as principais categorias das causas já listadas (brainstorming).

5 - Categorize as causas potenciais e transfira-as para o diagrama.

Método Mão de Obra


Método Mão de Obra

Meios Medição

QUALIDADE
EFEITO

Meio Ambiente

Matéria
MatériaPrima
Prima Maquinário
Máquina

Observação:

- Se as idéias surgem muito lentamente, use as categorias principais das causas como
catalisadores. Exemplo: Em matéria prima o que causa o problema ....?
- Utilize o mínimo de palavras possíveis;
- Certifique-se da concordância geral quanto à definição do problema.

Exemplo de Configuração do Diagrama de Causa e Efeito

Claudinei Longo de Jesus 37


Mat. Prima Método Mão-de-Obra

Cera Pressão
Espessa Alta Vazão Corrosão
Alta
e Menor
Vida Útil
Bico da Porta
Entupido

Umidade

Máquina Medição Meio Ambien.

Fase 4 Plano de Ação


Fluxo Tarefas Ferramentas Observações
1 Elaboração
Estratégia
da - Discussão com o grupo.
de - 5W E 2H
Certifique-se que as ações serão
tomadas sobre as Causas
Ação. Fundamentais e não sobre seus
Efeitos.
Certifique-se que as ações propostas
não produzam efeitos colaterais. Se
ocorrerem, adote ações contra eles.
Proponha diferentes soluções,
analise a eficácia e custo de cada
uma, escolha a melhor.
2 Elaboração do
Plano de Ação
- Discussão com o grupo.
- 5W E 2H
Defina O QUÊ será feito;

para o Bloqueio da Defina QUANDO será feito;


causa(s)
fundamental(is) Defina ONDE será feito,

Detalhe COMO será feito,

Defina QUEM fará;

Fase 5 Ação
Fluxo Tarefas Ferramentas Observações
Claudinei Longo de Jesus 38
1 Treinamento. Divulgação do Plano a todos.
Reuniões Participativas.
Certifique-se de quais ações
necessitam da ativa cooperação
de todos. Dê especial atenção a
estas ações.
Apresente claramente as tarefas
e a razão delas.
Certifique-se de que todos
entendem e concordam com as
medidas.
2 Execução
Ação.
da Plano de Ação Todas as ações e resultados
bons ou ruins devem ser
registrados com a data em que
foram tomados.

EXERCÍCIO 2

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

1) Marque três alternativas, entre as seguintes, que se apliquem no Diagrama


de Causa e Efeito

a) O Diagrama será preparado melhor em uma folha grande de papel, a vista


de todas as pessoas presentes à reunião.

b) Há muitos efeitos, mas apenas uma causa.

c) Algumas vezes o Diagrama de Causa e Efeito é chamado de Diagrama de


Espinha de Peixe devido a sua aparência.

d) Os Diagramas de Causa e Efeito dão solução aos problemas.

e) Os Diagrama de Causa e Efeito podem ser construídos até mesmo por uma
pessoa sozinha que não saiba nada do processo.

f) Os Diagrama de Causa e Efeito podem ser usados tanto na análise de bons


quanto de maus resultados.

2) Marque qual dos seguintes itens, provavelmente, não é um efeito.

a) Manchas b) Borrões c) Riscos d) Mão de Obra e) Bolhas

3) Marque V (Verdadeiro) ou F (Falso)

( ) O Efeito deve ser uma dimensão da Qualidade.

Claudinei Longo de Jesus 39


( ) Se todos concordarem, pode-se eliminar as Causas não
potenciais
do Diagrama sem maiores investigações.

( ) Para se ter melhor resultado cada membro do Grupo deveria construir


o seu próprio Diagrama de Causa e Efeito.

( ) Quanto mais efeitos apresentados no Diagrama, melhor.

EXERCÍCIO 3

A Olaria Dois Irmãos vai ter que trabalhar novamente em 03 turnos, pois a prensa de
tijolos não dá mais conta da produção. Desde que começaram a produzir o Tijolo de 8 furos,
isto se tornou mais urgente.
O problema vem se agravando desde março deste ano. Além disso, existe muito
refugo, cerca de 20% dos tijolos. Segundo o pessoal da expedição, o problema é de tijolos
trincados.
O pessoal da prensa tem reclamado da matéria-prima que tem recebido ultimamente,
alegando que desde que o barro vem da nova mina, o tijolo sai ruim. Também alegam que o
ferramental deveria ser revisado com maior freqüência.
O Mestre de Produção tem reclamado da grande quantidade de tijolos que trincam
durante a secagem, antes de entrar no forno. Alega que o pessoal não tem prática e que o
tijolo de 8 furos, maior que os outros, é mais difícil de manusear.
Nada indica que o refugo tende a cair.
O Assistente Técnico está estudando o problema e disse que as trincas são de sentidos
diversos.
O Gerente de Produção deu um ultimato ao Mestre, para que lhe diga onde está o
problema. O Mestre alega que o problema se agravou depois que as vendas aumentaram em
março e que o forno não está mais dando conta. Além disso, também alegou que a lenha não
está vindo seca como devia e que isto atrapalha.

MASP DO EXERCÍCIO 3
Fase 1 - Identificação do Problema:
Do ponto de vista do Gerente:_____________________________________________

Claudinei Longo de Jesus 40


Do ponto de vista do Mestre:_____________________________________________

Fase 2 - Observação:

O que ocorre: _________________________________________________________

Quando ocorre: ________________________________________________________

Onde ocorre: __________________________________________________________

Como ocorre: _________________________________________________________

Quem é responsável: ___________________________________________________

Porque ocorre: ________________________________________________________

Fase 3 - Análise

Método Mão-de-Obra Meios Medição (6M)

EFEITO
Qualidade
Custo
Entrega
Moral
Segurança
Matéria Prima Máquina Meio Ambiente

Fase 4: Plano de Ação

O QUE QUANDO QUEM ONDE COMO PORQUE

Claudinei Longo de Jesus 41


Acrescente-se a pergunta: QUANTO CUSTA? = HOW MUCH? Que é o
segundo “H”.

Fase 6 Verificação
Fluxo Tarefas Ferramentas Observações

Claudinei Longo de Jesus 42


1 Comparação
dos Resultados
Pareto Deve-se utilizar os dados
coletados antes e após a ação
do bloqueio para verificar a
efetividade da ação e o grau de
redução do resultado
indesejável.
Os formatos dos Pareto usados
na comparação, devem ser os
mesmos antes e depois da ação.
2 Verificação da Gráfico Seqüencial
Continuidade
Quando o resultado da ação não
é tão satisfatório quanto o
ou Não do esperado, certifique-se de que
Problema. todas as ações planejadas foram
implementadas conforme o
plano.
Quando os efeitos indesejáveis
continuam a ocorrer, mesmo
depois de executada a ação de
bloqueio, significa que a
solução apresentada foi falha.
3 Bloqueio
efetivo ?
foi Pergunte: A Causa
Fundamental foi efetivamente
Utilize as informações
levantadas nas tarefas
encontrada e bloqueada ? anteriores para a decisão.
Se não, volte ao Fluxo 02. Se a solução foi Falha, retornar
Se Sim, continue. à FASE 02 (Observação).

Fase 7 Padronização
Flux Tarefas Ferramentas Observações
o

Claudinei Longo de Jesus 43


1 Elaboração ou
Alteração do
Estabeleça o novo padrão
operacional (Instrução de
Estabelecer no procedimento
operacional O QUE, QUEM,
Padrão. Trabalho) ou reveja o antigo. QUANDO, ONDE e COMO.
Incorpore, sempre que Verifique se as instruções e
possível, um mecanismo a procedimentos implantados na
prova de erros. FASE 5 devam sofrer
alterações antes de serem
padronizadas.
Use a criatividade para garantir
o não reaparecimento dos
problemas.
2 Comunicação Reuniões e Palestras
Manuais de Treinamento
Evite confusões: estabeleça a
data de início da nova
Treinamento no Trabalho sistemática.

3 Educação e
Treinamento
Reuniões e Palestras
Manuais de Treinamento
Garanta que os novos padrões
ou as alterações existentes
Treinamento no Trabalho sejam transmitidas a todos os
envolvidos.
Não fique apenas na
comunicação por meio de
documento.
É preciso expor a razão da
mudança e apresentar com
clareza os aspectos importantes
e o que mudou.
4 Acompanha-
mento da
Sistema de Verificação do Evite que um problema
cumprimento do Padrão. resolvido reapareça devido à
Utilização do C do PDCA. degeneração no cumprimento
Padrão dos padrões.
Estabeleça um sistema de
verificação periódico.

Fase 8 Conclusão
Fluxo Tarefas Ferramentas Observações

Claudinei Longo de Jesus 44


1 Relação
Problemas
dos Folha de Priorização Buscar a perfeição por um
tempo muito longo, pode ser
Remanescentes improdutivo.
Relacione o que e quando não
foi realizado.
Mostre também os resultados
acima do esperado, pois são
indicadores importantes
2 Planejamento Aplicação do MASP nos
do Ataque aos problemas anteriormente
Se houver problemas ligados à
própria forma que a solução de
Problemas priorizados. problemas foi tratada, isto pode
Remanescentes se transformar em tema.
3 Reflexão Reflexão cuidadosa sobre as Analise as etapas executadas do
próprias atividades da MASP nos aspectos:
Solução de Problemas. 1 - Cronograma - Houve atrasos
significativos ou prazos
folgados demais? Quais as
causas?
2 - Elaboração do Diagrama de
Causa e Efeito - Foi
superficial? Isto dará uma
maturidade do grupo. Quanto
mais completo o diagrama,
mais habilidoso o grupo.
3 - Houve participação de
todos? As reuniões foram
produtivas? O que melhorar?
4 - As reuniões ocorreram sem
problemas
5 - A distribuição de tarefas foi
bem realizada.
6 - O Grupo ganhou
conhecimentos?
7 - O Grupo melhorou a técnica
de Solução de Problemas?

Claudinei Longo de Jesus 45


Claudinei Longo de Jesus 46
PIM
Programa de Implementação
EXEMPLO DE PROPOSTA DE PROJETO

de Melhorias

Nome do TIME :
Líder do TIME:

Este projeto está direcionado para:

1 Oportunidade de Melhoria(

2 Observação (Descreva Como Ocorreo

Claudinei Longo de Jesus 47


4.1 Plano de Ação(Descrição das Ações, R
O que fazer?

5 Documentos a serem revisados

6
Claudinei Longo de Jesus
Benefícios(Esperados com a Implantação)
48

Qualidade:
PIM
LEVANTAMENTO DE CUSTOS INVESTIMENTOS

Programa de Implementação
de Melhorias
C

1 Situação Atual (Gastos com materiais


D

Claudinei Longo de Jesus 49

2 Situação Proposta (Gastos commat


EXERCÍCIO 6
A empresa Fundição Amaral produz diversos componentes fundidos, cujo dois
principais produtos, são conexões tipo COTOVELO e derivações do tipo TÊ. Os cotovelos
são fundidos em liga especial e os tês em liga padrão.
Há três meses a produção foi aumentada com a entrada em operação de uma segunda
linha de produção denominada Linha 2. Foi necessário, então, aumentar o número de turmas,
A e B, para três turmas, A, B e C.
Com o aumento de turmas foi preciso remanejar o pessoal experiente (moldadores,
vazadores, rebarbadores, supervisor) das turmas A e B para a turma C, assim como contratar
inspetores e um novo Supervisor.

O processo produtivo consiste simplificadamente de duas linhas (Linha 1 e Linha 2)


de produção independentes, compostas por: moldagem, carga, fusão, vazamento,
desmodelagem, rebarbação, inspeção, armazenamento e expedição (ver fluxo do processo
abaixo).
A seqüência de produção inicia-se com a preparação da carga no forno, orientada pelo
Supervisor, onde o Forneiro pesa e adiciona as matérias-primas. Após a Fusão, o vazador
enche os moldes que vieram da moldagem e os transfere para a área de resfriamento e
desmoldagem. Em seguida, as peças desmoldadas vão para a área de rebarbação. As peças
prontas sofrem inspeção 100%, sendo então separadas as peças boas das defeituosas.
Os defeitos que podem aparecer são:
- trincas - porosidades - dimensionais
As peças com defeito(s) ou são sucatadas ou retornam à produção para serem
recuperadas. De qualquer forma causam um aumento indesejável de custo.

Moldagem Carga

Vazamento Fusão

Desmoldagem

Rebarbação

Inspeção Recuperação
Sim

Não Recupe-
Aprovado
rável ?
Sim Não

Armazenagem Sucatamento

Expedição

Claudinei Longo de Jesus 50


A produção vem cumprindo normalmente a programação e as vendas têm se mantido
dentro do planejado. Porém, o Diretor Financeiro reclamou junto ao Diretor-Presidente do
aumento de custos de retrabalho e sucatamento a partir da entrada da nova linha.
O Diretor-Presidente, irritado, ainda mais que a Redução de Custos era uma das
principais diretrizes do ano, telefonou para a Gerência de Produção reclamando providencias
para que os índices de refugo e retrabalhos voltem aos níveis anteriores à entrada da Linha 2.

Guia para a Solução

O que fazer O que usar Como fazer Apresentar


Estruturar Grupo Técnicas de Trabalho Escolher líder e Nada (fase de
em Grupo relator. Definir plano organização do grupo)
(tempo p/cada etapa)
de modo a atingir o
objetivo.

Definir o Texto escrito Leitura Descrição do


Problema problema

Definir o tema Dados históricos dos 6 Observação dos dados Demonstração gráfica
(Problema mais meses (tabela 1) (Gráfico seqüencial) e
específico) o tema.

Observar o Dados dos 6 dias Desdobramento dos Demonstração gráfica


problema recentes (Controle dados dos Controles (Paretos) e conclusão
Diário da Produção) Diários e consenso obtida.

Descobrir as Informações obtidas Análise das entrevistas Apresentação das


causas mais nas entrevistas para o preenchimento Causas com as causas
prováveis do Diagrama Causa e não descartadas
Efeito assinaladas

Descartar as Fatos e dados obtidos Consenso do Grupo


hipóteses até aqui
improváveis

O Gerente decidiu colher informações na sua área. Para poder analisar o que estava
ocorrendo ele solicitou um levantamento de dados das peças produzidas e das peças
defeituosas referentes aos últimos 6 meses. Esses dados constam da Tabela 1. Pediu também
dados detalhados de 6 dias, que constam dos Controles Diários de Produção.

Tabela 1

Claudinei Longo de Jesus 51


Somente Linha 1 Linha 1 + Linha 2
Mês Jan Fev Mar Abr Mai Jun
Cotovelo 22100 22200 22100 42900 43000 42800
Produção Tê 5250 5150 5200 14300 14400 14200
Total 27350 27350 27300 57200 57400 57000
Trinca 682 680 675 1410 1415 1400
Defeitos Porosidade 880 885 875 2065 2075 2060
Dimensão 340 335 342 652 660 650
Total 1902 1900 1892 4127 4150 4110

Dados coletados nos últimos seis dias.

CONTROLE DIÁRIO DA PRODUÇÃO - Segunda - Inspetor Paulo C


Defeitos
Turma Linha Peça Produção
Trinca Porosidade Dimensão Subtotal
1 Cotovelo 350 7 11 4 22
B 1 Tê 150 6 6 3 15
Subtotal 500 13 17 7 37
Turno
Diurno 2 Cotovelo 500 11 15 4 30
2 Tê 100 4 4 2 10
Subtotal 600 15 19 6 40
Total B 1100 28 36 13 77

1 Cotovelo 500 12 24 6 42
A 1 Tê 50 2 2 1 5
Subtotal 550 14 26 7 47
Turno
Noturno 2 Cotovelo 300 6 14 4 24
2 Tê 250 9 10 5 24
Subtotal 550 15 24 9 48
Total A 1100 29 50 16 95
Total Dia 2200 57 86 29 172

Claudinei Longo de Jesus 52


CONTROLE DIÁRIO DA PRODUÇÃO - Terça - Inspetor Paulo
Defeitos
Turma Linha Peça Produção
Trinca Porosidade Dimensão Subtotal
1 Cotovelo 350 7 10 4 21
A 1 Tê 150 6 5 2 13
Subtotal 500 13 15 6 34
Turno
Diurno 2 Cotovelo 500 10 14 4 28
2 Tê 100 3 3 1 7
Subtotal 600 13 17 5 35
Total A 1100 26 32 11 69

1 Cotovelo 500 11 15 5 31
C 1 Tê 50 2 2 1 5
Subtotal 550 13 17 6 36
Turno
Noturno 2 Cotovelo 300 7 8 3 18
2 Tê 250 8 9 2 19
Subtotal 550 15 17 5 37
Total C 1100 28 34 11 73
Total Dia 2200 54 66 22 142

CONTROLE DIÁRIO DA PRODUÇÃO - Quarta - Inspetor Paulo


Defeitos
Turma Linha Peça Produção
Trinca Porosidade Dimensão Subtotal
1 Cotovelo 350 8 16 4 28
B 1 Tê 150 7 6 2 15
Subtotal 500 15 22 6 43
Turno
Diurno 2 Cotovelo 500 9 24 5 38
2 Tê 100 3 4 1 8
Subtotal 600 12 28 6 46
Total B 1100 27 50 12 89

1 Cotovelo 500 10 15 6 31
C 1 Tê 50 2 2 1 5
Subtotal 550 12 17 7 36
Turno
Noturno 2 Cotovelo 300 6 9 4 19
2 Tê 250 8 9 3 20
Subtotal 550 14 18 7 39
Total C 1100 26 35 14 75
Total Dia 2200 53 85 26 164

Claudinei Longo de Jesus 53


CONTROLE DIÁRIO DA PRODUÇÃO - Quinta - Inspetor Paulo
Defeitos
Turma Linha Peça Produção
Trinca Porosidade Dimensão Subtotal
1 Cotovelo 350 6 17 5 28
B 1 Tê 150 5 6 2 13
Subtotal 500 11 23 7 41
Turno
Diurno 2 Cotovelo 500 11 23 3 37
2 Tê 100 4 4 1 9
Subtotal 600 15 27 4 46
Total B 1100 26 50 11 87

1 Cotovelo 500 11 16 5 32
A 1 Tê 50 2 2 1 5
Subtotal 550 13 18 6 37
Turno
Noturno 2 Cotovelo 300 7 7 2 16
2 Tê 250 7 9 2 18
Subtotal 550 14 16 4 34
Total A 1100 27 34 10 71
Total Dia 2200 53 84 21 158

CONTROLE DIÁRIO DA PRODUÇÃO - Sexta - Inspetor Paulo


Defeitos
Turma Linha Peça Produção
Trinca Porosidade Dimensão Subtotal
1 Cotovelo 350 8 11 4 23
C 1 Tê 150 7 5 2 14
Subtotal 500 15 16 6 37
Turno
Diurno 2 Cotovelo 500 10 15 5 30
2 Tê 100 3 4 2 9
Subtotal 600 13 19 7 39
Total C 1100 28 35 13 76

1 Cotovelo 500 10 14 6 30
A 1 Tê 50 2 2 1 5
Subtotal 550 12 16 7 35
Turno
Noturno 2 Cotovelo 300 6 9 3 18
2 Tê 250 9 9 2 20
Subtotal 550 15 18 5 38
Total A 1100 27 34 12 73
Total Dia 2200 55 69 25 149

Claudinei Longo de Jesus 54


CONTROLE DIÁRIO DA PRODUÇÃO - Sábado - Inspetor Paulo
Defeitos
Turma Linha Peça Produção
Trinca Porosidade Dimensão Subtotal
1 Cotovelo 350 7 11 5 23
C 1 Tê 150 6 5 3 14
Subtotal 500 13 16 8 37
Turno
Diurno 2 Cotovelo 500 12 15 6 33
2 Tê 100 3 3 2 8
Subtotal 600 15 18 8 41
Total C 1100 28 34 16 78

1 Cotovelo 500 11 25 5 41
B 1 Tê 50 2 2 0 4
Subtotal 550 13 27 5 45
Turno
Noturno 2 Cotovelo 300 6 15 3 24
2 Tê 250 8 9 3 20
Subtotal 550 14 24 6 44
Total B 1100 27 51 11 89
Total Dia 2200 55 85 27 167

Busca das Causas

O Gerente de Produção fez a mesma colocação a todos:


Recebi informações que houve aumento na quantidade de peças defeituosas nas linhas
de produção, mas não tenho ainda detalhes nem as causas. Vocês tem idéia do que poderia
estar causando aumento dos defeitos?

Chefe de Manutenção
Todos sabemos que a linha antiga tem produtividade mais baixa e dá muito mais
manutenção. É evidente que os defeitos provém dessa linha que está desgastada e que a
solução é o sucatamento da linha antiga e compra de uma nova, igual a que foi instalada há 3
meses.

Coordenador Técnico de Apoio à Produção


Não quero acusar ninguém, mas sabe-se que a Operação está enfrentando problemas
com o pessoal de todas as turmas gerou uma insatisfação geral causando desmotivação e, era
de se esperar um aumento do nível de defeitos em todas as turmas. Estou prevendo problemas
com o sindicato brevemente. Sugiro que o senhor faça uma reunião com o pessoal das turmas
e o sindicato para acalmar os ânimos...

Chefe de Produção
É claro que o problema está na nova linha de produção, pois a manutenção não
domina o equipamento. Se houve aumento de peças defeituosas só pode ser por causa dos
problemas de manutenção da nova linha. Parece que houve aumento de peças defeituosas
depois na entrada da Linha 2 em operação. A manutenção precisa é de um puxão de orelha.

Supervisor do Laboratório

Claudinei Longo de Jesus 55


Já cansamos de alertar a área de compras que o metal base que começou a ser
comprado o mês passado (sucata latão) está vindo com resíduos de óleo e graxa.
Talvez seja a causa de aumento de defeitos. Como sempre, o pessoal de compras
procura preço e esquece o resto. Como o senhor tem contato com o pessoal “lá de
cima” poderia dar uma força.

Técnico de Operação
Esse negócio de trabalhar no horário noturno é que está nos prejudicando. O
senhor sabia que a iluminação na área de rebarbação está péssima? Pois é. Os
operadores reclamam que a noite o trabalho está mais difícil. Acho que isso está
causando muito erro no esmerilhamento das peças e que devem estar estragando
muitas peças boas. As peças sucatadas por problemas dimensionais só podem ter
aumentado. Já falei com o inspetor da manutenção elétrica umas cinco vezes e até
agora nada. A propósito, o senhor podia pegar esta Ordem de Serviço e levar direto
para o Supervisor de Manutenção ? Assim, resolvia o problema de uma vez por todas.

Supervisor de Inspeção
O problema, como sempre, deve estar na liga para a fabricação dos cotovelos.
O senhor deve saber que esta liga é problemática e que qualquer variação na
quantidade dos elementos de liga adicionados provoca o aparecimento de bolhas e
poros. Tenho quase certeza que os Supervisores, que orientam a preparação da liga,
estão chutando o peso dos materiais carregados no forno.

Inspetor da Qualidade
O Problema deve estar localizado na área de moldagem pois, como todos
sabem, eles são os principais causadores das trincas. Após o remanejamento do
pessoal, apesar das turmas A e C estarem com Supervisores antigos e experientes
(Exceto a turma B onde foi contratado o novo Supervisor), a Moldagem da turma A
recebeu os piores moldadores. Não adianta falar com a Operação. Era bom o senhor
chamar a turma toda e dar um aperto.

Supervisor da Turma A
Eu acho que o problema é com todos os inspetores que agora deram para
descobrir “chifre em cabeça de cavalo” e estão perseguindo a turma A. Se houve
aumento de defeitos deve ser porque estão exigentes demais. Se o senhor mandar re-
inspecionar as peças aposto que os defeitos vão diminuir.

_______________________________________________________________________FIM

Claudinei Longo de Jesus 56


Por Claudinei Longo de Jesus
em 06/2007

Bibliografia de Apoio:
Controle Qualidade por Toda Empresa
Gerenciamento da Rotina
Quality Handbook

Claudinei Longo de Jesus 57