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- Thèse professionnelle -
Bruno COLIN
Mastère MSIT 27 Novembre 2003
Remerciements
Bibliographie………………………………………………………………………………...51
Direction Entreprise
Le service est constitué d’une vingtaine de personnes qui ont en charge de rendre possible
la commercialisation des offres en provenance du Marketing que ce soit au niveau des
systèmes d’information ou au niveau organisationnel.
Lorsqu’une offre est conçue par la Direction Marketing, un chef de projet de la Direction
Développement et Process y est affecté en fonction de ses compétences spécifiques :
CRM (Customer Relationship Management – Relation Clientèle)
VOIX
DATA
Le chef de projet peut alors faire appel à un gestionnaire processus afin de l’aider sur les
aspects organisationnels.
Le rôle des gestionnaires processus est d’apporter leur expertise sur les modifications
organisationnelles induites par la mise en place de nouvelles offres. Il peut s’agir de
l’apparition de nouveaux flux d’informations entre les services, de la mise en place de
cellules spécifiques au service clientèle, de la modification des contrats de service, de la mise
en œuvre de nouvelles relations avec les distributeurs…
Cette étude se poursuit par la présentation des différentes raisons qui expliquent la
volonté des entreprises de maîtriser leurs processus. Nous essaierons de montrer tout l’intérêt
qu’un management par les processus procure pour une entreprise notamment une société de
service.
Processus métier (business process) : collaboration d’activités élémentaires selon une chaîne
de valeur pour délivrer un produit ou un service
Les processus informatiques traduisent l’automatisation des règles de gestion. Ils traitent
les flux de données selon les règles de gestion du métier, par coopération de programmes ou
de composants.
Les processus métier traduisent la coopération des postes de travail selon la stratégie et les
règles d’organisation de l’entreprise. Un processus métier traite des flux de toute nature par
coopération de postes de travail selon les règles d’affectation des activités aux acteurs de
l’entreprise. Pour réaliser une activité, un poste de travail utilise des ressources informatiques
(une transaction ou un processus informatique).
Déclenché par une sollicitation externe, un processus génère un produit de sortie, destiné à
satisfaire et à fidéliser les clients ou en vue d'atteindre un objectif. Chaque activité du
processus apporte de la valeur ajoutée sur le composant métier qui devient en sortie de chaîne
le produit/service délivré au client.
Produit/
Déclencheur
Activité 1 Activité 2 ... Activité n service
de sortie
Client
Composant métier
Valeur
ajoutée
croissante
L’expression de
besoin
Réunion
de
validation
Réunion
de
La modélisation
validation
L’optimisation
Réunion
de
MOA validation
Réunion
de
validation
La contractualisation
Le déploiement
Réunion
de
validation
L’étude d’un processus est réalisée à l’instigation d’un demandeur de processus qui
appartient à une Maîtrise d’Ouvrage (MOA). Il doit garantir le fonctionnement, l’amélioration
et la pertinence de son processus en représentant et défendant en interne l’intérêt du client.
Il s’agit généralement d’un Chef de Service. Ainsi, pour des processus facturation, le
demandeur du processus est le Chef du Service Contrôle de Gestion Entreprise. Pour des
processus de Vente Indirecte, il s’agira du Directeur Commercial Vente Indirecte.
Dans chaque cas, le demandeur du processus doit rédiger une expression de besoin et
l’adresser à un expert processus appartenant à la Direction Développement et Process.
a) Le damier stratégique
La modélisation des processus est fondée sur l’identification des couples produits-
services/clients de l’entreprise.
Cette démarche va du général au particulier. Ainsi, le niveau 1 correspond au processus
business « Commercialiser des produits et des services pour les entreprises ». Ce processus
traverse un certain nombre d’activités de l’entreprise, ce qui détermine les processus de
niveau 2. Ces domaines d’activités correspondent aux grands métiers de l’entreprise : ils
découlent directement du modèle d’activités de Bouygues Telecom.
Modèle d'activité
Modèle d'activité
Gérer la relation
Processus
contractuelle avec un
Niveau 2
client
Dans cette première étape de la modélisation, il va falloir borner le processus par des
éléments d’entrée et de sortie mais aussi le positionner par rapport aux autres processus de la
Direction Marché Entreprise.
Eléments d’entrée :
Evénement déclencheur : c’est l’événement (action) qui va provoquer la mise en route d’un
processus. Pour le même processus, il peut présenter des variantes.
Fait générateur : c’est un fait (idée, volonté, choix, décision) qui pousse à réaliser
l’événement déclencheur. Il est unique pour un même processus.
Il est important de bien identifier ces deux éléments et de veiller à ne pas les confondre car ils
peuvent être distincts.
Eléments de sortie :
Produit/Service de sortie : c’est ce que réalise le processus de manière concrète. Il peut s’agir
d’un objet ou d’un service.
Finalité : la finalité répond au fait générateur. Ce qui a été produit par le processus vise à
satisfaire le besoin qui a été formulé dans le fait générateur.
Evénement
Produit/service
déclencheur du Processus à modéliser de sortie
processus
Client
Evénement
déclencheur Gérer un contact client
entrant
Finalité = ?
Processus C
Evénement Client
Processus A Processus B
déclencheur Déclenche Déclenche Déclenche
Processus D
Client
Finalité : Créer la commande du client afin que ces lignes et services puissent être activés.
Processus client :
Un distributeur a
vendu une offre Traiter une
de Bouygues Créer une
commande de
Telecom facture pour un
matériel pour un
partenaire
partenaire
commercial
Créer une commercial
commande en
Vente Indirecte
ou un VAR Traiter une Créer une
commande client facture pour un
en Vente Directe client
Les activités sont dites génériques, car n’étant pas décomposées en opérations, elles sont
applicables aux différents scénarii de déroulement du processus.
Processus opérationnel
Activité de pilotage
Produit/service Produit/service
Evénement Activité intermédiaire ou flux Activité intermédiaire ou flux Activité
déclencheur opérationnelle d’information opérationnelle d’information opérationnelle
Produit/service
de sortie Client
Flux d’information appelé par Flux d’information appelé par
l’activité opérationnelle l’activité opérationnelle Flux d’information envoyé par
Flux
l’activité opérationnelle
d’information
appelé par
l’activité Activité de support
Activité de support
opérationnelle
Flux d’information
Activité
opérationnelle
Activité
opérationnelle
Il arrive que pour des événements déclencheurs différents on ait les mêmes enchaînements
d’activités, acteurs et systèmes. Dans ce cas on identifie un seul scénario pouvant être
déclenché par plusieurs événements déclencheurs.
Pour chaque activité générique (quelle soit opérationnelle, de pilotage ou de support) et
pour chaque scénario, il faut lister l’ensemble des acteurs. Ces derniers peuvent être :
- Externes: client, prestataires extérieurs…
- Internes: services, outil informatique qui réalise tout ou partie de l’activité opérationnelle
Evénement
Activité opérationnelle Activité opérationnelle Activité opérationnelle
déclencheur
Produit/service Client
Activité de support de sortie
Scénario 1
Systèmes SI 1 SI 2 SI 3 SI 4 SI 5 SI 6
d’information
Scénario 2
SI 1 SI 2 SI 3 SI 4 SI 5 SI 6
Systèmes
d’information
i. Alignement stratégique
Concevoir les processus constitue une étape importante de la rationalisation des activités
des entreprises. Si elle est nécessaire, elle n’est pas suffisante. Modéliser les processus n’est
pas une fin en soi. Il faut être capable de les piloter et on doit pour cela définir et instrumenter
des indicateurs de performance.
Piloter les processus consiste à établir le meilleur arbitrage entre ces composantes de la
performance. Cette performance doit être évaluée au niveau de chaque activité d’un
processus.
Des indicateurs doivent être définis pour mesurer cette performance. Ils permettront une
comparaison régulière de l’objectif atteint par le processus ( et les activités qui le composent )
à l’objectif qui avait été initialement fixé.
Par exemple : pourcentage de satisfaction des gestionnaires des classe A, B, C vis à vis de la
lisibilité de leur facture
Par exemple : nombre de factures rejetées lors du traitement préliminaire du fichier client
Par exemple : la croissance du nombre de client en Vente Indirecte qui est fortement lié à la
croissance du marché
Par exemple : Chiffre d’affaires des factures retraitée par rapport au temps du traitement
• Les indicateurs de qualité qui traduisent les conditions dans lesquelles a lieu l'action.
Ils peuvent être séparés en deux sous-types :
les indicateurs de conformité, qui mesurent la conformité des modes de
fonctionnement du service à son référentiel d'action, ce qui renvoie à la
notion de « norme » (qu’il faut distinguer de la « cible »)
les indicateurs de satisfaction, qui mesurent vis-à-vis de l'action du
processus la satisfaction du destinataire de la production ou celle du
personnel ou celle du fournisseur
Il existe plusieurs niveaux d’agrégation des indicateurs. Des indicateurs sont définis à
partir de la stratégie métier et se déclinent par « effet domino » jusqu’au niveau de chaque
activité d’un processus.
Le schéma ci-dessous présente cette arborescence d’indicateurs en s’appuyant sur
l’exemple de la Vente Indirecte :
Indicateurs de niveau
activité
ex : Nombre de contrats Activité 1 Activité 2 Activité 3 Activité 4
reçus
par le PSD en fin de mois
Objectifs
Objectifs stratégiques Indicateurs Porteur
Indicateurs de performance
Processus Porteur
Libellé de l'indicateur Rouge Orange Vert Fréquence Responsable Commentaires
Indicateurs de non-performance
Processus Porteur
Libellé de l'indicateur Rouge Orange Vert Fréquence Responsable Commentaires
Indicateurs de performance
Processus Porteur
Libellé de l'indicateur Origine de Méthode de calcul Rouge Orange Vert
l'information
Indicateurs de non-performance
Processus Porteur
Libellé de l'indicateur Origine de Méthode de calcul Rouge Orange Vert
l'information
Les différents schémas de modélisation produits par l’expert de processus doivent être
validés par le demandeur de processus (responsable MOA) et soumis au regard critique des
responsables d’application. La validation a pour but de s’assurer de l’exactitude et de la
cohérence des travaux réalisés Le processus de validation peut être itératif, selon le schéma
suivant :
1- Modifications
3- Modifications
Critères de performance :
- accroissement des performances (qualité, coûts, délais, satisfaction client) des
processus qu’il demande
- satisfaction du client du processus
Mission du RAP:
- appliquer le processus
- garantir le fonctionnement, l’amélioration et la pertinence de son processus en
représentant et défendant en interne l’intérêt du client
Responsabilités :
- mettre en évidence les potentiels de progrès de la satisfaction du client
- faire entrer la “ voix ” du client (client final, collaborateur, distributeur, actionnaire,
environnement) dans son processus, en relayant ses exigences
- introduire l ’innovation et la créativité au cœur du processus
- faire remonter les dysfonctionnements auprès de la MOAD (expert de processus)
- suivre les performances de son processus
- garantir que le « processus de référence » est correctement appliqué
Critères de performance :
- accroissement des performances (qualité, coûts, délais, satisfaction client,
productivité) des processus dont il est responsable
- mise en œuvre opérationnelle du processus
Légende :
Expert du
processus
L’expression de
besoin
Demandeur du
processus
RAP
Réunion
de
validation
Réunion
de
validation La modélisation
L’optimisation
Réunion
de
validation
MOA
Réunion
de
validation
La contractualisation
Réunion
de
Le déploiement validation
Suivant les objectifs poursuivis, plusieurs modèles peuvent être nécessaires pour décrire
une même réalité.
Ainsi, le traitement d’une facture peut être analysé :
sous un angle organisationnel en mettant en exergue les services et fonctions qui sont
mis en oeuvre ;
sous un angle processus en s’attachant aux évolutions des informations véhiculées ;
sous un angle système d’information en s’attachant aux outils et données utilisées ;
sous un angle connaissances en mettant en relief les compétences requises par chaque
tâche...
C'est pourquoi il importe de définir le cadre et le niveau de modélisation souhaités dès le
début du projet.
Dans la suite de l’étude, nous présenterons successivement des projets ou des démarches
utilisant la modélisation de processus. Ils visent à améliorer la performance interne de
l’entreprise mais aussi à capitaliser la connaissance et à maîtriser de manière efficace les
systèmes d’information.
a) Définition
Piloter la performance implique de disposer des éléments les plus pertinents sur les coûts.
La méthode d’analyse des coûts fondée sur les activités (Activity Based Costing - ABC)
considère l’entreprise ou la structure sous l’angle des processus mis en œuvre qui concourent
à la réalisation et à la distribution des produits et services. L’ensemble des activités qui
composent un processus relève généralement de responsables différents (exemple : les chefs
La méthode ABC permet une meilleure allocation des coûts aux produits en affectant des
charges aux activités et pallie les dérives observées dans le cadre de mise en œuvre de
comptabilité analytique « classique ». Elle permet en outre d’analyser les processus
transverses difficilement identifiables dans le cadre des centres de responsabilité.
La méthode ABC permet également de mieux refléter la composition des coûts. Elle
propose notamment une répartition plus pertinente des coûts indirects que ne le permet la
méthode des centres d’analyse, alors que ces coûts indirects représentent une part importante
des coûts totaux.
La méthode ABC met à disposition des décideurs les informations adaptées à une nouvelle
forme de pilotage et de management par les activités, l’Activity Based Management (ABM).
La méthode ABC n’a pas comme finalité la simple détermination des coûts des activités.
Elle permet également :
d’identifier la valeur ajoutée dans les processus en confrontant le coût
d’une activité avec la valeur qu’elle contribue à créer (au sens de la
gestion stratégique des coûts). Elle apporte par conséquent des
éléments d’analyse pour les choix d’externalisation ou de réduction
d’activités ;
d’améliorer l’efficience en offrant des éléments de comparaison
(analyse comparative - benchmarking) ;
d’agir sur les facteurs explicatifs de la formation des coûts.
La méthode ABC est plus particulièrement utilisée lorsque la part des charges indirectes
est élevée, lorsque les coûts de développement des produits ou prestations sont importants
alors que leur durée de vie est courte, car elle apporte une vision plus réaliste des coûts.
En effet :
les charges indirectes par rapport aux produits seront imputées sur les activités. Or la
plupart des charges indirectes par rapport aux produits sont directes par rapport aux
activités ;
les coûts des activités seront imputés sur les processus sur la base d’inducteurs clairs
et pertinents (un inducteur pouvant être défini comme un facteur causal et explicatif de
la formation des coûts) ;
la méthode ABC supporte mieux les changements d’organigramme puisqu’elle
s’appuie sur les processus, par nature plus stables que les structures organisationnelles;
elle facilite la communication interne puisqu’elle utilise le langage et la logique des
opérationnels.
Enfin, son usage n’est pas exclusif de celui des autres systèmes de calcul des coûts.
La méthode ABC concerne d’abord les contrôleurs de gestion, mais aussi les chefs de
projet en leur offrant une vision globale des processus qu’ils gèrent. Elle implique aussi les
opérationnels, qui sont les seuls capables de décrire les activités et qui seront les premiers
utilisateurs du système.
d) Comment faire?
La méthode ABC repose sur le principe selon lequel « les produits consomment des
activités et les activités consomment des ressources ».
Des inducteurs de coût (ou de ressource) permettent de ventiler les ressources vers les
activités.
Des inducteurs d’activité répartissent le coût des activités entre les produits.
Inducteurs de Inducteurs
ressources d’activités
RODUITS
SERVICES
La compréhension du fonctionnement interne de l’entreprise ou de l’administration est le
préalable à la mise en place du contrôle de gestion.
Dans le cas de l’adoption d’un système ABC, elle doit être complétée par une analyse fine
des activités et des processus de production. L’activité est un ensemble de tâches homogènes
concourant à la réalisation de la chaîne de valeur au sein d’un processus identifié. Elle peut
s’exprimer par un verbe d’action (exemple : imprimer…) et se mesure par la quantité
d’« outputs » produits.
Direction Générale
Cette approche s’inscrit tout à fait dans une démarche processus dans la mesure où elle
s'appuie sur la décomposition de processus en activités et en tâches dans l'optique de qualifier
et de quantifier les ressources consommées à chaque niveau. En quelque sorte, la démarche
ABC constitue l'angle "mesure des coûts" d'un référentiel processus.
Activité
a) Objectifs de 6 Sigma
Six Sigma est une méthodologie qui permet de mesurer statistiquement la performance
actuelle d'un produit ou d'un service et de rechercher les solutions pour renforcer la
satisfaction de la clientèle en livrant des prestations conformes aux attentes des clients.
Dans la plupart des cas, les défaillances et les erreurs que cette méthode se propose d'éliminer
sont mesurées en perte de temps et d'argent.
Six Sigma est une méthode statistique qui a été développée à l'origine pour
l'environnement manufacturier pour réduire à zéro les erreurs et défauts des pièces. Une telle
démarche est d'autant plus nécessaire étant donné que notre société d'aujourd'hui produit des
biens ayant des centaines ou des milliers de composants et processus. Aussi, des marges
d'erreurs élevées sont susceptibles de faire complètement échouer le système. Six Sigma a
connu une grande évolution puisque cette démarche est maintenant appliquée pour
l'automatisation des processus au sein des entreprises commerciales, des organismes à
but non lucratif et des agences gouvernementales.
Six Sigma obéit à une méthodologie structurée et implique des rôles définis pour tous les
intervenants au processus. Il s'agit en fait d'une méthodologie basée sur les données qui fait
appel à une collecte précise des ces données pour les processus faisant l'objet d'une analyse.
En effet, les entreprises se focalisent sur un niveau de perfection de 99%. Mais, les
problèmes qu'induit la norme d'erreur à 99% proviennent de nos systèmes modernes qui
impliquent une quantité phénoménale de transactions qui doivent toutes être correctement
traitées ou des services qui sont composés de centaines ou de milliers d'éléments et de sous-
composants.
Ainsi, pour prendre des exemples significatifs, un niveau de qualité de 99% rend
inévitables les situations suivantes :
Cette rigoureuse technique de contrôle de la qualité basée sur les statistiques est de plus en
plus répandue dans divers types d'entreprises dont les compagnies industrielles, qui lui ont
donné naissance, et les sociétés de prestation de services. La méthode six sigma a trouvé un
écho très favorable auprès des entreprises parce qu'elle permet de faire des économies
significatives tous en leur permettant de gagner des parts de marché.
Sigma est le terme statistique qui désigne la variation par rapport à la norme, et qui
permet donc de mesurer l'écart des données par rapport à la moyenne.
Les modèles ainsi développés serviront de base pour évaluer les améliorations qui
résultent de cette opération. Les modèles permettent de suivre toutes les variables qui revêtent
une certaine importance, particulièrement les flux de production et divers autres indicateurs
de qualité de même qu'ils peuvent renseigner sur la période la plus opportune pour prévoir la
maintenance. De la sorte, les investissements consentis par les entreprises dans leurs
équipements sont parfaitement optimisés.
Le recours à la démarche Six Sigma pour réduire les variations dans les processus permet
d'avoir une approche qualité constante et cohérente. Avec le temps, la variabilité des processus
diminue à un point tel que les résultats deviennent facilement prévisibles.
Cette approche peut s'appliquer à tous les processus d'affaires, que ce soit pour les
activités des « cols blanc » comme les acquisitions, les commandes de la clientèle ou pour les
activités des « cols bleus » du secteur industriel comme la fabrication et le montage ou les
grandes opérations de traitement chimique.
Le processus Six Sigma comprend cinq phases représentées par l'acronyme anglais
(DMAIC) Définir, Mesurer, Analyser, Améliorer et Contrôler:
Plusieurs processus ISO qui automatisent les améliorations résultant de cette opération
permettent de faciliter la démarche Six Sigma. Les systèmes commerciaux, qui sont mis à
l'épreuve sur le terrain permettent de s'assurer que les améliorations Six Sigma sont assimilées
par les logiciels de gestion des processus et contribuent à l'automatisation des procédures.
Tout comme la méthode ABC, la volonté d’une entreprise d’atteindre le niveau de Sigma
6 va nécessairement passer par une phase d’analyse et donc de modélisation de ses processus.
Si la première démarche s’intéressait plus au coûts des processus, 6 Sigma est plus sensible à
la qualité délivrée au client et donc à la qualité (ou la non-qualité) engendrée à chaque niveau
des processus opérationnels.
Elle a définit les normes de la famille ISO9000. Elles sont le fruit d’un consensus
international sur les bonnes pratiques de management. Leur objectif est d’assurer qu’une
organisation (entreprise, multinationale, service public, …) peut régulièrement fournir des
produits ou des services qui répondent aux exigences de sa clientèle en matière de qualité.
Ainsi ces normes donnent des orientations et des exigences sur ce qui constitue un système
efficace de management de la qualité.
Ainsi, l'entreprise doit en premier lieu définir sa vision et sa mission et établir une
stratégie pour parvenir à la qualité. En deuxième lieu, elle doit consigner ses processus pour
en permettre la gestion. En troisième lieu, elle doit mesurer ses processus pour déterminer leur
efficacité. Elle doit, à la quatrième étape, vérifier les processus à la lumière des résultats des
mesures.
Une fois ces étapes achevées, l'entreprise doit continuellement améliorer ses processus, ce
qui pourrait signifier la modification, entre autres, des énoncés de vision et de mission, des
principes directeurs, des procédures et des processus. Elle pourrait aussi avoir à essayer de
nouveaux outils et techniques de mesure, voire de nouvelles méthodes de gestion. On parle
alors d’amélioration continue.
b) L ‘amélioration continue
En résumé, l’amélioration continue est une activité dynamique qui vise à augmenter la
satisfaction des clients et des partenaires. Elle consiste à analyser les exigences des clients et
les possibilités d’améliorations internes, à rechercher des solutions aux dysfonctionnements,
mettre en place et suivre l’efficacité des solutions retenues, à évaluer enfin les résultats
obtenus et communiquer ces actions d’amélioration.
Un scientifique Deming s’est penché sur le sujet et à défini une méthode dite méthode
PDCA ou Roue de Deming.
Principe :
Deming dit : "Commençons par améliorer ce que nous savons faire, mais pas encore assez
bien. Ensuite nous innoverons. Mais pas l'inverse".
PLAN (Planifier) : Préparer le travail au moyen d’un plan qui définit les objectifs, les
actions à mener, les valeurs à atteindre, le mode de suivi. Le plan est établi en fonction
des activités à mener pour aboutir à un résultat donné.
DO (Réaliser, exécuter) : Mettre en œuvre le plan défini et recueillir les données de
mesure prévues à l’étape « Plan »
CHECK (Evaluer, analyser) : Examiner les résultats atteints dans l’étape « Do » et
identifier en quoi ils diffèrent des résultats attendus définis dans l’étape « Plan ».
ACT (Agir, améliorer) : Décider des nouvelles actions à mener et des actions à
intégrer dans les façons de faire en fonction des résultats de l’étape « Check » ; c’est-
à-dire, améliorer ce qui n’a pas fonctionné et consolider ce qui a bien fonctionné.
. On peut également alors voir cette roue sous la forme d'une vis qui ne prend fin qu'à la mort
du produit
Application :
1. Se donner des objectifs fermes pour améliorer le produit et le service, pour devenir
compétitif, rester présent et créer des emplois.
2. Adopter la nouvelle philosophie. Nous sommes dans un nouvel âge économique,
initié par le Japon. Le management occidental doit être attentif à ce défi, apprendre ses
responsabilités, et conduire le changement.
3. Cesser d'obtenir la Qualité au travers des contrôles, éliminer le besoin de contrôle
systématique en fabriquant la Qualité.
4. En finir avec la politique d'achat au moins-disant. Minimiser plutôt le coût total. Aller
vers le fournisseur unique pour chaque produit, sur la base d'une relation à long terme loyale
et confiante.
5. Améliorer encore et toujours le système de production et de service pour améliorer la
Qualité et la productivité, et par-là, réduire les coûts en permanence.
6. Généraliser la formation sur le tas.
7. Améliorer le leadership, pour aider le personnel, les machines ainsi que le restant de
l'entreprise à mieux travailler. Vitaminer les directions générales, vitaminer l'encadrement.
8. Chasser la crainte pour que chacun puisse travailler plus efficacement pour
l'entreprise.
9. Renverser les barrières inter-services, R&D, méthodes, ventes et fabrication doivent
travailler en équipe pour anticiper les problèmes de production et d'utilisation des biens et des
services.
10. Eliminer les slogans, les exhortations et les objectifs qui demandent au personnel
d'atteindre le zéro défaut ou de nouveaux seuils de productivité.
11. Eliminer les standards de production dans les ateliers. Eliminer la direction par
objectifs et les enjeux numériques. Remplacer tout cela par de meilleures qualités
managériales.
12. Supprimer les barrières qui frustrent les ouvriers du droit à la fierté de leur savoir-
faire. La responsabilité de l'encadrement doit s'exercer sur la qualité et non plus sur des
chiffres abstraits. Supprimer les barrières qui frustrent les cadres de la fierté de leur savoir-
faire. Conséquence parmi d'autres, abolir la notation annuelle et la direction par objectifs.
13. Instituer un programme de formation et de développement personnel volontariste.
14. Mettre chacun des membres de l'organisation à l'œuvre pour accomplir la
transformation. La transformation est l'affaire de tous.
Certaines initiatives se rapportant à la qualité échouent, parce que l'entreprise fait une
tentative en supposant qu'elle dispose des fondements nécessaires.
Une entreprise peut amorcer, par exemple, une initiative de mesure (comme la mesure des
erreurs et des délais liés à l'exécution des commandes) et rassembler un gros volume de
données, mais ne pas savoir quoi en faire.
Pire encore, elle adopte des changements en se basant sur des données non pertinentes, et
on se demande ensuite pourquoi le service se détériore au lieu de s'améliorer. C’est mettre la
charrue avant les bœufs alors que dans le parcours de la qualité, la séquence est cruciale.
Le capital humain est un atout pour l’entreprise. Elle y puise des connaissances, ainsi que
des compétences. Dans le contexte concurrentiel actuel, et face à la rapidité croissante de
l’évolution des besoins des clients, l’entreprise peut répondre aux attentes de manière flexible
et efficace par une exploitation de ses connaissances et de ses compétences. Elle pourra ainsi
accroître sa compétitivité.
L’ensemble des connaissances d’une entreprise détenues par des individus forme un
capital intellectuel très volatile. Tout salarié quitte un jour son entreprise. Passage à la
concurrence, réduction des effectifs, départ en retraite : l’issue est inéluctable. Pour
l’entreprise la perte est minorée si elle a su recueillir les connaissances, les expériences de
l’intéressé.
La mise en place d’un programme de gestion des connaissances demande du temps. Il faut
recueillir de façon permanente la matière première.
Les connaissances tacites doivent être formalisées pour pouvoir jouer leur rôle de données
pour les processus (informatisées ou à informatiser) de l’entreprise. La retranscription des
informations ne doit pas être trop complète (il faut aller à l’essentiel), mais suffisamment fine
pour rester précise.
Le volume d’informations s’accroissant, il faut maîtriser les outils permettant de la traiter,
de la synthétiser, d’en extraire les éléments nécessaire à son utilisation, d’effectuer les
recherches pertinentes. D’où l’importance de la mise en place d’une infrastructure
informatique capable de travailler dès l’amont du processus, et donc de traiter l’ensemble de
la chaîne de production et de traitement de la connaissance.
La sensibilisation des salariés est primordiale, pour qu’ils mettent à disposition leur savoir
comme pour aller chercher ce que d’autres ont fourni. L’ensemble des informations recueillies
devient rapidement une montagne…La diffusion par intranet et sur abonnement est une façon
de responsabiliser les employés, de les pousser à faire la démarche de recherche de
l’information.
La connaissance au sein d’un système tel que l’entreprise est extrêmement difficile à localiser.
C’est pourquoi, l’hypothèse de base de MKSM est de représenter la connaissance dans un
système qui lui est propre. L’activité du système de connaissance se traduit alors par des flux
et interrelations entre les différents sous-systèmes de l’entreprise. Ceux-ci sont les suivants :
Une fois le système de connaissance défini, J-L. Ermine propose de modéliser le système
de connaissance en lui-même. Cette modélisation de la connaissance procède par deux
approches. La première est l’hypothèse sémiotique qui considère un système de connaissance
comme un système de signes et, à ce titre, peut s’observer selon trois niveaux indissociables :
La manifestation
La désignation
Le sens
le cadrage
le cycle de modélisation
le schéma d’orientation.
a) Phase de cadrage
b) Phase de modélisation
L’étape suivante est la phase de modélisation du projet pilote qui constitue le cœur de la
méthode MKSM. Citons ici JL Ermine « Chacun des modèles reflète un point de vue et
l’ensemble des points de vue traduits toute la diversité de la connaissance que l’on peut
rencontrer dans une organisation humaine. » La phase de modélisation est décomposée en 5
étapes destinées à maîtriser la complexité d’un système de connaissances dans les points de
vue sémiotiques et systémiques définis par le macrocosme de la connaissance.
Pour pouvoir gérer les connaissances, il faut être capable de les localiser car on peut dire
que la connaissance est partout. Si on reprend la modélisation systémique des organisations,
on peut décomposer une entreprise en trois sous-systèmes que sont le système opérant, le
système de décision et le système d’information. Chacune de ces composantes possède un
patrimoine de connaissances :
- système opérant : savoir-faire des opérateurs, connaissances dans les procédés…
- système de décision : connaissance de l’environnement extérieur, capacité
organisatrice
- système d’information : bases de données, documents…
N’appartenant en propre à l’un des sous-système, la connaissance existe en tant que telle,
comme un patrimoine propre au système. Il s’agit d’un quatrième sous-système actif. . Cette
activité se traduit par des flux qui interagissent entre les quatre sous-systèmes. Ces flux
peuvent se classer en deux catégories :
Outre sa désignation, un agent cognitif est caractérisé par les attributs suivants :
rôle
informations consommées
informations produites
connaissances utilisées
connaissances produites
La gestion des connaissances se définit donc comme la gestion de ces flux cognitifs. Le
système de référence désigne le système de transformation des flux intrants en flux extrants
qui répond à une finalité donnée, avec ses quatre composants : opérant, information, décision
et patrimoine de connaissances, qu'on résume dans le terme de "modèle OIDC" schématisé
sur le figure suivante :
Système de décision
Flux de
cognition
Patrimoine de
Système d’information connaissances
Flux de
compétences
Système opérant
MKSM décrit un domaine par l’ensemble des processus qui s’y déroulent ; pour cela, il
s’appuie sur la modélisation SCFC (source-cible-flux-champ) complétée par des fiches
analytiques ou scientifiques rédigées par des experts (normes, modèles finis, ordres de
grandeur…).
Propriétés du
champ actif
Champ actif
Evénement Conséquence:
déclencheur Actions ou dispositifs
pour maîtriser, activer,
Paramètres extrinsèques pouvant favoriser, inhiber ou
influencés le processus réduire le phénomène
description métier
Propriétés du
Propriétés du Source du Flux : Destination système cible
système source flux Nature du flux du flux
Propriétés de Propriétés de
l’action source l’action cible
Propriétés du flux
MKSM fournit une analyse de l’activité qui produit ou utilise des connaissances. Il s’agit
d’une analyse fonctionnelle descendante où chaque activité est décomposée hiérarchiquement
en taches, guidées par des données reliées par des flux (échanges de données) ; le langage de
modélisation utilisé est SADT.
Connaissances utiles
Tâche : tâche (savoir-
(processus du domaine
Ressources faire) nécessaire à cette
ou autre)
activité et décrite dans
le modèle des tâches
Activité décrite
dans un autre
schéma dont le titre
est le nom de cette
activité
Entrées/Sorties
Activités élémentaires Sorties
C’est la phase de la connaissance statique : MKSM fait une description sémantique des
objets, des concepts et des attributs du domaine.
c) Schéma d’orientation
Dans cette démarche, la phase de modélisation proprement dite occupe une grande
importance. Beaucoup d’éléments rappellent la démarche de modélisation des processus
métier présentée précédemment. Il est clair qu’un effort de modélisation de ses processus
métier facilite grandement la mise en œuvre d’une démarche de gestion des connaissances.
Stratégie des
Stratégie technologies
générale de
l’information
Processus de
mise en
cohérence
Systèmes
Organisation
d’information
Structure et
infrastructure
cohérence
processus
Thèse professionnelle : Cartographie et modélisation des processus - 51-
Définition,
Gestion du implantation et
changement dans animation des
l’organisation systèmes
Source : d’après Scott Morton et al., op cit.
d‘information
Le véritable objectif doit être de construire une structure organisationnelle (avec les
ressources adéquates) et des processus internes (convenablement définis) qui reflètent à la fois
la stratégie de l’organisation et les possibilités des technologies de l’information que cette
organisation a choisi de développer.
Le processus de mise en cohérence est un processus itératif, par étapes dont le point de
départ est la stratégie générale. En résumé, la définition du rôle et des objectifs d’un système
d’information doit découler d’une mise en cohérence globale préalable où seront pris en
compte les éléments de la stratégie générale, les caractéristiques de l’organisation et les
paramètres liés à la gestion de la plate-forme technologique de l’entreprise.
En plus de cet inévitable besoin de mise en cohérence entre les objectifs stratégiques et les
besoin satisfaits par les systèmes d’information, la démarche d’alignement stratégique
permettra :
- d’assurer la compatibilité entre une définition globale des systèmes d’information
et leur réalisation progressive. Il n’est en effet pas possible de lancer en réalisation
tous les systèmes d’information qu’une entreprise souhaite utiliser en raison des
moyens disponibles et des risques encourus.
- d’allonger la durée de vie des applications. Une réflexion préalable permet de
mieux cerner les besoin à couvrir par l’application d’une part et de mieux intégrer
l’évolution technologique prévisible d’autre part.
- d’améliorer l’efficacité et l’efficience des systèmes d’information. Une étude
globale permet de décider ce qu’il est important de faire (efficacité) et de mieux
évaluer et contrôler les ressources engagées dans la réalisation des différents
systèmes prévus (efficience).
Quand on parle d’intégration, on veut signifier que les données utiles sont stockées en un
seul endroit pour garantir l’absence d’incohérences ou de doublons : les ERPs unifient les
bases de données de l’entreprise en un référentiel unique.
On ne met plus en place des ERPs par simple nécessité d’améliorer la performance
informatique ou de changer les systèmes d’information. Un choix d’un telle importance a des
objectifs de valeur ajoutée, de recherche d’avantages concurrentiels cohérents avec la
stratégie globale de l’entreprise. L’objectif peut être économique : réduire les coûts, optimiser
les processus internes et améliorer la qualité de service. Il est aussi humain, et touche
l’activité et la performance individuel des personnels concernés. Enfin, les objectifs
organisationnels concernent la réduction des délais de traitement ou d’acheminement des flux
d’informations dans l’entreprise.
a) Présentation
Défini en tant que champ d’application, « le workflow est une forme de travail impliquant
un nombre limité de personnes devant accomplir, en un temps limité, des tâches articulées
autour d’une procédure définie et ayant un objectif global Dans cette situation de travail,
plusieurs personnes sont impliquées dans la réalisation d’une tâche collective mais
interviennent à des étapes différentes du déroulement de la tâche et individuellement à partir
du moment où elles exécutent leur part de travail.
Dans les applications de type workflow, il sera donc nécessaire d’intégrer différents
éléments :
- la définition de la procédure (c’est-à-dire l’enchaînement des tâches qui la composent,
en précisant quels sont les différents événements qui déclenchent la tâche et les
résultats auxquels elle doit aboutir) ;
- la gestion des données utilisées dans la procédure (le contenu des dossiers traités…) ;
- l’assistance et la coordination des différents acteurs concernés (quel poste pour
accomplir quelle tâche de la procédure,…)
Au sein de cette description du workflow, les éléments précédents peuvent être très
variablement développés, allant de processus extrêmement simples à des processus
complexes, interdépendants, voire enchevêtrés. Le workflow, en tant que management de
processus, peut s’appuyer sur quatre dimensions : connaissance du champ d’action,
connaissance de la cinématique mise en oeuvre, mesure et contrôle de ces éléments, réactivité
par rapport au réel.
Pilotage :
Mesure
Contrôle
Qualité
Temps :
Espace : Workflow :
Gestion du
Espace couvert Management de
temps
Champ d’action processus
Cinématique
Le Workflow s’applique au sens large à un espace déterminé qui pourra être réduit à une
ou des activités d’entreprise, ou même plus simplement à des notions de « travail ». Il s’agit
donc tout d’abord de déterminer le workflow par le champ d’action sur lequel il va
s’appliquer.
Ayant déterminé l’espace sur lequel on souhaite agir, il est possible d’étudier la dimension
du temps qui est essentielle à l’existence d’un flux. L’espace pourra être ordonnancé en
fonction d’évènements. Les notions induites par le workflow, à savoir les principes de « juste
à temps », gestion des délais, parallélisation plutôt que série, ... ont bien sûr une existence
antérieure au workflow. Le temps est la séquence du mouvement, les éléments du rythme qui
sera orchestré automatiquement. La cinématique est déterminée par la mise en mouvement, en
activité, de l’ensemble.
La géographie virtuelle, les objets sur lesquels on agit, les évènements potentiels et leurs
enchaînements ayant été mis en place, il est souhaitable d’être capable de vérifier que cet
ensemble est cohérent et fonctionne. L’outil de pilotage est partie intégrante du workflow.
La visibilité en temps réel du flux est non seulement un élément de contrôle confortable,
mais aussi un élément de décision sur les mesures à prendre de manière préventive.
On voit bien que dans la mise en œuvre d’un projet de workflow, une phase préliminaire
de modélisation de processus est indispensable.
III. Conclusion
Cette maîtrise est obtenue après une phase nécessaire de modélisation et de pilotage.
Regrouper dans une cartographie, l’ensemble des processus permettra de mieux communiquer
à l’intérieur de l’entreprise et ce pour une finalité : le client.
« Avoir une idée, une obsession : ne penser qu’à ses clients » (Martin Bouygues)
Cette phrase résume les nouveaux enjeux des sociétés de service. En effet, la notion de
client, où l’accent est mis uniquement sur l’échange marchand, apparaît comme insuffisante.
La relation entretenue avec le client devient dans les sociétés de services un véritable atout
concurrentiel et un moyen de fidélisation fort.
Le client doit être placé au centre des préoccupations des entreprises et de leur
organisation. Celle-ci doit être suffisamment souple pour répondre au bon moment et au bon
endroit aux besoins qu’il exprime. Dans un entreprise comme BYTEL, archétype de
l’entreprise Grand Public, il faut multiplier les points de contacts et jouer sur les
complémentarités des canaux d’informations. Pour se concentrer sur la relation avec le client,
il ne faut plus être uniquement capable de délivrer un produit de qualité mais la relation de
confiance se construit sur la réactivité à des moments forts.
Si cette relation avec le client apparaît comme primordiale, l’attente d’une réponse
personnalisée est majeure. Cette tendance se vérifie aussi bien pour des entreprises pour qui
chaque projet est prototypique que pour une société ciblant le Grand Public. Mais comment
faire dans ce dernier cas, quand les clients se comptent par millions ? Il faut leur donner
l’impression qu’ils sont uniques tout en conservant la nécessité d’une gestion de masse.
Ces deux besoins réactivité et personnalisation de masse sont les défis de demain pour les
sociétés de services. Une bonne maîtrise de ses processus permet d’adapter ses réponses de
aux demandes de ses clients.
La personnalisation de masse sera rendue possible dès lors que la connaissance et la bonne
utilisation des données de ses clients seront devenues automatiques. C’est ce à quoi tendent
les outils de CRM (Customer Relationship Management) qui peuvent être mutualisés à des
outils de workflow comme chez Bouygues Telecom.
Pour atteindre ces objectifs, les entreprises de services vont devoir tendre à
l’industrialisation comme l’ont fait les sociétés de production. On va désormais passer de la
notion de produit à la notion d’offre pour les clients.