‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‬

‫زﻳﻨﺐ ﻧﻮردي‬

‫ﺷﺮط اﺳﺎﺳﻲ ﺗﺤﻘﻖ ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ و ﻛﺴﺐ ﺟﺎﻳﮕﺎه ﺑﺮﺗﺮ‪ ،‬درك ﺻﺤﻴﺢ اﺳﺘﺮاﺗﮋي و اﻧﺘﺨﺎب روﻳﻜﺮد ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎ ﺷﺮاﻳﻂ‬
‫اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﺷﺮاﻳﻂ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر اﻣﺮوز ﻫﻴﭻ ﻳﻚ از وﻳﮋﮔﻴﻬﺎي ﮔﺬﺷﺘﻪ را ﻧﺪارد‪.‬‬
‫ﺗﺤﻮﻻت دوران ﮔﺬﺷﺘﻪ ﻋﻤﺪﺗﺎً در ﭼﺎرﭼﻮب ﭘﺎراداﻳﻢ ﻫﺎ اﻧﺠﺎم ﻣﻲ ﮔﺮﻓﺖ وﻟﻲ ﺗﺤﻮﻻت اﻣﺮوز ﻣﺘﻮﺟﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺧﻮد ﭘﺎراداﻳﻢ‬
‫ﻫﺎﺳﺖ‪.‬‬
‫اﻣﺮوزه ﺷﺮﻛﺘﻬﺎي ﻛﻮﭼﻚ ﺟﺴﻮراﻧﻪ ﺑﺎ ﺷﺮﻛﺘﻬﺎي ﺑﺰرگ رﻗﺎﺑﺖ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ و در ﺑﺴﻴﺎري از ﻣﻮارد در ﻣﻴﺪان رﻗﺎﺑﺖ‬
‫ﻛﺎﻣﻴﺎب ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫در روﻳﻜﺮد ﻋﺰم اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ ،‬ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ ﺗﻮﺻﻴﻪ ﻣﻲ ﺷﻮد ﺑﻪ ﺟﺎي ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ آﻳﻨﺪه آن را ﺧﻠﻖ ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺻﺮﻓﺎً در آﻳﻨﺪه ﻧﻴﺴﺖ ﺑﻠﻜﻪ ﭘﻠﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﮔﺬﺷﺘﻪ‪ ،‬ﺣﺎل و آﻳﻨﺪه را ﺑﻪ ﻫﻢ ﭘﻴﻮﻧﺪ ﻣﻲ دﻫﺪ‪.‬‬
‫اﻟﮕﻮي اﺳﺘﺮاﺗﮋي اﺛﺮﺑﺨﺶ ﺑﻪ ﺟﺎي ﭘﺮداﺧﺘﻦ ﺑﻪ ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي‪ ،‬ﺑﺮ ﺟﻮﻫﺮه اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺗﻜﻴﻪ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫ازﺑﻴــﻦ رﻓﺘﻦ ﻗﺪرت‪ ،‬ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ ﺑﻠﻨﺪﻣﺪت‪ ،‬ﺗﻐﻴﻴﺮ ﭘﻲ درﭘﻲ ﭘﺎراداﻳﻢ ﻫﺎ و ﺑﺮﻫﻢ ﺧﻮردن ﺣﻴﻄﻪ ﺑﻨﺪي رﻗﺎﺑﺘﻲ‪ ،‬ﺑﺮﺧﻲ از‬
‫ﻧﻤﻮدﻫﺎي ﺑﺎرز دوران ﺟﺪﻳﺪ اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﻣﻘﺪﻣﻪ‪:‬‬
‫ﺳﺎﺑﻘﻪ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﻪ ‪ 340‬ﺳﺎل ﻗﺒﻞ از ﻣﻴﻼد ﻣﺴﻴﺢ )ع( ﺑﺎز ﻣﻲ ﮔﺮدد‪ .‬ﻗﺪﻳﻤﻲ ﺗﺮﻳﻦ اﺛﺮي ﻛﻪ در اﻳﻦ ﻣﻮرد وﺟﻮد‬
‫دارد ﻧﻈﺮﻳﺎت ژﻧﺮال ﭼﻴﻨﻲ ﺳﺎن ﺗﺰو )‪ (SUN TZU‬در ﻛﺘﺎب ﺟﺎوداﻧﻪ "ﻫﻨﺮ ﺟﻨﮓ" اﺳﺖ‪ .‬وي در اﻳﻦ ﻛﺘﺎب ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ‬
‫اﺳﺘﻔﺎده از ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﺮاي ﻏﻠﺒﻪ ﺑﺮ دﺷﻤﻦ را ﺗﺸﺮﻳﺢ ﻛﺮده اﺳﺖ‪ (1).‬اﻣﺎ ﺳﺮآﻏﺎز ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺑﻪ ﻓﺮم‬
‫اﻣﺮوز آن‪ ،‬دﻫﻪ ‪ 1960‬اﺳﺖ‪ .‬ﺟﻨﮓ ﺟﻬﺎﻧﻲ دوم ﺑﺴﺘﺮ اﺗﺨﺎذ ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻣﺘﻌﺪدي ﺑﺮاي ﻛﺸﻮرﻫﺎي درﮔﻴﺮ ﺑﻮد‪.‬‬
‫ﭘﺲ از ﭘﺎﻳﺎن ﺟﻨﮓ‪ ،‬وزارت دﻓﺎع آﻣﺮﻳﻜﺎ اﻳﻦ ﺗﺠﺮﺑﻴﺎت را در ﻗﺎﻟﺐ روش "ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ" ﺗﺪوﻳﻦ ﻛﺮد و آن را در‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ آﻣﻮزش اﻓﺴﺮان ارﺷﺪ ﺧﻮد ﺟﺎي داد‪ .‬اﻳﻦ اﻳﺪه ﻫﺎ ﺑﺎ ﺑﻜﺎرﮔﻴﺮي ﻓﺮﻣﺎﻧﺪﻫﺎن ﺑﺮﺟﺴﺘﻪ ﻧﻈﺎﻣﻲ در ﺻﻨﺎﻳﻌﻲ )ازﺟﻤﻠﻪ‬
‫اﺳﺘﺨﺪام ژﻧﺮال ﻣﻚ ﻧﺎﻣﺎرا در ﺷﺮﻛﺖ ﻓﻮرد( ﺑﻪ دﻧﻴﺎي ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر راه ﻳﺎﻓﺖ و ﻣﻨﺸﺎ ﺗﺤﻮﻻت ﻣﻬﻤﻲ در اﻳﻦ ﺣﻮزه ﮔﺮدﻳﺪ‪.‬‬
‫‪ ، (A.D.‬اﺳﺘﺎد داﻧﺸﮕﺎه ﻫﺎروارد‪ ،‬ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت ﺧﻮد ﺑﺮ روي ﺷﺮﻛﺘﻬﺎي‬ ‫آﻟﻔﺮدﭼﻨﺪﻟﺮ)‪CHANDLER‬‬ ‫در ﺳﺎل ‪1962‬‬
‫ﺑﺰرگ آﻣﺮﻳﻜﺎﻳﻲ را ﻣﻨﺘﺸﺮ و در آن ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮﻳﻬﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮان ارﺷﺪ را ﺗﺸﺮﻳﺢ ﻛﺮد‪ .‬ﭼﻨﺪﻟﺮ در اﻳﻦ ﻣﻘﺎﻟﻪ‬
‫ﻧﺸﺎن داد ﻛﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺷﻴﻮه ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﺑﺮﺗﺮي در ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﻣﻨﺠﺮ ﺷﻮد‪ .‬ﺳﻪ ﺳﺎل ﺑﻌﺪ‬

‫‪1‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
‫ﻛﻨﺖ اﻧﺪروز )‪ (K. ANDREWS‬اﺳﺘﺎد دﻳﮕﺮ داﻧﺸﮕﺎه ﻫﺎروارد ﺑﺮﻣﺒﻨﺎي اﻳﺪه ﭼﻨﺪﻟﺮ ﻣﻘﺎﻟﻪ اي ﻣﻨﺘﺸﺮ ﻛﺮد و ﻃﻲ آن ﺿﺮورت‬
‫ﺗﻮﺟﻪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ ﺑﻪ ﻧﻘﺎط ﻗﻮت و ﺿﻌﻒ ﺧﻮد را ﻣﻄﺮح ﺳﺎﺧﺖ‪ .‬وي ﺑﻪ ﻛﻤﻚ ﻫﻤﻜﺎران ﺧﻮد روش ﺗﺤﻠﻴﻞ ‪ SWOT‬را اراﺋﻪ و‬
‫آن را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان اﺑﺰاري ﺑﺮاي دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺗﻄﺎﺑﻖ ﻣﻤﻜﻦ ﺑﻴﻦ ﺷﺮاﻳﻂ داﺧﻠﻲ و ﺧﺎرﺟﻲ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻌﺮﻓﻲ ﻛﺮد‪(2).‬‬
‫‪LOCKHEED‬‬ ‫‪ (I.H.‬ﻣﺪﻳﺮﻋﺎﻣﻞ ﺷﺮﻛﺖ ﻻﻛﻬﻴﺪ اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﺰ )‬ ‫)‪ANSOFF‬‬ ‫درﻫﻤﺎن ﺳﺎل اﻳﮕﻮراﻧﺴﻮف‬
‫‪ (ELECTRONICS‬اﻳﺪه ﻫﺎي ﭼﻨﺪﻟﺮ را ﺑﺮاي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﺷﺮﻛﺖ ﺑﻪ ﻛﺎر ﮔﺮﻓﺖ و ﺑﻪ ﻣﻮﻓﻘﻴﺘﻬﺎي ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻬﻲ دﺳﺖ‬
‫ﻳﺎﻓﺖ‪ .‬اﻳﻦ دﺳﺘﺎوردﻫﺎ ﻧﻈﺮ ﻣﺪﻳﺮان‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ و ﻣﺤﺎﻓﻞ آﻛﺎدﻣﻴﻚ را ﺑﻪ اﻳﻦ روﻳﻜﺮد ﺟﻠﺐ ﻛﺮد‪ .‬دﻫﻪ ‪ 1960‬و ‪ 1970‬را ﻣﻲ‬
‫ﺗﻮان اوج ﺷﻜﻮﻓﺎﻳﻲ روﻳﻜﺮدﻫﺎي ﻛﻼﺳﻴﻚ اﺳﺘﺮاﺗﮋي داﻧﺴﺖ‪ .‬در اﻳﻦ دوران اﺑﺰار و ﻣﺘﺪوﻟﻮژي ﻫﺎي ﻣﺘﻌﺪدي ﻣﺎﻧﻨﺪ‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ‪ ، BCG‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻓﺎﺻﻠﻪ )‪ (ANALYSIS GAP‬و ﺗﺤﻠﻴﻞ ‪ SWOT‬ﻋﺮﺿﻪ ﺷﺪ‪ .‬ﻣﻘﺎﻻت زﻳﺎدي درﺧﺼﻮص اﺳﺘﺮاﺗﮋي‬
‫اﻧﺘﺸﺎر و اﻳﻦ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﺑﻪ دوره ﻫﺎي داﻧﺸﮕﺎﻫﻲ راه ﻳﺎﻓﺖ‪.‬‬
‫دﻫﻪ ‪ 1980‬ﺑﺎ ﺗﺤﻮﻻت ﻣﻬﻤﻲ در ﺳﺎﺧﺘﺎر اﻗﺘﺼﺎد ﺟﻬﺎﻧﻲ آﻏﺎز ﺷﺪ‪ .‬در اﻳﻦ دﻫﻪ ﻗﻄﺐ اﻗﺘﺼﺎدي ﺟﻬﺎن از آﻣﺮﻳﻜﺎ ﺑﻪ آﺳﻴﺎي‬
‫ﺷﺮﻗﻲ ﺑﻮﻳﮋه ژاﭘﻦ اﻧﺘﻘﺎل ﻳﺎﻓﺖ و ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﺑﺎ ﺗﻐﻴﻴﺮات ﺳﺮﻳﻊ و ﭘﻲ درﭘﻲ ﻋﻮاﻣﻞ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژﻳﻚ و اﻗﺘﺼﺎدي روﺑﺮو‬
‫ﺷﺪ‪ .‬دراﻳﻦ ﺷﺮاﻳﻂ روﻳﻜﺮدﻫﺎي ﻛﻼﺳﻴﻚ ﻛﻪ ﺑﺮاي ﻣﺤﻴﻂ ﻧﺴﺒﺘﺎً ﭘﺎﻳﺪار ﻃﺮاﺣﻲ ﺷﺪه ﺑﻮدﻧﺪ دﻳﮕﺮ ﻗﺎدر ﺑﻪ ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﻳﻲ ﻧﺒﻮدﻧﺪ‬
‫ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺑﺪون ﻧﻘﺺ ) ‪ZERO‬‬ ‫و ﺑﺪﻳﻦ ﺟﻬﺖ اﺛﺮﺑﺨﺸﻲ ﺧﻮد را ازدﺳﺖ دادﻧﺪ‪.‬اﻳﻦ ﺗﺤﻮل‪ ،‬دﻳﺪﮔﺎﻫﻬﺎ را ﺑﻪ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ دﻳﮕﺮي ﻧﻈﻴﺮ‬
‫‪ ،(DEFECT‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﺟﺎﻣﻊ )‪ (TQM‬و ﺑﻬﺒﻮد ﻣﺴﺘﻤﺮ ﻣﻌﻄﻮف و اﺳﺘﺮاﺗﮋي را از ﻟﻴﺴﺖ اوﻟﻮﻳﺖ ﺷﺮﻛﺘﻬﺎي ﺑﺰرگ‬
‫ﺧﺎرج ﺳﺎﺧﺖ‪.‬‬
‫در دﻫﻪ ‪ 1990‬ﻧﻈﺮﻳﻪ ﭘﺮدازان اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﺎ ﻧﻈﺮﻳﺎﺗﻲ ﻛﺎﻣﻼً ﻣﺘﻔﺎوت ﺑﻪ ﻣﻴﺪان ﺑﺎزﮔﺸﺘﻨﺪ و ﻗﺒﻞ از ﻫﺮ ﭼﻴﺰ روﻳﻜﺮدﻫﺎي‬
‫ﻛﻼﺳﻴﻚ را ﻣﻮرد ﺳﻮال ﻗﺮار دادﻧﺪ‪ .‬ﻫﻨﺮي ﻣﻴﻨﺘﺰﺑﺮگ ﺑﺎ ﻣﻄﺮح ﺳﺎﺧﺘﻦ ﺗﻤﺎﻳﺰ ﺑﻴﻦ ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﺗﺤﻠﻴﻠﻲ )ﻧﻈﻴﺮ آﻧﭽﻪ در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ‬
‫رﻳﺰي اﻧﺠﺎم ﻣﻲ ﺷﻮد( و ﺳﻨﺘﺰ ذﻫﻨﻲ )آﻧﭽﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎ را ﻣﻲ ﺳﺎزد( اﺳﺎس "ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي" اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ را ﻧﻔﻲ ﻛﺮد و‬
‫اﻇﻬﺎر داﺷﺖ ﻛﻪ اﺻﻮﻻً ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﻧﻤﻲ ﺗﻮاﻧﺪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺧﻠﻖ ﻛﻨﺪ‪ (3) .‬ﻫﺎﻣﻞ و ﭘﺎراﻫﺎﻻد ﻃﻲ ﻣﻘﺎﻻﺗﻲ ﺧﻠﻖ‬
‫ﭘــﺎراداﻳـﻢ ﺟـﺪﻳﺪ را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان زﻳﺮﺑﻨﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎي ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﺳﺎز ﻣﻄﺮح ﺳﺎﺧﺘﻨﺪ و "اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‬
‫ﻛﺮدن")‪ (STRATEGIZING‬ﺳﺎزﻣﺎن را ﺑﻪ ﺟﺎي "ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ" ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﻛﺮدﻧﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻧﻈﺮﻳﺎت ﺑﻪ دﻟﻴﻞ‬
‫اﺛﺮﺑﺨﺸﻲ در ﺻﺤﻨﻪ ﻋﻤﻞ و ﺗﻄﺎﺑﻖ ﺑﺎ ﺷﺮاﻳﻂ ﻣﺤﻴﻄﻲ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﻣﻮردﭘﺬﻳﺮش و اﺳﺘﻘﺒﺎل ﻣﺤﺎﻓﻞ ﺣﺮﻓﻪ اي ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺖ‪،‬‬
‫ﻫﺮﭼﻨﺪ ﺑﻪ دﻟﻴﻞ اﺧﺘﻼف آراء و ﻓﻘﺪان ﻧﻈﺮﻳﺎت ﻫﻤﻪ ﭘﺬﻳﺮ‪ ،‬ﺗﻮﻓﻴﻖ ﭼﻨﺪاﻧﻲ در ﻣﺤﺎﻓﻞ آﻛﺎدﻣﻴﻚ ﻧﻴﺎﻓﺖ‪ .‬ﺟﻴﻦ ﻟﻴﺪﻛﺎ اﺳﺘﺎد‬
‫داﻧﺸﮕﺎه داردن )‪ (DARDEN UNIVERSITY‬را ﻧﻴـــــﺰ ﻣﻲ ﺗﻮان ﻳﻜﻲ از ﺻﺎﺣﺒﻨﻈﺮان روﻳﻜﺮدﻫﺎي ﻧﻮﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي‬
‫داﻧﺴﺖ‪ .‬او ﻛﻪ در ﻛﻨﺎر ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي آﻛﺎدﻣﻴﻚ‪ ،‬ﺑﺎ ﺣﻀﻮر در ﻣﺤﺎﻓﻞ ﺣﺮﻓﻪ اي و ﺣﻮزه ﻣﺸﺎوره ﺻﻨﻌﺖ‪ ،‬ﺗﺠﺮﺑﻴﺎت ذﻳﻘﻴﻤﺘﻲ را‬
‫اﻧﺒﺎﺷﺘﻪ ﺑﻮد‪ ،‬در اواﺧﺮ دﻫﻪ ‪ 1990‬اﻟﮕﻮﻳﻲ را ﺑﺮاي "ﺗﻔﻜﺮ اﺳﺘـﺮاﺗﮋﻳﻚ"ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﻛﺮد ﻛﻪ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﮔﺴﺘﺮده اي‬

‫‪2‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
‫ﻣﻮرداﺳﺘﻘﺒﺎل ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﻧﻈﺮﻳﺎت ﻫﺮﻳﻚ ﻣﻨﺸﺎ ﺗﺤﻮﻟﻲ در روﻳﻜﺮدﻫﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﻪ ﺷﻤﺎر ﻣﻲ آﻳﺪ‪ .‬ﺗﺤﻮﻟﻲ ﻛﻪ ﻻزﻣﻪ‬
‫‪1‬‬
‫ﺗﻄﺎﺑﻖ اﻳﻦ روﻳﻜﺮد ﺑﺎ ﺷﺮاﻳﻂ ﻋﺼﺮ ﺟﺪﻳﺪ اﺳﺖ‪. .‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﭼﻴﺴﺖ؟‬

‫ﻫﻨﺮ و ﻋﻠﻢ ﺗﺪوﻳﻦ‪ ،‬اﺟﺮا و ارزﻳﺎﺑﻲ ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت‪ ،‬وﻇﻴﻔﻪ اي‬ ‫‪(Strategic Management):‬‬ ‫ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‬
‫ﭼﻨﺪﮔﺎﻧﻪ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎن را ﻗﺎدر ﻣﻲ ﺳﺎزد ﺑﻪ ﻫﺪﻓﻬﺎي ﺑﻠﻨﺪ ﻣﺪت ﺧﻮد دﺳﺖ ﻳﺎﺑﺪ‪ .‬ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ در ﺑﺮﮔﻴﺮﻧﺪه‬
‫‪(Strategy‬‬ ‫‪ 3‬ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺗﺪوﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻬﺎ‪ ،‬اﺟﺮاي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻬﺎي ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺷﺪه و ارزﻳﺎﺑﻲ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻬﺎ اﺳﺖ‪ .‬ﺗﺪوﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي‬
‫)‪Formulation‬ﻋﺒﺎرت اﺳﺖ از ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﺄﻣﻮرﻳﺖ ﻣﺆﺳﺴﻪ‪ ،‬ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻋﻮاﻣﻠﻲ ﻛﻪ در ﻣﺤﻴﻂ ﺧﺎرﺟﻲ‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎن را ﺗﻬﺪﻳﺪ ﻣﻲ‬
‫ﻛﻨﻨﺪ ﻳﺎ ﻓﺮﺻﺘﻬﺎﻳﻲ را ﺑﻮﺟﻮد ﻣﻲ آورﻧﺪ‪ ،‬ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻧﻘﺎط ﻗﻮت و ﺿﻌﻒ داﺧﻠﻲ ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻫﺪﻓﻬﺎي ﺑﻠﻨﺪ ﻣﺪت‪ ،‬در‬
‫ﻧﻈﺮﮔﺮﻓﺘﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻬﺎي ﮔﻮﻧﺎﮔﻮن و اﻧﺘﺨﺎب اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻬﺎي ﺧﺎص ﺟﻬﺖ اداﻣﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ‪.‬‬

‫در ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺰرگ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎﻳﻲ ﻛﻪ در زﻣﻴﻨﻪ ﺗﺪوﻳﻦ‪ ،‬اﺟﺮا و ارزﻳﺎﺑﻲ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻬﺎ اﻧﺠﺎم ﻣﻲ ﺷﻮد در ﺳﻪ ﺳﻄﺢ از ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫)ﺳﻠﺴﻠﻪ ﻣﺮاﺗﺐ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ( اﻧﺠﺎم ﻣﻲ ﮔﻴﺮد‪ ،‬ﻛﻪ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از ﺳﻄﺢ ﻛﻞ ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﺳﻄﺢ ﺑﺨﺶ ﻫﺎ ﻳﺎ واﺣﺪﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎن و ﺳﻄﻮح‬
‫ﻣﻴﺪاﻧﻲ‪ .‬ﻛﺎر اﺻﻠﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ از زاوﻳﻪ ﻣﺄﻣﻮرﻳﺖ ﻣﺆﺳﺴﻪ ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﻧﮕﺎه ﻛﻨﺪ‪ .‬ﻳﻌﻨﻲ ﻣﻄﺮح ﻛﺮدن‬
‫اﻳﻦ ﭘﺮﺳﺶ ﻛﻪ »ﻛﺎر اﺻﻠﻲ ﻣﺎ ﭼﻴﺴﺖ؟« ﺑﺎﻋﺚ ﻣﻲ ﺷﻮد ﻛﻪ ﻫﺪﻓﻬﺎﻳﻲ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﮔﺮدﻧﺪ‪ ،‬اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻬﺎﻳﻲ ﺗﺪوﻳﻦ ﺷﻮﻧﺪ و‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻤﺎﺗﻲ اﻣﺮوز ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮد ﻛﻪ ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻫﺎي آن ﻓﺮدا ﺑﺪﺳﺖ آﻳﺪ‪ .‬ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺑﺮ اﺳﺎس اﻳﻦ ﺑﺎور ﻗﺮار دارد‬
‫ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ ﻧﺎﮔﺰﻳﺮﻧﺪ ﺑﻪ ﻃﻮر داﺋﻢ ﺑﺮ روﻳﺪادﻫﺎي داﺧﻠﻲ و ﺧﺎرﺟﻲ و روﻧﺪﻫﺎ ﻧﻈﺎرت ﻛﻨﻨﺪ ﺗﺎ ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ در زﻣﺎن ﻣﻨﺎﺳﺐ و ﺑﺮ‬
‫ﺣﺴﺐ ﺿﺮورت ﺧﻮد را ﺑﺎ ﺗﻐﻴﻴﺮات وﻓﻖ دﻫﻨﺪ ‪.‬‬

‫ﭘﻴﺶ از اداﻣﻪ ﺑﺤﺚ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ اﺻﻄﻼح ﻫﺎي ﻓﻨﻲ اﻳﻦ ﻋﻠﻢ را ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻛﻨﻴﻢ ‪.‬‬

‫اﺻﻄﻼﺣﺎت ﻛﻠﻴﺪي در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪:‬‬

‫اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﺴﺖ ﻫﺎ‪ :‬اﻓﺮاد‪ ،‬ﻣﺴﺆل ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻳﺎ ﺷﻜﺴﺖ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻲ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ اﻓﺮاد ﻋﻨﻮاﻧﻬﺎي ﺷﻐﻠﻲ ﻣﺨﺘﻠﻔﻲ دارﻧﺪ‪ :‬ﻣﺎﻧﻨﺪ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻋﺎﻣﻞ‪ ،‬رﺋﻴﺲ‪ ،‬ﻣﺎﻟﻚ‪ ،‬رﺋﻴﺲ داﻧﺸﮕﺎه‪ ،‬رﺋﻴﺲ داﻧﺸﻜﺪه ﻳﺎ ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻦ‪ .‬اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﺴﺖ ﻫﺎ از ﻧﻈﺮ ﻧﮕﺮش‪ ،‬ارزش‪ ،‬اﺻﻮل‬
‫اﺧﻼﻗﻲ‪ ،‬ﺧﻄﺮﭘﺬﻳﺮي‪ ،‬ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺘﻬﺎي اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺳﻮدآوري‪ ،‬ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻫﺪﻓﻬﺎي ﺑﻠﻨﺪﻣﺪت ﻳﺎ ﻛﻮﺗﺎه ﻣﺪت و‬
‫ﺷﻴﻮه ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺎ ﻫﻢ ﻣﺘﻔﺎوت اﻧﺪ ‪.‬‬

‫ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ ﻣﺄﻣﻮرﻳﺖ ‪ (Mission Statement):‬ﺳﻨﺪي اﺳﺖ ﻛﻪ ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن را از ﺳﺎﻳﺮ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎي ﻣﺸﺎﺑﻪ ﻣﺘﻤﺎﻳﺰ ﻣﻲ ﻧﻤﺎﻳﺪ‪ .‬در‬
‫ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ ﻣﺄﻣﻮرﻳﺖ ﭘﺮﺳﺸﻲ ﻛﻪ ﭘﻴﺶ روي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﺴﺘﻬﺎ وﺟﻮد دارد‪ ،‬ﻣﻄﺮح ﻣﻲ ﺷﻮد‪ ،‬ﻳﻌﻨﻲ »ﻣﺎ ﺑﻪ ﭼﻪ ﻛﺎري ﻣﺸﻐﻮل‬

‫‪ - 1‬ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ ،‬وﻓﺎ و ﻋﻠﻲ اﺣﻤﺪي‪ ،‬ﻋﻠﻴﺮﺿﺎ‪ -‬روﻳﻜﺮدﻫﺎي ﻧﻮﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي‪ -‬ﻣﺎﻫﻨﺎﻣﻪ ﺗﺪﺑﻴﺮ‪ -‬ﺷﻤﺎره ‪ -180‬ﺑﻬﻤﻦ ‪81‬‬

‫‪3‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
‫ﻫﺴﺘﻴﻢ‪ «.‬و اﻳﻦ ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ ﺑﻴﺎﻧﮕﺮ ارزﺷﻬﺎ و اوﻟﻮﻳﺘﻬﺎي ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ ﻣﺄﻣﻮرﻳﺖ ﻳﺎ رﺳﺎﻟﺖ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺴﻴﺮ آﻳﻨﺪه‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن را ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ‪.‬‬

‫‪،‬‬ ‫ﺳﻴﺎﺳﻲ)‪(P‬‬ ‫ﻣﻘﺼﻮد روﻳﺪادﻫﺎ و روﻧﺪﻫﺎي‬ ‫‪(External opportunities and Threats):‬‬ ‫ﻓﺮﺻﺘﻬﺎ و ﺗﻬﺪﻳﺪات ﺧﺎرﺟﻲ‬
‫اﻗﺘﺼﺎدي)‪ ، (E‬اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ)‪ ، (S‬ﻓﻦ آوري)‪ ، (T‬ﻗﺎﻧﻮﻧﻲ)‪ ، (L‬دوﻟﺘﻲ )‪ (G‬و رﻗﺎﺑﺘﻲ )‪ (c‬اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻪ ﻣﻴﺰان زﻳﺎدي در‬
‫آﻳﻨﺪه ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻨﻔﻌﺖ ﻳﺎ زﻳﺎن ﺑﺮﺳﺎﻧﻨﺪ‪ .‬ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎ و ﺗﻬﺪﻳﺪﻫﺎ ﺑﻪ ﻣﻴﺰان زﻳﺎدي ﺧﺎرج از ﻛﻨﺘﺮل ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ‪ ،‬از اﻳﻦ‬
‫رو از واژه »ﺧﺎرﺟﻲ« ﺟﻬﺖ ﻃﺒﻘﻪ ﺑﻨﺪي آﻧﻬﺎ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ ‪.‬‬

‫اﺻﻞ اﺳﺎﺳﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮاي ﺑﻬﺮه ﺟﺴﺘﻦ از ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎي ﺧﺎرﺟﻲ و ﭘﺮﻫﻴﺰ از‬
‫اﺛﺮات ﻧﺎﺷﻲ از ﺗﻬﺪﻳﺪات ﺧﺎرﺟﻲ ﻳﺎ ﻛﺎﻫﺶ دادن آﻧﻬﺎ در ﺻﺪد ﺗﺪوﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎﻳﻲ ﺑﺮآﻳﻨﺪ ‪.‬ﺑﺪﻳﻦ دﻟﻴﻞ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ‪ ،‬ﻧﻈﺎرت‬
‫و ارزﻳﺎﺑﻲ ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎ و ﺗﻬﺪﻳﺪات ﺧﺎرﺟﻲ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﺳﺎزﻣﺎن را ﺗﻀﻤﻴﻦ ﻧﻤﺎﻳﺪ‪ .‬ﮔﺎﻫﻲ ﻓﺮآﻳﻨﺪ اﻧﺠﺎم دادن ﺗﺤﻘﻴﻖ و‬
‫ﮔﺮدآوري و ﻫﻤﮕﻮن ﺳﺎﺧﺘﻦ اﻃﻼﻋﺎت ﺧﺎرﺟﻲ را ﺑﺮرﺳﻲ ﻋﻮاﻣﻞ ﺧﺎرﺟﻲ ﻣﻲ ﻧﺎﻣﻨﺪ‪.‬‬

‫اﻳﻦ ﻣﻮارد در زﻣﺮه ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﻗﺎﺑﻞ ﻛﻨﺘﺮل‬ ‫‪(Internal Strengths and Weaknesses):‬‬ ‫ﻧﻘﺎط ﻗﻮت و ﺿﻌﻒ داﺧﻠﻲ‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن ﻗﺮار ﻣﻲ ﮔﻴﺮﻧﺪ ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎن آﻧﻬﺎ را ﺑﻪ ﺷﻴﻮه اي ﺑﺴﻴﺎر ﻋﺎﻟﻲ ﻳﺎ ﺑﺴﻴﺎر ﺿﻌﻴﻒ اﻧﺠﺎم ﻣﻲ دﻫﺪ‪ .‬ﻳﻜﻲ از ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻧﻘﺎط ﻗﻮت و ﺿﻌﻒ واﺣﺪﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ را ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ و آﻧﻬﺎ را ارزﻳﺎﺑﻲ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ‬
‫ﻣﻲ ﻛﻮﺷﻨﺪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎﻳﻲ را ﺑﻪ اﺟﺮا درآورﻧﺪ ﻛﻪ ﻧﻘﺎط ﻗﻮت داﺧﻠﻲ ﺗﻘﻮﻳﺖ ﺷﻮد و ﺿﻌﻒ ﻫﺎي داﺧﻠﻲ ﺑﺮﻃﺮف ﮔﺮدد ﻳﺎ‬
‫ﺑﻬﺒﻮد ﻳﺎﺑﺪ ‪.‬‬

‫ﻧﻘﺎط ﻗﻮت و ﺿﻌﻒ ﻫﺮ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ در ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﺑﺎ وﺿﻊ ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎي رﻗﻴﺐ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﻳﻜﻲ از اﻃﻼﻋﺎت ﻣﻬﻢ اﻳﻦ اﺳﺖ‬
‫ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎن از ﻧﻘﺎط ﻗﻮت و ﺿﻌﻒ ﻧﺴﺒﻲ ﺧﻮدآﮔﺎه ﺷﻮد‪ .‬از راه ﻫﺎي ﺑﺴﻴﺎر زﻳﺎدي ﻣﻴﺘﻮان ﻋﻮاﻣﻞ داﺧﻠﻲ ﺳﺎزﻣﺎن را ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ‬
‫ﻛﺮد‪ ،‬ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﻧﺴﺒﺖ ﻫﺎ‪ ،‬ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻴﺰان ﻋﻤﻠﻜﺮد و ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ اﻳﻦ ﻋﻮاﻣﻞ ﺑﺎ ﻣﻴﺎﻧﮕﻴﻦ دوره ﻫﺎي ﮔﺬﺷﺘﻪ‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﻣﻲ‬
‫ﺗﻮان ﺑﺮاي ﺑﺮرﺳﻲ ﻋﻮاﻣﻞ داﺧﻠﻲ ﻣﺎﻧﻨﺪ روﺣﻴﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن‪ ،‬ﻛﺎرآﻳﻲ ﺗﻮﻟﻴﺪ‪ ،‬اﺛﺮﺑﺨﺸﻲ ﺗﺒﻠﻴﻐﺎت و ﻣﻴﺰان وﻓﺎداري ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن از‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻘﺎت ﭘﻴﻤﺎﻳﺸﻲ )‪ (Survey‬اﺳﺘﻔﺎده ﻛﺮد ‪.‬‬

‫ﻳﻌﻨﻲ ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻫﺎي ﺧﺎﺻﻲ ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻲ ﻛﻮﺷﺪ ﭘﺲ از ﺗﻌﻴﻦ‬ ‫‪(Long-Term Objectives):‬‬ ‫ﻫﺪف ﻫﺎي ﺑﻠﻨﺪ ﻣﺪت‬
‫ﻣﺄﻣﻮرﻳﺖ ﺧﻮد ﺑﺪﺳﺖ آورد‪ .‬ﻣﻘﺼﻮد از دوره ﺑﻠﻨﺪﻣﺪت‪ ،‬دوره اي اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻴﺶ از دو ﺳﺎل ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﻳﻦ اﻫﺪاف ﺑﺮاي ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن ﻻزم و ﺿﺮوري ﻫﺴﺘﻨﺪ ﭼﻮن ﻛﻪ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪه ﻣﺴﻴﺮ آن اﺳﺖ‪ .‬ﻫﺪف ﻫﺎي ﺑﻠﻨﺪﻣﺪت ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﭼﺎﻟﺸﮕﺮ‪ ،‬ﻗﺎﺑﻞ‬
‫ﺳﻨﺠﺶ‪ ،‬ﺑﺎﺛﺒﺎت‪ ،‬ﻣﻌﻘﻮل و روﺷﻦ ﺑﺎﺷﻨﺪ ‪.‬‬

‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎ‪ :‬اﺑﺰاري ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﺑﺪان وﺳﻴﻠﻪ ﺑﻪ ﻫﺪف ﻫﺎي ﺑﻠﻨﺪﻣﺪت ﺧﻮد دﺳﺖ ﻳﺎﺑﺪ‪.‬‬

‫ﺳﻴﺎﺳﺖ ﻫﺎ ‪ (Policies):‬اﺑﺰاري اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺪان وﺳﻴﻠﻪ ﻣﻲ ﺗﻮان ﺑﻪ ﻫﺪف ﻫﺎي ﺳﺎﻻﻧﻪ دﺳﺖ ﻳﺎﻓﺖ‪ .‬ﻣﻘﺼﻮد از ﺳﻴﺎﺳﺖ‪،‬‬
‫رﻫﻨﻤﻮدﻫﺎ‪ ،‬ﻣﻘﺮرات و روﻳﻪ ﻫﺎﻳﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺮاي دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ ﻫﺪﻓﻬﺎي اﻋﻼم ﺷﺪه رﻋﺎﻳﺖ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ‪.‬‬

‫‪4‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
‫اﻟﮕﻮي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ :‬از ﻧﻈﺮ ﻣﻨﻄﻘﻲ ﻧﻘﻄﻪ آﻏﺎز ﺑﺤﺚ درﺑﺎره ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻛﺎر را ﺑﺎ ﺗﻌﻴﻴﻦ‬
‫ﻣﺄﻣﻮرﻳﺖ‪ ،‬ﻫﺪف ﻫﺎي ﺑﻠﻨﺪ ﻣﺪت و اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎي ﻛﻨﻮﻧﻲ ﺳﺎزﻣﺎن آﻏﺎز ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬زﻳﺮا وﺿﻊ ﻳﺎ ﺷﺮاﻳﻂ ﻛﻨﻮﻧﻲ ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻲ‬
‫ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻴﺎﻧﮕﺮ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻬﺎي ﻣﺸﺨﺺ و ﻣﻌﻴﻦ ﺑﺎﺷﺪ و ﺣﺘﻲ اﻣﻜﺎن دارد ﻳﻚ ﻣﺴﻴﺮ ﻣﺸﺨﺺ )راه ﻳﺎ ﮔﺰﻳﻨﻪ ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﺴﺖ ﻫﺎ( را ﻧﺸﺎن دﻫﺪ‪ .‬ﻫﺮ ﺳﺎزﻣﺎن داراي ﻳﻚ ﻣﺄﻣﻮرﻳﺖ‪ ،‬ﻫﺪف ﻫﺎي ﺑﻠﻨﺪ ﻣﺪت و اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎﺳﺖ‪ ،‬ﺣﺘﻲ اﮔﺮ اﻳﻦ‬
‫ارﻛﺎن ﻳﺎ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺑﻪ ﺷﻴﻮه اي آﺷﻜﺎر ﻃﺮح رﻳﺰي‪ ،‬ﻧﻮﺷﺘﻪ ﻳﺎ ﮔﺰارش ﻧﺸﻮﻧﺪ‪ .‬ﺑﺮاي ﻳﺎﻓﺘﻦ ﭘﺎﺳﺦ ﺑﻪ اﻳﻦ ﭘﺮﺳﺶ ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ‬
‫ﻛﺠﺎ ﻣﻲ رود ﺑﺎﻳﺪ دﻳﺪ ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎن در ﻛﺠﺎ ﺑﻮده اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﭘﻮﻳﺎ و ﻣﺴﺘﻤﺮ اﺳﺖ‪ .‬ﺗﻐﻴﻴﺮ در ﻫﺮ ﻳﻚ از ارﻛﺎن اﻟﮕﻮ ﻣﻮﺟﺐ ﺗﻐﻴﻴﺮ در ﺑﺮﺧﻲ دﻳﮕﺮ ﻳﺎ ﻫﻤﻪ اﺟﺰاي‬
‫ﺗﺸﻜﻴﻞ دﻫﻨﺪه اﻟﮕﻮي ﻣﺰﺑﻮر ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪ .‬ﺑﺮاي ﻣﺜﺎل ﻳﻚ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻳﺎ ﺟﺎ ﺑﻪ ﺟﺎﻳﻲ در ﺳﻴﺴﺘﻢ اﻗﺘﺼﺎدي ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﻣﻮﺟﺐ‬
‫ﭘﻴﺪاﻳﺶ ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎي ﺑﺰرﮔﻲ ﺷﻮد و ﻧﻴﺎز ﺑﻪ اﻳﻦ دارد ﻛﻪ در اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎ و ﻫﺪف ﻫﺎي ﺑﻠﻨﺪ ﻣﺪت ﺗﺠﺪﻳﺪ ﻧﻈﺮ ﺷﻮد‪ ،‬و اﮔﺮ‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن ﻧﺘﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﻫﺪف ﻫﺎي ﺳﺎﻻﻧﻪ ﺧﻮد دﺳﺖ ﻳﺎﺑﺪ ﺑﺎﻳﺪ در ﺳﻴﺎﺳﺖ ﺧﻮد ﺗﺠﺪﻳﺪ ﻧﻈﺮ ﻧﻤﺎﻳﺪ ‪.‬‬

‫وﻳﮋﮔﻴﻬﺎي ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪:‬‬

‫‪ (1‬ﻧﺎدر ﺑﻮدن ‪ .‬ﺗﺼﻤﻴﻤﻬﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ اﺗﻔﺎﻗﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ و ﻣﺸﺨﺼﺎ "ﺳﺎﺑﻘﻪ اي ﺑﺮاي ﭘﻴﮕﻴﺮي و دﻧﺒﺎل ﻛﺮدن ﻧﺪارﻧﺪ‪.‬‬
‫‪ (2‬ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻣﺤﻮر ﺑﻮدن ‪ .‬ﺗﺼﻤﻴﻤﻬﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻬﻲ را ﺟﺬب ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ و ﺗﻌﻬﺪ ﺟﺪي ﺳﺎزﻣﺎن را ﻣﻲ ﻃﻠﺒﻨﺪ‪.‬‬
‫‪ (3‬ﻫﺪاﻳﺘﮕﺮ ﺑﺪون ‪ .‬ﺗﺼﻤﻴﻤﻬﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ را ﻣﻲ ﺗﻮان در ﺗﺼﻤﻴﻤﻬﺎي ﻛﻢ اﻫﻤﻴﺖ ﺗﺮ و اﻧﺘﺨﺎب اﻗﺪاﻣﺎت ﺑﻌﺪي در‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ و اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮار داد ‪.‬‬

‫اﻧﻮاع اﺳﺘﺮاﺗﮋي‪:‬‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎي ﻳﻜﭙﺎرﭼﻪ ﺳﺎز‬
‫‪ -‬اﻓﻘﻲ ‪ :‬ﺗﻤﻠﻚ و ﻳﺎ ﻛﻨﺘﺮل ﺑﺮ روي ﺷﺮﻛﺘﻬﺎي رﻗﻴﺐ‬
‫رو ﺑﻪ ﺟﻠﻮ ‪ :‬ﺗﻤﻠﻚ و ﻳﺎ ﻛﻨﺘﺮل ﺑﺮ روي ﺗﻮزﻳﻊ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن و ﺧﺮده ﻓﺮوﺷﺎن‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬رو ﺑﻪ ﻋﻘﺐ ‪ :‬ﺗﻤﻠﻚ و ﻳﺎ ﻛﻨﺘﺮل ﺑﺮ روي ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻬﺎي ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ‬
‫‪ -‬رﺳﻮخ در ﺑﺎزار ‪ :‬اﻓﺰاﻳﺶ ﺳﻬﻢ ﺑﺎزار ﻣﺤﺼﻮﻻت و ﻳﺎ ﺧﺪﻣﺎت از ﻃﺮﻳﻖ ﺗﻼﺷﻬﺎي ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ‬
‫ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺑﺎزار ‪ :‬ﻋﺮﺿﻪ ﻣﺤﺼﻮل و ﻳﺎ ﺧﺪﻣﺎت ﻓﻌﻠﻲ در ﻣﻨﺎﻃﻖ ﺟﻐﺮاﻓﻴﺎﻳﻲ ﺟﺪﻳﺪ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﺤﺼﻮل ‪ :‬اﻓﺰاﻳﺶ ﻓﺮوش از ﻃﺮﻳﻖ ﺑﻬﻴﻨﻪ ﺳﺎزي ﻣﺤﺼﻮل و ﻳﺎ ﺧﺪﻣﺎت ﻓﻌﻠﻲ و ﻳﺎ اراﺋﻪ ﻣﺤﺼﻮل و ﻳﺎ ﺧﺪﻣﺎت‬
‫ﺟﺪﻳﺪ‬

‫‪5‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
 ‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎي ﺗﻨﻮع‬
‫‪ -‬ﺗﻨﻮع ﻫﻤﮕﻦ ‪ :‬اراﺋﻪ ﻣﺤﺼﻮل ﺟﺪﻳﺪ وﻟﻲ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﻗﺒﻠﻲ‬
‫ﺗﻨﻮع ﻏﻴﺮ ﻫﻤﮕﻦ ‪ :‬اراﺋﻪ ﻣﺤﺼﻮل ﺟﺪﻳﺪ و ﻏﻴﺮﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﻗﺒﻠﻲ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫اﻓﻘﻲ ‪ :‬اراﺋﻪ ﻣﺤﺼﻮل ﺟﺪﻳﺪ و ﻏﻴﺮﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﻓﻌﻠﻲ ﺷﺮﻛﺖ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎي ﺗﺪاﻓﻌﻲ‬

‫‪ -‬ﻣﺸﺎرﻛﺖ ‪ :‬ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﺟﺪﻳﺪ ﺑﺎ ﺣﻤﺎﻳﺖ و ﻫﻤﻜﺎري دو ﻳﺎ ﭼﻨﺪ ﺷﺮﻛﺖ‬
‫‪ -‬ﻛﺎﻫﺶ ‪ :‬ﺗﺠﺪﻳﺪ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ و ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎ ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي از ﻛﺎﻫﺶ ﻓﺮوش و ﺳﻮد‬
‫واﮔﺬاري ‪ :‬ﻓﺮوش ﻳﻚ ﺑﺨﺶ ﻳﺎ ﺟﺰﻳﻲ از ﺷﺮﻛﺖ‬ ‫‪-‬‬
‫اﻧﺤﻼل ‪ :‬ﻓﺮوش ﺗﻤﺎﻣﻲ داراﻳﻲ ﺷﺮﻛﺖ ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﻛﺴﺐ ارزش ﻣﻠﻤﻮس آﻧﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻬﺎي اﺻﻠﻲ ‪:‬‬

‫ﭼﻬﺎر اﺳﺘﺮاﺗﮋي اﺻﻠﻲ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از ‪ -1‬ﺛﺒﺎت ‪ -2‬ﺗﻮﺳﻌﻪ ‪ -3‬ﻛﺎﻫﺶ ‪ -4‬ﺗﺮﻛﻴﺐ اﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻬﺎ راﻫﻬﺎي ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺳﺮﻋﺖ و‬
‫ﺳﻄﺢ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻣﻮﺳﺴﻪ ﻫﺴﺘﻨﺪ ‪.‬‬
‫‪ -1‬اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺛﺒﺎت ‪ :‬ﺑﺎ روﺷﻬﺎي ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي اﺟﺮا ﻣﻲ ﺷﻮد ‪ .‬ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻋﻤﺪه در ﻣﺤﺼﻮﻻت ﻳﺎ وﻇﺎﻳﻒ داده ﻧﻤﻲ ﺷﻮد ‪.‬‬
‫در اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺛﺒﺎت ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻣﻄﻠﻮب اﺳﺖ و ﺷﺮﻛﺖ ﻣﻮﻓﻖ ﺗﻠﻘﻲ ﻣﻲ ﺷﻮد اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺛﺒﺎت رﻳﺴﻚ ﻛﻤﺘﺮي دارد و ﻣﺤﻴﻂ‬
‫ﻧﺴﺒﺘﺎ ﺛﺎﺑﺖ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد ‪.‬‬
‫‪ -2‬اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺗﻮﺳﻌﻪ ‪ :‬ﻳﻌﻨﻲ اﻓﺰاﻳﺶ داﻣﻨﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﺑﺎ اﻓﺰودن ﻣﺴﺎﻋﻲ ﺑﺴﻴﺎر در ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي ﻓﻌﻠﻲ اﻧﺠﺎم ﻣﻲ ﺷﻮد ‪ .‬ﺗﻮﺳﻌﻪ‬
‫ﻣﻌﻤﻮﻻ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان راﻫﻲ ﺑﺮاي اﻓﺰاﻳﺶ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺗﻠﻘﻲ ﻣﻲ ﺷﻮد ‪ .‬ﺑﻪ دﻻﻳﻞ زﻳﺮ ﺷﺮﻛﺘﻬﺎ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺗﻮﺳﻌﻪ را اﻧﺘﺨﺎب ﻣﻴﻜﻨﻨﺪ ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺻﻨﺎﻳﻌﻲ ﻛﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮ در آﻧﻬﺎ زﻳﺎد اﺳﺖ ‪-2‬ﺑﺴﻴﺎري از ﻣﺪﻳﺮان ﺗﻮﺳﻌﻪ را ﻣﻌﺎدل اﺛﺮﺑﺨﺸﻲ ﻣﻲ داﻧﻨﺪ ‪-3.‬ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﻮﺳﺴﺎت‬
‫ﺑﻪ ﺳﻮد ﺟﺎﻣﻌﻪ اﺳﺖ ‪-4.‬اﻧﮕﻴﺰش ﻣﺪﻳﺮان ‪ -5‬اﻋﺘﻘﺎد ﺑﻪ ﻣﻨﺤﻨﻲ ﺗﻮﺳﻌﻪ ‪ -6‬اﻋﺘﻘﺎد ﺑﻪ اﻳﻨﻜﻪ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻗﺪرت اﻧﺤﺼﺎري اﻳﺠﺎد‬
‫ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ‪.‬‬
‫‪ -3‬اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻛﺎﻫﺶ‪ :‬ﺑﺮاي ﻛﺎﻫﺶ ﺳﺮﻋﺖ ‪ ،‬ﻣﻮﺳﺴﻪ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن را ﻛﺎﻫﺶ دﻫﺪ ﻳﺎ ﺟﺬب ﻳﻚ ﺧﻂ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻣﺤﺼﻮل‬
‫اﺻﻠﻲ ﻳﺎ ﻳﻚ ﺑﺨﺶ اﺻﻠﻲ ﺳﺎزﻣﺎن را ﺗﻐﻴﻴﺮ دﻫﺪ ‪.‬‬
‫‪ -4‬اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺗﺮﻛﻴﺒﻲ ‪ :‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮﻧﺪه از ﭼﻨﺪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي اﺻﻠﻲ در ﺑﺨﺸﻬﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﻮﺳﺴﻪ ﻳﺎ در ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ‬
‫اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ‪ .‬اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺗﺮﻛﻴﺒﻲ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﺮاي ﻣﻮﺳﺴﺎت ﺑﺰرگ و در زﻣﺎن ﺗﻐﻴﻴﺮ وﺿﻌﻴﺖ اﻗﺘﺼﺎدي ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ اﺳﺖ ‪.‬‬

‫‪6‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
 ‫‪ -1‬اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ در ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ‪:‬‬
‫ﻣﻲ ﺗﻮان ﺑﻪ ﻃﻮر اﺷﺎره ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ را در ﺳﺎزﻣﺎن ﺧﺪﻣﺎت ﺷﻬﺮي در ﻛﺸﻮر اﻳﺮان ﻣﺜﺎل زد ﻛﻪ ﺳﺒﻚ‬
‫( ﺑﺮاي آن ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﺷﺪه اﺳﺖ ‪ .‬اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻬﺎي ﻣﻄﻠﻮب )‬ ‫‪Predesigned‬‬ ‫ﺑﺎ ﮔﺮاﻳﺶ ﺗﺪﺑﻴﺮي )‬ ‫ﺗﻠﻔﻴﻘﻲ‪Combinational‬‬

‫(‬ ‫( ﮔﺬﺷﺘﻪ اﻧﺪ اوﻟﻮﻳﺖ ﺑﻨﺪي ﺷﺪه و ﺑﺮاي ﺳﻨﺎرﻳﻮ ﻧﻮﻳﺲ‬ ‫‪Evalution‬‬ ‫( ﺳﺎزﻣﺎن ﻛﻪ از ﻓﻴﻠﺘﺮ ارزﻳﺎﺑﻲ )‬ ‫‪Desirable‬‬

‫ﺑﻜﺎر ﻣﻲ روﻧﺪ ‪ .‬ﺳﻨﺎرﻳﻮ ﻧﻮﻳﺴﻲ ﺷﻴﻮه اي ﺑﺮاي ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﺴﻴﺮ ﺣﺮﻛﺖ آﻳﻨﺪه ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ ‪ .‬اﻳﻦ روش‬ ‫) ‪Scenario Planing‬‬

‫ﺑﻪ ﺗﺤﻮﻻت اﺣﺘﻤﺎﻟﻲ آﻳﻨﺪه ﺗﻮﺟﻪ دارد ‪ ،‬و ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ اﻣﻜﺎﻧﺎت ‪ ،‬ﺳﻌﻲ در ﺣﻞ و ﻓﺼﻞ رﺧﺪاد ﻫﺎ و ﻛﺴﺐ ﺑﺮﺗﺮي دارد ‪ .‬در‬
‫‪( Value‬‬ ‫اﻳﻨﺠﺎ ﻣﺪﻳﺮان ﻛﺎر ﻛﺮدن ﺑﺎ ﺳﻨﺎرﻳﻮ را در ﻋﻮض ﭘﻴﺶ روي داﺷﺘﻦ ﻛﻠﻴﻪ وﻗﺎﻳﻊ اﺣﺘﻤﺎﻟﻲ و ارزش اﺣﺘﻤﺎﻟﻲ‬
‫آﻧﻬﺎ ﺗﺮﺟﻴﺢ ﻣﻲ دﻫﻨﺪ ‪.‬‬ ‫) ‪Expected‬‬

‫‪ -2‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن‬

‫در اﻳﻨﺠﺎ ﺑﺎ ﻣﺜﺎﻟﻲ ﺑﻪ ﻣﻌﺮﻓﻲ ﺷﺮاﻛﺘﻬﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ و رده ﺑﻨﺪي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﻣﻲ ﭘﺮدازﻳﻢ ‪.‬‬
‫در اواﺳﻂ دﻫﻪ ‪ 1980‬ﻛﻪ ﺗﻮﻟﻴﺪ اﻧﺒﻮه دﻳﮕﺮ ﻣﻘﺮون ﺑﻪ ﺻﺮﻓﻪ ﻧﺒﻮد ‪،‬ﺷﺮﻛﺘﻬﺎﻳﻲ ﻣﺜﻞ ﺟﻨﺮال ﻣﻮﺗﻮر و ﻛﺮاﻳﺴﻠﺮ ‪ ،‬ﺗﺎﻣﻴﻦ‬
‫ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن داﺧﻠﻲ ﺧﻮد را ﻛﺎﻫﺶ دادﻧﺪ ‪ .‬دﻟﻴﻞ اﻳﻦ اﻣﺮ آن ﺑﻮد ﻛﻪ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ژاﭘﻨﻲ ﻫﺎ را در ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻫﺎي ﺗﺎﻣﻴﻦ ﺷﺎن ‪،‬‬
‫دﺳﺘﻤﺰد ﭘﺎﻳﻴﻦ ﺷﺮﻛﺘﻬﺎي ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪه ﺑﻴﺮوﻧﻲ داﻧﺴﺘﻨﺪ ‪.‬آﻧﻬﺎ ﺑﻪ ﺗﺠﺮﺑﻪ درﻳﺎﻓﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺷﻴﻮه اي ﻛﻪ ژاﭘﻨﻲ ﻫﺎ اﺗﺨﺎذ ﻛﺮده اﻧﺪ )‬
‫( ﮔﻮي ﺳﺒﻘﺖ را از آﻧﻬﺎ رﺑﻮده اﺳﺖ ‪ .‬ژاﭘﻨﻲ ﻫﺎ در اﻳﻦ روش ‪،‬‬ ‫‪Lean supply‬‬ ‫ﻛﻪ اﻣﺮوز ﺑﻪ ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻧﺎب ﻣﻌﺮوف ﺷﺪه اﺳﺖ‬
‫از ﻫﻤﺎن اﺑﺘﺪا ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪه ﺗﻤﺎم ﻗﻄﻌﺎﺗﺸﺎن را اﻧﺘﺨﺎب ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ و دراﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ اﺳﺎس اﻧﺘﺨﺎب ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪه دﻳﮕﺮ ﺗﻨﻬﺎ ﻣﻌﻴﺎر‬
‫ﻗﻴﻤﺖ ﻧﻴﺴﺖ ‪ .‬ﺑﻠﻜﻪ ﻣﻌﻴﺎر اﻧﺘﺨﺎب ‪ ،‬ﺳﺎﺑﻘﻪ ﻫﻤﻜﺎري و ﮔﺬﺷﺘﻪ اي اﺳﺖ ﻛﻪ از ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﻣﻮﺟﻮد اﺳﺖ ‪.‬‬

‫ﻣﺪﻟﻬﺎي دو ﮔﺎﻧﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ‪:‬‬

‫ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺗﺠﺮﺑﻴﺎت ﻋﻤﻠﻲ و ﻧﻴﺰ ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت آﻛﺎدﻣﻴﻚ در ﻣﻮرد ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ ﺑﻬﻴﻨﻪ ﺳﺎزي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ‪ ،‬ﺗﺎ ﻛﻨﻮن دو‬
‫ﻣﺪل ﻛﺎﻣﻼ ﻣﺘﻔﺎوت ﻇﻬﻮر ﻛﺮده اﺳﺖ ‪:‬‬
‫‪ :‬ﻧﮕﺮﺷﻲ ﺳﻨﺘﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ از ﻧﻈﺮﻳﻪ ﻛﺎﻫﺶ واﺑﺴﺘﮕﻲ ﺑﻪ آن ﺗﺎﻣﻴﻦ‬ ‫) ‪( Arm's length model‬‬ ‫اﻟﻒ – ﻣﺪل زور ﻣﺪاراﻧﻪ‬
‫ﻣﻲ ﺷﻮد ‪ ،‬ﺣﻤﺎﻳﺖ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ‪ .‬ﻛﺎرﺑﺮد اﺻﻠﻲ‬ ‫) ‪(Bargaining Power‬‬ ‫ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﻛﻪ ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﺑﻴﺸﻴﻨﻪ ﺷﺪن ﺗﻮان ﭼﺎﻧﻪ زﻧﻲ‬
‫اﻳﻦ ﻣﺪل در اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺧﺮﻳﺪ ﺷﺮﻛﺘﻬﺎي ﺧﺮﻳﺪار ﺑﺮاي ﺣﻔﻆ ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﺗﻮام ﺑﺎ ﭘﺮﻫﻴﺰ از ﻫﺮ ﮔﻮﻧﻪ ﺗﻌﻬﺪي در ﻗﺒﺎل آﻧﻬﺎ‬
‫ﻣﺘﺠﻠﻲ ﻣﻲ ﺷﻮد ‪.‬‬
‫ﻣﺎﻳﻜﻞ ﭘﻮرﺗﺮ در ﺗﻮﺻﻴﻒ ﻣﺪل ﻣﺬﻛﻮر ﻛﻪ در اﻳﺎﻻت ﻣﺘﺤﺪه ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﻮﺛﺮﺗﺮﻳﻦ و ﻛﺎرآﻣﺪ ﺗﺮﻳﻦ روﻳﻜﺮد ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﺎﻣﻴﻦ‬
‫ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﭘﺬﻳﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ ‪،‬ﭼﻨﻴﻦ ﻣﻲ ﮔﻮﻳﺪ ‪ » :‬ﻫﺪف در ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺧﺮﻳﺪ‪ ،‬ﻳﺎﻓﺘﻦ ﻣﻜﺎﻧﻴﺴﻤﻬﺎﻳﻲ ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﻣﺘﻌﺎدل ﺳﺎزي ﻳﺎ‬

‫‪7‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
‫ﻓﺎﻳﻖ آﻣﺪن ﺑﻪ ﺗﻮان ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺗﺎﻣﻴﻦ اﺳﺖ ‪ .‬ﺧﺮﻳﺪ ﻳﻚ ﻗﻠﻢ ﻛﺎﻻ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﻧﻮﺑﺖ ﺑﻪ ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﻣﺨﺘﻠﻔﻲ واﮔﺬار ﺷﻮد ﺗﺎ‬
‫از اﻳﻦ ﻃﺮﻳﻖ ‪ ،‬ﺗﻮان ﭼﺎﻧﻪ زﻧﻲ ﺷﺮﻛﺖ ﺑﻬﺒﻮد ﻳﺎﺑﺪ ‪«.‬‬
‫‪ :‬روﻳﻜﺮد ﻧﻮﻳﻨﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ در آن ﻃﺮﻓﻴﻦ ﺑﻪ اﻋﺘﻤﺎد ﺑﻪ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﺗﻜﻴﻪ‬ ‫) ‪( Partenership model‬‬ ‫ب‪ -‬ﻣﺪل ﻣﺸﺎرﻛﺘﻲ‬
‫ﻛﺮده و در واﻗﻊ ﺑﺎ ﻏﻨﻲ ﻛﺮدن ﺳﻄﺢ اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ اﺷﺘﺮاك ﻣﻲ ﮔﺬارﻧﺪ ‪ ،‬ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﮔﺬاري ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻬﻲ در زﻣﻴﻨﻪ‬
‫ﻣﺸﺎرﻛﺖ ﺑﻪ ﻋﻤﻞ ﻣﻲ آورﻧﺪ ‪ .‬اﻳﻦ اﻣﺮ ﺑﻪ ﻧﻮﺑﻪ ﺧﻮد ‪ ،‬ﻛﺎﻫﺶ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎ ‪،‬ﺑﻬﺒﻮد ﻛﻴﻔﻴﺖ و ﺗﺴﺮﻳﻊ در ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﺤﺼﻮل را در‬
‫ﭘﻲ ﺧﻮاﻫﺪ داﺷﺖ ‪ .‬ﻻزم ﺑﻪ ﺗﻮﺿﻴﺢ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﺷﺮﻛﺘﻬﺎي ژاﭘﻨﻲ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﺮﻫﻮن ﺑﺮﻗﺮاري ﺣﻔﻆ رواﺑﻂ ﺑﺎ ﺗﺎﻣﻴﻦ‬
‫ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن در ﻗﺎﻟﺐ ﭼﻨﻴﻦ راﻫﺒﺮدي اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﻣﺪل ﻫﺎي زور ﻣﺪاراﻧﻪ و ﻣﺸﺎرﻛﺘﻲ ‪ :‬ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت ﮔﺬﺷﺘﻪ ﻧﺸﺎن ﻣﻲ دﻫﺪ ﻛﻪ رواﺑﻂ زورﻣﺪاراﻧﻪ در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﺎﻣﻴﻦ‬
‫ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن در ﭼﻨﺪ زﻣﻴﻨﻪ ﻛﻠﻴﺪي ﺑﺎ رواﺑﻂ ﻣﺸﺎرﻛﺘﻲ ﺿﺪﻳﺖ دارﻧﺪ ‪ .‬اﻳﻦ زﻣﻴﻨﻪ ﻫﺎ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از ‪ -1:‬ﻃﻮل ﻣﺪت ﻗﺮارداد ‪-2‬‬
‫ﺗﺪاوم راﺑﻄﻪ ) اﻣﻜﺎن ﺗﺠﺪﻳﺪ ﻗﺮارداد ( ‪-3‬ﺳﻄﺢ ﺑﻪ اﺷﺘﺮاك ﮔﺬاري اﻃﻼﻋﺎت ‪ -4‬ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﮔﺬارﻳﻬﺎي وﻳﮋه در ﺧﺼﻮص‬
‫راﺑﻄﻪ ﻓﻲ ﻣﺎﺑﻴﻦ ‪ -5‬ﺳﻄﺢ اﻋﺘﻤﺎد ﻓﻲ ﻣﺎﺑﻴﻦ‬

‫ﺗﺒﺎﻳﻦ ﻣﻴﺎن راﺑﻄﻪ زورﻣﺪاراﻧﻪ و ﻣﺸﺎرﻛﺘﻲ ‪:‬‬

‫ﻃﻮل ﻣﺪت ﻗﺮارداد در زورﻣﺪاراﻧﻪ ﻛﻮﺗﺎه ﻣﺪت و در راﺑﻄﻪ ﻣﺸﺎرﻛﺘﻲ ﺑﻠﻨﺪ ﻣﺪت اﺳﺖ ‪.‬ﺗﺪاوم راﺑﻄﻪ در زور ﻣﺪاراﻧﻪ اﺣﺘﻤﺎل‬
‫ﭘﺎﻳﻴﻦ ﺗﺠﺪﻳﺪ ﻗﺮارداد و در راﺑﻄﻪ ﻣﺸﺎرﻛﺘﻲ اﺣﺘﻤﺎل ﺑﺎﻻي ﺗﺠﺪﻳﺪ ﻗﺮارداد ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ ‪.‬‬
‫ﺳﻄﺢ اﺷﺘﺮاك ﮔﺬاري اﻃﻼﻋﺎت در زورﻣﺪاراﻧﻪ ﻛﻢ و در راﺑﻄﻪ ﻣﺸﺎرﻛﺘﻲ زﻳﺎد اﺳﺖ ‪.‬ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﮔﺬارﻳﻬﺎي وﻳﮋه در ﺧﺼﻮص‬
‫راﺑﻄﻪ ﻓﻲ ﻣﺎﺑﻴﻦ در زور ﻣﺪاراﻧﻪ ﻛﻢ و در راﺑﻄﻪ ﻣﺸﺎرﻛﺘﻲ زﻳﺎد اﺳﺖ ‪ .‬ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﮔﺬارﻳﻬﺎي وﻳﮋه در ﺧﺼﻮص راﺑﻄﻪ ﻓﻲ ﻣﺎﺑﻴﻦ‬
‫در زورﻣﺪاراﻧﻪ ﻛﻢ و در راﺑﻄﻪ ﻣﺸﺎرﻛﺘﻲ زﻳﺎد اﺳﺖ ‪ .‬ﺳﻄﺢ اﻋﺘﻤﺎد ﻓﻲ ﻣﺎﺑﻴﻦ در زورﻣﺪاراﻧﻪ ﻛﻢ و در راﺑﻄﻪ ﻣﺸﺎرﻛﺘﻲ زﻳﺎد‬
‫اﺳﺖ ‪.‬‬
‫ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﻫﻤﺰﻣﺎن ﺑﻪ ﻣﺰاﻳﺎي ﻫﺮ دو ﻣﺪل‪ :‬ﺑﺮاي دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ ﻣﺰاﻳﺎي ﻫﺮ دو ﻣﺪل ﻣﺸﺎرﻛﺘﻲ و زور ﻣﺪاراﻧﻪ ‪ ،‬اﺑﺘﺪا‬
‫ﺑﺎﻳﺪ ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ر ا از ﻟﺤﺎظ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺑﻮدن ﻣﻮرد ﺗﺠﺰﻳﻪ و ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻗﺮار داده و آﻧﮕﺎه آﻧﺮا ﺑﻪ دو ﮔﺮوه ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻛﺮد ‪:‬‬
‫ﮔﺮوه اول – ﮔﺮوﻫﻲ ﻛﻪ ورودﻳﻬﺎي ﺿﺮوري اﻣﺎ ﻏﻴﺮ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ را ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ ‪.‬ﮔﺮوه دوم – ﮔﺮوﻫﻲ ﻛﻪ ورودﻳﻬﺎي‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ را ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ ‪.‬‬
‫ﺑﺮاي ﺑﻬﻴﻨﻪ ﺳﺎزي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺧﺮﻳﺪ ﻫﺮ ﺷﺮﻛﺘﻲ اﻳﻦ دو ﮔﺮوه از ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪ ﻫﺎي ﻣﺘﻔﺎوﺗﻲ ﺗﺤﺖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫واﻗﻊ ﺷﻮﻧﺪ ‪.‬‬

‫‪8‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
 ‫‪ -3‬ﻣﻬﻤﺘﺮﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻬﺎي ﺑﺎزار ﻳﺎﺑﻲ را ﻣﻲ ﺗﻮان در ﻗﻮاﻧﻴﻦ زﻳﺮ ﺧﻼﺻﻪ ﻛﺮد ‪:‬‬
‫‪-1‬ﻗﺎﻧﻮن رﻫﺒﺮي ‪ :‬اول ﺑﻮدن ﺑﺮﺗﺮ از ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺑﻮدن اﺳﺖ ‪ -2 .‬ﻗﺎﻧﻮن ﻃﺒﻘﻪ ‪ :‬اﮔﺮ درﻳﻚ ﻃﺒﻘﻪ ﻧﻤﻲ ﺗﻮاﻧﻴﺪ اول ﺑﺎﺷﻴﺪ ‪،‬‬
‫ﻃﺒﻘﻪ دﻳﮕﺮي درﺳﺖ ﻛﻨﻴﺪ ﺗﺎ در آن اول ﺑﺎﺷﻴﺪ ‪ -3.‬ﻗﺎﻧﻮن ذﻫﻦ ‪:‬وارد ﺷﺪن ﺑﻪ دﻧﻴﺎي ذﻫﻦ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﺑﻬﺘﺮ از ورود ﺑﻪ ﺑﺎزار‬
‫اﺳﺖ‪ -4‬ﻗﺎﻧﻮن ﺗﺼﻮرات ‪ :‬ﺑﺎزار ﻳﺎﺑﻲ ﺟﻨﮓ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﻧﻴﺴﺖ ‪ ،‬ﺟﻨﮓ ﺗﺼﻮرات اﺳﺖ ‪ -5 .‬ﻗﺎﻧﻮن اﻧﺤﺼﺎر ‪:‬دو ﺷﺮﻛﺖ ﻧﻤﻲ‬
‫ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﻳﻚ ﻛﻠﻤﻪ ﻣﺸﺘﺮك در ذﻫﻦ ﻣﺸﺘﺮي داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ ‪ -6 .‬ﻗﺎﻧﻮن ﻧﺮدﺑﺎن ‪ :‬اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﺷﻤﺎ ﺑﻪ ﭘﻠﻪ اي‬
‫ﺑﺴﺘﮕﻲ دارد اﮔﺮ در ﻧﺮدﺑﺎن روي آن اﻳﺴﺘﺎده اﻳﺪ ‪ -7.‬ﻗﺎﻧﻮن ﻋﻜﺲ ‪ :‬اﮔﺮ ﻫﺪﻓﺘﺎن ﭘﺎﻳﮕﺎه دوم اﺳﺖ ‪ ،‬اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺷﻤﺎ را رﻫﺒﺮ‬
‫ﺑﺎزار ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ‪.‬‬

‫‪ -4‬اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻬﺎي ﺟﻬﺎﻧﻲ ‪:‬‬

‫اﻋﻤﺎل ﺳﻠﻄﻪ ‪ :‬در اﻳﻦ وﺿﻌﻴﺖ ﻛﺸﻮر در ﺗﺠﺎرت ﺟﻬﺎﻧﻲ ﻧﻘﺶ ﺑﺎزﻳﮕﺮ ﻣﺴﻠﻂ را اﻳﻔﺎ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ و از ﻃﺮﻳﻖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻬﺎ و‬
‫ﺳﻴﺎﺳﺘﻬﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﻪ اﻓﺰاﻳﺶ ﺳﻬﻢ ﺧﻮد در ﺗﺠﺎرت ﺟﻬﺎﻧﻲ ﻣﺒﺎدرت ﻣﻲ ورزد ‪ .‬از ﺟﻤﻠﻪ ﻣﺸﺨﺼﻪ ﻫﺎي اﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ‪،‬‬
‫رﺷﺪ ﺳﺮﻳﻊ ﺗﺮ ﺻﺎدرات ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ رﺷﺪ ﺻﺎدرات ﺳﺎﻳﺮ ﻛﺸﻮرﻫﺎ در ﺳﻄﺢ ﻛﻼن ) ﻛﻠﻴﻪ ﻛﺎﻻﻫﺎ ( ﻳﺎ در ﺧﺼﻮص ﻛﺎﻻﻫﺎي‬
‫ﺧﺎص ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ ‪.‬‬
‫ﻣﻮﺿﻊ دﻓﺎﻋﻲ ‪ :‬در اﻳﻦ ﻣﻮﺿﻊ ﮔﻴﺮي ﻛﺸﻮر ﺑﻪ دﻧﺒﺎل ﺣﻔﻆ وﺿﻊ ﻣﻮﺟﻮد و ﺧﻮاﻫﺎن ﺛﺎﺑﺖ ﻣﺎﻧﺪن ﺳﻬﻢ ﺧﻮد از ﺗﺠﺎرت‬
‫ﺟﻬﺎﻧﻲ در ﻣﺪت زﻣﺎﻧﻲ ﻣﻌﻴﻦ اﺳﺖ ‪.‬‬
‫ﭘﺬﻳﺮش ﺳﻠﻄﻪ ‪ :‬در اﻳﻦ ﻣﻮﺿﻊ ﮔﻴﺮي ﻛﺸﻮر ﺑﻪ ﻫﻴﭻ وﺟﻪ ﻧﮕﺮان وﺿﻌﻴﺖ ﺗﺠﺎرت ﺧﺎرﺟﻲ ﺧﻮد ﻧﻴﺴﺖ و ﻳﺎ در ﻋﻤﻞ ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪ‬
‫اي رﻓﺘﺎر ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺮاﻳﻨﺪ ﻧﻴﺮوﻫﺎي ﺣﺎﺻﻞ از اﺟﺮاي ﺳﻴﺎﺳﺘﻬﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻗﺘﺼﺎدي ﭼﻨﻴﻦ وﺿﻌﻴﺘﻲ را ﻣﻮﺟﺐ ﻣﻲ ﺷﻮد ‪.‬‬
‫ﺑﻪ ﻋﺒﺎرﺗﻲ دﻳﮕﺮ‪ ،‬ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻣﺘﻐﻴﺮ ﻫﺎي ﺧﺎرﺟﻲ ﺑﺮ اﻗﺘﺼﺎد داﺧﻠﻲ راﻛﻤﺮﻧﮓ ﻣﻲ ﺑﻴﻨﺪ ‪.‬‬
‫در ﺑﺨﺶ ﺑﺎزرﮔﺎﻧﻲ ﺧﺎرﺟﻲ ﺗﻌﺮﻳﻒ و ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ رﺳﺎﻟﺖ و اﻫﺪاف ﺣﺎﻳﺰ اﻫﻤﻴﺖ اﺳﺖ ‪ ،‬ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺜﺎل ﺑﺎﻳﺪ ﺗﺼﺮﻳﺢ ﻛﺮد ﻛﻪ‬
‫آﻳﺎ رﺷﺪ ﺻﺎدرات ‪،‬ﻫﺪف ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ اﺳﺖ و اﻋﻤﺎل ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺑﺮاي اﻳﻦ ﺑﺨﺶ ﺿﺮوري اﺳﺖ ؟ و ﻳﺎ ﭼﻪ ﺗﺮﻛﻴﺒﻲ از‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻬﺎي ﻣﻬﻢ ﺑﺎزرﮔﺎﻧﻲ )ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺻﺎدرات ﻳﺎ ﺟﺎﻧﺸﻴﻨﻲ واردات(در ﭼﻪ زﻣﺎﻧﻲ ‪،‬ﺑﻪ ﭼﻪ ﻣﺪت‪ ،‬در ﺧﺼﻮص ﭼﻪ ﻛﺎﻻﻫﺎﻳﻲ و‬
‫ﻛﺪام ﺑﺎزار ﻫﺎي ﻫﺪف ﺑﺎﻳﺪ ﻣﻮرد ﺗﻌﻘﻴﺐ ﻗﺮار ﮔﻴﺮد ؟ اﻫﺪاف ﻛﻤﻲ ﺻﺎدرات و ﻳﺎ وارادات ﭼﻴﺴﺖ و در ﭼﻪ ﻣﺪﺗﻲ ﺑﺎ ﭼﻪ‬
‫ﺗﺮﻛﻴﺐ ﻛﺎﻻﻳﻲ و از ﭼﻪ ﺑﺎزار ﻫﺎﻳﻲ ﺑﺎﻳﺪ ﺗﺤﺼﻴﻞ ﺷﻮد ؟‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺑﻴﺮوﻧﻲ ‪:‬ﻫﺪف اﻳﻦ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎ و ﺗﻬﺪﻳﺪ ﻫﺎ در ﻣﺤﻴﻂ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ اﺳﺖ ‪.‬در ﺑﺨﺶ ﺗﺠﺎرت‬
‫ﺧﺎرﺟﻲ ‪،‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﺤﻴﻂ ﺧﺎرﺟﻲ از اﻫﻤﻴﺖ ﻓﺮاوان ﺑﺮﺧﻮردار اﺳﺖ ‪.‬ﻣﺤﻴﻂ ﺧﺎرﺟﻲ ﺑﺮاي ﺑﺨﺶ ﺗﺠﺎرت ﺧﺎرﺟﻲ ﺷﺎﻣﻞ‬
‫ﻛﺸﻮرﻫﺎي رﻗﻴﺐ ‪ ،‬ﻣﺤﻴﻂ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻠﻠﻲ ‪ ،‬ﻋﻮاﻣﻞ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي ‪ ،‬ﺷﺮاﻳﻂ ﺳﻴﺎﺳﻲ داﺧﻠﻲ و ﺧﺎرﺟﻲ و ﻏﻴﺮه ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ ‪.‬‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ دروﻧﻲ ‪:‬ﺑﻪ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻧﻘﺎط ﺿﻌﻒ و ﻗﻮت ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻲ ﭘﺮدازد ‪ .‬در ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎﻳﻲ ﻛﻪ داراي ﭼﻨﺪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﺗﺮﻛﻴﺐ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﻧﻴﺰ ﺑﺎﻳﺪ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺷﻮد ‪ .‬ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺜﺎل‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺧﻮد را ﻋﻤﺪﺗﺎ ﺑﺮ روي ﺻﻨﺎﻳﻊ ﺑﺴﻴﺎر رﻗﺎﺑﺘﻲ اﻣﺎ ﻛﻢ ﺳﻮد‬

‫‪9‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
‫ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ‪ ،‬اﺣﺘﻤﺎﻻ ﺑﺎ ﻣﺸﻜﻼت ﻋﻤﺪه اي ﻣﻮاﺟﻪ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ ‪ ،‬ﺑﻪ ﻋﺒﺎرت دﻳﮕﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎ ﻳﻚ‬
‫ﻧﮕﺮش ﭘﺮﺗﻔﻮﻟﻴﻮ ﻣﻮرد ﺑﺮرﺳﻲ ﻗﺮار ﮔﻴﺮد ‪.‬‬
‫ﺷﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﺳﺨﺘﻲ ﺑﺘﻮان در ﻣﻮرد اﻫﻤﻴﺖ اﻳﻦ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺑﺮاي ﺑﺨﺶ ﺗﺠﺎرت ﺧﺎرﺟﻲ ﻫﺮ ﻛﺸﻮر ﻗﻀﺎوت ﻛﺮد ‪ .‬اﻳﻨﻜﻪ ﻛﺸﻮر ﭼﻪ‬
‫ﻣﺤﺼﻮﻻﺗﻲ ﺻﺎدر ﻛﻨﺪ ‪ ،‬ﻧﻮﺳﺎﻧﺎت ﻗﻴﻤﺘﻲ اﻳﻦ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﺮ درآﻣﺪ ﻫﺎي ارزي ﻛﺸﻮر اﺛﺮ ﻣﻲ ﮔﺬارد ‪ ،‬و ﻣﺴﺎﻳﻠﻲ از‬
‫اﻳﻦ ﻗﺒﻴﻞ‪ ،‬در ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻋﻤﻞ ﻧﻴﺎز ﺑﻪ ﻳﻚ دﻳﺪ ﭘﺮﺗﻔﻮﻟﻴﻮ دارد ‪.‬‬

‫اﻧﺘﺨﺎب اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ‪:‬‬

‫درﺣﻘﻴﻘﺖ ﻣﻲ ﺗﻮان از آن ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻚ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪﻳﻬﺎ ‪،‬ﺿﻌﻔﻬﺎ ‪ ،‬ﻓﺮﺻﺘﻬﺎ و ﺗﻬﺪﻳﺪ ﻫﺎ ﻧﺎم ﺑﺮده ﻛﻪ در ﺣﺎﻟﺖ‬
‫ﻣﺸﻬﻮر اﺳﺖ ‪.‬‬ ‫ﻛﻠﻲ ﺑﻪ ‪SWOT‬‬

‫ﻃﺒﻴﻌﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ اﻳﻦ ﻋﻨﺼﺮ از ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ در ﺗﺠﺎرت ﺧﺎرﺟﻲ اﻫﻤﻴﺖ دارد و اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻬﺎي ﺟﺎﻧﺸﻴﻦ واردات و‬
‫ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺻﺎدرات ﺗﻨﻬﺎ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺷﻴﻮﻫﻬﺎي ﺣﺪي‪ ،‬در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ ‪ .‬و در ﻋﻤﻞ ﻃﻴﻔﻲ را ﺑﻴﻦ اﻳﻦ دو ﺑﺎﻳﺪ ﻣﻨﻈﻮر و‬
‫ﻛﺸﻮر ﻫﺎ را ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي آﻧﻬﺎ ﻃﺒﻘﻪ ﺑﻨﺪي ﻛﺮد ‪.‬‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﭘﺮﺗﻔﻮﻟﻴﻮ و اﺳﺘﺮاﺗﮋي ورود و ﺧﺮوج‪ :‬ﺑﻪ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻧﻘﺶ ﻫﺮ ﻳﻚ از ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ در ﺳﻮدآوري ﺷﺮﻛﺖ ﻣﻲ ﭘﺮدازﻧﺪ و ﺗﺮﻛﻴﺐ‬
‫ﺑﻬﻴﻨﻪ آﻧﻬﺎ را اراﺋﻪ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬در دﻧﻴﺎي ﻛﻨﻮﻧﻲ ﺷﺮﻛﺘﻬﺎﻳﻲ وﺟﻮد دارﻧﺪ ﻛﻪ ﺑﻴﺶ از ﺻﺪﻫﺎ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻣﻮﺿﻮع ﻛﺎري آﻧﻬﺎﺳﺖ )ﺑﻪ‬
‫ﻋﻨﻮان ﻣﺜﺎل ﺷﺮﻛﺖ ﺟﻨﺮال اﻟﻜﺘﺮﻳﻚ در ﺳﺎل ‪ 1989‬ﺑﻪ ﺑﻴﺶ از ‪ 240‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﻲ ﭘﺮداﺧﺘﻪ اﺳﺖ ( ﺗﺤﻠﻴﻞ ﭘﺮﺗﻔﻮﻟﻴﻮ‬
‫ﻧﺸﺎن ﺧﻮاﻫﺪ داد ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ وارد ﭼﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎﻳﻲ ﺷﺪ و از ﭼﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎﻳﻲ دﺳﺖ ﻛﺸﻴﺪ ‪.‬‬
‫در ﺗﺠﺎرت ﺧﺎرﺟﻲ ﺑﺤﺚ ﻓﻮق ﺑﺎ ﺑﺤﺚ ﻣﺰﻳﺘﻬﺎﻳﻲ ﻧﺴﺒﻲ ﻫﺰﻳﻨﻪ اي ﺑﻪ ﻣﻌﻨﺎي اﻋﻢ‪ ،‬ﻳﻌﻨﻲ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎي ﺗﻮﻟﻴﺪ و ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎي‬
‫ﻣﺒﺎدﻟﻪ ارﺗﺒﺎط ﭘﻴﺪا ﻣﻲ ﻛﻨﺪ و در ﺣﻘﻴﻘﺖ ‪ ،‬اﻳﻦ ﻳﻚ ﻣﻌﻴﺎر ورود و ﺧﺮوج ﺑﻪ ﺻﺎدرات ﻛﺎﻻﻫﺎ و ﺧﺪﻣﺎت ﺣﺪاﻗﻞ در ﻛﻮﺗﺎه ﻣﺪت‬
‫اﺳﺖ‪ ،‬اﻣﺎ ﺑﺴﺘﻪ ﺑﻪ اﻳﻨﻜﻪ ﭼﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي و ﭼﻪ ﻣﻮﺿﻊ )ﺳﻪ ﻣﻮﺿﻊ ﭘﺬﻳﺮش ﺳﻠﻄﻪ ‪ ،‬اﻋﻤﺎل ﺳﻠﻄﻪ و ﻳﺎ ﻣﻮﺿﻊ دﻓﺎﻋﻲ( اﻧﺘﺨﺎب‬
‫ﻣﻲ ﺷﻮد و رﺳﺎﻟﺖ ﺑﺨﺶ ﺗﺠﺎرت ﺧﺎرﺟﻲ ﭼﻪ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﭘﺮﺗﻔﻮﻟﻴﻮي ﺑﻠﻨﺪ ﻣﺪت اﻧﺠﺎم ﺧﻮاﻫﺪ ﮔﺮﻓﺖ ‪.‬‬

‫‪ -5‬ﻳﻜﻲ از اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻬﺎي ﺑﻪ ﻛﺎر ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه ﺗﻮﺳﻂ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ در ژاﭘﻦ‪ ،‬ﻛﻨﺴﺮﺳﻴﺘﻮم ﻛﺎﺑﻠﻲ و ﺑﻲ ﺳﻴﻢ اﺳﺖ ‪:‬‬
‫ﻛﺎﺑﻠﻲ و ﺑﻲ ﺳﻴﻢ )‪ (C&w‬ﻳﻚ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺷﺪن ﺑﻪ ﻳﻚ ﻧﻴﺮوي ﺟﻬﺎﻧﻲ در ﺑﺎزار ارﺗﺒﺎﻃﺎت را دﻧﺒﺎل ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ‪ .‬اﻳﻦ اﻣﺮ‬
‫ﺑﺎ وﺟﻮد اﻧﺪازه ﻣﺤﺪود آن از ﻧﻈﺮ ﺟﻬﺎﻧﻲ ‪ ،‬ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪ ﺗﻮﺳﻌﻪ از ﻃﺮﻳﻖ اﺗﺤﺎدﻫﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺎزار ژاﭘﻦ ﺑﺮاي اﻳﻦ‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺧﻴﻠﻲ ﻣﻬﻢ اﺳﺖ و ‪ C&w‬در ﺳﺎل ‪ 1986‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﺮﻓﺖ ﺗﺎ ﺑﺮاي ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺷﺪن ﺑﻪ دوﻣﻴﻦ ﺣﺎﻣﻞ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻠﻠﻲ ژاﭘﻦ‬
‫ﻣﺠﻮز ﻛﺴﺐ ﻛﻨﺪ ‪.‬‬

‫‪10‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
‫ﺑﻪ اﻳﻦ ﻧﺘﻴﺠﻪ رﺳﻴﺪ ﻛﻪ ﺑﺮاي اﻧﺠﺎم اﻳﻦ ﻛﺎر‪ ،‬ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ ﻛﻨﺴﺮﺳﻴﻮم ﺑﺎﻳﺪ ﺗﺸﻜﻴﻞ ﺷﻮد ﻛﻪ ﺷﺎﻣﻞ ﺑﺮﺧﻲ‬ ‫‪C&W‬‬

‫ﺷﺮﻛﺘﻬﺎي اﺻﻠﻲ ژاﭘﻨﻲ ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﻛﺴﺐ اﻋﺘﺒﺎر از دوﻟﺖ ژاﭘﻦ اﺳﺖ ‪.‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﺷﺮﻛﺖ دﻳﺠﻴﺘﺎل ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻠﻠﻲ )‪ (IDC‬در ﺳﺎل‬
‫‪ 1986‬ﺑﺎ ﺣﻀﻮر ‪ C&w‬ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ و ‪CItoh‬ﺗﺎﺳﻴﺲ ﺷﺪﻛﻪ ﻫﺮ ﻛﺪام از ﺷﺮﻛﺘﻬﺎ ي ﻓﻮق ‪ 17‬درﺻﺪ ﺳﻬﺎم و ﺣﺪود ‪ 20‬ﺳﻬﺎﻣﺪار‬
‫ژاﭘﻨﻲ ﺑﻘﻴﻪ ﺳﻬﺎم را داﺷﺘﻨﺪ ‪.‬ﻛﻨﺴﺮﺳﻴﻮم ﭘﺲ از ﻛﺸﻤﻜﺶ ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻬﻲ ﻣﻮﻓﻖ ﺑﻪ ﻛﺴﺐ ﻣﺠﻮز ﺣﺎﻣﻞ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻠﻠﻲ ﺷﺪ ‪.‬‬
‫اﻳﻦ اﺗﺤﺎد ﺑﺪون ﺷﻚ از ﻧﻈﺮ ﺗﺎﺳﻴﺲ در ژاﭘﻦ ﻳﻚ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻣﺤﺴﻮب ﻣﻲ ﺷﻮد ‪ .‬اﻳﻦ اﺗﺤﺎد ‪ 16‬درﺻﺪ ﺳﻬﻢ ﺗﺮاﻓﻴﻚ‬
‫ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻠﻠﻲ ژاﭘﻦ را ﻛﺴﺐ ﻛﺮده اﺳﺖ ‪.‬‬
‫‪ C&W‬دوﺳﺘﺎن ژاﭘﻨﻲ ﻗﻮي ﻛﺴﺐ ﻛﺮده اﺳﺖ ‪ ،‬در ژاﭘﻦ ﻣﻮرد ﻗﺒﻮل واﻗﻊ ﺷﺪه اﺳﺖ و ﻣﻮﻓﻖ ﺑﻪ راه اﻧﺪازي ﻳﻚ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ‬
‫ﺗﺠﺎري ﻣﺸﺘﺮك ﺑﻪ ﻧﺎم ‪ Fairway Metwork‬در ﺑﺎزار داﺧﻠﻲ ژاﭘﻦ ﺷﺪه اﺳﺖ ‪ .‬ژاﭘﻦ ﻛﻪ ﺑﺎﻻﺗﺮﻳﻦ ﻗﻴﻤﺖ ﻫﺎي ارﺗﺒﺎﻃﺎت‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻠﻠﻲ را در آﺳﻴﺎ داﺷﺖ اﻛﻨﻮن ﭘﺎﻳﻴﻦ ﺗﺮﻳﻦ ﻗﻴﻤﺖ ﻫﺎ را دارد ‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ژاﭘﻦ ﻛﻪ در ﺷﺒﻜﻪ ﻫﺎي اﺻﻠﻲ دﻧﻴﺎ ﻧﺒﻮد‬
‫ﻇﺮف ﺳﻪ ﺳﺎل ﺑﻪ ﻣﺮﻛﺰ اﺻﻠﻲ ﺑﺮاي ﻛﻞ ﻣﻨﻄﻘﻪ آﺳﻴﺎ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺷﺪه اﺳﺖ ‪ .‬اﻛﺜﺮ اﻳﻦ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﺑﻪ دﻟﻴﻞ ﺗﺤﺮﻳﻚ اراﺋﻪ ﺷﺪه از‬
‫ﻃﺮف ‪ IDC‬اﺳﺖ ‪ .‬ارزش ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ‪ IDC‬ﺣﺪود ‪ 700‬ﺑﺮاﺑﺮ ارزش ﺳﻬﺎم اوﻟﻴﻪ آن در ﺟﻮﻻي ‪ 1992‬اﻓﺰاﻳﺶ ﭘﻴﺪا ﻛﺮده‬
‫اﺳﺖ‬
‫ﭼﻬﺎر ﻣﻨﻈﺮ ﻋﻤﺪه در اﻗﺘﺼﺎد وﺟﻮد دارد ﻛﻪ ﺑﻪ درك اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﺸﺎرﻛﺘﻲ ﻛﻤﻚ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ ‪ .‬اﻳﻦ ﻣﻨﻈﺮﻫﺎ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از ‪-1 :‬‬
‫ﺗﺌﻮري ﻗﺪرت ﺑﺎزار ‪ - 2 MPT‬اﻗﺘﺼﺎد ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻣﻌﺎﻣﻠﻪ )‪ -3 ( TCE‬ﺗﺌﻮري ﻧﻤﺎﻳﻨﺪﮔﻲ ‪ -4‬ﺗﺌﻮري اﻓﺰاﻳﺶ ﺑﺎزده‬
‫در اﻳﻨﺠﺎ ﺑﻪ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﺗﺌﻮري ﻗﺪرت ﺑﺎزده ﻣﻲ ﭘﺮدازﻳﻢ ‪:‬‬

‫‪-6‬ﺗﺌﻮري ﻗﺪرت ﺑﺎزده‪:‬‬

‫ﺗﺌﻮري ﻗﺪرت ﺑﺎزده )‪ (MPT‬ﺑﻪ روش ﻫﺎﻳﻲ ﻣﺮﺑﻮط اﺳﺖ ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺘﻬﺎ ﺑﺎ آن روش ﻫﺎ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﺎ ﻣﺤﻜﻤﺘﺮ ﻛﺮدن ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ‬
‫ﻫﺎ در ﺑﺎزارﻫﺎي ﺧﻮد ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺧﻮد را ﺑﻬﺒﻮد ﺑﺨﺸﻨﺪ ‪.‬‬
‫ﻣﺎﻳﻜﻞ ﭘﻮرﺗﺮ در ﻛﺘﺎب ﺧﻮد ﺑﻪ ﻧﺎم اﺳﺘﺮاﺗﮋي رﻗﺎﺑﺘﻲ )‪ (1980‬ﺑﺤﺚ ﻣﻲ ﻛﻨﺪﻛﻪ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﻧﺴﺒﻲ ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺘﻬﺎ در ﺳﺎﺧﺘﺎر‬
‫ﺻﻨﻌﺖ ﺧﻮد اﺷﺘﻐﺎل ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ ‪ ،‬دوام ﭘﺬﻳﺮﺗﺮﻳﻦ و ﺳﻮد آورﺗﺮﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎي ﻋﻤﻮﻣﻲ ﺑﺮاي آﻧﻬﺎ را ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ ‪ .‬ﻳﻚ‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﺸﺎرﻛﺘﻲ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻳﻚ ﻓﺮﺻﺖ ﺳﻮد آور ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ را ﺑﺮاي ﺷﺮﻛﺘﻬﺎي ﻣﺸﺎرﻛﺖ ﻛﻨﻨﺪه ﺑﺮاي ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ آﻧﻬﺎ‬
‫در ﺻﻨﻌﺖ ﺧﻮد اراﺋﻪ ﻛﻨﺪ ‪ .‬ﺑﻪ ﻋﺒﺎرت دﻳﮕﺮ ‪ ،‬اﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ آﻧﻬﺎ را ﻗﺎدر ﺳﺎزد ﺗﺎ ﻗﺪرت ﺑﺎزار ﺧﻮد اﻓﺰاﻳﺶ دﻫﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻫﺎﻳﻤﺮ )‪(1972‬ﻳﻜﻲ از اوﻟﻴﻦ اﻓﺮادي ﺑﻮد ﻛﻪ ‪ MPT‬را در ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﺸﺎرﻛﺘﻲ ﺑﻪ ﻫﻨﮕﺎم ﺗﻤﺎﻳﺰ اﺗﺌﻼﻓﻬﺎي آزارﻧﺪه از‬
‫اﺋﺘﻼﻓﻬﺎي دﻓﺎع ﻛﻨﻨﺪه ﺑﻪ ﻛﺎر ﺑﺮد ‪.‬‬
‫ﻫﺪف اﺋﺘﻼف ﻫﺎي آزارﻧﺪه ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﺰاﻳﺎي رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺷﺮﻛﺘﻬﺎ و ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ آﻧﻬﺎ ﺑﺎ ﻛﺎﻫﺶ ﺳﻬﻢ ﺑﺎزاررﻗﺎﺑﺘﻲ دﻳﮕﺮ ﻳﺎ ﺑﺎﻻ‬
‫ﺑﺮدن ﺗﻮﻟﻴﺪ و ﻳﺎ ﺗﻮزﻳﻊ آﻧﻬﺎ اﺳﺖ‪.‬‬

‫‪11‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
‫ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﺷﺮﻛﺘﻬﺎ ﺑﺮﻣﺒﻨﺎي ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﻣﺘﻤﺎﻳﺰ ﺷﺮﻛﺖ اﺳﺖ ‪ ،‬اﻳﻦ ﭼﻴﺰﻫﺎ ‪ ،‬ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺤﺼﻮل ﺗﺎرﻳﺨﭽﻪ ﺧﺎص آن ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ رﻗﺒﺎ‬
‫ﻧﻤﻲ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺣﺘﻲ ﭘﺲ از اﻳﻨﻜﻪ دﻳﮕﺮان ﻣﺰاﻳﺎي اﻳﻦ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﻫﺎ ﺑﺮاي ﺷﺮﻛﺘﻲ ﻛﻪ از آﻧﻬﺎ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ را ﺗﺤﻘﻖ ﺑﺨﺸﻨﺪ ‪،‬‬
‫ﺗﻜﺬﻳﺐ ﻛﻨﻨﺪ ‪.‬‬
‫ﺷﺮﻛﺘﻬﺎ زﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ اﻳﻦ ﻗﺎﺑﻠﻴﺘﻬﺎي ﻣﺘﻤﺎﻳﺰ را ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﻮﻓﻖ ﺑﺎ ﻣﺤﻴﻄﻲ ﻛﻪ آﻧﻬﺎ ﻣﻮاﺟﻪ ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ ﻣﻄﺎﺑﻘﺖ ﻣﻲ دﻫﻨﺪ ارزش‬
‫اﺿﺎﻓﻪ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ ‪ .‬ﻣﺜﺎﻟﻬﺎﻳﻲ را ﻣﻲ ﺗﻮان اراﺋﻪ داد ‪ :‬در ﺳﺎل ‪ BMV 1959‬در آﺳﺘﺎﻧﻪ ورﺷﻜﺴﺘﮕﻲ ﺑﻮد ‪ .‬اﻳﻦ ﺷﺮﻛﺖ ﺧﻮد را‬
‫ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ ﻛﺮد و ﺑﻪ ﻳﻜﻲ از ﺳﻮد آورﺗﺮﻳﻦ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن اﺗﻮﻣﺒﻴﻞ در دﻧﻴﺎ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺷﺪ ‪ .‬ﻫﻮﻧﺪا ﻇﺮف ‪ 5‬ﺳﺎل ورودﺑﻪ ﺑﺎزار ﺑﻪ‬
‫ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪه اﺻﻠﻲ ﻣﻮﺗﻮر ﺳﻴﻜﻠﺖ در اﻳﺎﻻت ﻣﺘﺤﺪه ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺷﺪ‪.‬‬
‫اﻳﻦ ﺗﺎرﻳﺨﭽﻪ ﻫﺎ ﻧﺸﺎن ﻣﻲ دﻫﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي ﻳﻚ ﻣﻄﺎﺑﻘﺖ ﻣﻮﺛﺮﺑﻴﻦ رواﺑﻂ ﺧﺎرﺟﻲ ﺷﺮﻛﺖ و ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﻫﺎي‬
‫ﻣﺘﻤﺎﻳﺰ آن اﺳﺖ ‪ ، BMV .‬ﻫﻮﻧﺪا ﺷﺮﻛﺘﻬﺎﻳﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﻫﺎي ﻣﺘﻤﺎﻳﺰ ﺧﻮد را ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻛﺮدﻧﺪ ‪ ،‬ﺑﺎزارﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ‬
‫ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﻧﺤﻮ ﺑﺎ ﺗﻮان ﻫﺎي آﻧﻬﺎ ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﺑﻮدﻧﺪ را اﻧﺘﺨﺎب ﻛﺮدﻧﺪ ‪ ،‬و اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎي رﻗﺎﺑﺘﻲ ﻣﻮﺛﺮي را ﺑﺮاي ﺑﻜﺎرﮔﻴﺮي از‬
‫آﻧﻬﺎ اﻳﺠﺎد ﻛﺮدﻧﺪ ‪.‬‬

‫ﺳﻪ ﺷﺮﻛﺖ دﻳﮕﺮ راﻳﺞ ﺗﺮﻳﻦ ﻋﻠﺖ ﻫﺎي ﺷﻜﺴﺖ را ﻧﺸﺎن ﻣﻲ دﻫﻨﺪ ‪:‬‬
‫‪ : Sattchi‬ﺳﺎﺗﭽﻲ ﻣﺎﻫﻴﺖ ﺗﻮان ﻫﺎي رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺧﻮد را درﺳﺖ درك ﻧﻜﺮده و ﺑﺎ ﻫﺰﻳﻨﻪ زﻳﺎدي وارد ﺑﺎزار ﻫﺎﻳﻲ ﺷﺪ ﻛﻪ در آﻧﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﻫﺎي اﻳﻦ ﺷﺮﻛﺖ ارزﺷﻲ ﻧﺪاﺷﺘﻨﺪ‪.‬‬
‫‪ EMI‬ﺑﺎ ﻣﺘﻤﺎﻳﺰ ﺗﺮﻳﻦ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ در ﺑﻴﻦ اﻳﻦ ﺷﺮﻛﺘﻬﺎ ﻧﺘﻮاﻧﺴﺖ ﻫﻴﭻ ﮔﻮﻧﻪ ﻣﺰﻳﺖ ﺑﻠﻨﺪ ﻣﺪﺗﻲ ﻛﺴﺐ ﻛﻨﺪ ﭼﻮن رواﺑﻂ ﺧﻮد ﺑﺎ رﻗﺒﺎ‬
‫و ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﺧﻮد را درﺳﺖ اداره ﻧﻤﻲ ﻛﺮد ‪ .‬اﻳﻦ ﺷﺮﻛﺖ ﻳﻚ اﺳﺘﺮاﺗﮋي رﻗﺎﺑﺘﻲ اﺷﺘﺒﺎه را دﻧﺒﺎل ﻛﺮد ‪(1) .‬‬
‫ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﺷﺮﻛﺘﻲ ﻣﺎﻧﻨﺪ ‪ ، BMW‬ﻫﻮﻧﺪا ﺗﺤﻘﻖ ﻧﮕﺮش ﻫﺎ ‪،‬آرﻣﺎن ﻫﺎ و ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ ﻫﺎ ﻧﻴﺴﺖ ‪ .‬ﻣﺤﺼﻮل اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﺮﮔﺮﻓﺘﻪ از‬
‫اﻣﻴﺪ اﺳﺖ‪ ،‬اﻳﻦ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ در ﻧﺘﻴﺠﻪ درك دﻗﻴﻖ ﺗﻮان ﻫﺎي ﺷﺮﻛﺖ و ﻣﺤﻴﻂ اﻗﺘﺼﺎدي آن اﺳﺖ ‪( 2) .‬‬

‫‪-7‬ﻳﻜﻲ از ﻣﻌﻴﺎر ﻫﺎي ﻛﻠﻴﺪي ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﺷﺮﻛﺖ ارزش اﻓﺰوده اﺳﺖ ‪:‬‬
‫ارزش اﻓﺰوده ‪ ،‬ﺗﻔﺎوت ﺑﻴﻦ ارزش ) ﺣﺴﺎﺑﺪاري ﺟﺎﻣﻊ ﺷﺪه ( ﺧﺮوﺟﻲ ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ و ارزش ) ﺣﺴﺎﺑﺪاري ﺟﺎﻣﻊ ﺷﺪه (‬
‫ورودي ﻫﺎي ﺷﺮﻛﺖ اﺳﺖ ‪.‬‬
‫در اﻳﻦ ﻣﻔﻬﻮم ﻋﻠﻤﻲ‪ ،‬اﻓﺰودن ارزش ‪ ،‬ﻫﻢ اﻧﮕﻴﺰه ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺷﺮﻛﺘﻲ و ﻫﻢ ﻣﻌﻴﺎر ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ آن اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﺻﻮرت ﺣﺴﺎب ارزش اﻓﺰوده ﻓﻘﻂ وﺳﻴﻠﻪ ﻧﮕﺎه ﻛﺮدن ﺑﻪ ﭘﻴﺎﻣﺪ ﻫﺎي ﻣﺎﻟﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ ﻧﻴﺴﺖ ‪ .‬اﻳﻦ ﺻﻮرت ﺣﺴﺎب‬
‫ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ رواﺑﻂ ﺗﺸﻜﻴﻞ دﻫﻨﺪه ﺷﺮﻛﺖ را ﺗﻮﺿﻴﺢ ﻣﻲ دﻫﺪ ‪ .‬اﻳﻦ رواﺑﻂ ﺷﺎﻣﻞ ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن آن‪ ،‬ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن آن ‪،‬‬

‫‪12‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
‫ﻛﺎرﻛﻨﺎن آن و ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﮔﺬاران آن ﻫﺴﺘﻨﺪ ‪ .‬ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎ دوﻟﺖ ﻫﺎي ﻛﺸﻮر ﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ در آن ﻛﺎر ﻣﻲ ﻛﻨﺪ راﺑﻄﻪ داﺷﺘﻪ‬
‫ﺑﺎﺷﺪ و ﻋﻤﻠﻜﺮد آن ﺗﺤﺖ ﺗﺎﺛﻴﺮ راﺑﻄﻪ آن ﺑﺎ رﻗﺒﺎ ﻗﺮار ﻣﻲ ﮔﻴﺮد ‪.‬‬
‫ﻛﻠﻴﺖ اﻳﻦ رواﺑﻂ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﻚ ﺗﻚ ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎ را ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ و ﻫﻮﻳﺖ ﻣﺘﻤﺎﻳﺰ آن را اﻳﺠﺎد ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ‪ .‬ﻫﺪف ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ‬
‫ﺗﺠﺎري ﮔﺮدﻫﻢ آوردن ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ رواﺑﻄﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ اﻳﻦ ارزش اﻓﺰوده را ﺑﻪ ﺣﺪ اﻛﺜﺮ ﻣﻲ رﺳﺎﻧﻨﺪ ‪.‬‬

‫‪ -8‬ﻣﻌﻤﺎري ﻣﻨﺒﻊ اوﻟﻴﻪ از ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﺗﻤﺎﻳﺰ اﺳﺖ ‪:‬‬

‫ﻣﻌﻤﺎري ﺷﺒﻜﻪ اي از ﻗﺮار دادﻫﺎي راﺑﻄﻪ اي درون ﺷﺮﻛﺖ ﻳﺎ ﭘﻴﺮاﻣﻮن آن اﺳﺖ ‪ .‬ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ اﻳﻦ رواﺑﻂ را ﺑﺎ‬
‫و ﺑﻴﻦ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺧﻮد ) ﻣﻌﻤﺎري داﺧﻠﻲ ( ﺑﺎ ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﻳﺎ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﺧﻮد ) ﻣﻌﻤﺎري ﺧﺎرﺟﻲ ( ﻳﺎ ﺑﻴﻦ ﮔﺮوﻫﻲ از ﺷﺮﻛﺖ‬
‫ﻫﺎي ﻣﺸﻐﻮل در ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﻣﺮﺗﺒﻂ ) ﺷﺒﻜﻪ ﻫﺎ ( ﺑﺮ ﻗﺮار ﻛﻨﻨﺪ ‪.‬‬
‫ارزش ﻣﻌﻤﺎري در ﻇﺮﻓﻴﺖ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎﻳﻲ ﻛﻪ آن را ﺑﺮاي اﻳﺠﺎد داﻧﺶ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ‪،‬ﺑﺮاي ﭘﺎﺳﺦ دﻫﻲ اﻧﻌﻄﺎف ﭘﺬﻳﺮ اﻧﻪ ﺑﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮ‬
‫ﺷﺮاﻳﻂ و ﺑﺮاي ﻛﺴﺐ ﺗﺒﺎدﻻت آﺳﺎن و آزاد اﻃﻼﻋﺎت اﻳﺠﺎد ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ اﺳﺖ ‪ .‬ﻫﺮ ﻳﻚ از اﻳﻦ ﻣﻮارد ﻗﺎدر ﺑﻪ اﻳﺠﺎد ﻳﻚ‬
‫داراﻳﻲ ﺑﺮاي ﺷﺮﻛﺖ اﺳﺖ ‪ .‬داﻧﺶ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻣﺠﻤﻮع داﻧﺶ ‪ ،‬اﻧﻌﻄﺎف ﭘﺬﻳﺮي و ﭘﺎﺳﺦ دﻫﻲ ﻓﺮدي ﻛﻪ ﺑﻪ ﻣﻮﺳﺴﻪ‬
‫و ﻧﻴﺰ اﻋﻀﺎي آن ﮔﺴﺘﺮش ﻣﻲ ﻳﺎﺑﺪ ارزﺷﻤﻨﺪ ﺗﺮ‬

‫‪ -9‬ﻳﻜﻲ دﻳﮕﺮ از ﻗﺎﺑﻠﻴﺘﻬﺎي اﺻﻠﻲ اﻋﺘﺒﺎر اﺳﺖ‪:‬‬

‫اﻋﺘﺒﺎر ﻣﻬﻢ ﺗﺮﻳﻦ ﻣﻜﺎﻧﻴﺴﻢ ﺗﺠﺎري ﺑﺮاي اﻧﺘﻘﺎل اﻃﻼﻋﺎت ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن اﺳﺖ وﻟﻲ اﻋﺘﺒﺎر در ﺗﻤﺎم ﺑﺎزار ﻫﺎ اﻫﻤﻴﺖ ﻳﻜﺴﺎﻧﻲ‬
‫ﻧﺪارد ‪.‬ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن وﻳﮋﮔﻲ ﻫﺎي ﻣﺤﺼﻮل و ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻣﺤﺼﻮل را ﺑﻪ روش ﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻔﻲ درك ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ ‪ .‬ﮔﺎﻫﻲ اوﻗﺎت آﻧﻬﺎ از‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻖ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ ‪ .‬وﻳﮋﮔﻲ ﻫﺎي دﻳﮕﺮ ﺑﻼﻓﺎﺻﻠﻪ ﭘﺲ از اﺳﺘﻔﺎده از ﻳﻚ ﻣﺤﺼﻮل ﻇﺎﻫﺮ ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ ‪ .‬اﻫﻤﻴﺖ اﻋﺘﺒﺎر‬
‫ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ در ﺑﺎزار ﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻔﻲ ﻣﺸﺎﻫﺪه ﺷﻮد ﻛﻪ در آﻧﻬﺎ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻣﺤﺼﻮل ﻣﻬﻢ اﺳﺖ وﻟﻲ ﻓﻘﻂ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ از ﻃﺮﻳﻖ ﺗﺠﺮﺑﻪ‬
‫ﺑﻠﻨﺪ ﻣﺪت ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﺷﻮد ‪ .‬در اﻳﻦ ﺑﺎزار ﻫﺎ اﻳﺠﺎد اﻋﺘﺒﺎر ﻫﺎ ﻣﺸﻜﻞ و ﭘﺮ ﻫﺰﻳﻨﻪ اﺳﺖ وﻟﻲ زﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ اﻳﺠﺎد ﺷﺪ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ‬
‫ارزش اﻓﺰوده اﺳﺎﺳﻲ را ﻧﺘﻴﺠﻪ دﻫﺪ ‪.‬‬

‫‪ -10‬ﻧﻮ آوري از دﻳﮕﺮ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﻫﺎي ﻣﺘﻤﺎﻳﺰاﺻﻠﻲ اﺳﺖ ‪.‬‬

‫ﺑﺎ اﻳﻦ وﺟﻮد ‪،‬ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻧﻤﻲ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ از ﻧﻮ آوري ﻛﺴﺐ ﻛﻨﻨﺪ ‪ .‬ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎ و ﻋﺪم ﻗﻄﻌﻴﺖ ﻫﺎي ﻣﺮﺗﺒﻂ‬
‫ﺑﺎ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻧﻮ آوري و ﻣﺸﻜﻼﺗﻲ ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎ در ﺗﻀﻤﻴﻦ ﺑﺎزده ﻧﻮآوري ﺑﺮاي ﺧﻮد ﺑﺎ آﻧﻬﺎ ﻣﻮاﺟﻪ ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ ‪ ،‬دﻟﻴﻞ آن اﺳﺖ ‪.‬‬
‫آﻧﭽﻪ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻲ رﺳﺪ ﭘﺎداش ﻫﺎي ﻧﻮ آوري اﺳﺖ ﻛﻪ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺤﺼﻮل ﻣﻌﻤﺎري ﺷﺮﻛﺖ اﺳﺖ ‪ .‬ﺑﺮﺧﻲ ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎ داراي‬
‫ﻳﻚ ﻣﻌﻤﺎري ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﻳﻚ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻣﺴﺘﻤﺮ ﻧﻮآوري ﻫﺎ ﺗﺤﺮﻳﻚ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ‪ .‬ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎي دﻳﮕﺮ داراي ﻳﻚ ﻣﻌﻤﺎري ﻫﺴﺘﻨﺪ‬

‫‪13‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
‫ﻛﻪ اﻧﻬﺎ را ﻗﺎدر ﻣﻲ ﺳﺎزد ﺗﺎ ﻧﻮآوري را اﺧﺘﺼﺎﺻﺎ ﺑﻄﻮر ﻣﻮﺛﺮ اﺟﺮا ﻛﻨﻨﺪ ‪ .‬ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻧﻮآوري ﻏﺎﻟﺒﺎ ﺷﺎﻣﻞ ﺗﻌﺎﻣﻼت ﭘﻴﭽﻴﺪه ﺑﻴﻦ‬
‫ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎﺳﺖ ‪.‬دو ﻣﺸﻜﻞ راﻳﺞ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ در آﻧﻬﺎ ﻓﺮد اراﺋﻪ ﻛﻨﻨﺪه ﻧﻮاوري ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﭘﻮل ﻛﺴﺐ‬
‫ﻛﻨﺪ ) ﻣﺴﺎﺑﻘﺎت ﺛﺒﺖ اﺧﺘﺮاع ( و ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ در آن‪ ،‬ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﺑﺮاي ﻫﻤﻪ ﺑﻪ اﻳﺠﺎد اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﻫﺎي ﻓﻨﻲ ﻣﺸﺘﺮك‬
‫ﺑﺴﺘﮕﻲ دارد ) ﻧﻴﺮوﻫﺎي اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﻫﺎ (‬

‫‪ -11‬داراﻳﻲ ﻫﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋي‬

‫ﺑﺮﺧﻲ ﻣﺰﻳﺖ ﻫﺎي رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺑﻪ اﺳﺎس ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﻫﺎي ﻣﺘﻤﺎﻳﺰ ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎ ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ ﺑﻠﻜﻪ ﺑﺮ اﺳﺎس ﻏﻠﺒﻪ آﻧﻬﺎﻳﺎ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ آﻧﻬﺎ در‬
‫ﺑﺎزار ﻫﺴﺘﻨﺪ ‪ .‬اﻳﻦ ﻣﻮارد داراﻳﻲ ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎي ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ ﻫﺴﺘﻨﺪ ‪ .‬داراﻳﻲ ﻫﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺳﻪ ﻧﻮع اﺻﻠﻲ دارﻧﺪ ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺑﺮﺧﻲ ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ از ﻳﻚ اﻧﺤﺼﺎر ﻃﺒﻴﻌﻲ ﺳﻮد ﺑﺒﺮﻧﺪ ‪.‬آﻧﻬﺎ در ﺑﺎزاري ﺗﺎﺳﻴﺲ ﺷﺪه اﻧﺪ ﻛﻪ ﻧﻤﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ‬
‫ﺳﻬﻮﻟﺖ ﺑﻴﺶ از ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ را ﺑﭙﺬﻳﺮد ‪-2.‬در ﺑﺮﺧﻲ ﺑﺎزار ﻫﺎي دﻳﮕﺮ ‪ ،‬ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎي ﺷﺎﻏﻞ ﻗﺒﻼ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎي زﻳﺎدي را‬
‫ﻣﺘﺤﻤﻞ ﺷﺪه اﻧﺪ ‪ ،‬وﻟﻲ ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎي ﺗﺎزه وارد اﻳﻦ ﻛﺎر را ﻧﻜﺮده اﻧﺪ ‪ .‬در اﻳﻦ ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎ ﻣﻤﻜﻦ‬
‫اﺳﺖ ﻳﻚ ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﺑﺪﻫﺪ ‪-3 .‬ﻫﻨﻮز ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎي دﻳﮕﺮ از ﻣﺤﺪودﻳﺖ ﻫﺎي ﺑﺎزار ﻛﻪ ﻣﺤﺼﻮل ﻣﺠﻮز و ﻣﻘﺮرات‬
‫اﺳﺖ ﺑﻬﺮه ﻣﻲ ﺑﺮﻧﺪ ‪ .‬آﻧﭽﻪ ﻛﻪ ﺗﻤﺎم اﻳﻦ ﻣﻮارد را از ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﻫﺎي ﻣﺘﻤﺎﻳﺰ واﻗﻌﻲ اﻓﺘﺮاق ﻣﻲ دﻫﺪ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻫﺮ ﺷﺮﻛﺖ‬
‫دﻳﮕﺮي ﻛﻪ وارد ﺻﻨﻌﺖ ﺷﺪه ﻳﺎ ﻗﺒﻼ اﻳﻦ ﻫﺰﻳﻨﻪ را ﻣﺘﺤﻤﻞ ﺷﺪه ﻳﺎ ﻣﺠﻮز را دارد ‪ ،‬از ﻣﺰاﻳﺎي رﻗﺎﺑﺘﻲ ﻣﺸﺎﺑﻬﻲ ﺑﻬﺮه ﺧﻮاﻫﺪ‬
‫ﺑﺮد ‪.‬‬

‫‪ -12‬ﺑﺎزارﻫﺎ‬
‫ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎي ﻣﻮﻓﻖ ﺑﺮاي اﻳﺠﺎد اﻛﺜﺮ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﻫﺎي ﻣﺘﻤﺎﻳﺰ ﺧﻮد ﺑﺎزار ﻫﺎ را ﭼﮕﻮﻧﻪ اﻧﺘﺨﺎب ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ ‪.‬اﻳﻦ ﺑﺤﺚ اﻳﻦ ﺳﺌﻮال را‬
‫ﭘﺎﺳﺦ ﻣﻲ دﻫﺪ ‪ :‬ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر اﺻﻠﻲ ﭼﻴﺴﺖ ؟ اﻳﻦ ﻣﻮﺿﻮع اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻣﻬﻤﻲ ﺑﺮاي ﺑﺴﻴﺎري از ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎ در دﻫﻪ ﮔﺬﺷﺘﻪ‬
‫ﺑﻮده اﺳﺖ ‪.‬‬
‫ﺑﺎزار ﻫﺎ ﺑﺎ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﺑﺮاي ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻦ ﻛﺮدن ﻳﻚ ﻣﺤﺼﻮل ﺑﺎ ﻣﺤﺼﻮل دﻳﮕﺮ ﻣﺤﺪود ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ ‪ .‬ﺻﻨﺎﻳﻊ ﺑﻮﺳﻴﻠﻪ‬
‫روﺷﻲ ﻛﻪ ﺑﺎ آن ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ ﻣﻲ ﺷﻮد ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ ‪ .‬ﮔﺮوﻫﻬﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺑﻮﺳﻴﻠﻪ روﺷﻲ ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺘﻬﺎ ﺑﺎ آن‬
‫–‬ ‫روش ﺑﺎ ﻫﻤﺪﻳﮕﺮ رﻗﺎﺑﺖ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ ‪ ،‬ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻲ ﺷﻮد ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻳﻚ ﺻﻨﻌﺖ ﻣﻴﺎﻧﻲ وﺟﻮد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‬
‫ﻏﺎﻟﺒﺎ وﺟﻮد دارد – ﻛﻪ ﺗﻮﻟﻴﺪ در آن ﺑﻪ ﺻﻮرت ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻠﻠﻲ وﻟﻲ از ﺑﺴﻴﺎري از ﺑﺎزار ﻫﺎي ﻣﺤﻠﻲ و ﭼﻨﺪﻳﻦ ﮔﺮوه اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‬
‫ﻣﺘﻤﺎﻳﺰ ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻣﻨﺒﻊ ﻣﻲ ﺷﻮد ‪.‬‬
‫ﻣﺴﺌﻠﻪ ﻛﻠﻴﺪي ﺑﺮاي ﺷﺮﻛﺖ ‪ ،‬اﻧﺘﺨﺎب ﺑﺎزار ﻫﺎ ﺗﻮﺳﻂ آن ‪ -‬ﻫﻢ از ﻟﺤﺎظ ﻣﺤﺼﻮل و ﻫﻢ از ﻟﺤﺎظ ﺟﻐﺮاﻓﻴﺎﻳﻲ – و ﻋﻀﻮﻳﺖ‬
‫آن در ﺻﻨﻌﺖ و ﮔﺮوه اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻜﻲ ﻧﺸﺎت ﮔﻴﺮﻧﺪه اﺳﺖ ‪ .‬ﻳﻚ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﻣﺘﻤﺎﻳﺰ اﻋﻤﺎل ﺷﺪه در ﻳﻚ ﺑﺎزار ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﻪ ﻳﻚ ﻣﺰﻳﺖ‬

‫‪14‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
‫رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﻣﻲ ﺷﻮد ‪ .‬ﺑﺮاي ﻫﺮ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﻣﺘﻤﺎﻳﺰ ‪ ،‬ﻳﻚ ﺑﺎزار ﻳﺎ ﮔﺮوﻫﻲ از ﺑﺎزار ﻫﺎ وﺟﻮد دارﻧﺪ ﻛﻪ در آﻧﻬﺎ ‪ ،‬ﺷﺮﻛﺖ دارﻧﺪه‬
‫آن ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻳﻚ ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﺑﺮاي ﺑﺮﺧﻲ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﻫﺎي ﻣﺘﻤﺎﻳﺰ – ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﻫﺎي ﻣﺘﻤﺎﻳﺰ – ﻣﺎﻧﻨﺪ‬
‫ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي اﻋﺘﺒﺎر ﻳﺎ ﺑﺮﺧﻲ از اﻧﻮاع ﻣﻌﻤﺎري ﻫﺴﺘﻨﺪ – ﻣﺎﻫﻴﺖ ﺗﻘﺎﺿﺎ ﺑﺮاي ﻣﺤﺼﻮل ﺑﺎزار ﻣﻨﺎﺳﺐ را‬
‫ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ‪ .‬ﺑﺮاي ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﻫﺎي ﻣﺘﻤﺎﻳﺰ دﻳﮕﺮ – ﻣﺎﻧﻨﺪ اﻛﺜﺮ ﻧﻮآوري ﻫﺎ – وﻳﮋﮔﻲ ﻫﺎي ﻓﻨﻲ ﻣﺤﺼﻮل ﻣﻮﺟﺐ ﺗﻌﺮﻳﻒ‬
‫ﺑﺎزار ﻫﺎي اراﺋﻪ ﻛﻨﻨﺪه ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ ‪ .‬ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻣﺸﺎﺑﻪ روي اﻧﺘﺨﺎب وﺿﻌﻴﺖ ﻣﺤﺼﻮل در ﻳﻚ ﺑﺎزار ﺧﺎص ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻣﻲ‬
‫ﮔﺬارﻧﺪ ‪.‬‬

‫‪ -13‬ادﻏﺎم‬
‫ادﻏﺎم و اﻛﺘﺴﺎب راﻳﺞ ﺗﺮﻳﻦ وﺳﺎﻳﻞ ورورد ﺑﻪ ﺑﺎزار ﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ ﻫﺴﺘﻨﺪ ‪ ،‬و ﻧﻘﺶ ﻣﻬﻤﻲ در ﺗﻤﺎم ﻣﺒﺎﺣﺚ و ﺗﺪوﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي‬
‫ﺷﺮﻛﺘﻬﺎ دارﻧﺪ ‪ .‬ادﻏﺎم ﻫﺎ ﻣﻴﺘﻮاﻧﻨﺪ ارزش اﺿﺎﻓﻪ ﻛﻨﻨﺪ و ارزش اﺿﺎﻓﻪ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ ‪ .‬ﺑﺎ اﻳﻦ وﺟﻮد ‪ ،‬ﻣﺮوري از ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت اﺟﺮاي‬
‫ادﻏﺎم ﻧﺸﺎن ﻣﻲ دﻫﺪ ﻛﻪ اﺛﺮ روي ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﻨﻔﻲ اﺳﺖ ﻧﻪ ﻣﻔﻴﺪ ‪ .‬ﻏﺎﻟﺒﺎ دﻟﻴﻞ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ اﻳﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺷﺮﻛﺘﻲ ﺑﺮ‬
‫ﻣﺒﻨﺎي ﻧﮕﺮش واﺿﺤﻲ از ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﻣﺘﻤﺎﻳﺰ ﺷﺮﻛﺖ و ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﺑﺎزار ﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ در آﻧﻬﺎ ﺑﻪ ﻣﻮﺛﺮ ﺗﺮﻳﻦ ﻣﻴﺰان اﻋﻤﺎل ﺷﺪه‬
‫اﺳﺖ ﻧﻤﻲ ﺑﺎﺷﺪ ‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ در ﻧﺘﻴﺠﻪ اﻫﺪاف ﻣﺎﻟﻲ – دﻧﺒﺎل ﻛﺮدن ﻳﻚ ﭘﻮرﺗﻔﻮﻟﻴﻮ ﺗﺠﺎري ﻣﺘﻌﺎدل ﻳﺎ ﻣﺘﻨﻮع – ﻳﺎ ﻫﻴﺠﺎن ﺗﻌﻘﻴﺐ‬
‫اﺳﺖ ‪.‬‬

‫‪- 14‬ﺑﻌﻀﻲ از اوﻗﺎت ﺧﻮد اﻧﺪازه ﻳﺎ ﻣﻘﻴﺎس ﻣﺤﺼﻮل ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﻫﺎي ﻣﺘﻤﺎﻳﺰ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪:‬‬
‫ﺑﻌﻀﻲ اوﻗﺎت ﺗﻨﻮع ﻳﺎ وﺿﻌﻴﺖ ﺑﺎزﺗﺎب ﻳﻚ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﻣﺘﻤﺎﻳﺰ اﺳﺖ ‪ .‬وﻟﻲ اﮔﺮ اﻳﻦ ﻓﺎﻛﺘﻮر ﻫﺎ ﺑﺮ اﺳﺎس ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﻫﺎي ﻣﺘﻤﺎﻳﺰ‬
‫ﻧﺒﺎﺷﻨﺪ ‪ ،‬ﻣﺰاﻳﺎي رﻗﺎﺑﺘﻲ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه از آﻧﻬﺎ ﺑﻪ ﻧﺪرت از ﺟﻨﺒﻬﺎي ورود ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ از ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﻫﺎي ﻣﺘﻤﺎﻳﺰ واﻗﻌﻲ‬
‫و ﻫﻮﻧﺪا اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎي ﻣﻮﺛﺮي را‬ ‫‪BMW‬‬ ‫ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ ﻣﻌﻤﺎري ‪ ،‬اﻋﺘﺒﺎر ﻳﺎ ﻧﻮآوري اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ ﺑﺎﻗﻲ ﺧﻮاﻫﺪ ﻣﺎﻧﺪ ‪.‬‬
‫در ﺣﻤﺎﻳﺖ از ﻣﺰاﻳﺎي رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺧﻮد اﻳﺠﺎد ﻛﺮدﻧﺪ ‪.‬‬
‫ﻳﻚ ﻣﻨﺒﻊ ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ اﺿﺎﻓﻲ ﻗﻮي در ﻣﺎرك زدن و اﻋﺘﺒﺎر ﺑﺮاي ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﻣﺘﻤﺎﻳﺰ اوﻟﻴﻪ آن اﺿﺎﻓﻪ ﻛﺮده اﺳﺖ ‪ .‬در‬ ‫‪BMW‬‬

‫ﻣﻄﺎﺑﻘﺖ دﻫﻨﺪ‬ ‫ﭼﻨﺪ ﺳﺎل اﺧﻴﺮ اﻳﻦ اﻣﻜﺎن وﺟﻮد داﺷﺘﻪ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎي ژاﭘﻨﻲ ﺗﻼش ﻛﻨﻨﺪ ﺧﻮد را ﺑﺎ ﻣﻌﻤﺎري ‪BMW‬‬

‫‪ .‬آﻧﻬﺎ ﻳﻚ ﺷﺒﻜﻪ ﻣﻌﺎدل از ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن و ﻳﻚ ﻧﻴﺮوي ﻛﺎر ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻗﺎﺑﻞ ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ دارﻧﺪ ‪ .‬در اﻳﻦ زﻣﺎن رﺷﺪ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻫﺎي‬
‫ﻛﻨﺘﺮل ﺗﻮﻟﻴﺪ ﭘﻴﭽﻴﺪه ﺗﻌﺪاد ﻛﺎرﮔﺮان ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز و ﭘﭽﻴﺪﮔﻲ رواﺑﻂ را ﻛﺎﻫﺶ داده اﺳﺖ ‪(1) .‬‬

‫‪15‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
 ‫ارزش ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ ‪:‬‬
‫ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ اﻟﺰاﻣﺎ ﻧﺴﺒﻲ اﺳﺖ – ﻳﻚ ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﭼﻴﺰي اﺳﺖ ﻛﻪ ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺷﺮﻛﺖ دﻳﮕﺮ دارد ‪ .‬ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ‬
‫ﺿﻤﻨﻲ ﺑﺎ ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ ﻣﻌﻤﻮﻟﻲ ﻳﺎ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪه – ﺷﺎﻳﺪ ﺿﻌﻴﻔﺘﺮﻳﻦ رﻗﻴﺐ ﻳﺎ ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ ﺗﺎزه وارد ﻓﺮﺿﻲ در ﺑﺎزاري ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺖ‬
‫ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ در آن ﺑﺎزار ﻳﻚ ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ دارد ﺑﺎﺷﺪ ‪ .‬ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎ و درآﻣﺪ ﻫﺎي ﻣﻮرد اﻧﺘﻈﺎر اﻳﻦ ﺷﺮﻛﺖ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪه ﻣﻌﻴﺎري را‬
‫اراﺋﻪ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﺰﻳﺖ ﻫﺎي رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎي دﻳﮕﺮ در ﺑﺎزار ﻣﺸﺎﺑﻪ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺎ آن اﻧﺪازه ﮔﻴﺮي ﺷﻮد ‪ .‬در ﻳﻚ ﺑﺎزار‬
‫رﻗﺎﺑﺘﻲ ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎ ﺑﻪ ﺳﺎدﮔﻲ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻨﺪ وارد ان ﺷﺪه ﻳﺎ از آن ﺧﺎرج ﺷﻮﻧﺪ ارزش اﻓﺰوده اﻳﺠﺎد ﺷﺪه ﺑﻮﺳﻴﻠﻪ ﻫﺮ ﺷﺮﻛﺘﻲ‬
‫دﻗﻴﻘﺎ ﻣﻌﺎدل اﻧﺪازه ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ آن ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد ‪ .‬وﻟﻲ اﮔﺮ ورود ﭘﺮ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺑﺎﺷﺪ ‪ ،‬ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎي داراي ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﻛﻢ‬
‫ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ در اﻓﺰودن ارزش ﻣﻮﻓﻖ ﻧﺸﻮﻧﺪ و اﮔﺮ ﻇﺮﻓﻴﺖ اﺿﺎﻓﻲ در ﻳﻚ ﺻﻨﻌﺖ وﺟﻮد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ‪ ،‬ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻫﻴﭻ‬
‫ارزش اﻓﺰوده اي ﺣﺘﻲ ﺑﺮاي ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎي داراي ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ وﺟﻮد ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ‪.‬‬

‫‪ -15‬ﻓﺮاﻳﻨﺪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي در ﺑﺎزار ﻫﺎي ﺳﻬﺎم ‪:‬‬

‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎي ﭘﻮﻳﺎ دو ﺑﻌﺪ دارﻧﺪ ‪ :‬ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﺳﺎزﮔﺎري و ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ ‪ .‬ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﺣﻔﻆ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺑﺮﺗﺮ ﺑﺮاي ﻳﻚ‬
‫دوره زﻣﺎﻧﻲ ﻃﻮﻻﻧﻲ ﺗﺮﻛﻴﺒﻲ از ﻫﺮ دو را ﻻ زم دارد ﻛﻪ ﻧﺴﺒﺖ واﻗﻌﻲ ﺑﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮ در ﺑﺎزار ﺑﺴﺘﮕﻲ دارد ‪ .‬در ﺑﺎزار ﻫﺎي ﺑﻮرس‬
‫‪ ،‬ﺳﻄﻮح آﺗﻲ ﻗﻴﻤﺖ ﻫﺎي ﺳﻬﺎم ﻃﺒﻖ ﺗﻌﺮﻳﻒ زﻳﺮ ﻏﻴﺮ ﻗﺎﺑﻞ ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ و ﻏﻴﺮ ﻗﺎﺑﻞ ﻛﻨﺘﺮل ﻫﺴﺘﻨﺪ ‪ .‬در واﻗﻊ ‪ ،‬وﺟﻮد ﺻﺮف‬
‫ﺑﺎزار ﻫﺎي ﺗﻌﺪﻳﻠﻲ ﺑﻪ ﻗﺎﺑﻞ ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ ﻧﺒﻮدن آﻧﻬﺎ ﺑﺴﺘﮕﻲ دارد ‪.‬‬
‫اﻳﻦ ﻳﻚ اﻣﺮ ﻣﻨﻄﻘﻲ ﭘﺸﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎي ﺷﺮﻛﺖ در ﺑﺎزار ﻫﺎي ﺑﻮرس ﺟﺴﺘﺠﻮ ﻛﻨﻨﺪه ‪ ،‬ﭘﺎﻳﻪ ﻫﺎي دﻳﮕﺮ ﺑﺮاي ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻏﻴﺮ‬
‫از ﻛﺎراﻳﻲ اوﻟﻴﻪ اراﺋﻪ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻧﮕﺮش ﻫﺎ و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺑﺮ‬
‫ﻣﺒﻨﺎي اﻃﻤﻴﻨﺎن ﻫﺎ ﺑﻪ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﺧﻮد ﺑﺮاي ﻛﻨﺘﺮل آﻳﻨﺪه در ﺑﺎزار ﻫﺎي ﺑﻮرس ﻏﻴﺮ ﻗﺎﺑﻞ ﻛﺴﺐ اﺳﺖ و ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ رد ﻣﻲ ﺷﻮد ‪.‬‬
‫در ﻋﻮض اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻫﺎي ﺳﻴﺎﺳﻲ ‪ ،‬اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ و رواﻧﺸﻨﺎﺧﺘﻲ ﻛﻪ ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻓﺮدي از ﻃﺮﻳﻖ‬
‫آﻧﻬﺎ اﺗﺨﺎذ و ﺗﺮﻛﻴﺐ ﻣﻲ ﺷﻮد در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﻲ ﺷﻮد ‪ .‬رﻓﺘﺎر ﺑﺎزار ﺑﻮرس ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺗﻌﺎﻣﻼت اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺑﻴﻦ ﻋﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﺎزار‬
‫اﺳﺖ ‪ .‬ﺗﻌﺎﻣﻼت اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ زﻣﺎﻧﻲ رخ ﻣﻲ دﻫﺪ ﻛﻪ ﭘﻴﺎﻣﺪ ﻫﺎي ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻳﻚ ﻋﺎﻣﻞ ﺑﻪ ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت اﺗﺨﺎذ ﺷﺪه ﺗﻮﺳﻂ ﻋﺎﻣﻠﻴﻦ‬
‫دﻳﮕﺮ ﺑﺴﺘﮕﻲ دارد ‪ .‬ﻫﺎردﻳﻦ )‪ (1990‬ﺳﻪ ﻧﻮع ﺗﻌﺎﻣﻞ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ را ذﻛﺮ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ‪ :‬درﮔﻴﺮي ‪ ،‬ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ ‪ ،‬و ﻫﻤﻜﺎري ‪ .‬در‬
‫ﻳﻚ ﺗﻌﺎﻣﻞ درﮔﻴﺮي ﺻﺮف ‪ ،‬ﻳﻚ ﻃﺮف ﻓﻘﻂ ﺑﻪ ﺑﻬﺎي دﻳﮕﺮي ﻣﻨﻔﻌﺖ ﻛﺴﺐ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ‪ .‬در ﻳﻚ ﺗﻌﺎﻣﻞ ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ ‪ ،‬ﻫﺮ‬
‫ﻃﺮف ﺗﻨﻬﺎ در ﺻﻮرﺗﻲ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻬﺮه ﮔﻴﺮد ﻛﻪ دﻳﮕﺮي ﺑﻬﺮه ﮔﻴﺮد ‪ .‬ﺗﻌﺎﻣﻼت ﻫﻤﻜﺎري ﺷﺎﻣﻞ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻫﺮ دو ﺗﻌﺎﻣﻞ درﮔﻴﺮي‬
‫و ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ اﺳﺖ ) ﻫﺎردﻳﻦ ‪. (1990‬ﻣﻌﻤﻮل ﺗﺮﻳﻦ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﻫﻤﻜﺎري ‪ ،‬ﺗﺒﺎدل اﺳﺖ ‪ .‬اﻳﻦ ﺗﺒﺎدل ﺷﺎﻣﻞ درﮔﻴﺮي اﺳﺖ ‪،‬‬
‫ﭼﻮن ﻫﺮ ﻃﺮف ﺑﺎﻳﺪ ﭼﻴﺰي از دﺳﺖ دﻫﺪ ‪ .‬ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ ﻧﻴﺰ ﺑﻪ اﻳﻦ دﻟﻴﻞ وﺟﻮد دارد ﻛﻪ ﻫﺮ دو ﻃﺮف ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﺪﻟﻴﻞ ﺗﺒﺎدل‬
‫ﻣﻨﻔﻌﺖ ﻛﺴﺐ ﻛﻨﻨﺪ ‪.‬‬

‫‪16‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
‫ﭼﺎﻟﺶ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻜﻲ ﻛﻪ ﻫﻢ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﮔﺬاران و ﻫﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺷﺮﻛﺘﻲ ﺑﺎ آن روﺑﻪ روﺳﺖ ﺷﺎﻣﻞ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﺎﻫﻴﺖ ﺗﻌﺎﻣﻼت‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻧﺎﺷﻲ از ﻫﻤﻜﺎري ) ﻏﺎﻟﺒﺎ ﺑﻲ ﻣﻴﻞ ( ﺑﺎ ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ ﻣﻔﻴﺪ ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ اﺳﺖ ‪.‬‬
‫اﻳﻦ ﭼﺎﻟﺶ ﻧﻤﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﻣﻨﻄﻖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻗﺪﻳﻤﻲ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﺷﻮد ‪ .‬در ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ اﺑﺰار ﻫﺎ و‬
‫وﺳﺎﻳﻞ ﻣﻌﺮوﻓﻲ ﻛﻪ ﺑﺮاي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﺷﺪه در ﺑﺎزار ﺑﻮرس ﻗﺎﺑﻞ اﻋﻤﺎل ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ ‪.‬‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻬﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ و ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﮔﺬار ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ در ﺧﺼﻮص ﻗﻴﻤﺖ ﺳﻬﺎم ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ ﺷﻮﻧﺪ ‪ .‬ﺑﺎ اﻳﻦ وﺟﻮد ‪،‬اﻳﻦ ﮔﺮوﻫﻬﺎ‬
‫دﻻﻳﻞ ﻣﺠﺰاﻳﻲ ﺑﺮاي ﺣﻤﺎﻳﺖ ﻳﺎ ارﺗﻘﺎي اﻓﺰاﻳﺶ ﻗﻴﻤﺖ ﺳﻬﺎم دارﻧﺪ و ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﻋﻼﺋﻖ آﻧﻬﺎ ﻓﻘﻂ ﺑﻪ ﻣﻴﺰان ﻛﻤﻲ ﻫﻤﺴﻮ اﺳﺖ‬
‫‪ .‬ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﮔﺬاران و ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎ اﻫﺪاف ﻣﺠﺰا در ﺑﺎزار ﻫﺎي ﺑﻮرس را ﺗﺸﺨﻴﺺ ﻣﻲ دﻫﻨﺪ و ﺑﻨﺎ ﺑﻪ دﻻﻳﻞ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﻪ ﻗﻴﻤﺖ‬
‫ﻫﺎي ﺳﻬﺎم ﻋﻼﻗﻪ ﻣﻨﺪﻧﺪ ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﻗﻴﻤﺖ ﺳﻬﺎم ﻳﻚ ﻫﺪف ﻧﻴﺴﺖ ﺑﻠﻜﻪ ﻳﻚ وﺳﻴﻠﻪ اﺳﺖ ‪ .‬در ﺑﺎزار ﻫﺎي ﺑﻮرس ‪ ،‬ﺷﺮﻛﺖ‬
‫ﻫﺎ ﻣﻌﻤﻮﻻ ﺗﻼش ﻧﻤﻲ ﻛﻨﻨﺪ ﻫﺮ ﭼﻴﺰي را ﺑﻪ ﺣﺪاﻛﺜﺮ ﺑﺮﺳﺎﻧﻨﺪ ‪ .‬ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﺑﻪ اﻳﺠﺎد ﻧﻮع درﺳﺘﻲ از رواﺑﻂ ﺑﺴﺘﮕﻲ دارد ‪.‬‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺧﻮب ﺑﺮ ﺣﺴﺐ رواﺑﻂ اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻲ ﺷﻮد ﻧﻪ ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﺜﺎل ﺑﺎ اﻓﺰاﻳﺶ ﻗﻴﻤﺖ ﺳﻬﺎم ‪ .‬ﻧﻮع درﺳﺖ رواﺑﻂ ﻓﻲ‬
‫ﻧﻔﺴﻪ ارزﺷﻤﻨﺪ اﺳﺖ ﻧﻪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان وﺳﻴﻠﻪ اي ﺑﺮاي ﺑﺮﺧﻲ اﻫﺪاف دﻳﮕﺮ ‪.‬‬

‫ﺧﻄﺮات اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎي ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ‬

‫ﺑﺎ آﮔﺎﻫﻲ روز اﻓﺰون از ﻣﺰاﻳﺎي ﻧﺎﺷﻲ از ﺗﻌﺎﻣﻞ ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ ‪ ،‬اﻳﺠﺎد و ﺗﻮﺳﻌﻪ اﻳﻦ ﻧﻮع رواﺑﻂ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻓﻲ ﻧﻔﺴﻪ‬
‫ﺑﻪ ﻳﻚ ﻫﺪف ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺷﻮد ‪،‬ﻧﻪ ﻳﻚ وﺳﻴﻠﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ‪ .‬اﻳﻦ وﺿﻌﻴﺖ ﺑﻄﻮر ﺑﺎﻟﻘﻮه ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﭘﻴﺎﻣﺪ ﻫﺎي ﺧﻴﻠﻲ ﺧﻄﺮﻧﺎﻛﻲ‬
‫داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ‪ .‬در ﺗﻌﺎﻣﻼت ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ در »ﻫﺮ ﻃﺮف« در ﺻﻮرﺗﻲ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻬﺮه ﻣﻨﺪ ﺷﻮد ﻛﻪ دﻳﮕﺮي ﺑﻬﺮه ﻣﻨﺪ ﺷﻮد )‬
‫ﻫﺎردﻳﻦ ‪ (1990‬اﻳﻦ ﻣﺸﺎﻫﺪه اﻳﻦ اﺣﺘﻤﺎل را اﻳﺠﺎد ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ﻛﻪ آﻧﭽﻪ ﻣﻮﺟﺐ ﻛﺎر ﻛﺮدن ﻳﻚ راﺑﻄﻪ ﻣﻲ ﺷﻮد ‪ ،‬اﻗﺘﺼﺎدي‬
‫ﻧﻴﺴﺖ ﺑﻠﻜﻪ ﻣﺸﺎرﻛﺘﻲ اﺳﺖ ‪ .‬زﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ ﻓﻲ ﻧﻔﺴﻪ ﺑﻪ ﻳﻚ ﻫﺪف ﺗﺒﺪﻳﻞ ﻣﻲ ﺷﻮد ‪ ،‬رواﺑﻂ زﻣﻴﻨﻪ واﻗﻌﻴﺎت‬
‫اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ را از دﺳﺖ ﻣﻲ دﻫﻨﺪ ‪.‬‬
‫ﻋﻼوه ﺑﺮ اﻳﻦ ﺣﻔﻆ ﻧﻈﻢ ﺑﻪ اﻧﮕﻴﺰه اﺻﻠﻲ ﺑﻪ ﺑﻬﺎي ﻛﺎراﻳﻲ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﻣﻲ ﺷﻮد ‪ ،‬ﭼﻮن ﺗﻤﺎم ﻋﺎﻣﻠﻴﻦ درﮔﻴﺮ ﻣﺰاﻳﺎﻳﻲ را از ﻧﻈﻢ‬
‫ﻛﺴﺐ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ ﻧﻪ از ﻛﺎراﻳﻲ ‪ .‬ﻗﺪرت ﭼﻨﻴﻦ راﺑﻄﻪ اي در اﻳﻦ واﻗﻌﻴﺖ ﻧﻬﻔﺘﻪ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺸﺎرﻛﺖ در راﺑﻄﻪ ﺑﺎ ﻧﻔﻊ ﺗﻤﺎم اﻓﺮاد‬
‫ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ ﺷﻮد ‪ .‬رﺷﺪ ﺑﺮاي ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻫﻢ ﻋﻤﻞ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ‪ ،‬و اﻳﻦ رﺷﺪ اﺳﺖ ﻛﻪ رﻓﺘﺎر اﻋﻀﺎ را ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ ﻛﺮده و رﺷﺪ ﺑﻴﺸﺘﺮي‬
‫را ﺟﺬب ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ‪ .‬ﺗﺤﺖ اﻳﻦ ﻃﺮح ﺗﺼﻤﻴﻢ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ در ﺟﻬﺖ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻧﻴﺴﺖ ﺑﻠﻜﻪ درﺟﻬﺖ ﻣﻜﺎﻧﻴﺴﻢ اﺳﺖ ‪.‬‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻓﺮدي ﺗﺮﻛﻴﺐ ﺷﺪه و ﺑﻮﺳﻴﻠﻪ ﻳﻚ ﻣﻜﺎﻧﻴﺴﻢ ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي رﺳﻤﻲ ﻣﻨﺴﺠﻢ ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ ‪.‬‬

‫‪17‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
 ‫ﻓﺮاﻳﻨﺪ اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﺧﻮد – ﺗﺮوﻳﺞ ‪:‬‬
‫دﻳﻨﺎﻣﻴﻚ ﻫﺎي اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻋﻨﻮان ﺷﺪه در ﺑﺎﻻ ‪ ،‬ﭘﻴﺎﻣﺪ ﻫﺎي ﺟﺪي ﺑﺮاي ﺑﻲ ﺛﺒﺎﺗﻲ ﻛﻞ ﺳﻴﺴﺘﻢ در ﭘﻲ دارد ‪ .‬اﻋﻤﺎل‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ در ﺟﻬﺖ ﺑﺮاﻧﮕﻴﺨﺘﻦ ﻫﻤﻜﺎري ﺑﺎﺷﻨﺪ و ﺑﻮﺳﻴﻠﻪ اﻓﺰاﻳﺶ ﻗﻴﻤﺖ ﺳﻬﺎم ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ ﺷﻮﻧﺪ ‪ .‬ﭼﻨﻴﻦ اﺑﺘﻜﺎر‬
‫ﻋﻤﻠﻲ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﻮﺳﻴﻠﻪ ﭼﻨﺪ ﮔﺮوه ﺗﺸﻜﻴﻞ دﻫﻨﺪه – ﻧﻪ اﻟﺰاﻣﺎ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺷﺮﻛﺘﻲ – و ﻧﻴﺰ آﻧﺎﻟﻴﺴﺖ ﻫﺎ ﻳﺎ ﻣﺸﺎورﻳﻦ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ‬
‫ﮔﺬاري اداره ﺷﺪه و ﺗﺮوﻳﺞ داده ﺷﻮد ‪ .‬ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻲ رﺳﺪ ﻛﻪ اﻳﻦ ﻣﻜﺎﻧﻴﺴﻢ ﻧﻮع ﺗﻌﺎﻣﻼﺗﻲ ﻛﻪ ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ اﻳﺠﺎد ﺣﺒﺎب ﻫﺎي‬
‫ﺣﺪﺳﻲ ﺑﺎ ﻳﻚ ﻣﺎﻫﻴﺖ اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ ﻧﻪ ﺑﺎ ﻣﺎﻫﻴﺖ رواﻧﺸﻨﺎﺧﺘﻲ را ﻧﺸﺎن ﻣﻲ دﻫﺪ ‪ .‬اﻳﻨﻄﻮر ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ اﻧﺘﻈﺎرات ﻣﺮﺑﻮط‬
‫ﺑﻪ اﻓﺰاﻳﺶ ﻫﺎي ﻗﻴﻤﺖ آﻳﻨﺪه روي ﺳﻄﻮح ﻗﻴﻤﺖ ﻓﻌﻠﻲ ﺗﺎﺛﻴﺮ ﮔﺬارﻧﺪ ‪ .‬در واﻗﻊ ‪ ،‬ﻣﻜﺎﻧﻴﺴﻢ اﺧﻴﺮ ﭘﺸﺖ ﺣﺒﺎب ﻫﺎي ﺣﺪﺳﻲ »‬
‫ﻗﺪﻳﻤﻲ « و درون ﭘﺎﺷﻲ ﻫﺎي اﺟﺘﻨﺎب ﻧﺎﭘﺬﻳﺮ آﻧﻬﺎ ﻣﻲ اﻳﺴﺘﺪ ‪ .‬در ﺗﻀﺎد زﻳﺎد ﺑﺎ ﺑﺎﻻ ‪ ،‬در اﻳﻨﺠﺎ اﻋﺘﻤﺎد ﺑﻪ ﻧﮕﺮش ﻫﺎ اﺳﺖ‬
‫ﻛﻪ ارزش اﻗﺘﺼﺎدي دارد ‪ .‬در ﻋﻤﻞ ‪ ،‬ﻗﻴﻤﺖ ﻫﺎي ﺳﻬﺎم ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﮔﺬﺷﺘﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ و ﻛﻤﺘﺮ اﻗﺘﺼﺎدي ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ ‪.‬‬
‫ﻫﺪف اﺳﺎﺳﻲ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ‪ ،‬اﻳﺠﺎد ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ اﺳﺖ ‪ .‬اﻳﺠﺎد ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ در ﺑﺎزار ﻫﺎي ﺑﻮرس ﺷﺎﻣﻞ ﻛﻮﺷﺶ ﺑﺮاي ﺑﻪ‬
‫‪2‬‬
‫ﺣﺪاﻛﺜﺮ رﺳﺎﻧﺪن ﻫﻴﭻ ﻣﻌﻴﺎري ﻧﻴﺴﺖ ﺑﻠﻜﻪ ﺷﺎﻣﻞ اﻳﺠﺎد رواﺑﻂ ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ ﺑﺎ ﻋﺎﻣﻠﻴﻦ دﻳﮕﺮ ﺑﺎزار اﺳﺖ‪.‬‬

‫روﻧﺪ ﺗﺤﻮﻻت ﻣﺤﻴﻄﻲ‬

‫‪ (E.‬ﻃﻲ ﻣﻘﺎﻟﻪ اي ﻛﻪ اﺧﻴﺮاً درﻧﺸﺮﻳﻪ ﻫﺎروارد ﺑﻴﺰﻳﻨﺲ رﻳﻮﻳﻮ )‪ (HBR‬ﻣﻨﺘﺸﺮﺳﺎﺧﺘﻪ‬ ‫ﻛﻠﻤﻮﻧﺰ)‪CLEMONS‬‬ ‫ارﻳﻚ‬
‫اﺳﺖ‪،‬ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﻗﺮن ﺑﻴﺴﺖ و ﻳﻜﻢ را ﺑﺎ ﺧﺼﻮﺻﻴﺎت‪ ،‬ﺗﻐﻴﻴﺮات وﻳﺮان ﺳﺎز‪ ،‬ﻓﺮﺻﺘﻬﺎي زودﮔﺬر‪ ،‬ﻋﺪم ﻗﻄﻌﻴﺖ و ﺑﻲ‬
‫ﻧﻈﻤﻲ ﺗﻮﺻﻴﻒ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﺷﺮاﻳﻂ ﺑﻪ ﻧﺤﻮ ﺑﺎرزي ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ دوران ﺷﻜﻞ ﮔﻴﺮي روﺷﻬﺎي ﻛﻼﺳﻴﻚ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ )دﻫﻪ ‪ (1960‬ﻣﺘﻔﺎوت اﺳﺖ‪ .‬ﺷﺮاﻳﻂ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر دوران ﻣﺬﻛﻮر ﺑﺎ وﻳﮋﮔﻴﻬﺎﻳﻲ ﻧﻈﻴﺮ ﺛﺒﺎت ﻧﺴﺒﻲ‪ ،‬ﺗﻐﻴﻴﺮات ﺳﺎده و‬
‫ﺧﻄﻲ و ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎي ﻣﺤﻴﻄﻲ ﭘﻴﻮﺳﺘﻪ ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺻﻴﻒ اﺳﺖ‪ .‬در اﻳﻦ ﺷﺮاﻳﻂ ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ روﻧﺪ آﻳﻨﺪه اﻣﺮي اﻣﻜﺎن ﭘﺬﻳﺮ ﺑﻮد‪.‬‬
‫روﻳﻜﺮدﻫﺎي ﻛﻼﺳﻴﻚ‪ ،‬ﻓﺮدا را اﻣﺘﺪاد روﻧﺪ اﻣﺮوز ﻣﻲ داﻧﻨﺪ و در آن ﺗﻠﻔﻴﻖ ﺑﻴﻦ ﻋﻮاﻣﻞ داﺧﻠﻲ و ﻣﺤﻴﻄﻲ )آﻳﻨﺪه( را ﺑﺮاي‬
‫دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ ﻳﻚ اﺳﺘﺮاﺗﮋي اﺛــﺮﺑﺨﺶ ﻛــﺎﻓﻲ ﺗﺼﻮر ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬ﺷﺮاﻳﻂ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر اﻣﺮوز ﻫﻴﭻ ﻳﻚ از اﻳﻦ وﻳﮋﮔﻴﻬﺎ را‬
‫درﺑﺮﻧﺪارد‪ .‬ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﺤﻴﻄﻲ ﺑﻲ ﺛﺒﺎت و ﻏﻴﺮﺗﻜﺮاري اﺳﺖ‪ .‬ﺗﻐﻴﻴﺮات ﭘﻴﭽﻴﺪه و ﻏﻴﺮﺧﻄﻲ اﺳﺖ و ﺟﻬﺸﻬﺎي ﺧﺎرج از روﻧﺪ‪،‬‬
‫ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ آﻳﻨﺪه را دﺷﻮار و ﺣﺘﻲ ﻏﻴﺮﻣﻤﻜﻦ ﺳﺎﺧﺘﻪ اﺳﺖ‪) .‬ﺷﻜﻞ ‪(1‬‬
‫"ﻋﻤﻖ" ﺗﺤﻮﻻت ﻧﻴﺰ دﮔﺮﮔﻮن ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﺗﺤﻮﻻت دوران ﮔﺬﺷﺘﻪ ﻋﻤﺪﺗﺎً در ﭼﺎرﭼﻮب ﭘﺎراداﻳﻢ ﻫﺎ اﻧﺠﺎم ﻣﻲ ﮔﺮﻓﺖ وﻟﻲ‬
‫ﺗﺤﻮﻻت اﻣﺮوز ﻣﺘﻮﺟﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺧﻮد ﭘﺎراداﻳﻢ ﻫﺎﺳﺖ‪ .‬در ﭼﻨﻴﻦ ﺷﺮاﻳﻄــﻲ رﻗـﺎﺑﺖ ﻧﻴﺰ رﻓﺘﺎر ﻣﺘﻔﺎوﺗﻲ را دﻧﺒﺎل ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ .‬رﻗﺎﺑﺖ‬
‫اﻣﺮوز ﺑﺪون ﺣﻴﻄﻪ ﺑﻨﺪي اﺳﺖ و در آن ﺷﺮﻛﺘﻬﺎي ﻛﻮﭼﻚ ﺟﺴﻮراﻧﻪ ﺑﺎ ﺷﺮﻛﺘﻬﺎي ﺑﺰرگ ﺑﻪ ﻣﺼﺎف ﭘﺮداﺧﺘﻪ و در ﺑﺴﻴﺎري از‬
‫ﻣﻮارد ﻛﺎﻣﻴﺎب از ﻳﻚ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺧﻼﻗﺎﻧﻪ‪ ،‬ﭘﻴﺮوزي را از آن ﺧﻮد ﻣﻲ ﺳﺎزﻧﺪ‪ .‬اﻣﺮوز درﺣﺎﻟﻲ ﻛﻪ از ﻋﻤﺮ ﺷﺮﻛﺖ آﻣﺎزون‬

‫‪ - 2‬ﻏﻔﺎري‪ ،‬ﺳﺎرا‪ -‬اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻬﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ‪-‬ﻋﻤﻠﻴﺎت ﻣﺨﺘﻠﻒ‪-‬‬

‫‪18‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
‫)‪ (AMAZON.COM‬ﺑﻴﺶ از ‪ 7‬ﺳﺎل ﻧﻤﻲ ﮔﺬرد‪ ،‬ﻓﺮوش ‪ 3‬ﻣﻴﻠﻴﺎرد دﻻري آن‪ ،‬ﻋﻤﻠﻜﺮد ‪ 7/0‬ﻣﻴﻠﻴﺎرد دﻻري ﻛﻤﭙﺎﻧﻲ ‪190‬‬
‫ﺳﺎﻟﻪ ﺟﺎن واﻳﻠﻲ )‪ (JOHN WILEY‬را ﺑﻪ ﻣﺴﺨﺮه ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﺗﻔﺎوت ﻣﻬﻢ دﻳﮕﺮ در "اﺑﻌﺎد" رﻗﺎﺑﺖ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺎزارﻫﺎي اﻣﺮوز اﺷﺒﺎع و رﻗﺎﺑﺖ در آﻧﻬﺎ ﺳﻨﮕﻴﻦ اﺳﺖ‪ .‬دﻳﮕﺮ دﻏﺪﻏﻪ رﻗﺎﺑﺖ‪ ،‬ﺳﻮد‬
‫و زﻳﺎن ﻧﻴﺴﺖ ﺑﻠﻜﻪ ﺑﻮد و ﻧﺒﻮد اﺳﺖ‪ .‬درﺷﺮاﻳﻂ اﻣﺮوز ﺷﺮﻛﺘﻬﺎي ﺑﺰرﮔﻲ ﻫﻤﭽﻮن ﭘﻮﻻروﻳﺪ‪ ،‬ﻣﺎرﻛﻮﻧﻲ و زﻧﻴﻂ ﺗﻦ ﺑﻪ‬
‫ورﺷﻜﺴﺘﮕﻲ داده اﻧﺪ‪ ،‬ﺷﺮﻛﺖ ﭘﺮﺳﺎﺑﻘﻪ ﺳﻮﺋﻴﺲ اﻳﺮ )‪ (SWISS AIR‬ﻧﻴﺰ ورﺷﻜﺴﺖ ﺷﺪه)‪ (6‬و در ﻣﻘﺎﺑﻠﻪ ﺧﻄﻮط ﻫﻮاﻳﻲ‬
‫اﻣﺎرات‪ ،‬ﻋﻨﻮان ﺑﺮﺗﺮﻳﻦ ﺧﻂ ﻫﻮاﻳﻲ را از آن ﺧﻮد ﺳﺎﺧﺘﻪ اﺳﺖ!‬
‫درﭼﻨﻴﻦ ﺷﺮاﻳﻄﻲ‪ ،‬روﻳﻜﺮدﻫﺎي ﻛﻼﺳﻴﻚ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻛﻪ اﺳﺎس آﻧﻬﺎ ﺑﺮ ﺗﻌﻤﻴﻢ ﺷﺮاﻳﻂ ﻣﺤﻴﻄﻲ اﻣﺮوز ﺑﻪ ﻓﺮداﻳﻲ ﻛﻪ‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي درآن ﭘﻴﺎده ﺧﻮاﻫﺪﺷﺪ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻛﺎراﻳﻲ ﺧﻮد را از دﺳﺖ ﻣﻲ دﻫﺪ‪.‬اﻣﺮوز ﺷﺮﻛﺘﻬﺎي ﺑﺰرﮔﻲ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺟﻨﺮال اﻟﻜﺘﺮﻳﻚ‪،‬‬
‫آي ﺑﻲ ام و ﻫﻮﻧﺪا ﺑﻪ دﻟﻴﻞ ﺗﺠﺎرب ﻣﻨﻔﻲ ﺧﻮد از اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎي ﻛﻼﺳﻴﻚ‪ ،‬ﺑﻪ روﻳﻜﺮدﻫﺎﻳﻲ ﺑﺎ اﻧﻌﻄﺎف و ﺧﻼﻗﻴﺖ ﺑﻴﺸﺘﺮ‬
‫روي آورده اﻧﺪ‪.‬‬
‫روﻳﻜﺮدﻫﺎي ﻧﻮﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي در ﺑﺴﺘﺮ ﻣﺤﻴﻂ ﺟﺪﻳﺪ ﻣﺘﻮﻟﺪ ﺷﺪه اﻧﺪ‪ .‬اﻳﻦ روﻳﻜﺮدﻫﺎ ﺑﻪ ﺟﺎي ﭘﺮداﺧﺘــﻦ ﺑــﻪ ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎ و‬
‫ﻣﺘﺪوﻟﻮژي ﻫﺎ ﺑﻪ آﻣﺎده ﺳﺎزي ذﻫﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﺴﺖ )اﻧﺴﺎن( ﺗﻮﺟﻪ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬دراﻳــﻦ روﻳﻜـﺮدﻫﺎ اﺑﺰاري ﺑﺮاي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ اراﺋﻪ ﻧﻤﻲ ﺷﻮد و اﺻﻮﻻً اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻳﻚ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺗﻠﻘﻲ ﻧﻤﻲ ﮔﺮدد‪ .‬ﻫﺪف اﻳﻦ روﻳﻜﺮدﻫﺎ اﻳﺠﺎد ﻳﻚ دﻳﺪﮔﺎه ﻣﻮﺛﺮ در‬
‫ﻣﺪﻳﺮان و زﻣﻴﻨﻪ ﺳﺎزي ﺑﺮاي ﺧﻠﻖ اﺳﺘﺮاﺗﮋي اﺛﺮﺑﺨﺶ ﺗﻮﺳﻂ آﻧﺎن اﺳﺖ‪ .‬دراﻳﻨﺠﺎ ﭼﻨﺪ ﻧﻈﺮﻳﻪ ﻣﻔﻴﺪ در ﺣﻮزه روﻳﻜـﺮدﻫــﺎي‬
‫ﻧﻮﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﻌﺮﻓﻲ ﻣﻲ ﺷﻮد‪.‬‬

‫ﺗﻔﻜﺮ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‬
‫ﻫﻨﺮي ﻣﻴﻨﺘﺰﺑﺮگ ﻳﻜﻲ ازﺑﺰرﮔﺘﺮﻳﻦ ﺗﺎﺛﻴﺮﮔﺬاران در ﻇﻬﻮر روﻳﻜﺮدﻫﺎي ﻧﻮﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﻮده اﺳﺖ‪ .‬او ﺑﺎ ﻧﻈﺮﻳﺎت ﺧﻮد‪ ،‬ﭘﺎﻳﻪ‬
‫روﻳﻜﺮدﻫﺎي ﻛﻼﺳﻴﻚ را ﻣﺘﺰﻟﺰل ﺳﺎﺧﺖ و ﺑﻪ ﺟﺎي آن ﺳﺎﺧﺘﺎر ﻧﻮﻳﻨﻲ از ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ اﺳﺘﺮاﺗﮋي را ﺑﻨﺎ ﻛﺮد‪ .‬ﻣﻴﻨﺘﺰﺑﺮگ در‬
‫ﻧﻈﺮﻳﺎت ﺧﻮد ﺑﺎ اﺷﺎره ﺑﻪ اﻳﻨﻜﻪ اﺻﻮﻻً "ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي" ﻳﻚ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺗﺤﻠﻴﻠﻲ اﺳﺖ‪ ،‬ﺗﺎﻛﻴﺪ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ﻛﻪ "اﺳﺘﺮاﺗﮋي اﺛﺮﺑﺨﺶ"‬

‫‪19‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
‫ﺣﺎﺻﻞ ﺳﻨﺘﺰ ذﻫﻨــﻲ اﺳﺖ و ﻓــﺮاﻳﻨـﺪﻫﺎي ﺗﺤﻠﻴﻠﻲ ﻧﻤﻲ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﭘﺪﻳﺪآورﻧﺪه آن ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬اﻣﺮوز ﻫﻨﻮز ﻫﻴﭻ ﻓﺮاﻳﻨﺪي ﺑﺮاي‬
‫ﺧﻼﻗﻴﺖ ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﻧﺸﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﻣﻴﻨﺘﺰﺑﺮگ در ﻧﻈﺮﻳﺎت ﺧﻮد ﺗﺎﻛﻴﺪ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎ )ي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ( ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ‬
‫ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ و ﻧﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي‪ .‬در ﭼﺎرﭼﻮب ﻧﻈﺮﻳﺎت ﻣﻴﻨﺘﺰﺑﺮگ‪ ،‬اﺳﺘﺮاﺗﮋي اﺛﺮﺑﺨﺶ ﻳﻚ ﭘـﺪﻳــﺪه ﺧﻼﻗﺎﻧﻪ اﺳﺖ ﻛﻪ‬
‫اﻧﺴﺎﻧﻬﺎ )اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﺴﺖ ﻫﺎ( ﺳﺎزﻧﺪه آن ﻫﺴﺘﻨﺪ و ﻧﻪ ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫــﺎي ﺑــﺮﻧــﺎﻣﻪ رﻳﺰي و ﺑﺮاي اﻳﻦ اﻣﺮ ﻣﻲ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺑﻪ ﺟﺎي‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﺑﻪ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺗﻔﻜﺮ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﭘﺮداﺧﺖ‪.‬‬
‫ﻣﻴﻨﺘﺰﺑﺮگ ﻳﺎدﮔﻴﺮي را ﻳﻚ رﻛﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﻲ داﻧــﺪ و ﻣﺎﻫﻴﺖ ﺣﺮﻛﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ را ﭼﺮﺧــﻪ اي از "ﺣـﺮﻛﺖ ‪-‬‬
‫ﻳــﺎدﮔﻴـﺮي ‪ -‬ﺟﻬﺖ ﮔﻴﺮي" ﻋﻨﻮان ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ .‬او ﺑﻴﻦ ﻃﺮاﺣﻲ و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻧﻴﺰ ﺗﻔﺎوت ﻗﺎﺋﻞ اﺳﺖ‪ :‬ﻃﺮاﺣﺎن‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻃﺮح ﺳﻮاﻻت اﺳﺎﺳﻲ ﭘﻴﺶ روي ﺳﺎزﻣﺎن و اﻳﺠﺎد زﻣﻴﻨﻪ ﻫﺎي ﻓﻜﺮي ﻻزم ﺑﺮاي ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻃﻼﻋﺎت را ﺑﺮﻋﻬﺪه‬
‫دارﻧﺪ و اﻳﻦ درﺣﺎﻟﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ اﻳﺠﺎد و راﻫﺒﺮي ﻳﻚ ﺣﺮﻛﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ در ﺳﺎزﻣﺎن وﻇﻴﻔﻪ و ﺗﻌﻬﺪ ﻣﺪﻳﺮ ارﺷﺪ اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ اﻣﺮ‬
‫ﻧﻤﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﺷﺨﺺ دﻳﮕﺮي )ﻣﺸﺎوران و ﻳﺎ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺳﺘﺎدي( واﮔﺬار ﺷﻮد‪ .‬ﻣﻴﻨﺘﺰﺑﺮگ ﻧﻴﺰ ﻫﻤﺎﻧﻨﺪ ﺑﺮﺧﻲ از ﺻﺎﺣﺒﻨﻈﺮان‪،‬‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﺷﺪه )‪ (DELIBRATE STRATEGIES‬را از اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎي ﺧﻮدﺟﻮش ) ‪EMERGENT‬‬

‫‪ ( STRATEGIES‬ﻣﺘﻤﺎﻳﺰﻣﻲ داﻧﺪ و ﺑﺮ ﺗﻔﺎوت آﻧﻬﺎ ﺗﺎﻛﻴﺪ دارد‪.‬‬

‫ﻋﺰم اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‬
‫ﮔﺮي ﻫﺎﻣﻞ )‪ (G.HAMEL‬و ﻛﻮﻳﻢ ﺑﺎﺗﻮر ﭘــﺎراﻫـﺎﻻد )‪ (C.K.PARAHALAD‬اﻣﺮوز ﺑﺮﺟﺴﺘﻪ ﺗﺮﻳﻦ ﻧﻈﺮﻳﻪ ﭘﺮدازان‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻧﻮﻳﻦ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﻫﺎﻣﻞ ﺗﺎ اواﺧﺮ دﻫﻪ ‪ 1970‬ﻓﺮدي ﻧﺎﺷﻨﺎس ﺑﻮد ﻛﻪ در ﻳﻚ ﺑﻴﻤﺎرﺳﺘﺎن ﻛﺎر ﻣﻲ ﻛﺮد‪ .‬وي ﺑﻴﻤﺎرﺳﺘﺎن‬
‫را ﺑﺮاي اداﻣﻪ ﺗﺤﺼﻴﻞ در داﻧﺸﮕﺎه ﻣﻴﺸﻴﮕﺎن ﺗﺮك ﻛﺮد‪ .‬او در اﻳﻦ داﻧﺸﮕﺎه ﺑﺎ ﭘﺎراﻫﺎﻻد آﺷﻨﺎ ﺷﺪ ﻛﻪ از داﻧﺸﮕﺎه اﺣﻤﺪآﺑﺎد‬
‫ﻫﻨﺪوﺳﺘﺎن آﻣﺪه ﺑﻮد و اﻳﻦ آﺷﻨﺎﻳﻲ ﺑﻪ ﻣﺒﺎﺣﺜﺎت ﻋﻠﻤﻲ ﮔﺴﺘﺮده و اﻧﺘﺸﺎر ﻣﻘﺎﻻت و ﻛﺘﺎﺑﻬﺎي ﻣﺘﻌﺪدي ﻣﻨﺠﺮ ﮔﺮدﻳﺪ‪ .‬ﮔﺮي‬
‫ﻫﺎﻣﻞ ﻣﺸﺎور اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ ﻧﻮﻛﻴﺎ و ﻳﻜﻲ از ﻋﻮاﻣﻞ اﺻﻠﻲ ﺗﺪوﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗـﮋي ﺗﺤـﻮل آﻓــﺮﻳﻦ اﻳﻦ ﺷﺮﻛﺖ ﺑﻪ ﺷﻤﺎر‬
‫ﻣﻲ آﻳﺪ‪ .‬ﻣﻬﻤﺘﺮﻳﻦ ﻧﻈﺮﻳﻪ اﻳﻦ دو ﻣﺘﻔﻜﺮ در ﺣﻮزه اﺳﺘﺮاﺗﮋي «ﻋﺰم اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ» اﺳﺖ‪ .‬ﻫﺎﻣﻞ و ﭘﺎراﻫﺎﻻد در ﺳﺎل ‪1989‬‬
‫ﻃﻲ ﻣﻘﺎﻟﻪ اي ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺗﺠﺮﺑﻴﺎت وﻣﻄﺎﻟﻌﺎت ﺧﻮد را ﻣﻨﺘﺸﺮ ﺳﺎﺧﺘﻨﺪ و درآن اﻋﻼم داﺷﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺮاي دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ اﻫﺪاف ﺑﻪ ﻇﺎﻫﺮ‬
‫ﻏﻴﺮﻣﻤﻜﻦ ﻣﻲ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﻓﻀﺎي )ﭘﺎراداﻳﻢ( ﺟﺪﻳﺪي آﻓﺮﻳﺪ‪ .‬اﻳﻦ روﻳﻜﺮد در ﻧﻘﻄﻪ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻧﻈﺮﻳﺎت ﻛﻼﺳﻴﻚ ﻛﻪ در آﻧﻬﺎ‬
‫ﻗﺎﺑﻠﻴﺘﻬﺎي ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺮاي ﺑﻬﺮه ﺑﺮداري از ﻓﺮﺻﺘﻬﺎ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻲ ﺷﻮد )ﺗﻨﺎﺳﺐ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ(‪ ،‬ﺧﻠﻖ ﻓﺮﺻﺘﻬﺎﻳﻲ ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎ‬
‫ﻗﺎﺑﻠﻴﺘﻬﺎي )ﻣﻨﺤﺼﺮ ﺑﻪ ﻓﺮد( ﺳﺎزﻣﺎن را ﺗﻮﺻﻴﻪ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ )ﻋﺰم اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ(‪ .‬در اﻳﻦ روﻳﻜﺮد ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ ﺗﻮﺻﻴﻪ ﻣﻲ ﺷﻮد ﺑﻪ‬
‫ﺟﺎي ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ آﻳﻨﺪه آن را ﺧﻠﻖ ﻛﻨﻨﺪ و اﻳﻦ ﺗﻮﺻﻴﻪ درﺷﺮاﻳﻄﻲ ﻛﻪ ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ در آن ﺑﺎ ﺧﻄﺎي زﻳﺎدي ﻫﻤﺮاه اﺳﺖ‬
‫روﻳﻜﺮدي اﺛﺮﺑﺨﺶ ﺑﻪ ﺷﻤﺎر ﻣﻲ آﻳﺪ )ﺷﻜﻞ ‪.(2‬‬

‫‪20‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
‫ﺧﻠﻖ آﻳﻨﺪه از ﻃﺮﻳﻖ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﭘﺎراداﻳﻢ ﺻﻮرت ﻣﻲ ﭘﺬﻳﺮد و ﺑﺮاي آن ﺑﻪ ﺟﺎي دﻧﺒﺎﻟﻪ روي‪ ،‬ﺷﻜﺴﺘﻦ ﻗﻮاﻋﺪ ﺟﺎري و ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻨﻲ‬
‫آﻧﻬﺎ ﺑﺎ ﻗﻮاﻋﺪ ﻋﺎﻟﻴﺘﺮي دﻧﺒﺎل ﻣﻲ ﺷﻮد‪.‬‬

‫اﻟﮕﻮي ﺗﻔﻜﺮ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪:‬‬

‫ﺟﻴﻦ ﻟﻴﺪﻛﺎ اﺳﺘﺎد داﻧﺸﮕﺎه داردن )‪ (DARDEN‬در زﻣﻴﻨﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي اﺳﺖ‪ .‬او در ﺳﺎل ‪ 1999‬اﻟﮕﻮﻳﻲ ﺑﺮاي ﺗﻔﻜﺮ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‬
‫ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﻛﺮد ﻛﻪ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﮔﺴﺘﺮده اي ﻣﻮردﭘﺬﻳﺮش و اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺖ‪ .‬او دراﻳﻦ اﻟﮕﻮ ﺑﺮاي ﺗﻔﻜﺮاﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﭘﻨﺞ ﻋﺎﻣﻞ‬
‫اﺳﺎﺳﻲ را ﻣﻄــﺮح ﻣﻲ ﺳﺎزد‪.‬‬
‫‪ - 1‬ﻧﮕﺮش ﺳﻴﺴﺘﻤﻲ‪ :‬ﺑﻨﺎﺑﺮﻧﻈﺮﻟﻴﺪﻛﺎ ﻳﻚ ﻣﺘﻔﻜﺮ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻣﻲ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﻳﻚ ﻣﺪل ذﻫﻨﻲ از ﺗﻤﺎم ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻣﻮﻟﺪ ارزش‪ ،‬از‬
‫اﺑﺘﺪا ﺗﺎ اﻧﺘﻬﺎ را در ذﻫﻦ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ و رواﺑﻂ ﺑﻴﻦ اﺟﺰاي آن را ﺑﻪ درﺳﺘﻲ درك ﻛﻨﺪ‪ .‬اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻳﻚ روﻳﻜﺮد ﺗﻤﺎم ﻧﮕﺮ و‬
‫ﻳﻜﭙﺎرﭼﻪ اﺳﺖ‪ ،‬ﻫﺮﭼﻨﺪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي ﻣﺠﺰا و ﻣﺘﻨﻮع زﻳﺎدي در آن وﺟﻮد دارد‪.‬‬
‫‪ - 2‬ﺗﻤﺮﻛﺰ ﺑﺮ اﻫﺪاف‪ :‬اﻓـﺮاد ﻳـﻚ ﺳــﺎزﻣــﺎن ﻣﻲ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺧﻮد را ﺑﺮ روي اﻫﺪاف اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ‬
‫ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻣﻲ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺗﺎ دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ ﻫﺪف ﺑﺎﻗﻲ ﺑﻤﺎﻧﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﺗﻤﺮﻛﺰ ﺗﻤﺎﻣﻲ اﻧﺮژي ﺳﺎزﻣﺎن و اﻓﺮاد را ﻣﺘﻮﺟﻪ ﺗﺤﻘﻖ اﻫﺪاف‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺧﻮاﻫﺪﻛﺮد‪.‬‬
‫‪ - 3‬ﻓﺮﺻﺖ ﺟﻮﻳﻲ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪاﻧﻪ‪ :‬ﺑﺮاي ﺗﻔﻜﺮ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻫﻤﻮاره ﻣﻲ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ از اﻳﺪه ﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ اﺳﺘﻘﺒﺎل ﻛﺮد‪ .‬اﻳﻦ اﻣﺮ ﺳﺒﺐ‬
‫ﻣﻲ ﺷﻮد ﺗﺎ ﻓﻀﺎي ﮔﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻳﺎﻓﺘﻪ و دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي اﺛﺮﺑﺨﺶ ﻣﻴﺴﺮ ﮔﺮدد‪ .‬در ﺗﻔﻜﺮ‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ ،‬ﻛﺸﻒ ﻓﺮﺻﺘﻬﺎ و ﺑﻬﺮه ﮔﻴﺮي از آﻧﻬﺎ ﻳﻚ اﺻﻞ ﻣﻬﻢ اﺳﺖ‪.‬‬
‫‪ - 4‬ﺗﻔﻜﺮ در زﻣﺎن‪ :‬اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺻﺮﻓﺎً در آﻳﻨﺪه ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﭘﻠﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﮔﺬﺷﺘﻪ‪ ،‬ﺣﺎل و آﻳﻨﺪه را ﺑﻪ ﻫﻢ ﭘﻴﻮﻧﺪ ﻣﻲ‬
‫دﻫﺪ‪ .‬ﺑﺮاي ﺗﺪوﻳﻦ و اﺟﺮاي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﻜﺮراً ﻣﻲ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ اﻳﻦ ﻣﺴﻴﺮ را ﻣﻮرد ﻣﻼﺣﻈﻪ ﻗﺮار داد‪ .‬دراﻳﻦ ﺷﻴﻮه ﺗﻔﻜﺮ ﺑﺎﻳﺪ آﻳﻨﺪه‬
‫را ﺑﺮﻣﺒﻨﺎي ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪﻳﻬﺎي اﻣﺮوز )ﻛﻪ دﺳﺘﺎورد ﮔﺬﺷﺘﻪ ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ( ﺧﻠﻖ ﻛﺮد‪.‬‬

‫‪21‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
‫‪ - 5‬ﭘﻴﺸﺮوي ﺑﺎ ﻓﺮﺿﻴﻪ ﻫﺎ‪ :‬دردﻧﻴﺎﻳﻲ ﻣﻤﻠﻮ از اﻃﻼﻋﺎت ﮔﻮﻧﺎﮔﻮن و ﺑﺎ وﺟﻮد ﻣﺤﺪودﻳﺘﻬﺎي زﻣﺎﻧﻲ ﺑﺮاي ﺗﺤﻠﻴﻞ آﻧﻬﺎ‪ ،‬ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ‬
‫ﻓﺮﺿﻴﻪ ﺳﺎزي و آزﻣﻮن ﻓﺮﺿﻴﻪ ﻫﺎ ﻳﻜﻲ از ﻣﻬﻤﺘﺮﻳﻦ ﻋﻮاﻣﻞ ﭘﻴﺸﺒﺮد ﺳﺮﻳﻊ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ ﺳﻮي اﻫﺪاف اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﻣﻔﻬـﻮم‬
‫ﻳﻜـﻲ از وﺟـﻮه ﻣﻬﻢ ﺗﻤﺎﻳﺰ ﺗﻔﻜﺮ ﺑﺎ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺑﺎ زﻧﺠﻴﺮه اي از ﻋﺒﺎرات ﻣﻨﻄﻘﻲ «ﭼﻪ ﻣﻲ‬
‫ﺷﻮد اﮔﺮ‪...‬؟» و «اﮔﺮ اﻟﻒ‪ ،‬ﺳﭙﺲ ب» ﭘﻴﻮﻧﺪ ﻣﻮﺛﺮي را ﺑﻴﻦ ﺳﻨﺘﺰ ﺧﻼﻗﺎﻧﻪ )ﻓﺮﺿﻴﻪ ﺳﺎزي( و اﺑﺰار ﺗﺤﻠﻴﻠﻲ )آزﻣﻮن ﻓﺮﺿﻴﻪ(‬
‫ﺑﻪ وﺟﻮد ﻣﻲ آورد‪.‬‬
‫ﻟﻴﺪﻛﺎ ﺗﻔﻜﺮاﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻚ ﻋﺎﻣﻞ ﺣﻴﺎﺗﻲ ﺑﺮاي ﺑﻘﺎء ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ و ﻣﻜﻤﻞ )ﻧﻪ ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻦ( ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‬
‫ﻣﻲ داﻧﺪ‪ .‬ﻫﺮﭼﻨﺪ ﻧﺤﻮه اﻳﻦ ارﺗﺒﺎط ﻣﻲ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺑﻪ درﺳﺘﻲ درك و درﻋﻤﻞ ﻣﻌﻤﺎري ﺷﻮد‪.‬‬

‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي اﺛﺮﺑﺨﺶ‪:‬‬
‫وﻓﺎ ﻏﻔﺎرﻳﺎن و ﻏﻼﻣﺮﺿﺎ ﻛﻴﺎﻧﻲ ﺑﺮاي ﻃﺮاﺣﻲ ﻳﻚ اﻟﮕﻮي اﺳﺘﺮاﺗﮋي اﺛﺮﺑﺨﺶ ﭼﻬﺎرﺳﺎل ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻛﺮده و ﻧﺘﺎﻳﺞ اﻳﻦ ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت‬
‫رادر ﺳﺎل ‪ 1380‬ﻃﻲ ﻛﺘﺎﺑﻲ ﺑﺎ ﻫﻤﻴﻦ ﻋﻨﻮان ﻣﻨﺘﺸﺮ ﺳﺎﺧﺘﻨﺪ‪ .‬آﻧﺎن در ﻣﻘﺪﻣﻪ ﻛﺘﺎب ﺧﻮد اﻇﻬﺎر ﻣﻲ دارﻧﺪ ))واﻗﻌﻴﺖ اﻳﻦ اﺳﺖ‬
‫ﻛﻪ ﻧﮕﺮش "ﺷﻜﻠﻲ" ﺑﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي‪ ،‬ﻳﻌﻨﻲ ﺟﺎﻳـﻲ ﻛـﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻚ "ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺳﺎز" ﭘﻨﺪاﺷﺘﻪ ﻣﻲ ﺷﻮد‪ ،‬ﺑﻪ‬
‫ﻧﺪرت ﻣﻮﺟﺐ ﺗﺤﻮل ﺳﺎزﻣﺎن ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ((‪.‬‬
‫اﺻﻮﻻً ﺑﻪ ﻣﻮﺟﺐ ﻳﻚ ﻗﺎﻋﺪه ﻛﻠﻲ در ﻣﺤﻴﻂ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﻫﻴﭻ ﭼﻴﺰ ﺳﻬﻞ اﻟﻮﺻﻮﻟﻲ ﻣﺰﻳﺖ آور ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ .‬روﻳﻜﺮد اﺳﺘﺮاﺗﮋي‬
‫اﺛﺮﺑﺨﺶ‪ ،‬دل ﺑﺴﺘـﻦ ﺑــﻪ اﺑﺰار و ﻣﺘﺪوﻟﻮژي ﻫﺎي ﻣﺘﺪاول ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ را ﻛﻢ ﺛﻤﺮ داﻧﺴﺘﻪ و ﺑﻪ ﺟﺎي آن ﻳﻚ‬
‫اﻟﮕﻮي ﺳﻪ ﻣﺮﺣﻠﻪ اي را ﺑﺮاي ﺗﻜﻮﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ .‬دراﻳﻦ اﻟﮕﻮ ﻓﺮﺻﺖ ﻳﺎﺑﻲ‪ ،‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﮔﻠﻮﮔﺎﻫﻬﺎ و راﻫﻴﺎﺑﻲ‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺮاﺣﻞ ﭼﺮﺧﻪ ﺗﻜﻮﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺮاﺳﺎس اﻟﮕﻮي ﻣﺬﻛﻮر‪ ،‬اﻳﻦ ﺳﻪ‪ ،‬ذرات ﺑﻨﻴﺎدي‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻫﻤﺮاه ﻫﻢ ﻣﻔﻬﻮم ﻣﻲ ﻳﺎﺑﻨﺪ‪ .‬اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﺎ ﻃﻲ ﻣﺮاﺣﻞ اﻳﻦ اﻟﮕﻮ ﺗﻜﺎﻣﻞ ﻳﺎﻓﺘﻪ و ﻧﻬﺎﻳﺘﺎً راﻫﻜﺎري ﺑﺎ‬
‫ﻣﻴﺰان رﻳﺴﻚ و ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻗﺎﺑﻞ ﻗﺒﻮل اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﺴﺖ ﺣﺎﺻﻞ ﻣﻲ ﮔﺮدد‪ .‬اﻟﮕﻮي اﺳﺘﺮاﺗﮋي اﺛﺮﺑﺨﺶ ﺑﻪ ﺟﺎي ﭘﺮداﺧﺘﻦ ﺑﻪ ﺟﺎي‬
‫ﭘﺮداﺧﺘﻦ ﺑﻪ ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي‪ ،‬ﺑﺮ ﺟﻮﻫﺮه اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺗﻜﻴﻪ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ روﻳﻜﺮد ﺑﺎ ﺗﺒﻴﻴﻦ ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ ﺷﻜﻞ ﮔﻴﺮي ﻳﻚ‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺗﺤﻮل آﻓﺮﻳﻦ‪ ،‬درك ﻣﺎ را از ﻧﻘﺶ ﻣﻬﻢ و اﺳﺎﺳﻲ ﻓﺮﺻﺖ وﮔﻠﻮﮔﺎﻫﻬﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺗﻮﺳﻌﻪ داده و درﺟﻬﺖ ﺗﻔﻜﺮ‬
‫‪3‬‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻫﺪاﻳﺖ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪. .‬‬

‫‪ - 3‬ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ ،‬وﻓﺎ و ﻋﻠﻲ اﺣﻤﺪي‪ ،‬ﻋﻠﻴﺮﺿﺎ‪ -‬روﻳﻜﺮدﻫﺎي ﻧﻮﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي‪ -‬ﻣﺎﻫﻨﺎﻣﻪ ﺗﺪﺑﻴﺮ‪ -‬ﺷﻤﺎره ‪ -180‬ﺑﻬﻤﻦ ‪81‬‬

‫‪22‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
 ‫ﭼﻜﻴﺪه‬
‫ﺗﻔﻜﺮ ﻏﺎﻟﺐ ﺑﺮاي ﺗﺤﻠﻴﻞ ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ ﺷﻜﻞﮔﻴﺮي و ﻣﺤﺘﻮاي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺷﺮﻛﺘﻬﺎي ﻛﻮﭼﻚ و ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺑﺮ ﻣﺤﻮرﻫﺎﻳﻲ اﺳﺘﻮار‬
‫اﺳﺖ ﻛﻪ ﺷﻜﻞﮔﻴﺮي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎ را‪ ،‬ﺣﺎﺻﻞ اﻧﻔﻌﺎل و ﻳﺎ اﻧﺒﺎﺷﺖ ﺗﺪرﻳﺠﻲ ﺗﺠﺮﺑﻴﺎت ﻣﺪﻳﺮاﻧﻲ ﻣﻲ ﭘﻨﺪارﻧﺪ ﻛﻪ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎﻟﻚ‬
‫ﺷﺮﻛﺘﻬﺎ ﻧﻴﺰ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬
‫آﺷﻜﺎر ﺷﺪن رﻫﺒﺮان ﺑﺰرگ ﺟﻬﺎﻧﻲ در ﺑﺎزارﻫﺎي ﺗﺨﺼﺼﻲ ﻛﻮﭼﻚ‪،‬ﺑﺎزﻧﮕﺮي در ﻧﮕﺮﺷﻬﺎي ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﺷﺮﻛﺘﻬﺎي ﻛﻮﭼﻚ و‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻂ را ﺿﺮوري ﺳﺎﺧﺘﻪ اﺳﺖ‪ .‬ﺷﺮﻛﺘﻬﺎي ﻛﻮﭼﻚ ﮔﻤﻨﺎﻣﻲ وﺟﻮد دارﻧﺪ ﻛﻪ از ﻣﻔﺮوﺿﺎت ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻧﻮﻳﻦ ﭘﻴﺮوي ﻧﻤﻲﻛﻨﻨﺪ‬
‫و در ﻋﻴﻦ ﺣﺎل رﻫﺒﺮان ﭘﺮﻣﻨﻔﻌﺖ ﺑﺎزارﻫﺎي ﺧﻮﻳﺶ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬آﻧﺎن اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎي دﮔﺮﮔﻮﻧﻪاي را ﺑﻪﻛﺎر ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ ﻛﻪ‬
‫ﻣﻬﻤﺘﺮﻳﻦ ﻣﺸﺨﺼﻪ آﻧﻬﺎ ﻋﺪم اﻧﻔﻌﺎل در ﺑﺮاﺑﺮ ﻣﺤﻴﻂ اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻣﻘﺪﻣﻪ‬
‫در اﻗﺘﺼﺎد ﺟﻬﺎﻧﻲ داﻧﺶﻣﺤﻮر‪ ،‬ﻧﻘﺸﻲ اﺳﺎﺳﻲ ﺑﺮاي ﺷﺮﻛﺘﻬﺎي ﻛﻮﭼﻚ و ﻣﺘﻮﺳﻂ در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬رﻗﺎﺑﺖﭘﺬﻳﺮي‬
‫آﺗﻲ ﻛﺸﻮرﻫﺎ ﺑﻪ ﺗﻮان ﺗﻮﻟﻴﺪ داﻧﺶ و ﺑﻪﻛﺎرﮔﻴﺮي آن ﺑﺴﺘﮕﻲ ﺧﻮاﻫﺪ داﺷﺖ‪.‬اﻛﻨﻮن ﺷﺮﻛﺘﻬﺎي ﻛﻮﭼﻚ و ﻣﺘﻮﺳﻂ از ﺟﺎﻳﮕﺎه‬
‫وﻳﮋهاي در ﻋﺮﺻﻪ ﺗﻮﻟﻴﺪ داﻧﺶ و ﺑﻪ ﻛﺎرﮔﻴﺮي آن و اﻓﺰاﻳﺶ ﺗﻮان رﻗﺎﺑﺖﭘﺬﻳﺮي ﻛﺸﻮرﻫﺎ ﺑﺮﺧﻮردار ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬
‫در ادﺑﻴﺎت ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ ،‬ﻣﻜﺎﺗﺐ و روﻳﻜﺮدﻫﺎي ﮔﻮﻧﺎﮔﻮﻧﻲ ﻇﻬﻮر ﻛﺮدهاﻧﺪ ﻛﻪ اﻏﻠﺐ در ﻓﻀﺎي ﻛﺴﺐوﻛﺎرﻫﺎي ﺑﺰرگ‬
‫ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻳﺎﻓﺘﻪاﻧﺪ‪ .‬وﻳﮋﮔﻴﻬﺎي ﻛﺴﺐوﻛﺎرﻫﺎي ﻛﻮﭼﻚ ﺑﺎﻋﺚ ﺷﺪه اﺳﺖ ﺗﺎ ﭼﻨﻴﻦ روﻳﻜﺮدﻫﺎﻳﻲ از ﻛﺎرآﻣﺪي ﻣﻨﺎﺳﺒﻲ ﺑﺮاي آﻧﺎن‬
‫ﺑﺮﺧﻮردار ﻧﺒﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﺷﺮﻛﺘﻬﺎي ﻛﻮﭼﻚ ﻧﺴﺨﻪﻫﺎي ﻛﻮﭼﻜﺘﺮ ﺷﺮﻛﺘﻬﺎي ﺑﺰرگ ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ و از ﻣﺎﻫﻴﺖ ﻣﺘﻔﺎوﺗﻲ ﺑﺮﺧﻮردارﻧﺪ‪ .‬ﺗﻔﺎوت‬
‫ﻣﺎﻫﻮي‪ ،‬ﻛﺎرﺑﺮد ﺑﺴﻴﺎري از ﻣﺘﺪوﻟﻮژي ﻫﺎ و اﺑﺰار ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺷﺮﻛﺘﻬﺎي ﺑﺰرگ را ﺑﺮاي ﺷﺮﻛﺘﻬﺎي ﻛﻮﭼﻚ ﻧﺎﻣﻨﺎﺳﺐ ﻣﻲﻧﻤﺎﻳﺪ‪.‬‬
‫در ﺑﺮرﺳﻲ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺷﻜﻞﮔﻴﺮي و ﻣﺤﺘﻮاي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎي ﺷﺮﻛﺘﻬﺎﻳﻲ ﻛﻮﭼﻚ و ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻧﻴﺰ‪،‬ﺗﻔﻜﺮ ﻏﺎﻟﺐ ﺑﺮ ﺣﻮل ﻣﺤﻮر‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎﻳﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ از روي اﻧﻔﻌﺎل و ﺗﻄﺎﺑﻖ و ﺑﺮ اﺳﺎس ﻳﺎدﮔﻴﺮي ﺗﺪرﻳﺠﻲ ﻣﺎﻟﻚ ﻣﺪﻳﺮان آﺷﻜﺎر ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫ﺿﺮورت ﺑﺎزﻧﮕﺮي در ﻧﮕﺮﺷﻬﺎي ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﺷﺮﻛﺘﻬﺎي ﻛﻮﭼﻚ و ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺑﺮاي ﺑﻘﺎ و ﺑﺮﺗﺮي در ﺑﺎزارﻫﺎ ﺑﺎ آﺷﻜﺎر ﺷﺪن‬
‫رﻫﺒﺮان ﺑﺰرگ ﺟﻬﺎﻧﻲ در ﺑﺎزارﻫﺎي ﺗﺨﺼﺼﻲ ﻛﻮﭼﻚ‪،‬ﺑﻴﺶ از ﭘﻴﺶ اﺣﺴﺎس ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫در ﻧﻮﺷﺘﺎر ﺣﺎﺿﺮ ﺗﻼش ﺧﻮاﻫﻴﻢ ﻛﺮد ﺗﺎ اﻳﻦ ﻓﺮض ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺘﻬﺎي ﻛﻮﭼﻚ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ از ﻏﻮﻟﻬﺎ ﺑﻴﺎﻣﻮزﻧﺪ را ﻣﻌﻜﻮس ﻛﺮده و‬
‫ﻧﮕﺎﻫﻲ ﻣﺘﻔﺎوت را از اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎي رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺷﺮﻛﺘﻬﺎي ﻛﻮﭼﻚ و ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻣﻌﺮﻓﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪.‬‬
‫ﻣﻔﺮوﺿﺎت راﻳﺞ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺷﺮﻛﺘﻬﺎي ﻛﻮﭼﻚ و ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺑﺮ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻧﺤﻮه ﭘﻴﺪاﻳﺶ و ﻣﺤﺘﻮاي اﺻﻮل رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺷﺮﻛﺘﻬﺎي‬
‫ﻛﻮﭼﻚ و ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻣﻔﺮوﺿﺎﺗﻲ ﺣﺎﻛﻢ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺎ ﻇﻬﻮر دﺳﺘﻪ ﺟﺪﻳﺪي از ﺷﺮﻛﺘﻬﺎي ﮔﻤﻨﺎم ﻟﺰوم ﺑﺎزﻧﮕﺮي در آﻧﻬﺎ اﺣﺴﺎس‬
‫ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﺑﺮﺧﻲ از اﻳﻦ ﻣﻔﺮوﺿﺎت ﺑﻪ ﺷﺮح ذﻳﻞ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪:‬‬

‫‪23‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
‫ﺗﺪاوم و ﺑﻘﺎ ﻣﻬﻤﺘﺮ از رﺷﺪ‪ :‬ﺗﻤﺮﻛﺰ اﺻﻠﻲ ﺗﺤﻘﻴﻘﺎت در ﺑﺮرﺳﻲ ﺗﺠﺎري ﺷﺮﻛﺘﻬﺎي ﻛﻮﭼﻚ ﺑﺮ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎﻳﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ‬
‫»ﻓﺮاﻳﻨﺪ رﺷﺪ« را ﺗﺤﺖ ﭘﻮﺷﺶ ﻗﺮار ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪ .‬در اﻳﻦ ﺑﺮرﺳﻴﻬﺎ ﭘﻴﺸﺮاﻧﻪﻫﺎي رﺷﺪ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻣﻲﮔﺮدﻧﺪ‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﻣﺸﺨﺺ‬
‫ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ ﭼﻪ ﻧﻮع اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎﻳﻲ ﺑﺮاي رﺷﺪ ﺗﻮﺳﻂ ﺷﺮﻛﺘﻬﺎي ﻛﻮﭼﻚ ﻣﻮﻓﻖ اﺗﺨﺎذ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫ﺑﻪ ﻧﻘﻞ از ﻣﺠﻠﻪ »ﻓﻮرﭼﻮن«‪ ،‬دﻏﺪﻏﻪ اﻏﻠﺐ ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﺎن ﺑﻴﺶ از آﻧﻜﻪ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎﺷﺪ‪،‬ﺳﺎﺧﺘﻦ آن اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺮاي آﻧﻬﺎ‬
‫ﺗﻮﺳﻌﻪ‪ ،‬ﻳﻚ وﺳﻮاس و ﺣﺘﻲ ﮔﺎه ﻳﻚ ﺑﻴﻤﺎري اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ وﺳﻮاس ﻓﻜﺮي آﻧﻬﺎ ﺑﺮاي ﻳﺎﻓﺘﻦ ﺛﺮوت و اﻳﺠﺎد ﻳﻚ‬
‫اﻣﭙﺮاﺗﻮري ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ ﻗﺮار ﻣﻲﮔﻴﺮد )‪.(1‬‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺗﺪاوم و ﺑﻘﺎ ﺷﺮﻛﺖ ﻣﻲاﻧﺠﺎﻣﻨﺪ ﻛﻤﺘﺮ ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻪاﻧﺪ و اﻳﻦ در ﺣﺎﻟﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ »ﺗﻼش‬
‫ﺑﺮاي ﺗﺪاوم و ﺑﻘﺎ« ﻣﺘﺪاوﻟﺘﺮﻳﻦ اﺗﻔﺎﻗﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ در ﺗﻌﺪاد زﻳﺎدي از ﺷﺮﻛﺘﻬﺎي ﻛﻮﭼﻚ روي ﻣﻲدﻫﺪ )‪ .(2‬از ﻃﺮﻓﻲ ﺑﺮاي‬
‫اﻛﺜﺮ ﻣﺎﻟﻚ ﻣﺪﻳﺮان رﺷﺪ و ﺗﻮﺳﻌﻪ اوﻟﻮﻳﺖ اﺻﻠﻲ ﻣﺤﺴﻮب ﻧﻤﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫»ﭘﻴﺘﺮ دراﻛﺮ« ﻧﻴﺰ ﻣﻌﺘﻘﺪ اﺳﺖ »ﻣﺰاﻳﺎي ﻛﻮﭼﻚ ﺑﻮدن در ﺣﺎل اﻓﺰاﻳﺶ اﺳﺖ‪ .‬زﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﻧﮕﺎه ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ ﭼﻪ ﻛﺴﻲ ﺻﺎدر‬
‫ﻣﻲﻛﻨﺪ در ﻣﻲﻳﺎﺑﻴﺪ ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺘﻬﺎي ﺑﺰرگ ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﻋﺎﻟﻲ ﻋﻤﻞ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ اﻣﺎ ﺑﻪ ﻏﻴﺮ از ﭼﻨﺪ ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺰرگ ﺗﻤﺎﻣﻲ‬
‫ﻛﺎﻻﻫﺎي ﺻﺎدراﺗﻲ در ﺷﺮﻛﺘﻬﺎي ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺳﺎﺧﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ ﻛﻪ ﺑﺴﻴﺎر ﺗﺨﺼﺼﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﻣﻦ ﻓﻜﺮ ﻣﻲﻛﻨﻢ ﺷﺮﻛﺘﻬﺎي ﺑﺰرگ‬
‫ﻣﺤﻮ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺷﺪ اﻣﺎ ﻣﻦ ﻛﺴﺐوﻛﺎرﻫﺎي ﺑﻴﺸﺘﺮ و ﺑﻴﺸﺘﺮي را ﻣﻼﺣﻈﻪ ﻣﻲﻛﻨﻢ ﻛﻪ در آن اﻧﺪازه ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺷﺮﻛﺘﻬﺎ ﺑﺴﻴﺎر ﺑﻬﺘﺮ‬
‫اﺳﺖ‪ .‬ﺗﻼش ﺑﺮاي ﺑﺰرگ ﺑﻮدن ﺑﻪ ﺳﻬﻮﻟﺖ ﻧﺘﺎﻳﺞ را ﭘﺨﺶ ﻣﻲﻛﻨﺪ و ﺳﻮدآوري را ﻧﺎﺑﻮد ﻣﻲﺳﺎزد‪(3) «.‬‬
‫ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ ﻣﺪل ﻫﺎي ﻣﻌﻤﻮل ﺗﻌﺎﻟﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺣﺎﺻﻞ ﺑﺮرﺳﻲ ﺷﺮﻛﺘﻬﺎي ﺑﺰرگ ﻳﺎ رو ﺑﻪ رﺷﺪي اﺳﺖ ﻛﻪ ﺧﺪﻣﺎت و‬
‫ﻣﺤﺼﻮﻻﺗﻲ ﻛﺎﻣﻼ در ﻣﻌﺮض دﻳﺪ ﭘﺪﻳﺪ ﻣﻲآورﻧﺪ‪،‬از اﻳﻦ رو داﺳﺘﺎﻧﻬﺎي ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﺑﺮ ﺷﺮﻛﺘﻬﺎي ﺑﺰرگ ﺑﻮدهاﻧﺪ‪.‬‬
‫روزﻧﺎﻣﻪ ﻧﮕﺎران و اﺳﺘﺎدان ﻣﺤﺎﻓﻞ ﻋﻠﻤﻲ ﻣﻮﻓﻘﻴﺘﻬﺎي ﺑﻨﮕﺎﻫﻬﺎي ﺑﺰرگ را ﺑﻪ ﺗﺼﻮﻳﺮ ﻣﻲﻛﺸﻨﺪ و ﭼﻨﻴﻦ اﻟﻘﺎ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ‬
‫ﺷﺮﻛﺘﻬﺎي ﻛﻮﭼﻚ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ از اﻳﻦ ﻏﻮﻟﻬﺎ ﺑﻴﺎﻣﻮزﻧﺪ و ﺗﻘﻠﻴﺪ ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫در دﻧﻴﺎي ﻛﺴﺐوﻛﺎر ﺷﺮﻛﺘﻬﺎﻳﻲ در ﺳﺎﻳﻪ ﻗﺮار دارﻧﺪ‪ .‬ﺷﺮﻛﺘﻬﺎﻳﻲ ﻛﻪ در ﺳﻄﺢ ﺟﻬﺎﻧﻲ ﺑﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻣﺸﻐﻮﻟﻨﺪ و ﺣﺘﻲ ﺑﺮاي‬
‫دﻧﻴﺎي ﺗﺠﺎري ﻧﺎﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﺷﺮﻛﺘﻬﺎ ﺗﻮاﻧﺴﺘﻪاﻧﺪ ﺑﻴﺶ از ‪ 70‬درﺻﺪ ﺳﻬﻢ ﺑﺎزار ﺟﻬﺎﻧﻲ را در اﺧﺘﻴﺎر ﺑﮕﻴﺮﻧﺪ‪ .‬ﻫﺮﻣﺎن‬
‫ﺳﻴﻤﻮن در ﻛﺘﺎب »ﻗﻬﺮﻣﺎﻧﺎن ﭘﻨﻬﺎن« اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎ و اﻗﺪاﻣﺎت ﺷﺮﻛﺘﻬﺎﻳﻲ ﺑﺎ ﭼﻬﺮهاي ﭘﻨﻬﺎن )‪ (low profile‬و ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺑﺴﻴﺎر‬
‫ﻋﺎﻟﻲ در آﻟﻤﺎن را آﺷﻜﺎر ﺳﺎﺧﺘﻪ اﺳﺖ‪ .‬ﺷﺮﻛﺘﻬﺎي ﻛﻮﭼﻚ و ﻣﺘﻮﺳﻄﻲ ﻛﻪ در ﮔﻮﺷﻪاي ﺧﺎص از ﺑﺎزار ﺑﻪ ﻃﻮر ﻛﺎﻣﻼ‬
‫ﺗﺨﺼﺼﻲ ﻣﺸﻐﻮل ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬آﻧﺎن ﺿﻤﻦ ﺗﻼش ﺑﺮاي ﺑﻘﺎ و ﺗﺪاوم ﻫﻤﭽﻨﺎن ﺑﺮ ﻛﻮﭼﻚ ﻣﺎﻧﺪن اﺻﺮار ﻣﻲورزﻧﺪ‪.‬‬
‫اﻳﻦ اﻣﺮ ﻧﺸﺎن ﻣﻲ دﻫﺪ ﻛﻪ ﺗﺤﻘﻴﻘﺎت در ﻣﻮرد اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎي ﺷﺮﻛﺘﻬﺎي ﻛﻮﭼﻚ و ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺗﻤﺮﻛﺰ ﺧﻮد را از‬
‫ﺑﺮرﺳﻲ »اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎي رﺷﺪ« ﺑﺮ »اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎي ﺑﻘﺎ و ﺑﺮﺗﺮي در ﻋﻴﻦ ﻛﻮﭼﻚ ﻣﺎﻧﺪن« ﺗﻐﻴﻴﺮ دﻫﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺗﺎﺛﻴﺮ ﮔﺬاري و ﻗﺪرت ﻣﻮاﺟﻬﻪ ﺑﺎ ﻣﺤﻴﻂ‪ :‬ﺑﺴﻴﺎري از روﻳﻜﺮدﻫﺎي ﻛﻨﻮﻧﻲ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﺮ اﺗﺨﺎذ ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت و ﺳﻴﺎﺳﺘﻬﺎﻳﻲ ﺗﺎﻛﻴﺪ‬
‫دارﻧﺪ ﻛﻪ ﺑﺮ ﻣﺤﻴﻂ ﺑﻴﺮوﻧﻲ ﺷﺮﻛﺖ ﺗﺎﺛﻴﺮ ﮔﺬار ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﻣﺎﻟﻜﺎن ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ اﺣﺴﺎس ﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ اﻳﻦ اﻣﺮ ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺗﻮﺳﻂ‬

‫‪24‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
‫آﻧﺎن ﻣﺤﻘﻖ ﮔﺮدد زﻳﺮا ﻣﻌﻤﻮﻻ ﺑﺎ ﻣﺤﻴﻄﻬﺎي ﭘﺮ ﻣﺨﺎﻃﺮهاي ﻣﻮاﺟﻪ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ ﻛﻪ ﻗﺪرت ﺗﺎﺛﻴﺮﮔﺬاري ﺑﺴﻴﺎر اﻧﺪﻛﻲ ﺑﺮ آن‬
‫دارﻧﺪ‪ .‬ﻧﺎﺗﻮاﻧﻲ ﺷﺮﻛﺘﻬﺎي ﻛﻮﭼﻚ در ﺗﺎﺛﻴﺮﮔﺬاري ﺑﺮ اﺗﻔﺎﻗﺎت ﺣﺎﺻﻞ ﺿﻌﻒ آﻧﺎن در ﻧﻘﺪﻳﻨﮕﻲ‪،‬ﺗﻮان ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ و ﻧﻮآوري در‬
‫ﻓﺮاﻳﻨﺪ و ﻣﺤﺼﻮل اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻣﺪل ﻫﺎي ﻛﻼﺳﻴﻚ و اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎي ﻗﻄﻌﻲ ﻣﻌﻤﻮﻻ ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪاي ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺖ ﻗﺎدر ﻧﻴﺴﺖ ﺗﺎ در ﭼﻬﺎرﭼﻮب‬
‫آن ﺑﻪ ﻓﺮﺻﺘﻬﺎ و ﺗﻬﺪﻳﺪﻫﺎي ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ ﻧﺸﺪه ﭘﺎﺳﺦ ﻣﻨﺎﺳﺐ دﻫﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻲرﺳﺪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻛﻤﺘﺮ از ﻣﻨﻄﻖﮔﺮاﻳﻲ‬
‫دﻗﻴﻖ ﺑﺮﺧﻮردار ﻫﺴﺘﻨﺪ و در ﺑﺮاﺑﺮ وﻗﻮع روﻳﺪادﻫﺎي ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ ﻧﺸﺪه ﻣﻨﻌﻄﻒ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﺎرﺑﺮد آﺳﺎﻧﺘﺮي ﺑﺮاي ﻣﺎﻟﻜﺎن داﺷﺘﻪ و‬
‫از ارزش ﺑﻴﺸﺘﺮي ﺑﺮﺧﻮردار ﺑﺎﺷﻨﺪ )‪.(2‬‬
‫ﻧﺴﺒﺖ دادن ﺑﺮﺧﻮرد اﻧﻔﻌﺎﻟﻲ ﺑﻪ ﺷﺮﻛﺘﻬﺎي ﻛﻮﭼﻚ از اﻋﺘﺒﺎر زﻳﺎدي ﺑﺮﺧﻮردار ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬ﻗﻬﺮﻣﺎﻧﺎن ﭘﻨﻬﺎن ﻛﻪ از ﺳﻮي‬
‫»ﺳﻴﻤﻮن« ﻣﻌﺮﻓﻲ ﺷﺪهاﻧﺪ ﻗﺎدر ﻫﺴﺘﻨﺪ ﺑﺎ ﺑﻬﺮهﮔﻴﺮي از ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ ﻛﻢ و در ﻋﻴﻦ ﺣﺎل ﻧﻮآور ﺧﻮﻳﺶ و ﻧﻴﺰ اﺳﺘﻔﺎده از‬
‫ﻧﺰدﻳﻜﻲ ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮي ﺗﺎﺛﻴﺮات ﺷﮕﺮﻓﻲ ﺑﺮ ﺟﻬﺖ ﺣﺮﻛﺖ ﻳﻚ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﮔﺮدش ﻣﺎﻟﻲ آﻧﺎن ﻧﻴﺰ آﻧﺎن را از‬
‫اﻧﻔﻌﺎل در ﺑﺮاﺑﺮ ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻣﺤﻴﻂ دور ﻧﮕﻪ ﺧﻮاﻫﺪ داﺷﺖ‪ .‬ﺷﺮﻛﺘﻬﺎﻳﻲ ﭼﻮن »ﺑﺮﻳﺘﺎ« ﻛﻪ در زﻣﺮه ﻗﻬﺮﻣﺎﻧﺎن ﭘﻨﻬﺎن ﻗﺮار دارﻧﺪ ‪،‬‬
‫ﻗﺪرت ﺧﺎرق اﻟﻌﺎدهاي در ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺟﻬﺖ ﺑﺎزارﻫﺎ و ﻋﺪم اﻧﻔﻌﺎل را ﺑﻪ ﻧﻤﺎﻳﺶ ﻣﻲﮔﺬارﻧﺪ‪.‬‬
‫ﻣﺸﺎرﻛﺖ ﺟﻮﻳﻲ و ﺧﻮدراﻳﻲ ﻣﺎﻟﻚ ﻣﺪﻳﺮان‪ :‬وﻳﮋﮔﻴﻬﺎي رواﻧﻲ ﻣﺎﻟﻚ ﻣﺪﻳﺮان ﺑﺮ ﻣﺤﺘﻮاي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺷﺮﻛﺘﻬﺎي ﻛﻮﭼﻚ و‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻓﺮاواﻧﻲ دارد‪ .‬ﻣﻴﺰان رﻳﺴﻚﭘﺬﻳﺮي‪ ،‬ﺳﺨﺖﻛﻮﺷﻲ و ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ اﻳﺪهﭘﺮدازي ﺑﺮ اﺳﺎس ﻗﻀﺎوت و ﺗﺠﺮﺑﻪ و ﻧﻴﺰ‬
‫اﻫﺪاف ﺷﺨﺼﻲ و ﺗﺠﺎري ﻣﺎﻟﻜﺎن ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﻬﻢ در ﻣﺤﺘﻮاي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺷﺮﻛﺖ ﻧﻘﺶآﻓﺮﻳﻨﻲ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬در ﺷﺮﻛﺘﻬﺎي‬
‫ﻛﻮﭼﻚ و ﻣﺘﻮﺳﻂ رﻫﺒﺮي ﻣﻬﻤﺘﺮﻳﻦ ﭘﺪﻳﺪه ﺗﺎﺛﻴﺮﮔﺬار ﺑﺮ ﻛﺴﺐوﻛﺎر اﺳﺖ‪.‬‬

‫از ﻣﻄﺎﻟﺐ ﭘﻴﺸﻴﻦ ﭼﻨﻴﻦ ﺑﺮﻣﻲآﻳﺪ ﻛﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي اﻳﻦ ﺷﺮﻛﺘﻬﺎ ﻣﻨﺒﻌﺚ از ﻣﺪل ﻫﺎي ﺗﺠﻮﻳﺰي ﻫﻤﺮاه ﺑﺎ ﺟﺰﻳﻴﺎت دﻗﻴﻖ و ﻣﺒﺘﻨﻲ‬
‫ﺑﺮ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺷﻨﺎﺧﺖ ﻛﺎﻣﻞ و ﺟﺎﻣﻊ و ﻳﺎ ﺗﻜﻨﻴﻚ ﻫﺎي ﭘﻴﭽﻴﺪه ﻧﻴﺴﺖ ﺑﻠﻜﻪ ﺑﻴﺶ از ﻫﺮ ﭼﻴﺰ ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ روﻳﻜﺮدي ﻣﻨﻌﻄﻒ و‬
‫ﻓﻄﺮي ﺑﺮاي ﺑﻘﺎ و ﺗﺪاوم در ﺑﺮاﺑﺮ روﻳﺪادﻫﺎي ﺣﺎوي ﻓﺮﺻﺘﻬﺎ و ﺗﻬﺪﻳﺪﻫﺎي ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ ﻧﺸﺪه و ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎ اﻫﺪاف ﺷﺨﺼﻲ و‬

‫‪25‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
‫ﺗﺠﺎري ﻣﺎﻟﻜﺎن اﺳﺖ‪ .‬اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎي ﺷﺮﻛﺘﻬﺎي ﻛﻮﭼﻚ زﻣﺎﻧﻲ از ﺳﻮي ﻣﺎﻟﻜﺎن ﻣﻘﺒﻮل ﻣﻲاﻓﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺳﻬﻮﻟﺖ اﺟﺮا را ﺑﻪ‬
‫ﻫﻤﺮاه داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺷﺮﻛﺘﻬﺎي ﻛﻮﭼﻚ و ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻛﻪ رﻫﺒﺮي ﺑﺎزار ﺧﻮﻳﺶ را در دﺳﺖ دارﻧﺪ ﺗﻤﺎﻣﻲ ﺗﻮﺳﻂ ﻣﺪﻳﺮان اﺟﺮاﻳﻲ راﻫﺒﺮي ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ ﻛﻪ‬
‫ﻫﻢ ﻣﺸﺎرﻛﺖ ﺟﻮ )در ﺟﺰﻳﻴﺎت و اﻣﻮر ﻓﺮﻋﻲ( و ﻫﻢ ﺧﻮدراي )در اﺻﻮل( ﻫﺴﺘﻨﺪ)‪ .(3‬ﮔﺮاﻳﺶ ﻣﺎﻟﻚ‪-‬ﻣﺪﻳﺮان ﺑﻪ ﺑﻬﺮهﮔﻴﺮي از‬
‫ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪﻳﻬﺎي ﺳﺎﻳﺮ اﻓﺮاد ﺷﺮﻛﺖ در ﺧﻠﻖ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎي ﻧﻮ رو ﺑﻪ اﻓﺰاﻳﺶ اﺳﺖ‪.‬اﮔﺮﭼﻪ ﻧﺒﺎﻳﺴﺘﻲ ﺑﻪ ﻃﻮر ﻛﺎﻣﻞ ﺗﺎﺛﻴﺮﮔﺬاري‬
‫اﻧﺪﻳﺸﻪﻫﺎي ﻣﺎﻟﻜﺎن را در راﻫﺒﺮدﻫﺎي ﺷﺮﻛﺘﻬﺎ اﻧﻜﺎر ﻛﺮد‪.‬‬
‫ﻧﻈﺮﻳﻪ ﺗﻜﺎﻣﻞ ﺗﺪرﻳﺠﻲ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺷﺮﻛﺘﻬﺎي ﻛﻮﭼﻚ و ﻣﺘﻮﺳﻂ‬
‫ﺷﺮﻛﺘﻬﺎي ﻛﻮﭼﻚ و ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻛﻪ از اﻧﺪﻳﺸﻪاي ﺑﺮاي ﺑﻘﺎ و ﺑﺮﺗﺮي ﺑﺮﺧﻮردارﻧﺪ ﺑﻪ ﭼﻪ دﻟﻴﻠﻲ ﺑﻪ ﺑﺎزﻧﮕﺮي در اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎي‬
‫ﺧﻮد ﻣﻲﭘﺮدازﻧﺪ؟ در ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺻﻮرت ﮔﺮﻓﺘﻪ در داﻧﺸﮕﺎه ﻛﻤﺒﺮﻳﺞ ﺗﻼش ﺷﺪه اﺳﺖ ﺗﺎ ﺑﻪ اﻳﻦ ﭘﺮﺳﺶ ﭘﺎﺳﺦ داده ﺷﻮد )‪.(4‬‬
‫ﻳﺎﻓﺘﻪﻫﺎي اﻳﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﻪ ﺗﺪوﻳﻦ راﻫﺒﺮد از وﻗﻮع روﻳﺪادﻫﺎي ﺧﺎص ﺑﻪ وﻳﮋه ﻣﻮاﺟﻬﻪ ﺑﺎ ﺑﺤﺮان‬
‫آﻏﺎز ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬اﻳﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺑﻪ ﭼﻨﺪ روﻳﺪاد ﻋﻤﺪه اﺷﺎره دارد‪.‬‬
‫زﻳﺎندﻫﻲ و ﻳﺎ در آﺳﺘﺎﻧﻪ ورﺷﻜﺴﺘﮕﻲ ﻗﺮارﮔﺮﻓﺘﻦ ﻣﻬﻤﺘﺮﻳﻦ روﻳﺪادي اﺳﺖ ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺘﻬﺎي ﻛﻮﭼﻚ و ﻣﺘﻮﺳﻂ را وا ﻣﻲدارد ﺗﺎ‬
‫ﺑﺮاي ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺟﻬﺖ و ﺳﻮددﻫﻲ ﺑﻪ ﺑﺎزﻧﮕﺮي در اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎي ﺧﻮد ﺑﭙﺮدازﻧﺪ‪.‬‬
‫ﺗﻐﻴﻴﺮات ﺻﻮرت ﮔﺮﻓﺘﻪ در ﻣﺤﻴﻂ ﺑﻴﺮوﻧﻲ ﻧﻴﺰ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺷﺮاﻳﻄﻲ ﻓﺮاﻫﻢ ﺳﺎزد ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺗﻮﺳﻌﻪ را در دﺳﺘﻮرﻛﺎر ﻗﺮار‬
‫دﻫﻨﺪ‪ .‬در ﺑﺮﺧﻲ ﻣﻮارد ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﺎ ﮔﺬر زﻣﺎن ﺷﺮﻛﺖ از ﺗﻤﺮﻛﺰ ﺑﺮ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﻣﺤﻮري ﺧﻮد ﻣﻨﺤﺮف ﮔﺮدد و ﻳﺎ در‬
‫ﺗﻌﻴﻴﻦ و ﻧﻴﺰ ﮔﺰﻳﻨﺶ اوﻟﻮﻳﺘﻬﺎي ﺧﻮد دﭼﺎر ﺳﺮدرﮔﻤﻲ ﺷﺪه ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺗﻤﺮﻛﺰ و ﺷﻔﺎﻓﻴﺖ اوﻟﻮﻳﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻋﻤﺪهﺗﺮﻳﻦ ﻫﺪف ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪،‬‬
‫ﺑﻴﺎن ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺻﻮرت ﮔﺮﻓﺘﻪ در داﻧﺸﮕﺎه »ﻣﻴﺪﻟﺴﻜﺲ« )اﻧﮕﻠﺴﺘﺎن( ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ ﺗﻌﺪاد ﺑﺴﻴﺎر زﻳﺎدي از ﺷﺮﻛﺘﻬﺎي‬
‫ﻛﻮﭼﻚ و ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻛﻪ داراي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺴﺘﻨﺪ اﺳﻨﺎدي درﺑﺎره اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻛﻨﻮﻧﻲ ﺧﻮد ﺗﻬﻴﻪ ﻧﻜﺮدهاﻧﺪ‪ .‬ﻋﻠﺖ اﻳﻦ اﻣﺮ ﺗﻜﺎﻣﻞ‬
‫ﺗﺪرﻳﺠﻲ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺗﻮﺳﻂ ﻓﺮد ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻦ ﻋﻨﻮان ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻳﺎد ﺷﺪه از ﻛﺎرﺑﺮد ﻣﻔﻬﻮم ﺗﻜﺎﻣﻞ ﺗﺪرﻳﺠﻲ اﺳﺘﺮاﺗﮋي‬
‫ﻫﺎي »ﻫﻨﺮيﻣﻴﻨﺰﺑﺮگ« در ﺷﺮﻛﺘﻬﺎي ﻛﻮﭼﻚ و ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺣﻜﺎﻳﺖ دارد)‪ .(5‬در اﻳﻦ ﻧﻮع اﺳﺘﺮاﺗﮋي از وﺟﻮد ﺷﺮوط و دﻗﺖ‬
‫ﺑﺴﻴﺎر در ﺗﺪوﻳﻦ ﺑﻨﺪﺑﻨﺪ اﻫﺪاف ﺧﺒﺮي ﻧﻴﺴﺖ‪.‬‬
‫دﻳﺪﮔﺎه ﻣﺎﻟﻚ‪-‬ﻣﺪﻳﺮ ﻳﻚ اﻣﺮ ﺷﺨﺼﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ اﻣﻜﺎن ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻛﺎﻣﻞ آن وﺟﻮد دارد‪ .‬ﺑﻪ ﺑﻴﺎن دﻳﮕﺮ‪ ،‬از آﻧﺠﺎ ﻛﻪ ﻃﺮاح‪،‬ﺧﻮد‬
‫ﻣﺠﺮي ﻧﻴﺰ ﻫﺴﺖ‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﻪ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺑﺎزﺧﻮردﻫﺎ و اﻃﻼﻋﺎت ﭘﻴﺸﻴﻦ ﻛﺎرﻫﺎي ﮔﺬﺷﺘﻪ‪ ،‬ﺑﻪ ﻣﻮﻗﻌﻴﺘﻬﺎ و‬
‫ﻓﺮﺻﺘﻬﺎي ﺟﺪﻳﺪ ﻳﺎ ﺗﻬﺪﻳﺪﻫﺎي ﻣﺤﻴﻂ ﺑﻪ ﺳﺮﻋﺖ ﻋﻜﺲاﻟﻌﻤﻞ ﻧﺸﺎن دﻫﺪ)‪.(1‬‬
‫ﻇﻬﻮر اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎي ﺷﺮﻛﺘﻬﺎي ﻛﻮﭼﻚ و ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺣﺎﺻﻞ درك ﻧﺴﺒﻲ ﻣﺎﻟﻚ ﻣﺪﻳﺮان از ﺷﺮاﻳﻂ ﻣﺤﻴﻄﻲ ﺑﺪون ﺑﻪ‬
‫ﻛﺎرﮔﻴﺮي ﮔﺴﺘﺮده اﺑﺰار ﺗﺤﻠﻴﻠﻲ و ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ ﻳﺎدﮔﻴﺮي ﺗﺪرﻳﺠﻲ و ﻧﻴﺰ ﺧﻼﻗﻴﺖ ﻓﺮدي اﺳﺖ‪ .‬ﭼﻨﻴﻦ درﻳﺎﻓﺘﻬﺎﻳﻲ ﺣﺎﺻﻞ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ‬

‫‪26‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
‫ﺷﺮﻛﺘﻬﺎي ﻛﻮﭼﻚ و ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻣﻌﺮوف در اﻧﻈﺎر ﻋﻤﻮﻣﻲ اﺳﺖ‪ .‬ﺷﺮﻛﺘﻬﺎي ﻛﻮﭼﻜﻲ ﻛﻪ ﺑﺮاي ﻋﻤﻮم ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﺷﺪه ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻏﺎﻟﺒﺎ‬
‫ﭼﻨﻴﻦ ﻋﻤﻞ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺑﺎ اﻳﻦ ﺣﺎل‪ ،‬در ﺑﺨﺶ ﺑﻌﺪي ﻣﺸﺎﻫﺪه ﺧﻮاﻫﻴﻢ ﻛﺮد ﻛﻪ ﻧﻮع دﻳﮕﺮي از ﺷﺮﻛﺘﻬﺎ ﻣﻮارد دﻳﮕﺮي از‬
‫ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ و وﻳﮋﮔﻴﻬﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎ در ﺷﺮﻛﺘﻬﺎي ﻛﻮﭼﻚ را آﺷﻜﺎر ﻣﻲﺳﺎزﻧﺪ‪.‬‬
‫ﻧﻈﺮﻳﻪ ﻗﻬﺮﻣﺎﻧﺎن ﭘﻨﻬﺎن ﻳﺎ ﺑﺮﻧﺪﮔﺎن ﻣﺮﻣﻮز‬
‫ﺗﻌﺪاد زﻳﺎدي از ﺷﺮﻛﺘﻬﺎي ﺗﺠﺎري ﻣﻮﻓﻖ از ﻧﻈﺮ ﻣﺸﺎوران‪ ،‬ﻣﺠﻼت و ﻣﺤﻘﻘﺎن ﻋﻠﻮم ﺑﺎزرﮔﺎﻧﻲ ﭘﻨﻬﺎن ﻣﺎﻧﺪهاﻧﺪ‪ .‬در ﺳﻄﺢ‬
‫زﻳﺮﻳﻦ داﺳﺘﺎﻧﻬﺎي ﻣﻮﻓﻘﻴﺘﻬﺎي ﺗﺠﺎري و ﺣﻤﺎﺳﻪﻫﺎي ﻧﻮآورﻳﻬﺎ‪ ،‬ﻣﻨﺒﻌﻲ از ﻋﻘﻼﻧﻴﺖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﻣﻮرد ﻏﻔﻠﺖ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻪ و‬
‫دﺳﺘﻪاي از رﻗﺒﺎي ﺟﻬﺎﻧﻲ ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﺮﻣﻮزي از ﻧﻈﺮﻫﺎ دور ﻣﺎﻧﺪه اﺳﺖ‪ .‬اﮔﺮﭼﻪ ﺗﻬﻴﻪ ﻧﻮﺷﺘﻪ ﻳﺎ ﻧﺎﻧﻮﺷﺘﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي در ﺷﺮﻛﺘﻬﺎي‬
‫ﻛﻮﭼﻚ ﻋﻤﺪﺗﺎ واﻛﻨﺸﻲ ﺑﻪ ﻋﻮاﻣﻞ ﺗﻬﺪﻳﺪ ﻛﻨﻨﺪه آﻧﺎن اﺳﺖ ﺑﺎ اﻳﻦ ﺣﺎل ﺑﺮﺧﻲ دﻳﮕﺮ از ﺷﺮﻛﺘﻬﺎ ﺑﻪ ﻟﺤﺎظ ﺗﺪﺑﻴﺮ ﭘﻴﺸﻴﻦ درﺑﺎره‬
‫ﻣﺮاﺣﻞ ﻧﻔﻮذ در ﺑﺎزارﻫﺎ و ﺗﻮﺳﻌﻪ‬

‫آن و ﻧﻴﺰ اﻧﺘﺨﺎب آﮔﺎﻫﺎﻧﻪ ﻣﺤﺼﻮل و ﺑﺎزار و ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ ﺗﻌﺎﻣﻞ ﺑﺎ ﺳﺎﻳﺮ ﻋﻮاﻣﻞ‪،‬ﻧﻤﺎﻳﺸﻲ دﻳﮕﺮ از ﻧﺎﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﻮدن ﻓﺮض ﻋﻤﻠﻜﺮد‬
‫اﻧﻔﻌﺎﻟﻲ را ﺑﻪ ﺗﺼﻮﻳﺮ ﻣﻲﻛﺸﻨﺪ‪ .‬ﻗﻬﺮﻣﺎﻧﺎن ﭘﻨﻬﺎن ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﻨﺪ ﻛﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎي آﻧﻬﺎ ﺣﺎﺻﻞ اﻧﻔﻌﺎل ﻧﻴﺴﺖ ﺑﻠﻜﻪ ﺗﺎﻛﺘﻴﻚ‬
‫ﻫﺎﻳﻲ را ﺑﺮاي ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻓﺮﺻﺘﻬﺎ ﻛﻪ دروﻧﻤﺎﻳﻪ اﺳﺎﺳﻲ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺴﺘﻨﺪ ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ و ﺑﺎ ﺗﺠﺮﺑﻴﺎت اﻧﺒﺎﺷﺘﻪ ﺷﺪه ﻣﺪﻳﺮان ﺗﻠﻔﻴﻖ‬
‫ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫اﻳﻦ ﻛﻮﭼﻜﻬﺎي ﺑﺰرگ در ﺣﻮزه ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺧﻮﻳﺶ از ﺳﻬﻢ ﺟﻬﺎﻧﻲ ﺑﺎزار ﺣﺪود ‪ 70‬ﺗﺎ ‪ 90‬درﺻﺪ ﺑﺮﺧﻮردارﻧﺪ آﻧﺎن ﭘﻴﺶ از آﻧﻜﻪ‬
‫واژه ﺟﻬﺎﻧﻲﺷﺪن ﺑﺮ ﺳﺮ زﺑﺎﻧﻬﺎ ﺑﻴﻔﺘﺪ واﻗﻌﺎ ﺟﻬﺎﻧﻲ ﺑﻮدهاﻧﺪ‪ .‬اﻫﺪاﻓﻲ ﺑﻠﻨﺪﭘﺮوازاﻧﻪ ﺟﻬﺖ ﺟﻬﺎﻧﻲﺷﺪن در ذﻫﻦ ﮔﺮداﻧﻨﺪان‬
‫ﺑﺮﻧﺪﮔﺎن ﻣﺮﻣﻮز ﺷﻜﻞ ﻣﻲﮔﻴﺮد‪» .‬ﺑﺎدر« )‪ (Baader‬رﻫﺒﺮ ﺟﻬﺎﻧﻲ ﺑﺎزار ﺗﺠﻬﻴﺰات ﻓﺮاوري ﻣﺎﻫﻲ ﺑﺎ ﺑﻴﺶ از ‪ 90‬درﺻﺪ ﺳﻬﻢ‪،‬‬
‫»ﺑﺮﻳﺘﺎ« )‪(Brita‬دارﻧﺪه ‪ 85‬درﺻﺪ ﺳﻬﻢ ﺑﺎزار ﺟﻬﺎﻧﻲ ﻓﻴﻠﺘﺮﻫﺎي آب در ﻣﺤﻞ‪» ،‬اﺳﻴﻠﻮر«)‪ (Essilor‬ﺳﺎزﻧﺪه ﺟﻬﺎﻧﻲ ﻛﻔﺸﻬﺎي‬
‫ﻛﻮﻫﻨﻮردي ﻧﻤﻮﻧﻪ ﻫﺎﻳﻲ از رﻫﺒﺮان ﻛﻮﭼﻚ ﺑﺎزارﻫﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ )‪.(3‬‬
‫ﻗﻬﺮﻣﺎﻧﺎن ﭘﻨﻬﺎن ﺟﺎﻳﮕﺎه اول و ﻳﺎ دوم ﺑﺎزار ﺟﻬﺎﻧﻲ و ﻳﺎ ﺟﺎﻳﮕﺎه اول در ﺑﺎزار ﻣﻨﻄﻘﻪاي )اروﭘﺎ( را در اﺧﺘﻴﺎر دارﻧﺪ‪ .‬ﺗﻘﺮﻳﺒﺎ‬
‫ﺗﻤﺎﻣﻲ ﻗﻬﺮﻣﺎﻧﺎن ﭘﻨﻬﺎن‪ ،‬رﻫﺒﺮان ﺑﺎزار در ﺣﻮزه ﺧﻮﻳﺶ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﺷﺮﻛﺘﻬﺎ ﻫﻤﻴﺸﻪ ﺷﻤﺎره ﻳﻚ ﺑﻮدن را ﻫﺪف ﮔﺮﻓﺘﻪاﻧﺪ‪.‬‬
‫ﺷﻤﺎره ﻳﻚ ﺑﻪ ﻣﻌﻨﺎي ﺷﻤﺎره ﻳﻚ در ﺧﺎﻧﻪ ﻧﻴﺴﺖ ﺑﻠﻜﻪ آﻧﻬﺎ ﺑﺎﻻﺗﺮﻳﻦ اﻓﺘﺨﺎرﻫﺎ را در ﺳﻄﺢ ﺟﻬﺎﻧﻲ ﻣﻲﺧﻮاﻫﻨﺪ‪.‬‬

‫‪27‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
‫راﻫﺒﺮد »ﺳﻴﻤﻮن« ﺑﺮاي ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻗﻬﺮﻣﺎﻧﺎن ﭘﻨﻬﺎن ﺑﺎ اﺷﺘﻴﺎق آﻧﺎن ﺟﻬﺖ دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ رﻫﺒﺮي ﺑﺎزار آﻏﺎز ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫اﻳﻦ ﺷﺮﻛﺘﻬﺎي ﺑﻪ ﺑﻠﻮغ رﺳﻴﺪه ﻛﻪ ﺑﺮاي ﻋﻤﻮم ﻧﻴﺰ ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﺷﺪه ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ‪،‬از اﻧﺪازه ﻛﻮﭼﻚ ﻳﺎ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺑﺮﺧﻮردارﻧﺪ و ﺑﻴﺶ از‬
‫ﺣﺪود ﻳﻚ ﻣﻴﻠﻴﺎرد دﻻر در ﺳﺎل ﻓﺮوش ﻧﺪارﻧﺪ و ﻏﺎﻟﺒﺎ از اﻧﻈﺎر ﻋﻤﻮﻣﻲ دور ﻧﮕﻪ داﺷﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻧﻮﺧﺎﺳﺘﻪ و ﺗﻄﺎﺑﻘﻲ »ﻫﻨﺮيﻣﻴﻨﺰﺑﺮگ« ﺑﺮ درك ﺷﻬﻮدي و ﺗﻜﺎﻣﻞ ﺗﺪرﻳﺠﻲ اﺳﺘﺮاﺗﮋي در ﺷﺮﻛﺘﻬﺎي ﻛﻮﭼﻚ‬
‫اﺷﺎره دارد‪» .‬ﻫﺮﻣﺎن ﺳﻴﻤﻮن« ﺷﺮﻛﺘﻬﺎﻳﻲ را ﺑﻪ ﺗﺼﻮﻳﺮ ﻣﻲﻛﺸﺪ ﻛﻪ ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ در ﺑﺮاﺑﺮ ﺗﺤﻮﻻت ﻣﻨﻔﻌﻞ ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ ﺑﻠﻜﻪ در ﺣﻮزه‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ ﺧﻮﻳﺶ ﺑﺎ ﻫﻮﺷﻴﺎري ﻫﺮﭼﻪ ﺗﻤﺎﻣﺘﺮ و ﺑﺎ ﺑﻬﺮهﮔﻴﺮي از اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎي از ﭘﻴﺶ ﺗﺪﺑﻴﺮ ﺷﺪه ﻋﻤﻞ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﭘﻴﺶ‬
‫ﺗﺪﺑﻴﺮي ﺑﻮدن اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎي اﻳﻦ ﺷﺮﻛﺘﻬﺎ ﺣﺎﻟﺘﻲ ﻣﻄﻠﻖ ﻧﺪارد ﺑﺎ اﻳﻦ ﺣﺎل ﻗﺼﺪ و ﻧﻴﺖ از ﭘﻴﺶ در آن ﻟﺤﺎظ ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻬﺎي رﻗﺎﺑﺘﻲ ﻗﻬﺮﻣﺎﻧﺎن ﭘﻨﻬﺎن‬
‫»ﺳﻴﻤﻮن« ﺑﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎي زﻳﺮ ﺟﻬﺖ دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ رﻫﺒﺮي ﺑﺎزار اﺷﺎره ﻣﻲﻛﻨﺪ )‪:(3‬‬
‫‪ -‬اﺻﺮار ﺑﺮ ﮔﻤﻨﺎﻣﻲ و ﺧﻴﺰش ﺑﻪ ﮔﻮﺷﻪ اﺧﺘﺼﺎﺻﻲ‪ :‬ﻋﻠﺖ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ اﻳﻦ ﺑﻨﮕﺎﻫﻬﺎ آن اﺳﺖ ﻛﻪ ﻫﻤﮕﻲ دﻗﺖ ﻛﺮدهاﻧﺪ ﻣﺒﺎدا‬
‫ﺑﺎزارﺷﺎن را وﺳﻴﻊ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻛﻨﻨﺪ ﺑﺮﻋﻜﺲ ﺳﻌﻲ ﻛﺮدهاﻧﺪ ﺗﺎ ﺑﺎزارﺷﺎن را ﺧﻴﻠﻲ ﻣﺤﺪود ﺑﺒﻴﻨﻨﺪ ﻳﻌﻨﻲ دﻗﻴﻘﺎ ﺑﺮ اﺳﺎس ﻣﺤﺼﻮﻟﻲ‬
‫ﻛﻪ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ )‪ .(2‬ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻣﺤﺼﻮﻻت و ﺧﺪﻣﺎت ﻗﻬﺮﻣﺎﻧﺎن ﭘﻨﻬﺎن ﻧﺸﺎﻧﮕﺮ آن اﺳﺖ ﻛﻪ آﻧﻬﺎ در ﮔﻮﺷﻪﻫﺎي ﭘﻨﻬﺎن ﻣﺎﻧﺪه‬
‫از ﭼﺸﻢ ﺳﺎﻳﺮﻳﻦ ﺑﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻣﺸﻐﻮﻟﻨﺪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻳﻚ دﻟﻴﻞ ﻣﻬﻢ ﺑﺮاي در اﻧﻈﺎر ﻧﺒﻮدن اﻳﻦ رﻫﺒﺮان ﺟﻬﺎﻧﻲ آن اﺳﺖ ﻛﻪ آﻧﻬﺎ ﺧﻮد ﺑﺮ ﮔﻤﻨﺎم ﻣﺎﻧﺪن اﺻﺮار دارﻧﺪ و از‬
‫ﺷﻬﺮت ﻣﻲﮔﺮﻳﺰﻧﺪ‪ .‬آﻧﻬﺎ ﻋﻼﻗﻪاي ﺑﻪ آﺷﻜﺎر ﺷﺪن اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎﻳﺸﺎن ﻧﺪارﻧﺪ زﻳﺮا دﻳﮕﺮان را ﻣﺘﻮﺟﻪ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر آﻧﻬﺎ‬
‫ﻣﻲﺳﺎزد‪ .‬آﻧﺎن ﺣﺘﻲ ﺣﺎﺿﺮ ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ ﺳﻬﻢ واﻗﻌﻴﺸﺎن ﺑﺮاي ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن و رﻗﺒﺎ آﺷﻜﺎر ﮔﺮدد‪.‬ﻛﺴﻲ ﻧﺒﺎﻳﺪ از ﮔﻮﺷﻪ ﺑﺎزار آﻧﻬﺎ ﺑﺎ ﺧﺒﺮ‬
‫ﺷﻮد‪.‬‬

‫ﻫﻤﺎﻧﮕﻮﻧﻪ ﻛﻪ در ﺟﺪول ﺷﻤﺎره ﻳﻚ ﻣﺸﺎﻫﺪه ﻣﻲﺷﻮد ﻳﻚ ﺗﻔﺎوت اﺳﺎﺳﻲ ﻣﻴﺎن ﺑﻨﮕﺎﻫﻬﺎي ﺑﺰرگ و ﻗﻬﺮﻣﺎﻧﺎن ﭘﻨﻬﺎن از ﻣﻨﻈﺮ‬
‫ﺷﺪت ﻣﻮاﺟﻬﻪ ﺑﺎ رﻳﺴﻚ و ﻧﻴﺰ ﺗﻤﺮﻛﺰ ﺑﺎزار و رﻗﺎﺑﺖ ﻣﺸﻬﻮد اﺳﺖ‪ .‬در ﺣﺎﻟﻲ ﻛﻪ ﺑﻨﮕﺎﻫﻬﺎي ﺑﺰرگ ﻣﺠﺒﻮرﻧﺪ در ﺑﺎزارﻫﺎي‬
‫ﺗﻨﮓ ﺟﻬﺖ دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ ﺣﺠﻢ ﺑﺎﻻ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻛﻨﻨﺪ و از ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺗﻮﻟﻴﺪ در ﻣﻘﻴﺎس اﻗﺘﺼﺎدي ﺑﻬﺮهﻣﻨﺪ ﺷﻮﻧﺪ ﻗﻬﺮﻣﺎﻧﺎن ﭘﻨﻬﺎن ﺑﺮ‬
‫ﮔﻮﺷﻪاي از ﺑﺎزار ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ ﻛﻪ در آن ﺑﻪ ﻃﻮر ﻃﺒﻴﻌﻲ ﺑﺎ رﻗﺎﺑﺖ ﻛﻤﺘﺮي ﻣﻮاﺟﻪ ﻣﻲﮔﺮدﻧﺪ)‪.(3‬‬

‫‪28‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
‫ﭘﺮﻫﻴﺰ از ﺗﻨﻮع ﻣﺤﺼﻮل ﻧﻴﺰ از وﻳﮋﮔﻴﻬﺎي اﺳﺎﺳﻲ آﻧﺎن ﻣﺤﺴﻮب ﻣﻲﺷﻮد‪» .‬اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺗﻤﺮﻛﺰ« ﺑﺮ »اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺗﻨﻮع« در اﻳﻦ‬
‫ﺷﺮﻛﺘﻬﺎ ﺗﺮﺟﻴﺢ داده ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﻋﻠﺖ اﻳﻦ اﻣﺮ در ﭘﺮاﻛﻨﺪه ﺷﺪن ﻣﻨﺎﺑﻊ و ﻗﺎﺑﻠﻴﺘﻬﺎ از اﻃﺮاف ﻣﺤﺼﻮل و ﺑﺎزار ﻛﻠﻴﺪي ﻋﻨﻮان‬
‫ﻣﻲﮔﺮدد‪.‬‬
‫‪ -‬اراﻳﻪ ﻣﺤﺼﻮﻟﻲ ﺧﺎص ﺑﺮﺧﻮردار از ﭘﻴﭽﻴﺪﮔﻲ ﻫﺎي ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژﻳﻚ‪ :‬ﻫﻴﭻ ﻳﻚ از ﻗﻬﺮﻣﺎﻧﺎن ﺑﻪ ﻓﺮوش ﻣﺤﺼﻮﻻت و ﻛﺎﻻﻫﺎي‬
‫ﻣﻌﻤﻮﻟﻲ ﻧﻤﻲﭘﺮدازﻧﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ راﺣﺘﻲ ﻗﺎﺑﻞ ﻣﺸﺎﺑﻪﺳﺎزي ﺗﻮﺳﻂ ﺳﺎﻳﺮﻳﻦ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬آﻧﭽﻪ ﻛﻪ ﻗﻬﺮﻣﺎﻧﺎن را از دﻳﮕﺮان ﻣﺘﻤﺎﻳﺰ ﻣﻲﺳﺎزد‬
‫ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ زﻳﺎد آﻧﻬﺎ در ﻧﻮآوري ﻣﺪاوم و ﺑﻬﺒﻮد ﻣﺤﺼﻮﻻت اﺳﺖ‪ .‬آﻧﺎن ﺑﻪ ﺗﺎﻛﻴﺪ ﺑﺮ ﻣﺤﺼﻮﻟﻲ ﺧﺎص و ﻏﺎﻟﺒﺎ ﺑﺮﺧﻮردار از‬
‫ﭘﻴﭽﻴﺪﮔﻴﻬﺎي ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژﻳﻚ ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﺑﺴﻴﺎري از ﻣﺤﺼﻮﻻت آﻧﻬﺎ ﻧﺎﻣﺤﺴﻮس ﻫﺴﺘﻨﺪ و اﻛﺜﺮا در ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي وﻳﮋه ﺗﻮﻟﻴﺪ‬
‫و ﻳﺎ آزﻣﺎﻳﺸﮕﺎه ﺑﻪ ﻛﺎر ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ و ﻳﺎ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺠﻤﻮﻋﻪاي ﻓﺮﻋﻲ در ﻣﺤﺼﻮﻟﻲ ﻧﻬﺎﻳﻲ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﮔﺮدﻧﺪ ‪.‬ﺑﺮاي ﻧﻤﻮﻧﻪ‬
‫ﻣﻲﺗﻮان از ﻣﺎﺷﻴﻦآﻻت ﺗﺨﺼﺼﻲ »ﻫﺎوﻧﻲ« )‪ (Hauni‬در ﻓﺮاوري ﺳﻴﮕﺎر‪ ،‬ﻓﻴﻠﺘﺮﻫﺎي ﺧﺎﻧﮕﻲ آب »ﺑﺮﻳﺘﺎ« و ﻏﻴﺮه ﻧﺎم ﺑﺮد‪.‬‬
‫ﺑﺎ اﻳﻦ ﺣﺎل‪ ،‬اﻳﻦ اﻣﺮ ﺑﺮاي ﺷﺮﻛﺘﻬﺎ ﺧﺎﻟﻲ از ﻣﺨﺎﻃﺮه ﻧﻴﺴﺖ ‪.‬ﺑﺪﻳﻬﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ در ﺣﻮزه ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺑﺎ ﻓﻨﺎوري ﺑﺎﻻ ﺧﻄﺮاﺗﻲ‬
‫وﺟﻮد دارد‪ .‬ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻣﺤﺼﻮل ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﺳﺮﻋﺖ ﻛﭙﻲﺑﺮداري ﺷﺪه و ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﻧﺴﺒﺖ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺑﻪ ﻫﺰﻳﻨﻪ‪،‬ﻧﻴﺮوي ﻣﺤﺮﻛﻪاي‬
‫ﻣﻲﺷﻮد ﺗﺎ رﻗﺒﺎي ﻣﻬﺎﺟﻢ از ﺣﻮزهﻫﺎي ﻛﻢ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺑﻪ ﺑﺎزار آﻧﺎن وارد ﺷﻮﻧﺪ و ﻳﺎ ﻋﻤﺪه ﻓﺮوﺷﺎن ﻣﺤﺼﻮل ﻧﻴﺰ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﮕﻴﺮﻧﺪ‬
‫ﻛﻪ ﺑﻪ اﻳﻦ ﮔﻮﺷﻪ از ﺑﺎزار ﺑﺨﺰﻧﺪ‪ .‬ﮔﺮوه آﺧﺮ اﮔﺮﭼﻪ ﺑﻪﻧﺪرت ﺷﺎﻧﺴﻲ ﻋﻠﻴﻪ ﺷﺮﻛﺘﻬﺎي ﺗﺨﺼﺼﻲ دارد اﻣﺎ ﮔﺮوه ﭘﻴﺸﻴﻦ دردﺳﺮ‬
‫ﺳﺎزﺗﺮ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪.‬‬
‫رﻳﺴﻚ ﻫﺎي ﻗﻬﺮﻣﺎﻧﺎن ﭘﻨﻬﺎن ﻧﺎﺷﻲ از ﺗﺨﺼﺼﻲ ﺷﺪن ﺑﺴﻴﺎر آﻧﻬﺎ اﺳﺖ‪ .‬در ﺣﺎﻟﻲ ﻛﻪ ﻣﺤﺼﻮل ﺑﻬﺮهﻣﻨﺪ از ﺗﻜﻨﻴﻚ ﺑﻬﺘﺮ‬
‫ﻣﺰاﻳﺎي ﻓﺮاواﻧﻲ ﺑﻪ ﻫﻤﺮاه دارد اﻣﺎ ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮات ﺳﺮﻳﻊ ﻛﺎﻓﻲ ﻧﻴﺴﺖ و ﻋﺎﻟﻲ ﺑﻮدن از ﻧﻈﺮ ﺗﻜﻨﻴﻜﻲ ﺗﻨﻬﺎ زﻣﺎﻧﻲ ﺳﻮدﻣﻨﺪ‬
‫اﺳﺖ ﻛﻪ ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﺑﺎ ﺷﻴﻮهاي اﻗﺘﺼﺎدي ﺑﺮآورده ﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺧﻠﻖ ﺑﺎزار‪ :‬ﻗﻬﺮﻣﺎﻧﺎن ﭘﻨﻬﺎن ﺧﻮﻳﺶ را ﺷﺮﻛﺘﻲ ﺗﺨﺼﺼﻲ ﻣﻲداﻧﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﻲﺧﻮاﻫﻨﺪ در ﺑﺎزارﻫﺎي ﻛﻮﭼﻚ‪،‬در زﻣﺮه ﺑﺰرﮔﺎن‬
‫ﻗﺮار ﮔﻴﺮﻧﺪ‪ .‬آﻧﺎن ﺑﺮاي ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪ آن ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻧﺸﺎن ﻧﻴﺰ در ﺟﻬﺎن درﺟﻪ ﻳﻚ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﺧﻠﻖ ﺑﺎزاري ﻛﻪ در آن‬
‫ﺑﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻣﺸﻐﻮﻟﻨﺪ ﻳﻚ ﺑﺨﺸﻲ از اﺳﺘﺮاﺗﮋي آﻧﺎن ﻣﺤﺴﻮب ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﺑﺎزار ﻏﺎﻟﺒﺎ ﺣﺎﺻﻞ ﺗﻼش ﺧﻮد آﻧﻬﺎ اﺳﺖ و از ﺳﻮي‬
‫ﻫﻴﭻ ﻋﺎﻣﻠﻲ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ اﻋﻄﺎ ﻧﺸﺪه اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﭼﺎﻟﺸﻬﺎي ﺧﻠﻖ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ آﻣﻴﺰ ﻳﻚ ﺑﺎزار‪،‬ﺑﺴﻴﺎر زﻳﺎد و ﺷﺎﻣﻞ رﻳﺴﻚ ﺑﺰرﮔﻲ اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ اﻳﻦ واﻗﻌﻴﺖ اﺳﺖ ﻛﻪ اﻳﺠﺎد‬
‫ﺑﺎزارﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ اﻏﻠﺐ ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪ آﻣﻮزش ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن اﺳﺖ‪ .‬از زﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﻳﻚ ﻣﺤﺼﻮل و ﺧﺪﻣﺖ ﺟﺪﻳﺪ اراﻳﻪ ﻣﻲﺷﻮد‪،‬ﻻزم اﺳﺖ‬
‫ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن درﺑﺎره ﻣﺰاﻳﺎي ﺑﻬﺮه ﺑﺮدن از آن آﻣﻮزش ﺑﺒﻴﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫اﻟﺒﺘﻪ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺑﺮ »ﺗﻨﺒﻠﻲ« ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺗﺮﺟﻴﺢ ﻣﻲدﻫﻨﺪ ﺑﻪ آﻧﭽﻪ ﻛﻪ ﻗﺒﻼ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﻛﺮدﻧﺪ ﺑﭽﺴﺒﻨﺪ ﻓﺎﻳﻖ آﻣﺪ‪ .‬ﺷﺮﻛﺘﻬﺎي‬
‫اروﭘﺎﻳﻲ ﺑﺎ ﻳﻚ ﻣﺎﻧﻊ ﻣﻀﺎﻋﻒ در اروﭘﺎ رو ﺑﻪ رو ﻫﺴﺘﻨﺪ زﻳﺮا ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن اروﭘﺎﻳﻲ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﺟﻨﻮب ﺷﺮق آﺳﻴﺎ ﻳﺎ‬
‫اﻳﺎﻻت ﻣﺘﺤﺪه ﻋﻤﻮﻣﺎ ﻛﻤﺘﺮ ﺧﻮاﻫﺎن آزﻣﻮدن ﭼﻴﺰﻫﺎي ﺗﺎزه ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬

‫‪29‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
‫ﭼﺎﻟﺸﻲ ﺑﺰرگ ﭘﻴﺶ روي آﻧﻬﺎ اﺳﺖ ‪ .‬ﺑﺎﻗﻲ ﻣﺎﻧﺪن در ﮔﻮﺷﻪ ﺑﺎزار و دوري ﺟﺴﺘﻦ از ﺑﺎزارﻫﺎي اﻧﺒﻮه‪،‬ﻛﻪ ﻣﺰﻳﺘﻬﺎي ﻫﺰﻳﻨﻪ اي‬
‫در آﻧﻬﺎ ﺣﺎﻛﻤﻴﺖ دارﻧﺪ‪ ،‬ﺑﺴﻴﺎر دﺷﻮار اﺳﺖ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺧﻮﻳﺶ اﺗﻜﺎﻳﻲ و ﭘﺮﻫﻴﺰ از اﺋﺘﻼف اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ و ﭘﻴﻤﺎن ﺳﭙﺎري‪ :‬ﻗﻬﺮﻣﺎﻧﺎن ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﺣﻔﺎﻇﺖ از ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻴﻬﺎي ﻣﺤﻮري و‬
‫داﻧﺶ ﻓﻨﻲ درﺑﺎره ﺗﺤﻘﻴﻖ و ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺑﺴﻴﺎر ﻣﺮﻣﻮز ﻋﻤﻞ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ و راه ﻫﺮﮔﻮﻧﻪ ﻧﻔﻮذ ﺑﻪ داﻧﺶ اﻳﺠﺎد ﺷﺪه در درون ﺷﺮﻛﺖ را‬
‫ﺑﺎ ﻗﺎﻃﻌﻴﺖ ﺳﺪ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫از اﻳﻦ رو‪ ،‬ﺑﺮاي ﺑﺮاﻓﺮاﺷﺘﻦ ﻣﻮاﻧﻊ ﺑﺮاي ﺳﺎﻳﺮﻳﻦ از ﭘﻴﻤﺎن ﺳﭙﺎري و اﺋﺘﻼﻓﻬﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﭘﺮﻫﻴﺰ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬درﻋﻮض آﻧﺎن ﺑﻪ‬
‫اﻳﺠﺎد ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻴﻬﺎي ﺑﻲﻫﻤﺘﺎ در داﺧﻞ‪ ،‬اﻫﺘﻤﺎم وﻳﮋهاي دارﻧﺪ‪ .‬رﻓﺘﺎر آﻧﺎن ﺣﺎﻛﻲ از آن اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮاي ﺣﻀﻮر در ﺑﺎزارﻫﺎي‬
‫ﺟﻬﺎﻧﻲ ﺗﻤﺎﻳﻠﻲ ﺑﻪ ﺷﺮﻳﻚ ﻛﺮدن دﻳﮕﺮان ﻧﺪارﻧﺪ و ﺑﺪﺑﻴﻨﻲ ﺷﺪﻳﺪي ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ اﺋﺘﻼﻓﻬﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ در ﻣﻴﺎن آﻧﻬﺎ رواج دارد‪.‬‬
‫ﺳﺎﺧﺖ و ﺗﻮﻟﻴﺪ و ﻛﻠﻴﻪ ﻋﻤﻠﻴﺎت در داﺧﻞ ﺻﻮرت ﻣﻲﭘﺬﻳﺮد ﺣﺘﻲ ﺑﺮﺧﻲ ﻛﻮﭼﻜﺘﺮﻳﻦ دﺳﺘﮕﺎﻫﻬﺎي ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز را ﺧﻮﻳﺶ‬
‫ﻣﻲﺳﺎزﻧﺪ‪ .‬در ﺑﺮاون)‪ (Braun‬آﻧﻬﺎ ﻫﻤﻪ ﭼﻴﺰ ﺣﺘﻲ ﻣﺎﺷﻴﻦ ﻫﺎي وﻳﮋه و ﺗﻴﻐﻪﻫﺎ و اﺑﺰارﻫﺎي ﻛﻮﭼﻚ را ﺧﻮد ﻣﻲﺳﺎزﻧﺪ‪ .‬ﺑﻴﺶ از‬
‫‪ 80‬درﺻﺪ ﻣﺎﺷﻴﻦ آﻻﺗﻲ ﻛﻪ ﭼﻮﭘﺎ ﭼﻮﭘﺲ )‪ (Chupa Chups‬اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﻛﻨﺪ در داﺧﻞ ﻃﺮاﺣﻲ و ﺗﻮﻟﻴﺪ و از ﭼﺸﻢ رﻗﺒﺎ دور‬
‫ﻧﮕﻪ داﺷﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﻗﻬﺮﻣﺎﻧﺎن ﭘﻨﻬﺎن ﺑﺮ ﻗﻮﺗﻬﺎي ﺧﻮد ﻣﺘﻜﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬آﻧﻬﺎ اﺳﺎس ﻋﺎﻟﻲ ﺑﻮدن ﺗﻮان رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺧﻮد را در‬
‫ﭼﻴﺰﻫﺎﻳﻲ ﻣﻲﺑﻴﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﺧﻮد ﻗﺎدر ﺑﻪ اﻧﺠﺎﻣﺶ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻛﻪ ﻣﻬﻤﺘﺮﻳﻦ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﺮاي ﻧﻮآوري ﻣﺤﺴﻮب ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ ﻋﺎﻣﻞ ﭘﻴﺶ ﺑﺮﻧﺪه ﺧﻮد اﺗﻜﺎﻳﻲ ﻗﻬﺮﻣﺎﻧﺎن ﭘﻨﻬﺎن ﻣﺤﺴﻮب‬
‫ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬اﻓﺮاد ﺑﺎ اﻧﮕﻴﺰهاي ﻛﻪ ﺧﻮاﻫﺎن ﻣﺸﺎرﻛﺖ ﮔﺴﺘﺮده در اﻣﻮر ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﻧﻮآوري در ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎ و ﻣﺤﺼﻮﻻت ﻫﺴﺘﻨﺪ ﺑﺎ‬
‫ﺣﺴﺎﺳﻴﺘﻲ ﺑﺎﻻ ﺑﺮاي ﺣﻀﻮر در ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺮﮔﺰﻳﺪه ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻋﺎﻟﻲ ﻣﺤﺼﻮل‪ :‬ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻋﺎﻟﻲ ﻳﻚ وﻳﮋﮔﻲ اﺳﺎﺳﻲ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺑﺮﻧﺪﮔﺎن ﻣﺮﻣﻮز اﺳﺖ ﻧﻤﻮدار ﺷﻤﺎره ﻳﻚ ﺑﻴﺎﻧﮕﺮ آن‬
‫اﺳﺖ ﻛﻪ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻣﻬﻤﺘﺮﻳﻦ ارزﺷﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ اﻳﻦ ﺷﺮﻛﺘﻬﺎ ﺑﺮاي دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ ﺟﺎﻳﮕﺎه اول ﺑﺎزار ﺟﻬﺎﻧﻲ ﺑﺮاي ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﺧﻮﻳﺶ‬
‫ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﻲﺳﺎزﻧﺪ )‪ .(7‬ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻋﺎﻟﻲ ﻣﺎﻧﻌﻲ اﺳﺎﺳﻲ ﺑﺮاي ﺗﺎزه واردﻫﺎ ﺑﻪ ﺑﺎزار ﺗﻮﺳﻂ رﻫﺒﺮ ﺑﺎزار ﭘﺪﻳﺪ ﻣﻲآورد‪ .‬در اﻳﻦ ﺻﻮرت‬
‫ﻳﻚ ﺗﺎزه وارد ﺑﻪ ﺑﺎزار ﺑﺎ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي ﺑﺴﻴﺎري ﻣﻮاﺟﻪ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪ .‬ﭼﺮاﻛﻪ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺑﻪ ﻃﻮر ﻗﺎﺑﻞ ﻣﻼﺣﻈﻪاي ﺑﻬﺘﺮ از رﻫﺒﺮ ﺑﻮده‬
‫ﻳﺎ داراي راهﺣﻠﻬﺎي ﻣﻮﺛﺮي ﺑﺮاي ﻛﺎﻫﺶ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎﻳﺶ ﺑﺎﺷﺪ ‪ .‬ﺑﻘﺎي آﻧﻬﺎ ﺑﺮ اﻧﺠﺎم ﻳﻚ ﻛﺎر ﺑﻪ ﻃﻮر ﺑﺴﻴﺎر ﻋﺎﻟﻲ ﺑﺴﺘﮕﻲ دارد‪.‬‬
‫آﻧﺎن ﻣﺪﻋﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﻗﻮاﻋﺪ ﺑﺎزي در ﺑﺎزار را ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻧﻮآوري و ﻋﺎﻟﻲ ﺑﻮدن در ﻓﻨﺎوري‪ :‬آﻧﭽﻪ ﻛﻪ ﻗﻬﺮﻣﺎﻧﺎن را از دﻳﮕﺮان ﻣﺘﻤﺎﻳﺰ ﻣﻲﺳﺎزد ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ زﻳﺎد آﻧﻬﺎ در ﻧﻮآوري ﻣﺪاوم و‬
‫ﺑﻬﺒﻮد ﻣﺤﺼﻮﻻت اﺳﺖ‪ .‬ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﻧﻮآوري و اراﻳﻪ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺑﺮﺧﻮردار از ﻓﻨﺎورﻳﻬﺎي ﺑﺮﺗﺮ از ﻣﻬﻤﺘﺮﻳﻦ ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻴﻬﺎي اﻳﻦ‬
‫ﺷﺮﻛﺘﻬﺎ ﻣﺤﺴﻮب ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬در ﺑﺎزارﻫﺎ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺑﺴﻴﺎري اراﻳﻪ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ ﻛﻪ ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﺑﺮ ﺑﺨﺸﻬﺎي ﺗﻌﺮﻳﻒﺷﺪه ﺑﺎرﻳﻜﻲ از‬
‫ﺑﺎزار ﻫﺴﺘﻨﺪ اﻳﻦ ﻣﻮﺿﻮع ﺗﺨﺼﺼﻲﺷﺪن و ﻛﻤﺎلﮔﺮاﻳﻲ را ﺗﻀﻤﻴﻦ ﻣﻲﻛﻨﺪ و در ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺑﺎﻋﺚ ﺳﺨﺖﺗﺮ ﺷﺪن رﻗﺎﺑﺖ در آن‬
‫ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬

‫‪30‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
‫واﺣﺪﻫﺎي ﺗﺤﻘﻴﻖوﺗﻮﺳﻌﻪ آﻧﺎن‪ ،‬ﻛﻮﭼﻚ ﺑﻮده و ﺑﻴﺸﺘﺮ از ﺗﻮان ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻓﻮقاﻟﻌﺎده ﺧﻼق و ﻣﺒﺘﻜﺮ ﺑﻬﺮه ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ و در‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻖوﺗﻮﺳﻌﻪ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻫﻤﺮدﻳﻔﺎن ﺿﻌﻴﻒ ﺧﻮد ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاري ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬از ﺿﻌﻔﻬﺎي ﻣﺘﺪاول ﺗﺤﻘﻴﻘﺎﺗﻲ در ﺳﺎﻳﺮ‬
‫ﺷﺮﻛﺘﻬﺎي ﻛﻮﭼﻚ و ﻣﺘﻮﺳﻂ در آﻧﻬﺎ ﺧﺒﺮي ﻧﻴﺴﺖ ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺗﻮان ﻳﺎدﮔﻴﺮي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ اﻳﻦ ﺷﺮﻛﺘﻬﺎ ﻣﺜﺎل زدﻧﻲ اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻗﻬﺮﻣﺎﻧﺎن ﻫﺮ ﻣﻨﺒﻌﻲ را ﺑﺮاي ﻳﺎدﮔﻴﺮي ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﺟﻬﺖ دادن ﺑﻪ ﻧﻮآورﻳﻬﺎ و ﻧﻴﺰ اراﻳﻪ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژﻳﻚ ﻣﻐﺘﻨﻢ‬
‫ﻣﻲﺷﻤﺎرﻧﺪ‪.‬‬
‫ﺗﻤﺎﻣﻲ ﺑﺮﻧﺪﮔﺎن ﻣﺮﻣﻮزا‪ ،‬ﻧﻮآوراﻧﻲ ﻋﺎﻟﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺧﻮد ﺑﺎزارﻫﺎي ﺧﻮﻳﺶ را ﭘﺪﻳﺪ آوردهاﻧﺪ و داراي ﺣﻖﺛﺒﺖ اﺧﺘﺮاع‬
‫ﺑﻴﻦاﻟﻤﻠﻠﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪» .‬ﺳﻴﻤﻮن« ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻣﻲﮔﻴﺮد ﻛﻪ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﺟﻬﺎﻧﻲ اﻳﻦ ﻗﻬﺮﻣﺎﻧﺎن ﺑﻪ ﻃﻮر ﮔﺴﺘﺮدهاي ﺑﺮ اﺳﺎس‬
‫ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻴﻬﺎي ﻋﺎﻟﻲ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژﻳﻚ و ﻧﻮآور ﺑﻮدن ﺷﻜﻞ ﻣﻲﮔﻴﺮد و ارﺗﺒﺎﻃﻲ ﺑﺎ ﺷﺎﻧﺲ و ﻳﺎ ﺷﺮاﻳﻂ ﻣﺤﻴﻄﻲ ﻧﺪارد‪.‬‬
‫‪ -‬ارزش آﻓﺮﻳﻨﻲ اﻗﺘﺼﺎدي‪ :‬ﻣﺤﺼﻮﻻت اﻧﺒﻮه از ﻣﺰﻳﺘﻬﺎي ﻗﻴﻤﺖ ﭘﺎﻳﻴﻦ ﺑﺮﺧﻮردارﻧﺪ‪ .‬در ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ اﻧﺒﻮه؛ ﻋﺎﻟﻲ ﺑﻮدن ﻣﺤﺼﻮل‬
‫ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺑﻪ ﻗﺪري از ﻛﻔﺎﻳﺖ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن راﻏﺐ ﺑﻪ ﭘﺮداﺧﺖ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي آن ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﺧﺪﻣﺎت ﺑﻪ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻛﻴﻔﻴﺖ و ﻧﻮآوري‬
‫ﻧﻘﺸﻲ ﻣﻬﻢ در ارﺗﻘﺎي ﺟﺎﻳﮕﺎه ﻗﻬﺮﻣﺎﻧﺎن ﭘﻨﻬﺎن در ﺑﺎزارﻫﺎي ﺟﻬﺎﻧﻲ اﻳﻔﺎ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬اﺳﺘﺮاﺗﮋي رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺑﻴﺶ از آﻧﻜﻪ ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ‬
‫ﻣﺰﻳﺘﻬﺎي ﻫﺰﻳﻨﻪاي ﺑﺎﺷﺪ ﺑﺮ اﺳﺎس ﺗﻤﺎﻳﺰ ﺷﻜﻞ ﻣﻲﮔﻴﺮد‪ .‬اﮔﺮﭼﻪ ﻣﺰﻳﺘﻬﺎي ﻫﺰﻳﻨﻪاي ﻫﻤﭽﻨﺎن ﺑﺎ اﺣﺘﻴﺎط ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮار‬
‫ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ‪.‬‬
‫ﻗﻬﺮﻣﺎﻧﺎن ﭘﻨﻬﺎن ﺳﻌﻲ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺧﺎص ﺑﺎ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻋﺎﻟﻲ را ﺑﺎ ﻗﻴﻤﺘﻬﺎﻳﻲ رﻗﺎﺑﺘﻲ اراﻳﻪ‬

‫دﻫﻨﺪ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺑﺎ ﻧﻴﺎزﻫﺎ و ﺧﻮاﺳﺘﻪﻫﺎي ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن اﻧﻄﺒﺎق ﺧﻮﺑﻲ دارد ﻛﻪ ﺧﻮد ﻣﻨﺘﻬﻲ ﺑﻪ ﻣﺰﻳﺘﻬﺎﻳﻲ در ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻣﺤﺼﻮل و‬
‫ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻲﮔﺮدد‪ .‬ﻫﻤﺎﻧﮕﻮﻧﻪ ﻛﻪ در ﻧﻤﻮدار ﺷﻤﺎره ﻳﻚ ﻣﺸﺎﻫﺪه ﻣﻲ ﺷﻮد ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺷﻤﺎره ﻳﻚ از ﻃﺮﻳﻖ رﻫﺒﺮي در‬
‫ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻣﺤﺼﻮل ﺣﺎﺻﻞ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬دوﻣﻴﻦ ﻣﺰﻳﺖ‪ ،‬ﻓﻨﺎوري و ﻧﻮآوري اﺳﺖ و در اﻧﺘﻬﺎي ﻟﻴﺴﺖ ﻗﻴﻤﺖ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ‪.‬‬
‫اﻳﻦ ﺷﺮﻛﺘﻬﺎ از ﻃﺮﻳﻖ ﻗﻴﻤﺖ ﻧﻤﻲﻓﺮوﺷﻨﺪ‪ .‬ﻣﺤﺼﻮﻻﺗﻲ ﮔﺮان اﻣﺎ اﻗﺘﺼﺎدي ﺑﺮاي ﻣﺸﺘﺮي ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﻲﺳﺎزﻧﺪ ‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺑﻪ‬
‫دﻟﻴﻞ روﻳﻜﺮد ﺟﻬﺎﻧﻲ ﺑﻪ ﻣﻘﻴﺎس اﻗﺘﺼﺎدي دﺳﺖ ﻣﻲﻳﺎﺑﻨﺪ‪.‬‬

‫‪31‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
‫‪ -‬ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ از ﻃﺮﻳﻖ ارﺗﺒﺎط ﻧﺰدﻳﻚ ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮي‪ :‬ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ اﻧﺒﻮه اﮔﺮﭼﻪ ﺷﻴﻮهاي ﻣﺘﺪاول در ﻛﺴﺐوﻛﺎر اﺳﺖ اﻣﺎ ﻛﻤﺘﺮ ﻣﻮرد‬
‫ﺗﻮﺟﻪ ﻗﻬﺮﻣﺎﻧﺎن ﭘﻨﻬﺎن ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ‪ .‬آﻧﺎن ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﺧﻮﻳﺶ ﺑﺴﻴﺎر ﻧﺰدﻳﻚ ﻫﺴﺘﻨﺪ اﻣﺎ از دﭘﺎرﺗﻤﺎن ﻫﺎي ﻋﺮﻳﺾ و‬
‫ﻃﻮﻳﻞ ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ در آﻧﻬﺎ ﺧﺒﺮي ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬ﻣﻔﻬﻮم ارﺗﺒﺎط ﻧﺰدﻳﻚ ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮي ﻳﻜﻲ از ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ رﻓﺘﺎرﻫﺎي ﻗﻬﺮﻣﺎﻧﺎن ﭘﻨﻬﺎن اﺳﺖ و‬
‫اﻳﻦ در ﺣﺎﻟﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻗﺪرت ﺳﻴﺴﺘﻢ رﺳﻤﻲ ﺳﻨﺠﺶ ﺑﺎزار آﻧﻬﺎ ﺑﺴﻴﺎر ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬وﻗﺘﻲ ﺷﺮﻛﺘﻬﺎي ﺑﺰرگ‪،‬ﻣﺘﻮﺳﻂ و ﻛﻮﭼﻚ و‬
‫ﻗﻬﺮﻣﺎﻧﺎن ﭘﻨﻬﺎن درﺑﺎره رواﺑﻂ ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮي ﺑﺎ ﻫﻢ ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬واﺿﺢ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﻗﻬﺮﻣﺎﻧﺎن ﭘﻨﻬﺎن در ﻫﺮ دو ﺣﻮزه‬
‫ﻋﻤﻠﻜﺮد و ﺗﻌﺎﻣﻞ ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮي ﻋﺎﻟﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬روﻳﻜﺮد ﺗﻌﺎﻣﻞ ﻧﺰدﻳﻚ ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮي در ﺗﻤﺎم ﺳﻄﻮح ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺟﺎري اﺳﺖ و ﺻﺪاي‬
‫ﻣﺸﺘﺮي ﺑﻪ ﺧﻮﺑﻲ ﺷﻨﻴﺪه ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬وﻓﺎدارﺳﺎﺧﺘﻦ ﻣﺸﺘﺮي ﺑﻴﺶ از ﻫﺮ ﭼﻴﺰ ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ اﺳﺖ وﻓﺎداري ﻣﺸﺘﺮي ‪ 100‬درﺻﺪ‬
‫اﺳﺖ زﻳﺮا ﻣﺸﺘﺮي ارزش واﻗﻌﻲ درﻳﺎﻓﺖ ﻣﻲﻛﻨﺪ )‪.(3‬‬
‫‪ -‬دو روﻳﻜﺮد اﺳﺎﺳﻲ ﻳﻌﻨﻲ ﺑﻬﺮهﮔﻴﺮي از ﻓﺮﺻﺘﻬﺎي ﺑﺎزار و ﻧﻴﺰ ﺑﻪﻛﺎرﮔﻴﺮي ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻴﻬﺎي ﻣﺤﻮري در ﺗﺪوﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي‬
‫ﻫﺎ ﻣﺘﺪاول ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﻫﻤﺎﻧﮕﻮﻧﻪ ﻛﻪ اﺷﺎره ﺷﺪ ﻓﻨﺎوري و ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﻧﻮآوري ﻣﻬﻤﺘﺮﻳﻦ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﻳﻚ ﻗﻬﺮﻣﺎن ﭘﻨﻬﺎن ﺗﻠﻘﻲ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫در ﺑﺮرﺳﻴﻬﺎ آﺷﻜﺎر ﺷﺪه اﺳﺖ ﻛﻪ ﻓﺮﺻﺘﻬﺎي ﺑﺎزار ﻧﺰد ﺷﺮﻛﺘﻬﺎي ﺑﺰرگ از ﺟﺎﻳﮕﺎه ﺑﻬﺘﺮي در ﻗﻴﺎس ﺑﺎ ﻋﺎﻣﻞ ﻓﻨﺎوري‬
‫ﺑﺮﺧﻮردار اﺳﺖ‪ .‬اﻣﺎ ﻗﻬﺮﻣﺎﻧﺎن ﭘﻨﻬﺎن ﺗﺮﻛﻴﺐ ﻣﻨﺎﺳﺐ و ﻫﻢاﻓﺰاﻳﻲ ﻓﺮﺻﺘﻬﺎي ﺑﺎزار و ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﻧﻮآوري را ﺑﺮاي ﻛﺴﺐ ﺟﺎﻳﮕﺎه در‬
‫ﺑﺎزار ﺗﺮﺟﻴﺢ ﻣﻲدﻫﻨﺪ و در ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺑﺎزارﻫﺎﻳﺸﺎن ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن و ﻓﻨﺎوري را ﺗﻮاﻣﺎن در ﻧﻈﺮ ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ و ﺑﺮآﻧﻬﺎ ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ‬
‫‪4‬‬
‫ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ)‪. .(8‬‬
‫ﻧﺘﻴﺠﻪ ﮔﻴﺮي‬
‫ﭼﻬﺮه ﺑﺨﺸﻲ از ﻣﻮﻓﻘﺘﺮﻳﻦ ﺷﺮﻛﺘﻬﺎ در ﺳﺎﻳﻪ ﺷﺮﻛﺘﻬﺎي ﺑﺰرگ ﭘﻨﻬﺎن ﻣﺎﻧﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺮﺧﻲ از ﺷﺮﻛﺘﻬﺎي ﻛﻮﭼﻚ و ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻛﻪ‬
‫از ﺟﺎﻳﮕﺎه رﻫﺒﺮي در ﺑﺎزارﻫﺎي ﺟﻬﺎﻧﻲ ﺑﺮﺧﻮردارﻧﺪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎﻳﻲ را ﺑﻪ ﻛﺎر ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ ﻛﻪ ﺑﺮﺧﻲ ﻣﻔﺮوﺿﺎت ﻫﻤﭽﻮن ﺗﻼش‬
‫ﺑﺮاي رﺷﺪ‪،‬ﻧﺎﺗﻮاﻧﻲ در ﺗﺎﺛﻴﺮﮔﺬاري ﺑﺮ ﻣﺤﻴﻂ ‪،‬ﻣﺎﻟﻚ ﻣﺤﻮر ﺑﻮدن اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎ و ﻧﻴﺰ ﺑﺎزﻧﮕﺮي ﺑﺮ اﺳﺎس ﻣﻮاﺟﻬﻪ ﺑﺎ ﺗﻬﺪﻳﺪ را‬
‫در ﺷﺮﻛﺘﻬﺎي ﻛﻮﭼﻚ و ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺑﻪ ﭼﺎﻟﺶ ﻣﻲﻛﺸﺪ‪.‬‬
‫اﮔﺮﭼﻪ ﺗﻜﺎﻣﻞ ﺗﺪرﻳﺠﻲ و ﺗﻄﺒﻴﻘﻲ اﺳﺘﺮاﺗﮋي در ﺑﺴﻴﺎري از ﺷﺮﻛﺘﻬﺎي ﻛﻮﭼﻚ و ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺻﺪق ﻣﻲﻛﻨﺪ اﻣﺎ ﻧﻈﺮﻳﻪ ﻗﻬﺮﻣﺎﻧﺎن‬
‫ﭘﻨﻬﺎن ﺑﻴﺎﻧﮕﺮ آن اﺳﺖ ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺘﻬﺎي ﻛﻮﭼﻚ و ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻛﻪ در آﻳﻨﺪه ﻣﺒﻨﺎي رﻗﺎﺑﺖﭘﺬﻳﺮي اﻗﺘﺼﺎدي ﻛﺸﻮرﻫﺎ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺑﻮد‪،‬‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎي از ﭘﻴﺶ ﺗﺪﺑﻴﺮ ﺷﺪهاي را اﺗﺨﺎذ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ در ﮔﻮﺷﻪاي اﺧﺘﺼﺎﺻﻲ از ﺑﺎزار اﻣﺎ ﺟﻬﺎﻧﻲ‪،‬اراﻳﻪ‬
‫ﻣﺤﺼﻮل ﺧﺎص ﺑﺮﺧﻮردار از ﭘﻴﭽﻴﺪﮔﻴﻬﺎي ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژﻳﻚ‪،‬ﺧﻮﻳﺶ اﺗﻜﺎﻳﻲ و ﭘﺮﻫﻴﺰ از اﺋﺘﻼف اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ و ﭘﻴﻤﺎن‬
‫ﺳﭙﺎري‪،‬ﻧﻮآوري و ﻋﺎﻟﻲ ﺑﻮدن در ﻓﻨﺎوري ﺑﻪ ﻣﺪد ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﺮﮔﺰﻳﺪه و ﺑﺎ اﻧﮕﻴﺰه‪،‬ارزش آﻓﺮﻳﻨﻲ اﻗﺘﺼﺎدي‪،‬ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ از ﻃﺮﻳﻖ‬

‫‪ - 4‬اﻟﻬﻴﺎري‪ ،‬اﺣﻤﺪ و ﻛﺮدي ﻧﮋاد‪ ،‬ﻋﻠﻲ‪ -‬آﻣﻮزه ﻫﺎﻳﻲ از ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺷﺮﻛﺘﻬﺎي ﻧﺎﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﺟﻬﺎﻧﻲ‪ -‬ﻣﺎﻫﻨﺎﻣﻪ ﺗﺪﺑﻴﺮ‪-‬ﺷﻤﺎره ‪ -163‬آذر ‪-1384‬ص‪27‬‬

‫‪32‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
‫ارﺗﺒﺎط ﻧﺰدﻳﻚ ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮي و ﺗﺮﻛﻴﺐ ﺑﻬﻴﻨﻪ از ﻓﻨﺎوري ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﻬﻤﺘﺮﻳﻦ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ داﺧﻠﻲ و ﻓﺮﺻﺘﻬﺎي ﺑﺎزار‪،‬ﺗﺎﻛﻴﺪ دارﻧﺪ‪.‬‬
‫‪5‬‬
‫ﻧﮕﺮش ﺳﻴﺴﺘﻤﻲ اراﻳﻪ ﺷﺪه در ﺷﻜﻞ ﺷﻤﺎره ﻳﻚ ﺑﻪ اﺧﺘﺼﺎر وﻳﮋﮔﻴﻬﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎي ﻳﺎد ﺷﺪه ﺑﻪ ﺗﺼﻮﻳﺮ ﻣﻲﻛﺸﺪ)‪.(8‬‬

‫ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ و ﺟﻤﻊﺑﻨﺪي ﺗﻌﺪادي از ﻣﺪلﻫﺎي ﺗﺪوﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي‬

‫ﺑﺮاﺳﺎس ﻳﻚ ﺑﺮداﺷﺖ اﺟﻤﺎﻟﻲ از ﻣﺪل ﻫﺎي ﺗﺪوﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮان ﺟﻤﻊﺑﻨﺪي زﻳﺮ را اراﻳﻪ داد‪:‬‬
‫‪1‬ـ از اراﻳﻪ ﻣﺪل ﻫﺎروارد ﺗﺎ ﻣﺪل ﻫﺎي ﻫﺎﻧﮕﺮ و دﻳﻮﻳﺪ ﻳﻚ ﺳﻴﺮ ﺗﻜﺎﻣﻠﻲ ﺑﻪ ﭼﺸﻢ ﻣﻲﺧﻮرد و ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻲرﺳﺪ ﻣﺪلﻫﺎ از ﺷﻜﻞ‬
‫ﺳﺎده و ﻳﻚ ﺑﻌﺪي ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﭘﻴﭽﻴﺪﮔﻲ و ﭼﻨﺪ ﺑﻌﺪي ﮔﺎم ﺑﺮداﺷﺘﻪ و اﺟﺮاﻳﻲﺗﺮ ﻧﻴﺰ ﺷﺪهاﻧﺪ‪.‬‬
‫‪2‬ـ ﻋﻠﻴﺮﻏﻢ وﺟﻮد ﺗﻔﺎوتﻫﺎي ﻇﺎﻫﺮي‪ ،‬اﻛﺜﺮﻳﺖ اﻳﻦ ﻣﺪلﻫﺎ روي دو ﺑﻌﺪ داﺧﻠﻲ و ﺧﺎرﺟﻲ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ در ﺗﺪوﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي‬
‫ﺗﺎﻛﻴﺪ داﺷﺘﻪاﻧﺪ و ﻟﺬا ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻧﻘﺎط ﻗﻮت و ﺿﻌﻒ داﺧﻠﻲ و ﻧﻴﺰ ﻗﻮت ﻫﺎ و ﺗﻬﺪﻳﺪﻫﺎي ﺧﺎرﺟﻲ ﺗﻘﺮﻳﺒﺎً ﻣﺪﻧﻈﺮ ﻫﻤﻪ ﻣﺪلﻫﺎ‬
‫ﺑﻮده اﺳﺖ‪.‬‬
‫‪3‬ـ در ﻫﻤﻪ ﻣﺪل ﻫﺎي ﺗﺪوﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي اﻳﻦ ﭘﻴﺎم اﺳﺎﺳﻲ وﺟﻮد دارد ﻛﻪ‪ :‬ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ ﺑﺮاي ﻣﺎﻧﺪن در ﻣﻴﺪان رﻗﺎﺑﺖ‬
‫ﺑﺎﻳﺪ ﻫﻢ وﺿﻌﻴﺖ ﻣﻮﺟﻮد ﺧﻮد را ﺑﺸﻨﺎﺳﻨﺪ و ﻫﻢ ﺑﺮاي ﻣﺎﻧﺪن و ﺑﺮﺧﻮرداري از ﺳﻬﻢ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﺧﻮد را در‬
‫ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﺑﺎ ﺗﻮان‪ ،‬ﺳﻬﻢ و وﺿﻌﻴﺖ رﻗﺒﺎ ﺳﻨﺠﻴﺪه و درﻳﺎﺑﻨﺪ ﻛﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﭼﻴﺰي ﻧﻴﺴﺖ ﺟﺰ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ و ﺟﺎﻳﮕﺎه‬
‫ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن در ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﺑﺎ ﻧﻴﺮوﻫﺎي رﻗﻴﺐ‪.‬‬
‫‪4‬ـ در ﻫﻤﻪ ﻣﺪل ﻫﺎ ﻧﻮﻋﻲ ﻋﻘﻼﻧﻴﺖ و ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي ﻋﻘﻼﻳﻲ ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ و اﻳﻦ ﻧﻴﺴﺖ ﺟﺰ ﻣﻔﺮوض داﺷﺘﻦ‬
‫اﻳﻨﻜﻪ در ﻣﺤﻴﻂ ﺳﺎزﻣﺎن ﻛﻠﻴﻪ اﻃﻼﻋﺎت ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز ﻗﺎﺑﻞ دﺳﺘﺮﺳﻲ اﺳﺖ و ﺑﺮاي دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎي ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻣﻲﺗﻮان‬
‫از روش ﻋﻘﻼﻳﻲ ﺑﻬﺮهﮔﻴﺮي ﻛﺮد و ﺑﺎ وﺟﻮد اﻳﻨﻜﻪ در ﻣﺪل ‪ TOWS‬و ﻧﻴﺰ ﺑﺮﺧﻲ ﻣﺪلﻫﺎي دﻳﮕﺮ ﺗﺸﺨﻴﺺ‪ ،‬ذوق‪ ،‬ﺳﻠﻴﻘﻪ و‬
‫ﻗﺪرت اﻧﺘﺨﺎب اﻓﺮاد )ﻣﻮﺛﺮ در ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﺗﺪوﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي( ﺗﺎﺛﻴﺮﮔﺬارﻧﺪ اﻣﺎ ﺟﺎﻳﮕﺎه ﺧﺎﺻﻲ ﺑﺮاي ﺗﻠﻘﻲ اﻗﺘﻀﺎﻳﻲ ﻛﺮدن اﻳﻦ‬
‫روﻳﻜﺮد ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ ﻗﺮار ﻧﮕﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻪ ﺗﻌﺒﻴﺮ دﻳﮕﺮ ﻫﻤﻪ ﻣﺪلﻫﺎي ﺗﺪوﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﺮاي ﻫﻤﻪ ﻣﺤﻴﻂﻫﺎ‪ ،‬روﻳﻜﺮد‬
‫ﻋﻘﻼﻳﻲ را ﺗﺠﻮﻳﺰ ﻛﺮدهاﻧﺪ‪ .‬در ﺣﺎﻟﻴﻜﻪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ اﻳﻦ ﺷﻴﻮه از ﺗﺪوﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي )ﭘﻴﺮوي از روش ﻋﻘﻼﻳﻲ( در ﻫﻤﻪ‬
‫ﻣﺤﻴﻂﻫﺎ و ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﭘﺎﺳﺨﮕﻮ ﻧﺒﺎﺷﺪ‪ .‬ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻣﻬﻢ اﻳﻦ ﻣﺪلﻫﺎ ازﺟﻤﻠﻪ ﻓﺮﻫﻨﮓ در ﺷﻜﻞ زﻳﺮ ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬
‫)‪(B.tylor.1990 pp57-60‬‬

‫‪ - 5‬اﻟﻬﻴﺎري‪ ،‬اﺣﻤﺪ و ﻛﺮدي ﻧﮋاد‪ ،‬ﻋﻠﻲ‪ -‬آﻣﻮزه ﻫﺎﻳﻲ از ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺷﺮﻛﺘﻬﺎي ﻧﺎﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﺟﻬﺎﻧﻲ‪ -‬ﻣﺎﻫﻨﺎﻣﻪ ﺗﺪﺑﻴﺮ‪ -‬ﺷﻤﺎره ‪ -163‬آذر‪ -1384‬ص‪27‬‬

‫‪33‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
 ‫ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﻣﺪل ﻫﺎي ﺗﺪوﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي‬
‫ﻣﻴﺰان ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻓﺮﻫﻨﮓ‬ ‫ﻋﻨﺎﺻﺮ اﺻﻠﻲ‬ ‫ﺑﻨﻴﺎﻧﮕﺬاران‬ ‫وﻳﮋﮔﻴﻬﺎ‪ /‬ﻋﻨﻮان ﻣﺪل‬
‫ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻧﻘﺎط ﻗﻮت ‪،‬ﺿﻌﻒ‪،‬‬ ‫ﻣﺪرﺳﻪ ﺑﺎزرﮔﺎﻧﻲ‬
‫ﺻﺮﻓﺎٌ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻜﻲ از ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﺤﻴﻄﻲ‬ ‫ﻣﺪل ﻫﺎروارد‬
‫ﻓﺮﺻﺖﻫﺎ و ﺗﻬﺪﻳﺪﻫﺎ‬ ‫ﻫﺎروارد‬
‫ﺻﺮﻓﺎً در ﺣﺪ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺳﻼﻳﻖ و ﻋﻼﻳﻖ ذﻳﻨﻔﻊﻫﺎ‬ ‫رﺿﺎﻳﺘﻤﻨﺪي ذﻳﻨﻔﻊﻫﺎ‬ ‫ﻓﺮﻳﻤﻦ‬ ‫ﻣﺪل ذﻳﻨﻔﻊﻫﺎ‬
‫ﻧﺮخ رﺷﺪ ﺑﺎزار‬ ‫ﮔﺮوه ﻣﺸﺎوران‬
‫ـــــــــــــ‬ ‫ﻣﺪل ‪BCG‬‬
‫ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ‬ ‫ﺑﻮﺳﺘﻮن‬
‫ﺷﺮﻛﺖ ﺟﻨﺮال‬
‫ﻣﻼﺣﻈﺎت اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ و اﻧﺴﺎﻧﻲ در ﻣﺤﻴﻂ اﻧﺴﺎﻧﻲ‬ ‫ﺟﺬاﺑﻴﺖ ﺻﻨﻌﺖ ﺳﻬﻢ ﺑﺎزار‬ ‫ﻣﺪل ‪GE‬‬
‫اﻟﻜﺘﺮﻳﻚ‬
‫ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻧﻘﺎط ﻗﻮت ‪،‬ﺿﻌﻒ‪،‬‬
‫ﺻﺮﻓﺎً ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻜﻲ از ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﺤﻴﻄﻲ‬ ‫وﻳﻠﻦ و ﻫﺎﻧﮕﺮ‬ ‫ﻣﺪل ‪SWOT‬‬
‫ﻓﺮﺻﺖﻫﺎ و ﺗﻬﺪﻳﺪﻫﺎ‬
‫ﻛﺮﻳﺴﺘﻴﻦ ﺑﺮگ و‬ ‫ﻣﺪل اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎي‬
‫ـــــــــــــ‬ ‫ﻣﻮﺿﻊ رﻗﺎﺑﺘﻲ ‪،‬رﺷﺪ ﺑﺎزار‬
‫ﺳﺎﻧﺘﺮ‬ ‫اﺻﻠﻲ‬
‫رﻗﺒﺎ ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﻣﻮاد اوﻟﻴﻪ‪،‬‬
‫ـــــــــــــ‬ ‫ﻣﺎﻳﻜﻞ ﭘﻮرﺗﺮ‬ ‫ﻣﺪل رﻗﺎﺑﺘﻲ ﭘﻮرﺗﺮ‬
‫ﺗﻮﻟﻴﺪات ﺟﺎﻧﺸﻴﻦ‪ ،‬ﺧﺮﻳﺪاران‬
‫ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻜﻲ از ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﺤﻴﻄﻲ‪،‬‬
‫ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻧﻘﺎط ﻗﻮت ‪،‬ﺿﻌﻒ‪،‬‬ ‫دﻳﻮﻳﺪ‪.‬آر‪.‬ﻓﺮد و ﻫﺎﻧﮕﺮ‬
‫ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻜﻲ ازﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎي‬ ‫ﻣﺎﺗﺮﻳﺲ ‪TOWS‬‬
‫ﻓﺮﺻﺖﻫﺎ و ﺗﻬﺪﻳﺪﻫﺎ‬ ‫و وﻳﻠﻦ‬
‫داﺧﻠﻲ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ‬
‫ﻓﺮﻫﻨﮓ را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻋﺎﻣﻞ اﺻﻠﻲ اﻧﺘﺨﺎب ﻣﺪل‬ ‫ﻣﺪل ﻛﻨﺘﺮﻟﻲ و‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي و ﻓﺮﻫﻨﮓ‬ ‫ﺷﻨﺎﻳﺪر و ﺑﺎرﺳﻮ‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﺪﻧﻈﺮ ﻗﺮار ﻣﻲدﻫﺪ‪.‬‬ ‫ﺳﺎزﮔﺎري‬

‫ﻣﺪل ﺷﻨﺎﻳﺪر و ﺑﺎرﺳﻮ ﺗﻨﻬﺎ ﻣﺪﻟﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻓﺮﻫﻨﮓ را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻚ رﻛﻦ اﺳﺎﺳﻲ در اﻧﺘﺨﺎب ﻣﺪلﻫﺎي ﺗﺪوﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﺪﻧﻈﺮ‬
‫ﻗﺮار داده اﺳﺖ‪ .‬در واﻗﻊ راﺑﻄﻪ ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ ﻣﻴﺎن اﺳﺘﺮاﺗﮋي و ﻓﺮﻫﻨﮓ را ﺑﻪ ﺧﻮﺑﻲ ﻣﻲﺗﻮان از اﻳﻦ ﺟﻤﻠﻪ ﻛﺎرل وﻳﻚ درﻳﺎﻓﺖ ﻛﻪ ﻣﻲﮔﻮﻳﺪ‪:‬‬
‫"ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻣﺸﺘﺮﻛﻲ در ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ وﺟﻮد دارﻧﺪ ﻛﻪ ﻣﺎ آﻧﻬﺎ را ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻣﻲﻧﺎﻣﻴﻢ و ﺑﺮﺧﻲ دﻳﮕﺮ اﺳﺘﺮاﺗﮋي" )ﺷﻨﺎﻳﺪر و ﺑﺎرﺳﻮ‪ ،1379 ،‬ص‬
‫‪(177‬‬
‫ﺷﺎﻳﺪ اﻳﻦ ﻗﺮاﺑﺖ و ﻧﺰدﻳﻜﻲ را ﺑﺘﻮان از ﺗﻌﺮﻳﻔﻲ ﻛﻪ ادﮔﺎرﺷﺎﻳﻦ از ﻓﺮﻫﻨﮓ اراﻳﻪ ﻛﺮده اﺳﺖ ﺑﻪ ﺧﻮﺑﻲ ﺑﻪ دﺳﺖ آورد‪ :‬وي‬
‫ﻣﻌﺘﻘﺪ اﺳﺖ‪" :‬ﻓﺮﻫﻨﮓ‪ ،‬ﻣﺠﻤﻮﻋﻪاي از راهﺣﻞﻫﺎ ﺑﺮاي ﻣﺸﻜﻼت ﻧﺎﺷﻲ از ﺗﻄﺎﺑﻖ ﺑﻴﺮوﻧﻲ و اﻧﺴﺠﺎم دروﻧﻲ اﺳﺖ" ﻫﻤﻴﻦ‬
‫ﺗﻌﺮﻳﻒ را ﻣﻲﺗﻮان ﺑﺮاي واژه )اﺳﺘﺮاﺗﮋي( ﺑﻪ ﻛﺎرﺑﺮد ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﺑﺮاي ﺗﺪوﻳﻦ و اﺟﺮاي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺧﻮد ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪ‬
‫ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﺤﻴﻂ ﺑﻴﺮوﻧﻲ ﺧﻮد ﻫﻤﺮاه ﺑﺎ ﺗﻮاﻧﺎﺋﻲﻫﺎي داﺧﻠﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬در واﻗﻊ ﺗﺼﻤﻴﻢﻫﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ در دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ ﺗﻄﺎﺑﻖ‬
‫ﺑﻴﺮوﻧﻲ ﻣﻄﻠﻮب ﻣﻮﺛﺮﻧﺪ و اﺟﺮاي اﻳﻦ ﺗﺼﻤﻴﻢﻫﺎ ﻧﻴﺰ ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ ﻣﻨﺎﺑﻊ داﺧﻠﻲ ﺑﺮاي دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ اﻧﺴﺠﺎم دروﻧﻲ‬
‫)ﺷﻨﺎﻳﺪر و ﺑﺎرﺳﻮ‪ ،1379 ،‬ص ‪ (177‬اﮔﺮ ﺑﭙﺬﻳﺮﻳﻢ اﻳﻦ ﻣﻘﺪار ﻫﻤﺒﺴﺘﮕﻲ ﺑﻴﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﻪ ﻋﻨﻮان اﻟﮕﻮﻳﻲ ﺑﺮاي ﺗﺮﺳﻴﻢ آﻳﻨﺪه‬

‫‪34‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
‫ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ و ﺟﻮاﻣﻊ و ﻓﺮﻫﻨﮓ )ﺑﻪ ﻋﻨﻮان اﻟﮕﻮﻫﺎﻳﻲ از ﺗﻨﻈﻴﻢ رﻓﺘﺎرﻫﺎي ﻫﺮ ﺳﺎزﻣﺎن و ﺟﺎﻣﻌﻪ در اﻧﻄﺒﺎق ﺑﺎ ﻣﺤﻴﻂ و اﻧﺴﺠﺎم‬
‫‪6‬‬
‫ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻣﻲﮔﺬارﻧﺪ‪(Robinson, 1994, pp 40-5) .‬‬ ‫دروﻧﻲ( وﺟﻮد دارد ﺑﺎﻳﺪ دﻳﺪ ﻛﻪ اﻳﻨﺎن ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﺮ ﻫﻤﺪﻳﮕﺮ‬

‫ﻧﺘﻴﺠﻪ ﮔﻴﺮي ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي زﻧﺠﻴﺮه اي ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ ﻛﻪ ﺷﺎﻣﻞ ﺗﻌﻴﻴﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﻮﺳﺴﺎت و‬
‫ﻓﺮﻣﻮﻟﻪ ﻛﺮدن و اﺟﺮاي آن ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻣﺘﻐﻴﺮ ﻫﺎي ﻣﺤﻴﻄﻲ و ﺗﻮاﻧﺎﻳﻴﻬﺎ و ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ اﺳﺖ ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺑﺎ ﺑﺮرﺳﻲ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻬﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ در ﻣﻲ ﻳﺎﺑﻴﻢ ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻣﺤﻴﻂ ﻫﺎي ﻣﺘﻐﻴﺮي ﻛﻪ در آن ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‬
‫ﺑﺮاي داﺷﺘﻦ ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ رﻗﻴﺒﺎن ﺧﻮد از اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻬﺎي ﺧﺎص ﺧﻮد ﻛﻪ ﺑﺎ ﻣﺤﻴﻄﺸﺎن ﺗﻄﺎﺑﻖ دارﻧﺪ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲ‬
‫‪7‬‬
‫ﻛﻨﻨﺪ ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﭼﻬﺮه ﺑﺨﺸﻲ از ﻣﻮﻓﻘﺘﺮﻳﻦ ﺷﺮﻛﺘﻬﺎ در ﺳﺎﻳﻪ ﺷﺮﻛﺘﻬﺎي ﺑﺰرگ ﭘﻨﻬﺎن ﻣﺎﻧﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺮﺧﻲ از ﺷﺮﻛﺘﻬﺎي ﻛﻮﭼﻚ و‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻛﻪ از ﺟﺎﻳﮕﺎه رﻫﺒﺮي در ﺑﺎزارﻫﺎي ﺟﻬﺎﻧﻲ ﺑﺮﺧﻮردارﻧﺪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎﻳﻲ را ﺑﻪ ﻛﺎر ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ ﻛﻪ ﺑﺮﺧﻲ ﻣﻔﺮوﺿﺎت‬
‫ﻫﻤﭽﻮن ﺗﻼش ﺑﺮاي رﺷﺪ‪،‬ﻧﺎﺗﻮاﻧﻲ در ﺗﺎﺛﻴﺮﮔﺬاري ﺑﺮ ﻣﺤﻴﻂ ‪،‬ﻣﺎﻟﻚ ﻣﺤﻮر ﺑﻮدن اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎ و ﻧﻴﺰ ﺑﺎزﻧﮕﺮي ﺑﺮ اﺳﺎس‬
‫ﻣﻮاﺟﻬﻪ ﺑﺎ ﺗﻬﺪﻳﺪ را در ﺷﺮﻛﺘﻬﺎي ﻛﻮﭼﻚ و ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺑﻪ ﭼﺎﻟﺶ ﻣﻲﻛﺸﺪ‪.‬‬
‫‪ .4‬اﮔﺮﭼﻪ ﺗﻜﺎﻣﻞ ﺗﺪرﻳﺠﻲ و ﺗﻄﺒﻴﻘﻲ اﺳﺘﺮاﺗﮋي در ﺑﺴﻴﺎري از ﺷﺮﻛﺘﻬﺎي ﻛﻮﭼﻚ و ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺻﺪق ﻣﻲﻛﻨﺪ اﻣﺎ ﻧﻈﺮﻳﻪ‬
‫ﻗﻬﺮﻣﺎﻧﺎن ﭘﻨﻬﺎن ﺑﻴﺎﻧﮕﺮ آن اﺳﺖ ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺘﻬﺎي ﻛﻮﭼﻚ و ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻛﻪ در آﻳﻨﺪه ﻣﺒﻨﺎي رﻗﺎﺑﺖﭘﺬﻳﺮي اﻗﺘﺼﺎدي ﻛﺸﻮرﻫﺎ‬
‫ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺑﻮد‪ ،‬اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎي از ﭘﻴﺶ ﺗﺪﺑﻴﺮ ﺷﺪهاي را اﺗﺨﺎذ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ در ﮔﻮﺷﻪاي اﺧﺘﺼﺎﺻﻲ از ﺑﺎزار اﻣﺎ‬
‫ﺟﻬﺎﻧﻲ‪،‬اراﻳﻪ ﻣﺤﺼﻮل ﺧﺎص ﺑﺮﺧﻮردار از ﭘﻴﭽﻴﺪﮔﻴﻬﺎي ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژﻳﻚ‪،‬ﺧﻮﻳﺶ اﺗﻜﺎﻳﻲ و ﭘﺮﻫﻴﺰ از اﺋﺘﻼف اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ و ﭘﻴﻤﺎن‬
‫ﺳﭙﺎري‪،‬ﻧﻮآوري و ﻋﺎﻟﻲ ﺑﻮدن در ﻓﻨﺎوري ﺑﻪ ﻣﺪد ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﺮﮔﺰﻳﺪه و ﺑﺎ اﻧﮕﻴﺰه‪،‬ارزش آﻓﺮﻳﻨﻲ اﻗﺘﺼﺎدي‪،‬ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ از ﻃﺮﻳﻖ‬
‫ارﺗﺒﺎط ﻧﺰدﻳﻚ ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮي و ﺗﺮﻛﻴﺐ ﺑﻬﻴﻨﻪ از ﻓﻨﺎوري ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﻬﻤﺘﺮﻳﻦ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ داﺧﻠﻲ و ﻓﺮﺻﺘﻬﺎي ﺑﺎزار‪،‬ﺗﺎﻛﻴﺪ دارﻧﺪ‪.‬‬
‫‪8‬‬
‫ﻧﮕﺮش ﺳﻴﺴﺘﻤﻲ اراﻳﻪ ﺷﺪه در ﺷﻜﻞ ﺷﻤﺎره ﻳﻚ ﺑﻪ اﺧﺘﺼﺎر وﻳﮋﮔﻴﻬﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎي ﻳﺎد ﺷﺪه ﺑﻪ ﺗﺼﻮﻳﺮ ﻣﻲﻛﺸﺪ)‪.(8‬‬
‫‪ .5‬ﻫﻤﻪ روﻳﻜﺮدﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ در ﻳﻚ وﺟﻪ ﺑﺎ ﻫﻢ ﻣﺸﺘﺮك ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ :‬اﻋﺘﺒﺎر ﻳﻚ روﻳﻜﺮد در ﮔﺮوي اﺛﺮﺑﺨﺸﻲ آن در ﺻﺤﻨﻪ‬
‫ﻋﻤﻞ اﺳﺖ‪ .‬در ﺑﺴﺘﺮ اﻳﻦ ﻣﻨﻄﻖ ﺧﺪﺷﻪ ﻧﺎﭘﺬﻳﺮ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻧﻈﺮﻳﺎت ﺗﻴﻠﻮر )‪ (F.W.TAYLOR‬ﺟﺎي ﺧﻮد را ﺑﻪ ﻧﻈﺮﻳﺎت اﻟﺘﻮن‬
‫ﻣﺎﻳﻮ )‪ (G.E. MAYO‬ﻣﻲ دﻫﺪ‪ ،‬ﺗﻮﻟﻴﺪ اﻧﺒﻮه ﺑﺎ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻧﺎب ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻦ ﻣﻲ ﺷﻮد و روﻳﻜﺮدﻫﺎي ﻛﻼﺳﻴﻚ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺗﻮﺳﻂ‬
‫روﻳﻜﺮدﻫﺎي ﻧﻮﻳﻦ آن ﻣﻮردﺳﻮال ﻗﺮار ﻣﻲ ﮔﻴﺮد‪ .‬در اﻳﻦ ﻣﺴﻴﺮ ﺗﻜﺎﻣﻠﻲ‪ ،‬ﺷﺮط ﻻزم ﺑﺮاي اﺛﺮﺑﺨﺸﻲ ﻳﻚ روﻳﻜﺮد‪ ،‬ﺳﺎزﮔﺎري‬
‫ﺑﺎ ﺷﺮاﻳﻂ ﻣﺤﻴﻂ اﺳﺖ و اﻳﻦ اﻣﺮ دﻏﺪﻏﻪ اﺳﺎﺳﻲ اﻧﺪﻳﺸﻤﻨﺪان و ﻣﺪﻳﺮان در ﺗﻤﺎﻣﻲ ﻋﺼﺮﻫﺎﺳﺖ‪.‬‬

‫‪ - 6‬ﻫﺪاﻳﺘﻲ‪،‬ﺳﻴﺪ ﻫﺎﺷﻢ‪ -‬ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ ،‬ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ و ﺟﻤﻊ ﺑﻨﺪي ﺗﻌﺪادي از ﻣﺪﻟﻬﺎي ﺗﺪوﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي‪ -‬ﺳﺎل ‪1387‬‬
‫‪ - 7‬ﻏﻔﺎري‪ ،‬ﺳﺎرا‪ -‬اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻬﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ‪-‬ﻋﻤﻠﻴﺎت ﻣﺨﺘﻠﻒ‪-‬‬
‫‪ - 8‬اﻟﻬﻴﺎري‪ ،‬اﺣﻤﺪ و ﻛﺮدي ﻧﮋاد‪ ،‬ﻋﻠﻲ‪ -‬آﻣﻮزه ﻫﺎﻳﻲ از ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺷﺮﻛﺘﻬﺎي ﻧﺎﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﺟﻬﺎﻧﻲ‪ -‬ﺳﺎزﻣﺎن ﺻﻨﺎﻳﻊ دﻓﺎع‪-‬‬

‫‪35‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
‫‪ .6‬ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر اﻣﺮوز ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ دوران ﺷﻜﻞ ﮔﻴﺮي روﻳﻜﺮد ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ )دﻫﻪ ‪ (1960‬ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻋﻤﺪه‬
‫اي ﻳﺎﻓﺘﻪ اﺳﺖ‪ .‬رﻓﺘﺎر ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﻮﺛﺮ ﺑﺮ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر و ﺷﻴﻮه ﻫﺎي رﻗﺎﺑﺘﻲ دو ﺟﻨﺒﻪ ﻣﻬﻢ اﻳﻦ ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ازﺑﻴﻦ رﻓﺘــﻦ‬
‫ﻗــﺪرت ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨــﻲ ﺑﻠﻨﺪﻣﺪت‪ ،‬ﺗﻐﻴﻴﺮ ﭘﻲ درﭘﻲ ﭘﺎراداﻳﻢ ﻫﺎ و ﺑﺮﻫﻢ ﺧﻮردن ﺣﻴﻄﻪ ﺑﻨﺪي رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺑﺮﺧﻲ از ﻧﻤﻮدﻫﺎي ﺑﺎرز‬
‫دوران ﺟﺪﻳﺪ اﺳﺖ‪ .‬روﻳﻜﺮدﻫﺎي ﻛﻼﺳﻴﻚ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﺮاي ﺷﺮاﻳﻂ ﺑﻪ ﻣﺮاﺗﺐ ﺳﺎده ﺗﺮي از اﻳﻦ ﻣﻌﻤﺎري ﺷﺪه اﺳﺖ و در‬
‫ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﻳﻲ ﺑﻪ اﻳﻦ ﭘﻴﭽﻴﺪﮔﻴﻬﺎ اﺛﺮﺑﺨﺸﻲ ﺧﻮد را از دﺳﺖ ﻣﻲ دﻫﺪ‪ .‬در ﻧﻘﻄﻪ ﻣﻘﺎﺑﻞ‪ ،‬روﻳﻜﺮدﻫﺎي ﻧﻮﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﺎ‬
‫ﺧﺼــﻮﺻﻴـﺎت ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎ اﻳﻦ ﻣﺤﻴﻂ ﻣﺘﻮﻟﺪ ﺷﺪه اﻧﺪ‪.‬‬
‫‪ .7‬روﻳﻜﺮدﻫﺎي ﻧﻮﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺧﺎﻃﺮﻧﺸﺎن ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي اﺛﺮﺑﺨﺶ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻧﻴﺴﺖ و ﻧﻤﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﺣﺎﺻﻞ ﻳﻚ‬
‫ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳـﺰي ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﻳﻦ روﻳﻜﺮدﻫﺎ ﺑﻪ ﺟﺎي ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪ رﻳــﺰي‪ ،‬ﺑـﺮ ﺗﻔﻜــﺮ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺗﺎﻛﻴﺪ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬اﺳﺘﺮاﺗﮋي در‬
‫روﻳﻜﺮدﻫﺎي ﻧﻮﻳﻦ ﻧﻪ ﺑﺮاﺳﺎس ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ آﻳﻨﺪه )ﻛﻪ اﻣﺮي ﭘﻴﭽﻴﺪه و ﺣﺘﻲ ﻏﻴﺮﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ( ﺑﻠﻜﻪ ﺑﺎ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﺳﺎﺧﺘﻦ آﻳﻨﺪه‬
‫اﺛﺮﺑﺨﺸﻲ ﻣﻲ ﻳﺎﺑﺪ‪ .‬اﺳﺘﺮاﺗﮋي اﺛﺮﺑﺨﺶ ﻧﻴﺰ ﺑﺎ ﻓﺮاﺧﻮان ﻣﺪﻳﺮان ﺑﻪ درك ﻓﺮﺻﺘﻬﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ و ﺧﻠﻖ راﻫﻜﺎرﻫﺎي ﺑﺪﻳﻊ‬
‫)ﺑﺮاي رﻓﻊ ﮔﻠﻮﮔﺎﻫﻬﺎ( ﭼﺸﻢ اﻧﺪاز ﺟﺪﻳﺪي را ﭘﻴﺶ روي ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻲ ﮔﺸﺎﻳﺪ‪ .‬درﻫﻤﻪ اﻳﻦ روﻳﻜﺮدﻫﺎ‪ ،‬ﻧﻘﺶ اﺑﺰار و ﻣﺘﺪوﻟﻮژي‬
‫ﻫﺎ ﻛﻤﺮﻧﮓ و ﺑﻪ ﺟﺎي آن اﻧﺴـﺎن )اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﺴﺖ( ﻧﻘﺶ اﺻﻠﻲ را ﺑﺮﻋﻬﺪه ﻣﻲ ﮔﻴﺮد‪ .‬اﻣﺮوزه ﺷﺮﻛﺘﻬﺎي ﻣﺘﻌﺪدي ﻣﻮﻓﻘﻴﺘﻬﺎي‬
‫‪9‬‬
‫ﭼﺸﻤﮕﻴﺮ ﺧﻮد را ﺣﺎﺻﻞ اﻳﻦ روﻳﻜﺮدﻫﺎ داﻧﺴﺘﻪ و ﺑﺪﻳﻦ ﮔﻮﻧﻪ اﻳﻦ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ را ﺑﺎ ﺷﻮاﻫﺪ ﻋﻤﻠﻲ ﭘﻴﻮﻧﺪ ﻣﻲ زﻧﻨﺪ‪.‬‬

‫‪ - 9‬ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ ،‬وﻓﺎ و ﻋﻠﻲ اﺣﻤﺪي‪ ،‬ﻋﻠﻴﺮﺿﺎ‪ -‬روﻳﻜﺮدﻫﺎي ﻧﻮﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي‪ -‬ﻣﺎﻫﻨﺎﻣﻪ ﺗﺪﺑﻴﺮ‪ -‬ﺷﻤﺎره ‪ -180‬ﺑﻬﻤﻦ ‪81‬‬

‫‪36‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬