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Université Abdelmalek Essâadi

Ecole Nationale de Commerce et de Gestion


Tanger
National School of Management
Tél.: 039-31-34-87/88/89 Fax: 039-31-34-93 Adresse: B.P. 1255 Tanger

Thème n° : 6

Les théories de
motivation
¾ BENCHRIFA Karim

¾ ABRIGHACH Mohamed

¾ BELLACHHAB Younes

¾ GHOULIDI Jawad

¾ AJBAR Moad

¾ WARDI Aboubakr

¾ MALKI Yassine

¾ LOUS MED Redda

¾ MOUSSIS Mohammed

¾ ARAHI Omar

1
SOMMAIRE

INTRODUCTION

I. DEFINITION

II. LES PROCESSUS DE BASE DE LA MOTIVATION

III. LES THEORIES DE LA MOTIVATION PAR LA SATISFACTION


OU DITES DE CONTENU

a. La théorie de la hiérarchie des besoins


b. La théorie SRP
c. La théorie de l’accomplissement
d. La théorie de la motivation et de l’hygiène de vie
e. Les implications en terme de management
f. Les rapports entre les différentes théories dites de contenu

IV.LES THEORIES DES PROCESSUS DE LA MOTIVATION

a. La théorie des attentes


b. La théorie de l’équité
c. la théorie des buts
d. Les rapports entre les théories de processus

CONCLUSION

ANNEXES

BIBLIOGRAPHIE

2
INTRODUCTION

Nous sommes tous conscients qu’à la base de tout comportement


humain, il y a toujours des facteurs endogènes aussi bien que des
excitants exogènes. L’interaction entre ces deux est conditionnée par des
instincts, des habitudes et la volonté. Et quand la volonté joue un rôle
prépondérant, on parle communément de motivation. Nous dirons donc
qu’un comportement est motivé quand il est consciemment voulu.

Ceci dit, dans la mesure où la performance de tout un chacun


dépend des efforts qu’il fournit, et dans la mesure où il incombe à
l’encadrement de veiller à ce que les collaborateurs ne relâchent pas ou
redoublent même leurs efforts, il est indispensable que tout cadre ait des
idées, et des idées aussi exactes que possible, sur ce que motive et
stimule les gens au travail.
Nous avons tous des idées au sujet de la motivation, au point qu’il peut
nous sembler superflu de beaucoup y réfléchir.
On pense généralement que les gens travaillent par tradition, habitude et
nécessité donc ils font un travail particulier par hasard et ils accomplissent
ce travail avec zèle s’ils y trouvent un véritable intérêt.
L’idée la plus répandue c’est que les gens travaillent parce qu’ils sont
obligés. Ils travaillent pour gagner de l’argent, pour vivre d’abord, et pour
vivre bien ensuite. Donc à la base, le travail est quelque chose de
désagréable.
D’autres pensent que la motivation à faire de son mieux ne vient
pas de ce que nous devons travailler mais plutôt de ce que nous voulons
bien travailler. Cette pensée laisse entendre que le travail est naturel voir
essentiel à l’homme et que seule une mauvaise organisation du travail
parvient à le rendre plus détestable que désagréable.
Ces premières analyses nous conduisent à rappeler brièvement les
spéculations philosophiques et les prescriptions morales établies par de

3
nombreux penseurs avant de passer aux propositions formulées par les
psychosociologues à partir d’études empiriques :
- Saint Thomas avance « qu’on travaille pour remplir un
devoir » ;
- Freud dit « qu’on travaille pour se donner une identité
individuelle et sociale » ;
- Tolstoï quant à lui pense « qu’on travaille pour satisfaire un
besoin élémentaire » ;
- Et puis Bergson avance « qu’on travaille pour se réaliser ».

Pour être en mesure de bien diriger son entreprise, le gestionnaire


doit être en mesure de connaître les éléments de motivation et les besoins
des individus. Cependant les personnes ont des besoins différents ; pour
cela le patron doit être en mesure de déterminer les éléments qui vont
motiver un grand nombre d’employeurs. En effet lorsqu’un gestionnaire
sait bien motiver ses subordonnées, cela signifie qu’il se comporte avec
eux en tirant compte de leurs besoins et de leurs désirs afin de les inciter
a fonctionner efficacement. Même si le gestionnaire n’arrive pas parfois à
changer un individu il peut au moins l’inciter à modifier son
comportement ; pour ce faire, il peut reconsidérer les conditions de travail
de son employé, le travail lui même et aussi les relations avec les
collègues

En ce qui concerne les propositions faites par les


psychosociologues, on peut distinguer deux types de théories :
- Celles dites de contenu qui répondent à la question : qu’est ce qui
motive les gens ?
- Celles dites de processus qui répondent à la question : comment les
gens sont-ils motivés pour travailler ?

4
Mais avant de s’approfondir dans l’étude de ces théories nous allons
tout d’abord voir les processus de base de la motivation et ce, après avoir
défini le terme « motivation ».

I. DEFINITION :

Le terme motivation sert à désigner les forces qui agissent sur une
personne ou en elle-même, pour la pousser à se conduire d’une manière
spécifique, orientée vers un objectif .Une bonne motivation affecte
positivement dans la plupart du temps la productivité du travailleur. Ainsi
la fonction du manager consiste à canaliser efficacement la motivation des
employés vers la réalisation des objectifs de l’organisation.

Si les managers ne sont pas d’accord sur ce qui motive les travailleurs,
il s’accordent à dire que :

¾ Les personnes doivent avoir envie non seulement d’être recrutées


mais aussi d’y demeurer.
¾ Les employés doivent avoir envie d’accomplir la tâche pour laquelle
ils ont été recrutés.
¾ Le personnel doit fournir plus qu’une prestation routinière et se
montrer créateur et innovateur dans son travail.

En d’autres termes, pour qu’une entreprise soit efficace, elle doit


prendre en compte les problèmes de motivation qui fait susciter chez les
individus le désir à l’organisation et d’y être productifs.

5
II. LES PROCESSUS DE BASE DE LA
MOTIVATION

L’un des principes de base du management est que le rendement


d’une personne est fonction de son niveau de compétence et de sa
motivation. Ce principe est souvent exprimé par la formule suivante :

Efficacité = f (compétence * motivation)

Selon ce principe, aucune tâche ne peut être accomplie avec succès


si la personne qui en est chargée ne possède pas les compétences
nécessaires. La compétence, c’est le talent dont fait preuve une
personne quand elle exécute des tâches en vue d’atteindre un objectif. Ce
talent peut comprendre des aptitudes intellectuelles et des aptitudes
manuelles telles que la force physique et la dextérité.(1)
Quel que soit le degré d’intelligence, d’aptitude ou de dextérité d’une
personne, sa compétence ne suffit pas à lui permettre une forte
productivité. Par exemple deux menuisiers qui fabriquent des caisses en
bois à compétence similaire peuvent après une semaine ne pas fabriquer
la même quantité de caisses. Que peut-on conclure de ce petit problème ?
Etant donné que la prestation fournie est fonction de la compétence et de
la motivation, la différence quant au résultat du travail donne à penser
qu’à compétence égale , ils n’ont pas les mêmes motivations.

Ainsi les managers sont préoccupés par :

¾ Ce qui impulse le comportement


¾ La direction que prend le comportement
¾ La façon de faire durer ce comportement

1:management des organisations hellriegel slocum, woodman, page :159

6
Le processus de motivation commence par la définition des besoins que
ressent une personne, les besoins correspondent à des manques ressentis
par une personne à un moment particulier. Ces manques peuvent être de
nature psychologique (le besoin de respect de soi), physiologique (le
besoin d’eau , d’air ou de nourriture) ou sociologique (le besoin
d’affection). Il faut dire que les besoins sont considérés comme des
facteurs d’impulsion, donc lorsque un individu ressent des besoins il est
plus susceptible de renforcer sa motivation. Les manques engendrés par
les besoins créent des tensions à l’intérieur de l’individu qui les ressent
comme des malaises et veut la réduire ou les éliminer.
D’ou la motivation qui est orientée vers un but. Donc en parvenant au but
fixé, l’employé peut réduire d’une manière significative les manques
engendrés par les besoins.

Nous pouvons comprendre le processus de motivation (annexe3) par cet


exemple :

1. BESOINS : certains employés ont un fort besoin de pouvoir et un


grand désir d’avancement.

2. RECHERCHE DES MOYENS DE SATISFAIRE DES


BESOINS : désir d’obtenir une promotion.

3. COMPORETMENTS ORIENTES VERS UN BUT : longues heures de


travail, ils espèrent et cherchent à acquérir le plus d’influence au
sein de l’organisation.

4. PRESTATION : résultat du travail fourni.

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5. RECOMPENSES OU PUNITIONS : s’ils reçoivent des promotions et
des augmentations de salaire, c’est que l’entreprise leur fait savoir
combien elle apprécie ses comportements. MOTIVATION
6. BESOINS REVUS PAR L’EMPLOYE

Mais des complication peuvent surgir en ce qui concerne la


nature des besoins : à tout moment, chacun porte de nombreux
besoins. Non seulement ces évoluent, mais ils peuvent entrer en conflit
les un avec les autres. Des employés qui passent beaucoup d’heures
supplémentaires au bureau pour satisfaire leur besoin de réussite
professionnelle peuvent découvrir que cet excès de travail s’oppose
directement à leur besoin d’adhérer à des clubs, à des organisations, à
rester en famille …

En petite conclusion, les personnes diffèrent par ce qui motive


leur travail, de même que les entreprises diffèrent par les produits
qu’elles fabriquent. L’un des rôles du manager est de connaître les
besoins de chaque employé. Certains employés travaillent avant tout
pour de l’argent, d’autres pour trouver de la compagnie, d’autres pour
travailler (par goût de l’effort).

III. LES THEORIES DE MOTIVATION PAR


LA SATISFACTION OU DITES DE CONTENU

Sont des théories qui cherchent à comprendre le comportement des


personnes dans des situations données influencées par des facteurs qui
les amènent à chercher la satisfaction de certains besoins et désires. La
question qui se pose c’est :quels son ces facteurs de motivations qui
impulsent, dirigent et font cesser ce comportement, par exemple, bien de
gens semblent accorder de l’importance au fait d’avoir un salaire

8
satisfaisant, de bonnes conditions de travail et des collègues amicaux. La
faim(le besoin de nourriture) ou la recherche d’un emploi stable (le besoin
de sécurité de l’emploi) sont des motifs qui mobilisent les personnes et
peuvent les amener à fixer des buts précis (gagner assez d’agent pour
acheter de quoi se nourrire ou travailler dans un secteur industriel
financièrement stable).
Ces théories sont en nombre de cinq, à savoir :
La hiérarchie des besoins de ABRAHAM MASLOW.
La théorie SRP de CLAY ALDERFER.
La théorie de la motivation par l’accomplissement de DAVID
McCLELLAND.
La théorie de l’hygiène de vie de FREDERICK HERZBERG.
La théorie de l’enrichissement.

a. La théorie de la hiérarchie des besoins (MASLOW).

C’est la théorie la plus célèbre concernant la motivation par la


satisfaction, Abraham maslow explique la motivation par une hiérarchie
des besoin présentée sous forme d’une pyramide appelée la pyramide de
maslow, cette dernière comporte cinq types de besoin classées dans la
base on trouves les besoins inférieurs et dans le sommet de la pyramide
les besoins de niveau supérieurs, la pyramide de maslow se présente
comme suit(2)

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les besoins d’accomplissement

les besoins d’estimes

les besoins d’appartenance

les besoins de sécurité

les besoins physiologiques

1-les besoins psychologiques :

Elles constituent le niveau le plus bas de la pyramide, les individus


cherchent à les satisfaire avant de se tourner vers les besoins d’ordre
supérieur, tout simplement parce qu’ils sont indispensables pour la survie,
tel que l’eau, l’aire, la nourriture, un toit pour s’habiter, généralement ces
types de besoins sont motivés par le managers en offrant des
2:management des organisations
augmentation de salaire, hellriegel
desslocum, woodman, conditions
meilleures page :162 de travail, et
meilleurs avantages sociaux,

2-les besoins de sécurité :


L’employé doit se sentir en sécurité lorsqu’il exerce son travail, le
manager doit se consacré à satisfaire des besoins tels que le besoin de
protection et de stabilité, le besoin de se prémunire contre la douleur, la

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menace, la maladie, les individus qui sont motivés par leurs besoins de
sécurité apprécient surtout leur emploi car il les empêche de perdre tout
moyen de satisfaire les besoins de base.
3-les besoins d’appartenance :
Le besoin de camaraderie, d’amour ainsi que le besoin d’être admit par
un groupe, sont tous des besoins d’appartenance, ces types de besoin
surgissent lorsque les deux premiers sont satisfais, et motivent a leur tour
les individus, quand le manager veille à la satisfaction de ce besoin, il sait
que cette satisfaction va permettre à l’employé d’agir d’une manière plus
positive dans son travail, les managers dans se cas organisent des
activités de loisir et établissent des normes au sein de groupe.
4-les besoins d’estime :
Ce besoin est un sentiment d’être estimé ou respecté par les autres, les
managers qui s’intéressent à ce type de besoin sont portés à mettre
l’accent sur le niveau des remises de récompenses et les témoignages de
reconnaissance pour les services rendus, distribution d’insignes, la
publication dans le journal de l’entreprise…

5-les besoins d’accomplissement :

On arrive maintenant au sommet de la pyramide, c’est un besoin de


réalisation de soi, il est motivé en impliquant l’employé à la définition de
sa tâche, en lui donnant des missions spéciales qui mettent en valeur ses
aptitudes.

NB : il faut noter que cette théorie de maslow, n’est pas vraiment efficace
car c’est un théorie partielle, les besoins sont des éléments abstraits non
quantifiables, et la classification des besoins diffère des cultures, des
races, âges, sexe…

b. La théorie SRP(ALDERFER).

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C’est une théorie avancée par CLAY ALDERFER, ce dernier est d’accord
avec MASLOW sur le fait que les individus ont des besoins hiérarchisés, la
seule différence c’est que ALDERFER soutient trois catégories de besoins
au lieu de cinq comme MASLOW.à savoir :
S :les besoins de subsistance :appelés aussi les besoins matériels, ils sont
satisfait par la nourriture, l’aire, l’eau, le salaire…
R : les besoins de relation : concernant le désir d’établir des relations
interpersonnelles avec des collègues, des supérieurs,…
P : les besoins de progression : chaque individu cherche à progresser à sa
propre façon, en apportant une contribution créatrice et productive à son
travail.
La hiérarchie de ces besoins est similaire à celle de MASLOW. Les
besoins de subsistances sont semblables aux besoins physiologiques et
aux besoins de sécurit définis par MASLOW. Les besoins de relations
correspondent aux besoins d’appartenance de MASLOW ; et les besoins de
progression sont similaires aux besoins d’estime et d’accomplissement de
MASLOW.
Toutefois, les deux théories diffèrent dans l’idée qu’elles se font de la
manière dont les personnes satisfont ces différentes catégories de
besoins. MASLOW déclare que l’inassouvissement des besoins est
motivant et que les besoins situés à un niveau plus élevé ne peut être
stimulé tant que le besoin précédent, à un stade inférieur, n’est pas
satisfait.
Donc, selon MASLOW, une personne avance dans la hiérarchie des besoins
au fur et a mesure que les plus bas sont satisfaits.

A l’inverse, la théorie SRP suggère qu’a ce processus


d’assouvissement-progression s’ajoute un processus de frustration-
régression, que l’un et l’autre agissent simultanément. Cela revient à dire
que si une personne est frustrée en permanence dans les efforts qu’elles
font pour satisfaire ses besoins de progression, les besoins de relations
redeviendront la principale force motivante pour cette personne.

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c. La théorie de la motivation par l’accomplissement.

Cette théorie établit que la motivation d’un individu est


proportionnelle à la force de son désir, soit d’accomplir quelque chose en
fonction d’un modèle d’excellence, soit de l’emporter sur des concurrents.
Cette théorie a été propose par David Mc Clelland, il déclare que
tout le monde ressent trois besoins particulièrement importants :

1) Besoin d’accomplissement.
2) Besoin d’appartenance.
3) Besoin de pouvoir.

Mc Clelland mesure la force de la motivation par l’accomplissement


chez un*e personne, en utilisant le TAT (Test d’Aperception
Thématique)
La méthode de ce test consiste présenter, à la personne testée des
images qui peuvent provoquer diverses sortes de réactions. C’est
une méthode dite PROJECTIVE, parce qu’elle met l’accent sur les
perceptions individuelles de certains stimuli.
Le degré de motivation ressentie par les individus en matière
d’accomplissement dépend de l’enfance qu’ils ont eue, des expériences
personnelles, professionnelles qu’ils ont connues.(3)

3:management des organisations hellriegel slocum, woodman, page :162

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d. La théorie de la motivation et l’hygiène de vie :

La théorie de la motivation et de l’hygiène de vie de HERZBERG est une


des théories de la motivation les plus controversée, probablement parce
qu’elle présente deux caractéristiques très particulières.
Premièrement, elle soutient que certains facteurs du travail sont une
cause de satisfaction. Deuxièmement, elle affirme que la satisfaction ou
l’insatisfaction dans le travail n’appartiennent pas à un même
continuum.(4)

Les facteurs de motivation et les facteurs d’hygiène de vie :

La première série de facteurs (intrinsèques), comprend le travail lui-


même, la considération dont bénéficie l’employé, l’avancement et la
responsabilité. Ils sont associés aux sentiments positifs qu’éprouve
l’individu envers le travail et sont liés au contenu du travail en soi. A leur
tour, ces sentiments positifs sont associés aux expériences vécues dans le
passé par l’individu en matière d’accomplissement, de considération et de
responsabilité. Ils subsistent de manière durable et ne sont pas liés de
manière éphémère à l’exécution d’un travail donné.

La deuxième série de facteurs (extrinsèques), comprend la politique


générale de l’entreprise et son administration, les modalités de
supervision, les rémunérations, les conditions de travail, et les relations
interpersonnelles. Ces facteurs sont associés aux sentiments négatifs
qu’éprouve un individu envers son emploi et sont liés au contexte ou à
l’environnement dans lequel le travail est réalisé.

Cette théorie soutient également que la satisfaction et


l’insatisfaction ne sont pas situées dans un même continuum, mais dans
des continuums séparés et distincts.

4:management des organisations hellriegel slocum, woodman, page :172


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e. Les implications en terme de management :

Les recherches destinées à vérifier la théorie de motivation et


d’hygiène de vie n’ont pas fourni de preuves manifestes pour la confirmer
ou l’infirmer.
L’aspect de la théorie qui séduit les managers c’est son usage de termes
courants pour expliquer comment motiver les individus. Elle n’exige pas
de traduire des termes de psychologie dans le langage quotidien. C’est ce
que l’a rendu très populaire dans les milieux des affaires.

En dépit de ses aspects séduisants, cette théorie fait l’objet de


plusieurs critiques. L’une des objections les plus importantes est que
HERZBERG a utilisé une procédure adaptée à sa méthode ; C’est à dire
que la méthode utilisée pour mesurer les facteurs déterminant les
résultats. Il avait posé deux questions clefs :

• Pouvez vous décrire de façon détaillée les circonstances dans


lesquelles vous vous sentez exceptionnellement satisfait par votre
emploi?
• Pouvez vous décrire de façon détaillée les circonstances dans
lesquelles vous vous sentez exceptionnellement mécontent par votre
emploi?

La deuxième critique nous conduit à nous demander si vraiment la


satisfaction et l’insatisfaction sont deux dimensions différentes ! ?
(Une motivation peut engendrer soit une satisfaction soit l’inverse)

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f .Les rapports entre les différentes théories : (annexe 1)

Les quatre théories dites de contenu ou de satisfaction mettent l’accent


sur divers points très important, à savoir :

• Les besoins motivationnels (pyramide de Maslow, SRP)


• Facteurs de motivation et d’hygiène de vie ;
• Motivation par l’accomplissement.

Le schéma (voir annexe) présente les rapports qui existent entre ces
quatre théories :

1) La théorie de la hiérarchie des cinq besoins a servi de base à


la théorie de SRP. Il existe des similitudes entre ces deux
théories : le besoin d’accomplissement et le besoin d’estime
couvrent les besoins de progression ; les besoins
d’appartenance sont les besoins de relation ; les besoins de
sécurité et physiologique sont à la base de besoins de
subsistance. La différence entre ces deux théories, c’est que la
première est fondée sur le principe de la satisfaction-
progression c à d que le besoin supérieur ne peut être satisfait
tant que le besoin précédent n’est satisfait et la seconde
repose sur le principe de la frustration-régression cela revient
à dire que si une personne est frustrée en permanence dans
les efforts qu’elle fait pour satisfaire ses besoins de
progression, le besoin de relation redeviendront la principale
force motivante pour cette personne.

16
2) La théorie des facteurs de motivation et des facteurs d’hygiène
de vie s’inspire des deux théories précédentes. Cela signifie
que si les facteurs d’hygiènes de vie sont présent, les besoins
de sécurité et physiologique (Maslow) seront satisfait de
même pour les besoins de relation et de subsistance (SRP).
Les facteurs de motivation concernent principalement la
satisfaction des besoins les plus élevés ou ses besoins de
progression.

3) La théorie de la motivation par l’accomplissement admet


besoin de pouvoir, d’accomplissement et d’appartenance. Donc
elle n’admet pas les besoins d’ordre inférieur à savoir la
sécurité et les besoins physiologiques de Maslow.

Ces théories dites de contenu fournissent au manager un


moyen de comprendre ce qui déclenche le processus
motivationnel mais fournissent peu de renseignement sur la façon
dont les personnes choisissent un comportement donné pour
atteindre le but. C’est le rôle des théories dites de processus.

IV.LES THEORIES DITES DE PROCESSUS

Ces théories tentent de décrire t d'analyser comment les facteurs


personnels interagissent les uns sur les autres et s'influencent
mutuellement pour donner lieux à certaines conduites.
Ainsi les individus ne déploient plus d'efforts pour mériter des
récompenses capables de satisfaire des besoins importants que pour
obtenir des récompenses dont ils n'attendent la satisfaction d'aucun
besoin.

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Les quatre principales théories qui expliquent le processus de la
motivation sont celles des attentes, de l'équité, du renforcement et de la
détermination des buts.

a. La théorie des attentes:

La théorie des attentes est apparue en matière de motivation au cours


des années 70. A la base de cette théorie se trouvent quatre
hypothèses(5)
• La combinaison de force chez l'individu et dans l'environnement qui
détermine son comportement.
• Les individus prennent des décisions quant à leur propre comportement
dans une organisation et elle est devisée en deux sortes de décisions
conscientes:
1. Décision de venir travailler de rester dans la même organisation ou
d'entrer dans une autre organisation (décision d'appartenance);
2. Les décisions concernant le volume de la propre production,
l'intensité de leur ardeur au travail et la qualité de leur prestation
(décision relative a leur efficacité);
• Les individus ont des besoins et des buts différents. Les employés
attendent plusieurs sortes de résultats de leur travail (sécurité de
l'emploi, des promotions, un bon salaire ... etc.);
• Les individus font un choix entre plusieurs possibilités. Ils ont tendance
à faire des choses qu'ils perçoivent comme pouvant leur procurer les
récompenses souhaitées et ils évitent de faire des choses qui peuvent
entraîner des choix indésirables.
En général, la théorie des attentes soutient que les individus ont leurs
propres besoins et leurs idées à eux quant à ce qu'ils attendent de leur
travail (récompenses). Ils agissent à partir de ces besoins et de ces idées
quand ils prennent des décisions concernant l’organisation dans laquelle
ils entrent et l'intensité de l'effort qu'ils auront à fournir dans leur travail.

5:management des organisations hellriegel slocum, woodman, page :176


18
Pour mieux comprendre la théorie des attentes, il est nécessaire de
définir quatre variables de cette théorie et d'expliquer comment elles
opèrent:

¾ Les résultats du premier et du second degré


Les résultats du premier degré comprennent des résultats comme la
productivité, l'absentéisme, la rotation du personnel et la qualité du
travail. Les résultats du second degré sont les conséquences (positives ou
négatives) que les résultats du premier degré peuvent produire, comme
une augmentation de salaire, une promotion, la sécurité ...etc.;
¾ L'attente
C'est la conviction qu'un effort d'une certaine intensité entraînera un
rendement d'une certaine qualité. Ainsi il peut y avoir un certain degré
d'effort correspondant à un degré de rendement ou aucune relation entre
l'effort et la prestation. L'attente peut avoir une valeur allant de 0 à +1.
Le zéro indique qu'il n'existe aucune chance pour qu'un résultat du
premier degré se produise après le comportement; +1 indique au
contraire la certitude qu'un résultat du premier degré suivra un
comportement.
¾ La valence
C'est la préférence que manifeste un individu pour certains résultats
¾ L'instrumentalité
C'est la relation entre les résultats du premier degré et ceux du second
degré. Elle peut avoir une valeur de -1 à +1. Une valeur -1 indique que
les chances d'obtention d'un résultat du second degré sont inversement
proportionnelles aux chances d'obtention d'un résultat du premier degré.
Une valeur +1 indique que le résultat du premier degré se révèle être
dans une relation de causalité positive avec le résultat du second degré.
En résumé, la théorie des attentes affirme que la motivation dans le
travail est déterminée par les convictions individuelles en ce qui concerne
les relations entre l'effort et la qualité de la prestation, d'une part, et

19
d'autre part, la désirabilité des divers résultats du travail associés aux
différents degrés de qualité de la prestation.

Modèle général de la théorie des attentes ;


En utilisant ces quatre variables clefs, nous pouvons bâtir une théorie
générale de la motivation par les attentes. La motivation est la force qui
pousse les individus à faire un effort. Pourtant l'effort n'est pas suffisant à
lui seul. Sauf s'il croit que son effort assurera à sa prestation le degré de
qualité désiré (résultat du premier degré), l'individu ne fera pas beaucoup
d'efforts. La relation entre l'effort et la qualité de prestation est basée sur
une perception de la difficulté que présente l'adoption d'un comportement
particulier et la probabilité de réussir à adopter un tel comportement.

b. La théorie de l'équité

Cette théorie est axée sur les sentiments qu'un individu éprouve quant
à la manière dont il se sent traité. Elle repose principalement sur deux
hypothèses:
• Les individus évaluent leurs relations interpersonnelles de la même
manière qu'ils estimeraient l'achat ou la vente d'une voiture. La théorie
considère les relations personnelles comme un processus d'échange
auquel les individus apportent leur contribution et dont ils escomptent
certains résultats;
• Les individus comparent leur situation avec celle des autres pour vérifier
s'ils sont traités de façon équitable. Ils cherchent à savoir si un échange
leur est favorable et jusqu'à quel point, en comparant leur propre sort à
celui des autres.

Le modèle général de la théorie de l'équité


Ce modèle est fondé sur une comparaison entre deux variable:les
apports et les résultats. Les apports représentent ce qu'un individu

20
apporte dans un échange; les résultats résument ce qu'il obtient de cet
échange.
L'équité ce manifeste comme coefficient des résultats obtenus par une
personne, en fonction de ces propres apports, égale celui des résultats
obtenus par d'autres en fonction de leur apport. L'injustice se manifeste
quand les coefficients des résultats obtenus en fonction des apports ne
sont pas égaux par tous.

Les conséquences de l'injustice :

L'injustice fait naître des tensions chez l'individu et entre individus. Il


s'ensuit alors une motivation qui incite l'intéressé à ramener la tension à
un niveau tolérable afin de réduire ce qu'il perçoit comme une injustice et
diminuer la tension correspondante, l'intéressé peut choisir d'entreprendre
les différents types d'actions décrits ci-dessous:
• Les personnes peuvent modifier leur apports soit en les augmentant soit
en les diminuant jusqu'à les amener a ce qui pourrait être un niveau
équitable.
• Les personnes peuvent modifier leur résultat pour rétablir l'équité.
• Les personnes peuvent biaiser l'importance de leurs propres apports et
résultats. Au lieu de modifier vraiment leurs apports ou leurs résultats,
elles peuvent mentalement les déformer pour les justifier à leurs
propres yeux.

c. Théorie des buts (LOCKE) :

LOCKE et ses collaborateurs ont essayé d’expliquer la portée et la


fonction de la détermination d’un objectif, ainsi que la manière dont on
peut en user pour influencer sur l’effort et la performance des
individus.(6)
Selon ces chercheurs, la détermination de l’objectif est un processus
qui vise à améliorer le fonctionnement et l’efficacité, en précisant les

21
résultats souhaitables, que l’organisation en générale doit s’efforcer à
atteindre.
Cependant, un objectif est fortement influencé par le dynamisme et
la complexité :
- Dans un environnement homogène et stable, la détermination de
l’objectif tend à réviser les objectifs déjà existants.
- Dans un environnement hétérogène et variable, on formulera plus
fréquemment des objectifs nouveaux, on révisera les objectifs existant
et on renoncera aux objectifs périmés.
- A partir de là on trouve que le manager éprouve la nécessité de mettre
au point, de modifier et d’abandonner les objectifs.
Toutefois, l’objectif doit être claire et difficile à la fois mais pas impossible
à réaliser.
- Claire : dans la mesure où l’employé saura ce que l’on attend de lui et
n’a pas à le deviner.
- Difficile : dans la mesure où l’employé laissera les choses traîner et
travaillera n’importe comment ;
Généralement, un objectif difficile et clairement définis donne lieu une
meilleure performance qu’un objectif vague et facile.

6:rapport de l’année universitaire 2001-2002(ENCGT) sur la motivation des hommes,


matière:management générale

Maintenant, s’il est nécessaire de fixer un objectif claire et difficile, il


est indispensable aussi de que cet objectif soit accepter par intéressés.
Ceci dépend de trois facteurs :
- La contribution dans la détermination de l’objectif :les efforts et
les performances du personnel seront meilleurs s’il participe à la
détermination des objectifs .
- Mesures d’encouragement : plus l’employé croit que les
encouragements dépendent de la réalisation des objectifs, plu son a la
chance d’obtenir son acceptation.

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- Sanctions : si l’employé s’attend à une sanction en cas de non
réalisation de l’objectif, la probabilité d’acceptation de l’objectif est
également grande.
Finalement les employés comparent les encouragements attendus et les
encouragements réellement reçus. Ce qui peut provoquer des
changements dans le degré d’acceptabilité et d’adhésion qui s’ensuit.

On peut avancer que :


ƒ Développée par Locke en 1968.
ƒ Son postulat de base est de reconnaître l’individu comme ayant des
buts qu’il essaie d’atteindre.
ƒ Cette théorie se préoccupe de comprendre alors comment des
objectifs peuvent avoir un impact sur le comportement au travail.
ƒ Locke et ses collaborateurs ont conclu qu’a fixation des objectifs
dans une organisation améliorait les performances des employés
quand :
- Les employés considèrent qu’ils ont les capacités nécessaires pour
réaliser les objectifs.
- Des récompenses sont données lorsqu’un objectif est atteint.

ƒ Ainsi, un objectif doit avoir la capacité de mobiliser les énergies


individuelles, cela correspond à la qualité d’intensité de l’objectif.
ƒ L’étude de 1968 a révélé aussi que le contenu de l’objectif
augmente le niveau de performance quand :
-Les objectifs fixés sont difficiles et dans la mesure où ils considèrent
pouvoir y arriver en fonction de leur capacité.
-Les objectifs fixés sont précis et bien définis.

23
En général, ces développements indiquent que l’intensité et le
contenu sont deux attributs essentiels pour qu’un objectif ait un effet sur
les comportements.
Ainsi, la motivation au travail peut être définie comme l’effort que
l’individu déploie pour atteindre des objectifs qui lui ont été fixé par
l’organisation ou par lui-même.

d. Les rapports entre les théories de processus :

Pour pouvoir établir cette relation il faudra d’abord faire une petite
récapitulation sur le contenu de chaque théorie.

En ce qui concerne la théorie des attentes, on remarque qu’elle se


préoccupe davantage des besoins intérieurs ressentis par la personne.
Ainsi, les individus attribuent un coefficient de probabilité aux résultats du
premier et second degré qu’ils désirent obtenir en récompense de leurs
efforts.

Pour ce qui est de la théorie de l’équité, elle soutient qu’une personne


se trouve motivée par les comparaisons qu’elle effectue entre sa propre
situation et celle d’un tiers qui se trouve placé dans des conditions
identiques ou similaires.

Et puis finalement, la théorie de la motivation par les objectifs


soutient le fait que la détermination des objectifs est un processus qui vise
à améliorer le fonctionnement et l’efficacité en précisant les résultats
souhaitables que les individus doivent s’efforcer d’atteindre.

24
Donc on peut noter que malgré le fait que chacune des théories a sa
propre manière de voir les choses et que chacune s’intéresse à un point
différent, toutes les trois mettent l’accent sur le rôle des récompenses
futures et sur les processus qui conduisent un individu à prendre une
décision.

CONCLUSION

Comme conclusion il faut noter que les théories de motivation il y on a


beaucoup, et elles sont avancées par plusieurs auteurs, ces théories sont
parfois contradictoires, mais l’essentielle c’est qu’elles ont un seul et
unique objectif, celui de comprendre le comportement de l’employé dans
son champs de travail ,et les facteurs qui le pousse à adopter ce type de
comportement.
Les théories de contenu proposent différentes classifications des besoins,
on parle des théories avancées par MASLOW et ALDERFER,celle de
HENZBERG définit les aspects de l’emploi qui sont source de motivation et
d’autre qui n’ont pas cette qualité (facteur d’hygiène).
Les critiques formulées à l’encontre de ces théories de contenu ont montré
qu’elles présentaient peu de validité empirique, malgré ces contraintes,
elles sont très populaires car leurs auteurs ont eu la compétence de
spécifier un phénomène aussi complexe que la motivation.
L’une des critiques fondamentales que l’on peut formules à l’égard de
ces théories est qu’elles expliquent d’avantage la satisfaction que la
motivation. Nous retrouvons le même problème pour les théories de
processus, notamment celle de la motivation intrinsèque et de l’équité, dans
la mesure oû la satisfaction des besoins d’ordre supérieur, comme le besoin
de l’accomplissement, est l’antécédent de la motivation.

25
ANNEXES

ANNEXE 1 : RAPPORT ENTRE LES THEORIES DE CONTENU :

Hiérarchie des besoins SRP T. des facteurs de motivations T. de la motivation par


et d’hygiène de vie l’accomplissement

Auto réalisation
Facteurs de motivation B .d’accomplissement
Progression
Promotion
Estime Progression
Accomplissement
B. de pouvoir

Appartenance B. de relations

Facteurs d’hygiène

Sécurité de l’emploi B. d’appartenance


Salaire
Condition de travail
Sécurité

subsistance

B. physiologiques

Source : management des organisations ; 1er éditions, Hellriegel, Slocum, woodman

26
ANNEXE 2 :THEORIE SRP:

FRUSTRATION DESIR OU FORCE SATISFACTION


DES BESOINS DES BESOINS

Frustration des besoins Importance des besoins Satisfaction des


de progression de progression besoins de

Frustration des Importance des besoins Satisfaction des besoins


besoins de de relation de relation

Frustration des besoins Importance des besoins Satisfaction des besoins


de subsistance de subsistance de subsistance

: Rapport direct entre la série des besoins, son désir et sa satisfaction.

: Conséquences de la frustration d’un besoin.

Source : LANDY. F.J., Psychology of Work Behavior,


3° édition, Homewood,III, Dorsey,1985,p 324

27
ANNEXE 3 :LE PROCESSUS DE BASE DES MOTIVATIONS

BESOINS (insuffisances)

Recherche des
BESOINS moyens de
(Insuffisances) satisfaire les
revus par besoins
l’employé

L’EMPLOYE

Comportement
Récompenses orienté vers un
ou punitions but

PRESTATION

Source : management des organisations ; 1er éditions,


Hellriegel, Slocum, woodman

28
TABLE DES MATIERES

INTRODUCTION ………………………………………………….2

I. DEFINITION…………………………………………….……….3

II. LES PROCESSUS DE BASE DE LA

MOTIVATION…….…4

III. LES THEORIES DE LA MOTIVATION PAR LA

SATISFACTION OU DITES DE
CONTENU…………………………………………………6

a. La théorie de la hiérarchie des


besoins……………………………..7

1-les besoins psychologiques……………………………………………8


2-les besoins de sécurité…………………………………………………8
3-les besoins d’appartenance ………………………………………….8
4-les besoins d’estime ……………………………………………………8
5-les besoins d’accomplissement …………………………………… .8

b. La théorie
SRP……………………………………………………..9

29
c. La théorie de
l’accomplissement………………………………….10
d. La théorie de la motivation et de l’hygiène de
vie………………..11
e. Les implications en terme de
management……………………….12
f. Les rapports entre les différentes théories dites de
contenu……...12

IV.LES THEORIES DES PROCESSUS DE LA


MOTIVATION ……14

a. La théorie des attentes……………..…………………14


b. La théorie de l’équité………………..…………………16
c. la théorie des buts…………………………….………..17
d. Les rapports entre les théories de processus……..19

CONCLUSION…………….………………………………… ....20

ANNEXES………………………………………………………..21

ANNEXE 1……………………………………………………21
ANNEXE2…………………………………………………… 22
ANNEXE3………………………………………………….….23
.
BIBLIOGRAPHIE………………………………………………25

30
BIBLIOGRAPHIE:

¾ Management Des Organisations ;

¾ hellriegel, slocum, Woodman.

¾ LANDY. F.J., Psychology of Work Behavior,


3° édition, Homewood,III, Dorsey,1985,p 324

31