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INTRODUCTION AUX

SCIENCES DE GESTION
Filière : Droit Tronc Commun

Semestre : S1

Module : Introduction aux sciences économiques et de gestion

Matière : Introduction aux sciences de gestion

Par : Professeur Ait MAHFOUD

Année universitaire 2010/2011

Ali EL KADIRI BOUTCHICH 21 décembre 2010


Partie 1 : Généralités et concepts clés

Introduction générale
A- Définition et concepts des sciences de gestion

1- Définition
Les processus de gestion sont un ensemble, d’une part un
ensemble d’activités ordonnées dans le temps qui portent sur le choix
des objectifs, la détermination et l’agencement des moyens
permettant de les atteindre, et d’autre part la mise en place de
l’instrument d’évaluation des résultats obtenus.
2- Composantes des sciences de gestion
 Gestion des postes :
o Gestion des vents
o Gestion du personnel
o Gestion de la production
o Gestion des approvisionnements
o Gestion financière et comptable
o Gestion des stocks…etc.
 Gestion des moyens
o Gestion des ressources humaines
o Gestion des compétences
o Gestion des savoirs
o Gestion des immobilisations
o Gestion des ateliers
o Gestion des finances
o Gestion de la qualité
 Gestion des finalités
o Gestion des objectifs (court terme, long et moyen terme)
o Gestion des stratégies
o Gestion des plans
o Gestion du temps (time management)
o Gestion des priorités

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o Gestion des contraintes
 Gestion des opportunités
o Gestion de projets
o Gestion des investissements
o Gestion du portefeuille (actions et obligations ou gestion
spéculative)
o Gestion des marchés (contrats publics et privés)
o Gestion des alliances ou des relations (partenariats,
filiales, ententes)
 Gestion des situations
o Gestion au quotidien ou normale
o Gestion des crises
o Gestion des situations de risques et d’incertitudes
o Gestion des conflits
o Gestion des aléas (imprévisible)
o Gestion des contraintes

B- Relation entre Droit et Gestion

Objectif de la gestion : Optimisation des ressources de façon à réduire


les coûts et à maximiser les intérêts des parties prenantes.
Objectif du Droit : Permettre le contrôle administratif (système de
sanction) et la protection des intérêts individuels et collectifs (Droit et
obligations)
Le Droit regroupe la gestion dans divers domaines
 Le Droit des affaires : est un des points de conjonction entre Droit et
gestion.
Raison : protéger les cocontractants.
 Le Droit comptable : impose à l’Etat d’harmoniser les écritures
comptables des entreprises (gestion comptable) en leur traçant un
cadre juridique appelé « Plan Comptable ».
Raison : contrôle fiscal (TVA, IS, IR…etc.)
 Au niveau de la constitution des entreprises (un autre domaine de la
gestion), on trouve l’intrusion d’un Droit des sociétés qui prévoit
diverses voies de constituer une société (SA, SARL, SCS…etc.).

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 Au niveau de la gestion des ressources humaine (GRH), intervient un
certain Droit du travail, pour imposer des règles de recrutement de
rémunération (SMIG), de licenciement (indemnités), de mobilité de
retraite, de temps de travail, d’âge du travail.
 Au niveau de la phase active (gestion de la production), le Droit social,
le Droit écologique et le Droit des assurances imposent des règles
d’hygiène, des règles de protection de l’environnement, des règles de
sécurité, des règles de prévention contre les risques.
 Au niveau de la gestion des approvisionnements et des débouchés,
intervient un certain type de Droit tel que : Droit commercial et Droit
de la concurrence.
Conclusion : Jusqu’ici le Droit constitue une contrainte à la gestion : le
juriste rétrécit la marge de manœuvre du gestionnaire.
Conséquence : Il est important pour un gestionnaire de savoir les limites
de son domaine d’action pour ne pas être sanctionné par le juriste, et
pour ce dernier il est évident d ne pas dépasser ses limites pour éviter les
abus de pouvoir.
Presque toutes les grandes entreprises et la plupart des moyennes
entreprises, disposent d’une direction juridique au sein de leur
organigramme structurel (Direction des Affaires Juridiques, Cellule des
Contentieux, Direction des Conflits).
 Au niveau de la gestion des innovations, le Droit de la propriété
intellectuelle et industrielle, la législation des brevets et licences de
Droit des marques.
Raison : Protection contre les risques d’imitation de contrefaçon et de
copiage.
Dans ce dernier cas le Droit se trouve au service de la gestion.
Conséquence : Ne peut-on pas dire que le législateur exerce de la gestion
dans la mesure où il rétrécit les marges de manœuvres du gestionnaire ?
Au niveau terminologique, l’Etat (exécutant du Droit) n’est qu’un acteur
de gestion, dans la mesure où on l’appelle Administration Publique.

La notion d’administration  l’une des formes de gestion

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C- Définition de concept d’entreprise

1- Synonymes
La notion d’entreprise a plusieurs autres appellations :
 Firme : entreprise
 Société : plusieurs entreprises
 Compagnie : associant des personnes gérant l’entreprise
 Etablissement : unité géographique de production
 Groupe : société mère et filiales
 Succursale : établissement appartenant à un groupe avec des
caractéristiques communes mais jouissant d’une autonomie de
gestion
 Comptoir : établissement commercial
 Conglomérat : groupe à activités différentes séparées ou non
liées
 Holding : groupe financier ayant des participations dans
diverses entreprises
 Cartel : entente qui laisse subsister les entreprises ex : OPEP
 Consortium : groupement d’entreprises
 Omnium : société qui détient un certain monopole ex : Groupe
ONA
2- Concept d’entreprise
Deux grandes difficultés s’opposent à une définition universelle de la
notion d’entreprise :
 Diversité des positions ou points de vue
 Diversité des entreprises
a) Diversité des points de vue
Une entreprise est une boite noire qui peut offrir plusieurs visages
(facettes, points de vue) :
 Pour l’économiste : un lieu de production de biens et
services, d’investissement, de création de valeur ajoutée, de
progrès.
 Pour l’actionnaire : une opportunité de profits, de
fructification de l’épargne, un lieu d’entreprenariat et
d’épanouissement personnel (classe sociale supérieure).

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 Pour le sociologue : un lieu d’entretien de relations (de
pouvoir, d’affection, de communication, d’affiliation…etc.)
de rapport de force entre classes sociales…
 Pour le juriste : un carrefour de contrats et donc de divers
types de Droit.
o Un Droit social (contrat avec le personnel)
o Un droit des sociétés (contrat avec actionnaires)
o Un droit des assurances (contrat avec compagnies
d’assurance)
o Un Droit bancaire (contrat avec banques)
o Etc.
 Pour le politicien : une puissance économique qui tente
d’affecter l’ordre politique (monopole et abus de positions
dominantes, lois anti trust), financement des compagnes
électorales en échange d’avantage économique, groupe de
pression et d’intérêt ou lobbies moyen d’influences externe.
 Pour l’Etat : un contribuable payant des impôts et taxes, une
source de progrès, un lieu de paix sociale mais parfois de
tensions sociales (grèves, manifestations…).
 Pour le philosophe : un lieu d’exploitation de l’homme par
l’homme (thèse marxiste par exemple…etc.).
b) Diversité de l’univers des entreprises
o Grande / petite entreprise
o Entreprise publique / entreprise privée
o Entreprise agricole / entreprise industrielle
o Entreprise individuelle / entreprise sociétaire…etc.
 Conséquence : Caractère unique de chaque entreprise.
 Résultat : Pas de définition universelle, seule une définition
satisfaisante.
Exemple : Vision d’économistes :
Une entreprise est une unité de production qui combine des facteurs
de productions en vue de produire un bien ou d’offrir un service
destiné à satisfaire une demande solvable exprimée sur un marché.

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D- Importance économique et sociale des entreprises

Les entreprises jouent des rôles essentiels à divers niveaux :


économique, social, national, international…etc.
Plusieurs faits le prouvent :
1. La santé d’une économie est mesurée par celle de ses entreprises
(miroir). Pour voir la santé d’une économie on se réfère aux variations
des indices boursières (Dow Jones, CAC 40, Nasdaq, Nikey…).
La base de calcul de ces indices est le cours boursier des
entreprises y faisant figure.
2. L’entreprise, par la voie des privatisations, se substitue, de plus en
plus à l’Etat.

Conséquence : Des responsabilités publiques sont désormais déléguées


aux entreprises ; telles que :

Responsabilité 1 : L’entreprise, lieu de répartition des revenus et


richesses :

 Salaire -> personnel


 Produits et services -> ménages
 Profits -> actionnaires
 Impôts et taxes -> Etat, collectivités locales, organismes
professionnels et éducatifs
 Dons -> associations
 Intérêt -> banques
Responsabilité 2 : Résorption du chômage (entreprises = principaux
fournisseurs de postes d’emplois.).
Responsabilité 3 : Les entreprises luttent contre l’inflation et ont deux
moyens pour cela :
 En produisant localement, les entreprises ôtent au prix de
revient les coûts de transport et les frais de douane liés aux
importations.
 Gains de productivité -> baisse des prix grâce aux efforts de
compétitivité.

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Responsabilité 4 : L’entreprise source de progrès technologique :

 C’est des laboratoires des entreprises que naissent les


innovations (produits nouveaux)
 C’est grâce à ces innovations qu’une nation arrive à réussir
son progrès technologique.

Conclusion : Ce sont donc les entreprises qui financent la majeure partie


des travaux d’innovation et donc le gros du progrès technologique.

Responsabilité 5 : Responsabilité sociale :

Aspect négatif des entreprises. En contre partie une


entreprise crée des nuisances, notamment en matière
d’environnement, telles que :

 Pollution des eaux


 Pollution de l’air ou atmosphérique causé par la
combustion du fuel et du charbon, du gas-oil par le diesel
et du raffinage des pétroles, la pollution automobile, la
destruction des forêts tropicales.
 Pollution des sols (pesticides, produits chimiques ‘rejet’)
 Surexploitation des ressources naturelles non
renouvelables
 Détérioration du cadre de vie (industrie du papier
entraine la destruction des forêts).

E- Typologie des entreprises

Divers critères pour classer les entreprises par type :


 Le degré d’autonomie
 L’activité
 La taille
 Le statut juridique
 Le critère de territorialité ou de nationalité
I. Le degré d’autonomie

Suivant ce critère, on distingue :

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 Les entreprises privés ou entreprises capitalistes dont les
propriétaires sont des personnes physiques ou morales privées.
 Les entreprises publiques (entreprises sous contrôle des
administrations publiques)
 Les entreprises semi publiques ou d’économie mixte
(participation privée et publique)
II. Critère d’activité
Il s’agit ici de l’appartenance sectorielle des entreprises
 Les entreprises du secteur primaire : les entreprises dont l’activité
principale consistent à obtenir des produits bruts de la nature
(exploitation des richesses du sol et du sous-sol ainsi que les
richesses maritimes)
 Les entreprises du secteur secondaire : ce sont les entreprises
dont l’activité principale consiste à transformer physiquement les
produits bruts (ceux du secteur primaire)
 Les entreprises du secteur tertiaire (les services) : ce secteur
rassemble les transports, la communication, la distribution, la
santé, l’éducation, le commerce, la publicité, les professions
libérales, les assurances, les banques…etc.
III. Critère de taille

Divers critères pour mesurer la taille d’une entreprise : effectif


d’employés, valeur ajouté, patrimoine, part du marché, chiffre
d’affaire. Mais ce qui est retenu le plus souvent c’est l’effectif
d’employés.

Petite entreprise (hypo firme) Entre 20 et 50 salariés


Moyenne entreprise De 50 à 499 salariés
Grande entreprise De 500 à 2000 salariés
Très grande entreprise (hyper firme) 2000 salariés et plus

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IV. Le statut juridique
On peut résumer le statut juridique par le schéma suivant :

Entreprises
individuelles
Société en
commandité simple

Entreprises Société de Société en nom


personnes collectif

Société à
responsabilité limitée

Entreprises Société anonyme


sociétaires

Société de S.A.R.L.
capitaux

Société en
commandité par
actions

V. Le critère de territorialité ou de nationalité (critère géographique)


Suivant ce critère on distingue trois grands types d’entreprises
plurinationales :
 Les entreprises internationales (des entreprises exportatrices)
 Les entreprises multinationales ayant un seul centre de
décision, un ou plusieurs centres locaux de recherche mais
dont les activités de production sont localisées dans plusieurs
pays.
 Les entreprises transnationales ayant plusieurs centres de
décision et dont les activités de production et de recherche
sont localisées dans plusieurs pays.

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Chapitre 1 : Définition et évolution des sciences de gestion
A. Définition de la notion de gestion
1. Distinction entre les notions d’administration, de gestion et de
management
 La notion d’administration
L’administration est l’exécution de tâches techniques
« routinières » régies par des procédures formalisées et
réglementaires.
Un administrateur est un bureaucrate qui ne fait qu’exécuter un
statut un règlement, des lois, des règles ou des ordres
préétablis. D’où la notion d’administration publique pour
designer l’Etat.
Cela peut affecter soit des tâches par standardisation (la
standardisation des tâches), soit des comportements par
formalisation (la formalisation des taches)
a) Standardisation des tâches
Un modèle opératoire détaillant les opérations les
opérations à réaliser, dans quel ordre et si nécessaire
pendant un temps alloué.
Exemple d’un comptable : des règles strictes (dictées par
le plan comptable) régissent ses actes. Donc cela engendre
une marge de manœuvre strictement limitée.
Autres exemples :
 Les employés des services publics (ministre,
gouverneur…rédacteur d’acte civil…)
 Les contrôleurs
 Les inspecteurs (de travail par exemple)
 Les militaires
b) La formalisation du comportement
L’application d’un comportement précis et règlementaire.
 Uniforme (apparence, gendarme, policier, postier…)
 Geste strictement recommandés (mouvement)
 Champs de manœuvre très restreint (territoire)

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On peut schématiser cela par :

ADMINISTRATEUR

Problème connu

Une seule solution

Connue et règlementée

 La notion de gestion
La gestion est la mise en évidence de la solution d’un problème
qui, par construction, se trouve dans l’énoncé et dont les
solutions sont diverses mais connues.
La marge de liberté d’un gestionnaire est relativement large par
rapport à celle d’un administrateur.

GESTION

Problème connu

Plusieurs solutions

Connues

S1 S2 S3 S4 S5…

 La notion de management
Jusqu’à présent, les français utilisent toujours le mot anglais
« management » sans pouvoir le traduire.

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Au niveau sémantique :
 To manage (en anglais) : se débrouiller
 Maneggiare (en italien) : manœuvrer
 Manéger (en français) : faire tourner

Toutes ces traductions renvoient à une idée de flexibilité et de


manœuvre qu’exigent l’instabilité et la complexité de
l’environnement. On peut définir manager, c’est trouver une
solution qui n’est pas forcement contenu dans les données du
problème. C’est parfois même découvrir le problème (par
anticipation) ou inventer les données.

MANAGEMENT

Problème connu Parfois on se trompe de


diagnostic
Car turbulence Ou peu connu
????
Voire parfois même
inconnu A découvrir

Solution peu connue ????


Car interdite ou sans précédant
Ou inconnue A découvrir également

2. Les rôles du gestionnaire


M. mintzberg attribue 10 grands rôles à un gestionnaire (manager)
 3 rôles interpersonnels
 3 rôles liés à l’information
 4 rôles décisionnels

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Les rôles interpersonnels

 Symbole
 Agent de liaison
 Leader

Comme symbole, les managers accomplissent les des


obligations de nature cérémoniale et de représentation.

Exemple : présider un diner d’affaire, honorer un nouveau


retraité…

Comme agent de liaison, les managers nouent des contacts


avec les personnes à l’intérieur et à l’extérieur de leur organisation
pour comprendre leurs environnements : interne et externe.

Comme leaders, les manager sont responsables du travail des


employés, de l’organisation (GRH).

Exemple : recrutement, formation du personnel, promotion,


licenciement, motivation, avertissement…

Les rôles liés à l’information

 Observateur actif
 Diffuseur d’informations
 Porte-parole
Comme observateur actif, les managers ont l’art d’être au
courant, que ce soit au niveau interne ou au niveau externe de
l’organisation.
Comme diffuseur d’informations, les managers ont la capacité
de s’informer eux-mêmes et à savoir informer les autres en filtrant
les informations qu’il parait souhaitable ou non de divulguer.
En leur qualité de porte-parole, les managers expliquent ou
défendent telle attitude ou décision prise par l’entreprise, devant
divers agents concernés (actionnaires, Etat, consuméristes,
écologistes, syndicats…).

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Les rôles décisionnels
 Entrepreneur
 Régulateur
 Répartiteur de ressources
 Négociateur

Ayant un rôle d’entrepreneur, les managers recherchent de


nouvelles opportunités, supervisent les projets en cours ainsi que
l’évolution de ces projets.

Comme régulateurs, les managers ont la rapidité de contrôler


et de réviser les plans, d’arbitrer en cas de conflits, d’éviter tout
dysfonctionnement.

Les managers ont un rôle de répartiteur de ressources : les


ressources financières, humaines, physiques, temps, pouvoir…

Un rôle de négociateur, car étant le seul à disposer de


l’information et de l’autorité, pour engager les ressources de
l’organisation en temps réel.

3. Les caractéristiques du management


Le management est à la fois un art, une science et une
technique.
Le management est un art en ce sens qu’il exige l’emploi
d’habilités particulières et des qualités personnelles innées telles
que l’art de négocier, l’art de persuader pour récolter l’adhésion,
l’art de motiver, l’art d’anticiper, l’art de pratiquer l’intuition, l’art
de régler les conflits…etc.
Le management est une science dans la mesure où il fait
appel à un ensemble de connaissances telles que l’économie, les
mathématiques, la psychologie, les sciences politiques,
l’anthropologie, la statistique…etc.
C’est une technique en ce sens qu’il et à contribution les
données de certaines techniques telles que la comptabilité,
l’informatique, les techniques d’information et de communication,
les techniques financières…etc.

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B. Evolution de la théorie managériale

En recense généralement trois grandes écoles dans cette évolution


 L’école traditionnelle ou classique
 L’école des relations humaines
 L’école moderne
1. L’école traditionnelle ou classique
L’école classique s’est développée principalement grâce à :
 L’américain Fréderic TAYLOR
 Le français Henry FAYOL
 L’allemand Max WEBER
 Pour TAYLOR, on peut augmenter la productivité de l’ouvrier
sans augmenter sa fatigue en le gratifiant de meilleurs salaires
(primes ou sursalaires).
D’où les 4 principes de l’organisation scientifique du travail de
TAYLOR dite (OST).
a) Division verticale de travail :
Confier les tâches d’administration (bureaux) et
d’exécution (ateliers) à des personnes différentes.
b) Division horizontale du travail :
Division d’un même processus de production en tâches
élémentaires confiées à des ouvriers spécialisés.
c) L’étude scientifique du travail pour :
 Eliminer les gestes inutiles
 Une sélection scientifique des ouvriers et formation en
cas de besoin.
 Chercher les meilleurs outils et les adapter aux tâches à
réaliser.
 Chronométrer les tâches pour définir un temps optimal
(standard) à appliquer pour chaque tâche
d) Substitution du « salaire au temps » par le « salaire au
rendement ».
Les limites de l’OST (les aspects négatifs) :
Les cadences imposées à l’employé par le chronométrage
risquent d’engendrer :

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 La mauvaise qualité des produits
 Des accidents de travail
 La monotonie du travail entraine la routine et stress et donc des
ruptures du travail (absences et maladies mentales)
 La négation de l’initiative individuelle tue l’esprit d’innovation
 Le taylorisme ne s’intéresse qu’au travail d’exécution c.à.d. le
travail manuel (les mains)

 L’organisation administrative du travail de H. FAYOL


(1841/1925)
FAYOL a mis l’accent sur le travail des administratifs (les
fonctionnels) et recommande 5 impératifs : « Manager c’est à
la fois prévoir, organiser, commander, coordonner et
contrôler. »
 Prévoir : afin de scruter l’avenir et de dresser le
programme d’action.
 Organiser : diviser l’entreprise en organes (fonctions,
directions, départements, services, bureaux…etc.)
 Différentiation organisationnelle
 Coordonner : c'est-à-dire harmoniser l’ensemble des
efforts et des actes de ces organes pour éviter l’anarchie
 Intégration organisationnelle
 Commander : donner les directives, les instructions et
faire agir le personnel
 Exercer le pouvoir
 Contrôler : en comparant les réalisations aux prévisions
 S’assurer que tout ce passe bien

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2. L’école des relations humaines ou l’école sociologique (1930)
Les principaux pionniers du mouvement sont :
 Elton MAYO
 Abraham MASLOW
 Mc Gregor (1906/1964)
 H. SIMON

Ce mouvement rompt avec TAYLOR qui considère l’individu


comme uniquement motivé par l’argent.

Sous l’influence de S. FREUD, sont désormais pris en


considération les éléments affectifs (cœur), psychologiques et
relationnels du personnel.

Quatre idées essentielles résument ce mouvement :

 Le stimulus financier (salaire+prime) n’est pas le moteur


principal de motivation.
 Les individus ont naturellement besoin d’appartenir à un
groupe.
 Les individus recherchent l’estime et l’amitié de leurs pairs.
(relations horizontales)
 Les individus souhaitent pouvoir se montrer utiles par leurs
supérieurs (relations verticales)
 Abraham MASLOW (1908/1970) Etude des motivations
MASLOW met en évidence les différents besoins de l’homme au
travail. Répondre à ces besoins permettra à l’entreprise de motiver
son personnel.

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La pyramide de MASLOW

Pour MASLOW, pour chaque individu existe un facteur de


motivation qui est fonction des besoins non satisfaits.

3. L’école moderne
Elle est caractérisée par l’avènement de trois principaux courants
d’analyse :
o L’école stratégique
o L’école systémique
o L’école de la contingence
a) L’analyse stratégique
Les principaux précurseurs du courant sont :
 Igor ANSOFF
 Boston Consulting Group (ou B.C.G)
 M. PORTER

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On s’inspire, ici, de l’art de la guerre ou arts martiaux pour en
tirer des stratégies transposables au domaine des entreprises.
D’où le caractère « artistique » du management.

L’analyse stratégique est un processus qui intègre les diverses


caractéristiques de l’entreprise et de son environnement afin
d’élaborer ses orientations et ses choix majeurs face aux
évolutions de ce dernier.

L’approche stratégique invite à raisonner suivant une


démarche :

 Une étude externe (l’environnement) pour faire ressortir les


aspects positifs baptisés « opportunités » et aspects négatifs
dits « menaces ».
 Etude interne de l’entreprise pour déterminer ses forces et
ses faiblesses.
 Confrontation et évaluation des alternatives.
 Procéder aux choix stratégiques pour les mettre en œuvre.
b) L’approche systémique
Les principaux acteurs :
o M. CROZIER (l’acteur et le système 1977)
o J. MELFSE (1979)
o Von NEUMAN
o Von FORSTER (l’avantage à l’attaquant)
o E. FREE…
L’origine méthodologique de l’approche systématique est la
science biologique
 Rupture avec l’approche analytique.

Définition du mot « système » : Un système est un « ensemble


d’éléments en interaction dynamique, organisés en fonction d’un
but ».

Exemple : une cellule, une famille, une entreprise, un village, un


corps…etc. Sont des systèmes. Donc tout être vivant est un
système.

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L’idée nouvelle était que pour véritablement comprendre les
éléments, il fallait comprendre leurs relations. Il s’agissait donc
d’emblée de penser des totalités (pensée holistique).

Exemple de raisonnement systémique

Accroissement de la TVA Accroissement des prix

Relation Etat-entreprise Relation Entreprise-Clients

Baisse d’activité et donc


licenciement

Relation Entreprise-Personnel Baisse du chiffre d’affaire

(C.A)
Baisse des approvisionnements

Relation Entreprise-Fournisseurs

Problème de solvabilité
Concurrence acharnée
Relation Entreprise-Banques
Relation Entreprise-cccts

4. L’école de la contingence

Elle correspond à l’approche de la dépendance totale et absolue


(tout dépend).

Les actions et les approches managériales appropriées dépendent


de la situation.

Pour manager, on doit prendre des variables telles que :


l’environnement d’une entreprise, son potentiel, son activité, sa
structure organisationnelle, sa technologie, sa taille…etc.

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Chapitre 2 : l’environnement des entreprises
(La contrainte managériale)

1. Définition de l’environnement de l’entreprise


2. Classification et composantes de l’environnement (macro-micro-
méso)
3. Les caractéristiques et états de l’environnement

1. Définition de l’environnement de l’entreprise

L’entreprise est un système ouvert c.à.d. en relation avec son


environnement (il y a des flux entrants et sortants). La connaissance de
l’environnement est donc essentielle dans toute formulation stratégique.
Dans le cas managérial l’environnement est l’ensemble des facteurs
internes et externes à l’entreprise qui ont une influence sur elle. Pour
chaque entreprise existe donc un environnement spécifique.

2. Classification et composantes des environnements


Il existe 3 niveaux d’environnement :
 Le macro environnement
 Le micro environnement
 Le méso environnement

2.1 Le macro environnement


C’est l’environnement général au sein duquel évolue
l’entreprise. Il s’agit des facteurs globaux (agrégats) qui ont un
impact sur toutes les entreprises et environnements lequel celles-
ci ne peuvent pas réagir (en langage mathématique se sont des
constantes). Se sont des variables qualifiées d’ « incontrôlables ».
Les entreprises ont peu de pouvoir sur elles. Elles ne peuvent que
s’y adapter.
Pour ce qui est de ses composantes, il s’agit généralement des
composantes :
 L’environnement démographique
o L’effectif de la population
o Sa structure par âge, par sexe, par région (densité)
o Son espérance de vie
o Son taux d’évolution (natalité, mortalité)

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 L’environnement économique
o L’état de la conjoncture (récession ou croissance),
exemple : la crise actuelle
o Etat de la concurrence…
o Taux d’épargne, d’inflation, de chômage, de pauvreté et
pouvoir d’achat…
o Politique monétaire, budgétaire, fiscale, financière,
internationale du prix…
 L’environnement socioculturel
o Religion et croyances
o Tradition, habitudes et modes
o Valeurs et mœurs
o Diversité ethnique
o Attitudes et comportements
o Taux d’analphabétisme…etc.
 L’environnement institutionnel (légal)
o La politique tarifaire
o La politique fiscale (TVA)
o Le climat politique et social
o La réglementation sociale
o La politique de contrôle de qualité
o Les lois antitrust (monopoles)
 L’environnement technologique
o Brevets
o Centres de recherches
o Budget de recettes et dépenses
o Universités et laboratoires
o Vitesse de changement social
o Main d’œuvre qualifiée…etc.
 L’environnement écologique
o Pollution et climat
o Nuisances
o Protection de la faune et de la flore
2.2 Le micro environnement
Il est très proche de l’entreprise et comporte les acteurs
impliqués dans le cycle d’activité de l’entreprise, soit :

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Transformation

Approvisionnement Vente

Cycle d’activité de l’entreprise

Pour ce qui est de ses composantes, il s’agit notamment des :

 Personnel  Sous traitants


 Actionnaires  Centres de distributions
 Clients (dépositaires)
 Fournisseurs  Concurrents
 Banques  Medias (publicité)
 Assurances  Instituts de formations
 Syndicats  …etc.
 Administration publique

Les entreprises ont un impact direct sur ces variables. Elles


peuvent les manipuler.

2.3 Le méso environnement


C’est un environnement médiane entre micro et macro. Il
regroupe l’ensemble des acteurs qui par leur décision, sont en
mesure d’influencer spécifiquement les relations économiques dans
un secteur, une branche, une filière.

3. Les caractéristiques et états de l’environnement

Un environnement peut être :


 Simple ou complexe
 Stable ou dynamique
 Turbulent

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3.1 la simplicité/complexité d’un environnement

3.1.1 L’environnement simple


C’est l’environnement ou l’entreprise n’entretient des relations
qu’avec un nombre faible de partenaire :
 fournisseur : achat de matières premières
 clients : vente de produits finis
Autrement, non intervention étatique, absence des syndicats,
écologistes, consuméristes, faible relation extérieur (faible
protectionnisme et autarcie), les banques, assurances.

FOURNISSEURS CLIENTS
Entreprise
Matière première Produits finis

Schéma d’un environnement simple

3.1.2 L’environnement complexe


La complexité correspond au nombre croissant des partenaires
avec lesquels l’entreprise entretient des relations et aux
interrelations liants ceux-ci les uns aux autres.

Concurrents

Bourse
Administration

Publique Ecologistes

L’Entreprise Consuméristes
Syndicats
Médias

Banque
Fournisseurs s

Assurance Clients
s
Étranger

Schéma d’un environnement complexe

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Exemple : Relation entreprise et Etat
 Tarification
 Imposition du bénéfice
 Taxation de l’activité (TVA…)
 Prélèvement obligatoires sociaux (allocations familiales…)
 Contrôle et respect de la loi du travail
 Nationalisation
 Délocalisation des zones de travail…etc.

3.2 la stabilité/dynamisme d’un environnement

3.2.1 Environnement stable

Un environnement stable est un environnement où il y a peu


de changement ou où le changement est trop lent.
Lorsque :
 Faible progrès technologique
 Faible concurrence ou monopole
 Comportement stable des consommateurs
 …etc.
C’est le cas des environnements d’avant 1920.
3.2.2 Environnement dynamique

Un environnement dynamique est un environnement instable


et où intérieurement beaucoup de changement.
Le dynamisme est mesuré par le rythme d’accélération des
changements d’un environnement.

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Schéma d’un environnement dynamique

Clients : Nouvelles habitudes


Etat : Nouvelles Lois
Ecologistes : Nouvelles
Fournisseurs : exigences
Nouvelles clauses
d’approvisionnement Concurrence : Nouveaux
L’Entreprise
produits
Médias : Nouvelles
techniques Syndicats : Nouvelles
revendications

Consuméristes : Groupes de pression :


Nouvelles attentes Nouvelles politiques

Étranger : Nouvelles conjonctures Banques : Nouveaux taux, taux flottants


internationales
Maturité

Chiffre
d’affaire Ancien cycle de vie des produits
Croissance

Déclin
Lancement

Années

Durée de vie très lente 20 ; 50 à 100 ans

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Chiffre Nouveau cycle de vie des produits
d’affaire
Produits A B C D E N

Années

Cycle de vie très court 20 jours à 6mois

Les cycles « temporels » sont en forte accélération

Hier Aujourd’hui

Cycle Long Court

Temps/choses Peu de chose et beaucoup de Beaucoup de choses et peu de


temps temps

3.3 environnement turbulent

Simple Complexe

Stable Environnement simple et Environnement complexe mais


prévisible prévisible
Dynamique Environnement simple mais peu Environnement turbulent
prévisible

Conclusion : la maitrise de la turbulence est la problématique du manager.

28
Partie 2 : Les styles de direction (leadership)

A. Définition :

Le style de direction est l’art qui consiste à commander et à diriger les


individus dans la réalisation d’un travail.
Diriger c’est :
 Avoir une vision que l’on communique à autrui.
 Posséder le pouvoir de la rendre réelle et de l’imposer.
 Enfin la façon dont un leader tente d’influencer ses subordonnés.

B. Déterminants du leadership

Notons que l’art de diriger est fonction :


 Du pouvoir en possession (source de pouvoir)
ET
 Du style d’exercice de ce pouvoir (leadership)

B.1 Les sources du pouvoir


Un pouvoir peut avoir une ou plusieurs sources :
 Pouvoir de gratification : la capacité du manager d’influencer ses
subordonnés en récompensant leurs comportements satisfaisant
(félicitations, promotions, primes, augmentations de salaire,
congés…etc.)
 Pouvoir de coercition : la capacité du manager de contraindre ses
subordonnés à adopter un comportement sous la menace de les
sanctionner en cas de désobéissance (une réprimande, une
réduction de salaire, un licenciement…etc.)
 Pouvoir légitime ou (autorité) : c’est le pouvoir légitime par le fait
qu’il est :
o Officiellement reconnu par les statuts de l’entreprise
o Accepté par les employés qui en subissent l’effet

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 Pouvoir de compétence : il est octroyé par la disposition de son
détenteur d’une certaine formation, expérience ou toute autre
qualité de connaissance particulière.
 Pouvoir charismatique : c’est un pouvoir fourni par l’estime ou
l’admiration que les subordonnés portent au manager en raison de
sa forte personnalité (intelligence, ouverture d’esprit, altruisme,
tolérance…etc.).
 Pouvoir cognitif (pouvoir du savoir) : pouvoir que détient un individu
en fonction de sa disposition d’informations vitales (infos que
détient un archiviste par exemple).
 Pouvoir financier : c’est un pouvoir qui provient de la fourniture à
l’entreprise de ressources vitales ou difficiles à obtenir (pouvoir des
actionnaires, des banques…etc.).

B.2 Le leadership (style d’exercice du pouvoir)

 Le style laisser-faire (déserteur) : il s’agit du cas de managers


indifférents au rendement et au moral de leurs employés. C’est un
comportement dont l’objectif est :
o Ne pas se faire d’ennemis
o Issu de la considération que tout marche bien ou que les
problèmes se régleront d’eux-mêmes, même avec le temps.
o De l’état d’une surcharge de responsabilité.
o Du sentiment d’être sous le couvert d’une puissance
protectrice (piston).
o Ou l’attente tranquille d’une retraite proche.
 Le style bureaucrate : il respecte le cadre juridique (loi, statuts,
habitudes établies…) en en faisant son refuge, ou en le considérant
comme une fin en soi. Il contrôle en fonction de la conformité à la
norme prescrite. C’est le respect de la bureaucratie qui compte dans
toute promotion.

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