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Cartographie et modélisation des processus :

Etape nécessaire à l’amélioration de l’organisation et du système


d’information des entreprises

- Thèse professionnelle -

Bruno COLIN
Mastère MSIT 27 Novembre 2003
Remerciements

Tout d’abord, je voudrais remercier ma maître de stage Nathalie Carlier-Danoffre,


Responsable de l’équipe Process de la Direction Entreprise de Bouygues Telecom,
pour m’avoir permis d’intégrer une équipe avec laquelle il a été facile de collaborer.
La confiance qu’elle m’a témoignée pendant sa période d’absence a été gratifiante
notamment pour un nouveau venu dans le monde de l’entreprise. La détermination
dont elle a fait preuve pour que notre collaboration se poursuive pendant ces
prochains mois m’a beaucoup touché.

Merci également, à tous les membres de l’équipe Process, Emmanuelle, Camille,


Thomas, Hervé et Nicolas, qui m’ont permis de mener à bien ma mission en
m’éclairant de leur savoir-faire et de leur bonne humeur. Merci à Karine pour avoir
faciliter mon séjour chez Bouygues Telecom et plus généralement à tous les
collaborateurs avec qui j’ai travaillé pour leur accueil.

Thèse professionnelle : Cartographie et modélisation des processus - 51-


Etude de cas...............................................................................................................................4
Le contexte et l’environnement..............................................................................................4
A.Cas pratique d’une modélisation de processus ................................................................6
1.Comprendre ce qu’est un processus et son cycle de vie......................................................6
2.L’expression de besoin du processus...................................................................................7
3.Positionner le processus dans l’arborescence des processus...............................................8
4.La modélisation du processus............................................................................................11
B.Les acteurs de la qualité d’un processus ........................................................................22
Le demandeur de processus : mission & responsabilités......................................................22
2.L’expert de processus : mission & responsabilités............................................................22
3.Le responsable de l’application du processus (RAP) : mission & responsabilités............23
4.Le rôles des acteurs dans le cycle de vie d’un processus...................................................23
II.Pourquoi modéliser ses processus métier ?.......................................................................24
Modéliser ses processus pour optimiser sa performance interne
.................................................................................................................................................24
La démarche d'Activity Based Costing (ABC).....................................................................24
L'approche Six Sigma...........................................................................................................27
L'amélioration continue des processus selon la norme ISO .................................................30
B.Optimiser les compétences internes
.................................................................................................................................................35
Les bénéfices d'une modélisation des compétences..............................................................35
2.Les étapes d'une modélisation des compétences : la méthode MKSM..............................36
3.La conduite d’un projet MKSM.........................................................................................37
4.Gestion des connaissances et modélisation des processus.................................................42
C.La modélisation des processus pour améliorer le système d'information ...................42
1.Par une plus grande cohérence entre besoins métier et traduction informatique ..............42
2.Par une meilleure intégration entre processus....................................................................44
Par l'automatisation de certaines fonctions...........................................................................45
III.Conclusion..........................................................................................................................48

Annexe 1 : Cartographie des processus de la Direction Entreprise de Bouygues Telecom….49


Annexe 2 : Exemple de processus modélisé …………………………………………………50

Bibliographie………………………………………………………………………………...51

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I. Etude de cas
A. Le contexte et l’environnement
Les années 90 auront été marquées par l’émergence de la téléphonie mobile et du
formidable engouement qu’elle a suscité chez les consommateurs. En effet, la barre des 40
millions d’utilisateurs en France vient d’être franchie.
En 1994, le groupe fondé par Francis Bouygues en 1952 et spécialisé dans le BTP se
lance dans l’aventure des télécommunications mobiles en étant désigné troisième opérateur
après France Telecom (Orange) et Cegetel (SFR).

Sur ce marché très concurrentiel, Bouygues Telecom s'est rapidement développé en


proposant tout d’abord des offres pour le Grand Public puis élargissant son panel au marché
des entreprises. Ce marché est géré par la Direction Entreprise International & Roaming de
Bouygues Telecom dont l’organisation est la suivante :

Direction Entreprise

Direction Direction Direction


Direction Direction des
Commerciale Commerciale Commerciale
Commerciale Ressources
Entreprise Vente Entreprise Vente I2S (partenaires
Grands Comptes Humaines
Directe Indirecte DATA)

Direction Direction financière


Direction Marketing Développement et Direction Clientèle et du contrôle de
Process gestion

On peut remarquer l’existence de quatre directions commerciales.


 La première s’occupe du marché des Grands Comptes c’est-à-dire les
entreprises de plus de 1000 salariés. Les commerciaux Grands Comptes ont en
charge l’animation d’un portefeuille de client/prospect (réponse aux appels
d’offres, référencement…).
 La deuxième direction commerciale est spécialisée dans la vente de produits
DATA (utilisant le GPRS) via un réseau de partenaires appelés VARs (Value
Added Receilers)
 Les deux autres directions commerciales s’intéressent quant à elles aux autres
clients de Bouygues Telecom Entreprise et ce via un réseau de commerciaux
Vente Directe ( salariés de Bouygues Telecom) et un réseau de distributeurs
Vente Indirecte.
.
Les autres directions viennent en support à l’activité commerciale de Bouygues Telecom.

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La Direction Développement et Process dans laquelle j’ai effectué mon stage joue le rôle
de maîtrise d’ouvrage déléguée (MOAD).

Le service est constitué d’une vingtaine de personnes qui ont en charge de rendre possible
la commercialisation des offres en provenance du Marketing que ce soit au niveau des
systèmes d’information ou au niveau organisationnel.

Lorsqu’une offre est conçue par la Direction Marketing, un chef de projet de la Direction
Développement et Process y est affecté en fonction de ses compétences spécifiques :
 CRM (Customer Relationship Management – Relation Clientèle)
 VOIX
 DATA

Le chef de projet peut alors faire appel à un gestionnaire processus afin de l’aider sur les
aspects organisationnels.

Le rôle des gestionnaires processus est d’apporter leur expertise sur les modifications
organisationnelles induites par la mise en place de nouvelles offres. Il peut s’agir de
l’apparition de nouveaux flux d’informations entre les services, de la mise en place de
cellules spécifiques au service clientèle, de la modification des contrats de service, de la mise
en œuvre de nouvelles relations avec les distributeurs…

Pour aider les gestionnaires processus, il s’est avéré nécessaire de cartographier et de


modéliser l’ensemble des processus de la Direction Entreprise International et Roaming.
D’une part, il est apparu important de connaître tous les processus existant au sein de
Bouygues Telecom Entreprise afin de pouvoir les réutiliser (ou du moins en partie) lors de la
création d’une nouvelle offre.
D’autre part, une cartographie précise et exhaustive est un outil qui favorise la
communication avec les différents utilisateurs des processus.

Dans la suite du document, je me suis attaché à présenter par étapes un exemple de


modélisation de processus en me basant sur un processus de prise de commande. C’est cette
démarche que j’ai adoptée pour modéliser les processus de la Direction Entreprise.
Un exemplaire complet du processus « Créer une commande pour un client en Vente
Indirecte » se trouvent en annexe 2.

Cette étude se poursuit par la présentation des différentes raisons qui expliquent la
volonté des entreprises de maîtriser leurs processus. Nous essaierons de montrer tout l’intérêt
qu’un management par les processus procure pour une entreprise notamment une société de
service.

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A. Cas pratique d’une modélisation de processus
1. Comprendre ce qu’est un processus et son cycle de vie

Processus : collaboration de traitements élémentaires pour atteindre un objectif donné

Processus informatique : collaboration de traitements informatiques élémentaires pour


délivrer un résultat d’exécution

Processus métier (business process) : collaboration d’activités élémentaires selon une chaîne
de valeur pour délivrer un produit ou un service

Les processus informatiques traduisent l’automatisation des règles de gestion. Ils traitent
les flux de données selon les règles de gestion du métier, par coopération de programmes ou
de composants.

Les processus métier traduisent la coopération des postes de travail selon la stratégie et les
règles d’organisation de l’entreprise. Un processus métier traite des flux de toute nature par
coopération de postes de travail selon les règles d’affectation des activités aux acteurs de
l’entreprise. Pour réaliser une activité, un poste de travail utilise des ressources informatiques
(une transaction ou un processus informatique).

Déclenché par une sollicitation externe, un processus génère un produit de sortie, destiné à
satisfaire et à fidéliser les clients ou en vue d'atteindre un objectif. Chaque activité du
processus apporte de la valeur ajoutée sur le composant métier qui devient en sortie de chaîne
le produit/service délivré au client.

Produit/

Déclencheur
Activité 1 Activité 2 ... Activité n service
de sortie

Client

Composant métier

Valeur
ajoutée
croissante

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Lorsqu’on veut entreprendre une modélisation des processus de l’entreprise, il faut la
concevoir comme « orientée clients ». En effet, la modélisation des processus permet de
décrire les activités de l’entreprise en fonction des produits/services qu’elle apporte à ses
clients et non en fonction de son organisation interne.

La vie d’un processus s’articule autour de 5 étapes :


 L’expression de besoin du processus
 La modélisation du processus
 La contractualisation du processus
 Le déploiement du processus
 L’optimisation du processus

L’expression de
besoin

Réunion
de
validation

Réunion
de
La modélisation
validation

L’optimisation

Réunion
de
MOA validation
Réunion
de
validation

La contractualisation

Le déploiement

Réunion
de
validation

2. L’expression de besoin du processus

L’étude d’un processus est réalisée à l’instigation d’un demandeur de processus qui
appartient à une Maîtrise d’Ouvrage (MOA). Il doit garantir le fonctionnement, l’amélioration
et la pertinence de son processus en représentant et défendant en interne l’intérêt du client.
Il s’agit généralement d’un Chef de Service. Ainsi, pour des processus facturation, le
demandeur du processus est le Chef du Service Contrôle de Gestion Entreprise. Pour des
processus de Vente Indirecte, il s’agira du Directeur Commercial Vente Indirecte.

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Deux cas de figures peuvent se présenter :
 Il s’agit d’un nouveau processus à mettre en place afin de répondre à la création d’une
nouvelle offre ou d’une modification structurelle.
 Il s’agit d’un processus existant mais qui doit être formalisé.

Dans chaque cas, le demandeur du processus doit rédiger une expression de besoin et
l’adresser à un expert processus appartenant à la Direction Développement et Process.

Cette expression de besoin s’adresse à l’ensemble de l’organisation. Elle comporte :


• Une explication du contexte de l’offre ou du projet
• L’intitulé et la description de l’offre ou du projet
• Une première version de planning

L’expert de processus (appartenant à la MOAD) peut assister le demandeur du processus


dans la formalisation de ses besoins. De la bonne compréhension du besoin va dépendre la
qualité de la modélisation du processus.

3. Positionner le processus dans l’arborescence des processus

a) Le damier stratégique

Le damier stratégique est un cadre de référence pour mettre en œuvre la stratégie de


l’entreprise au travers des processus et des allocations de ressources.
Les segments stratégiques sont les résultats de l’analyse stratégique. Les invariants
stratégiques sont les composantes stratégiques de l’entreprise (marchés, lignes de produits…)
qui ont le moins de chance de changer dans le temps. Un processus stratégique correspond à
une chaîne de valeur servant un segment stratégique. Les activités opérationnelles qui forment
la chaîne peuvent se regrouper en sous-ensembles : les domaines d’activités. Chaque case du
damier stratégique représente un sous-ensemble plus simple à appréhender que l’entreprise
elle-même.
Gérer les opérations
Gérer les Gérer la relation Gérer la relation
Gérer la relation Gérer la relation de support à la
Concevoir opérations de contractuelle avec financière avec un
Commercialiser des Vendre contractuelle financière avec relation avec le
une offre support à la un partenaire partenaire
produits et des avec un client un client partenaire
relation client commercial commercial
services commercial

Commercialiser des produits et services Grand Public


Commercialiser des produits et services Grand Public VOIX

Commercialiser des produits et services Grand Public DATA

Commercialiser des produits et services Entreprise


Commercialiser des produits et services Entreprise VOIX

Commercialiser des produits et services Enteprise DATA

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b) La cartographie des processus

La modélisation des processus est fondée sur l’identification des couples produits-
services/clients de l’entreprise.
Cette démarche va du général au particulier. Ainsi, le niveau 1 correspond au processus
business « Commercialiser des produits et des services pour les entreprises ». Ce processus
traverse un certain nombre d’activités de l’entreprise, ce qui détermine les processus de
niveau 2. Ces domaines d’activités correspondent aux grands métiers de l’entreprise : ils
découlent directement du modèle d’activités de Bouygues Telecom.

La démarche de modélisation « en poupées russes » d’après les couples produits-


services/clients conduit à l’architecture suivante des processus.

Modèle d'activité

Business process Représentation synthétique du système de processus


Niveau 1 business et des domaines d'activités

Représentation de l'ensemble des processus


Processus
contribuant à produire un type de produit/service à un
Niveau 2
type de client

Processus Représentation de l'ensemble des processus d'un


Niveau 3 domaine d'activités donné

Enchaînement d'activités réalisées pour générer un


Processus produit de sortie destiné à satisfaire et fidéliser les
Niveau 4 clients ou en vue d'atteindre un objectif. Le processus
Niveau de détail est déclenché par une sollicitation externe. Les
croissant différents niveaux des processus correspondent à une
Sous-processus granularité de plus en plus fine (canaux de ventes,
Scénario événements déclencheurs ou produits/services de
sortie sensiblement différents...).

Ensemble d'opérations produisant une valeur ajoutée


Activité cohérente, significative et mesurable et réalisées par
un groupe d'acteurs

Opération Ensemble de tâches réalisées par un acteur identifié

Ensemble d'actions réalisées par un acteur en un


Tâche
temps et un lieu donnés

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L’ensemble des processus appartenant à la Direction Marché Entreprise a été listé et
cartographié suivant leur niveau. Cette cartographie (en annexe) a été réalisée lors de mon
stage chez Bouygues Telecom.
Il s’agit d’une représentation exhaustive ou quasi exhaustive des processus et scénarii de
la Direction Marché Entreprise.
Si l’on garde de l’exemple des processus liés à la facturation, on retrouve une
arborescence de ce type

Exemple : Processus « Créer une commande client en Vente Indirecte »

Modèle d'activité

Business process Gérer la relation


Niveau 1 client

Gérer la relation
Processus
contractuelle avec un
Niveau 2
client

Processus Créer une commande


Niveau 3 client

Créer une commande


Processus
client en Vente
Niveau 4
Indirecte

Les processus de la Direction Entreprise de Bouygues Telecom ne sont pas indépendants


les uns des autres, ils constituent un système.
La modélisation de ce système constitue le « patrimoine des processus » de la Direction
Entreprise de Bouygues Telecom .
Chaque modélisation des processus d’un domaine particulier doit s’inscrire de manière
cohérente dans ce patrimoine.

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4. La modélisation du processus

a) Déterminer le fait générateur, les événements déclencheurs, les


produits/services de sortie et la finalité du processus, identifier le processus
client

Dans cette première étape de la modélisation, il va falloir borner le processus par des
éléments d’entrée et de sortie mais aussi le positionner par rapport aux autres processus de la
Direction Marché Entreprise.

Eléments d’entrée :

Evénement déclencheur : c’est l’événement (action) qui va provoquer la mise en route d’un
processus. Pour le même processus, il peut présenter des variantes.

Fait générateur : c’est un fait (idée, volonté, choix, décision) qui pousse à réaliser
l’événement déclencheur. Il est unique pour un même processus.

Il est important de bien identifier ces deux éléments et de veiller à ne pas les confondre car ils
peuvent être distincts.

Eléments de sortie :

En aval du processus, on retrouve la même dualité qu’avec l’événement déclencheur et


le fait générateur en amont du processus. On parle alors de finalité et de produit/service de
sortie.

Produit/Service de sortie : c’est ce que réalise le processus de manière concrète. Il peut s’agir
d’un objet ou d’un service.

Finalité : la finalité répond au fait générateur. Ce qui a été produit par le processus vise à
satisfaire le besoin qui a été formulé dans le fait générateur.

Norme de représentation graphique :

Fait générateur = ? Finalité = ?

Evénement
Produit/service
déclencheur du Processus à modéliser de sortie
processus

Client

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Processus client : positionnement du processus

Le « processus client » permet de tracer la demande client à travers l’enchaînement des


différents processus. Il permet de garder constamment la « vision client » et de mieux
identifier les « responsables » de processus.
Il se compose des différents processus opérationnels ou de support susceptibles d’être
déclenchés pour atteindre l’objectif final du processus.
On voit ainsi que le processus vu du client sort du découpage organisationnel : il met en
action plusieurs processus appartenant à des domaines d’activités différents. Ce sont les
processus connexes.

Gérer les Gérer la relation


Gérer la relation Gérer les Gérer la relation
opérations de financière avec
contractuelle opérations de financière avec
support à la un partenaire
avec un client support à la un client
relation avec le commercial
relation
partenaire
client
commercial

Commercialiser des produits et services Entreprise

Processus à Traiter une commande


de matériel pour un
modéliser partenaire commercial

Créer une facture pour un


Créer une commande partenaire commercial Finalité du processus
client en Vente Indirecte

Evénement
déclencheur Gérer un contact client
entrant

Traiter une commande Créer une facture pour un


client en Vente Indirecte client
Client

 Norme de représentation graphique :

Finalité = ?

Fait générateur = ? Client Client

Processus C

Evénement Client
Processus A Processus B
déclencheur Déclenche Déclenche Déclenche

Processus D

Client

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Exemple : Processus « Traiter une commande pour un client en Vente Indirecte »

Fait générateur : Un distributeur a vendu une offre de Bouygues Telecom.

Evénement déclencheur : Le client a accepté l’offre du distributeur.

Finalité : Créer la commande du client afin que ces lignes et services puissent être activés.

Produit/Service de sortie : Le contrat de service et les pièces justificatives sont envoyées à


Bouygues Telecom au Point Service Distribution (PSD).

Processus client :

Un distributeur a
vendu une offre Traiter une
de Bouygues Créer une
commande de
Telecom facture pour un
matériel pour un
partenaire
partenaire
commercial
Créer une commercial
commande en
Vente Indirecte
ou un VAR Traiter une Créer une
commande client facture pour un
en Vente Directe client

b) Déterminer la chaîne d’activités génériques et cartographier les scénarii de


déroulement

Un processus se composent d’activités qui correspondent aux différentes étapes de la


création de valeur. Chaque activité est un sous-processus et comme lui se caractérise par des
éléments d’entrée et de sortie intermédiaires. Ces intermédiaires peuvent être des produits,
des services ou simplement des flux d’information.
La première et la dernière activités du processus sont particulières :
- l’input de la première activité est l’événement déclencheur du processus
- l’output de la dernière activité est le produit (ou service) final du processus

Les activités sont dites génériques, car n’étant pas décomposées en opérations, elles sont
applicables aux différents scénarii de déroulement du processus.

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Une activité générique devient spécifique dès lors que, pour une variante donnée de
l’événement déclencheur (appel au service clientèle, appel aux Attachés Commerciaux de
Compte, fax du contrat de service…), on identifie les opérations spécifiques qui
caractérisent l’activité.

 Norme graphique de représentation :

Processus opérationnel

Activité de pilotage

Flux d’information appelé par


l’activité opérationnelle

Produit/service Produit/service
Evénement Activité intermédiaire ou flux Activité intermédiaire ou flux Activité
déclencheur opérationnelle d’information opérationnelle d’information opérationnelle
Produit/service
de sortie Client
Flux d’information appelé par Flux d’information appelé par
l’activité opérationnelle l’activité opérationnelle Flux d’information envoyé par
Flux
l’activité opérationnelle
d’information
appelé par
l’activité Activité de support
Activité de support
opérationnelle

Flux d’information

Processus de support ou connexe

Activité
opérationnelle

Processus de support ou connexe

Activité
opérationnelle

D’une manière générale, à un événement déclencheur correspond un scénario de


déroulement particulier du processus. Les scénarii se distinguent les uns des autres par :
 un enchaînement d’activités différent
 et/ou des acteurs différents pour des activités identiques
 et/ou des systèmes différents pour des acteurs et des activités identiques

Il arrive que pour des événements déclencheurs différents on ait les mêmes enchaînements
d’activités, acteurs et systèmes. Dans ce cas on identifie un seul scénario pouvant être
déclenché par plusieurs événements déclencheurs.
Pour chaque activité générique (quelle soit opérationnelle, de pilotage ou de support) et
pour chaque scénario, il faut lister l’ensemble des acteurs. Ces derniers peuvent être :
- Externes: client, prestataires extérieurs…
- Internes: services, outil informatique qui réalise tout ou partie de l’activité opérationnelle

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Toutes les informations collectées sont alors cartographiées comme dans l’exemple
suivant :

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Activité de pilotage

Evénement
Activité opérationnelle Activité opérationnelle Activité opérationnelle
déclencheur

Produit/service Client
Activité de support de sortie

Acteur 1 Opération 1 Opération 5 Opération 6

Opération 9 Opération 10 Opération 11


Acteur 2 Opération 2 Opération 3 Opération 4

Scénario 1

Acteur 3 Opération 7 Opération 8

Systèmes SI 1 SI 2 SI 3 SI 4 SI 5 SI 6
d’information

Acteur 1 Opération 1 Opération 6 Opération 7 Opération 8

Opération 9 Opération 10 Opération 11


Acteur 2 Opération 2 Opération 3

Scénario 2

Acteur 3 Opération 4 Opération 5

SI 1 SI 2 SI 3 SI 4 SI 5 SI 6
Systèmes
d’information

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Cette vue permet, de façon immédiate, d’identifier des doublons (deux services qui
réalisent la même activité), de voir s’il y a un grand nombre d’acteurs (ce qui dégrade la
performance globale du processus). L’expert de processus peut ainsi rapidement identifier des
axes d’investigation pour l’optimisation du processus.

c) Définir les indicateurs de suivi de la performance

i. Alignement stratégique

Concevoir les processus constitue une étape importante de la rationalisation des activités
des entreprises. Si elle est nécessaire, elle n’est pas suffisante. Modéliser les processus n’est
pas une fin en soi. Il faut être capable de les piloter et on doit pour cela définir et instrumenter
des indicateurs de performance.

Qualité × Satisfaction client


La performance peut être définie comme le rapport suivant :
Coûts × Délais

Piloter les processus consiste à établir le meilleur arbitrage entre ces composantes de la
performance. Cette performance doit être évaluée au niveau de chaque activité d’un
processus.
Des indicateurs doivent être définis pour mesurer cette performance. Ils permettront une
comparaison régulière de l’objectif atteint par le processus ( et les activités qui le composent )
à l’objectif qui avait été initialement fixé.

Les critères de performance du processus découlent directement de la stratégie métier qui


a été retenue par la Direction (par exemple : réduire les délais même au détriment de la
qualité, mettre la priorité sur la satisfaction client même si les coûts sont moins bien
maîtrisés).
Il appartient au pilote de processus de définir les quelques indicateurs qui permettent de
mesurer au mieux la performance telle que définie par la Direction. Cette démarche s’inscrit
dans le cadre du concept d’alignement stratégique :

Stratégie métier Processus métier Système d'information Système Informatique

Définir les objectif de


performance
Définir les métriques :
- la nature des indicateurs
Instrumenter les
- le processus porteur
indicateurs :
- le responsable
- identifier les sources
- les valeurs cibles
d'information
- définir les règles de calcul Outiller les indicateurs :
et d'interprétation - sélectionner les outils
- définir les états (reporting)
nécessaires
Composer les tableaux de
bord de pilotage

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Il s’avère important de s’assurer de la pertinence d’un indicateur. Il doit en effet permettre
de :
 Mesurer simplement, régulièrement et précisément la performance. Cela sous-
entend que la maîtrise d’œuvre concernée est à même de fournir la mesure de
l’indicateur à la fréquence définie ; cela implique également d’utiliser des critères
révélateurs de la performance du processus
 Mesurer les écarts par rapport aux objectifs et à la valeur concurrentielle retenue
 Apprécier les tendances sur une période déterminée
 Analyser les causes des dysfonctionnements

ii. Les différents types d’indicateurs

• Les indicateurs d'environnement qui caractérisent le « contexte d'action » du


processus vis à vis de l’environnement ; ces indicateurs d’environnement peuvent
être :
 des indicateurs de préférences, qui expriment les attentes du client du
processus
 des indicateurs de situation, qui caractérisent le milieu physique, humain et
socio-économique du processus

Par exemple : pourcentage de satisfaction des gestionnaires des classe A, B, C vis à vis de la
lisibilité de leur facture

• Les indicateurs de moyens qui traduisent la disponibilité, l'affectation ou la


consommation de moyens humains, matériels ou financiers pour une activité du
processus

Par exemple : nombre de machines nécessaires pour la production

• Les indicateurs de production qui traduisent la production matérielle d'une activité


du processus, qui expriment des résultats intermédiaires de l'action de ce processus.

Par exemple : nombre de factures rejetées lors du traitement préliminaire du fichier client

• Les indicateurs de résultat final qui expriment « l'efficacité » du produit ou du


service délivré. Ces indicateurs peuvent être :
 des indicateurs « d'impact », qui traduisent des aspects de l'évolution de
l'environnement qui sont considérés comme assez directement imputables
à la production du produit / service
 des indicateurs « d'effet », qui indiquent des aspects de l'évolution de
l'environnement qui ne sont qu'en partie imputables à la production du
produit / service, car ils dépendent aussi notablement de facteurs externes
au processus

Par exemple : la croissance du nombre de client en Vente Indirecte qui est fortement lié à la
croissance du marché

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• Les indicateurs d'efficience qui traduisent le rapport entre les réalisations obtenues et
les moyens consacrés

Par exemple : Chiffre d’affaires des factures retraitée par rapport au temps du traitement

• Les indicateurs de qualité qui traduisent les conditions dans lesquelles a lieu l'action.
Ils peuvent être séparés en deux sous-types :
 les indicateurs de conformité, qui mesurent la conformité des modes de
fonctionnement du service à son référentiel d'action, ce qui renvoie à la
notion de « norme » (qu’il faut distinguer de la « cible »)
 les indicateurs de satisfaction, qui mesurent vis-à-vis de l'action du
processus la satisfaction du destinataire de la production ou celle du
personnel ou celle du fournisseur

Par exemple : Intégrité de l’impression des factures

iii. L’agrégation des indicateurs.

Il existe plusieurs niveaux d’agrégation des indicateurs. Des indicateurs sont définis à
partir de la stratégie métier et se déclinent par « effet domino » jusqu’au niveau de chaque
activité d’un processus.
Le schéma ci-dessous présente cette arborescence d’indicateurs en s’appuyant sur
l’exemple de la Vente Indirecte :

Gérer les Gérer les Gérer la relation


Gérer la relation Gérer la relation Gérer la relation
Concevoir Commercialiser opérations de opérations de financière avec
Vendre contractuelle financière avec contractuelle
une offre des produits et support à la support à la un partenaire
avec un client un client avec un
des services relation client relation avec le commercial
partenaire
partenaire
commercial
commercial

Indicateurs de niveau Commercialiser des produits et services Grand Public

stratégie d ’entreprise Commercialiser des produits et services Grand Public VOIX

ex : Part de Marché dans


Commercialiser des produits et services Grand Public DATA

la Commercialiser des produits et services Entreprise

gamme des clients Commercialiser des produits et services Entreprise VOIX

professionnels Commercialiser des produits et services Enteprise DATA

Indicateurs de niveau Fait générateur=? Finalité=?


Concevoir
uneoffre
Commercialiser
des produits et
des services
Vendre
Gérer la relation
contractuelle
avec unclient
Gérer les
opérations de
support à la
relationclient
Gérer la relation
financière avec
unclient
Gérer la relation
contractuelle
avec un
Gérer les
opérations de
support à la
relationavec le
Gérer larelation
financièreavec
unpartenaire
commercial
Indicateurs de niveau
domaine d ’activités
partenaire
partenaire
commercial
commercial

processus client Client Client

ex : Taux de satisfaction ex : Nombre de


commandes
Événement Processus Processus Processus
Client Client
Déclenche A Déclenche B Déclenche C

des clients Vente mensuelles en Vente


Indirecte
Processus
D
Client Indirecte

Indicateurs de niveau Processus à modéliser


processus
ex : Délais moyens Activité 1 Activité 2 Activité 3 Activité 4
d ’activation d ’une
commande

Indicateurs de niveau
activité
ex : Nombre de contrats Activité 1 Activité 2 Activité 3 Activité 4
reçus
par le PSD en fin de mois

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Définir et décliner les indicateurs de performance. Les indicateurs de performance, de
niveaux stratégie entreprise, processus client et processus, se déduisent des objectifs
stratégiques de valeur. Ils ont pour but de mesurer l’atteinte de ces objectifs.

iv. Les métriques d’un objectif de performance

Chaque indicateur se caractérise par un certain nombre de métriques fonctions de l’objectif de


performance dont ils doivent mesurer le niveau d’atteinte :
- nature de l’indicateur (spécifique au niveau processus client, processus, activités)
• Ex : qualité, coût, délai, satisfaction client, …
- Processus porteur de l’indicateur
- Responsable de l’indicateur
- Fréquence de mesure
• Ex : valeur instantanée
• Ex : évolution dans le temps
- Valorisation du résultat (rouge / orange / vert)
• Ex : délai de prise en charge à J + 3

Délai de prise en charge supérieur à 5 jours


Délai de prise en charge entre 3 à 5 jours
Délai de prise en charge inférieure ou égal à 3 jours

Exemple : objectifs de performance et leurs métriques (norme de représentation)

Objectifs
Objectifs stratégiques Indicateurs Porteur

Indicateurs de performance
Processus Porteur
Libellé de l'indicateur Rouge Orange Vert Fréquence Responsable Commentaires

Indicateurs de non-performance
Processus Porteur
Libellé de l'indicateur Rouge Orange Vert Fréquence Responsable Commentaires

Thèse professionnelle : Cartographie et modélisation des processus - 51-


 Exemple : l’instrumentation des indicateurs de performance (norme de représentation)

Indicateurs de performance
Processus Porteur
Libellé de l'indicateur Origine de Méthode de calcul Rouge Orange Vert
l'information

Indicateurs de non-performance
Processus Porteur
Libellé de l'indicateur Origine de Méthode de calcul Rouge Orange Vert
l'information

Pour définir les indicateurs de performance, voici quelques recommandations :


• Pas plus de 5 indicateurs de performance par niveau
• La définition des indicateurs de performance est intimement liée à la définition du
processus, et notamment à la finalité du processus :
Ex : processus Facturer : finalité : émettre des factures justes envoyées au client 5 jours avant
l’échéance
• Ne pas confondre indicateurs de performance et indicateurs opérationnels :
Ex : processus Facturer :
♦ Indicateur de performance : % de factures justes envoyées dans les 5 jours
♦ Indicateur opérationnel : nombre de factures émises
• Les indicateurs de performance « au vert » suffisent au pilotage
• Cependant, les indicateurs opérationnels aident à analyser les indicateurs de performance
« au rouge » ou « à l’orange »

d) Valider la modélisation du processus

Les différents schémas de modélisation produits par l’expert de processus doivent être
validés par le demandeur de processus (responsable MOA) et soumis au regard critique des
responsables d’application. La validation a pour but de s’assurer de l’exactitude et de la
cohérence des travaux réalisés Le processus de validation peut être itératif, selon le schéma
suivant :

0-Réunion de présentation des travaux


ou 4- réunion de validation

1- Modifications
3- Modifications

Thèse professionnelle : Cartographie et modélisation des processus


2- Réunion de validation - 51-
B. Les acteurs de la qualité d’un processus
1. Le demandeur de processus : mission & responsabilités

Mission principale du demandeur de processus :


- garantir le fonctionnement, l’amélioration et la pertinence de son processus en
représentant et défendant en interne l’intérêt du client

Responsabilités du demandeur de processus :


- mettre en évidence les potentiels de progrès de la satisfaction du client
- faire entrer la “ voix ” du client (client final, collaborateur, distributeur, actionnaire,
environnement) dans son processus, en relayant ses exigences
- introduire l’innovation et la créativité au cœur du processus
- trouver l’équilibre Qualité / Coût dans le respect du budget
- faire remonter les dysfonctionnements auprès de la MOAD (expert de processus)

Critères de performance :
- accroissement des performances (qualité, coûts, délais, satisfaction client) des
processus qu’il demande
- satisfaction du client du processus

2. L’expert de processus : mission & responsabilités

Mission de l’expert de processus :


- obtenir l’excellence opérationnelle des processus dont il a la charge
- garantir le fonctionnement, l’amélioration et la pertinence de son processus en
représentant et défendant en interne l’intérêt du client

Responsabilités de l’expert de processus :


- maintenir à jour la cartographie des processus et documenter leurs évolutions
conformément aux règles définies
- mettre en place les tableaux de bord pour le suivi du fonctionnement et l’amélioration
des processus et des activités
- suivre les processus (la pratique correspond-elle au processus de référence ?)
- effectuer des propositions d’optimisation de ses processus et en solliciter les acteurs
pour les optimiser
- effectuer, recueillir et suivre les demandes d'évolutions relevant de ses processus
- mettre en exergue les demandes d'évolution ou de mise en place des applications
touchant ses processus
- effectuer une veille « métier » et éventuellement une veille technologique sur les
outils permettant d ’automatiser tout ou partie des activités
- identifier le risque potentiel et rédiger une étude d’impact
- mettre en évidence les potentiels de progrès de la satisfaction du client
- faire entrer la “ voix ” du client (client final, collaborateur, distributeur, actionnaire,
environnement) dans son processus, en relayant ses exigences

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3. Le responsable de l’application du processus (RAP) : mission &
responsabilités

Mission du RAP:
- appliquer le processus
- garantir le fonctionnement, l’amélioration et la pertinence de son processus en
représentant et défendant en interne l’intérêt du client

Responsabilités :
- mettre en évidence les potentiels de progrès de la satisfaction du client
- faire entrer la “ voix ” du client (client final, collaborateur, distributeur, actionnaire,
environnement) dans son processus, en relayant ses exigences
- introduire l ’innovation et la créativité au cœur du processus
- faire remonter les dysfonctionnements auprès de la MOAD (expert de processus)
- suivre les performances de son processus
- garantir que le « processus de référence » est correctement appliqué

Critères de performance :
- accroissement des performances (qualité, coûts, délais, satisfaction client,
productivité) des processus dont il est responsable
- mise en œuvre opérationnelle du processus

4. Le rôles des acteurs dans le cycle de vie d’un processus

Légende :

Expert du
processus
L’expression de
besoin
Demandeur du
processus

RAP
Réunion
de
validation
Réunion
de
validation La modélisation

L’optimisation

Réunion
de
validation
MOA
Réunion
de
validation

La contractualisation
Réunion
de
Le déploiement validation

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II. Pourquoi modéliser ses processus métier ?
Une entreprise est un ensemble complexe où moyens humains et matériels collaborent
dans le cadre d’un contexte économique et réglementaire et dans le but de satisfaire les
besoins de ses clients.
Mesurer l’efficience du mode de fonctionnement est d’autant plus complexe que tous les
paramètres interagissent entre eux, tant à l’intérieur de l’entreprise (entre deux services par
exemple) qu’à l’extérieur (avec les fournisseurs,…).

Le modèle apporte une représentation synthétique, codifiée et souvent partielle d'un


processus.
Parce qu’il choisit de privilégier certains angles du prisme d’analyse, le modèle ne reflète
qu’une partie de la réalité mais permet, en réduisant sa complexité, de mieux l’appréhender et
de rechercher comment l'optimiser.
Par son aspect visuel, il permet de communiquer aisément sur une situation complexe.

Suivant les objectifs poursuivis, plusieurs modèles peuvent être nécessaires pour décrire
une même réalité.
Ainsi, le traitement d’une facture peut être analysé :
 sous un angle organisationnel en mettant en exergue les services et fonctions qui sont
mis en oeuvre ;
 sous un angle processus en s’attachant aux évolutions des informations véhiculées ;
 sous un angle système d’information en s’attachant aux outils et données utilisées ;
 sous un angle connaissances en mettant en relief les compétences requises par chaque
tâche...
C'est pourquoi il importe de définir le cadre et le niveau de modélisation souhaités dès le
début du projet.

Dans la suite de l’étude, nous présenterons successivement des projets ou des démarches
utilisant la modélisation de processus. Ils visent à améliorer la performance interne de
l’entreprise mais aussi à capitaliser la connaissance et à maîtriser de manière efficace les
systèmes d’information.

A. Modéliser ses processus pour optimiser sa performance


interne

1. La démarche d'Activity Based Costing (ABC)

a) Définition

Piloter la performance implique de disposer des éléments les plus pertinents sur les coûts.

La méthode d’analyse des coûts fondée sur les activités (Activity Based Costing - ABC)
considère l’entreprise ou la structure sous l’angle des processus mis en œuvre qui concourent
à la réalisation et à la distribution des produits et services. L’ensemble des activités qui
composent un processus relève généralement de responsables différents (exemple : les chefs

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de plusieurs centres de responsabilité). Pour cette raison, les processus sont qualifiés de
transverses. La méthode ABC repose donc sur une vision transversale qui fait abstraction des
fonctions et des centres de responsabilité, plusieurs centres de responsabilité pouvant
contribuer à la réalisation d’un même processus.

La méthode ABC permet une meilleure allocation des coûts aux produits en affectant des
charges aux activités et pallie les dérives observées dans le cadre de mise en œuvre de
comptabilité analytique « classique ». Elle permet en outre d’analyser les processus
transverses difficilement identifiables dans le cadre des centres de responsabilité.

La méthode ABC permet également de mieux refléter la composition des coûts. Elle
propose notamment une répartition plus pertinente des coûts indirects que ne le permet la
méthode des centres d’analyse, alors que ces coûts indirects représentent une part importante
des coûts totaux.
La méthode ABC met à disposition des décideurs les informations adaptées à une nouvelle
forme de pilotage et de management par les activités, l’Activity Based Management (ABM).

b) Les utilisations possibles

La méthode ABC n’a pas comme finalité la simple détermination des coûts des activités.
Elle permet également :
 d’identifier la valeur ajoutée dans les processus en confrontant le coût
d’une activité avec la valeur qu’elle contribue à créer (au sens de la
gestion stratégique des coûts). Elle apporte par conséquent des
éléments d’analyse pour les choix d’externalisation ou de réduction
d’activités ;
 d’améliorer l’efficience en offrant des éléments de comparaison
(analyse comparative - benchmarking) ;
 d’agir sur les facteurs explicatifs de la formation des coûts.

La méthode ABC est plus particulièrement utilisée lorsque la part des charges indirectes
est élevée, lorsque les coûts de développement des produits ou prestations sont importants
alors que leur durée de vie est courte, car elle apporte une vision plus réaliste des coûts.
En effet :
 les charges indirectes par rapport aux produits seront imputées sur les activités. Or la
plupart des charges indirectes par rapport aux produits sont directes par rapport aux
activités ;
 les coûts des activités seront imputés sur les processus sur la base d’inducteurs clairs
et pertinents (un inducteur pouvant être défini comme un facteur causal et explicatif de
la formation des coûts) ;
 la méthode ABC supporte mieux les changements d’organigramme puisqu’elle
s’appuie sur les processus, par nature plus stables que les structures organisationnelles;
 elle facilite la communication interne puisqu’elle utilise le langage et la logique des
opérationnels.

Enfin, son usage n’est pas exclusif de celui des autres systèmes de calcul des coûts.

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c) Acteurs concernés

La méthode ABC concerne d’abord les contrôleurs de gestion, mais aussi les chefs de
projet en leur offrant une vision globale des processus qu’ils gèrent. Elle implique aussi les
opérationnels, qui sont les seuls capables de décrire les activités et qui seront les premiers
utilisateurs du système.

d) Comment faire?

La méthode ABC repose sur le principe selon lequel « les produits consomment des
activités et les activités consomment des ressources ».
Des inducteurs de coût (ou de ressource) permettent de ventiler les ressources vers les
activités.
Des inducteurs d’activité répartissent le coût des activités entre les produits.

Inducteurs de Inducteurs
ressources d’activités

Ressources Activités Produits/Services

RODUITS
SERVICES
La compréhension du fonctionnement interne de l’entreprise ou de l’administration est le
préalable à la mise en place du contrôle de gestion.
Dans le cas de l’adoption d’un système ABC, elle doit être complétée par une analyse fine
des activités et des processus de production. L’activité est un ensemble de tâches homogènes
concourant à la réalisation de la chaîne de valeur au sein d’un processus identifié. Elle peut
s’exprimer par un verbe d’action (exemple : imprimer…) et se mesure par la quantité
d’« outputs » produits.

Direction Générale

Centre 1 Centre 2 Centre 3 Centre 4

Activité Activité Activité Activité

Activité Activité Activité Activité

Activité Activité Activité Activité

Processus A Processus B Processus C

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La mise en place d’un système d’analyse de type ABC doit être guidée par le
pragmatisme, en rapprochant les enjeux pour l’entreprise concernée du coût de la méthode.
L’ABC est en effet coûteuse, car plus complexe à mettre en œuvre que la comptabilité
analytique classique, en raison notamment de l’analyse approfondie qu’elle requiert. Le
recours à la méthode ABC doit apporter une véritable plus-value et ne pas répondre à un
simple effet de mode. Elle doit s’appuyer sur des systèmes d’information fiables et
performants.
D’un point de vue méthodologique, la mise en place de l’ABC peut être expérimentée sur
un site pilote qui bénéficie d’une certaine autonomie, en s’appuyant sur l’organisation
existante.

Cette approche s’inscrit tout à fait dans une démarche processus dans la mesure où elle
s'appuie sur la décomposition de processus en activités et en tâches dans l'optique de qualifier
et de quantifier les ressources consommées à chaque niveau. En quelque sorte, la démarche
ABC constitue l'angle "mesure des coûts" d'un référentiel processus.
Activité

3. L'approche Six Sigma

a) Objectifs de 6 Sigma

Depuis quelques années, les entreprises en recherche de performances nouvelles déploient


une méthodologie très novatrice, le Six Sigma Management. Le terme Sigma est la 18 ième
lettre de l'alphabet grecque employée pour décrire la variabilité d'un processus.

Six Sigma est une méthodologie qui permet de mesurer statistiquement la performance
actuelle d'un produit ou d'un service et de rechercher les solutions pour renforcer la
satisfaction de la clientèle en livrant des prestations conformes aux attentes des clients.
Dans la plupart des cas, les défaillances et les erreurs que cette méthode se propose d'éliminer
sont mesurées en perte de temps et d'argent.

Six Sigma est une méthode statistique qui a été développée à l'origine pour
l'environnement manufacturier pour réduire à zéro les erreurs et défauts des pièces. Une telle
démarche est d'autant plus nécessaire étant donné que notre société d'aujourd'hui produit des
biens ayant des centaines ou des milliers de composants et processus. Aussi, des marges
d'erreurs élevées sont susceptibles de faire complètement échouer le système. Six Sigma a
connu une grande évolution puisque cette démarche est maintenant appliquée pour
l'automatisation des processus au sein des entreprises commerciales, des organismes à
but non lucratif et des agences gouvernementales.

Six Sigma obéit à une méthodologie structurée et implique des rôles définis pour tous les
intervenants au processus. Il s'agit en fait d'une méthodologie basée sur les données qui fait
appel à une collecte précise des ces données pour les processus faisant l'objet d'une analyse.

La mise en application de cette méthode permet de faire de considérables économies


d'argent.

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Six Sigma se focalise sur un objectif précis puisqu'elle se propose de réduire les erreurs de
toutes sortes dans les procédés, produits et services à un maximum de Six Sigma, soit trois
erreurs par million de réalisations ou une absence de défaut de 99.9997%.

Taux de production sans Défauts par


Sigma erreur millions
1 31% 690 000
2 69% 310 000
3 93,30% 67 000
4 99,40% 6 000
5 99,98% 200
6 99,9997% 3

En effet, les entreprises se focalisent sur un niveau de perfection de 99%. Mais, les
problèmes qu'induit la norme d'erreur à 99% proviennent de nos systèmes modernes qui
impliquent une quantité phénoménale de transactions qui doivent toutes être correctement
traitées ou des services qui sont composés de centaines ou de milliers d'éléments et de sous-
composants.

Ainsi, pour prendre des exemples significatifs, un niveau de qualité de 99% rend
inévitables les situations suivantes :

 Plus de deux jours de coupure de courant par année


 200,000 erreurs de prescriptions médicales par année
 5,000 interventions chirurgicales ratées par semaine
 20,000 articles de courrier égarés par heure
 54,000 pertes de chèques par soir par grande banque.

Cette rigoureuse technique de contrôle de la qualité basée sur les statistiques est de plus en
plus répandue dans divers types d'entreprises dont les compagnies industrielles, qui lui ont
donné naissance, et les sociétés de prestation de services. La méthode six sigma a trouvé un
écho très favorable auprès des entreprises parce qu'elle permet de faire des économies
significatives tous en leur permettant de gagner des parts de marché.

Six Sigma implique le recours à un ensemble de stratégies, outils et techniques statistiques


pour améliorer le rendement, les performances et, de là, la satisfaction de la clientèle. Les
entreprises sont constamment animées par le désir de perfection parce qu'elles pensent qu'un
produit dénué de tout défaut diminue les frais de service à la clientèle et donne lieu en bout de
compte à un client satisfait.

b) Six Sigma, comment ca marche ?

Sigma est le terme statistique qui désigne la variation par rapport à la norme, et qui
permet donc de mesurer l'écart des données par rapport à la moyenne.

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La réduction des défaillances et l'amélioration des processus exigent une
compréhension parfaite et approfondie du fonctionnement d'une entreprise ou d'un processus
donné.
Le contrôle multi varié des processus statistiques (Multivariate Statistical Process Control
- MVSPC) est utilisé pour les modèles de Contrôle Avancé des Processus (APC). Les
processus sont souvent représentés sous forme graphique et les signaux sont décomposés pour
identifier quelles variables contribuent à quoi pour pouvoir modéliser les processus.

Les modèles ainsi développés serviront de base pour évaluer les améliorations qui
résultent de cette opération. Les modèles permettent de suivre toutes les variables qui revêtent
une certaine importance, particulièrement les flux de production et divers autres indicateurs
de qualité de même qu'ils peuvent renseigner sur la période la plus opportune pour prévoir la
maintenance. De la sorte, les investissements consentis par les entreprises dans leurs
équipements sont parfaitement optimisés.

Le recours à la démarche Six Sigma pour réduire les variations dans les processus permet
d'avoir une approche qualité constante et cohérente. Avec le temps, la variabilité des processus
diminue à un point tel que les résultats deviennent facilement prévisibles.

Cette approche peut s'appliquer à tous les processus d'affaires, que ce soit pour les
activités des « cols blanc » comme les acquisitions, les commandes de la clientèle ou pour les
activités des « cols bleus » du secteur industriel comme la fabrication et le montage ou les
grandes opérations de traitement chimique.

c) Phases de Six sigma

Le processus Six Sigma comprend cinq phases représentées par l'acronyme anglais
(DMAIC) Définir, Mesurer, Analyser, Améliorer et Contrôler:

 Définir les processus adaptés et pertinents


 Mesurer le système.
 Mettre en place des outils de mesure fiables
 Analyser les résultats et les écarts entre la situation actuelle et la situation
souhaitée
 Améliorer et remodeler les processus, valider et mettre en œuvre de nouvelles
améliorations
 Contrôler et surveiller le nouveau système

Plusieurs processus ISO qui automatisent les améliorations résultant de cette opération
permettent de faciliter la démarche Six Sigma. Les systèmes commerciaux, qui sont mis à
l'épreuve sur le terrain permettent de s'assurer que les améliorations Six Sigma sont assimilées
par les logiciels de gestion des processus et contribuent à l'automatisation des procédures.

Six Sigma a nécessairement besoin de processus fonctionnant au minimum à plus ou moins


Six Sigma par rapport à la moyenne du processus. Ceci implique une mise à l'essai intensive
des processus - parfois des milliers de tests doivent être mis en œuvre sur plusieurs variables
pour une parfaite compréhension de ce qui se passe.

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Une fois que les variables du processus sont identifiées et assimilées, les facteurs qui sont
à l'origine des défaillances seront mis en valeur pour accroître leur efficacité. Voici une liste
des facteurs qu'il faut prendre en considération dans ce cadre :
 Connaître ses consommateurs et son produit/service
 Analyser les enquêtes auprès des consommateurs en plus d'autres données
 Examiner et hiérarchiser les problèmes selon la gravité, la fréquence ou la probabilité
qu'ils surviennent, etc.
 Déterminer les processus internes causant le plus d'accrocs
 Identifier la cause des défaillances et leur lieu
 Concevoir les moyens de remédier efficacement à ces défaillances
 Mettre en place un bon système de mesure - collecter des données précises et en temps
opportun

L'introduction de Six Sigma suppose un travail d'équipe qui commence en haut de la


pyramide:

 Les membres de l'encadrement supérieur de l'entreprise veillent à ce que le


programme soit axé sur les problèmes importants et décident du choix des projets.
 Les champions en projets se chargent de prendre les objectifs et de les concrétiser en
projets et d'identifier les ceintures noires et vertes.
 Les maîtres mettent en place les moyens de mesure et la formation et procurent leur
assistance aux autres membres d'équipes et à la direction.

Tout comme la méthode ABC, la volonté d’une entreprise d’atteindre le niveau de Sigma
6 va nécessairement passer par une phase d’analyse et donc de modélisation de ses processus.
Si la première démarche s’intéressait plus au coûts des processus, 6 Sigma est plus sensible à
la qualité délivrée au client et donc à la qualité (ou la non-qualité) engendrée à chaque niveau
des processus opérationnels.

3. L'amélioration continue des processus selon la norme ISO

a) Norme ISO9000 et parcours qualité

L'ISO (Organisation Internationale de Normalisation) est une organisation non


gouvernementale chargée d’élaborer des normes techniques, d’utilisation volontaire, qui
donnent une valeur ajoutée à tous les types d’activités économiques.

Elle a définit les normes de la famille ISO9000. Elles sont le fruit d’un consensus
international sur les bonnes pratiques de management. Leur objectif est d’assurer qu’une
organisation (entreprise, multinationale, service public, …) peut régulièrement fournir des
produits ou des services qui répondent aux exigences de sa clientèle en matière de qualité.
Ainsi ces normes donnent des orientations et des exigences sur ce qui constitue un système
efficace de management de la qualité.

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Elle a défini la notion de parcours de la qualité. Ce concept traduit le fait que la recherche
de la qualité est un processus qui consiste en un ensemble de programmes et en une série de
mesures continuels.
Le parcours de la qualité est fondé sur le principe selon lequel une entreprise doit, si elle
veut atteindre un niveau de qualité de classe internationale ou même un niveau constant de
satisfaction aux besoins de ses clients, suivre un plan préétabli.

Ainsi, l'entreprise doit en premier lieu définir sa vision et sa mission et établir une
stratégie pour parvenir à la qualité. En deuxième lieu, elle doit consigner ses processus pour
en permettre la gestion. En troisième lieu, elle doit mesurer ses processus pour déterminer leur
efficacité. Elle doit, à la quatrième étape, vérifier les processus à la lumière des résultats des
mesures.

Une fois ces étapes achevées, l'entreprise doit continuellement améliorer ses processus, ce
qui pourrait signifier la modification, entre autres, des énoncés de vision et de mission, des
principes directeurs, des procédures et des processus. Elle pourrait aussi avoir à essayer de
nouveaux outils et techniques de mesure, voire de nouvelles méthodes de gestion. On parle
alors d’amélioration continue.

b) L ‘amélioration continue

A cette étape du parcours de la qualité, l'entreprise poursuit ce qu'elle a commencé, c'est-


à-dire la représentation de ses processus, l'établissement de normes et de mesures, puis le
contrôle des processus en fonction des données d'évaluation. Cependant, elle doit commencer
également à appliquer ces initiatives à tous les aspects de ses activités.

À partir de cette étape, l'entreprise doit continuer à chercher essentiellement à répondre


aux besoins des clients et à accroître la valeur des produits et des services offerts aux clients,
ainsi qu'à améliorer son rendement global et ses capacités. En outre, elle doit commencer à
tirer des leçons des expériences des autres entreprises et à évaluer ses propres progrès. Pour ce
faire, elle peut se fier aux références optimales désignées ou voir où elle se situe par rapport
aux normes de qualité de classe mondiale.

Comme l'explique R. A. Nadkarni dans son article A Not-So-Secret Recipe for


Successful TQM (Quality Progress, novembre 1995), [traduction] « le parcours de la qualité
n'a pas de fin. Alors qu'il travaillait encore chez Xerox, David Kearns a déclaré que cette
société était entrée dans une course sans fil d'arrivée. « Si nous progressons, nos concurrents
progressent aussi. Il y a cinq ans, cette réalité nous aurait découragés. Aujourd'hui, elle nous
stimule. » Après avoir terminé un travail, nous devons dès lors nous attarder au résultat pour
essayer de l'améliorer. »

En résumé, l’amélioration continue est une activité dynamique qui vise à augmenter la
satisfaction des clients et des partenaires. Elle consiste à analyser les exigences des clients et
les possibilités d’améliorations internes, à rechercher des solutions aux dysfonctionnements,
mettre en place et suivre l’efficacité des solutions retenues, à évaluer enfin les résultats
obtenus et communiquer ces actions d’amélioration.

Un scientifique Deming s’est penché sur le sujet et à défini une méthode dite méthode
PDCA ou Roue de Deming.

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c) La méthode PDCA ou Roue de Deming

Principe :

La méthode PDCA est également appelée roue de l'amélioration de la qualité ou roue


de Deming, du nom de W. Edwards DEMING, statisticien et philosophe américain décédé en
1993. Cette méthode permet de maîtriser et d'améliorer un processus par l'emploi d'un cycle
en quatre étapes visant à réduire le besoin de corrections. On procède à une amélioration, on
vérifie que le résultat obtenu correspond à l’attente et qu’il est stable et on recommence.

Deming dit : "Commençons par améliorer ce que nous savons faire, mais pas encore assez
bien. Ensuite nous innoverons. Mais pas l'inverse".

La roue symbolique de Deming est divisée en 4 secteurs :

 PLAN (Planifier) : Préparer le travail au moyen d’un plan qui définit les objectifs, les
actions à mener, les valeurs à atteindre, le mode de suivi. Le plan est établi en fonction
des activités à mener pour aboutir à un résultat donné.
 DO (Réaliser, exécuter) : Mettre en œuvre le plan défini et recueillir les données de
mesure prévues à l’étape « Plan »
 CHECK (Evaluer, analyser) : Examiner les résultats atteints dans l’étape « Do » et
identifier en quoi ils diffèrent des résultats attendus définis dans l’étape « Plan ».
 ACT (Agir, améliorer) : Décider des nouvelles actions à mener et des actions à
intégrer dans les façons de faire en fonction des résultats de l’étape « Check » ; c’est-
à-dire, améliorer ce qui n’a pas fonctionné et consolider ce qui a bien fonctionné.

De tour de roue en tour de roue, l'entreprise monte la pente des améliorations. La


partie ACT (à traduire par "réagir") est le cliquet anti-retour que nous avons naturellement

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tendance à négliger. D'où des problèmes récurrents qui usent physiquement et moralement
nos entreprises.

. On peut également alors voir cette roue sous la forme d'une vis qui ne prend fin qu'à la mort
du produit

Application :

Définir ou redéfinir les


objectifs
Mettre en oeuvre le plan
d’actions

Proposer des améliorations

Suivre les résultats

Etablir le plan de mesures des


résultats

Le résultat de l’amélioration est peu satisfaisant


Stabiliser l’amélioration

Pousser l’amélioration Le résultat de l’amélioration


à un niveau supérieur est peu satisfaisant
Analyser la situation après
améliortaion

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Pour parvenir à ce résultat, Deming a défini quatorze points qui permettent à une
entreprise de s’approcher de ce mode fonctionnement. Ce sont les suivants :

1. Se donner des objectifs fermes pour améliorer le produit et le service, pour devenir
compétitif, rester présent et créer des emplois.
2. Adopter la nouvelle philosophie. Nous sommes dans un nouvel âge économique,
initié par le Japon. Le management occidental doit être attentif à ce défi, apprendre ses
responsabilités, et conduire le changement.
3. Cesser d'obtenir la Qualité au travers des contrôles, éliminer le besoin de contrôle
systématique en fabriquant la Qualité.
4. En finir avec la politique d'achat au moins-disant. Minimiser plutôt le coût total. Aller
vers le fournisseur unique pour chaque produit, sur la base d'une relation à long terme loyale
et confiante.
5. Améliorer encore et toujours le système de production et de service pour améliorer la
Qualité et la productivité, et par-là, réduire les coûts en permanence.
6. Généraliser la formation sur le tas.
7. Améliorer le leadership, pour aider le personnel, les machines ainsi que le restant de
l'entreprise à mieux travailler. Vitaminer les directions générales, vitaminer l'encadrement.
8. Chasser la crainte pour que chacun puisse travailler plus efficacement pour
l'entreprise.
9. Renverser les barrières inter-services, R&D, méthodes, ventes et fabrication doivent
travailler en équipe pour anticiper les problèmes de production et d'utilisation des biens et des
services.
10. Eliminer les slogans, les exhortations et les objectifs qui demandent au personnel
d'atteindre le zéro défaut ou de nouveaux seuils de productivité.
11. Eliminer les standards de production dans les ateliers. Eliminer la direction par
objectifs et les enjeux numériques. Remplacer tout cela par de meilleures qualités
managériales.
12. Supprimer les barrières qui frustrent les ouvriers du droit à la fierté de leur savoir-
faire. La responsabilité de l'encadrement doit s'exercer sur la qualité et non plus sur des
chiffres abstraits. Supprimer les barrières qui frustrent les cadres de la fierté de leur savoir-
faire. Conséquence parmi d'autres, abolir la notation annuelle et la direction par objectifs.
13. Instituer un programme de formation et de développement personnel volontariste.
14. Mettre chacun des membres de l'organisation à l'œuvre pour accomplir la
transformation. La transformation est l'affaire de tous.

d) De l’intérêt de la modélisation des processus

Certaines initiatives se rapportant à la qualité échouent, parce que l'entreprise fait une
tentative en supposant qu'elle dispose des fondements nécessaires.
Une entreprise peut amorcer, par exemple, une initiative de mesure (comme la mesure des
erreurs et des délais liés à l'exécution des commandes) et rassembler un gros volume de
données, mais ne pas savoir quoi en faire.
Pire encore, elle adopte des changements en se basant sur des données non pertinentes, et
on se demande ensuite pourquoi le service se détériore au lieu de s'améliorer. C’est mettre la
charrue avant les bœufs alors que dans le parcours de la qualité, la séquence est cruciale.

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On voit donc l’importance de la modélisation préalable des processus et de leur maîtrise
pour parvenir à cette amélioration continue finalité d’une démarche qualité.

B. Optimiser les compétences internes

1. Les bénéfices d'une modélisation des compétences

Le capital humain est un atout pour l’entreprise. Elle y puise des connaissances, ainsi que
des compétences. Dans le contexte concurrentiel actuel, et face à la rapidité croissante de
l’évolution des besoins des clients, l’entreprise peut répondre aux attentes de manière flexible
et efficace par une exploitation de ses connaissances et de ses compétences. Elle pourra ainsi
accroître sa compétitivité.

L’ensemble des connaissances d’une entreprise détenues par des individus forme un
capital intellectuel très volatile. Tout salarié quitte un jour son entreprise. Passage à la
concurrence, réduction des effectifs, départ en retraite : l’issue est inéluctable. Pour
l’entreprise la perte est minorée si elle a su recueillir les connaissances, les expériences de
l’intéressé.

Le Knowledge Management (Gestion de la connaissance) correspond en premier lieu à la


gestion de ces savoirs individuels. Par la diffusion même des informations, il favorise la
transversalité aux dépens de la hiérarchisation.
Tous les secteurs d’activités sont potentiellement concernés. Plus de 80% de
l’information, capital de l’entreprise, n’est pas intégrée dans son système d’information. Elle
se trouve sur des documents papiers ou dans le cerveau des experts : elle n’est donc pas
exploitable par les autre et reste individuelle. Les technologies de l’information et des
communications (Gestion Electronique des Documents, workflow, groupware , édition
électronique, intranet) peuvent aider à la mise en place de cette indispensable politique
d’informatisation et de diffusion de toute connaissance vitale à l’entreprise.

La mise en place d’un programme de gestion des connaissances demande du temps. Il faut
recueillir de façon permanente la matière première.
Les connaissances tacites doivent être formalisées pour pouvoir jouer leur rôle de données
pour les processus (informatisées ou à informatiser) de l’entreprise. La retranscription des
informations ne doit pas être trop complète (il faut aller à l’essentiel), mais suffisamment fine
pour rester précise.
Le volume d’informations s’accroissant, il faut maîtriser les outils permettant de la traiter,
de la synthétiser, d’en extraire les éléments nécessaire à son utilisation, d’effectuer les
recherches pertinentes. D’où l’importance de la mise en place d’une infrastructure
informatique capable de travailler dès l’amont du processus, et donc de traiter l’ensemble de
la chaîne de production et de traitement de la connaissance.

La sensibilisation des salariés est primordiale, pour qu’ils mettent à disposition leur savoir
comme pour aller chercher ce que d’autres ont fourni. L’ensemble des informations recueillies
devient rapidement une montagne…La diffusion par intranet et sur abonnement est une façon
de responsabiliser les employés, de les pousser à faire la démarche de recherche de
l’information.

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Plus l’information est partagée, plus elle prend de la valeur. A l’opposé de cette façon de
penser : l’attitude qui consiste à croire que l’information c’est le pouvoir. Trop d’entreprises
très hiérarchisées sont sclérosées par des niveaux intermédiaires qui bloquent l’information.
Cette rétention leur apparaît comme le meilleur moyen d’affirmer leur pouvoir et de justifier
leur poste. Au contraire, la gestion et la diffusion des connaissances accompagnent
naturellement l’avènement des nouvelles organisations : en réseau, par projets et par équipes
pluridisciplinaires.

Le partage et la capitalisation transversale de la connaissance se concrétisent alors


rapidement par des résultats tangibles. L’entreprise voir augmenter sa capacité d’innovation
car elle sait créer le bon produit au bon moment. Elle anticipe mieux, améliore sa réactivité,
se montre capable de modifier son organisation ou de faire évoluer ses produits. Les
informations recueillies par une veille efficace sur les concurrents sont automatiquement
intégrées. La formalisation et la numérisation du capital connaissance débouchent
pratiquement sur une gestion en temps réel. Forte de tous ces progrès, l’entreprise augmente
automatiquement sa compétitivité sur son marché.

En résumé, la démarche de gestion de connaissance souhaite atteindre 7 objectifs :


- reconnaître et protéger le savoir de l’entreprise
- identifier les connaissances et les compétences de l’entreprise qui existent ailleurs
qu’entre ses murs
- apprendre comment améliorer la mémoire transactionnelle (qui sait quoi,
comment, où et quand ?)
- reconnaître les communautés de partage de pratiques responsables du succès de
l’entreprise et les encourager
- créer les connaissances nécessaires au développement de l’entreprise
- développer les connaissances et les compétences existantes
- améliorer l’accessibilité de ces connaissances

2. Les étapes d'une modélisation des compétences : la méthode


MKSM

Inventée au Commissariat à l’énergie atomique en 1996 par J-L Ermine, la méthode


MKSM fournit une méthodologie permettant d’aboutir à la maîtrise de la complexité des
projets de gestion des connaissances.

La connaissance au sein d’un système tel que l’entreprise est extrêmement difficile à localiser.
C’est pourquoi, l’hypothèse de base de MKSM est de représenter la connaissance dans un
système qui lui est propre. L’activité du système de connaissance se traduit alors par des flux
et interrelations entre les différents sous-systèmes de l’entreprise. Ceux-ci sont les suivants :

- le système de pilotage qui fixe les objectifs de l’entreprise et en assure le contrôle


et la régulation afin de s’assurer des résultats conformes aux objectifs généraux du
système. Il gère la connaissance de l’environnement extérieur (marché, clients,
concurrents, innovation…), une capacité organisationnelle (BPR, politique de
qualité totale…). Pour fonctionner, le système de pilotage a besoin d’être informé
du fonctionnement du système opérationnel et d’avoir les moyens d’agir sur les
travaux ;

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- Le système d’information qui assure la communication entre le système de
décision et le système opérationnel ; dans un sens, il enregistre les représentations
sous forme symbolique du système opérationnel et informe le système de pilotage
des performances de ce dernier (tableaux d’activités, tableaux de bord…) ; dans

l’autre sens, il transmet au système opérationnel les instructions et décisions du


système de pilotage. Il mémorise les savoirs dans des bases de données, dans les
documents.

- Le système opérationnel qui représente la production de l’entreprise (la chaîne de


montage, le guichet de banque…). Pour fonctionner, le système opérationnel a
besoin d’une organisation et de moyens. Il gère les savoirs faire des opérateurs, les
savoirs des experts, les procédés et les instrumentations.

Une fois le système de connaissance défini, J-L. Ermine propose de modéliser le système
de connaissance en lui-même. Cette modélisation de la connaissance procède par deux
approches. La première est l’hypothèse sémiotique qui considère un système de connaissance
comme un système de signes et, à ce titre, peut s’observer selon trois niveaux indissociables :
 La manifestation
 La désignation
 Le sens

La deuxième approche est l’approche systémique qui fait d’un patrimoine de


connaissances un système au sens de la théorie du système général. J-L Le Moigne définissait
un système comme « un objet actif et stable et évoluant dans un environnement, et par rapport
à quelque finalité. » Tout comme un signe, un système peut être vu selon trois axes :
 Structure (un système est perçu comme un ensemble d’objets agencés)
 Fonction(un système est perçu comme faisant quelque chose)
 Evolution(un système est perçu comme se modifiant au cours du temps et en accord
avec son projet)

La connaissance se perçoit comme un signe contenant information, sens et contexte


comportant chacun une structure, une fonction et une évolution. Appréhender la connaissance
suivant ces neuf points de vue permet de traduire sa complexité de forme et de nature et
constitue le « macrocosme de la connaissance ».

3. La conduite d’un projet MKSM

La méthodologie MKSM se concentre sur l’analyse et la modélisation des systèmes de


connaissances, elle laisse de côté les problèmes de réalisation et d’implantation. La conduite
de projet MKSM comporte trois phases :

 le cadrage
 le cycle de modélisation
 le schéma d’orientation.

a) Phase de cadrage

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La 1ière étape est la phase de cadrage. Celle-ci permet d’identifier le sous-ensemble de
patrimoine de connaissances à analyser, de définir a priori les modélisations nécessaires et de
choisir un projet pilote qui permettra de dimensionner par la suite le déploiement du projet sur
le sous-ensemble. Le projet pilote correspond à la stratégie du nénuphar, où il est important de
valider l’approche sur un échantillon petit mais significatif, pour mobiliser sur le projet,
valider ses apports et ses limites, et définir la forme particulière à l’application spécifique en
cours.

b) Phase de modélisation

L’étape suivante est la phase de modélisation du projet pilote qui constitue le cœur de la
méthode MKSM. Citons ici JL Ermine « Chacun des modèles reflète un point de vue et
l’ensemble des points de vue traduits toute la diversité de la connaissance que l’on peut
rencontrer dans une organisation humaine. » La phase de modélisation est décomposée en 5
étapes destinées à maîtriser la complexité d’un système de connaissances dans les points de
vue sémiotiques et systémiques définis par le macrocosme de la connaissance.

phase 1 : la modélisation du système de référence.

Pour pouvoir gérer les connaissances, il faut être capable de les localiser car on peut dire
que la connaissance est partout. Si on reprend la modélisation systémique des organisations,
on peut décomposer une entreprise en trois sous-systèmes que sont le système opérant, le
système de décision et le système d’information. Chacune de ces composantes possède un
patrimoine de connaissances :
- système opérant : savoir-faire des opérateurs, connaissances dans les procédés…
- système de décision : connaissance de l’environnement extérieur, capacité
organisatrice
- système d’information : bases de données, documents…

N’appartenant en propre à l’un des sous-système, la connaissance existe en tant que telle,
comme un patrimoine propre au système. Il s’agit d’un quatrième sous-système actif. . Cette
activité se traduit par des flux qui interagissent entre les quatre sous-systèmes. Ces flux
peuvent se classer en deux catégories :

- les flux de compétence, qui partent des sous-systèmes vers le sous-système de


connaissances. On parle alors de production de connaissances ce qui correspond à
l’enrichissement du patrimoine de connaissances du système, par le biais de ses
différents acteurs humains ou ses composants (objets physiques, systèmes
d'information...).
- les flux de cognition, qui partent du système de connaissances vers les autres sous-
systèmes. On parle alors d’acquisition de connaissances c’est-à-dire une
appropriation des connaissances en vue d’une utilisation dans le processus de
transformation propre au système.

Dans chaque sous-système, les acteurs qui participent à l’enrichissement de ce patrimoine


ou à son utilisation sont les agents cognitifs. Il peut s'agir bien sûr de personnes physiques

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(opérateurs, spécialistes, responsables, managers...) mais aussi de matériels (procédés...), de
sous-systèmes spécifiques (service statistique, service juridique, organisation externe...) pour
autant qu'elles sont porteuses de connaissances.

Outre sa désignation, un agent cognitif est caractérisé par les attributs suivants :
 rôle
 informations consommées
 informations produites
 connaissances utilisées
 connaissances produites

La gestion des connaissances se définit donc comme la gestion de ces flux cognitifs. Le
système de référence désigne le système de transformation des flux intrants en flux extrants
qui répond à une finalité donnée, avec ses quatre composants : opérant, information, décision
et patrimoine de connaissances, qu'on résume dans le terme de "modèle OIDC" schématisé
sur le figure suivante :

Système de décision

Flux de
cognition

Patrimoine de
Système d’information connaissances

Flux de
compétences

Système opérant

Flux intrants Flux extrants

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Modéliser le système de référence permet d’identifier et de caractériser les connaissances
et les flux cognitifs d’un système, et de réaliser ainsi une première cartographie des
connaissances.

Phase 2 : le modèle de domaine

MKSM décrit un domaine par l’ensemble des processus qui s’y déroulent ; pour cela, il
s’appuie sur la modélisation SCFC (source-cible-flux-champ) complétée par des fiches
analytiques ou scientifiques rédigées par des experts (normes, modèles finis, ordres de
grandeur…).

Propriétés du
champ actif

Champ actif

Evénement Conséquence:
déclencheur Actions ou dispositifs
pour maîtriser, activer,
Paramètres extrinsèques pouvant favoriser, inhiber ou
influencés le processus réduire le phénomène
description métier

Système source Système cible

Propriétés du
Propriétés du Source du Flux : Destination système cible
système source flux Nature du flux du flux

Action source Action cible

Propriétés de Propriétés de
l’action source l’action cible

Propriétés du flux

Phase 3 le modèle d’activités

MKSM fournit une analyse de l’activité qui produit ou utilise des connaissances. Il s’agit
d’une analyse fonctionnelle descendante où chaque activité est décomposée hiérarchiquement
en taches, guidées par des données reliées par des flux (échanges de données) ; le langage de
modélisation utilisé est SADT.

Connaissances utiles
Tâche : tâche (savoir-
(processus du domaine
Ressources faire) nécessaire à cette
ou autre)
activité et décrite dans
le modèle des tâches
Activité décrite
dans un autre
schéma dont le titre
est le nom de cette
activité
Entrées/Sorties
Activités élémentaires Sorties

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Commentaires éventuels Acteurs ou


sur l’activité dispositifs
Phase 4 : le modèle des concepts

C’est la phase de la connaissance statique : MKSM fait une description sémantique des
objets, des concepts et des attributs du domaine.

Phase 5 : le modèle des taches

C’est la phase de la connaissance dynamique. MKSM fait une représentation de la


stratégie de résolution des problèmes ou du processus d’utilisation des connaissances
statiques.
Tâche 1

Tâche 2 Tâche 3 Tâche 4

Condition pour réaliser la Condition pour réaliser la


tâche 8 tâche 9

Tâche 5 Tâche 6 Tâche 7 Tâche 8 Tâche 9

Les sous-tâches dont la condition est


vérifiée s’exécutent
Tâche 10 Tâche 11 Liste des éléments à traiter

Les sous-tâches s’exécutent


en parallèle
Tâche 12

Les sous-tâches s’exécutent


séquentiellement

Les sous-tâches s’exécutent pour


chaque élément de la liste

c) Schéma d’orientation

Le schéma d’orientation doit permettre d’articuler la modélisation MKSM avec la partie


opérationnelle du projet. Le schéma d’orientation possède trois niveaux distincts :
• un niveau stratégique permettant de définir des objectifs de la gestion du patrimoine
de connaissances considéré pour chacun des quatre orientations possibles : les
Ressources Humaines, le Management, la Production et la Recherche et
Développement ;
• un niveau tactique établissant les actions à mener (en spécifiant notamment leurs
objectifs spécifiques, les sources de connaissances, les résultats attendus, leurs
conséquences, leur environnement) afin d’atteindre les objectifs ;

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• un niveau d’étude de risques des différentes actions à mener classant les risques
selon six axes : les enjeux externes, les enjeux internes, la facilité d’accès aux
connaissances, la criticité des connaissances, l’intérêt des résultats possibles et
l’intégration à l’environnement.

Le schéma d’orientation ne se construit pas à un moment précis du cycle de vie d’un


projet, mais au moment où l’on estime avoir une vision suffisamment précise du système de
connaissances.

4. Gestion des connaissances et modélisation des processus

Dans cette démarche, la phase de modélisation proprement dite occupe une grande
importance. Beaucoup d’éléments rappellent la démarche de modélisation des processus
métier présentée précédemment. Il est clair qu’un effort de modélisation de ses processus
métier facilite grandement la mise en œuvre d’une démarche de gestion des connaissances.

C. La modélisation des processus pour améliorer le système


d'information

1. Par une plus grande cohérence entre besoins métier et traduction


informatique

Pendant très longtemps, la conception et la mise en œuvre des systèmes d’information


ont été considérées comme un problème essentiellement technique où la difficulté principale
était la maîtrise de l’outil informatique. A partir de quelques spécifications générales, les
spécialistes essayaient d’utiliser au mieux la technologie disponible.
Les paramètres de l’organisation n’étaient que très peu pris en compte, la réflexion
stratégique totalement absente. Les difficultés rencontrées à la mise en place (considérées
comme des problèmes humains ou des obstacles organisationnels) ont cependant attiré
l’attention des responsables sur les liens étroits existant entre la définition des systèmes
d’information et la conception d’organisation. De la même manière, la faible efficacité de
certaines réalisations a enfin montré l’intérêt d’élargir la réflexion au plan stratégique même
pour certains systèmes
Définition des d’exploitation locale.
Le succès
axes et dudépend avant tout d’une mise en cohérence complexe Gestion
dont d’une
le schéma
domaine potentiel plate-forme
suivant présente l’articulation
concurrentiel générale : technologique

Stratégie des
Stratégie technologies
générale de
l’information
Processus de
mise en
cohérence
Systèmes
Organisation
d’information
Structure et
infrastructure
cohérence
processus
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Définition,
Gestion du implantation et
changement dans animation des
l’organisation systèmes
Source : d’après Scott Morton et al., op cit.
d‘information
Le véritable objectif doit être de construire une structure organisationnelle (avec les
ressources adéquates) et des processus internes (convenablement définis) qui reflètent à la fois
la stratégie de l’organisation et les possibilités des technologies de l’information que cette
organisation a choisi de développer.

Ce modèle d’alignement stratégique, met en interaction quatre éléments fondamentaux :


- une stratégie générale de l’organisation qui constitue le point de départ du
processus de mise en cohérence
- une stratégie des technologies de l’information qui correspond à la gestion d’une
plate-forme technologique. Cette plate-forme représente les technologies
disponibles dans l’organisation, celles qu’elle souhaite acquérir directement ou
obtenir sous forme de service externes.
- une organisation, caractérisée par sa structure et par les processus de gestion qui
s’y déroulent. Cette organisation peut être modifiée dans sa structure et dans ses
processus en engageant des ressources appropriées.
- des systèmes d’information articulés entre eux (infrastructure) et exécutant des
processus d’acquisition, stockage, traitement, communication d’informations. Ces
systèmes d’informations sont définis réalisés, implantés et animés grâce à des
ressources (spécialistes, outils…).

Le processus de mise en cohérence est un processus itératif, par étapes dont le point de
départ est la stratégie générale. En résumé, la définition du rôle et des objectifs d’un système
d’information doit découler d’une mise en cohérence globale préalable où seront pris en
compte les éléments de la stratégie générale, les caractéristiques de l’organisation et les
paramètres liés à la gestion de la plate-forme technologique de l’entreprise.

En plus de cet inévitable besoin de mise en cohérence entre les objectifs stratégiques et les
besoin satisfaits par les systèmes d’information, la démarche d’alignement stratégique
permettra :
- d’assurer la compatibilité entre une définition globale des systèmes d’information
et leur réalisation progressive. Il n’est en effet pas possible de lancer en réalisation
tous les systèmes d’information qu’une entreprise souhaite utiliser en raison des
moyens disponibles et des risques encourus.
- d’allonger la durée de vie des applications. Une réflexion préalable permet de
mieux cerner les besoin à couvrir par l’application d’une part et de mieux intégrer
l’évolution technologique prévisible d’autre part.
- d’améliorer l’efficacité et l’efficience des systèmes d’information. Une étude
globale permet de décider ce qu’il est important de faire (efficacité) et de mieux
évaluer et contrôler les ressources engagées dans la réalisation des différents
systèmes prévus (efficience).

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- d’améliorer les relations entre les utilisateurs et les spécialistes des systèmes
d’information. La participation commune à la planification d’un système
d’information doit faciliter le dialogue et la recherche de consensus. Les
utilisateurs verront leurs compétence croître et la Direction Générale sa confiance
dans les systèmes d’information confortée.

2. Par une meilleure intégration entre processus

L’ERP (Enterprise Resources Planning) désigne le système de gestion intégrée de


l’entreprise, reposant sur un progiciel intégré paramétrable. Le terme ERP dérive de la
méthode MRP utilisée en gestion industrielle pour notamment la gestion de la production. Ces
progiciels de gestion offrent des fonctionnalités complètes qui permettent à l’entreprise de
gérer l’ensemble des flux de valeurs et de marchandises.
Ils sont constitués de plusieurs modules couvrant l’ensemble des activités de
l’entreprise : module comptabilité, production, achats, gestion des ressources humaines…
Tous ces modules sont « intégrés » ce qui veut dire par exemple, que la saisie d’une
commande dans le module commande met à jour automatiquement et instantanément les
modules production pour réserver les capacités de production nécessaires à la réalisations de
cette commande, achats pour lancer les approvisionnements et ressources humaines pour
l’allocation du personnel.

Quand on parle d’intégration, on veut signifier que les données utiles sont stockées en un
seul endroit pour garantir l’absence d’incohérences ou de doublons : les ERPs unifient les
bases de données de l’entreprise en un référentiel unique.

Les caractéristiques qui définissent le caractère intégré d’un progiciel sont :

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- la gestion effective de plusieurs domaines de l’entreprise, susceptibles de permettre
une collaboration de processus
- existence d’un référentiel unique de données
- adaptation rapide aux règles de gestion
- unicité d’administration du sous-système applicatif
- uniformisation des interfaces homme-machine
- existence d’outils de développement ou de personnalisation de compléments
applicatifs

On ne met plus en place des ERPs par simple nécessité d’améliorer la performance
informatique ou de changer les systèmes d’information. Un choix d’un telle importance a des
objectifs de valeur ajoutée, de recherche d’avantages concurrentiels cohérents avec la
stratégie globale de l’entreprise. L’objectif peut être économique : réduire les coûts, optimiser
les processus internes et améliorer la qualité de service. Il est aussi humain, et touche
l’activité et la performance individuel des personnels concernés. Enfin, les objectifs
organisationnels concernent la réduction des délais de traitement ou d’acheminement des flux
d’informations dans l’entreprise.

La mise en place d’un ERP représente un investissement financier et humain important.


Ainsi, la mobilisation de l’ensemble des futurs utilisateurs et une étroite collaboration avec les
prestataires de services conditionnent la réussite du projet. Il apparaît également clair que
pour être efficace, la mise en place d’un ERP doit s’appuyer sur des bases solides. Les
processus métier doivent être parfaitement maîtrisés pour que l’implémentation de ce nouveau
système se fasse sans difficultés majeures.

3. Par l'automatisation de certaines fonctions

a) Présentation

Le travail coopératif est devenu un champ d‘étude pluridisciplinaire appelé Computer


Supported Cooperative Work (CSCW) ou collectique ; on étudie ainsi comment les
technologies de l’information et de la communication peuvent faciliter le travail des groupes.
Un des aspects importants du fonctionnement des organisations est le déroulement de
processus répétitifs mobilisant l’intervention successives de plusieurs participants (postes de
travail distincts dans l’organisation). La simplification et l’automatisation de ces processus
répétitifs sont des moyens importants pour obtenir des gains de productivité et de qualité dans
le fonctionnement de l’organisation.

Défini en tant que champ d’application, « le workflow est une forme de travail impliquant
un nombre limité de personnes devant accomplir, en un temps limité, des tâches articulées
autour d’une procédure définie et ayant un objectif global Dans cette situation de travail,
plusieurs personnes sont impliquées dans la réalisation d’une tâche collective mais
interviennent à des étapes différentes du déroulement de la tâche et individuellement à partir
du moment où elles exécutent leur part de travail.

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Dans ces situations de travail, un « dossier » (c’est-à-dire un ou plusieurs documents)
circule entre différents postes de travail ; à chacun de ces postes, il est consulté, modifié,
enrichi… Le traitement manuel de ces procédures entraîne souvent l’apparition de problèmes
variés :
- constitution de files d’attente devant certains bureaux (« le dossier est bloqué ») et de
retards cumulatifs ;
- difficulté de localisation des dossiers en cours de traitement et, d’une manière
générale, difficultés du suivi d’avancement ;
- temps de communication et de manipulation importants (appels, recherches, copies de
documents…)

Ces problèmes peuvent être réduits ou supprimés si on automatise la procédure en


utilisant des logiciels de workflow, capables de gérer les procédures de travail, de coordonner
les charges et les ressources, de superviser le déroulement des tâches.

Dans les applications de type workflow, il sera donc nécessaire d’intégrer différents
éléments :
- la définition de la procédure (c’est-à-dire l’enchaînement des tâches qui la composent,
en précisant quels sont les différents événements qui déclenchent la tâche et les
résultats auxquels elle doit aboutir) ;
- la gestion des données utilisées dans la procédure (le contenu des dossiers traités…) ;
- l’assistance et la coordination des différents acteurs concernés (quel poste pour
accomplir quelle tâche de la procédure,…)

b) Workflow et management de processus

Au sein de cette description du workflow, les éléments précédents peuvent être très
variablement développés, allant de processus extrêmement simples à des processus
complexes, interdépendants, voire enchevêtrés. Le workflow, en tant que management de
processus, peut s’appuyer sur quatre dimensions : connaissance du champ d’action,
connaissance de la cinématique mise en oeuvre, mesure et contrôle de ces éléments, réactivité
par rapport au réel.
Pilotage :
Mesure
Contrôle
Qualité

Temps :
Espace : Workflow :
Gestion du
Espace couvert Management de
temps
Champ d’action processus
Cinématique

Evolutionet: modélisation des processus


Thèse professionnelle : Cartographie - 51-
Réactivité
Adaptabilité
Evolutivité CIGREF, 1997
Espace couvert, Champ d’action

Le Workflow s’applique au sens large à un espace déterminé qui pourra être réduit à une
ou des activités d’entreprise, ou même plus simplement à des notions de « travail ». Il s’agit
donc tout d’abord de déterminer le workflow par le champ d’action sur lequel il va
s’appliquer.

Gestion du Temps, Cinématique

Ayant déterminé l’espace sur lequel on souhaite agir, il est possible d’étudier la dimension
du temps qui est essentielle à l’existence d’un flux. L’espace pourra être ordonnancé en
fonction d’évènements. Les notions induites par le workflow, à savoir les principes de « juste
à temps », gestion des délais, parallélisation plutôt que série, ... ont bien sûr une existence
antérieure au workflow. Le temps est la séquence du mouvement, les éléments du rythme qui
sera orchestré automatiquement. La cinématique est déterminée par la mise en mouvement, en
activité, de l’ensemble.

Mesure, Qualité, Contrôle

La géographie virtuelle, les objets sur lesquels on agit, les évènements potentiels et leurs
enchaînements ayant été mis en place, il est souhaitable d’être capable de vérifier que cet
ensemble est cohérent et fonctionne. L’outil de pilotage est partie intégrante du workflow.
La visibilité en temps réel du flux est non seulement un élément de contrôle confortable,
mais aussi un élément de décision sur les mesures à prendre de manière préventive.

Réactivité, Evolutivité, Adaptabilité

L’adaptation permanente à la réalité n’est plus le seul critère : la nécessité de réactivité


devient prépondérante. Il faut donc une adaptation rapide. La mise en facteurs, en base de
règles, de procédures, dans un système paramétrable, génère cette évolutivité et adaptabilité
constamment souhaitée. En effet, au-delà de la modularité de construction d’un outil de
workflow qui doit assurer sa « transportabilité », le paramétrage important de l’outil doit le
préserver de la rigidité.

On voit bien que dans la mise en œuvre d’un projet de workflow, une phase préliminaire
de modélisation de processus est indispensable.

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Chez Bouygues Telecom, le workflow est le système d’information central pour la
communication dans l’entreprise. Les commerciaux saisissent directement leur commandes
sur cet outil. Ces dernières partent alors automatiquement en validation chez leur
responsables. Les dossiers que constituent désormais ces commandes sont transmis au service
des activations. Les responsables d’équipe se servent alors de l’outil pour dispatcher la charge
de travail aux activeurs.
De plus, l’outil de workflow permet de connaître à n’importe quel moment le statut du
dossier, son état d’avancement. Enfin, tous les contacts entre Bouygues Telecom et ses clients
sont historisés dans ce dossier grâce à l’outil de workflow. Ceci permet à Bouygues Telecom
de connaître en temps réel toute son histoire avec un client en particulier.

III. Conclusion

Optimiser sa performance en interne (coûts et qualité), capitaliser les connaissances


intrinsèques de l’entreprise, améliorer son système d’information, tous ces projets passent par
une maîtrise totale de ses processus métier.

Cette maîtrise est obtenue après une phase nécessaire de modélisation et de pilotage.
Regrouper dans une cartographie, l’ensemble des processus permettra de mieux communiquer
à l’intérieur de l’entreprise et ce pour une finalité : le client.

« Avoir une idée, une obsession : ne penser qu’à ses clients » (Martin Bouygues)

Cette phrase résume les nouveaux enjeux des sociétés de service. En effet, la notion de
client, où l’accent est mis uniquement sur l’échange marchand, apparaît comme insuffisante.
La relation entretenue avec le client devient dans les sociétés de services un véritable atout
concurrentiel et un moyen de fidélisation fort.

Le client doit être placé au centre des préoccupations des entreprises et de leur
organisation. Celle-ci doit être suffisamment souple pour répondre au bon moment et au bon
endroit aux besoins qu’il exprime. Dans un entreprise comme BYTEL, archétype de
l’entreprise Grand Public, il faut multiplier les points de contacts et jouer sur les
complémentarités des canaux d’informations. Pour se concentrer sur la relation avec le client,
il ne faut plus être uniquement capable de délivrer un produit de qualité mais la relation de
confiance se construit sur la réactivité à des moments forts.

Si cette relation avec le client apparaît comme primordiale, l’attente d’une réponse
personnalisée est majeure. Cette tendance se vérifie aussi bien pour des entreprises pour qui
chaque projet est prototypique que pour une société ciblant le Grand Public. Mais comment
faire dans ce dernier cas, quand les clients se comptent par millions ? Il faut leur donner
l’impression qu’ils sont uniques tout en conservant la nécessité d’une gestion de masse.

Ces deux besoins réactivité et personnalisation de masse sont les défis de demain pour les
sociétés de services. Une bonne maîtrise de ses processus permet d’adapter ses réponses de
aux demandes de ses clients.

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La réactivité passe par une connaissance parfaite des flux d’informations dans l’entreprise
qu’apportent les projets de gestion de compétences, d’ERP et de workflow.

La personnalisation de masse sera rendue possible dès lors que la connaissance et la bonne
utilisation des données de ses clients seront devenues automatiques. C’est ce à quoi tendent
les outils de CRM (Customer Relationship Management) qui peuvent être mutualisés à des
outils de workflow comme chez Bouygues Telecom.

Pour atteindre ces objectifs, les entreprises de services vont devoir tendre à
l’industrialisation comme l’ont fait les sociétés de production. On va désormais passer de la
notion de produit à la notion d’offre pour les clients.

En effet, on peut considérer qu’une offre est un ensemble composé de 1 ou n produits


plus ou moins complexes que l’on pourrait comparer à des composants, par analogie au
monde de l’industrie. Elle est adaptée à un segment de clientèle particulier ou à un objectif
précis (ex : pénétration d’un nouveau marché…). Limitée dans le temps (à l’inverse de la
longue durée de vie d’un produit), la tarification de l’offre est fortement corrélée à la
segmentation de la clientèle. Ce concept induit bien les notions de réactivité et de
personnalisation que réclament désormais les clients avertis.

Cette tendance à l’industrialisation a commencé à s’opérer dans le monde bancaire et


s’étend peu à peu à toutes les sociétés du domaine tertiaire (Télécoms, Informatique…). Elle
ne saurait être viable qu’à partir du moment où les entreprises de services auront pris
conscience de tout le bénéfice qu’elles peuvent dégager d’un projet de cartographie et de
modélisation de ses processus métier.

Thèse professionnelle : Cartographie et modélisation des processus - 51-


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Annexe 1 : Cartographie des processus de la Direction Entreprise de
Bouygues Telecom

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Annexe 2 : Exemple de processus modélisé
« Créer une commande client en Vente Directe »

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Bibliographie

Peppers &Rogers, Le One to One, Les Editions d’Organisation, ISBN : 2-7081-


1725-4

Reix, Systèmes d’information et management des organisations, Vuibert,


ISBN : 2-7117-7580-1

Téboul, Le Temps des services, Les Editions d’Organisation, ISBN : 2-7081-


2232-0

Berdugo, Mahl, Jean, Guide du management des systèmes d’information,


Hermès, ISBN : 2-7462-0524-6

Mougin, La cartographie des processus, Les Editions d’Organisation, ISBN : 2-


7081-2609-3

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