1 Cas Darégal

CAS DAREGAL
Fondée en 1887 à Milly-la-Forêt (Essonne), la société Darégal est une entreprise spécialisée dans la culture, la
transformation et la commercialisation d’herbes aromatiques culinaires, destinées à des industries, la restauration
mais également au grand public.
Fort de son succès non seulement en France mais aussi à l’international (en Amérique du Nord, Europe, Asie et
Moyen-Orient), l’entreprise est devenue le premier producteur mondial d’herbes aromatiques avec un chiffre d’affaires
de 67 millions d’euros en 2007 et un résultat net de 301 000 euros. Aujourd’hui, cette entreprise est dirigée par la 4ème
génération de la famille, autrement dit par Luc Darbonne perpétuant ainsi la tradition.

Depuis ses débuts, Darégal n’a cessé de conforter sa position de leader en conduisant des stratégies fondées sur
l’innovation et la création. Forte de ses compétences distinctives, l’entreprise doit trouver aujourd’hui encore des voies
de développement pertinentes face à une concurrence croissante.

I- Le diagnostic externe de Darégal

1) Analyse de l’industrie (PESTEL)

Grâce au modèle PESTEL, les influences environnementales qui pèsent sur le secteur des herbes aromatiques surgelées
et plus particulièrement sur l’entreprise Darégal peuvent être rassemblées en 6 catégories.

Politiques Economiques

- Analyses sanitaires indispensables dans ce secteur - Effets de la crise sur les modes de consommation et
d’alimentation ?
- Taux de croissance du secteur de l’ordre de 30%

Sociologiques Technologiques

- Phénomène de la consommation saine - Apparition de nouvelles technologies : machines plus

- succès grandissant des plats surgelés (préparation rapide) efficientes
pour une société qui vit de plus en plus vite - Production en très grandes quantités
- évolution des goûts des consommateurs - Economies d’échelle
- boom des plats cuisinés

Environnementales Légales

- effets des saisonnalités (influence des conditions
climatiques sur la qualité des herbes aromatiques)
- influence grandissante du phénomène écologique et de la
« consommation responsable »
- Normes ISO (relatives aux systèmes de gestion de la
qualité) et IFS (sur la sécurité et la conformité
réglementaire des produits)
- Importance des analyses sanitaires
- Brevets sur processus de production

2) L’offre et la demande

 L’offre se matérialise principalement par Darégal et ses concurrents directs tels que Gyma et Unifrost-
Dujardin sur le secteur.

L’offre est également déterminée par l’ensemble des coûts qui sont :

Pour Darégal Pour Gyma et Unifrost-Dujardin

coûts fixes :
- coûts de ses installations et infrastructures (usines en France Les coûts fixes et variables sont sensiblement les mêmes que
et à l’étranger) dont intégration de l’amont agricole ceux de Darégal à la seule différence que Gyma et Unifrost-
- achat brevets de fabrication Dujardin n’ont pas intégré l’amont agricole, d’où une
coûts variables : structure moins lourde.
- maintenance des machines
- personnel, main d’œuvre
 2 Cas Darégal

Pour être rentable, Darégal a donc besoin de plus de clients que ses 2 concurrents principaux.

 Quant à la demande, elle se matérialise à travers :

 Le grand public (à travers la grande distribution) : 30%
 La restauration : 20%
 Les clients industriels : 50%

Gyma et Unifrost-Dujardin ayant une structure moins lourde que Darégal, elles proposent des prix plus bas ce qui
oblige Darégal à entrer avec elles dans une guerre des prix notamment dans la grande distribution, source intarissable
de profit.

2) Attractivité du secteur (Forces de Porter)

Le modèle des 5 (+1) forces de Porter permet d’analyser la nature concurrentielle d’une industrie et en l’occurrence
celle des herbes aromatiques surgelées.

 Les nouveaux entrants. La baisse des prix engendrée par la guerre des prix entre Darégal et Gyma en
particulier est susceptible de provoquer un élargissement du marché, ce qui ouvre la porte à de nouveaux
concurrents potentiels. Cette menace est donc grandissante. Cependant, les investissements très lourds
nécessaires pour s’introduire sur le marché constituent des barrières à l’entrée.
 La menace des produits de substitution. Cette menace n’est pas particulièrement forte dans la mesure où il
n’existe pas de produits de substitution à proprement parler mis à part les épices dans une certaine mesure.
 Le pouvoir de négociation des fournisseurs. Cette menace est nulle notamment pour Darégal qui a intégré son
activité en amont mais elle est plus importante pour les 2 autres concurrents qui n’ont pas intégré l’amont
agricole (fournisseurs d’herbes aromatiques fraîchement cultivées).
 Le pouvoir de négociation des acheteurs/clients. Ce pouvoir est plutôt faible au niveau de la restauration et
des clients industriels mais il est beaucoup plus fort dans la grande distribution.
 La concurrence interne. La lutte concurrentielle est assez forte dans la mesure où les principaux acteurs du
secteur, c’est-à-dire Darégal et Unifrost-Dujardin se livrent à une guerre des prix pour attirer de plus en plus de
consommateurs. De plus, il existe une tendance aux acquisitions stratégiques dans le secteur pour augmenter
ses parts de marché.
 Le rôle de l’Etat et des pouvoirs publics. Il est fort au niveau des règlementations sanitaires très fortes qui
existent dans le secteur de l’agro-alimentaire et des produits surgelés notamment.

3) Opportunités et menaces du secteur

Opportunités
- Croissance du secteur des surgelés et de son succès
- Intégration de plus en plus de femmes dans la vie active (moins de temps pour préparer les repas et aller faire les
courses)
- Phénomène de la consommation saine avec développement du bio

Menaces
- Marché dont les évolutions sont restreintes
- Fort pouvoir des MGS (moyennes et grandes surfaces) dans la grande distribution

Conclusion sur les FCS

Face à un environnement concurrentiel, Darégal possède plusieurs facteurs clés de succès sur laquelle elle doit
concentrer son activité. Les FCS de Darégal sont donc :
- la qualité des herbes aromatiques qui bénéficient d’un traitement particulier afin de conserver leur parfum
- les économies d’échelle dont elle bénéficie à travers la production en très grandes quantités et que les
concurrents ont du mal à acquérir
- sa politique d’internationalisation qui permet de dépasser les effets de saisonnalité et de pouvoir
approvisionner ses clients tout au long de l’année
 3 Cas Darégal
- sa capacité d’innovation à travers ses investissements en recherche et développement (3% de son CA soit
l’équivalent de Danone en %) qui lui permettent de trouver de nouvelles variétés plus résistantes et plus savoureuses,
afin de gagner en productivité et de lancer de nouveaux produits.

II- Le diagnostic interne de Darégal

1) Chaîne de valeur

La chaîne de valeur va constituer un élément essentiel afin de déterminer la capacité de Darégal à générer de la valeur
pour ses clients et à obtenir un avantage concurrentiel.

Parmi les activités impliquées dans la chaîne de valeur, on distingue :

- les activités primaires : ce sont notamment ses activités de récolte, de traitement des herbes comprenant le
déchargement des herbes récoltées et le lavage et enfin ses activités de production à travers la déshydratation
des herbes dans les fours, la surgélation enfin le conditionnement (en poches ou en boîtes selon les clients) et
la logistique (stockage et transport).

- les activités de soutien  : elles comprennent quant à elles les activités qui améliorent l’efficacité ou
l’efficience des activités primaires : son procédé breveté de surgélation des herbes, sa gestion des RH à travers
la gestion familiale de Dargégal et enfin ses systèmes de contrôle qualité tout au long de la chaîne de
production.

2) Ressources et compétences

Le portefeuille de ressources que possède Darégal comprend :

ses ressources tangibles  ses ressources intangibles 

celles-ci regroupent :
- ses unités de production à travers le monde
- ses machines brevetées
- la participation de banques dans leur capital
- ses ressources humaines, autrement dit le personnel
employé pour les récoltes et pour le processus de production
Ces ressources font essentiellement référence aux brevets
détenus par Darégal concernant les procédés de surgélation,
son association avec McCormick (leader mondial des herbes
& aromates), son association avec le distributeur Picard dès
leurs débuts mais également les savoirs du PDG dans
l’ingénierie mais également l’expertise dont Darégal
bénéficie dans le domaine des plantes aromatique à travers
son histoire depuis 150 ans.

Même si ce portefeuille de ressources est important pour Darégal, c’est la manière dont elle les utilise et les déploie à
travers ses compétences qui importe au moins tout autant. Effectivement, pour exploiter le potentiel fort dont cette
entreprise bénéficie, de nombreux personnels qualifiés sont recrutés tels que des chercheurs pour entretenir leur
capacité d’innovation. De plus, Darégal manifeste sa volonté à ce que l’entreprise reste dans la famille à travers une
charte de famille et une véritable stratégie sur le sujet (désintéressement de certains héritiers, volonté d’asseoir le fils de
Luc Darbonne comme le successeur à Darégal etc.). Et enfin, Darégal mène de nombreuses analyses sur ses produits
afin de garantir un état de qualité irréprochable. Toutes ces compétences sont donc indispensables pour obtenir un
avantage concurrentiel et pour devancer la concurrence.

3) Forces et faiblesses de Darégal

Forces
- bonne communication et circulation d’informations au sein de la famille mais aussi avec les associés et collaborateurs
étrangers à la famille
- politique d’internationalisation de sa production afin de lisser les effets de la saisonnalité sur la culture des herbes
- maintien du secret de ses procédés de production à travers des brevets

Faiblesses
- endettement important par des charges fixes très lourdes (infrastructures)
- faiblesse de sa politique marketing dans la mesure où la marque est très peu connue
 4 Cas Darégal
Conclusion sur les capacités stratégiques
Darégal est donc une société familiale extrêmement bien gérée par son PDG Luc Darbonne qui a su allier la force du
patrimoine familial accumulé depuis 150 ans avec une capacité stratégique à innover pour faire face aux évolutions des
goûts des consommateurs et du contexte économique. Darégal a su transformer sa principale faiblesse, c’est-à-dire sa
dépendance vis-à-vis des conditions climatiques, en une force à travers sa politique d’internationalisation, ce qui lui a
permis de rester en position de leader sur le marché des plantes aromatiques surgelées. De plus, elle bâtit tout son
succès sur la qualité de ses herbes aromatiques par de multiples analyses de contrôle tout au long de sa chaîne de
production. Des efforts restent à fournir au niveau de sa politique de communication sur un marché peu médiatique et
reconnu.

III- Les recommandations pour son avenir

Suite au diagnostic stratégique présenté précédemment, il convient à Darégal d’opter pour un plan d’action pertinent
pour défendre le positionnement concurrentiel de l’entreprise et assurer son développement.

Mes recommandations porteraient essentiellement sur :

- une politique de diversification
Darégal est très bien placée sur le marché des herbes aromatiques mais surtout elle possède déjà de nombreuses
infrastructures. Elle doit utiliser cet avantage concurrentiel pour diversifier sa production et augmenter son nombre de
parts de marché.
- une stratégie de développement à l’international
Avec des infrastructures également à l’étranger, Darégal doit profiter de sa situation stratégique pour cibler de
nouveaux consommateurs, notamment sur le marché américain où les perspectives d’avenir et d’évolution sont
nombreuses.
- une stratégie de développement de l’image de marque
Le marché des herbes aromatiques surgelées est un peu un « créneau confidentiel » où Gyma a été le premier à créer un
effet médiatique du secteur. Afin d’augmenter ses parts de marché et de toucher plus de clients, Darégal se doit de
développer son image de marque surtout dans un contexte d’internationalisation de sa production et de sa
commercialisation.
- une politique d’assainissement de la structure financière
D’après les comptes de bilans de l’entreprise, on peut constater que son taux d’endettement est approximativement de
72% (total des dettes/ total des actifs de l’entreprise), autrement dit Darégal est fortement endettée. Celle-ci doit donc
assainir sa structure financière afin d’augmenter sa rentabilité.