Année universitaire : 2009/2

Introduction
I. Les niveaux de l'analyse concurrentielle
1.Le cycle de vie du produit
2.Le métier de l'entreprise
3.Le portefeuille d'activité
II. Les sources de l'avantage compétitif
1.Liées à la dimension de l'entreprise
2.Liées aux ressources de l'entreprise
III. Les modèles de l'analyse
concurrentielle
1.BCG
2.ADL
3.McKinsey
4.Michael Porter
Conclusion
 Analyse
concurrentielle

Position
concurrentielle
 Maturité
Croissance

Lancement Déclin
…
…

…
.
 Maturité
Croissance

Lancement Déclin

…
…

…
.
 2 . Métier de
l’entreprise

L’ensemble des compétences distinctives que

possède une entreprise et qui lui confère des
avantages concurrentiels.
 3 . Portefeuille
d’activité: 

Rassemblement d’activités complémentaires permettant de

garantir la rentabilité et la sécurité de l’entreprise. On y parvient
en associant des produits situés sur différents marchés à
plusieurs phases de leur cycle de vie.
Ceci permet :
De compenser les risques inhérents à chaque produit
D’équilibrer la trésorerie
De préparer l’avenir.
es sources de l'avantage compétitif
 Liées à la
dimension
de
l'entreprise
 Liées aux
ressources
de
l’entreprise
 Liées à la
dimension
de
l'entreprise
Exemple : Les économies d’échelle
Niveau de 2000 4000 5000
production
Coût variable
Coût 16000 32000 39000
Coût fixe 16000 16000 16000
Coût total global 32000 48000 55000

Coût unitaire 16 12 11
Coût fixe unitaire 8 4 3,2
 Liées à la
dimension
de
l'entreprise
 Liées à la
dimension
de
l'entreprise
 Liées aux
ressources de
l’entreprise
III. Les modèles de l'analyse concurrentielle
La matrice BCG (Boston Consulting Group )
croise le taux de croissance d’un domaine
d’activité d’une entreprise avec sa part de
marché relative (c.à.d. sa part de marché par
rapport au concurrent principal)
Taux de croissance
du marché
Vedettes Dilemme
Forte

Vaches à lait Poids morts

Faible

Part de marché
relative
Forte Faible
 Maintenir la
position

Rentabiliser la
situation

Renouveler ou
abandonner

Vendre ou
abandonner
 Exemple : Supposons une entreprise spécialisée dans la
fabrication et la commercialisation des appareils audio-vidéo ;
elle distingue 5 segments d'activité :
Les téléviseurs LCD Les téléviseurs cathodiques
Les enregistreurs vidéo à disque dur Les radios
Les lecteurs DVD

20%
Taux de croissance
du marché

10%

0% Part de marché
relative
10 5 1 0,5
modèle proposé par Arthur Doo Little combine deux critère
position concurrentielle (sur son domaine d'activité )
maturité du métier (le cycle de vie du produit)
 Représentation graphique du modèle d'Arthur D. Little

Position concurrentielle

Dominante
Développem
ent naturel

Forte

Développem
Favorable ent sélectif

Réorientati
Défavorable
on

Abando
Marginale
n
La maturité
t
men n ce rité lin du métier
ce ss a u c
Lan o i a t Dé
Cr M
Le modèle D'Arthur Doo Little
La matrice de McKinsey permet d’analyser les
domaines d’activités stratégique de l’entreprise
par rapport à deux dimensions :
L’attractivité du marché
La position concurrentielle
 Le modèle de McKinsey

L’attractivité du marché
La taille du marché,
Le taux de croissance du marché,
L’intensité de la concurrence,
Les barrières tarifaires
…etc.
La position concurrentielle
La part du marché
L’image de marque des produits,
La fidélité de la clientèle,
La capacité de production
…etc.
 Exemple d’évaluation de la position concurrentielle

Coefficient Faible Moyen Fort Note

en %
0 1 2 3 4 5

Part du marché 30  1.2

Image de marque 25  1.25

Fidélité de la 25  0.75
clientèle
Capacité de 15  0.3
production
Niveau de service 5  0.1

100 3.6
 Le modèle de McKinsey

Position concurrentielle

Forte Moyenn Faible

e 0
5

Fort Investir/Croit
re
Attrait
du 27%
marché Moye Statu quo
n
Exploiter/
Abandonner
Faible
0
 Nouveaux
Entrants
Menace de
nouveaux entrants
Concurren
ts du
Pouvoir de négociation
Pouvoir de négociation secteur des clients
des fournisseurs
Fourniss
Clients
eurs
Rivalité
entre les
firmes
existantes
Menace des produits ou
services substituables

Substituts
 MarjaneNouveaux
entrants
Menace
Le pouvoir de moyenne
négociation
des Concurrents
fournisseurs Menace forte
Pouvoir Grandes surfaces : Pouvoir de
moyen : Métro, Label vie,
négociation
Grandes Aswak Assalam…
Commerce des clients
enseignes :
traditionnel : Pouvoir fort
 Exemple : Coca
détaillants, le grand public
cola
Pouvoir faible grossistes...
:
Boucher
Produits de
substitution
Menace faible
Achat sur le net
 Jean-Pierre Détrie, « Strategor», 4ème édition, Dunod,
Paris, 2005.

 Michael PORTER « Choix stratégiques et concurrence »

Techniques d’analyse des secteurs et de la concurrence
dans l’industrie . Edition ECONOMICA, 1999

 Tgrul Atamer, Roland Calori, «  Diagnostic et décisions

stratégiques », Dunod, Collection Gestion Sup 528 pages,
2e édition, 2003

 http://www.marketing-strategique.com/Analyse-concurrentielle-Porter.htm
 http://www.marketing-strategique.com/Matrice-BCG.htm
 www.12manage.com/methods_adl_matrix_fr.html