Vous êtes sur la page 1sur 101

ALAN LOY MCGINNIS

SZTUKA MOTYWACJI
(TŁUMACZYŁ: WŁADYSŁAW WOJCIECHOWSKI)

SCAN-DAL
W ten sposób powstał
o seminarium zatytuł
owane „Sztuka motywacji", które szybko
ł
zaczęo cieszyćsięsporym powodzeniem. Z począ
tku prowadził
em wykł
ady dla wyższych
urzę
dników w takich firmach jak IBM. Im dł
użej zaśpracował
em z ludź
mi zajmują
cymi
em, ż
kierownicze stanowiska, tym lepiej rozumiał e nasz zdominowany przez technikęś
wiat
potrzebuje przywódców, którzy wiedzą
, jak zajmowaćsięludź
mi, jak eliminowaćtarcia i
zachęcaćinnych do samodoskonalenia.
Póź
niej okazał , ż
o się e problem ten cieszy się wię
kszym zainteresowaniem.
my, ż
Stwierdziliś e wię ćludzi stosuje te same techniki motywacji w domu. Duże
kszoś
zaciekawienie okazał em, że niemal każ
y matki. Odkrył dy czł
owiek zachęca innych do zmian-
gdy sugeruje przyjacielowi, ż ć, przekonuje o czymśdzieci lub stara się
e powinien schudną
wycią ćkogośz depresji I albo robi to dobrze, albo źle.
gną
W książ
ce tej, pragnęprzekazaćwspomniane zasady tak, aby każ
dy potrafiłje dobrze
wykorzystywać. Jeżeli będziemy je stosowali w codziennych kontaktach z innymi ludź
mi, w
pewnej chwili stwierdzimy, ż
e posuwamy siędo przodu w zadziwiają
cym tempie. Ale
ważniejsze jest to, ż
e ludzie bę
dąnam za to naprawdęwdzię
czni, bo jak powiedziałEmerson,
owieka jest to, żeby miećkogoś
amerykański eseista i poeta, podstawowąpotrzebączł , kto go
natchnie tak, by stałsiętym, kim może i pragnie być.
12 ZASAD WYDOBYWANIA Z LUDZI TEGO, CO W NICH
NAJLEPSZE
1. Od ludzi, którymi kierujesz, oczekuj tego, co najlepsze
2. Zauważ
aj potrzeby drugiego czł
owieka
3. Wysoko ustawiaj poprzeczkędoskonał
ości
4. Stwórz ś
rodowisko, w którym niepowodzenie nie oznacza przegranej
5. Jeś ża tam, gdzie ty - doł
li ktośzdą ącz do niego
6. Wykorzystuj wzorce, by zachę
caćdo sukcesu
7. Okazuj uznanie i chwal osiągnię
cia
8. Stosuj mieszankęwzmacniania pozytywnego i negatywnego
9. Potrzebęwspół
zawodnictwa wykorzystuj w sposób umiarkowany
10. Nagradzaj współ
pracę
11. Pozwalaj, by w grupie zdarzał
y sięburze
12. Staraj sięwł
asnąmotywacjęutrzymywaćna wysokim poziomie
Najpotę
żniejsząbroniąna ziemi jest rozpalona ludzka dusza.
Ferdynand Foch
PSYCHOLOGIA INSPIRACJI
Czy kiedykolwiek zastanawiał
eśsię, drogi Czytelniku, nad tym, jak niektórzy ludzie
potrafiąwydobywaćz innych to, co w nich najlepsze? Oni po prostu wiedzą
, jak tych,
którymi kierują, zmobilizować do dodatkowego wysił
ku. Wszyscy ich znamy - to
nauczyciele, dyrektorzy firm, a takż
e trenerzy druż
yn baseballowych i matki. Choćczę
sto nie
mogąsięposzczycićpięknym wyglą
dem ani nadzwyczajnąinteligencją
, mająjednak talent do
inspirowania innych. Dzię
ki tej zdumiewają
cej umieję
tnoś
ci odnosząsukcesy prawie we
wszystkim, co robią.
Sąteżjednak tacy ludzie, którzy budząw nas to, co najgorsze. W ich towarzystwie
czujemy sięniezrę
cznie, niestosownie, zachowujemy sięw sposób negatywny, który póź
niej
dziwi nas samych. Perswazje takich osób zawsze zmieniająsięw końcu w wykł
ad i chociaż
byćmoż
e pragnąnas zainspirować
, w rzeczywistoś
ci tylko zbijająnas z tropu.
ŹRÓDŁA INSPIRACJI
Zawód psychoterapeuty pozwala mi obserwować
, jak wzajemnie na siebie wpł
ywamy,
i zastanawiaćsięnad ź
ródł
ami inspiraq'i. Spotykają
c ludzi sukcesu, pytał
em: „Ską ł
d wzięa się
twoja motywacja? Kto ci wskazałwł
aściwądrogęi jak tego dokonał
?" Gromadzą
c informacje
ł
i studiując biografie wielkich przywódców, zacząem sobie uś ,ż
wiadamiać e w interesach, w
polityce, w rodzinie i wł
aściwie w każdym aspekcie ż
ycia motywacja ogranicza sięzaledwie
, ż
do kilku zasad. Okazuje się e tacy ludzie jak trener drużyny amerykańskiego footballu z
Uniwersytetu w Alabamie - John Bryant, manager Lee lacocca - szef korporacji Forda, a
potem Chryslera czy Matka Teresa z Kalkuty stosująpodobne metody zachę
cania innych do
ania i ż
dział e ich otoczenie reaguje w bardzo podobny, dają
cy sięprzewidziećsposób. W
dalszych rozdział
ach przyjrzymy sięwielu takim przywódcom i stosowanym przez nich
metodom pobudzania zwykł
ych ludzi do nadzwyczajnego wysił , że uda mi
ku. Mam nadzieję
sięwskazać
, jak ty sam, Czytelniku, moż
esz wykorzystywaćte metody w swych codziennych
kontaktach z innymi ludź
mi.
Zasady przedstawione w tej książ
ce, a jest ich dwanaś
cie, sąniezwykle proste. Może
je opanowaćdosł
ownie każ
dy, jeś , że
li tylko naprawdępragnie pomagaćinnym. Nie twierdzę
takie umiejętnoś
ci zdobywa siębez wysił
ku. Zmiana nawyków jest zadaniem wyją
tkowo
trudnym, a opanowanie sztuki motywacji wymaga cięż
kiej pracy. Jednak przy odrobinie
wytrwał
ości i w tej dziedzinie każ
dy moż
e zostaćekspertem. Nikt nie rodzi sięz darem
inspiracji - tego trzeba sięnauczyć. I to na ogółsamemu.
SIŁA INSPIRATORA
W tej kwestii szerzy sięostatnio pewien zupeł ę
nie bł d, ż
dny poglą e nikt nikogo nie
inspiruje, a cał
a motywacja musi pochodzićz wnętrza czł
owieka. Ale przypomnijmy sobie
czasy, gdy byliś
my u szczytu formy. Czyżnie był
a ona wynikiem wpł
ywu innego czł
owieka?
Moż
e nauczyciela, który potrafiłwydobyćz nas coświę
cej i tak zainteresowaćjakimś
problemem, ż ymi nocami ś
e cał lęczeliś żką
my nad ksią . A może szefa, który pracęczynił
zabawąi umiałtak zespolićgrupępracowników, że dawali z siebie więcej niżmoż
na na co
, ż
dzieńoczekiwać. Wellington stwierdził ćNapoleona na polu walki równał
e obecnoś a się
walce przeciwko dodatkowym 40 000 ż
ołnierzy. A zatem to prawda, ż
e przywódca może
wywieraćwpł
yw na ludzi.
Gdy w czerwcu 1940 roku Francja uległ
a Hitlerowi, po raz drugi w ciągu dwudziestu
pię ąEuropązaległ
ciu lat nad cał ł
a ponura noc. Niemcy natychmiast rozpoczęy przygotowania
do inwazji na WielkąBrytanię
. Związek Sowiecki stałna uboczu, Stany Zjednoczone
Ameryki Pomocnej nie bardzo chciał
y angażowaćsięw wojnęi wię ćekspertów
kszoś
a, ż
wojskowych przewidywał e Anglia, kiepsko uzbrojona i sł
abo przygotowana, w cią
gu
amie siępod naporem inwazji. Tylko ż
kilku tygodni zał e w tych ponurych przypuszczeniach
ć
nie brano pod uwagępewnego sześdziesię
ciopięcioletniego polityka, który po wielu
życiowych doś
wiadczeniach 10 maja objąłstanowisko premiera. Siedem nastę
pnych miesięcy
1940 roku zdecydował
o o dalszym biegu współ
czesnej historii. Anglia, a moż
e i cał
y
zachodni ś
wiat, zawdzię
cza swoje istnienie zdolnoś
ciom Winstona Churchilla, jego
niezwykł
ej umiejętnoś
ci rozbudzania nadziei w zrezygnowanych i przeraż
onych ludziach.
Żeby docenić sił
ęwpł
ywu tego czł
owieka, wystarczy pomyś
leć o brytyjskich
rodzinach, gromadzących sięw salonach i sł
uchają
cych dobiegającego z radioodbiornika
tubalnego gł
osu ich premiera:
a. Spodziewam się, ż
Bitwa o Francjęjużsięzakończył e wkrótce zacznie siębitwa o
Brytanię
. Od tej bitwy bę
dzie zależał
o przetrwanie cywilizacji chrześ
cijańskiej. Z pewnoś
cią
jużniedł a furia i potęga wroga zwróci sięprzeciwko nam, Hitler wie, ż
ugo cał e albo nas

amie tu na tej wyspie, albo przegra wojnę...
pujmy tak, ż
Dlatego zmobilizujmy sięi postę eby - jeś
li Imperium Brytyjskie i jego
Wspólnota przetrwa - za tysią
c lat ludzie mówili: „ To był
a ich najwspanialsza godzina".
Spoglądając wstecz na bohaterski opór, jaki Anglia stawił
a Hitlerowi, musimy
przyznać, że istotnie: to był
a najwspanialsza godzina Anglii. Lecz gdyby Churchillowi nie
o sięrozbudzićwoli życia współ
udał obywateli, byćmoże bohaterstwo jego narodu nigdy by
sięnie uzewnę
trznił
o.
TĘSKNOTA ZA MOTYWACJĄ
Historia pokazuje, że prawie w każ
dej sferze ż
ycia istnieje próżnia, którąmoże
wypeł
nićten, kto tylko potrafi stworzyćodpowiedniąwizję
, a potem energięludzką
skierowaćku wspaniał
ym celom.
Zdaniem niektórych przywódców ludzie sązasadniczo leniwi i nie chcąż
adnej
zachęty. Z takąopiniąspotykamy sięw wypowiedziach ludzi kierują
cych handlem, gdy
, że w sprzedawcach nic nie jest w stanie rozniecićognia, a takż
mówią e w narzekaniach
nauczycieli, gdy mówią, ż
e uczniom zwyczajnie brak motywacji.
Tymczasem R. J. Wlodkowski, profesor z University of Wisconsin, twierdzi, że nie
ma ludzi cał
kowicie pozbawionych motywacji. Proponuje bardziej precyzyjne stwierdzenie:
„Ten chł
opiec nie ma motywacji do uczenia sięze mną
". Przecieżpodczas wyprawy na ryby
Harry poderwie sięz ł
óżka o trzeciej nad ranem i okaże mnóstwo zainteresowania. Wystarczy
popatrzeć
, jak zdecydowanie pracownicy wyjeż , że
dżająpo pracy z parkingu, by zrozumieć
ć
nie cechuje ich lenistwo. Spiesząsiędo swoich wieczornych zaję, chociażniektóre na pewno
będąwymagał
y wię
kszego wysił
ku niżpraca w fabryce.
A zatem rola przywódcy nie polega na tym, ż
eby ludzi leniwych zmieniaćw
pracowitych. Chodzi raczej o skierowanie istnieją
cej jużenergii ku godniejszym celom.
Ludzie nie cierpiąbezczynnoś
ci i nudy. Zazwyczaj sązadowoleni z szefa, który potrafi ich
nauczyć, jak cieszyćsiępracą
, albo z nauczyciela, który wie, jak wpoićuczniom zamił
owanie
do nauki, dzię
ki czemu gł
adko mija każ
dy szkolny dzień.
O PEWNEJ MATCE, KTÓRA ZACHĘCAŁA SWOJE DZIECI
Rancho Łazy B. Ranch to 260 mil kwadratowych ziemi na granicy Nowego Meksyku
i Arizony. Jest wł
asnoś
ciąrodziny Dayów od roku 1881. Gdy Harry'emu i Adzie Mae Day
miał
o sięurodzićpierwsze dziecko, pojechali do szpitala w odległ
ym o 200 mil El Paso. Ich
życie nie był
ołatwe. W czteroizbowym domu, zbudowanym z suszonej na sł
ońcu cegł
y, nie
był ącej wody ani prą
o bież du. W okolicy nie był
o szkoł
y. Moż leć, że
na by pomyś
perspektywy intelektualnego rozwoju ich córeczki Sandry przy tak ograniczonych
moż
liwoś
ciach rysująsięraczej nieciekawie.
Ale Harry i Ada Mae byli marzycielami i nie pozwalali, żeby otoczenie w jakikolwiek
o. Po ś
sposób ich ograniczał łfarmęzamiast rozpoczynaćstudia w
mierci ojca Harry przeją
Stanford University, ale nigdy nie straciłnadziei, ż
e pewnego dnia jego córka bę
dzie tam
studiować
. Ada Mae prenumerował
a takie gazety i czasopisma jak „Vogue" i „The New
Yorker". Gdy Sandra skończył ł
a cztery lata, matka zaczęa uczyćdziecko domowąmetodą
Calverta, a póź a, żeby dziewczynka chodził
niej dopilnował a do najlepszych szkół
. Brat
, że pewnego lata cał
Sandry Alan opowiadał a rodzina wsiadł
a do samochodu i wyruszył
a na
wyprawędo stolic stanowych na zachód od Missisipi. „Zwiedziliś
my wszystkie najciekawsze
miejsca, w końcu jednak musieliś
my wracaćdo domu".
Sandra rozpoczęł
a studia w Stanford, potem ukończył
a wydziałprawniczy i
ostatecznie został
a pierwszą sę
dziną Są
du Najwyż
szego Stanów Zjednoczonych. Na
ćzaprzysię
uroczystoś żenia przyjechał
a cał
a rodzina Dayów. Podczas ceremonii Alan uważnie
obserwował
, jak siostra wkł
ada togę
, a potem zbliżyłsiędo miejsca, gdzie siedział
a wś
ród
innych sę
dziów. Sandra rozejrzał
a się
, zauważ
yła swoich najbliż
szych, popatrzył
a na nich i
wtedy z jej oczu popł ł
ynęył
zy.
Co sprawia, ż
e kobieta pokroju Sandry Day O'Connor moż
e tak wiele osią ć?
gną
Inteligencja - z pewnoś
ciątak. I duż
o wewnę
trznego uporu. Ale jej sukces to równieżdzieł
o
a dzieciom książ
zdecydowanej kobiety z niewielkiego rancho, która godzinami czytał ki. To
jest takż
e zasł
uga rodziców pokazują
cych dzieciom róż
ne godne zainteresowania miejsca.
INSPIRACJA NIE JEST MANIPULACJĄ
W tym miejscu muszękategorycznie stwierdzić, ż
e nie chcętu mówićo manipulacji.
W ostatnim dziesięcioleciu wydano wiele książ
ek, które uczą ćna prowadzenie
, jak wyjś
stosując zastraszanie i kroczą
c „po trupach" podwł
adnych. Jeż
eli szukacie tego rodzaju porad,
to kupują ż
c tęksiąkęstraciliś
cie pienią
dze. Lepiej zwróćcie ją, bo nie dowiecie sięz niej, jak
innych ludzi naginaćdo wł żka mówi o motywacji, a nie o
asnych potrzeb. Moja ksią
manipulacji. Róż ania ludzi, ż
nica jest wyraźna. Manipuluje ten, kto nakł eby robili to, co jest
najlepsze dla niego samego. Inspiratorem zaśjest ten, kto wytycza cele korzystne dla obu
stron, a potem ł
ączy wysił
ki w bardzo skutecznym, wysoce moralnym partnerstwie, by cele te
ć
osiągną.
DLACZEGO KAŻDY PRZEDSIĘBIORCA MUSI BYĆ
PSYCHOLOGIEM
Sukces finansowy na ogółzależ
y bardziej od umiejętnoś
ci kierowania ludźmi niżod
żkiej pracy i wiedzy. Niejeden czł
cię owiek robi bł
yskotliwąkarierędzię
ki olbrzymiej wiedzy
technicznej. Ale gdy osiągnie poziom, na którym dalszy sukces jest uzależniony od wysił
ku
źnie, bo nie nauczyłsięsztuki pomnażania sukcesu przez motywację
innych, zwyczajnie grzę .
Pewien pracują le psycholog twierdzi, ż
cy w przemyś e awans szeregowych
pracowników w 90% zależ
y od ich wiedzy technicznej. O awansie na stanowiskach
kierowniczych w 50% procentach decyduje wiedza techniczna, a w 50% umieję
tnoś
ci
porozumiewania się z innymi ludźmi. Jeś
li chodzi o osoby zajmujące stanowiska
ć
dyrektorskie, tylko w 20% o awansie decyduje wiedza techniczna i ażw 80% umiejętnoś
kierowania ludź
mi. A zatem gdy czł
owiek wchodzi na wyż
szy szczebel drabiny zarządzania,
stosunek umieję
tnoś
ci do wiedzy ulega cał
kowitemu odwróceniu.
, ż
Goethe, znakomity niemiecki poeta okresu romantyzmu stwierdził e nawet
najwię
kszy geniusz niewiele jest wart, jeś ą
li próbuje wykorzystywaćwyłcznie wł
asne
umieję
tnoś
ci. Tymczasem prawa tego nie zna zadziwiają
co duż ż
o cięko pracujących ludzi,
którym cią ś
gle „brakuje odrobiny szczęcia". Ludzie ci nie realizująswoich wielkich celów,
ponieważnie opanowali sztuki inspirowania innych. Ci natomiast, którzy wysuwająsiędo
przodu, mimo ż
e czę
sto nie sąszczególnie wybitni, mająjedną, szczególnącechę- ich
podwł ćod innych. Chociażtacy szefowie
adni zawsze mająo wiele wyższąwydajnoś
niekoniecznie pracująpo nocach, to gdy pracują, wykorzystująswój czas na organizowanie i
inspirowanie pracowników.
James Schorr, wiceprezes Holiday Inns Inc., uważa, ż
e dobry manager lepiej rozumie
ludzkie zachowania niżcybernetykęjakiejkolwiek specjalnoś
ci funkq'onalnej. Innymi sł
owy,
ktośo rzeczywistych umiejętnoś
ciach inspiratorskich dochodzi na szczyt szybciej niżktoś
rzeczywiś
cie genialny. Kiedy Andrew Carnegie, amerykański przemysł
owiec i dział
acz
charytatywny zatrudniłCharlesa Schwaba na stanowisko administratora swego imperium
stalowego, ten w szybkim czasie zostałpierwszym czł
owiekiem w historii zarabiają
cym
milion dolarów rocznie na stanowisku pracownika najemnego. Kiedyśzapytano go, jak to się
dzieje, że zarabia 3000 dolarów dziennie. Moż
e dzięki wiedzy o produkcji stali? Schwab
miechnąłsięi powiedział
uś : „Bzdura! Dla mnie pracuje wielu ludzi, którzy o produkcji stali
wiedząwię acono, że potrafiłinspirowaćinnych
cej niżja". Schwabowi dlatego tak dobrze pł
ludzi: „Mojąnajlepszącechąjest umieję ćrozbudzania w ludziach entuzjazmu".
tnoś
Każdy przywódca, który potrafi robićto samo, moż ć, gdzie tylko zechce, i sam
e dojś
dyktowaćwarunki finansowe.
BUDOWANIE MORALE
Do tej pory mówiliś
my o sztuce motywacji i o wpł
ywie, jaki jeden czł
owiek wywiera
ćludzi, z którymi pracujemy, wpł
na drugiego. Tymczasem na większoś yw wywiera jeszcze
cośinnego. Tym silnie oddział
ującym elementem jest grupa.
Gdy rodzinę
, klasęlub spół
kętworzy troje lub wię
cej ludzi, zaczyna dział
aćosobliwa
chemia - uwidacznia sięogromny wzajemny wpł
yw. W niektórych grupach czę
sto tworzy się
pewien rodzaj niszczą
cej elektrycznoś
ci. Kilku niezadowolonych pracowników lub grupa
krytycznie nastawionych czł
onków klubu moż
e, jeś
li nikt odpowiednio sięnimi nie zajmie,
stworzyćsilne pole negatywne. I jeż
eli przywódca nie umie rozł
adowywaćtego rodzaju
wpł
ywów, wcześ
niej czy póź
niej cał
a organizacja eksploduje.
Gdy w grupie wyzwala sięmasa krytyczna
Jak hamowaćtakie negatywne wpł
ywy? Istniejądwa sposoby.
Pierwszy - wykorzystywany przez wszystkich, którzy potrafiątworzyćodpowiednią
atmosferę
: dopuszczaj w grupie pewnądozękonfliktu. Gdy pojawiająsięnegatywne
oddział
ywania, nie wpadaj w panikę, przeciwnie - spodziewaj sięich i odpowiednio do nich
przygotowuj. Problemy moralne rzadko kiedy wymknąsięwam z rą
k, jeś
li stworzycie
swoiste korytarze porozumienia dla niezadowolonych uczniów lub pracowników. W
nastę
pnych rozdział
ach bę
dziemy omawiaćsztukępanowania nad konfliktami i sposoby
nakł
aniania ludzi do współ
pracy przy minimalnej iloś ć.
ci spię
Eksperci inspiracji wykorzystująjednak jeszcze drugi sposób: tak zestawiaj ludzkie
ci, żeby od samego począ
osobowoś tku zbudowaćpozytywny pod wzglę
dem intelektualnym
zespół
.
Zasada dział
a nastę
pująco: ponieważ entuzjazm jest zaraź
liwy, ludzie będą
inspirowani, w czasie gdy kontaktująsięz innymi, silnie zmotywowanymi osobami. W
końcu, gdy optymizm osiągnie wystarczają
co wysokątemperaturę
, ogieńpł
onie sam. Zatem
gdy mą
dry szef znajduje ludzi potrafiących wspaniale dział
ać, natychmiast ich ze sobą
kontaktuje. Czł
owiek nastawiony entuzjastycznie potrafi podtrzymywaćpł
onący w innych
ludziach ogień.
Pomyś
lmy przez chwilęo prezesach towarzystw lub dyrektorach wielkich organizacji.
ą
Gdyby polegali wyłcznie na wł
asnym entuzjazmie, by z jego pomocąrozpalaćinnych ludzi,
musieliby nieprzerwanie krąż
yćpo swojej organizacji. Tymczasem mądry szef wykorzystuje
dynamikęgrupy. Wie, że odpowiednim postę ćosób
powaniem szybciej zainspiruje dziesię
podczas jakiegośspotkania niżw dziesięciu rozmowach w cztery oczy. Podtrzymuje zatem
stał
y kontakt mię
dzy osobami myś
lącymi pozytywnie i dzięki temu nie dopuszcza, by ich
wiara wygasł
a. W pewnym momencie pojawia sięmasa krytyczna, a wówczas moż
e się
zdarzyćcośdziwnego i wspaniał
ego: ludzie zacznąpromieniowaćentuzjazmem o wiele
większym niżsuma entuzjaz-mów poszczególnych jednostek.
Sił
a ogólnego nastroju duchowego został
a potwierdzona w badaniach
przeprowadzonych ostatnio w takich firmach jak 3M, Frito -- Lay, Procter & Gamble oraz
IBM. Okazał ,ż
o się e firmy te odnosząsukcesy w czasach dobrych i zł
ych, ponieważkaż
da z
nich stworzył
a wł , że „my tutaj
asną„kulturę". Nowy pracownik takiej firmy dowiaduje się
pracujemy w pewien okreś
lony sposób". Atmosfera wspólnych celów i wartoś
ci kieruje ludzi
we wł
aściwąstronę
, eliminuje zamieszanie i oszczę
dza czas.
Taki duch koleżeństwa istnieje równieżwe wszystkich dobrych rodzinach, dzię
ki
czemu dzieci osią
gająo wiele wię
cej niżprzecię
tnie. Ktośz zewną
trz moż
e przypisywać
sukces takich dzieci ich wysokiemu ilorazowi inteligencji, podczas gdy w rzeczywistoś
ci
chodzi o cośważniejszego niżinteligencja. To cośwywodzi sięz tworzonej w rodzinie
atmosferze, z entuzjazmu, ze swoistej kultury. Czł żądo wspólnych celów
onkowie rodziny dą
i wzajemnie zachę
cająsiędo doskonał
ości.
ZŁOŻONOŚ
ĆINSPIRACJI
Nikt nie wie, dlaczego jedna grupa tworzy zespółosią
gający sukcesy, a inna
samobójczy tł
um. Podobnie nie znamy wszystkich powodów, dla których jedni ludzie pragną
cignąćdrugich, a inni takiej potrzeby nie odczuwają
prześ . Istniejąliczne czynniki, zwią
zane
najogólniej z atmosferąi fizjologią ż
, z czasem i miejscem. W ksiące tej nie próbujęnikogo
przekonać, ż
e dzię
ki jednej magicznej technice cał
kiem przecię
tnie uczące siędziecko można
zamienićw geniusza albo mał
o wydajnego pracownika w tytana pracy. Prezentowane zasady
mogąpomóc inspirowaćludzi tak, ż
eby zdobywali sięna większy wysił
ek.
Przez dwanaś
cie lat drużyna Green Bay Packers wygrywał
a zaledwie 30% meczów, a
w roku 1958 podupadł
a prawie cał
kowicie. Ale w roku 1959 zjawiłsięnowy trener - Vince
cej dziewięćlat trenerskiej pracy Lombardiego Packersi mieli
Lombardi. Podczas trwają
dziewięćzwycię ćtytuł
skich sezonów, wygrywali w 75% i zdobyli pię ów mistrzów NFL.
Jak wytł
umaczyć ten nieprawdopodobny zwrot? Frank Gifford, specjalista w
dziedzinie psychologii i socjologii sportu twierdzi, ż
e wiedza Lombardiego nie odegrał
a
żadnej roli, bo inni trenerzy o strategii łtaktyce wiedzieli równie duż
o. Chodził
o raczej o jego
umieję ćzachęcania zawodników. Lombardi potrafiłwydusićdodatkowe 10% z każ
tnoś dego
ć procent pomnoż
swojego zawodnika, stwierdziłGifford. Wystarczy dziesię yć przez
czterdziestu ludzi w czternastu meczach podczas jednego sezonu, a wygranąma sięw
kieszeni.
żce przyjrzymy sięsukcesom wielu przywódców, którzy podobnie
W niniejszej ksią
jak Lombardi wiedzieli, jak podległ
ych im ludzi nakł
onićdo dodatkowego wysił
ku.
Wykorzystując te zasady, powinniś
my wykrzesaćte dodatkowe 10% równieżze swojej
grupy. A może wł
aśnie tego brakuje nam do wygranej.
Najważ
niejsząrzeczą,
jakiej nauczył
em siępodczas mojego dł
ugiego ż
ycia,
jest to, ż
e drugi czł
owiek staje sięgodnym zaufania,
kiedy mu sięufa. Na pewno taki nie bę
dzie,
jeś
li inni mu nie zaufająi bę
dąto okazywać
.
Henry L. Stimson
OCZEKIWAĆTEGO, CO NAJLEPSZE
Trzy miesią
ce po zakończeniu dwudziestopię
cioletniego stażu pracy w firmie
handlowej i przejś
ciu na emeryturęMary Kay Ash postanowił
a zał
ożyćwł
asnąfirmę. Jej
o, ż
adwokat i wielu znajomych uważał e oszalał
a, gdy oszczędnoś ego życia w kwocie
ci cał
5000 dolarów bardzo ryzykownie zainwestował
a w stworzenie firmy kosmetycznej. Ale pani
ę
Ash gł a, ż
boko wierzył e jej przekonania sprawdząsięw ś
wiecie interesów.
ćsprzedaż
W roku 1983, po dwudziestu latach istnienia firmy, wartoś y wyniosł
a 323,8
miliona dolarów. W cią
gu ostatnich pię
ciu lat zyski sięgał
y 40%, co w amerykańskim
przemyś
le oznacza bardzo wysoki poziom. Jedno jest w tej firmie absolutnie niepowtarzalne:
W przedsię
biorstwie Mary Kay Cosmetics wię
cej kobiet zarabia rocznie ponad 50 000
dolarów niżw jakiejkolwiek innej firmie na ś
wiecie.
Na czym polega sekret takiego sukcesu? Po częś
ci jest on wynikiem bardzo
ł
pozytywnej postawy, jakąpani Ash okazuje wobec każdego swojego pracownika: „Pragnęam
ćosią
stworzyćfirmę, która da kobietom możliwoś gnięcia wszystkiego, na co je tylko stać".
niej pewna, ż
Pani Ash jest najwyraź e pracują
cy dla niej ludzie sąw stanie dokonać
wszystkiego. Kiedy wchodzi siędo zł
ocistego budynku, w którym mieś
ci sięzarzą
d
przedsię
biorstwa, od razu zwraca sięuwagę na wielkie fotografie krajowych szefów
sprzedaż
y.
Niektóre firmy, pragną
c dobrze sięzaprezentować, wykorzystująmalowidł
a, rzeź
by
lub wzory swoich produktów - mówi Mary Ash. -Tymczasem my chcemy, ż
eby wchodzą
c do
nas ludzie zrozumieli, ż
e jesteś
my firmądla ludzi.
Niestety, nazbyt często bywa tak, ż
e kiedy czł
owiek zostaje szefem, szybko zmienia
ąwiedzęi doś
sięw policjanta. Ponieważma duż li, ż
wiadczenie, myś e powinien patrzeć
innym na ręce, doszukiwaćsięw nich wad i zniechę
caćdo oszustw. Przyjmują
c rolępsa
ł
ańcuchowego taki szef bł
yskawicznie tworzy wokółsiebie wrogie stosunki, przez co
pracownicy nie przejawiająż
adnej woli współ
pracy. Natomiast dobry manager lub dobry
nauczyciel nie traci czasu na roztrząsanie niepowodzeńswoich podwł
adnych. Zamiast tego
szuka w nich sił
y, którąinni przeoczyli, oraz sposobów rozbudzenia talentów w grupie.
Jeś
li chodzi o motywację
, postawa nauczyciela w stosunku do uczniów lub szefa do
pracowników bardziej niżcokolwiek innego stanowi o niepowodzeniu lub sukcesie. Gdy
, że oczekuje sięod nich rzeczy dobrych, na ogółstarająsięspeł
ludzie wiedzą nićte
oczekiwania. Ale gdy spodziewaćsiępo nich tego, co najgorsze, zł
e wyniki osią
gnąz
zadziwiającądokł
adnoś
cią.
Zatem pierwsza zasada i jednocześ
nie cecha dobrego inspiratora brzmi nastę
pują
co:
OD LUDZI, KTÓRYMI KIERUJESZ OCZEKUJ TEGO, CO NAJLEPSZE
Jakiśczas temu w Toronto wygł
aszał
em prelekcjęw klubie dyrektorów. Po spotkaniu
przyszedłdo mnie na rozmowępewien starszy pan. Byłwysoki, szczupł
y, elegancko ubrany.
W wieku siedemdziesię
ciu czterech lat wycofywałsięz produkcji oł
ówków. Pomyś
lał
em
wtedy: „Cóżto za nudny sposób zarabiania na życie" i powiedział
em:
ożąsię
— Zał , że jest pan zadowolony z przejś
cia na emeryturę
.
— Ależnie — odparł
. — Prawdęmówią
c, bę
dzie mi tego bardzo brakował
o. A wie
pan, czego bę
dzie mi najbardziej brak? Przyjaź
ni zawią
zanych w tym businessie. Niektórzy
dostawcy i klienci byli moimi najlepszymi przyjaciół
mi przez czterdzieś
ci lat. Wielu naszych
gnął
kierowników to ludzie, których wycią em prosto z college'u. Miał
em wielkąsatysfakcję
pomagają
c im w osią
ganiu sukcesów.
Z rozmowy dowiedział , ż
em sięteż e czł
owiek ten stworzyłfirmęwartąwiele
milionów i ostatnio bardzo korzystnie jąsprzedał
. Jeś
li jednak weźmie siępod uwagęjego
ę
głbokąwiaręw ludzi, to taki sukces nie powinien dziwić żczyzna ten po mistrzowsku
. Mę
odkrywałw każdym czł
owieku coś pozytywnego i odpowiednio to wykorzystywał
.
Pomagając innym osią
gaćsukcesy, sam zarobiłmnóstwo pieniędzy.
W każ
dym przedsięwzię
ciu, w którym ma siędo czynienia z ludź
mi, czy to
pracownikami, czy klientami, najważniejsza jest postawa. Upraszczając moż
na powiedzieć
,
że ludzie, którzy lubiąinnych ludzi, i wierzą
, ż
e ci, którymi kierują
, majądobre intencje,
wydobę
dąz nich wszystko, co najlepsze. Z drugiej strony, przywódca o cechach straż
nika,
ą
który widzi wyłcznie najgorsząstronękaż
dego czł
owieka, w pewnym momencie stwierdzi,
że jego podwł
adni przyjmująpostawęobronnąi zamykajądostęp do swoich moż
liwoś
ci
wewnę
trznych.
JAK WŁASNE DZIECKO ZMIENIĆW ZŁODZIEJA
Badania psychologiczne coraz dobitniej wskazują na nastę
pujący fakt: nasze
oczekiwania mogąwydobywaćz innych to, co w nich najgorsze lub to, co najlepsze.
Przykł
adem takiego negatywnego oddział a, że niektórzy
ywania jest kierownik, który uważ
ćuczniów to
pracownicy do niczego sięnie nadająalbo nauczyciel, dla którego większoś
lenie.
Psycholog C. Knight Aldrich, który przez wiele lat zajmowałsięmał
oletnimi
przestę
pcami, napisałfascynują
cy artykułi opublikowałgo w jednym z czasopism
psychologicznych. Wyjaś
niłw nim między innymi, w jaki sposób rodzice mogąbardzo
szybko zmienićswoje dziecko w zł
odzieja. Oto jak tego dokonać óżmy, że twój syn
. Zał
dopuszcza siędrobnej kradzieży, co w pewnym okresie życia czyni wię ćdzieci. Niech
kszoś
to bę
dzie paczka cukierków. Jeś
li mu powiesz: „Teraz jużwiemy, kimjesteś
-zł
odziejem! Od
dziemy cięmieli na oku!", to istnieje spore prawdopodobieństwo, ż
tej pory bę e dzieciak w
krótkim czasie przejdzie od kradzież
y cukierków do kradzieży samochodów.
Tymczasem moż
na zareagować równie stanowczo, ale jednocześ
nie delikatnie:
„Tomku, to zupeł
nie do ciebie niepodobne. Musimy wrócićdo sklepu i wyjaś ąsprawę
nićcał ,
ale nie bę . Na pewno wiesz, że to, co zrobił
dziemy tego rozdmuchiwać eś, był
o zł
e, więc
jestem przekonany, że jużnigdy więcej tego nie zrobisz". Po takim wyjaś
nieniu problemu
kończy sięzł
odziejska kariera wię
kszoś
ci dzieci. Dział
ają
ca tu zasada jest bardzo stara:
przyjmują
c postawęnegatywnąi wypominają
c ludziom wszystkie ich sł
aboś
ci, uł
atwia im się
kontakt z ich wł ę
asnymi błdami, na skutek czego ich postępowanie jeszcze siępogarsza.
Natomiast przyję
cie postawy pozytywnej i skupienie sięna mocnych stronach osobowoś
ci
uwypukla dobre cechy tych ludzi i ich postę
powanie zmienia sięna lepsze.
WIARA W DOBRE INTENCJE
Do mojego gabinetu przyszedłkiedyśmł
ody, siedemnastoletni chł
opak i powiedział
:
ćsł
„Mam doś uchania, ż
e nie wykorzystujęwszystkich swoich moż
liwoś
ci. Za każ
dym razem,
gdy nauczyciel zaczyna tęś
piewkę
, chce mi sięrzygać
. Mój ojciec to samo powtarza
przynajmniej raz na miesią
c".
Oto typowy objaw, gdy rodzice stawiajązbyt wysokie wymagania (jego ojciec jest
lekarzem). Tacy ludzie przeż
ywająmę
ki zarówno w stosunkach z pracownikami, jak i swoimi
dziećmi, ponieważod każ
dego oczekująmaksymalnego zaangaż
owania. Starająsięzachę
cać
syna, a w rezultacie dziecko siębuntuje. Zaraz wyjaś
niędlaczego. Mówią
c: „masz w sobie
wielki potencjał
" pochwaliłjego talent, niestety natychmiast zniweczyłdział
anie tego
stwierdzenia dodając: „ale nie wykorzystujesz swoich moż
liwoś
ci". W ten sposób przypuś
cił
atak na charakter chł
opca, a to jest niebezpieczne. Każ
dy z nas, choć
by nie wiem jak
niedbał ,ż
y, chce wierzyć nie pragnie, żeby inni ludzie teżw
e ma dobre intencje, a jednocześ
to wierzyli.
EFEKT PIGMALIONA
W sztuce George'a Bernarda Shawa zatytuł
owanej Pigmalion profesor pomaga
kocmoł
uchowi o nazwisku Eliza Doolittle staćsięeleganckądamą
. Zasadniczo udaje mu się
to dzięki temu, ż
e zawsze traktuje jąjak damę, ażw końcu ona zaczyna speł
niaćjego
oczekiwania. Goethe ująłtęzasadęnastę
pują
co: „Traktuj czł
owieka wedł
ug tego, jak
wyglą
da, a uczynisz go gorszym. Ale traktują
c go wedł
ug tego, kim mógł
by być
, naprawdę
takim go uczynisz".
Badania przeprowadzone przez Roberta Rosenthala, psychologa z Harvardu, i Lenor
Jacobson, dyrektorkęjednej ze szkółw San Francisco, sł
użąwspaniał
ym przykł
adem.
ć odpowiedź na następują
Postanowiono znaleź ce pytanie: czy rzeczywiś
cie niektórzy
uczniowie sł , dlatego że nauczyciele wł
abo sięspisują aśnie tego siępo nich spodziewają?
Jeś ynąćna
li tak, to podwyższenie oczekiwańze strony nauczycieli powinno pozytywnie wpł
dzieci. Grupędzieci z pierwszych sześ
ciu klas poddano wię ćuczenia sięi
c testowi na zdolnoś
nastę
pnej jesieni nowym nauczycielom cał
kiem „przypadkowo" przekazano nazwiska
pię
ciorga czy sześ
ciorga tych, które miał
y być„wyją
tkowe".
Nauczyciele nie wiedzieli, że zamieniono wyniki testów, a nazwiska dzieci, które
miał
y się„wykazać", wybrano na chybiłtrafił
. Przy końcu roku szkolnego wszystkie dzieci
poddano kolejnemu testowi. Wyniki okazał
y sięzadziwiają
ce. Dzieci, o których nauczyciele
leli, ż
myś e mająw sobie szczególny potencjał
, rzeczywiś
cie zrobił
y znaczne postę
py i w
teś y 15 do 27 punktów więcej. Nauczyciele stwierdzili, ż
cie na inteligencjęuzyskał e dzieci te
sąszczęś e niżinne łż
liwsze, bardziej dociekliwe i czuł e w dalszym ż
yciu mająwię
ksze
szansęna powodzenie. A jedynązmianąbył
a inna postawa nauczycieli. Nauczycielami
pokierowano w ten sposób, że od niektórych uczniów oczekiwali czegoświę
cej, a ci z kolei
zaczę
li wię
cej oczekiwaćod samych siebie.
Moż
na to chyba wytł
umaczyćtylko tym subtelnym wzajemnym oddział
ywaniem
mię
dzy nauczycielem a uczniami —podejrzewa Rosen-thal. — Ton gł
osu, wyraz twarzy,
dotyk i postawa mogąbyćtym, dzię
ki czemu - czę
sto nieś
wiadomie - nauczyciel przekazuje
uczniom swoje oczekiwania. Tego rodzaju porozumienie może pomagaćdziecku postrzegać
swojąwł
asnąosobę
.
KONCENTRUJ SIĘNA MOCNYCH PUNKTACH, NIE NA
SŁABOŚ
CIACH
Każdy czł
owiek nosi w sobie mieszaninędobra i zł
a, ambicji i znuż
enia, mocnych
stron i sł
aboś ćw obsesję
ci. Możemy wybierać: czy budowaćna mocnych stronach, czy wpaś
na punkcie sł
aboś
ci. Rozmawiał
em kiedyśz czł
onkiem pewnego dobrze dział
ają
cego
koś
cioł
a. Pastor prowadzą
cy swoje zgromadzenie od ponad dwudziestu lat miałpewne
jaskrawe wady, ale ludzie kochali go i parafia miał
a siędobrze. Spytał
em, jak to moż
liwe, i
usł
yszał
em wyją
tkowo mądrąodpowiedź: „Nasz pastor ma swoje mocne strony i swoje

aboś
ci. Zaczę
liś
my więc skupiaćsięna tym, w czym jest on mocny i nie zwracaćuwagi na
jego sł
aboś
ci".
Przyjmując takąpostawęparafianie dokonali dwóch rzeczy. Po pierwsze uniknę
li
plotkarstwa i zł
ośliwej atmosfery, co czę
sto zdarza sięw koś
ciele lub przedsię
biorstwie, w
którym krytyka nie ma końca. Po drugie, okazują
c tak wspaniał
omyś
lne podejś ą
cie, z cał
pewnoś
ciązmobilizowali swego pastora, by dawałz siebie wię
cej. A rezultat? Doskonał
e
partnerstwo i namacalne wyniki przez cał
y rok.
PRZYJEMNOŚĆODKRYWANIA TALENTU
Pozytywne spojrzenie na drugiego czł
owieka ujawnia jego liczne ukryte talenty.
Psycholog Elbert Hubbard, powiedziałtak: „Istnieje cośbardziej niespotykanego, cośo wiele
ć
lepszego niżzdolnoś ćrozpoznawania zdolnoś
. To jest zdolnoś ci". Dla nauczyciela lub
ćcierpliwy, by zaczekaćna ujawnienie sięzdolnoś
przywódcy, który jest doś ci, przecię
tny
czł
owiek potrafi zdobyćsięna rzeczy nadzwyczajne.
Podrę
czniki historii opisująwielu uzdolnionych ludzi, których talent ktośw końcu
zauważ
ył łmówićdopiero w wieku czterech lat, a czytać
. Einstein zaczą , gdy miałlat siedem.
Isaac Newton w szkole podstawowej sł
abo sięuczył
. Wydawca gazety wyrzuciłWalta Disne-
ya z pracy, ponieważten nie miał„dobrych pomysł
ów". Lew Toł
stoj musiałprzerwaćnaukęz
powodu oblanych egzaminów, a Werner von Braun, jeden z twórców amerykańskiego
programu badańkosmicznych w dziewiątej klasie nie zdałalgebry. Haydn zrezygnowałz
nauczania Beethovena muzyki, bo ten sprawiałwraż
enie czł
owiekam powolnego i ospał
ego,
pozbawionego wszelkich talentów - z wyją
tkiem wiary w muzykę
.
Biografie te zawierającennąlekcję: ludzie rozwijająsięw róż
nym tempie, ale najlepsi
nauczyciele zawsze szukająw nich ukrytych zdolnoś
ci.
Gdy jednego z dyrektorów spytano: „W jaki sposób prowadzi pan interesy?", ten
: „Pomagam ludziom dorastać- żeby byli silniejsi, bardziej niezależni i
odpowiedział
kompetentni, mieli wię
ksze zaufanie do samych siebie. Produkujemy i sprzedajemy z zyskiem
rzeczy, które inni chcąkupować
, więc staćnas na to".
I nic dziwnego. W innych okolicznoś
ciach pracownicy zapewne przez osiem godzin
dziennie narzekaliby, ż
e pracujątylko na wyżywienie i mieszkanie. Tutaj z radoś
ciąpracują
po dziesięći dwanaś
cie godzin, ale dla szefa, który potrafi tak wyraź
nie nakreś
lićcel.
KLIMAT DORASTANIA
Otaczają
cym nas ludziom moż
emy oddaćogromnąprzysł
ugę
, jeś
li zdoł
amy stworzyć
atmosferę
, w której nie tylko odkryjąswoje talenty, ale i bę
dąje rozwijać
. Teodor Roosevelt,
prezydent USA w latach 1901 - 09 napisałtak:
Istniejądwa rodzaje sukcesu. Jeden jest niezwykle rzadki i osiągajągo ludzie, którzy
potrafiądokonaćtego, czego nie umie zrobićnikt inny, i to jest geniusz. Drugi jest osiągany
przez przeciętnych ludzi, którzy wedł
ug nas nie sągeniuszami, mają
cych cał
kiem zwyczajne
ćdo rozmiarów wię
cechy, które jednak potrafili rozwiną kszych niżprzecię
tne.
Ludzie potrzebująatmosfery, w której mogliby rozwijaći szlifowaćswoje zdolnoś
ci,
, ż
odkrywaćje. Z biografii wielkich ludzi dowiadujemy się e dobry nauczyciel lub ż
yczliwy
pracodawca przyglą adnym na tyle wnikliwie, że dostrzega iskrę
da sięswoim podwł , której
nikt inny nie zauważ
ył. Na przykł
ad rodzina Taftów umiał
a popychaćswoje dzieci ku
wielkim osią
gnięciom, kierowaćku specjalnoś
ciom, z których mogł
y byćdumne. Gdy Martha
Taft poszł
a do szkoł
y podstawowej w Cincinnati, poproszono ją, by sięprzedstawił
a. Zrobił
a
to w następują
cy sposób: „Nazywam się Martha Bowers Taft. Mój pradziadek był
prezydentem Stanów Zjednoczonych Ameryki. Mój dziadek byłamerykańskim senatorem.
Mój tatuśjest ambasadorem w Irlandii. A ja jestem Brownie".
NATURA LUDZKIEGO DUCHA
Należ , ż
y rozumieć e postawa, jakąprzyjmujemy wobec innych ludzi, jest na ogół
kształ
towana przez nasze przekonania co do natury ludzkiej w ogóle. Douglas McGregor,
pionier w dziedzinie psychologii przemysł
owej, w miaręstudiów nad ludzkąnaturą
podchodziłdo niej coraz bardziej optymistycznie. Atakując to, co sam nazwał„teoriąX" -
autorytarny pogląd na zarzą
dzanie, wedł
ug którego ludzie sąniedorozwinię
ci i trzeba im
cią
gle mówić ł„teorięY", która traktuje ludzi podmiotowo i szanuje
, co mająrobić-wysuną
ich prawa. Badania przeprowadzone przez Abrahama Masł
owa potwierdził
y stworzone przez
McGregora teorie zarzą
dzania. Jako psycholog z Brandies University Maslow interesowałsię
najwyższymi osiągnięciami: nazywałje „wyż
szymi puł
apami natury ludzkiej". Im dł
użej
kszego nabierałprzekonania, ż
badałto zjawisko, tym wię e ludzie mająw sobie o wiele
większy potencjał
, niżim sięna ogółprzypisuje. „U wię
kszej liczby ludzi, niżkiedykolwiek
podejrzewał
em, jest więcej tego, co altruistyczne i idealistyczne" - napisał
.
Podczas studiów spotkał
em sięz ponurymi teoriami na temat natury ludzkiej,
czytywał
em filozofów uważ
ają
cych homo sapiens za gatunek cał
kowicie zepsuty. Ale im

użej rozmawiam z ludź
mi w gabinecie, zwł
aszcza gdy znajdująsiępod wpł
ywem hipnozy
lub opowiadająo swoich snach, tym bardziej jestem przekonany, ż
e natury ludzkiej często się
nie docenia. Widzęto, co najgorsze w tysią
cach ludzi, ale jednocześ
nie bardziej niż
kiedykolwiek wierzęw moż
liwoś
ci ludzkiego ducha.
Jednym z powodów mojej większej tolerancji jest to, że jako terapeuta mam dostę
p do
informacji, do których kto inny nie dociera. I stwierdzam, ż
e w zwyczajnej rozmowie bardzo
rzadko jesteś ćcał
my w stanie poją ąistotędrugiego czł
owieka. Bo gdy sprawia on wraż
enie
przecię
tnego i leniwego, widzimy tylko jednąstronęjego osoby, uzewnę
trznionąprzez
okolicznoś
ci danego dnia. A zatem lepiej trochęzaczekać
, zanim sformuł
uje sięostateczne
wnioski.
KIEDY LUDZIE SIĘZMIENIAJĄ
Pesymiś ,ż
ci twierdzą e wszystko jest niezmienne, ż
e lampart zawsze ma te same cę
tki.
Tymczasem czł
owiek zmienia siękaż
dego dnia -albo na lepsze, albo na gorsze. Oto mł
ody
księgowy siedzi w moim biurze i pyta o swojąmatkę
, pacjentkęnaszej kliniki. Gdy opowiada
, że jego kariera wspaniale sięrozwija, że ostatnio zostałpartnerem
o sobie, dowiadujęsię
jednej z oś ćludzi nie uwierzył
miu dużych firm. „Większoś aby, że prawie cztery lata
zmarnował
em w narkotycznym oszoł
omieniu — ale to prawda — mówi". Dalej wyjaś
nia, w
ogu. Dziewięćlat wcześ
jaki sposób pozbyłsięnał niej zakochałsięi teraz siedzi w moim
biurze, zdrowy, czujny, peł
en sukcesów.
W takich chwilach uś upiego cynizmu zawiera stwierdzenie, że
wiadamiam sobie, ile gł
ludzie nigdy sięnie zmieniają cie, ż
. Oczywiś e sięzmieniają
, i do pewnego stopnia można
wpł
ywaćna te zmiany.
ZDOLNOŚĆPRZEKRACZANIA GRANIC
Moż
na bardziej pozytywnie patrzećna swojągrupę- wystarczy tylko pamię , że
tać
każ
dy czł
owiek ma niezwykł
e zdolnoś
ci przekraczania granic. William James, amerykański
psycholog i filozof powiedział
:
Czasami każdy z nas czuje, że drzemią
cego w nim potencjał
u nie rozpaląiskry danego
dnia... W porównaniu z tym, jacy powinniś
my być
, jesteś
my rozbudzeni zaledwie w poł
owie.
Nasze paleniska są zawilgocone, szybry zamknię ś
te. Wykorzystujemy niewielką częć
potencjalnych zasobów umysł
owych i fizycznych... Mówią owiek żyje poniż
c ogólnie -czł ej
swoich moż
liwoś
ci, posiada różne rodzaje mocy, której z przyzwyczajenia nie wykorzystuje.
Oczywiste jest, ż
e ludzki organizm gromadzi zasoby energii, po którąnormalnie nie
ę
sięga - coraz głbiej poł
ożone warstwy materiał
u wybuchowego, gotowego do użycia przez
każ
dego, kto się
gnie wystarczają ę
co głboko.
Tej uwagi nie wypowiedziałspecjalista od marketingu. Sformuł
owałjądziekan
amerykańskich psychologów. Jego koncepcje sąważne nie tylko z powodu tego, co mówiąo
potencjale uwię
zionym w czł
owieku, ale równieżdzięki temu, co mówiąo odsł
anianiu
potencjał
u w otaczających nas ludziach. Jeś
li James ma rację
, to ludzie sąw stanie wykrzesać
z siebie o wiele wię
cej niżdajązazwyczaj, a w gronie naszych znajomych tkwi olbrzymie

oża inwencji, która czeka na uwolnienie i okieł
znanie.
Kiedy Dwight D. Eisenhower byłrektorem Columbia University, Johna Erskina
nazwał„najwspanialszym nauczycielem w historii u-czelni". Erskine byłjednym z
najwszechstronniejszych ludzi swojej epoki. Był nauczycielem, pianistą
, autorem
ćdziesię
sześ żek, dyrektorem Julliard School of Musie, popularnym i dowcipnym
ciu ksią
mówcą , jego żona Helen przypisał
. Opisując tęgodnąuwagi karierę a sukces „wyzywają
cemu
ża. Erskine byłdobrym nauczycielem dzię
optymizmowi" mę ki „wł
asnej ekscytacji nauką
".
sto mawiałdo żony: „Powiedzmy naszej mł
Czę odzieży, ż ż
e najlepsze ksiąki trzeba dopiero
napisać
, najlepsze obrazy jeszcze namalować dy dopiero stworzyći że
, najlepsze rzą
wszystko, co najlepsze, zrobiądopiero oni".
PODKREŚLANIE PRAGNIENIA SUKCESU
Chociażten fakt wydaje sięoczywisty, wielu ludzi po prostu go ignoruje. Zatem
powiedzmy sobie wyraźnie: nikt nie chce byćbankrutem, prawie każ
dy pragnie sukcesu.
„Każ owiek wierzy, że ma przed sobąlepsząprzyszł
dy czł ość
" -powiedziałRalf Emerson,
amerykański eseista i poeta. I rzeczywiś enie, ż
cie, mam wraż e wszyscy moi pacjenci wierzą
,
iżbez wzglę
du na to, jak sązał
amani, sązdolni do osią
gnię
cia czegoślepszego. Może
zachowująsięokropnie i dział
ająbyle jak, ale chcąspisywaćsięlepiej, sami siebie
przekonują, ż ćich dział
e miernoś ańma konkretne powody.
„Dobrymi chę
ciami jest piekł
o wybrukowane" -powiadajądumnie sceptycy. Rzecz
jednak w tym, że w gł
ębi duszy każ
dy czł
owiek odczuwa pę
d do osią
gnięcia czegoś
, do bycia
kimś
. Oto wspaniał
e miejsce do popisu dla inspiratora: jeś
li potrafi podsycićten pę
d,
uwierzyćw przyszł
ośćdrugiego czł
owieka - ten zrobi prawie wszystko, by udowodnić, ż
e był
tego wart. Tacy ludzie bę
dądla ciebie pracowaćlepiej niżdla kogokolwiek innego na
ś
wiecie. Bili Hewlett, jeden z zał
ożycieli firmy Hewlett-Packard, powiedziałtak: „Nasza
ywa z przekonania, że ludzie chcąlepiej pracować
polityka wypł , chcąpracowaćtwórczo i
jeś
li umieś
ci sięich we wł
aściwym ś
rodowisku, to wł
aśnie bę
dąrobić
".
a, żebym osiągnęł
„Bardziej niżja sama chciał a sukces"
Pewnego razu czekał
em na moż ćzabrania gł
liwoś osu podczas konferencji, na której
wrę
czano doroczne nagrody dla wyróż
niających sięhandlowców. Kobieta, która tego roku
miał
a szczególne osią
gnię
cia i zarobił
a wyją
tkowo dużo pienię
dzy, cał
y zaszczyt przypisał
a
swojej szefowej. Stoją umem 3000 ludzi i ś
c przed tł ciskają
c w dł
oniach nagrodę, wspomniał
a
kryzys, w jakim tkwił
a przez dwa ostatnie lata. Przyszł
ośćrysował o, ż
a siętak niewesoł e był
a
gotowa zrezygnować i nawet kilka razy telefonował
a do zwierzchniczki z zamiarem
zrezygnowania z pracy. Ale ta przekonywał a, że jeszcze nie doś
a jąi mówił ćdł
ugo
a, ż
próbował e nie zatrudnił
aby jej, gdyby nie widział
a w niej wielkiego potencjał
u. W pewnej
chwili gł
os opowiadają
cej sięzał
amałi padł
y nastę
pują
ce, mą
dre sł
owa: „Przez wszystkie
miesiące, gdy chciał
am to rzucići myś am, ż
lał e nie mam przed sobąż
adnej przyszł
ości, Joan
wierzył a, żebym odniosł
a we mnie bardziej niżja sama. Ona bardziej niżja sama chciał a
sukces".
Oto jak szef moż
e skutecznie stosowaćnasząpierwszązasadęmotywacji:
Od ludzi, którymi kierujesz,
oczekuj tego, co najlepsze
Chęćdo ż
ycia każ
dego czł
owieka musimy szanować
tak samo jak swojąwł
asną.
Albert Schweitzer
SKROJONY NA MIARĘPLAN MOTYWACJI
Świę
ty Tomasz z Akwinu - wł
oski teolog i filozof z XIII w., który dużo wiedziało
, ż
edukacji i motywacji, stwierdził e kiedy drugiego czł
owieka chce sięprzekonaćdo

asnych poglą ćtam, gdzie on stoi, wzią
dów, trzeba podejś ćgo za rę
kęi poprowadzić
. Nie
moż
na staćw drugim ką
cie pokoju i krzyczeć. Nie wolno traktowaćgo jak statysty w teatrze i
ć
kazaćmu podejś ćz tego punktu, w którym on sięznajduje. To jedyny sposób
. Trzeba zaczą
na ruszenie go z miejsca.
Dział
anie tej zasady widaćwyraź
nie w sukcesach Franka Bettgera, sprzedawcy polis
ubezpieczeniowych na ż
ycie. Byłzawodowym base-ballistą sto ł
, ale ponieważczę amałrę
ce,
musiałzmienićzaję
cie i postanowiłsprzedawaćpolisy ubezpieczeniowe. Niestety nie szł
o mu
dobrze. Mają
c dwadzieś ćlat byłnieszczę
cia dziewię śliwym, zadł
użonym po uszy bankrutem.
niej odniósłtak wielki sukces, że mógłprzejś
Lecz choćto brzmi niewiarygodnie, póź ćna
emeryturęw wieku czterdziestu jeden lat. Ten gwał
towny zwrot przypisuje
Bettger zmianie podejś
cia do sprzedaży polis, co nastą
pił
o, gdy usł
yszałpewną
wypowiedźw hotelu Bellevue-Statford w Filadelfii. Mówiłjeden z najlepszych agentów
, że borykałsięz trudnoś
handlowych Ameryki - J. Elliott Hali. Hali opowiadał ciami, omal nie
, ale ż
zrezygnował e w pewnym momencie zrozumiałpowód swoich niepowodzeń. Stwierdził
,
że wygł
aszał„za duż
o pozytywnych stwierdzeń".
„Wydał ćnaiwne - przyznałBettger - ale zmusił
o mi sięto doś o mnie do wysł
uchania
cał
ego wywodu". Hali wyjaś , że jego bł
nił ąd polegałna tym, iżzbyt duż
o czasu poś
wię
całna
zachwalanie swoich produktów, a za mał
o na uzyskanie wiadomoś
ci o swoich przyszł
ych
klientach. „Pytania Halla miał
y tylko jeden cel - mówi Bettger. -Pomóc ludziom zrozumieć
,
czego chcą, a potem pomóc im zdecydować
, jak to zdobyć". Idea ta zrewolucjonizował
a
podejś niej byłto tylko sposób zarabiania na życie. Nie
cie Bettgera do handlu. „Wcześ
em spotykaćsięz ludźmi z obawy, ż
chciał e potraktująmnie jak nudziarza. Ale znalazł
em
źródł em, ż
o inspiracji i postanowił e resztęmojej handlowej kariery podporządkujętej jednej
zasadzie: dowiedziećsię
, czego ludzie potrzebują
, i pomagaćim to zdobyć".
A zatem druga zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, brzmi
nastę
pująco:
ZAUWAŻAJ POTRZEBY DRUGIEGO CZŁOWIEKA
pny krok. Uważają, ż
Niestety, wielu przywódców ignoruje ten wstę e zachę
canie jest
równoznaczne z poklepywaniem po plecach i huraopty-mistycznym przekonywaniem.
Tymczasem motywacja jest czymświęcej. Plan motywacji musi byćidealnie dopasowany, jak
ubranie na modelu. Zanim uruchomimy program dział
ania i zaczniemy wprowadzaćzmiany,
musimy uważnie przyjrzećsięludziom. Trzeba zadaćwiele pytań, dowiedziećsię, gdzie ci
ludzie byli, doką
d zmierzają
, w co wierzą
, jakie sąich czuł
e punkty, co kochają, a czego
nienawidzą
? Innymi sł ćw aktualny stan ich osobistych potrzeb. Freud,
owy, musimy wnikną
twórca teorii psychoanalizy zrobiłnam wielkąprzysł c, ż
ugęwykazują e ludzkie zachowania
lone przyczyny i ż
mająokreś e każdego czł
owieka moż
na inspirować
. Skoro wię
c ludźmi
kierująpragnienia, to można uniknąćfrustracji i niepowodzeń, przyglądając sięuważnie i
dowiadują
c, w jaki sposób najskuteczniej przemówićdo ich zainteresowań.
Frank Bettger opowiada, jak tęzasadęzastosowałw swoim koś
ciele. Gdy wybrano go
na kierownika niewielkiej, borykają
cej sięz trudnoś
ciami szkół
ki niedzielnej, przede
wszystkim pomyś
lało potrzebie powię
kszenia tej organizacji. „Mogł
em wstaći powiedzieć
ludziom, że ponieważmnie wybrali, oczekujęod nich współ
pracy i pomocy. Doszedł
em
jednak do wniosku, że o wiele większąszansęzdobycia tego, czego/a chcę
, bę
dęmiałwtedy,
gdy porozmawiam z nimi o tym, czego chcąoni". Oto co Bettger powiedziałpodczas
naboż
eństwa:
Chciał
bym przez kilka minut porozmawiaćo tym, czego wy chcecie. Macie dzieci i
pragniecie, żeby chodził
y do szkół
ki niedzielnej, spotykał
y sięz innymi dzieć
mi i uczył
y
cej o życiu z tej wspaniał
czegoświę ej Księgi. Wszyscy chcemy, żeby nasze dzieci uniknę
ły
ę
błdów, które my popeł
niliś
my. Jak to osią ć?
gną
Jedynym sposobem jest powiększenie personelu uczą
cego w naszej szkole. W szkół
ce
niedzielnej mamy teraz tylko dziewię
ciu nauczycieli, wliczają
c w to samego pastora, a
potrzebujemy przynajmniej dwudziestu pięciu. Być może niektórzy nie mogą się
zdecydować
, bo mająte same obawy, jakie miał ł
em ja, gdy rok temu wziąem klasęchł
opców.
Bał , że niewystarczająco znam Biblię
em się . Cóż, teraz mogęwam powiedzieć, ż
e ucząc
ćmiesię
dzieci przez sześ cy po dwadzieś
cia minut w każ
dąniedzielę
, nauczycie sięBiblii
ćlat samego sł
więcej niżprzez sześ uchania o niej. W ten sposób jednocześ
nie zrobicie coś
dla siebie samych!
ż
Wy, męowie i ż
ony, możecie sięuczyći przygotowywaćdo lekcji wspólnie. Dzię
ki
temu bę
dziecie mieli wię
cej wspólnych zainteresowań, bardziej siędo siebie zbliżycie. Jeż
eli
macie dzieci, one też bardziej sięzainteresują ć
, widząc wasząaktywnoś. Pamię
tacie
ćo trzech sł
przypowieś ugach, którym dano talenty? Nie znam lepszego sposobu doskonalenia
siebie i mnoż
enia wł
asnych talentów, jak wł
aśnie poprzez tego rodzaju pracę.
Jaki skutek przyniosł
o to krótkie przemówienie Bettgera? Tego samego ranka zgł
osił
o
siędwudziestu jeden nowych nauczycieli. Z początku był
o nawet za mał
o dzieci, wię
c
podzielili istnieją
ce grupy na mniejsze. W niektórych klasach był
o ich tylko dwoje lub troje.
Póź
niej zaczę
to chodzićod drzwi do drzwi i zachę
caćludzi. Do szkół
ki niedzielnej wstą
pił
y
prawie wszystkie dzieci z Wynnefield w Pensylwanii. Ostatecznie zbudowano tam nowy
koś
ciół
.
LUDZIE MAJĄRÓŻNE POTRZEBY
my jużsobie, że sukces osią
Powiedzieliś ga siędzięki poznawaniu i odwoł
ywaniu się
do potrzeb innych ludzi. Zig Ziglar, konsultant wielu firm marketingowych, ujmuje to
bardziej kategorycznie: „Możesz zdobyćw życiu, co tylko zechcesz, jeś
li wystarczają
cej
esz zdobyćto, czego oni pragną". Jednak w tym miejscu ł
liczbie ludzi pomoż atwo o fatalny
ą
błd, który polega na zał
ożeniu, ż
e inni ludzie majątakie same potrzeby jak ty, lub że
potrafisz te potrzeby przewidziećnie pytają
c o nie ani o nich nie sł
uchają
c. Pewien
adowca, specjalista od handlu opowiada, ż
wykł e jego zwierzchnik ź
le nim kieruje. Pewnej
wiosny wezwałgo i wyjaś , ż
nił e nie moż ćmu pensji, ale zmniejszy liczbęgodzin
e podnieś
pracy i rok wcześ
niej wyś
le na emeryturę.
„Powiedziałto tak, jakby to był
o nie wiem jak waż
ne - mówi wykł
adowca. - Ale nie
, że nie odczuwam wielkiej potrzeby porzą
wiedział dku. Lubiężyćw ś
wiecie umiarkowanego
chaosu, bo wtedy najlepiej pracuję
. Nie lubięwiedzieć
, co zdarzy sięw przyszł
ości. W
zwią
zku z tym emerytura nie był
a dla mnie tym, czym dla osł
a jest marchewka. Prawdę
mówią
c, to był ż
o dla mnie dodatkowym obciąeniem. Poza tym mój szef nigdy mi sięnie
przyjrzał
, wię , że uwielbiam uczyći był
c nie wiedział bym gotów pł
acićza ten przywilej,
oczywiś
cie gdyby był ,ż
o mnie na to stać. Gdyby powiedział e dla polepszenia pracy wydział
u
ćpewne ofiary, gdyby rzuciłmi wyzwanie, proponują
trzeba ponieś c wię
kszy wymiar godzin
pracy, prawdopodobnie skorzystał
bym z tej okazji. Gdyby tylko zadałsobie trud i dowiedział
siętrochęwięcej o mnie i moich zainteresowaniach, z pewnoś
ciąskuteczniej wpł ł
ynąby na
mojąmotywację
".
PRZEKONANIA RELIGIJNE
Jeżeli przywództwo ma miećrównieżpewien rys indywidualny, trzeba poznaćtakże
przekonania religijne drugiego czł
owieka. Nadzorując pracę mł
odych terapeutów,
rozmawiają sto, ż
c o ich pacjentach, dziwięsięczę e prawie nie zwracająna to uwagi.
Podejrzewam, ż
e w szkole podstawowej nauczono ich, aby nie dyskutowali o religii. Ale
popeł ą
niająbłd myś
ląc, ż
e dobry terapeuta rozmawia tylko o „uczuciach" i nigdy nie wkracza
w sferęprzekonańreligijnych.
A przecieżtego nie da sięrozdzielić
, bo wiara w znacznym stopniu determinuje
owieka i jego ż
zachowanie czł ycie emocjonalne. Wedł
ug psychoterapeuty M. Scotta Pecka

niektórzy ludzie twierdzą e nie mająreligii, a jednak posiadająbardzo konkretny poglą
d na
ś
wiat. Jeś
li na przykł
ad czł
owiek widzi wszechś
wiat jako miejsce brutalnej walki o
przetrwanie, to terapeuta lub każ
dy, kto chce tej osobie pomóc, musi o tym wiedzieć. To
e, ż
zrozumiał e gdy ma siędo czynienia z pacyfistą
, nie można go inspirowaćsięgając po
argumenty militarne.
Gdybym spytałmoich pacjentów o przekonania religijne, wielu z nich powiedział
oby,
że wł
aściwie nie sąich pewni. „To jeden zpowodów, dla których zdecydował
em sięna terapię
- rzucąz odrobinąprzesady. - Nie mam pojęcia, w co wierzę
". Dla tej kategorii ludzi mam
gotowe bardzo proste zadanie. Proszę, ż
eby przed nastę
pnym spotkaniem spisali przynajmniej
20 rzeczy, których sąpewni. Oczywiś ce ś
cie nie musząto byćdeklaracje wstrząsają wiatem -
po prostu paręrzeczy, które wedł
ug nich sąprawdziwe, cośco kochająi czego nienawidzą
.
Podczas pierwszej wizyty u mnie pewien inż ,ż
ynier powiedział e nie wie, co sięz nim
dzieje, bo czę
sto pł
acze, a weekendy czę
sto przesypia. Czł
owiek ten wychowywałsięw
porzą
dnym chrześ
cijańskim domu, potem sięzbuntowałi teraz uważ
a sięza agnostyka:
„Wszystko wydaje mi sięwzglę ćcał
dne. Moralnoś kiem sięzmienił
a, zmienił
y sięwszystkie
normy. Czujęsiętak, jakbym we wszystko wą
tpiłi nie wierzyłjużw nic".
Byćmoże myś ,ż
lał e zrobięmu wykł
ad na temat powrotu do wiary, ale ja poprosił
em
tylko, żeby poszedłdo domu i zrobiłspis tego, w co wierzy. „Jeś
li ma pan wą
tpliwoś
ci co do
swoich przekonańreligijnych - powiedział
em - niech je pan chwilowo odł
oży na bok i
skoncentruje sięna rzeczach, których jest pan absolutnie pewien". Gdy po tygodniu znowu do
mnie przyszedł
, miałw rę
ku notes. Zauważył
em jeszcze coś
: jego spojrzenie jużnie był
o
puste. Byłzmieszany, bo swój spis uważałza chaotyczny. Znalazł
em w nim następują
ce
stwierdzenia:
* Zwierzęta zasł
ugująna lepsze traktowanie.
ś
* Jestem szczęliwszy, gdy mieszkam bliżej oceanu.
* Seks jest wspaniał
y.
ne jest, żeby mówićprawdę
* Waż .
* Mistrzostwo w pracy jest rzecządobrą sto ź
, a praca niestaranna jest czę ródł
em kł
opotów.
* Kocham moje dzieci bardziej niżcokolwiek innego.
ćzawsze jest zł
* Nienawiś a, a mił
ośćjest zawsze dobra.
* Życzliwoś
ćdla czł
owieka, który ma kł
opoty, jest czymśwyją
tkowo wspaniał
ym.
żczyzna ten poczułsięlepiej, gdy po chwili namysł
Mę ,ż
u stwierdził e jednak w coś
wierzy, że ma pewne przekonania, na których moż
e sięopierać
, chociażogólnie trawiągo

tpliwoś
ci. Podczas wspólnych rozmów lista coraz bardziej sięwydł
użał
a i wrócił
y niektóre
dawne przekonania. Czł łznowu chodzićdo koś
owiek ten nawet zaczą cioł
a.
A zatem jedno musimy powiedziećsobie jasno. Każ
dy czł
owiek ma pewien system
ę
czasami bardzo głboko skrywanych przekonań. I dopóki nie zapoznamy sięz ich
konfiguracją
, dopóki nie dowiemy się owiek ceni i czego w ż
, co drugi czł yciu chce, nie
moż , że uda sięnam stworzyćplan skutecznej motywacji.
emy oczekiwać
PYTANIA
Wydaje się, ż
e niektórzy ludzie, zwł
aszcza ci bardziej agresywni, majątylko
„wyjś
ciowy kanał
" porozumiewania się
. Zasypująludzi mnóstwem danych, napomnieńi
wskazówek. Natomiast prawdziwie wielcy nauczyciele mająrównież„wejś
ciowe kanał
y"
porozumiewania się
: zadająpytania i uważ
nie sł
uchająodpowiedzi. Wszyscy lubimy myś
leć
,
że jesteś uchaczami, ale faktem jest, ż
my dobrymi sł e w ciągu minuty wypowiadamy 120 do
180 sł
ów, a myś ćrazy szybciej. Oznacza to, że myś
limy cztery czy pię żągdzie indziej,
li krą
że wychwytujemy zaledwie poł
owęwiadomoś
ci przekazywanej przez drugiego czł
owieka.
Czasem trudno jest sł
uchaćbez osą
dzania. Dr Barbara Shipley, psychiatra z University
of California twierdzi, ż owiekowi trzeba okazywać, że jest waż
e drugiemu czł ny, chociażnie
do końca akceptuje sięjego zachowanie.
Sprawętęzał
atwia wł
aśnie sł
uchanie - twierdzi dr Shipley. - Gdy nastolatek wraca do
domu o trzeciej nad ranem, rodzice nie bardzo mająochotęgo stuchać. Zupeł
nie odruchowo
zaczynająkrzyczeć: „Nie chcęsł
uchać
, co sięstał ć
o!" Tylko ze w ten sposób atakujągodnoś

odego czł
owieka. Trzeba najpierw wysł
uchać
, a potem osą
dzać
. Pozytywne efekty takiego
podejś
cia do sprawy szybko dadząo sobie znać.
Moż
na okreś
lić, doką
d zmierzają, kiedy sięwie, ską
d przychodzą
Żeby zrozumieć
, dlaczego ludzie robią to, co robią
, należy przyjrzećsię ich
przeszł
ości. Jesteś ś
my, jak twierdzi angielski poeta Alfred Tennyson, częciąwszystkiego, co
kiedykolwiek poznaliś
my. Moż
na duż
o powiedziećo ludziach, kiedy sięwid, gdzie byli i jak
bardzo ich tł
o kulturowe różni sięod naszego. Gdy telefonuje do mnie szef jakiejśkorporacji i
mówi: „Mamy kł
opoty z motywacjąnaszych mł
odych pracowników", jestem prawie pewien,
że w takiej firmie za mał
o wiedząo swoich mł
odych pracownikach. W dziewię
ciu
ć managerowie zakł
przypadkach na dziesię , ż
adają e mł
ody personel wywodzi się z
podobnych do ich wł gów kulturowych i ż
asnych krę e to, co zawsze stanowił
o motywację
managerów, dział
a podobnie na tych mł
odych ludzi. A takie zał
ożenie jest niebezpieczne.
Wedł
ug dr. Layne'a Longfellowa, psychologa, u podstaw dział
ania wię
kszoś
ci ludzi
podejmują
cych decyzje w interesach znajduje siędepresja. Albo oni sami, albo ich rodzice
martwili sięo tak podstawowe potrzeby jak pożywienie i mieszkanie, i w ten sposób
kształ
towali wł
asny system wartoś
ci. Gdy takich ludzi prosi sięo pracępo godzinach, zawsze
odpowiadają: „Jasne", a myś
lą: „Nigdy nie wiadomo, kiedy będąpotrzebne większe
pieniądze, więc trzeba sięcieszyć, ż
e jest praca".
Ale istnieje równieżinna kategoria pracowników. W odpowiedzi na podobnąproś

mówią
: „Dzię
kuję, nie skorzystam. Wolał
bym raczej porozmawiaćo dodatkowym wolnym
dniu". Taka reakcja wywodzi sięz zupeł
nie innych potrzeb. Dla takich ludzi odpoczynek jest
równie ważny jak praca. W rezultacie praca znajduje sięw życiu na drugim miejscu za
jakoś
ciążycia. Jeś , ż
li w jednym przedsiębiorstwie im sięnie uda, wiedzą e mogąznaleźć
ć
setki innych zaję.
W przeszł
ości takich pracowników istniej e j eszcze inna wyróżnia-ją
ca cecha. W
przeciwieństwie do kadry kierowniczej mł
odsi pracownicy urodzili sięw epoce powszechnej
obawy przed zagł
adąatomowąlub innej epoce politycznej. Dlaczego wię
c mieliby teraz
ć
ponosićofiary w nadziei na spokojnąstaroś, skoro staroś
ci mogąw ogóle nie doczekać? W
tym przypadku popychanie do dział
ania będzie bezskuteczne, dopóki nie zaczniemy braćpod
uwagętego, co tych ludzi ukształ
tował
o.
ZMIENIAJĄCE SIĘPOTRZEBY
Poza wglą
dem w przeszł
ośćtrzeba równieżzrozumieć, ż
e system potrzeb każdego
czł
owieka podlega cią
głym zmianom. W zależnoś
ci od punktu widzenia moż
e to być
przekleństwo albo bł
ogosł
awieństwo. Dla wielu pracodawców problem ten jest stał
ym
źródł
em zdenerwowania, bo wydaje sięim, ż
e ich pracownicy nigdy nie sązadowoleni. Gdy
przywódcęzwią
zkowego z końca XIX w. Samuela Gom-persa spytano, czego wł
aściwie chcą
zwią
zki, odpowiedział
: „Czego chcemy? Mogęodpowiedziećjednym sł
owem: wię
cej!"
Niektórzy rodzice i managerowie wykazują podobne podejś
cie do sprawy. Jeden z
dyrektorów stwierdziłnastę
pująco: „Bez wzglę
du na to, jak bardzo staram się ich
ś
uszczęliwić
, na pewno ktośzaraz zacznie narzekać żęjeden problem,
. Gdy tylko rozwią
przychodządo mnie z następnym".
Tymczasem ludzka cecha, która temu managerowi przysparzał
a najwię
cej kł
opotów,
był
a w istocie jednym z jego najwię
kszych aktywów. Gdyby pracownicy nie mieli potrzeb,
nie miał
by siędo czego odwoł
ywać. Wł
aśnie to niezadowolenie, nie speł
nione pragnienia i
ćposiadania czegoświę
chę cej umoż
liwiająinspiratorowi budzenie motywacji w innych
ludziach.
Przemieszczają
c sięprzez to, co Shakespeare nazwałepokączł
owieka, ludzka
ći antypatie zmieniająsię
wiernoś . To, co stanowi o motywacji dziecka w tym roku, w
przyszł
ym może sięokazaćnieskuteczne. „Jedyny czł
owiek, który zachowuje sięrozsą
dnie -
powiedziałGeorge Bernard Shaw - to mój krawiec. Za każdym razem, gdy mnie widzi, bierze
miaręna nowo. Wszyscy inni próbująstosowaćstare miary".
Czy indywidualne ukł , że jesteśnieuczciwy?
adanie planu motywacji może sugerować
na sądzić, ż
Moż e próba dostosowania przywództwa do konkretnego czł
owieka może
byćźródł
em kł
opotów. Jeś
li będziesz bardziej wyrozumiał
y dla jednego, to czy inni
onkowie grupy nie oskarżącięo faworyzowanie i nieuczciwoś
czł ć? Na pewno tak, jeś
li
zrezygnujesz z zasad uznanych za uniwersalne. Nie ma bardziej nieudolnego szefa niżten,
który próbuje dogodzićkaż
demu, a jednocześ
nie niektórych zwalnia z obowiązują
cych norm.
Faworyzowanie nigdy sięnie sprawdza, to pewne. Podobnie na nic nie zdadząsięstarania,
żeby być mił
ym facetem, który ludziom agresywnym pozwala sobą pomiatać
, a
narzekają
cym, daje wył
udzićwszystko, czego tylko chcą
.
Oczywiś
cie nie jestem zwolennikiem faworyzowania. Opowiadam sięraczej za
zwracaniem uwagi na każ
dego czł
owieka indywidualnie. Jeś
li przyjrzysz sięuważnie swoim
klientom, uczniom lub publicznoś
ci i skroisz plan motywacji stosowny do poczynionych
obserwacji, to na dł
uższy dystans bę
dzie to traktowane jako najuczciwsze podejś
cie do
rzeczy.
POTĘGA WIEDZY
Uważ
na obserwacja ludzi, w których chcemy wzbudzićmotywację
, pocią
ga za sobą
ć
dwojakąkorzyś. Przede wszystkim zbieramy dane, na podstawie których moż
na tworzyć
ć, poś
plan motywacyjny, a poza tym sprawiamy ludziom radoś wię
cają ku, ż
c tyle wysił eby ich
poznać
. Przejdęteraz do tego drugiego aspektu.
Wiele miesięcy przesiadywał
em w bibliotekach, czytają
c wszystko, co traktuje o
ekstazie. Ten fenomen najwyższych przeżyćzaintrygowałmnie jako terapeutęzajmują
cego
sięsprawami rodziny, bo zrozumiał żeństwa
em ze zdumieniem, dlaczego niektóre mał
pozostająromantyczne i ekscytują
ce, a w innych szybko zaczyna ziaćnudą
. Badając
zagadnienie okreś
lone przez Freuda mianem „doś em, że
wiadczeńoceanicznych" odkrył
jednym z najważniejszych i najstarszych rodzajów ekstazy jest przekraczanie progu wiedzy:
zywanie problemu lub rzucanie sięw nowądziedzinęnauki. Wydaje sięwięc, że sama
rozwią
e byćźródł
wiedza moż em wielkiej radoś
ci.
I chyba nie przypadkiem, gdy w Starym Testamencie opisuje siędoś
wiadczenia
seksualne, czę
sto uż ". Kiedy Pismo ś
ywa sięczasownika „poznać w. mówi, ż
e „Abraham
poznałSarę
", to jest to wymowny i trafny opis mił
ości seksualnej, która oznacza zarówno
ę
dogłbnąpenetrację, jak i peł
ne pochł
onięcie, czyli cał
kowite poznanie drugiego czł
owieka.
Przyglą
dają ś
c sięszczę żeństwom, w których pielęgnuje sięekstazę
liwym mał , zrozumiał
em
nagle, ż żczyzna i kobieta nigdy nie przestająsięnawzajem
e w takim partnerstwie mę
poznawać
. Nie zakł , ż
adają e skoro przeż
yli ze sobądwadzieś
cia lat, wiedządokł
adnie, co
partner myś
li. Przeciwnie, zauważ
ajązmiany upodobańmuzycznych, marzeńo wakacjach i
celów w ogóle. Widząrównieżdelikatne zmiany potrzeb seksualnych, wiedzą
, jak odwoł

siędo tego, czego pragnie ukochana osoba.
Rozmawiał żeński.
em kiedyśz kierownikiem sklepu, który miałromans pozamał
„Życie w moim domu nigdy nie był ,ż
o straszne -powiedział- ale wydaje mi się e mojej ż
ony
w ogóle nie obchodzi to, co dzieje sięze mną
. Jesteś ż
my małeństwem od dwudziestu sześ
ciu
, ż
lat i wydaje mi się e ona bierze mnie za tego samego faceta, za którego kiedyśwyszł
a.
ożęsię
Zał , że nie potrafił ż
aby wymienićani jednej ksiąki, którąprzeczytał
em w ostatnim
ćduż
roku, chociażjest ich w domu doś o. Mogęsiedziećprzy komputerze i pracowaćprzez
ćgodzin, a ona nawet nie wetknie gł
pię owy do pokoju i nie spyta, co sł
ychaćani jak mi idzie.
em, ż
Nigdy nie oczekiwał e w tym stadium będzie jąstaćna ekstazę
, ale czy to za duż
o chcieć
byćpoznanym i rozumianym?"
Pragnienia tego męż
czyzny był ćrozsą
y doś dne. Zawsze jednak pozostaje pytanie: co
o pierwsze - jajko czy kura? Czy żona przestał
był a interesowaćsięjego psychikądlatego, że
jej nie zależ
ało, czy dlatego, ż
e kiedyśw przeszł
ości doznał
a krzywdy myś
ląc, iżon przestał
/e;' ż
sięjużinteresować yciem? Czy on zwracałuwagęna to, kim ona jest, o czym marzy,
my znaleźćodpowiedzi na te pytania i w
czego sięobawia, co kocha? Razem próbowaliś
końcu mój pacjent podjąłgodnąpochwał
y decyzję
. Pomijają
c to, po czyjej stronie leż
y
zadawniona wina, zdecydowałsię, że zerwie zwią
zek z drugąkobietąi spróbuje przeł
amać
żeństwie. Interesujący byłrównieżsposób, w jaki zająłsiętym drugim aspektem
impas w mał
życia. Postanowiłpoznawaćswążonę
, jakby był
a cał
kiem nowąkochanką, którązna dopiero
od paru tygodni. Rezultaty można był
o przewidzieć
: gdy on wchodzi do domu, ona patrzy na
nie inaczej. Ale najważniejsze jest to, że odrodził
niego zupeł a sięich mił
ość
.
nie szczęś
Aktor Alan Alda, jeden z bohaterów serialu M.A.S.H., jednocześ żi
liwy mą
ojciec, mówi: „Tajemnica wspólnego ż
ycia polega przede wszystkim na powiększaniu wiedzy
o tym, co robiąotaczają
cy cięludzie... Trzeba wiedzieć
, jak sięubierają
, co dziecko dostał
oz
ostatniej klasówki, czy codziennie chodzi ubrane w to samo ubranie... Arlene i ja zawsze
ceniliś ż
my nasze małeństwo, wię
c wkł ku, ż
adamy wiele wysił eby sięnie zmienił
o".
Bez względu na to, czy omówiona w tym rozdziale zasada ma zastosowanie w mił
ości
żeńskiej, czy w inspirowaniu dyrektorów firm, najważ
mał ćzwracać
niejsze jest to, by zaczą
uwagęna potrzeby drugiego czł
owieka. Niektórzy uważ , że musząprzewodzić
ają , walą
c się
w piersi i woł
ają
c: „Chodź
cie za mną, jestem silny i wiem wię
cej niżwy!" Tymczasem
prawdziwy przywódca mówi: „Opowiedzcie mi o sobie". Mówi tak, bo wie, ż
e jeś
li posł
ucha
wystarczają
co dł
ugo, ludzie wyjaś
niąmu, w jaki sposób można budzićw nich motywację.
Zauważ
aj potrzeby
drugiego czł
owieka
Rodzice zawsze mi mówili, ż
e ludzi nie interesuje,
ile czasu zajmuje zrobienie czegoś
. Waż
ne jest tylko,
jak dobrze został
o to wykonane.
Nancy Hanks *
WYBRAĆDOSKONAŁOŚĆ
Do tej pory ustaliliś ć: ż
my sobie następującązależnoś eby skutecznie wydobywaćz
ludzi to, co jest w nich najlepsze, trzeba ich traktować pozytywnie i zachę
cająco,
koncentrowaćsięna zaletach oraz braćpod uwagęich potrzeby i pragnienia. Ale to nie
znaczy, że trzeba byćmięczakiem. Przeciwnie - tych, którzy potrafiąinspirowaćto ludzie
nieustę
pliwi, gdy chodzi o normy doskonał
ości, którzy uporczywie trzymająsiępewnych
wartoś
ci i starająsiętworzyćgrupy, których czł
onkowie myś
ląpodobnie. Gdy pewnego
szanowanego nauczyciela muzyki spytano, jak to siędzieje, że ma tak wspaniał
e wyniki w
: „Przede wszystkim uczęich, że lepiej jest robićto dobrze niż
pracy z uczniami, odpowiedział
źle. Może to brzmi banalnie, ale zadziwiają
co mał ći
o ludzi wie, jak znajdowaćprzyjemnoś
powód do dumy w ustawianiu poprzeczki na wysokim poziomie i podciąganiu do tego
asnego sposobu życia".
poziomu wł
Zatem trzecia zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, brzmi
nastę
pująco:
WYSOKO USTAWAJ POPRZECZKĘDOSKONAŁOŚCI
W dobrze zarzą ć, ale jednocześ
dzanych firmach toleruje się indywidualnoś nie
bezwzględnie wymusza pewne normy. A to znaczy, ż
e taka firma odróż
nia sięod innych
pewnymi specyficznymi zasadami. We wspaniał ż
ej ksiące zatytuł
owanej In Search
ofExcellence (Wposzukiwaniu doskonał
ości) autorzy Thomas J. Peters i Robert H. Waterman
jr dochodządo wniosku, że rola dyrektora powinna w zasadzie ograniczaćsiędo zarzą
dzania
wartoś
ciami przedsię
biorstwa. Pisząoni tak:
W dobrych firmach istnieje silna kultura, tak silna, że czł
owiek albo dostosowuje się
do stawianych mu wymagań, albo odpada. Nie istnieje cośtakiego jak stan poś
redni.
Osobliwe wydaje sięjednak to, że przedsię
biorstwa o róż
nych systemach przekonań
prowadząrównie skutecznądział ć
alnoś. Na przykł
ad w firmie Hewlett-Packard najbardziej
ceni sięinnowacje, podczas gdy Procter & Gamble kł
adzie nacisk przede wszystkim na
ćproduktów. Manager sprawnie dział
jakoś ający w jednej z tych firm zapewne poniósł
by
skęw drugiej. Ale nie o to nam chodzi. Najważniejszy jest fakt, że każ
klę da organizacja ma
swoje ustalone normy i ż
e dyrekcja wymaga rygorystycznego ich przestrzegania.
ś
Ta sama cecha wyróżnia szczęliwe rodziny. Moż
na uznawaćróżne systemy wartoś
ci
nie szczęś
i jednocześ liwie ż
yć. Ale ż a szczęś
eby rodzina mogł liwie ż
yć, musząniąrzą
dzić
jasne zasady, do których stosująsięwszyscy jej czł
onkowie. Do stworzenia tego rodzaju
kultury potrzebny jest stanowczy przywódca, przy czym nie może to byćczł żliwy,
owiek ucią
ż
z ciękąrę
ką, ale raczej taki, który wyznaje pewne nienaruszalne credo i oczekuje, że
wszyscy czł
onkowie grupy bę
dąsiędo niego stosowali.
STANOWCZOŚĆOZNACZA TROSKĘ
Znam i nauczycielkę
, która pracuje w pię
ciu szkoł
ach, a więc dla pię
ciu dyrektorów.
Każdy z nich ma inny styl pracy. Na przykł
ad jedna dyrektorka ubiera siębardzo elegancko i
kieruje swojąorganizacjąz dystansu. Jest profesjonalistką
, jej szkoł
a pracuje zupeł
nie gł
adko.
ę
Inny dyrektor teżma dobrąszkoł, ale dział
a na zasadach bardziej rnieformalnych. To
owiek bardziej przyjacielski, ż
czł yje na luzie i lubi zaję
cia na boisku, bo ma wtedy
bezpoś
redni kontakt z dzieć
mi. „Ale czy wie pan, w której szkole panuje najgorsze morale? -
zapytał
a mnie owa nauczycielka. - W tej, gdzie dyrektor pragnie zadowolićabsolutnie
li to pani nie odpowiada, a wiem, że ma pani daleko do
wszystkich. Mawia do nauczycieli: Jeś
pracy, moż
e pani nie przyjeżdż
aćna dzisiejszy wieczorny program szkolny. Byćmoże zdaje
mu się, że dobre współ
życie z ludź
mi jest równoznaczne z pobł
ażliwoś . Tylko ż
cią e to się
później mś
ci. Bo każ
dy próbuje zyskaćdla siebie jak najwięcej".
Nacechowana poufał
ością
, bezceremonialna postawa niesie w sobie następują
cąmyś
l:
„Ta szkoł
a nie jest warta troski". Z tego samego powodu nigdy nie szanuje sięrozlazł
ego
dyrektora i beztroskiego nauczyciela - im obu nie zależy ani na doskonał
ości, ani na ludziach.
I chociażczasami cierpimy z powodu wymagających nauczycieli, najczęś
ciej z wdzięcznoś
cią
wspominamy ich za to, ż
e zmuszali nas do wykorzystania drzemiącego w nas potencjał
u.
POTRZEBA KIEROWANIA
ćnie jest dobra ani w domu, ani w szkole, ani tym bardziej w biurze.
Obojętnoś
, ż
Badania wykazują ś
e dzieci trzymane przez rodziców w ryzach najczęciej wyrastająna
osoby z poczuciem bezpieczeństwa. Czasami buntująsięi narzekająna stosowane zasady, ale
ś
rosnąszczęliwsze, bardziej ambitne i lepiej przystosowane do życia. Jeś
li zależ
y ci na
czł
onkach twojej rodziny, to zależ
y ci równieżna ich powodzeniu, wię
c poś
więcasz im czas i
energię
, uczysz ich, jak różne rzeczy robićdobrze. Gdy w stosunku do dzieci jesteśzbyt
pobł
ażliwy i zbyt hojnie obdarowujesz je przywilejami i pienię
dzmi, pewnego dnia przytulą
sięi powiedzą: „Jesteśsuper". Tylko że ten uś
cisk zostałkupiony, a ty wcale nie jesteśsuper.
Będzie ci o wiele przyjemniej, gdy twoje dwudziestopię
cioletnie dziecko przyjdzie do ciebie
ćstóp, stoi wyprostowany w stronęnieba, jakby nigdy nie leżałna asfalcie.
pię
em wizytówkęz powrotem do szuflady i zamknął
Schował em jązdecydowanie. Nie
mogł
em sięjużdoczekaćpowrotu do kampanii wyborczej.
W roku 1982 Cuomo wygrałwybory przewagą180 386 gł
osów, przede wszystkim
dzię
ki niezachwianej determinacji i chę
ci pokonania przeszkód, które wydawał
y sięnie do
przebycia. Taka determinacja nie bierze sięzniką
d. W tym przypadku wpoiłjąojciec, który
miałw sobie wielki ż
ar i który uważ
ał,ż
e rodzinąnależ
y kierowaćbardzo stanowczo.
UMIEJĘTNOŚĆUPOMINANIA
Jeś
li mamy egzekwowaćustalone na wysokim poziomie normy, musimy zwracać
ż
ludziom uwagę, gdy siędo tych norm nie stosują. W ksiąeczce zatytuł
owanej The One -
MinutęManager (Manager jednej minuty) Kenneth Blanchard i Spencer Johnson zalecają
udzielanie jednominutowej reprymendy.
Jednąz oznak kiepskiego managera (lub nieudolnego rodzica) jest to, ż
e boi się
wytknąćinnym bł
ędy, kiedy ci je popeł
nią
. Oto kilka propozycji wł
aściwego udzielania
reprymendy:
1. Zrób to natychmiast.
2. Przede wszystkim potwierdźfakty. -Upewnij się, ż
e twoje informacje sąpoprawne.
3. Mów, co ź
le zrobili, w kategoriach konkretów. Staraj siękrytykowaćzachowanie, a nie
motywy.
4. Okażswoje uczucia: gniew, zdenerwowanie, frustrację
.
Byćmoż
e niektórzy z nas nie zgodząsięz Blanchardem i Johnso-nem w kwestii czasu
potrzebnego na udzielenie nagany. Wię ćpracowników i dzieci bę
kszoś dzie potrzebował
a

uższego wyjaś
niania sprawy. Ale mimo to zasada pozostaje niezmienna: nigdy nie uda się
nam wł
aściwie motywowaćludzi i kierowaćnimi, jeś
li będziemy siębali zwracaćim uwagę
.
Moż
e czasami wzbudzimy czyjś gniew, moż
e ktoś uzna nas za bezlitosnych, ale
niejsze jest to, ż
najważ e okazujemy zdecydowanie, że nie tolerujemy niekompetencji. Dań
Rather powiedziałtak: Marzenie zaczyna sięod nauczyciela, który w ciebie wierzy, który cię
cią
gnie, popycha i prowadzi na kolejny poziom, czasem szturchają
c ostro zakończonym
patykiem, któremu na imięprawda.
GDY OSOBA INSPIRUJĄCA JEST NIEPOPULARNA
owieka, musisz byćprzygotowany na to, ż
Gdy upominasz drugiego czł e przez pewien
ś
czas będzie on nieszczęliwy. Budzący natchnienie przywódca nie musi byćnajmą
drzejszy,
ż
nie musi nawet najcięej w cał
ej grupie pracować
. Ale musi byćstanowczy - stanowczy w
dąż
eniu do doskonał
ości, nawet jeś ć
li na pewien czas straci popularnoś. Przywództwo nie jest
równoznaczne z wygrywaniem w konkursach popularnoś
ci. „Niektórzy najbardziej
utalentowani ludzie sązł
ymi przywódcami, ponieważ mająniszczącąpotrzebę bycia
kochanym przez wszystkich" - mówi James Schorr z Holiday Inns. Trener Lombardi
prezentuje nastę : „Uważam, że waż
pującąfilozofię ćzawodników niżich
niejsza jest pewnoś
uczucia do mnie". A psycholog pediatra Haim Ginott twierdzi: „Dobry rodzic musi lubić

swoje dzieci, ale nie moż ą ,ż
dać eby one lubił
y go w każ
dej chwili każdego dnia".
DYSCYPLINA POPARTA SZCZEROŚCIĄ
AnnęSullivan był
a osobąobdarzonąwyją
tkowąumieję
tnoś
ciąprzekonywania i
a nauczycielkąHelen Keller, osoby pogrąż
inspirowania. Był onej w ś
wiecie ciszy i ciemnoś
ci.
Gdy panna Sullivan przyjechał
a do Tuscumbia w stanie Alabama, zastał
a tam mł
ode,
niezdyscyplinowane zwierzą o jużmatce Helen, ż
tko. Do tego czasu paręosób mówił e ma
te dziecko, a skoro umysłpogrąż
niedorozwinię ony byłw ciemnoś
ci, rozwijają
cym sięciał
em
rzeczywiś
cie kierował
y zwierzęce instynkty. Ale pewnego dnia przy pompie panna Sullivan
odniosł
a sukces: Helen skojarzył
a tryskają
cąna dł
ońwodęz palcem. Annę
, „piszą
cym" na
drugiej dł
oni sł ciąw życiu - napisał
owo „W-O-D-A". „Porwana pierwsząradoś a Keller -
wycią ł
gnęam rękędo zawsze obecnej dł
oni Annę
, bł
agają owa, ż
c o nowe sł eby móc
zidentyfikowaćkażdądotykanąrzecz. Z jednej dł ł
oni na drugązaczęy przeskakiwaćiskry
porozumienia i nagle pojawił
a sięnićuczucia".
y ś
Prawie cał wiat zna tęprzyprawiają
cąo dreszcz historię
. Dzięki AnnęSullivan
Helen Keller został
a mię
dzynarodowąbohaterkąi wzorem dla ludzi upoś
ledzonych. Ale
rzadko sięmówi, że AnnęSullivan przez wszystkie te lata traktował
a swojąuczennicębardzo
o sięw ł
surowo. Zwierzątko nie od razu zmienił agodne, chę
tne do współ
pracy dziecko tylko
dlatego, ż
e jużmogł
o komunikowaćsięz innymi. Stał
o siętak dzię
ki stosowanej przez Annę
Sullivan ostrej dyscyplinie i takim samym wymaganiom co do zachowania, jakie stawiał
aby
dziecku widzą
cemu i sł
yszą
cemu. Helen Keller napisał
a potem:
Gdy tylko opanował ćsł
am doś ów, by odróż
niaćdobro od zł
a -je dopuś
cił
am się
jakiegośwystę
pku, Annękł a mnie do ł
adł óżka. Lenistwo, niedbalstwo, bał
aganiarstwo i
ę
wymówki-oto błdy, z którymi Annęwalczył
a niezł
omnie, z poczuciem humoru i cię
tąironią
.
SIŁA WYZWANIA
Ludzie nie czerpiąinspiracji z pracy czy od rodziny, w której niczego sięod nich nie
wymaga. Inspiracjąsąwyzwania. Charles de Gaulle, który potrafiłpobudzićswój naród do
dział
ania, powiedziałtak: „Czł
owieka z charakterem pocią
ga to, co jest trudne, ponieważ
dopiero w zmaganiach z przeciwnoś
ciami potrafi sobie uś
wiadomićswój wł
asny potencjał
".
A William James stwierdziłnastę
pują
co: „Potrzeba i walka sątym, co nas pobudza i
inspiruje".
ywałswoich uczniów, nie zamierzałuczynićich życia ł
Gdy Jezus powoł atwym i
przyjemnym. Przeciwnie: każ ćna plecy swój krzyż
demu z nich kazałwzią , że
. Powiedział
droga bę
dzie wą
ska i stroma, wzywałdo ofiarnoś
ci.
Ską ćdoł
d bierze sięchę ączenia do takiego ruchu, w którym czł
owieka czekają
niebezpieczeństwa i trudy? Odpowiedźjest prosta -takie wyzwanie zawiera w sobie pewien
uniwersalny urok. Garibaldi zwerbowałarmię
, z którąwyzwoliłWł
ochy, zwracając siędo
ód i ś
tych, którzy byli gotowi cierpiećzimno, gł mierć
. Kiedy Matka Teresa przyjmuje kolejną

odądziewczynędo Misji Mił
osierdzia, wcale nie obchodzi sięz niątak delikatnie, jak
moglibyś
my przypuszczać
. Jużnastę
pnego dnia dziewczyna musi sięudać do domu
cych i tam rozpocząćswojądział
umierają ć. Siostra Bernard, jedna z pierwszych
alnoś
dwunastu, które zaczęł
y pracęz MatkąTeresą, opowiada o tych pierwszych dniach tak: „Był
o
żko. I ona chciał
cię a, ż
eby był ż
o cięko. Niczego nam nie uł
atwiał
a".
POKUSA SPEŁNIANIA MISJI
Tego rodzaju wymagają
ce przywództwo zawsze jest najbardziej zobowią
zują
ce, ale i
ś
najskuteczniejsze, po częci dlatego, ż
e ludzie tę
skniąza posiadaniem swojej wł
asnej misji,
jakiegośzadania.
Sybil Ferguson, gospodyni domowa z Rexburga w stanie Idaho (liczba mieszkańców
11 000) odkrył
a skuteczny sposób walki z nadwagą
. Znajomi zaczę
li chwalićjej wspaniał
y
wyglą
d i prosićo pomoc w zrzuceniu nadmiaru tkanki tł
uszczowej. W rezultacie w Rexburgu
powstał
o pierwsze Centrum Dietetyki. Był ym ś
o to w roku 1970. Obecnie na cał wiecie
istnieje ponad 1900 takich oś
rodków, których roczny dochód się
ga 90 milionów dolarów.
żdalej kierująfirmąz Rexburga. Jak wytł
Sybil Ferguson i jej mą umaczyćtak wielki sukces?
o siętak równieżdlatego, że ludzie ci tworzącoświę
Otóżstał cej niżtylko firmę- to jest
pewien ruch, swoista misja. Jedna z asystentek pani Ferguson mówi: „Ludzie czująsiętu
zwią
zani ze sprawą
, której my jesteś
my oddani: z niesieniem pomocy ludziom pragną
cym
pozbyćsięnadwagi - wię
c traktuje sięto jak coświę ąpracę
cej niżzwykł ".
Gdy postanowiono, że XXII Igrzyska Olimpijskie odbę
dą się w Stanach
Zjednoczonych Ameryki Pół
nocnej, pesymiś
ci przepowiadali katastrofę. Ludzie myś
leli
cią
gle o atakach terrorystycznych, które doprowadził
y do tragedii w Monachium i
finansowym fiasku w Montrealu, gdzie rzą
d zostałz miliardem dolarów dł
ugu.
Tymczasem olimpiada w USA okazał
a sięniewiarygodnym sukcesem, w znacznej
mierze dzięki dział
aniu Petera Ueberrotha, czterdziestodwuletniego optymisty, który
doprowadziłdo triumfu i zysku w wysokoś
ci 200 milionów dolarów. O umyś
le Ueberrotha
znany dziennikarz Robert Ajemian napisałw „Timesie" tak: „Czegokolwiek on siętknie,
zamienia to w wielkąsprawę. Udziałw rozwią
zywaniu trudnych problemów i osią
ganie
ędo dalszego dział
trudnych celów daje mu sił ania".
Ueberroth wielokrotnie mówiłdo 72 000 robotników (w wię
kszoś
ci ochotników) o
tym, jak wspólnie musząsięwspiąćna tęmajestatycznągórę. Niektórym ten rodzaj ję
zyka
mógłsięwydawaćstaromodny, ale nie był
o najmniejszej wą ci, że Ueberroth wiedział
tpliwoś ,
co robi. Tak wielkie poś
wię
cenie dla sprawy pozwalał
o mu dominowaćnad tymi, którzy nie
ćentuzjazmu. Pewnego dnia Ueberroth zatrzymałsięna pogawędkęz
okazywali doś
robotnikami jedzącymi lunch w barze, gdzie miałswojąsiedzibęgł
ówną
. Rozmowa był
a
rutynowo uprzejma, ale tylko do chwili, gdy pewna kobieta zapytał
a o podwyżkę
. Ueberroth,
ochotnik nie otrzymujący ani grosza, spo-chmurniałi rzucił
: „Nie powinna pani tu pracować
,
skoro pani nie rozumie, co my tu próbujemy zrobić".
Najważ
niejsza jest inspirują
ca sił
a wielkiej sprawy. Charakterystycznądla naszej
kultury bzdurąjest twierdzenie, ż my bardziej szczęś
e bylibyś liwi, gdybyś
my mieli mniej do
roboty, gdybyś żko nie pracowali i mieli mniej zajęćw domu. Gdyby moż
my tak cię na był
o
więcej odpoczywaći wyjeż
dżaćna dł
uższe wakacje. Tylko ż
e wolny czas ma niewiele
wspólnego z ludzkim szczęś em, że najszczę
ciem. Przeciwnie, stwierdził śliwsi ludzie mają
swojąmisjęi krocząprzez ż dzani oddaniem dla sprawy. Faktem jest, że wię
ycie napę ć
kszoś
y, to znaczy, że szkoł
ludzi sięnudzi. Kiedy uczniowie nie lubiąszkoł a za mał
o od nich
ś
oczekuje. Kiedy ludzie nienawidząswojej pracy, to najczęciej powodem jest rutyna i nuda.
A jeś świelką
li na horyzoncie pojawi sięprzywódca, który rzuci wyzwanie i zaoferuje jaką
sprawę
, ludzie z pewnoś
ciąchę
tnie za nim pójdą
.
REALISTYCZNE OCZEKIWANIA
Nim zakończymy omawianie kwestii doskonał
ości i poś
wię
cenia, musimy ostrzec
przed przesadnym przynaglaniem ludzi do się
gania do gwiazd. Bo przecieżmoż
na wymagać
o, ż
od ludzi tak duż e sięzniechęcąi zrezygnują. Nikt nie potrafi pracowaćbez końca, nie
odnosząc ż
adnych sukcesów. David C. McClelland, psycholog z uniwersytetu Harvarda,
gnięći stwierdził
przeprowadziłobszerne badania na temat motywacji do osią , ż
e ludzie z
najlepsząmotywacjąlubiąmiećprzed sobąjasno wytyczony cel, ale cel, który da się
ć
osiągną li do grupy eksperymentalnej zaprosićbusinessmanów, ż
. Jeś eby zaaranżowali
zabawęw rzucanie sznurowymi obrę
czami do celu, to niektórzy ludzie stanąblisko, z
ł
atwoś
ciąbę
dątrafiaćna koł
ki i szybko sięznudzą
. Inni stanądaleko, w ogóle nie bę
dątrafiać
i teżsięzniechę
cą. Natomiast ludzie, którzy w interesach najprawdopodobniej osią
gną
najwię
kszy sukces, stanąw takiej odległ
ości, ż
eby rzucanie był
o pewnym wyzwaniem, ale nie
na tyle daleko, by w ogóle uniemoż ,ż
liwićsukces. McClelland stwierdził e tacy ludzie nigdy
nie tracąmotywacji, ż
e dział żenie dodatnie" -stał
a na nich „zwrotne sprzę e uczucie
zadowolenia z umieję
tnoś
ci osiągania krótkoterminowych celów. Innymi sł
owy, ludzie ci
chcąpowiększaćswoje zdolnoś
ci, ale potrzebujądo tego regularnych sukcesów. Wszyscy
ąnaukę: przynaglanie do doskonał
przywódcy i nauczyciele mogączerpaćz tego wspaniał ości
musi sięwiązaćze stanowią
cymi wyzwanie, ale i osiągalnymi celami. Trzeba ustalićpewien
postęp celów, żeby ludzie znajdowali radoś
ćw regularnym odbieraniu pozytywnego bodź
ca
sukcesu. Trener lekkoatletów Dean Cromwell powiedziałtak:
Optymizm pomaga, jeś
li jest naprawdęprzekonują
cy. Zatem wytyczajcie rozsą
dny
cel. Jeżeli wiem, ż
e chł
opak nie jest w stanie osią ćlepszego wyniku, mówięmu, żeby
gną
spróbowałbyćszósty. Jeś
li twój znajomy jest dzisiaj drugim zastępcąpomywacza butelek,
nie mów mu, ż e zostaćszefem firmy. Lepiej przekonaj go, ż
e jutro moż eby zostałmistrzem w
ęz klasówki z historii, powiedz mu, ż
myciu butelek. Jeżeli twój syn dostanie pał e jesteśsię
gotów zał ,ż
ożyć e nastę
pnym razem dostanie dwójkę
.
W nastę
pnym rozdziale powiem, jak moż
esz sobie radzićz niepowodzeniem w
dział
aniu ludzi, którymi kierujesz.
WYSOKO USTAWIAJ POPRZECZKĘDOSKONAŁOŚCI
Najważ
niejszym zadaniem nauczyciela jest uczyćludzi, jak ponosićporaż
kęw sposób
inteligentny.
Charles F. Kettering *
JAK DAWAĆSOBIE RADĘZ NIEPOWODZENIEM
ł
Pod koniec maja 1940 roku wojska brytyjskie stanęy pod Dunkierkąw obliczu
sromotnej klę y w kotle ź
ski. Niemieckie dywizje pancerne zamykał le wyposażone i sł
abo
wyć
wiczone wojska brytyjskie i Hitler byłjużgotów zmiaż
dżyćje ostatecznie. Jedynądrogą
ucieczki był ś
o morze. Na szczęcie Brytyjczycy to naród żeglarzy. Chociażewakuacjęwzię
ła
ą
na siebie marynarka wojenna, do operacji przyłczyłsiękażdy, kto posiadałjaką
kolwiek
jednostkępł
ywają
cą. Kutry i statki rybackie, holowniki i ł
odzie motorowe, jachty, stare
parowce z Tamizy - w morze wyszł
o dosł
ownie wszystko, co mogł
o sięutrzymaćna wodzie,
żeby wyrwaćoddział żenia. To był
y brytyjskie ze szponów niemieckiego oblę o prawdziwe
piekł
o na morzu.
ł
Zginęa jedna trzecia ludzi, ale armia jako taka został
a uratowana. Brytyjczycy
zachowali ducha walki. A. L. Rowse, jeden z uczestników tej akcji, opowiada, jak to był
o,
gdy oddział
y wracał
y do domu: „Pamiętam, jak wracali z kanał
u. W portach i na stacjach
kolejowych cywile dawali im jedzenie i papierosy. Byli brudni, bez broni, ale ta cięż
ka próba
nie zał
amał
a ich".
Cał
e wyposaż
enie porzucili we Francji - armaty, brońmaszynową
, samochody, tysią
ce
karabinów. Na wyć
wiczenie i wyposażenie armii zdolnej wkroczyćdo Europy potrzeba był
o
lat. Przemawiają
c w tym samym tygodniu do narodu, Churchill nie przypisałwydarzeniom z
Dunkierki cech zwycię
stwa. Ale wypowiedziałnastę
pują
ce sł
owa:
Będziemy szli do samego końca, bę
dziemy walczyćwe Francji, bę
dziemy walczyćna
morzach i oceanach... bę
dziemy bronićnaszej wyspy bez wzglę
du na koszty, będziemy
walczyćna plaż
ach, będziemy walczyćna terenach desantowych, będziemy walczyćna
polach i na ulicach... nie poddamy sięnigdy.
Każdy, kto chce byćdobrym przywódcą
, musi po tego rodzaju przeżyciach umiećna
, ż
nowo rozpalićw ludziach wolęwalki. W zasadzie można chyba powiedzieć e nie sposób
jest dobrze inspirować
, jeś ż
li się nie wie, jak pomagać ludziom w przezwycięaniu
niepowodzeń.
Mechanizm reagowania na niepowodzenie nie zostałdo końca zrozumiany. Bo jak to
siędzieje, że czł
owiek wyrusza w ś
wiat z nadziejąi wytyczonym celem, a po pierwszej
poraż , porzuca marzenia i żyje w atmosferze
ce nagle siępoddaje? Nie umie siępozbierać
rezygnacji. Z drugiej strony, co powoduje, że inny czł
owiek potrafi sięregenerować?
Niepowodzenia zwiększajątylko jego determinację- kiedy siępotknie, wstaje, rozglą
da się
a, ż
dokoł eby na popeł ę
nionych błdach czegośsięnauczyć
, a potem idzie dalej z zamiarem
zwycię
stwa.
Twórcze wykorzystanie niepowodzenia to chyba najlepsza cecha dobrego przywódcy.
Zatem czwarta zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, brzmi następują
co:
STWÓRZ ŚRODOWISKO, W KTÓRYM NIEPOWODZENIE NIE OZNACZA
PRZEGRANEJ
Kiedyś pewna kobieta z duż
ym doś
wiadczeniem politycznym i umieję
tnoś
cią
obserwacji ludzi najwię
kszych i tych nieco mniejszych powiedział
a mi tak: „Czy pan wie, co
owieka sukcesu od reszty ś
odróżnia czł wiata? Dawniej wydawał , że chodzi o parcie
o mi się
do przodu, inteligencję
, koneksje. Ale na podstawie wnikliwej obserwacji przekonał , że
am się
- co paradoksalne - tajemnica trwał
ego sukcesu tkwi w umiejętnoś
ci wł
aściwego podejś
cia do
niepowodzeń". Pewna mł a ś
oda Murzynka Marian Anderson, wspaniał piewaczka operowa,
wcześ
nie poznał
a smak porażki. Byćmoż
e za wcześ
nie sięzdecydował
a, moż
e nie był
a
jeszcze wystarczają
co przygotowana, może miał
a za mał
o doś
wiadczenia. W każdym razie
nie zostawiono na niej suchej nitki. Zał
amana wrócił
a do domu. Ludzie z parafii chcieli jej
pomóc, zbierali drobne sumy na „FundacjęPrzyszł
ości Marian Anderson". Po poraż
ce, jakiej
a w Nowym Jorku, nie ś
ta kobieta doznał miał ćtwarząw twarz ze swoimi przyjaciół
a staną mi
i nauczycielami.
Depresja trwał
a ponad rok, ale matka Marian Anderson nie poddał
a się
. Zachęcał
a
córkę a jej, ż
, powtarzał a, że ma talent.
e to tylko chwilowe niepowodzenie, przekonywał
Pewnego popoł
udnia przemówił ćprzed
a do córki o wiele poważniej: „Cnota musi przyjś
cią. Marian, uważam, że powinnaśzastanowićsiętrochęnad tym niepowodzeniem i
wielkoś
żarliwie pomodlić
". Snują
c wspomnienia, ta wielka primadonna, która wielu innym
ś
piewakom pomagał
a przeżyć rozpacz ogarniającą czł
owieka po pierwszej poraż
ce,
powiedział
a: „Swój gł
os zawdzięczam wierze. Wierze i sł ć
owom matki: Cnota musi przyjś
przed wielkoś
cią
".

dra matka, ale i mą ę
dry przywódca uparcie wpaja ludziom, jak uczyćsięna błdach
i jak nigdy sięnie poddawać
. Niektórzy ludzie businessu wyrzucająz pracy tych, którzy się
potykają ,ż
. Tylko najlepsi managerowie wiedzą e podwł
adni bę
dąpopeł ę
niaćbłdy, i zamiast
cią
gle zmieniaćpersonel - decydująsięna to, by uczyćludzi, jak dawaćsobie radęz
niepowodzeniami i jak sięna nich uczyć
. Innymi sł
owy, sąnie tyle sę
dziami i straż
nikami, co
, że kiedy czł
raczej trenerami i nauczycielami. Wiedzą owiek sięprzewraca, to ma znakomitą
okazję, ż
eby znaleźćmotywacjędo swoich dział
ań. Jeś
li potrafiąprzekazaćswój upór i
wytrwał
ośćoraz pomagaćinnym uczyćsięna bł
ędach, oddadząim cennąprzysł
ugęi
jednocześ
nie stworząlepsząorganizację
.
Charles Knight, dyrektor firmy Emerson Electric, spytany o to, co jest niezbędne do
dzania, powiedziałś
dobrego zarzą miał
o:
Trzeba sięnauczyćponosićporaż
ki. Jestem zdumiony liczbąorganizacji, w których
nie pozwala sięludziom na pomył
ki. Nie można stworzyćnic nowego, jeś
li nie potrafi się
akceptowaćpomył
ek.
Gdy inspirator na wł
asnym przykł
adzie pokazuje, jak sobie radzićz niepowodzeniami
W jaki sposób wpajaćte zasady grupie? Moż
na to robićna wł
asnym przykł
adzie.
Spotykamy sięczę ę
sto z błdnym przekonaniem, ż
e legitymacjądobrego przewodnika, jest
nieprzerwany strumieńsukcesów. Tymczasem przykł
ad czł
owieka upartego, który przegrał
kilka bitew, lecz nie zlą
kłsięprzegranej, jest prawdopodobnie bardziej inspirujący niż
cokolwiek innego.
, że silni ludzie nigdy nie doznająniepowodzeń. Richard
Musimy odrzucićkoncepcję
J. Needham powiada tak:
Silni ludzie popeł ę
niajątyle samo okropnych błdów co ludzie sł
abi. Różnica polega
jednak na tym, ż ędów, ś
e ludzie silni przyznająsiędo bł miejąsięz nich i czerpiąz nich
naukę
. I w ten sposób stająsięjeszcze silniejsi.
, że ty równieżmiewasz
Jeżeli chcesz tęprawdęprzekazaćswojemu otoczeniu, pokaż
dąciębacznie obserwować, żeby
niepowodzenia. Kierowani przez ciebie ludzie na pewno bę
sięprzekonać
, jak zareagujesz, gdy siępotkniesz. Lecz jeś
li bę ,ż
dziesz udawał e to nie był
o
niepowodzenie, albo je zignorujesz, twoja praca pójdzie na marne. Oni tego nigdy nie
zapomną.
POMAGAJ LUDZIOM PRZETRWAĆ, GDY CZUJĄSIĘODTRĄCENI
Dobry przywódca najlepiej wpł
ywa na motywacjęswoich podwł
adnych, gdy pomaga
im wydostaćsięz doł
ka, jeś
li czująsięodtrą
ceni. W rodzinie moż
e to byćdziecko, gdy wraca
stł
amszone ze szkoł
y, bo przegrał żeństwie może to być
o w klasowych wyborach. W mał
żonek, gdy nie dostanie oczekiwanego awansu. Podobnie jest z czł
mał owiekiem zajmują
cym
sięhandlem, gdy przez cał
y miesią
c ma beznadziejne wyniki finansowe.
Najważ
niejsze jest to, by ludzi, którzy wrócili z pola bitwy pokonani, na nowo
napeł
nićenergią ądrogędo stanowiska kierownika dział
. Tom Keegan, mający za sobącał u
sprzedaż
y w duż
ej firmie handlującej dywanami, mówi tak:
Przez wiele lat był
em w drodze, a teraz gdy został
em kierownikiem, postanowił
em nie
zapominać
, jak bardzo samotnym bywa sięw trasie. Kiedy jeź
dzi sięod klienta do klienta i
dy mówi, że twoje towary sąza drogie, a sama firma wyglą
każ da na podejrzaną
, to ostatnią
, jakiej potrzebujesz, jest ś
rzeczą ć
wiadomoś, że twój szef teżjest przeciw tobie. Musisz być
pewien, ż
e twoja firma jest po twojej stronie.
Podobnie w rodzinie - dom powinien byćschronieniem, gdzie moż
na leczyćrany i
gdzie ludzie akceptująciębez względu na to, jaki popeł
nił ą
eśbłd. Świadomoś
ćistnienia
takiego bezpiecznego miejsca podtrzymuje czł
owieka na duchu nawet w bardzo wrogim
otoczeniu.
Z ochranianiem, tak jak z wieloma innymi dobrymi rzeczami, moż
na oczywiś
cie
ćchronićdziecko lub pracownika przed niepowodzeniami. Tylko że wtedy
przesadzići zaczą
przyjmuje sięna ogółpozycjęobronnąi o wszystko oskarża czynniki zewnę
trzne. Dr Robert
ż
N. McMurray, psycholog - konsultant, przebadał220 męczyzn - ludzi dobrze zbudowanych,
o ponadprzecię ,ż
tnej inteligencji, dobrze przygotowanych - i stwierdził e przez dł
uższy czas
nie potrafią utrzymać się w pracy ani odnosić sukcesów towarzyskich. McMurray
owicznych bankrutów i doszedłdo wniosku, że gł
sklasyfikowałich. jako poł ównym
powodem jest brak umieję
tnoś
ci stawiania czoł
a niedocią
gnię
ciom. W dzieciństwie
pobł
ażliwi rodzice chronili ich przed konsekwencjami ich wł ędów. W przypadku
asnych bł
niepowodzeńw szkole obwiniano nauczyciela. Kiedy nie radzili sobie w pracy - winą
obarczano politykęfirmy. Wedł
ug Thomasa Carlyle'a, szkockiego eseisty i historyka,
żyją
cego w XIX w., taki brak ś
wiadomoś
ci jest najwię ę
kszym ze wszystkich błdów.
JAK NAPRAWIAĆBŁĘDY NIE TŁUMIĄC ENTUZJAZMU
W jaki sposób zachować równowagę między utrzymaniem wysokich norm a
wychowywaniem podległ
ych ludzi, gdy nie stosująsiędo tych norm? Z tym samym
problemem spotykają się rodzice i managerowie: jak wymagać dobrego dział
ania i
jednocześ
nie tolerowaćpotknięcia?
ę
Błdem totalnym jest tak ostre karcenie mł
odych ludzi za popeł ę
nione błdy, że w
rezultacie rezygnująz ambicji i szczytnych celów. Seneka, filozof rzymski powiedział
:
„Skoro jesteśczł
owiekiem, podziwiaj tych, którzy usił ćdo wielkich rzeczy, nawet
ujądojś
gdy po drodze zdarzająsięim niepowodzenia". Natomiast Teodor Roose-velt ująłto tak:
ę
„Błdów nie popeł , ż
nia tylko ten, kto nigdy nic nie robi". Wydaje sięteż e powinniś
my
udzielaćreprymendy kierowanym przez nas ludziom, jeżeli nie zdarzająsięim żadne
niepowodzenia, bo to oznacza, ż
e postanowili dział
aćostrożnie.
Znany aktor Jack Lemmon powiedziałkiedyśtak:
Niepowodzenie nigdy nikomu nie zaszkodził
o. To strach przed niepowodzeniem
zabija czł
owieka, zabija artystów. Ale nie wolno rezygnować ćryzyko i iś
, trzeba podją ćdalej.
kątorbętrików, stosuje różne ś
Dobry inspirator zawsze ma pod rę rodki, i kiedy
ę
trzeba, pomaga ludziom patrzećna niepowodzenie z góry, uczyćsięna błdach. Czasami
krzyczy na nich i przekonuje, żeby przebiegli jeszcze jedno okrą
żenie, chociażim sięwydaje,
że nie zrobiąani kroku wię
cej. Innym razem wpycha ich na konia, z którego przed chwilą
spadli, zanim znów ogarnie ich strach. Bywa, ż
e zmienia zakres obowią
zków, by przerwać
ł
ańcuch niepowodzeńi umożliwićosiągnię
cie paru niewielkich sukcesów. Innymi sł
owy,
inspirator wie, że strach przed niepowodzeniem może zniszczyć marzenia o lepszej
przyszł
ości i że najważ
niejsze jest to, by niepowodzenia peł y w ż
nił yciu tęsamąrolęco
kamieńszlifierski.
Wyobraź
my sobie jak szybko opisany niż
ej czł
owiek mógłzwiesić gł
owę i
zrezygnować
. Nie powiodł
o mu sięw interesach w roku '31, w '32 przegrałw wyborach do
parlamentu, w '34 wybrano go jednak. Jego ukochana żona zmarł
a w roku '35, on sam
przechodziłzał
amanie nerwowe w roku '36. W '38 nie udał
o mu sięzostaćsprawozdawcąw
parlamencie, w '40 nie zakwalifikowałsiędo wyborów. W '43 nie zdoł ćdo Kongresu,
ałwejś
w '46 udał
o mu siętego dokonać
. W roku '50 nie zdoł ćdo Senatu, w '56 przegrałw
ałwejś
wyborach na wiceprezydenta, a w '58 na senatora. Ostatecznie wybrano go na prezydenta, a
dział
o sięto w roku 1860. Czł
owiekiem tym byłAbraham Lincoln. .
Odzie Lincoln nauczyłsiętakiej nieustę
pliwoś
ci i uporu w obliczu niepowodzeń?
Oczywiś
cie w znacznej mierze wypł
ywał
o to z jego charakteru, który Sandburg, amerykański
pisarz i poeta okreś ą
liłjako połczenie aksamitu i stali. Ale czł
owiek ten byłwytrwał
y również
dlatego, że inni w niego wierzyli, podtrzymywali go na duchu, gdy rozpaczał
, przekonywali,
że niepowodzenia musząsiękiedyśskończyć
, i popychali go do przodu. Byćmoże w tamtym
stuleciu na zachodniej granicy urodzili sięjeszcze inni Lincolnowie, ale z braku dobrych
nauczycieli i przyjaciółnikt dziśo nich nie pamię
ta.
Stwórz ś
rodowisko, w którym niepowodzenie nie oznacza przegranej

JAK UDZIELAĆRAD DZIECIOM?


Trzeba najpierw dowiedziećsię
, czego one potrzebują, a potem radzićim, ż
eby to
zrobił
y.
Harry Truman
ROZWIJANIE WEWNĘTRZNEJ SIŁY

John Lubbock stwierdziłkiedyś e uczenie dziecka nie jest tak istotne jak wzbudzenie
w nim chęci do nauki. Nigdy nie spotkał
em nauczyciela, który nie zgadzał
by sięz tym
poglą
dem. Ale jak to robić
, jak wpajaćtakie pragnienie nauki? Oto pytanie, które zadająsobie
nauczyciele, rozmawiają
c o motywacji. Jak rozbudzićten wewnętrzny pę
d bez uzależ
niania
od stymulacji zewnę
trznej?
Oczywiś
cie z konfliktem mię
dzy motywacjąwewnę
trznąa zewnętrznąspotyka się
każ
dy, kto ma zwią
zek z kierowaniem innymi. Nie można byćz podległ
ymi sobie ludź
mi
przez cał
y czas, by stosowaćwszystkie możliwe zachęty, groź
by i argumenty. Zatem
ostatecznym sprawdzianem umieję
tnoś
ci inspiratora jest dział
anie motywowanych przez
niego ludzi, podczas jego nieobecnoś
ci.
Pani Cherry Henricks, znakomity przedsię
biorca i projektant wnę
trz (w cią
gu
ostatnich trzech lat jej firma musiał
a trzykrotnie przenosićsiędo wię
kszego biura) pomogł
a
mi znaleźćodpowiedźna to pytanie. Gdy jąspytał
em, czy motywacja musi pochodzićod
innych ludzi, czy teżmożna jągenerowaćz ludzkiego wnę
trza, odpowiedział
a tak:
„Potrzebne jest i jedno, i drugie. Jeś
li chodzi o inspirację, to jestem okropnie uzależniona od
moich partnerów, ale uważam, że sama siebie potrafięmotywowaćdzię
ki niezwykle prostej
technice -wytyczają
c sobie okreś
lone cele. Zapisujęje na papierze, bardzo konkretnie
precyzujęi wtedy nabieram rozpę
du".
Im dł
użej zastanawiał
em sięnad sł
owami pani Henricks, tym bardziej uś
wiadamiał
em
sobie mą ćzawartąw jej wypowiedzi. Ten wewnę
droś trzny rozpę
d najlepiej rozwijać
c ludzi, ż
zachęcają eby sami siebie wypróbowali, ż
eby okreś
lili wł
asne cele i marzenia. Potem
wystarczy im tylko pomagać
, by wytrwali przy swoich postanowieniach. Sł
yszy sięczasem

opinię e najlepszy przywódca to czł
owiek o zdolnoś
ciach krasomówczych, który dzięki sile
swojej osobowoś
ci zyskuje zwolenników dla wł
asnych planów. Taki szef bierze siędo pracy
tak, jakby jego podwł
adnych trzeba był
o popychać, przekonywaći pochlebstwami nakł
aniać
do wskoczenia na ten sam wóz.
Chciał
bym jednak przestrzec przed takim oto sposobem dział
ania: „Swojąideęmusisz
wbićludziom w gł
owę ,ż
, a potem przekonać e to jest ich wł
asna idea". W pewnym momencie
tego rodzaju manipulacja odbija sięrykoszetem, wię
c trzeba jej za wszelkącenęunikać
. Bo
przecieżjeś
li bę
dziemy szukaćwystarczają ugo, stwierdzimy, ż
co dł e inni ludzie teżmają
y i że można je popieraćzupeł
dobre pomysł nie uczciwie.
Zatem pią
ta zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, brzmi
nastę
pująco:
JEŚLI KTOŚZDĄŻA TAM, GDZIE TY - DOŁĄCZ DO NIEGO
ynnym rodzinom, a ze zdumieniem stwierdzimy, że
Przyjrzyjmy sięrozmaitym sł
niektóre dzieci osiągająo wiele więcej sukcesów niżinne. Dlaczego na przykł
ad synowie
Josepha Kennedy'ego tak duż
o osiągnę
li, podczas gdy nie udał
o sięto dzieciom prezydenta
Frank-lina Roosevelta? Z pewnoś
ciąFranklin Delano Roosevelt równie dobrze rozumiał
wł ś
adzęi sposób jej wykorzystywania co Joe Ken-nedy. Zagadkętęczęciowo rozwią
zuje

uwaga Franklina Roosevel-ta juniora, który powiedział e kiedy chciałsięzobaczyćz ojcem,
musiałwcześ
niej ustalićtermin spotkania. Pewnego dnia, gdy chł
opak miałjakiśważ
ny
problem, F. D. Roosevelt wysł
uchałgo, nie odrywają
c sięod pracy przy biurku. Chł
opiec
przestałmówić
, a wtedy Roosevelt odezwałsięgł
osem czł
owieka nieobecnego myś
lami:

„Cieszęsię e mogł ć
eśdo mnie wpaś". Na tym rozmowa sięskończył
a.
Teraz przeciwstawmy to ogromnemu zainteresowaniu, jakie Joe Kennedy okazywał
życiu swoich dzieci. Pomijając wady Kennedy'e-go, trzeba przyznać, ż ćwobec
e jego lojalnoś
dzieci był
a absolutna. „Mój business to moja rodzina, a moja rodzina to mój business" -
wyznał
. John F. Kennedy powiedziałkiedyśdo jednego ze swych przyjaciółtak: „Wiesz,
kiedy na pierwszym roku próbował
em siędostaćdo drużyny pł
ywackiej, mój ojciec zawsze
byłprzy mnie. Zawsze byłprzy mnie! I tak samo postępowałwobec wszystkich swoich
dzieci".
Ojciec, który zachę żył
ca dzieci, by dą y do jak największej liczby celów, i który w ten
ą
sposób dołczając do nich „wskakuje na ich wóz", na pewno wprowadzi w ich życiu wielkie
zmiany.
ZACHĘCAĆDO ZMIAN
W niniejszej książ ć: jak
ce omawiamy jedno z niezwykle ryzykownych przedsięwzię
pomagaćludziom zmieniaćwł ć
asnąosobowoś. Gdy wkraczamy w czyjeśż
ycie z zamiarem
dokonywania zmian, ludzie robiąsiępodejrzliwi, ponieważobawiająsięz naszej strony
postawy wyż
szoś oszą, że
ci. Stająsięzdecydowanie oporni wobec „ulepsza-czy", którzy gł
wiedzą
, jak należ
y pokierowaćich dzieć
mi lub pracownikami.
ćto zupeł
Druga skrajnoś ny brak zainteresowania: nikogo nie trzeba zmieniać
, należ
y
nauczyćsię„akceptacji". Wielu psychote-rapeutów twierdzi, ż
e nie chcązmieniaćswoich
pacjentów, starająsięich nie osą
dzać
, nie kierująnimi i zawsze sądla nich pobł
ażliwi. Ale
tak wcale nie jest, bo podczas rozmów z kolegami po fachu rozprawiająo tym, ż
e pacjenci
potrzebujązmian. Denerwująsięna czł
owieka, który nie chce przestaćpić
, na kobietę
, która
źle traktuje dzieci, na męż
a, który psychicznie dręczy żonę
.
WYWIERAĆWPŁYW BEZ ONIEŚMIELANIA
Wię ćz nas chce zmieniaćtakich ludzi. Tylko jak motywowaćdo zmian, nie
kszoś
manipulują
c i nie tyranizując? Jak pomagaći inspirować, nie ograniczając cudzej wolnoś
ci?
To nie sął
atwe pytania i bę
dziemy jeszcze do nich wracać. Teraz jednak przedstawiępewien
prosty model, wynik mojej praktyki psychoterapeutycznej.
Gdybym próbowałokreś
lić
, jak każ , by odnaleźć
dy nowy pacjent musi sięzmienić
ś
szczęcie, sam zał
amał
bym siępsychicznie, bo przecieżw ten sposób podejmował
bym się
roli Boga. Wobec tego moje cele sąo wiele skromniejsze. Uważ
am sięza specjalistęod
wyjaś ś
niania i kiedy pacjent decyduje się na leczenie, przejmuje na siebie częć
odpowiedzialnoś
ci za terapię. Podczas pierwszych sesji zadajętego rodzaju pytania:
* Jak chce siępan zmienić
?
* Co moż ś
e pana uszczęliwić?
* W jaki sposób chce pan zmienićswoje zachowanie?
Innymi sł
owy, proszęo nakreś
lenie celu naszej wspólnej pracy. Kiedy zaśgo
zrozumiem, w miaręmoich możliwoś gnąć
ci pomagam go osią . Oczywiś
cie pacjent może
przedstawićcele, do których osią
gnięcia zgodnie z sumieniem nie chciał
bym przykł
adaćręki.
ś
Ale to na szczęcie nigdy mi sięnie przytrafił
o. Czasami ludzie potrzebująnaszej pomocy, by
poznaćwł
asne wewnę
trzne potrzeby i okreś , czego w życiu naprawdęchcą
lić . Bywa, ż
e gdy
jużzacznąte cele precyzować
, okazująsięone bardzo podobne do tych, które sam bym im
zasugerował , że zachował
. Wtedy cieszęsię em milczenie. Nasze kontakty znajdująsięjuż
wówczas na innej pł
aszczyź
nie porozumienia. Nie wystę
pujęw nich jako „ulepszacz", ale
jako osoba niosą
ca pomoc w ich wł
asnym przedsięwzię
ciu samodoskonalenia. W ten sposób
to ja wskakujęna wóz pacjenta.
Oczywiś
cie managerowie i nauczyciele nie majątyle swobody, nie mogątak jak
psychoterapeuta pozwolićna okreś
lanie wł
asnych planów. Jeś
li pracownicy lub uczniowie
mająinne cele, mówi sięim, ż
e musząsiępodporzą
dkować
.
Kiedy poczujemy pokusę tak zdecydowanej reakcji, pamiętajmy o technice
stosowanej przez Paula „Niedź
wiedzia" Bryanta, trenera, który ze swojądruż
ynąwygrał323
mecze footballu amerykańskiego - więcej niżktokolwiek inny w historii. Poza tym sportem
nie ma takiej dziedziny, może z wyją
tkiem wojska, w której cał
kowicie rezygnuje sięz

asnych celów. Tu bowiem trener okreś . Tylko że na
la zadania, a drużyna maje realizować
począ
tku każdego sezonu Bryant kazałzawodnikom spisaćosobiste cele na dany rok i
dopiero po zapoznaniu sięz nimi ustalałcele dla cał
ej druż
yny. W ten sposób przekazywał
nastę ć
pującąwiadomoś:
1) troszczęsięo was i o to, czego wy chcecie;
2) powinniś
cie myś
lećz wyprzedzeniem;
3) tworzymy druż
ynę
, w której, jak mam nadzieję, każ
dy bę żyćdo
dzie mógłdą
wł , żeby każdy z was mógłswój cel osią
asnych celów, a ja ze swej strony postaram się ć.
gną
Jednym z powodów cią
głych sporów mię mi jest fakt, ż
dzy rodzicami i dzieć e rodzice
majązupeł
nie inne cele niżdzieci. W tym miejscu zawsze bę
dzie istniałkonflikt pokoleń.
Niestety, niektórzy rodzice powię
kszająjeszcze ten problem, nie umieją
c robićtego, co robił
Bryant - nie dbająo to, by poznaćmarzenia swoich dzieci. Gdyby spytali, moż
e znaleź
liby
coś żyćwspólnie.
, do czego można dą
Czy rodzice rzeczywiś
cie mogązachę
caćdo niezależ
noś
ci? „Jak najbardziej" -
nych książ
powiada Ruth Stafford Peale, autorka róż ek o sztuce motywacji:
Sekret polega na tym: staraj sięodnaleźćwrodzone zdolnoś
ci i talenty dziecka, a
potem delikatnie kieruj lub popychaj je w tym kierunku. Ojcu, który byt ś
wietnym
sportowcem, trudno zrozumiećsyna, który bardziej woli graćw szachy niżw pił
kę. Ale to
szachy, a nie pitka, sątym, czego chł
opiec potrzebuje, jeś
li ma nabieraćpewnoś
ci siebie. Jeś
li
dzie umiałrobićdobrze, uwierzy, że z czymśinnym teżsobie poradzi.
jedno bę
, żeby w tym miejscu źle mnie zrozumiano. Nie twierdzę
Nie chcę , że przywódca ma
aby, ż
byćsł e ma pozwalaćinnym na ustalanie celów dla cał
ej grupy, bo to doprowadził
oby
do nieskutecznej dział
alnoś
ci cał
ej organizacji. Ludzie chcąmiećsilnych przywódców, którzy
wytyczająjasne cele. Bryant jest tego dobrym przykł
adem. Ale najlepsi trenerzy i najlepsi
szefowie firm zachę
cająswych podwł
adnych do prezentowania i realizowania wł
asnych
celów i zawsze starająsiępomagaćw osią
ganiu tego, czego chcątamci.
ZASADA ZGODNOŚCI
Byćmoże Biyant kazałswoim zawodnikom spisywaćna papierze ich prywatne cele z
jeszcze innego powodu: kiedy czł
owiek poś
więca sięrealizacji jakiegoścelu, zaczynają
funkcjonowaćpewne wpł
ywy psychologiczne, dzię
ki którym szansa realizaq'i jest o wiele
ęboko w nas tkwi obsesyjne wrę
większa. Gł cz pragnienie, ż
eby byći prezentowaćsięjako
osoba postępują
ca zgodnie z tym, czego jużdokonaliś
my. W każ
dej grupie ubolewa sięnad
niekonsekwencją
, a konsekwencjęsięceni. To sprawdza sięwszę
dzie, począ
wszy od
więź
niów, a skończywszy na grupach religijnych. Każ
dy czł
owiek, który zmienia swoje
opinie pod wpł
ywem innych, jest uważ
any za osobęniezdecydowaną, roztrzepaną
, o sł
abej
woli.
Dr Leon Festinger, pionier w dziedzinie nazywanej teoriądysharmo-nii kognitywnej,
powiada, że dysharmonia wewnę
trzna ma te same zdolnoś
ci pobudzania co gł
ód lub
frustracja. Dlatego kiedy jużraz dokonamy wyboru lub osią
gniemy jakieśstanowisko, gotowi
jesteś
my pokonywaćnieprawdopodobne przeszkody, by tylko postępowaćzgodnie z tym
lenia, żeby byłzgodny z
stanowiskiem. Tak samo radykalnie zmienimy sposób myś
podejmowanymi dział
aniami. Weź
my na przykł ż
ad męczyznęwiernego żonie w sferze
seksualnej. Taki czł
owiek na ogółzachowuje silne przekonania co do wiernoś ż
ci małeńskiej
w ogóle. Można by powiedzieć: „Oczywiś
cie, oto powód jego wiernoś
ci - jest wierny, bo ma
takie przekonania". Ale nie zawsze. Zwróć
my uwagę
, co sięstanie, gdy zacznie oszukiwać
żonę- na wszelkie moż
liwe sposoby bę
dzie usprawiedliwiałswoje postę
powanie i drastycznie
na zatem stwierdzić, ż
zmieni przekonania. Moż e często postawa czł
owieka jest wynikiem
zachowania, a nie jego przyczyną
.
Socjologowie Jonathan Freedman i Scott Fraser ogł
osili wyniki zaskakują
cego
eksperymentu. Pewien naukowiec, udając ochotnika biorącego udziałw pracach na osiedlu,
chodziłw pewnym mieś
cie w Kalifornii od drzwi do drzwi i zwracałsiędo wł
aścicieli
domów z proś
bą. Prosiłmianowicie, ż ątablicę
eby pozwolili postawićna swoim trawniku duż
z napisem „Jedźostrożnie". Olbrzymia wię ć(83%) odmówił
kszoś a. Później wobec podobnej
grupy ludzi zastosowano odmiennątaktykęi poł
owa wyraził
a zgodę.
niej mieszkańcy postanowili coś zrobić, ż
Dwa tygodnie wcześ eby zwię
kszyć
bezpieczeństwo kierowców. Inny ochotnik chodziłod jednych do drugich i pytał
, czy na
trawniku moż
e ustawićniewielkątabliczkę(trzy na trzy cale) z napisem „Bądźbezpiecznym
kierowcą
". Sprawa był
a bł
aha, wię
c zgodziłsięna niąprawie każ
dy mieszkaniec. Ale
rezultaty tej wł
aśnie zgody był
y ogromne, bo kiedy przyszedłinny ochotnik i poprosiło
ustawienie duż
o wię
kszej tablicy, wię ćznowu sięzgodził
kszoś a.
ZMIANA SPOSTRZEGANIU SAMEGO SIEBIE
Jak to wytł
umaczyć
? Problem moż ś
na częciowo zrozumiećzastanawiają
c sięnad
znaczeniem obrazu wł
asnej osoby. Za pierwszym razem ludzie zaczęli patrzećna siebie
samych nieco inaczej. Obserwowali wł
asne zachowanie tak, jak by to robiłktośinny, i
stwierdzili, ż y im na bezpieczeństwie, ż
e zależ e dla takiej sprawy gotowi sąwspół
dział
ać.
Wydał
o im sięto zgodne z wł
asnąpostawą
, wię
c potem zaaprobowali propozycjęustawienia
dużej tablicy. To samo dzieje sięz ludźmi, którzy swoje przekonania lub plan zaczynają
ćenergii na dział
realizowaćpublicznie: szybko kierująogromnąiloś ania prowadzą
ce do
osiągnię
cia swoich zał
ożeń.
Obecnie coraz wyraź
niej widać
, dlaczego skutecznie dział
ają
ce grupy wyznaniowe
wymagają od swoich czł
onków publicznego potwierdzania wiary i dlaczego dobrzy
na, żeby drugi czł
inspiratorzy robiąwszystko, co tylko moż owiek wyraźnie okreś
liłswoje
cele. Instruktor handlowy Tom Hopkins powiada, ż
e najlepszy sposób przekonania drugiego
czł
owieka do czegoś ć
, co dla nas ma wartoś ę
, nie polega na wpychaniu mu swoich racji na sił
czy mówieniu, ż
e jest gł
upi, skoro nie uznaje tego. „Zawodowy sprzedawca wykorzystuje
innąmetodę- mówi Hopkins. - Metodęprostąi skuteczną. Oto ona: Gdy ja cośmówię
, im
wolno wą
tpić
; gdy mówiąoni - to na pewno jest prawda".
W tej dziedzinie należy unikaćpewnych niebezpiecznych stref. Może siębowiem
zdarzyć, że zasada zgodnoś
ci (zgadzanie się a priori na posł
uszeństwo) bę
dzie
wykorzystywana do manipulowania ludź
mi tak, by robili rzeczy sprzeczne z ich wł
asnym
interesem. Pozbawieni skrupuł
ów handlowcy lub demagodzy tacy jak Jim Jones,
odpowiedzialny za samobójcząś
mierćponad 900 osób w Gujanie, potrafiąprzekonać
owieka, ż
czł eby wedł
ug zasady zgodnoś
ci prowadziłswoje sprawy domowe. Najpierw
zdobywająod kogośpewne zobowiązanie. Później zwracająsięz proś
bąo podję
cie coraz
innych wymagań, a wszystko w imięzasady zgodnoś
ci. W pewnym stopniu trzeba pozwalać
ludziom zmieniaćpoglądy i kwestie sporne ustalaćna zasadzie: „Mogęsięna to zgodzićtylko
ś
częciowo".
NIEBEZPIECZNY SPOSÓB WIDZENIA SAMEGO SIEBIE
Jest jeszcze coś ć. Otóżzgoda, by ludzie publiczne omawiali
, co uzasadnia ostrożnoś
negatywne aspekty swojej osobowoś
ci, moż żczyzna
e miećniebezpieczne skutki. Kiedy mę
mówi: „Nigdy sięnie wś
ciekam, zawsze zachowujęspokój" albo gdy dziewczyna myś
li:
„Jestem beznadziejna z matematyki", trzeba unikaćsytuacji, w których tego rodzaju
twierdzenia moż
na wypowiadaćkategorycznie. Jeś ąklasą
li pozwolisz uczennicy przed cał
, że jest beznadziejna z matematyki, moż
oznajmić esz uczynićjej wielkąkrzywdę
, ponieważ
ona bę a udowodnićsobie, że miał
dzie sięstarał a rację żczyzna, który uważa sięza
. A mę
czł
owieka mś
ciwego, tym bardziej bę
dzie dostosowywałswoje postępowanie do tego wzorca,
ś
im częciej bę
dzie powtarzałtaki opis wł
asnej osoby.
A. W. Combs napisałzdanie, które wszyscy rodzice i szefowie powinni przykleićdo
lustra w ł
azience, żeby każdego ranka, zanim rusząw ś
wiat, mogli je przeczytać
. Brzmi ono
nastę
pująco: „Podtrzymywanie i wzmacnianie obrazu wł
asnej osoby stanowi motywacjędla
wszelkiego dział li dzieci przy ś
ania". Jeś niadaniu lub pracownicy, z którymi sięwitamy,
przychodząc do pracy, mająnegatywne zdanie o wł
asnej osobie, póź
niej bę
dąpostępować
zgodnie z tym obrazem. Czeka nas zatem zadanie o wiele trudniejsze niżzmiana zachowania
zewnę
trznego - musimy dotrzećdo obrazu wł
asnej osoby.
Wyją
tkowo czę
sto nastolatki mająo sobie bardzo zł
e zdanie. Pediatra i psycholog w
jednej osobie James Dobson pisze tak:
em, ż
Zaobserwował e ogromna wię ćluda, w wieku od dwunastu do dwudziestu
kszoś
. W ś
lat jest gorzko rozczarowana tym, kim sąi co sobąreprezentują wiecie, w którym
obdarza sięczciąsupergwiazdy i różne cudowne postacie, tacy mł
odzi ludzie spoglą
dająw
lustro, szukając choćby ś
ladu podobnej wspaniał
oś ą
ci, a znajdująwyłcznie objawy trą
dziku.
Negatywne widzenie wł
asnej osoby należ
y traktować z przymrużeniem oka i
nie potwierdzaćwszystko, co pozytywne. Kiedy uczniowie uważają, że sąsł
jednocześ abi z
matematyki, byćmoż , ż
e chcątylko powiedzieć e ź
le im poszł
o na ostatniej klasówce.
Naszym zadaniem jest przekonanie ich, że sąbardziej uzdolnieni, niżim sięzdaje. Jak pisze
S. I. Hayakawa, stwierdzenia „trzy razy mi sięnie udał
o" i Jestem przegrany" różniąsięod
siebie zasadniczo.
PRECYZJA WYPOWIEDZI
Ludzie powinni nie tylko publicznie ogł
aszaćswoje cele i marzenia. Powinni bardzo
precyzyjnie mówićo tym, czego chcą. Razem z dr. Neilem Clarkiem Warrenem przez kilka
lat prowadził
em seminaria na temat: „Poczucie wł
asnej godnoś
ci i odkrywanie radoś
ci".
my uczestników, ż
Prosiliś eby przez dwadzieś
cia minut wypowiadali sięna piś
mie na temat:
„Gdyby pienią
dze nie stanowił
y problemu i mógł
byśdowolnie uł
ożyćsobie życie, to jakby
ono wyglądał ę
o?" Odpowiedzi byty niejasne, błdnie sformuł e, ż
owane. To zrozumiał e wiele z
tych osób nigdy nie miał
o możliwoś
ci swobodnego i konkretnego snucia marzeń, dlatego też
osiągnę ś
li niewiele konkretnego szczęcia.
„Lepiej żebyświedział
, czego chcesz, bo prawdopodobnie będziesz to miał
" - powiada
znany satyryk DańGreenburg. I rzeczywiś
cie -istnieje prawie cudowny sposób, dzięki
któremu sukces w życiu zależ
y od umieję
tnoś
ci wytyczania sobie wielkich i bardzo
konkretnych celów.
owiec Henry Kaiser, poproszony o to, ż
Legendarny przemysł eby zdradziłtajemnicę
swego sukcesu, powiedziałtak: „Zdecyduj się, czego najbardziej w życiu chcesz, a potem
zapisz sobie swoje cele i zaplanuj sposób ich realizacji".
Im dł wiadamiam, że w tej kwestii
użej udzielam ludziom porad, tym bardziej sobie uś
ćz nich bardzo róż
większoś ni sięod Kaisera. Ludzie dająsięunosićprą
dowi, pozwalają
, by o
ich losie decydował
y okolicznoś
ci. Podobnie jak jeden z bohaterów Dickensa pan Micaw-ber,

zawsze mająnadzieję e cośsięzdarzy, a tymczasem dobre rzeczy rzadko się„zdarzają
" tak
po prostu.
W nakreś
laniu wł
asnych celów tkwi wielka sił
a. Rozmawiał
em z czł
owiekiem
zajmują
cym sięhandlem nieruchomoś
ciami, który dawniej zarabiałprzecię
tnie okoł
o 40 000
dolarów rocznie. Pewnego roku jego dochód podskoczyłgwał
townie do 95 000. Spytał
em,
jak to sięstał . - Moja żona poważ
o. „To proste - odparł nie sięrozchorował
a i wię ś
kszączęć
roku spę
dził
a w szpitalu. Ja dokł
adnie obliczył
em, ile pienię , żeby
dzy muszęzarobić
zabezpieczyćjej opiekęlekarską. I udał
o się, prawie co do grosza". Gdy stawiamy przed sobą
okreś
lony cel i dokł
adnie nakreś
lamy sposób dojś
cia do niego, moż
emy liczyćna niezwykł
e
przeobrażenie.
POTĘGA MARZEŃ
Pewien ojciec mówi tak: „Rodzice nigdy nie rozmawiali ze mną o college'u.

aściwie nigdy nie rozmawiali ze mnąo przyszł
ości. Miał enie, ż
em wraż e potrafiążyć
ącznie teraź
wył niejszoś
cią. Moja córka ma dopiero trzynaś
cie lat, ale zawsze dyskutujemy o
tym, do jakiej szkoł
y chciał
aby chodzići w czym chciał
aby sięspecjalizować
. Dobrze wiem,
że nie mogęjej do niczego zmuszać, ale to nie ma znaczenia. Waż
ne jest, ż
e razem się
bawimy marzą
c o przyszł
ości".
ś
Szczęliwe dziecko, którego ojciec myś
li o przyszł
ości i zupeł
nie bez manipulacji
zachęca je do marzeń! Łatwo zniszczyćludzkie marzenia, mówią owiekowi, że
c drugiemu czł
żyje iluzją
. I tylko wyją
tkowi ludzie wiedzą ćma snucie wielkich planów i dumne
, jakąwartoś
noszenie gł
owy.
Dobry przywódca jest wię
cej niżoptymistą(chociażprawie zawsze odznacza się
leniem). Dobry przywódca jest również futurystą: uwielbia żyć
pozytywnym myś
przyszł
ością, ś
ni o przyszł
ości, rozmawia o przyszł
ości, a ponadto otaczają
cych go ludzi
namawia, ż
eby robili to samo.
ZARZĄDZANIE POPRZEZ ZACHĘTY
Scudder N. Parker powiedziałkiedyśtak: „Ludzie sięzmieniająi robiąto, do czego
sięich zachę
ca, a nie to, co im siękaż
e". Oto jedna z podstawowych ludzkich potrzeb -
potrzeba zachę
ty ze strony drugiego czł
owieka i podniety do parcia naprzód.
ynnym chirurgiem, twierdzi, że wierzy
Jeden z moich pacjentów, który jest obecnie sł
w „zarządzanie poprzez zachę
ty" i wyjaś
nia swojąopinięw następują
cy sposób:
Gdy chodził yś
em do szkoł redniej, zaję ywalni prowadziłtrener, którego żywo
cia na pł
, ale nie robiłtego, ż
pamiętam. On zawsze na nas krzyczał eby nas karcić
. Woł
ałmniej wię
cej
tak: „No, Johnson, przyspiesz! Szybciej .'Potrafisz to zrobić
!", a ja wł
aśnie tego
em. Wydaje mi się, że tamtemu trenerowi zawdzię
potrzebował czam moje sukcesy, ponieważ
gdy stojęprzy stole operacyjnym, ciągle sł
yszęjego gł
os. Dlatego sam podobnie zachę
cam
podległ
ych mi ludzi. Moż
e i jestem trudny w pożyciu, moż
e wiele od nich oczekuję
, ale
przede wszystkim woł
am do nich: „Dalej, potrafisz to zrobić
!"
SIŁA POWOŁANIA
W roku 1875 w Górnej Alzacji urodziłsięchorowity chł
opiec. W szkole byłsł
abym
uczniem, wolno czytałi pisał łwytyczaćsobie coraz trudniejsze cele,
. Jednak z wiekiem zaczą
jak choć
by naukęhebrajskiego. W dziedzinie muzyki okazałsięcudownym dzieckiem.
łgraćna organach w wieku oś
Zaczą miu lat, gdy jużdosię
gałnogami do"pedał
ów, a kiedy
ć
miałlat dziewię, zastą
piłw koś
ciele zawodowego organistę
.
Czł dy wie, ż
owiekiem tym byłAlbert Schweitzer i każ e jużna początku dorosł
ego
życia uprawiałrównolegle kilka zawodów. Na uniwersytecie w Strasbourgu uzyskałpierwszy
stopieńdoktora w dziedzinie filozofii, potem zdobyłdoktoraty z teologii i teorii muzyki.
Zanim skończyłtrzydzieś ąkarieręjako organista koncertowy i
ci lat, robiłwspaniał
żek. Później jednak przerwałnagle karieręakademicką
autor wielu ksią ćstudiować
, by zaczą
medycynęi resztężycia spę
dzićjako misjonarz. Stał
o sięto wtedy, gdy cał
kiem przypadkowo
przeczytałartykuło Kongo. Napisano w nim tak: „Podczas gdy my wygł
aszamy ludziom
kazania, oni cierpiąi umierająna naszych oczach na skutek chorób".
Schweitzer zrozumiałswoje powoł łmyś
anie i zaczą lećo wyjeź
dzie do Afryki.
c, ż
Przyjaciele protestowali mówią e skoro mieszkańcy Afryki potrzebująpomocy, niech
ąpewnoś
lepiej Schweitzer zajmie sięgromadzeniem potrzebnych funduszy, bo z cał ciąnie
zostałpowoł
any do obmywania trę
dowatych wł
asnymi rękami.
Zawsze znajdzie sięktoś
, kto bę
dzie nas przekonywałdo racjonalnego podejś
cia do
życia, czł aszczenia naszych marzeńi czynienia naszego ż
owiek, który czuje potrzebęspł ycia
ś
uboższym. Ale na szczęcie, znajdzie siękilku takich, którzy będąpodsycaćnasze ideał
yi
ą
przyłcząsiędo realizacji naszych celów.
Gdy Schweitzer zakochałsięw Helenie Bresslau, córce żydowskiego historyka,
powiedziałzwyczajnie: „Studiuję, ż
eby zostaćlekarzem Murzynów w Afryce. Czy chcesz
dzić resztę swego życia ze mną w... dżungli?" A ona odpowiedział
spę a: „Zostanę
pielęgniarką
, wię
c jak wtedy bę
dziesz mógłwyjechaćbeze mnie?"
W Wielki Piątek roku 1913 oboje wyruszyli do Francuskiej Afryki Równikowej.
ć
Schweitzer pracowałtam przez ponad piędziesiąt lat. W końcu zostałlaureatem Nagrody
Nobla i legendą
.
dzie dostosować kierunek naszego ż
Czasami trudno nam bę ycia do celów
a Helen Schweitzer. Bywa, ż
otaczających nas ludzi tak jak to uczynił e nasze plany bę
dąsię
różnićod ich planów. Zasada pozostaje jednak niezmienna:
Jeś
li ktośzdąż
a tam gdzie ty
- doł
ącz do niego
Przykł
ad jest szkoł
ądla wszystkich ludzi; w ż
adnej innej nie bę
dąchcieli sięuczyć
.
Edmund Burkę
POTĘGA OPOWIEŚCI O SUKCESIE
Jakiśczas temu bratem udziałw pewnej konferencji w Atlancie i zabierał
em gł
os z tej
samej mównicy co Lee lacocca, prezes rady nadzorczej firmy Chrysler Corporation. W
przemyś
le samochodowym panowałzastój i nikt nie miałpewnoś
ci, czy Chrysler przeżyje.
Przemówienie prezesa był
o zatytuł dzicie, ż
owane „Więc są e to wy macie kł
opoty!" lacocca
mówiłprzez godzinę, a jego sł
owa był
y porywają
ce. Chociażczę
sto przerywano mu
oklaskami, opowiedział
, jak Chrysler Corp. zmniejszył liczbę pracowników
administracyjnych z 40 000 do 20 000, a mimo to fabryka produkował
a wię
cej samochodów
niżkiedykolwiek wcześ ł
niej. Firma znowu zaczęa przynosićniewielkie zyski. Był
a to
ćo przejś
opowieś ciu" drogi od żebraka do milionera na skalęprzemysł
ową
.
em do hotelu dziwnie poruszony. Mój zawód w ż
Wrócił aden sposób nie ł
ączy sięz
produkcjąprzemysł
ową. lacocca jest szefem wielkiej fabryki samochodów z Detroit, a ja
ż
psychoterapeutąi autorem ksiąek z Los Angeles. A jednak dzięki jego opowieś
ci o sukcesie
ł
wziąem siędo pracy z nowym zapał
em i oddaniem.
Tam w Atlancie zadział
ał ćo sukcesie może
a ważna zasada psychologiczna: opowieś
wspaniale inspirować
. Zatem szósta zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze
brzmi:
WYKORZYSTUJ WZORCE, BY ZACHĘCAĆDO SUKCESU
Dobry gawę , ponieważwie, ż
dziarz potrafi na ogółwspaniale przekonywać e wię
kszy
wpł ad niżzasady ogólne. Morton Hunt mówi, że kiedyślekarz
yw wywiera konkretny przykł
zapisałmu lekarstwo. Zapylał
, czy nie jest niebezpieczne. Wtedy lekarz wyjaś
niłkrótko, a
ostatecznie przekonałHunta mówią
c: „Sam je zaż
ywam".
David J. Moine, psycholog prowadzą
cy wł
asnąfirmęw Redondo Beach w stanie
, ż
Kalifornia, wykazał ady, ż
e dobry handlowiec wykorzystuje przykł eby przekonać
potencjalnego klienta o sł
usznoś
ci wyboru. Gdy patrzęna nowy samochód i dealer opowiada
o kilku klientach, którzy kupili ten sam model, to jużsam ten fakt powię
ksza zainteresowanie
wozem.
Przykł
ad innych ludzi przekonuje, ponieważprzemawia bardziej do serca niżdo
umysł
u. Potrafi rozbudzićuczucia i wywoł
aćzmianępostawy, przemawia bardziej do
podś ci niż do ś
wiadomoś wiadomoś żce
ci. Politolog James MacGregor Burns w ksią
ąsił
Leadership (Przywództwo), za którąotrzymałnagrodęPulitzera, komentuje niezwykł ę
przewodniczą
cego Mao Tse-tunga, którego prawdziwy geniusz polegałna „rozumieniu uczuć
innych ludzi". A najlepiej przemawiaćdo uczuć
, opowiadając o ludziach, ich walce,
konfliktach i ostatecznych zwycię
stwach.
Biblia jest księ ś
gąrozniecającąuczucia po częci dlatego, że peł
na jest dramatów
ludzkiego ż
ycia. W znacznej mierze jest to zbiór biografii ludzi z krwi i koś
ci, a zawarte w
niej doktryny sąskutecznie przekazywane wł
aśnie w formie tych trzymają
cych w napię
ciu
opisów. Współ
czesne dziennikarstwo równieżstosuje takie podejś
cie. „Reader's Digest",
„People", „Guideposts", a nawet sł
ynny „The New Yorker" - wszystkie te pisma odwoł
ująsię
do tego samego ludzkiego instynktu: chcemy wiedziećo ż
yciu innych ludzi.
BOHATER LEGENDARNY
Wię ćruchów i organizacji rozkwita najlepiej, gdy ma w swoim gronie jaką
kszoś ś
ć
silnąosobowoś, która ucieleś
nia pewne zasady i od której inni te zasady przejmują
. Ludzie
tacy jak Thomas Watson z IBM, A. P. Giannini z Bank of America, Mary Kay Ash z Mary
Kay Cosmetics czy Ken Olsen z DEC - wszyscy oni mająw sobie cośmitycznego. Wedł
ug
specjalistów od zarzą
dzania legendy te sąbardzo ważne, ponieważstanowiąo wspólnych
wartoś
ciach i kulturze danej firmy.
Znakomitym przykł
adem moż
e tu byćCharles Steinmetz z firmy General Electric.
Ten chromy emigrant z Austrii przyjechałdo Ameryki jako mł
ody czł
owiek i znalazłpracęw
laboratorium Thomasa Edisona. I to on stoi za wieloma wynalazkami, z których GE i inne
firmy korzystajądo dzisiaj. Ale Steinmetza szanuje sięjeszcze z innych powodów. Gdy do
ączali mł
firmy doł odzi inżynierowie, zapraszałich do siebie do domu na weekend, ż
eby się
dowiedzieć
, jacy są ąjego
. Raz nawet jednego z inżynierów adoptowałi sprowadziłcał
rodzinę
.
Opowieś
ci o takich wydarzeniach, przekazywane nieformalną
, ale skutecznąsiecią
ł
ącznoś
ci, pomagał
y uwieczniaćfilozofięGeneral Electric, filozofięprawego traktowania
wszystkich pracowników. Ponadto dzięki takim przywódcom ludzie sięgająpo doskonał
ość
.
Pewnego razu obok laboratorium, w którym Steinmetz prowadził niegdyś swoje
eksperymenty, przejeżdż enie, że widzę
ałpewien konsultant firmy GE. „Czasami mam wraż
ce sięś
palą wiatł
a i pracującego Steinmetza" - powiedziałkierowca. Dla tego czł
owieka, jak i
dla wielu innych pracowników, którzy nie znali Steinmetza osobiś
cie, czł
owiek ten
pozostawałź
ródł
em niezwykł
ego wpł
ywu i przypomnieniem wynalazków, które stanowią
ći dumęwspólnej kultury General Electric.
wartoś
W ten sam sposób tworząsiękultury szkolne. Trenerzy wiedzą, ż
e sąw stanie
utrzymaćdruż
ynęw dobrej formie dzię
ki opowieś
ciom o jakimśdawnym, legendarnym
szkolnym sportowcu. Nauczyciele też mogliby wykorzystywać podobne biografie.
Opowiadanie o wspaniał
ych absolwentach z dawnych lat, a nawet zapraszanie ich na zaję
cia
moż liwe, ż
e byćznakomitym sposobem motywowania uczniów. Moż e studenci lepiej by się
uczyli, gdyby od czasu do czasu odkł
adali podręczniki na bok i rozmawiali o takich
postaciach jak Lincoln lub Maria Curie.
W rodzinie można wywieraćwpł
yw na mł ki ś
ode pokolenie dzię ladom zachowanym
gu trzydziestu ostatnich lat życia moja babka poś
po poprzednich generacjach. W cią więcał
a
wiele energii na spisywanie opowieś
ci o swoim ojcu, myś
liwym polują
cym na bizony -
Franku J. Brownie. Co wię
cej, wydał żki, gł
a drukiem dwie ksią ównie na poż
ytek tuzinów
swoich krewnych i wnuków. Niektórzy z nas uważali, ż
e ma ona niezdrowąobsesjęna
punkcie tych wyczynów, ale teraz rozumiem, jak bardzo życie jej ojca i jego ideał ynęł
y wpł y
na mój sposób myś żek, żeby lepiej zrozumieć
lenia. Czasami wracam do tych ksią , kim jestem
i nabieram coraz więcej przekonania, że muszękontynuowaćtętradycję
.
, ż
Harry'ego Trumana poproszono kiedyś eby wyjaś
niłswoje sukcesy w polityce.
Wskazałna portrety swoich przodków i powiedziałpoważ
nie: „Pochodzęz dobrej linii i mam
do czego równać
". Jest cośuszlachetniają
cego w możliwoś
ci się
gania do silnych korzeni i
wiadamiania rodzinie, ż
uś e realizuje siępewne nie speł
nione marzenia z przeszł
ości.
BOHATER WSPÓŁCZESNY
Oprócz bohatera legendarnego moż
na wykorzystywaćjeszcze inny przykł
ad. Dobry
inspirator stosuje w pracy z grupąrównieżwzorce współ
czesne, bo jest to jeden z
najskuteczniejszych sposobów ukazywania pracownikom, czego szef od nich oczekuje.
Powiedzmy tylko, ż
e firma Procter & Gamble spodziewa sięostrej konkurencji na
ćdo sprzedaż
rynku i jej szef handlowy decyduje sięenergiczniej podejś y. Mógł
by rozesł

okólnik albo podczas narady wygł
osićstosowne przemówienie. Ale w firmie Procter &
Gamble wszyscy wiedzą, ż ad. Wystarczy znaleźćhandlowca,
e skuteczniejszy jest przykł
który jużrobi dokł
adnie to, co powinnfrobićwszyscy, wezwaćgo, poklepaćpo plecach i w
gazecie ogł
osićhandlowcem miesią
ca. Przesł
anie bę
dzie oczywiste - „Naś
ladujcie go!" - i
dotrze do zainteresowanych skuteczniej i bardziej zrozumiale niżnajlepszy firmowy okólnik.
Przywoł
ują
c z pamię
ci rozmowy prowadzone przy kolacji w czasach mojej mł
odoś
ci,
, że ojciec potrafiłzachę
widzę caćswoich synów opowieś
ciami o bohaterach. Byłto czł
owiek
ny o ł
rozważ agodnym gł
osie, nigdy nie robiłnam wykł
adów na temat doskonał
ości i potrzeby
pilnej nauki. Ale przy stole wygł
aszałkomentarze o ludziach z naszego niewielkiego miasta,
o tych ludziach, których podziwiał-o businessmenie, który wieczorami studiowałprawo, albo
, żebyś
o farmerze, który uczyłsięna kursie korespondencyjnym. Ojciec chciał my i my tych
ludzi zauważ
yli.
Obaj, ja i mój brat, zdobyliś y doktora i teraz rozumiem, ż
my tytuł e ojciec mocno
łnas do sukcesu. On zrobiłto, co czyniądobrzy managerowie i nauczyciele -
popchną
przekazałnam dobre wartoś
ci, stawiają
c za wzór ludzi z krwi i ciał
a.
„SKORO ON MÓGŁTO ZROBIĆ, MOGĘRÓWNIEŻI JA"
Kiedy przywódca opowiada o ludziach sukcesu, nie tylko wpaja nam pewne wartoś
ci,
ale i przekonuje, ż gnąć
e skoro oni mogli cośosią , nas teżna to stać. Kiedy widzi się
osiągnię
cia innych ludzi, zdobywa sięmotywacjędo osiągania podobnych sukcesów.
Przez dziewięćlat rekord w biegu na dystansie jednej mili wahałsięw okolicach
nieco ponad cztery minuty. Jużw roku 1945 Gunder Haegg zbliż
yłsiędo tej granicy,
uzyskują o, że to jużkres ludzkich moż
c czas 4:01:40. Wielu ludzi twierdził ci i że
liwoś
bariery czterech minut nie da siępokonać
. Potem w roku 1954 Roger Bannister wpadłna
taś
męz czasem 3:59:40.1 co siępóź
niej stał
o? Gdy tylko rozwiałsięmit „nieprzekraczalnej
bariery", wielu zawodników atakował
o ją i przekraczał dnie ł
o wzglę atwo. Wkrótce
dwudziestu oś ć
miu zawodników sześdziesią ćrazy pokonał
t sześ o barieręczterech minut!
ącznie sile współ
Gdyby przypisaćto wył zawodnictwa, można by nie zauważyć
pewnego ważnego elementu motywacji. Otóż
współ
zawod-nictwo istniał
o przed
przekroczeniem tej bariery czasu. Tylko ż
e Bannister unaoczniłinnym biegaczom, ż
e tego
moż
na dokonać
. Wynik uważany wcześ
niej za nieosiągalny teraz znalazłsięw zasięgu rę
ki, a
konkretny dowód na to, że sukces jest moż
liwy, zachę
ciłzawodników do większego wysił
ku.
Kiedy bierze sięudziałw konferencjach urzą
dzanych w firmie Mary Kay Cosmetics,
moż
na obserwowaćstosowanie tej zasady w praktyce. Ludzie siedzązaabsorbowani i są
inspirowani opowieś
ciami o ludziach sukcesu. Tego rodzaju technika motywacyjna jest
niezwykle prosta. Ludzie podchodządo mikrofonu i opowiadająo swoich zmaganiach i
triumfach. A myś
l przewodnia jest jedna: „Skoro my tego dokonaliś
my, wy również
moż
ecie". Pokazujązdję
cia swoich nowych domów i luksusowych samochodów i w zasadzie
mówiąo tym samym: „Zaczynaliś
my od zera. Wy moż ćdo tego samego - musicie
ecie dojś
tylko mocno wierzyći wystarczają ż
co cięko pracować
".
Terrence E. Deal i Allan A. Kennedy wyjaś
niająten cudowny fenomen w swojej
książ
ce zatytuł
owanej Corporate Cultures (Kultury zbiorowe):
Bohaterowie to postacie symboliczne, których dokonania znacznie przewyż
szają
tną. Ci ludzie pokazują, często w dramatyczny sposób, ż
przecię e sukces znajduje sięw
zasię
gu ludzkich moż
liwoś
ci.
OPTYMISTA Z PIĄTEJ ALEI
Zawsze sięzastanawiał
em, dlaczego niektóre parafie dział
ająznakomicie, a inne nie,
dlaczego niektórzy duchowni inspirująludzi i napeł
niająich nadzieją, podczas gdy inni tego
nie potrafią
.
Niektórzy intelektualiś ćzrozumienia dla takich popularyzatorów
ci nie okazywali doś
religii jak Norman Yincent Peale, krytykują
c ich za przesadny optymizm, lekceważ
enie
tragedii i cierpienia. Ale w mojej praktyce, gdy ludzie opowiadają, ż
e sąrozczarowani i już
trzeci raz spadająna samo dno, uś em sobie, że tragedii nie moż
wiadomił na ignorować
. Każ
dy
chce miećtakie miejsce, do którego raz na tydzieńpójdzie i gdzie go wysł
uchają
, poradząmu
i napeł
niąnowąnadzieją
.
Gdy w zeszł
ym roku, pewnej zimnej grudniowej niedzieli znalazł
em sięw Nowym
em, że pójdędo Marble Colle-giate Church i wysł
Jorku, postanowił ucham kazania ojca
pozytywnego myś
lenia - dr. Peale'a. Na Pią
tej Alei ludzie czekali w deszczu ponad godzinę
,
żeby zdobyćmiejsce siedzące, ale nikomu to nie przeszkadzał szy sięw ś
o. Znalazł rodku,
zaś
piewaliś
my z zapał
em kilka starych hymnów i wysł
uchaliś
my fragmentów Biblii
czytanych przez innych duchownych. Potem, gdy nadszedłczas kazania, do pulpitu podszedł
wolno dr Peale. Miałlat osiemdziesią ć
t sześ, a przewodniczyłzgromadzeniu przez
ć
piędziesiąt jeden i to mówił
o samo za siebie. Wtedy pomyś
lał
em sobie: „Dlaczego on nie
przejdzie na emeryturę
?"
Ale gdy stanąłprzy pulpicie, wsparłsięł łmówić, zrozumiał
okciem o blat i zaczą em,
ć
dlaczego parafianie nie pozwalająmu odejś. Miał enie, ż
em wraż e ktośprzekrę
ciłkontakt.
ysnęł
Peale wyprostowałsię, oczy bł y żywiej i rozległ
o sięż
arliwe kazanie o udręce i
zasadach duchowych, które pozwalająwalczyćze zwą
tpieniem. Wysł
uchaliś
my opowieś
ci o
ąpomocąprzezwycię
ludziach, którzy z Boż żyli swoje wady. Gdy kazanie sięskończył
o i
ludzie wylegli na ulicę
, wszyscy szli chyba raź
niejszym krokiem, bardziej wyprostowani, już
nie tak zgnę
bieni.
Póź
niej powiedział
em Peał o i że
e'owi, jak bardzo jego kazanie mnie poruszył
spodobał
a mi sięjego technika opowiadania o sukcesach przed wycią
gnięciem ostatecznego
łskromnie mówią
wniosku. Te wszystkie komplementy Peal przyją c, ż
e obecnie w swoich
kazaniach jużtylko skacze z tematu na temat. Jednak po chwili przerwał
, by sięzastanowić
.
„No, cóż- powiedział- wiele razy krytykowano mnie za te pozytywne przykł
ady. Ale, co
ciekawe, od dł
uższego czasu nikt jużtego nie robi. A może tego nie zauważ
am - dodał
,
puszczają
c oczko. - Staram sięwykorzystywaćte biografie w kazaniach, bo przecieżnigdzie
w Biblii sięnie mówi, ż
e mamy powtarzaćniepowodzenia. A najlepszym znanym mi
sposobem budzenia w ludziach nadziei jest pokazaćim, ż
e inni z podobnymi problemami
zdoł żyćprzeciwnoś
ali przezwycię ci".
W niniejszym rozdziale powiedzieliś
my sobie o czymświę
cej niżtylko o sposobie
modelowania. Chodzi przede wszystkim o atmosferęentuzjazmu i nadziei, a to najlepiej
pokazaćna przykł
adzie innych ludzi. David Kolb, profesor w dziedzinie zarzą
dzania na Case
Western Reserve University, podsumowuje to nastę ,ż
pująco: „Gdy widzę e wokółmnie ludzie
ćtego samego".
osiągająsukcesy, sam zaczynam pragną
W nastę
pnym rozdziale powiem konkretnie, jak pomagaćludziom w przechodzeniu
od mał
ych sukcesów do większych.

Wykorzystuj wzorce,
by zachę
caćdo sukcesu
Dla szlachetnych umysł
ów uznanie jest podnietą.
C. C. Colton
SEKRET GROMADZENIA MAŁYCH OSIĄGNIĘĆW JEDEN WIELKI
SUKCES
Kiedy Bette Nesmith, samotna matka dziewię
cioletniego syna, pracował
a w jednym z
banków w Dallas, sprawiał
a wrażenie osoby przecię
tnej, po której nie moż
na oczekiwać
niczego nadzwyczajnego. Był
a zadowolona ze swojej pracy sekretarki (w roku 1951 trzysta
dolarów miesię
cznie był
o bardzo dobrąpensją
), ale miał
a pewien kł ę
opot: jak poprawiaćbłdy
w maszynopisach. Nesmith był
a artystką
, a artyś ędów, lecz je po
ci nigdy nie zdrapująbł
prostu zamalowują
. I Nesmith przygotował
a pł ę
yn do zamalowywania błdów.
Od tej pory sekretarki w cał
ym budynku uż
ywał
y „wywabiacza". Chociażpewien
dostawca zachę
cił Bette do produkowania farbki, agencje handlowe nie okazał
y
zainteresowania, a przedsię
biorstwa (wś
ród nich IBM) zwyczajnie jązbył
y. Ponieważjednak
produkt ten spodobałsię innym sekretarkom, Bette zorganizował
a w swojej kuchni
. Zaczęł
manufakturę y napł
ywaćzamówienia, więc do pomocy przy sprzedaż
y zatrudnił
a
studentkę
. Jednak niedoś o ł
wiadczonym w handlu kobietom nie był atwo. „Ludzie nie będą
ędów" - twierdziłjeden z handlowców. Z archiwów firmy
chcieli zamalowywaćswoich bł
, że od sierpnia 1959 roku do kwietnia 1960 cał
dowiadujemy się kowity dochód firmy wyniósł
1142 dolary i 71 centów, a wydatki pochł ł
onęy 1217 dolarów i 35 centów. „Nie wiem, jak
tego dokonał
am" - powiedział
a po latach Bette Nesmith. Pracował
a na półetatu jako
sekretarka, odkł
adają
c 200 dolarów na wynagrodzenie dla chemika, który pracowałnad tym,
by farbka szybciej schł
a.
ł
Udoskonaliwszy swój produkt, Nesmith zaczęa jeź
dzić z malutkimi biał
ymi
buteleczkami po cał
ym kraju. Zatrzymywał
a sięw mał
ych miejscowoś
ciach i wielkich
miastach. Za każdym razem brał ż
a ksiąkę telefoniczną i wyszukiwał
a nazwy firm
handlowych. Odwiedzał
a sklepy z materiał
ami biurowymi i zostawiał
a po dwanaś
cie
buteleczek na próbę ł
. W końcu zamówienia zaczęy napł
ywaći Lią
uid Paper Corporation
ł
zaczęa rozkwitać
. Gdy w roku 1972 Nesmith sprzedał ąfarbką
a swojąfirmę, buteleczki z biał
przynosił
y 3,5 miliona dolarów zysku rocznie z obrotu się
gają
cego 38 milionów. Gillett
Company odkupił
a firmęza 47,5 miliona dolarów.
Ludzie sukcesu bardzo czę
sto przypominająBette Nesmith. Prowadzącał
kiem
zwyczajne ż
ycie, ażnagle pojawia sięniewielki sukces. Potem, w przeciwieństwie do
zwykł
ych ludzi, zamieniająniewielki sukces w coświę
kszego. Mająto, co pewien konsultant
dzania nazywa „tendencjąpowtarzania". To znaczy, ż
do spraw zarzą e kiedy zacznąodnosić
ć, ale na wię
sukcesy, zabierająsiędo powtórzenia osiągnię ksząskalę
.
Eksperci od motywacji zachęcajądo tego rodzaju sklejania sukcesów. Przyglą
dająsię
podległ
ym sobie ludziom, szukająw nich sił
y, której inni nie zauważyli, a potem, gdy
pojawiąsiępierwsze niewielkie osiągnię
cia w pracy danego czł
owieka, wiedzą
, jak je
zamienićwwielki sukces. Żydowskie przysł
owie mówi tak: „Gdy pod twój dach zawita
ś
szczęcie, pozwól mu sięrozgoś
cić!"
Siódma zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, znana jest z
ż
seminariów i ksią ą
ek, a mimo to ludzie jąlekceważ. Brzmi ona nastę
pują
co:
OKAZUJ UZNANIE I CHWAL OSIĄGNIĘCIA
ćokazywania uznania, co we współ
Umiejętnoś czesnej psychologii okreś
la sięmianem
wzmocnienia pozytywnego, powinien posiadaćkaż
dy kierownik i każ
dy nauczyciel. W
my sobie, że od ludzi trzeba oczekiwaćtego, co w nich najlepsze.
rozdziale 2 powiedzieliś
Nieco wcześ
niej nakł
aniał
em do pozytywnej postawy wobec zdolnoś
ci drugiego czł
owieka,
teraz zalecam wzmacnianie okreś
lonego zachowania. Istnieje duż
a różnica między
stwierdzeniem „Oczekujęod ciebie wielkich rzeczy" a zdaniem „Zrobił
eśkawałdobrej
roboty, porzą
dkują
c ten dział
".
Gdy pracownicy narzekają ś
, najczęciej formuł
ująswe myś
li w nastę
pują
cy sposób:
„Mój szef nigdy ze mnąnie rozmawia, chyba ż
e cośzrobięnie tak, jak trzeba". A nastolatki,
które przychodządo mojego biura, bez przerwy mówią
: „Mój ojciec rozwodzi sięna mój
temat, gdy mam w szkole kł
opoty, ale kiedy przynoszędobry stopień, zachowuje się
, jakby
nic sięnie stał a, że nareszcie robięto, co do mnie należ
o - widocznie uważ y".
W książ
ce Manager jednej minuty Blanchard i Johnson sugerująstosowanie czę
stej
„jednominutowej pochwał
y". Zalecają
, by pracownika, który robi cośdobrze, od razu
pochwalić.
Tego rodzaju bezpoś
rednie dział ćproste i wszyscy wiemy, ż
anie wydaje siędoś e jest
skutecznym sposobem utrwalania dobrej pracy zarówno u dzieci, jak i pracowników. Ale
zastanówmy się przez chwilę kiedy ostatnio poś
wię
ciliś ą minutę na to, by
my cał
porozmawiaćz córkąlub synem o tym, co akurat dobrze zrobił
? Albo z sekretarkąlub
podległ
ymi nam kierownikami?
Mam tu na myś ć, jaką powinny się cechowaćwszystkie stosunki
li grzecznoś
mię
dzyludzkie. Trzeba poś
wię asny czas, żeby móc podzię
caćwł kowaćludziom, którzy nam
pomagają
. Mój znajomy MikęSomdal jest w tym specjalistą
. Jednąz przyczyn jego sukcesu
w interesach jest to, że opanowałsztukęregularnego dzię
kowania swoim podwł
adnym, a co
za tym idzie - wywoł
ywania u nich dobrego samopoczucia. Często telefonuje do swoich
klientów tylko po to, ż
eby podzię
kowaćim za zł
ożone zamówienie lub za to, że polecili go
innym klientom. Zanim rozmowa dobiegnie końca, Mikęczę
sto otrzymuje następne
zamówienie. Oczywiś
cie gdyby dzwonił
z jakimiśukrytymi zamiarami, klienci natychmiast
poznaliby sięna manipulacji i z pewnoś ć
ciąnie daliby sięzwieś. Ale Mikęokazywanie
wdzię ci uczyniłswoim ż
cznoś yciowym zwyczajem. Ci z nas, którzy prowadząinteresy,
powinni wł
aściwie ocenićtęcechę.
y rodziców tych dzieci, które sięź
Nauczyciele majązwyczaj wzywaćdo szkoł le uczą
,
ale był ś
oby lepiej, gdyby częćtego czasu poś
wię
cili na rozmowęz rodzicami dzieci, które
ucząsięlepiej niżinne lub zrobił
y duże postępy w nauce. O tak oczywistym akcie uznania

yskawicznie dowiaduje sięcał
a szkoł
a i klimat w klasie natychmiast siępolepsza.
Prawie każ
dy z nas szuka uznania i kiedy trafi sięktoś
, kto szczerze nam podziękuje,
będziemy za nim szli bardzo dł
ugo. „Uznanie pojedynczej ludzkiej istoty-powiedziałw XVIII
w. znany pisarz angielski Samuel Johnson - daje wspaniał
e wyniki".
POTRZEBA ZWYCIĘSTWA
Mówi się: „Nic nie ma takiego powodzenia jak sukces". Peters i Waterman przebadali
dzane firmy w Ameryce i stwierdzili, ż
najlepiej zarzą e dobre organizacje nie zapominająo tej
, że dobrze sięspisują
zasadzie. Pracownicy musząwiedzieć ą
, bo wtedy zyskająwspaniał
motywację
. Dlatego w dobrych przedsię
biorstwach pracownicy czująsięzwycię
zcami, a w
ych musząstale walczyćo życie. Na przykł
zł ad IBM ustala normy tak, ż
eby 70-80%
handlowców pracują
cych dla tej firmy co roku osią
gał
o swój cel, podczas gdy w innym
biorstwie (konkurencyjnym wobec IBM) normy ustala sięna takim poziomie, że
przedsię
moż
e im sprostaćnajwyż
ej 40% handlowców. Systemy dział
ają
ce w znakomitych firmach -
lono nie tylko po to, ż
mówiąPeters i Waterman - wymyś eby produkowaćwielu zwycię
zców;
tworzy sieje, ż
eby ś
wię
towaćzwycię
stwo, kiedy jużsięzdarzy.
SZTUKA PRAWIENIA KOMPLEMENTÓW
Uznanie moż
na wyrażać(a co za tym idzie wzmacniaćpozytywne zachowanie) w
sposób dobry lub zł
y. Oto kilka propozycji:
1. Wygł ępublicznie. Pochwał
aszaj pochwał a publiczna jest skuteczniejsza od
wypowiedzianej w cztery oczy. Nigdy nie zapomnępewnego popoł
udnia w drugiej klasie

szkoł redniej. Zastanawiał
em się
, czy trener zwróciłuwagęna mojądobrągręw poprzedni
pią
tek. On nie tylko zwróciłna to uwagę, lecz powiedziało tym cał
ej drużynie. To był
o
oszał
amiają
ce przeż
ycie i po trzydziestu pięciu latach cią
gle pamiętam, jaki był
em dumny,
gdy trener, karcąc chł
opców za kiepskągrę
, powiedział
: „McGinnis to zupeł
nie inna sprawa.
Nie jest jednym z najlepszych, ale w pią
tek naprawdęsięprzył
ożył
". Dobrze pamiętam te

owa, ponieważbardzo potrzebował
em akceptacji w tej grupie. Kiedy trener pochwaliłmnie
em, ż
przy wszystkich, poczuł e w ich oczach stał
em siękimśinnym, lepszym.
ći niechętnie sięsobąchwalimy. Ale nie znam czł
Wszyscy udajemy skromnoś owieka,
który nie lubi, gdy inni sięnim chwalą
. Gdy sł
yszysz, jak szef mówi przez telefon o twoich
cia żona opowiada, że inteligentnie rozwią
sukcesach, albo gdy podczas przyję zał
eśpewien
problem z dzieć ć
mi - oto prawdziwia przyjemnoś.
dy sukces będzie okazjądo ś
2. Niech każ więtowania. Moja ż
ona jest ekspertem w
udzielaniu pochwał żka idzie do druku albo
. Gdy wydarzy sięcośniecodziennego - ksią
kończęw garażu pracęnad jakimśnowym meblem - ona robi z tego cośnaprawdęwielkiego.
o, czasami ze ł
Wita mnie przy drzwiach szczególnie ciepł zami w oczach, i mówi, jaka jest
ś
szczę ąkolację
liwa. A potem szykuje wspaniał .
W dobrych rodzinach często ś
wię
tuje sięosiągnię onków. Czasem ż
cia jej czł ycie
bywa straszne dla otaczają
cych nas ludzi, a my moż
emy umilićim egzystencjęi poprawić
wyniki ich pracy, jeś
li każdą nadarzają
cą się okazję będziemy wykorzystywać do
ś
wię
towania.
3. Podkreś ęjakimśdodatkowym gestem. Jednąz najlepszych inwestycji
l pochwał
każ
dego pracodawcy moż
e byćkupowanie pracownikom prezentów. Rytuałwręczania
podarków nigdy nie "znaczy tak duż
o jak wówczas, gdy z okazji zakończenia jakiegoś
projektu zabierasz swojągrupęna lunch i tam wrę
czasz drobne dowody wdzię
cznoś
ci. O
, że ustanowiłpraktykęwypisywania czeku za
Thomasie Watsonie z firmy IBM mówi się
zaobserwowane osią
gnię
cia. Kiedy Peters i Waterman prowadzili swoje badania nad
doskonał
ością w businessie, spotkali się z licznymi przypadkami natychmiastowego
gnięć
nagradzania osią . Żeby firma Foxboro Corporation mogł
a przetrwaćtrudne począ
tki
swego istnienia, potrzebował
a szybkiego postę
pu technicznego. Pewnego dnia późnym
wieczorem jeden z naukowców wbiegłdo gabinetu prezesa z dział
ającym prototypem w rę
ku.
Wprawiony w osł
upienie elegancjąrozwią
zania, prezes nie wiedział
, jak wynagrodzićswego
pracownika. Pochyliłsięwięc, poszperałw szufladzie, znalazłcośi wyciągnąłrękędo
naukowca, mówią
c: „Proszę
!" W jego dł
oni znajdowałsiębanan, jedyna nagroda, jaka w tej
chwili wpadł
a mu w rę
ce. Od tej pory w firmie Foxboro za najwię
ksze osią
gnię
cia naukowe
wrę
cza sięniewielkąspinkę- „zł
otego banana".
4. Wrę ęna piś
czaj pochwał mie. Pisemna notatka, zwł
aszcza sporzą
dzona odręcznie,
ma olbrzymiąmagicznąmoc. Jeś
li jesteśdla kogośosobąważ
nąi poś
wię
cisz swój czas, by
wysł
aćlist pochwalny, gest ten moż
e ci zostaćhojnie wynagrodzony. Czasem możesz
podwoićskutek, wysył
ają
c list pochwalny nie do bezpoś
rednio zainteresowanej osoby, ale do
kogośinnego. Mam znajomego, który wiele podróżuje, i kiedy pracownik linii lotniczej zrobi
śprzysł
mu jaką ugę, to on nie tylko dzię
kuje tej osobie, ale prosi o podanie nazwiska
zwierzchnika. Później, po powrocie do domu wysył
a do niego krótki list. Taki gest na pewno
ma o wiele wię
ksząwagęniżsamo wyraż
enie wdzię
cznoś
ci pracownikowi.
5. Pochwał
a musi byćprecyzyjna. Poklepywanie po plecach i niejasne wypowiedzi w
stylu „zrobił
eśkawałdobrej roboty" nie dział
ajątak jak pochwał
a poparta konkretami.
„Podoba mi sięwykorzystanie kolorów do namalowania tego drzewa" - takie zdanie o wiele
lepiej przemawia do pię
cioletniego dziecka niżstwierdzenie: „Ładny obrazek". Pierwsza
wiadczy, że uważ
wypowiedźś nie przyjrzał
eśsięwykonanej pracy. Ponadto w ten sposób
wzmacniasz konkretne zachowanie. Zał
óżmy, że twoi pracownicy doprowadzili do
podpisania wspaniał
ego kontraktu. Byćmoż
e sami nie do końca rozumiejąpowody, dla
których tym razem im sięudał
o, a poprzednio nie. Zatem powinieneśwskazaćkonkretnie na
to, co ci sięw ich dział
aniu spodobał ,ż
o, i pokazać e zauważ
yłeś
, iżpracowali po godzinach,
by dopracowaćwarunki kontraktu.
Pisarka Karen Pryor opowiada o swojej znajomej Annette, która umie pocieszaći w
żkich chwilach spieszy ze współ
cię czuciem i radą
, ale dopiero w sferze dobrych nowin potrafi
stosowaćszczególne wzmocnienie. Oto jej sł
owa:
am Annette, ż
Kiedy powiedział e bank udzieli mi kredytu, nie tylko skwitował
a to
okrzykiem „ Wspaniale!", ale teżdokł
adnie wymienił
a przyczyny tych dobrych nowin. „
Widzisz? Pamiętasz, ile sięnamęczył
aśz firmątelefonicznąi ze zdobyciem lotniczej karty
kredytowej? Teraz uznali cięza kobietęinteresu. Najpierw jednak musiał
aśwykonać

aściwe posunię
cia i zrobił
aśto. Jestem z ciebie dumna".
To był
o coświę
cej niżpochwał
a, to był
o wzmocnienie.
Coświę
cej niżkij i marchewka
ś
Przywódcy coraz czę , ż
ciej przekonująsię ą
e nie można polegaćwyłcznie na
nagrodach i karach. Żeby zachę
caćludzi do lepszej dział
alnoś
ci, musząsię
gaćpo inne
narzę
dzia psychologiczne. I rzeczywiś , ż
cie -badania wykazują ćdział
e skutecznoś ania
marchewki jest ograniczona i ż
e zbyt dużo nagród zmniejsza motywację
. Jeden z obrońców
ligowej drużyny pił
karskiej powiada tak: „Lubił
em graćw pił
kę, dopóki nie zaczę
li mi za to

acić
". Kiedy wykonując jakieśzadanie czł
owiek znajduje wewnę
trzne zadowolenie (to
znaczy lubi cośrobićdla samej przyjemnoś
ci tego aktu), zbyt duż
e nagrody zewnętrzne (takie
jak wypł
acanie nagród pracownikom albo rozdawanie baloników uczniom) osł
abi jego
motywację
. Raymond J. Wlodkowski z University of Wis-consin ostrzega przed
pomniejszaniem znaczenia zadania przez oferowanie zbyt wielu marchewek. Twierdzi on, że
ogowców wzmacniania", ż
uczniowie mogąsięzmienićw „nał e za naukęzawsze bę
dąmusieli
otrzymywaćcośekstra.
a ustna (powiadomienie uczniów lub pracowników, że
Z drugiej strony pochwał
zauważ ć
a sięich pracęi dba o jej jakoś) prowadzi do lepszych wyników. Gdy chwalisz dobrą
ć
jakoś, zapewniasz sobie powtórzenie wysił
ków, które do niej doprowadził
y.
Przez jakiśczas studiował
em techniki stosowane w pewnej firmie marketingowej,
która powstał
a niecał
e trzydzieś
ci lat temu i nadal jest wł
asnoś
ciązał
ożycieli - Jaya
YanAndela i Richi DeYosa. W zeszł
ym roku firma zrobił
a ponad miliard dolarów obrotu. W
jaki sposób w tak krótkim okresie doszł
o do tak wspaniał
ego rozkwitu? Powodów był
o z
pewnoś
ciąwiele, ale najcenniejsza zasada tej firmy, którą gorsze firmy powszechnie
ą
lekceważ, polega na tym, że ludzie ci hucznie ś
więtująosiągnię
cia swoich dealerów. Nie
sposób cał
kowicie oddawaćsięswojej firmie, jeś
li nie jest sięzauważanym i docenianym. Na
przykł
ad podczas „zjazdów rodzinnych", organizowanych w dużych hotelowych salach
balowych, tysią
c dealerów zbiera się, odbywa seminaria, wygł
asza przemówienia. Ale
niejsze jest to, ż
najważ e w tym czasie odbywająsiędł
ugie ceremonie okazywania uznania.
Wrę
cza siępodarunki, a tł
um co chwila wstaje i oklaskuje ludzi wychodzących na scenęoraz
ich osią
gnię
cia. Wł
aściciele firmy czują się zobowią
zani, by uczestniczyć w takich
spotkaniach. Richi DeVos mówi: „Mam chyba najwspanialsząpracęna ś
wiecie, ponieważ
poł
owęswego czasu spę
dzam na podróżach po kraju i okazywaniu uznania innym ludziom".
KSZTAŁTOWANIE
Moż
na oczywiś ćw przesadę
cie popaś , a wtedy pochwał
y przestanąmiećznaczenie. I
to jest równie zł
e jak zbyt duż
o krytyki. Zał
óżmy, ż
e uczysz konia klę
kaćna jedno kolano. Z
począ
tku za poprawne wykonanie dajesz zwierzę
ciu jakiśdobry kąsek. Ale gdy ten zwyczaj
sięustali, nagradzanie powinno miećcharakter sporadyczny. Rodzice i osoby sprawują
ce
kierownicze stanowiska musząpamię
taćo tym sposobie kształ
towania.
Warto teraz powiedziećo jeszcze jednej rzeczy. Czasami moż
emy zaszkodzićchwaląc
tylko efekt końcowy jakiejśdział
alnoś
ci, a nie samo dział
anie. Można na przykł
ad zniweczyć
czyjeśzamił
owanie do nauki przez zbyt hojne nagrodzenie na samym końcu. Puł
apki tej
unika sięprzede wszystkim dzię
ki wzmacnianiu poś
redniemu. „Podziwiam cięza to, jak
bardzo sięstarał
eś ćdla kogośzgnę
" - takie zdanie może miećolbrzymiąwartoś bionego i
niezdolnego do sukcesu.
W przypadku dzieci musimy byćpewni, ż
e czująsiędobrze zarówno wtedy, gdy
kocha sięje za samo istnienie, jak i za to, co robią. Kiedyśdo mojego gabinetu przyszedł
ż
mę ż
czyzna i szlochałmówiąc o swoim małeństwie, które rozpadł ównie dlatego, że
o sięgł
byłpracoholikiem. Przyszedłdo mnie, bo chciałsiępozbyćobsesji cią
głego pę
du do pracy.
„Ale ja nie chcęwracaćdo czasów dzieciństwa - powiedział
. - Nie cierpięludzi, którzy idądo
speca od wyżymania mózgu i wychodząod niego o wszystko oskarżając rodziców".
em, ż
Przyznał e zrzucanie winy na rodziców nie jest niczym zł
ym, ale jednocześ
nie
wyjaś em, ż
nił gamy ażdo dzieciństwa, żeby siędowiedzieć, ską
e w trakcie terapii często się d
łswoje nawyki. Wszak nie chcemy nikogo obwiniać
pacjent wzią , tylko stwierdzić
, jak
my do miejsca, w którym sięznajdujemy, ż
doszliś ćkonkretne kroki
eby potem móc podją
zmierzają
ce do zmian.
żczyzna ten wyraź
Mę łi zaczą
nie odetchną łopowiadaćo swoich rodzicach, ludziach
bardzo surowych, dla których praca był
a dobrem najwyższym.
ali, ż
Rodzice nigdy nas nie przytulali. Uważ e pochwał
y psujądzieci. Ja i moja siostra
byliś
my gł żko pracowaliś
askani tylko wtedy, gdy cię my. Kiedy w sobotękosił
em trawnik,
em, ż
wiedział e albo mama powie do ojca, albo on do niej: „Prawda, ż
e Harv zrobiłdziśkawał
dobrej roboty?" Myś
lę, że dzieci bę
dąrobił
y wszystko, by rodzice je gł
askali, jeś
li potrzebują
tego tak jak kiedyśja, więc regularnie kosił
em ten trawnik
Pracował ąszkoł
em w niedalekim sklepie przez cał ęśrednią
. A potem, kiedy się
ożenił em, że żona teżbędzie mnie kochaćza cię
em, sądził żkąpracę, tak jak robił
a to matka. I
em. Żona woli, żebym razem z niąoglą
tu siępomylił dałtelewizję
, a ja jakośnie potrafięw to
uwierzyć
.
ć. Jednak moż
To naprawdęsmutna opowieś emy uchronićprzed tym nasze dzieci, jeś
li
zawsze bę
dziemy im okazywali trochęuczucia i chwalili za to, co robią
. Dzieci muszą

wiedzieć e sięje ceni za samo istnienie, a nie tylko za to, ż
e speł
niająoczekiwania rodziców
lub stosująsiędo ustalonych zasad.
OBSERWOWUJ POSTĘP
Uważ
ny przywódca zawsze zwraca uwagęna pozytywne zmiany. Nic bardziej
czł
owieka nie demoralizuje niżdokonanie zmian wielkim nakł
adem sił
, którego zwierzchnik
nie zauważa. Zwierzchnicy zbyt czę
sto zakł , że mamy te same zł
adają e zwyczaje lub
ąpostawęco w zeszł
prezentujemy tęsamązł ym miesiącu, podczas gdy w rzeczywistoś
ci
jesteś
my zupeł
nie inni.
Mój znajomy A. W. Beaven opowiedziałmi o rozdzierającym serce wydarzeniu. Mał
a
dziewczynka źle sięzachowywał
a i matka czę a jął
sto musiał ajać
. Ale pewnego dnia dziecko
postarał
o sięi nie zrobił
o nic, co zasł
ugiwał
oby na reprymendę
. Wieczorem, gdy matka
poł
oż a córkędo ł
ył óżka i schodził
a na dół
, usł
yszał
a pł
acz. Gdy wrócił
a do sypialni,
a, ż
stwierdził e dziewczynka szlocha w poduszkę
. Między kolejnymi atakami pł
aczu dziecko
spytał
o: „Czy nie był
am dzisiaj milutkądobrądziewczynką
?" „To pytanie - powiedział
a
matka -był
o jak pchnięcie noż
em. Karał
am w porę
, gdy córka broił
a, ale kiedy zdobył
a sięna
dobre zachowanie, po prostu tego nie zauważ
yłam. Poł
oż am jądo ł
ył óżka, nie chwalą
c jej
nawet jednym sł
owem".
KONCENTRUJ SIĘNA OSIĄGNIĘCIACH
, że uznanie dla osią
Najlepsi inspiratorzy wiedzą ćpomaga ludziom tworzyć
gnię

asny obraz czł
owieka sukcesu. A to niezaprzeczalnie wpł
ywa na dalsze dział
anie.
Arthur Gordon tak opowiada o polowaniu gdzieśw Georgii w przyjemne grudniowe
popoł
udnie:
Dzię
ki strzelbie kalibru 20, którądostał
em pod choinkę, stał
em sięnajdumniejszym
trzynastolatkiem w cał
ej Georgii. Moż
e to byłprzypadek, ale podczas pierwszego polowania
ustrzelił
em tego jedynego ptaka, do którego wypalił
em. Był
em podniecony, a pierś
przepeł
niał
a mi duma.
Drugie polowanie to jużcał
kiem inna historia. Moim towarzyszem byłstarszy pan,

dzia, przyjaciel mojego ojca. Wyglądałraczej jak pies gończy, miałpooranązmarszczkami
ś
niadątwarz, opadają ątolerancję
ce powieki oraz tęniezwykł , która wywodzi sięze
znajomoś nie powoduje, ż
ci tego, co w ludziach najgorsze, ale jednocześ e ich sięlubi. Trochę
obawiał
em siępolowaćrazem z nim, bo zależ
ało mi na tym, ż ć
eby sprawićmu przyjemnoś.
W ten sposób wpadł
em w tarapaty.
Doszliś
my na miejsce i gdy tylko kuropatwy siępodrywał
y, on trafiałdwie lub trzy, a
ja - zupeł
nie nic. Próbował
em wszystkich sposobów: mierzył
em niż
ej, mierzył
em wyż
ej,
strzelał
em wcześ
niej, a potem póź
niej. Wszystko na nic. Im więcej pudł
ował
em, tym bardziej
siędenerwował
em.
Wtedy stary Doc, pointer, wypatrzyłw krzakach przepiórkę
. Zamarłw bezruchu ze
sterczącym dł
ugim ogonem. We mnie teżcośzamarł em, ż
o, bo wiedział e stojęw obliczu
kolejnej hańby.
ł
Jednak tym razem sędzia mnie nie szturchną, tylko poł
ożyłswojąstrzelbęna ziemi.
— Zaczekaj — zaproponował
, a potem cią łz wolna: — Ojciec mówił
gną ,że wczoraj
trafił
eśpierwsząprzepiórkę, do jakiej strzelił
eś. Zgadza się
?
— To prawda —powiedział
em sł
abym gł
osem. —Ale to chyba byłprzypadek.
— Byćmoże — odparłsędzia. — Ale to nie ma znaczenia. Czy pamię
tasz, jak to się
o? Czy potrafisz zamknąćoczy i ujrzećto dokł
odbył adnie jeszcze raz?
Skinął
em, bo tak naprawdębył
o. Pamiętał
em każdy szczegół
: ptak poderwałsięspod
moich nóg, strzelba nacelował
a sięniemal sama, potem strzałi... przyjemne uczucie chwał
y.
— No, to posiedźtu sobie chwilęi kilka razy zastanów nad tamtym strzał
em. Potem
idźi ustrzel tego ptaka. Nie myś
l o mnie, o psie ani o niczym innym. Myś
l tylko o tym
jedynym dobrym strzale z poprzedniego dnia i trzymaj sięswojej drogi.
Gdy zrobił
em, jak mi powiedział o mi się, że zaczą
, wydał łem reagowaćzupeł
nie
inaczej. Przepiórka poderwał
a siędo lotu. Lufa strzelby uniosł
a sięw górę, pł
ynnie i pewnie,
a żywa i sama sobą
jakby był
kierował
a. Po kilku sekundach Doc byłjużprzy moich nogach, trzymają
c ptaka w
pysku.
Chciał
em polowaćdalej, ale sę
dzia rozł
adowałswojąbrońi powiedział
:
— Na dzisiaj wystarczy, synu. Przez cał
e popoł
udnie myś
lał
eśo niepowodzeniu.
Teraz chcę, ż
eby w pamię
ci pozostał
o ci wspomnienie sukcesu.
„Wtedy — powiedziałGordon — sę
dzia w dwóch zdaniach zawarłnajwspanialszą
radę
, jakąkiedykolwiek sł
yszał
em".
Psychoterapeuci próbująrobićdokł
adnie to samo dla swoich pacjentów. Do gabinetu
przychodząludzie zranieni niedawnym niepowodzeniem, ze zranionym poczuciem wł
asnej
godnoś
ci. Czująsiętak, jakby nie byli w stanie niczego zrobićwł
aściwie. Mając tak marne
. Żeby odwrócićbieg rzeczy, prosimy, by się
zdanie o sobie, realizujątęwizję gnę
li pamię
cią
wstecz i opowiedzieli o jakimśsukcesie. Jeś
li sąw bardzo zł
ym stanie, poszukiwania dobrych
wspomnieńtrwajądł
użej. Ale gdy tylko zacznąopowiadaćo takich wspaniał
ych chwilach,
bł . Bywa, ż
yskawicznie sięożywiają e aktualne niepowodzenia rodząw czł
owieku taką
obsesję, ż
e zapomina o dawnych latach.
Czy moż
na daćkomuśza duż
o wiary w siebie?
Dr Dave Grant, który ludzi zarzą
dzają
cych przedsię
biorstwami uczy skutecznego
ania, mówi, ż
dział e managerowie czę ćwykł
sto tak komentujątreś adu:
Wie pan co? Nie chcemy, żeby nasi pracownicy byli zbyt pewni siebie, bo zaczną
myś , że należ
leć y im sięwiększa zapł
ata albo bardziej godziwa praca. Czasem trzeba ich
zrzucićo jeden stopieńniż
ej, a poza tym nie zaszkodzi, jak od czasu do czasu poniosą
poraż
kę.
Cóżza wzruszający sposób zarzą
dzania firmą-jakby pracownicy byli dziećmi, którym
grozi zepsucie. Dobry przywódca przyjmuje zupeł
nie odmiennąpostawę
. Pomaga swoim
podopiecznym osią ćsiebie. W. Somerset
gaćsukcesy i zdobywaćcoraz większąpewnoś
Maugham powiada:
ę
Absolutnie błdna jest koncepcja, która mówi, że sukces psuje ludzi, bo przez niego
stająsiępróż ś
ni, egoistyczni i nadmiernie zadowoleni z siebie. Przeciwnie - sukces najczęciej
powoduje, ż
e ludzie nabierająpokory, stająsiętolerancyjni i twardzi. A niepowodzenie rodzi
gorycz i okrucieństwo.
Zatem powinniś
my ludziom pomagać
. Niech gromadząniewielkie osiągnię
cia i
budująz nich wielki sukces. A pomocna moż
e sięokazaćzasada siódma:
Okazuj uznanie i chwal osiągnię
cia
Niektóre matki cał
ują, inne besztają, ale to zawsze jest mił
ość, bo wię
kszoś
ćmatek
i cał
uje, i beszta.
Pearl S. Buck *
KIEDY CHWALIĆ, A KIEDY GANIĆ
Na ogółludzie myś
lący pozytywnie sąprzekonani, ż
e innych moż
na nakł
onićdo
pracy jedynie dzięki wzmocnieniu pozytywnemu. Tymczasem pochwał
a to tylko jeden z
wielu sposobów kierowania ludzkąmotywacją
. Czł
owiek jest istotąskomplikowanąi
powoduje nim mnóstwo różnych bodź
ców.
Podczas jednego z seminariów dowiedział , ż
em się e na ludzkąmotywacjęmożna
wpł
ywaćdwojako: albo przez mił
ość
, albo przez strach, przy czym skuteczniejsze jest
dział
anie przez mił
ość
. Niestety twierdzenie to jest pozbawione sensu. Po pierwsze, o ludzkiej
motywacji decyduje o wiele wię
cej elementów niżtylko mił
ośći strach, a po drugie, strach
jest jednym ze skuteczniejszych sposobów wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze.
ne rzeczy dlatego, że u podstaw motywacji leż
Każdego dnia robimy róż y strach. W pracy
unikamy niektórych wzorców zachowania, żeby jej nie stracić
. Jeź
dzimy z okreś
loną
prędkoś , bo obawiamy siękonsekwencji szybkiej jazdy. Utopiąjest nadzieja, że stworzy
cią
sięś
wiat, w którym strach nie będzie jednym z motywów ludzkiego dział upotąchęć
ania, a gł
tworzenia rodziny, w której nie stosuje siękar, lub firmy, w której nie gani siępracowników.
Marchewkę powinniś ś
my wykorzystywać częciej niż kij, chociaż kij też ma swoje
zastosowanie.
Zatem ósma zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, brzmi
nastę
pująco:
STOSUJ MIESZANKĘWZMACNIANIA POZYTYWNEGO I NEGATYWNEGO
Kiedy John Wooden przyjechałdo UCLA (University of Califor-nia, Los Angeles),
drużyna koszykarzy kończył
a wł
aś łsię
nie kolejny sezon przegranych meczów. Od razu wzią
do pracy, której efektem byłnajbardziej spektakularny rekord w dziejach koszykówki
akademickiej. Gdy w roku 1975 Wooden przeszedłna emeryturę
, jako trener koszykarzy z
UCLA miałna swoim koncie 10 mistrzostw kraju w cią
gu 12 lat. Wcześ
niej nikt tego nie
dokonał
. Nazwano go „Czarodziejem z Westwood", ponieważpotrafiłwygrywaćmają
c w
drużynie zarówno zawodników wysokich, jak i niskich. Jednego roku zwycię
skądrużynę
tworzyli najniżsi zawodnicy w historii mistrzostw.
W sezonie 1974-75 dwaj psychologowie Roland G. Tharp i Ronald Gallimore, badali
metody treningowe Woodena. Wzięli udziałw piętnastu treningach, obserwując sposób
komunikowania sięz zawodnikami, i stwierdzili, że w przeciwieństwie do technik zalecanych
przez róż
nych naprawiaczy ludzkiego zachowania, pochwał
a nie był
a gł
ównąmetodą
stosowanąprzez Woodena. Pozytywne wzmocnienie, sł
owne i nie sł
owne, stanowił
o zaledwie
7% jego dział
ania, natomiast wypowiedzi negatywne -14,6%. Wooden beształzawodników
dwa razy wię
cej, niżchwalił
.
Ale trzeba zwrócićuwagęna precyzjęnegatywnych wypowiedzi Woodena. Badacze
nazwali je „besztaniem - nauką
". Wooden czę
sto mówiłtak: „Nie rób tego w ten sposób, zrób
to tak" i demonstrowałwł
aściwy sposób zagrania. Nie miałskł
onnoś
ci do karania
zawodników, ani nie byłnieuprzejmy. Nigdy nie stosowałkar cielesnych, takich jak na
przykł
ad bieganie wokółsali: choćczasami jego upomnienia przyprawiał
y o dreszcz.
Przykł
ad Woodena sugeruje kilka bardzo konkretnych uwag na temat wzmocnienia
negatywnego:
, że uczysz, jak unikaćpewnych rodzajów zachowania, a nie ciebie
1. Upewnij się
samego. Stosunki między Woodenem a zawodnikami był
y zawsze ciepł
e i peł
ne zaufania.
, że nie licząc jego wł
Trener często powtarzał asnej osoby oni sądla niego najważ
niejsi.

aściwie dzię
ki temu mógłtak czę
sto poprawiaći besztaćzawodników na parkiecie.
Jeżeli ludzie bę
dąsięobawiali naszego gniewu, nigdy nie bę
dądobrze pracować
.
, żeby dzieci raczej bał
Dlatego trzeba sięstarać y siękonsekwencji pewnych poczynańniż
wiadamiaćdziecku, że ż
rodziców. Należy w sposób obiektywny i systematyczny uś ycie to
cią
głe dokonywanie wyboru i że konkretne decyzje prowadządo okreś
lonych rezultatów.
Niezadowalające oceny mogąoznaczaćutratęprzywilejów, a niektóre rodzaje zachowania -
stosowanie pewnych ograniczeń. Dzieci jak najwcześ , że dotknię
niej musząsiędowiedzieć cie
abe ś
gorącego garnka jest równoznaczne z poparzeniem, a sł wiadectwo pocią
gnie za sobą
okreś
lone reperkusje.
Takie podejś
cie diametralnie różni sięod tyranii. Jeden przywódca jest okropnie
porywczy i jeś
li nadepniesz mu na odcisk, natychmiast masz kł
opoty. Inny jest mś
ciwy i jeś
li
ćza wszelkącenę
go zawiedziesz, zechce ciędopaś . Natomiast dobry inspirator może być
twardy, ale musi byćjednocześ
nie uczciwy, a co za tym idzie - zawsze ma na wzglę
dzie
dobro twoje i cał
ej organizacji. Taki czł
owiek nie marnuje czasu na zemstę
.
ą
2. Natychmiast koryguj niepożdane zachowanie. Tradycyjny sposób karania ma
jednązasadnicząwadę- na ogółkara za niewł
aściwe postę
powanie stosowana bywa dł
ugo po
wystę
pku, wię
c jest nieskuteczna. Niektórzy specjaliś
ci odróż
niająkarę
, która ma miejsce po
jakimśwydarzeniu (w przypadku prawa bywa, że nawet kilka lat później), od wzmocnienia
ćbadańwskazuje, ż
negatywnego, które pojawia sięnatychmiast. Większoś e kara tylko tł
umi
ądane postę
niepoż powanie. Wł
aściwy skutek jest moż ą
liwy wyłcznie wtedy, gdy jesteś
my na
miejscu i moż
emy zagrozićwię
ksząkarą
. Gdy nas nie ma i nie zagrozi zł
apanie na gorą
cym
uczynku, zachowanie sięnie zmienia.
Porównajmy powyż
sze z technikąstosowanąprzez Woodena. On czę
sto ganiłswoich
zawodników, ale robiłto na tyle szybko, że od razu wpł
ywałna ich postę
powanie. Pod
wpł
ywem powtarzają
cych sięnapomnieńzmieniał
y sięwzorce postę
powania. Wł
aśnie w ten
sposób kształ
tuje sięzwyczaje.
3. Ustal sposoby hamowania bodź ą
ca negatywnego, gdy tylko ustanie niepożdane
zachowanie. Zał
óżmy, że dziecko wraca ze szkoł ym ś
y ze zł wiadectwem. Reagujesz
odruchowo, wydają
c zakaz oglądania telewizji przez cał
y miesią
c. Miesią
c to dużo czasu, a
jeszcze wię
cej upł
ynie do następnych wyników nauki, więc w tej chwili kara nie odgrywa
większej roli motywacyjnej. A co bę
dzie, gdy następnym razem dziecko „pochwali się
"
jeszcze gorszymi ocenami? Przecieżna ogółnie mówimy: „Hm, kara nie podział
ała. Trzeba
spróbowaćczegośinnego". Jużraczej wymierzamy większąkarę
. Jeś
li groź
ba pod adresem
pracownika nie skutkuje, zmniejszamy mu wynagrodzenie. A gdy to nie pomoż
e, zawieszamy
w czynnoś
ciach. W ten sposób powstaje zupeł ędne koł
nie nieskuteczne bł o.
żce zatytuł
Yictor Cline w ksią owanej How To Make Your Child a Winner (Jak
uczynićz dziecka zwycięzcę) powiada tak:
Odebranie dziecku roweru lub samochodu na trzydzieś
ci dni zamiast na trzy wcale nie
ćrazy skuteczniejsze. Niestety - przynosi zupeł
jest dziesię nie przeciwny skutek. Dlaczego?
Zakaz jazdy rowerem lub samochodem przez trzy dni wystarczają
co dobrze podkreś
la
na wykorzystywaćten sam ś
stanowisko rodziców. Ponadto po trzech dniach znowu moż rodek
odstraszający lub element motywacji.
Jeś
li negatywne wzmocnienie jest nieodzowne, staraj sięprzedł
ożyćplan polepszenia
sytuacji. Spójrzmy na przykł
ad Claire, która był
a bystrąszesnastoletniąuczennicą
. Z powodu
czę
stych wagarów i sł
abych stopni postanowiono wyrzucićjąze szkoł
y. Dziewczyna
zagroził
a ucieczkąz domu, wię
c matka zabrał
a jej wszystkie pienią
dze, zabronił
a korzystaćz
telefonu i umawiaćsięna randki. Ale sytuacja pogarszał
a sięz dnia na dzień. Matka
rozważ
yła wię
c nastę
pują
ce z niej wyjś ćze szkoł
cie: codzienna wiadomoś y, ż
e dziewczyna
był
a na wszystkich lekcjach na jeden dzieńprzywracał
a jej przywilej korzystania z telefonu;
cztery takie notatki w tygodniu byty równoznaczne z zezwoleniem na randkępodczas
ćnotatek - na dwie randki.
weekendu; pię
Z począ
tku matka nie był
a przekonana do tego systemu, ale wkrótce okazał , że
o się
poskutkował
.
Wniosek jest nastę
pują
cy: kiedy Claire karano utratąprzywilejów, dziewczyna sięnie
zmieniał
a; gdy zaoferowano konkretne rozwią ł
zanie, zaczęa postę
powaćinaczej.
I jeszcze jedna sugestia:
4. Jeś
li nie skutkuje kontrola nad bodź
cem negatywnym, spróbuj wyeliminowaćdany
ądanym
rodzaj zachowania. Pozytywnie wzmacniaj wszystko to, co nie jest niepoż
ż
zachowaniem. Karen Pryor w ksiące Don't Shoot the Dog (Nie zabijaj psa) opowiada, jak
wykorzystywał
a tęmetodę, chcą
c zmienićzachowanie swojej matki podczas rozmów przez
telefon. Matka był
a w mł
odoś
ci fascynującą
, dowcipnąkobietą
, ale gdy jako inwalidka
znalazł
a sięw domu opieki, rozmowy telefoniczne prawie zawsze dotyczył
y jej problemów -
bólu, samotnoś
ci i braku pienię y sięw ł
dzy. Narzekania zmieniał zy, a ł
zy w oskarż
enia.
Kontakty stary siętak nieprzyjemne, że Pryor zaczęł
a ich unikać.
a jednak, ż
Po jakimśczasie stwierdził ł
e istnieje lepszy sposób. W rozmowach zaczęa
asnym zachowaniu, ś
siękoncentrowaćna wł wiadomie tł
umiąc narzekania matki dzię
ki
odpowiedziom w stylu: „Ach, tak". Potem zaczęł
a wzmacniaćwszystko, co nie był
o
żkach i
narzekaniem - zapytania o dzieci, ploteczki z domu opieki, rozmowy o pogodzie, ksią
znajomych. Wtedy reagował
a entuzjastycznie.
Ku wielkiemu zdziwieniu pani Pryor stosunek ł
ez i niezadowolenia do ś
miechu i mił
ej
pogawędki zmieniłsiędiametralnie w ciągu dwóch miesię
cy, i to po dwudziestu latach.
Odnalazł
a sięmł
oda, dowcipna, peł
na zainteresowania matka.
Czy taki sposób kształ
towania moż
na nazwać manipulacją
? Na tyle, na ile
manipulacjąsąmetody stosowane przez trenera Woodena lub te, które wykorzystujemy na co
dzieńwobec otaczają
cych nas ludzi. Bez wzglę
du na ostry kontrast między mił
ościąa karą
,
powiada znany wychowawca amerykański James Q. Wilson ludzie zmieniająsiędzięki
wzajemnemu oddział
ywaniu, w którym „sł
owem, tonem gł
osu, gestem i wyrazem twarzy
wyrażamy aprobatęlub dezaprobatędla zachowania innych ludzi".
CZY W CELU MOTYWACJI WOLNO WYKORZYSTYWAĆ
POCZUCIE WINY?
Zajmiemy sięteraz jednąz trudniejszych sfer, w której trzeba odnaleźćwł
aściwą
równowagę
, jeś
li chodzi o wykorzystanie odpowiednich narzędzi motywowania: sprawą
poczucia winy. Mamy tu do czynienia z dwoma skrajnymi poglądami. Zgodnie z pierwszym
nigdy nie powinno sięwykorzystywaćpoczucia winy drugiego czł
owieka, by zmuszaćgo do
robienia czegokolwiek. Wedł
ug drugiego - poczu-
cięwiny jest najskuteczniejszym sposobem uzyskania zgody, szczególnie ze strony
dzieci.
Zajmijmy sięnajpierw tym pierwszym poglą
dem. Popierajągo przede wszystkim ci,
którzy sązdania, ż
e należ
y unikaćwszelkich „powinnoś
ci". Niektórzy psychologowie
powtarzająwciąż
, że ludzie majądział
aćzgodnie z tym, „co mogą", a nie z tym, „co
powinni". Wystę
pują zdecydowanie przeciwko napomnieniom w stylu: „Powinieneś
zatelefonowaćdo matki".
Takie podejś
cie odwoł
uje siędo zupeł
nie nieosiągalnego ideał e można ż
u -ż yćnie
wykorzystują
c negatywnych uczućdo motywowania innych ludzi. W rzeczywistoś
ci jednak
życie oparte na powinnoś ć
ciach ma swojąwartoś, a co za tym idzie - poczucie winy teżtę
ćposiada. Gdy postą
wartoś pimy niewł
aściwie, powinniś
my czućsięwinni. A popychani
poczuciem winy moż
emy naprawićzł ędów w przyszł
o i unikaćtych samych bł ości.
e przesadnie wykorzystywaćpoczucie winy. Jest to i ł
Przywódca moż atwe, i
skuteczne tylko na krótko, więc rodzice czę
sto wybierająmetodęprostsząi w ten sposób
mi. Żeby zilustrowaćniszczą
próbująkierowaćswoimi dzieć ce skutki takiego postę
powania,
a to kobieta po pięć
opowiem o jednej z moich pacjentek. Był dziesią
tce, zał
amana i
c poznaćpowody jej nieszczęś
zrezygnowana. Próbują em, że ciągle tkwi w niej
cia, stwierdził
strach przed manipulacją
, czego przed laty czę
sto dopuszczał
a sięjej matka. Mechanizm
dział
ania byłnastępują
cy: jeś
li jako mł
oda dziewczyna zrobił
a coś
, co nie spodobał
o się
matce, na przykł ł
ad wymknęa siędo kina (a wychowywał
a sięw rygorystycznej atmosferze,
w domu, w którym zabraniano wielu rzeczy), matka nigdy sięnie denerwował
a. Zwyczajnie
„obraż
ała się" i dą
sał
a cał
ymi dniami. Spytał
em pacjentkę
, czy to sięczę
sto zdarzał
o. „Ależ
nie - odpowiedział am wiedząc, ż
a - cierpiał e jąranie".

Matka wykorzystywał zy w bardzo brutalny sposób. Dąsają
c sięi pł
aczą
c, trzymał
a
uczucia swego dziecka na uwię
zi. Skutek? Poczucie winy przetrwał
o czterdzieś
ci lat.
Należ
y równieżodróż
niaćneurotyczne od zupeł
nie sł
usznego poczucia winy, co
znany lekarz francuski Paul Tournier wspaniale czyni w książ
ce pod tytuł
em Guilt and Grace
(Poczucie winy i ł
aska}. Sł ywa z wiedzy, że popeł
uszne poczucie winy wypł nił ą
o siębłd, co
prowadzi do zmiany postę
powania na lepsze. Neurotyczne poczucie winy trwa dalej, choć
podejmuje sięś
rodki zaradcze. Nie moż
emy pobł
ażaćdzieciom z obawy, ż
e rozbudzimy w
nich dł
ugotrwał
e poczucie winy, ale i nie możemy ukrywaćnaszych wł
asnych uczuć
, gdy
dzieci nas rozczarowują
. Zasadnicza cecha wyróżniają
ca rodziców skł
onnych do manipulacji
polega na tym, że ł
zy i gniew wykorzystujądo sprawowania peł
nej kontroli nad dzieć
mi.
Trzeba więc zadaćsobie następują
ce pytanie: czyja siędą
sam lub jestem zagniewany
tylko dlatego, by udzielićdziecku (lub pracownikowi) dobrej lekcji, czy teżnaprawdętak
czuję? Stosunki mię mi stająsięneurotyczne, gdy nauczymy dzieci, że
dzy rodzicami a dzieć
uczucia rodziców sąnajważniejszym powodem wszelkich dział
ań, podczas gdy powinniś
my
uczyćje przede wszystkim tego, ż
e we wszechś o i ż
wiecie istnieje dobro i zł e powinny
dokonywać wyboru bardzo ostroż
nie, zastanawiają
c się nad konsekwencjami. W
szczególnoś
ci należy unikaćlamentów w stylu: „Jak mogł
eśtak postą
pići tak strasznie zranić
swojąmatkę?"
Tom Edwards, który jest nie tylko znakomitym pisarzem, ale i doskonał
ym
nauczycielem w szkole ś
redniej, formuł
uje to nastę
pują
co:
Naszym celem nie jest sprawowanie kontroli nad innymi ludź
mi, lecz raczej
wskazanie konsekwencji i podsunię
cie innych moż
liwoś
ci dział
ania. Wówczas mamy do
czynienia nie z manipulacją
, lecz z motywacją
.

aściwe wykorzystanie negatywnych narzędzi w procesie inspirowania nie jest
ćrównowagęmię
sprawąprostą. Jak znaleź dzy wzmocnieniem pozytywnym a negatywnym?
my się, ż
Na razie zgódź a powinna górowaćnad ł
e pochwał ajaniem, a poczucie winy
powinno raczej rodzićprzywiązanie do wartoś
ci pozytywnych niżwywoł
ywaćstrach przed
naszym niezadowoleniem.
Stosuj mieszankęwzmacniania pozytywnego i negatywnego
Ludziom nie wiedzie sięnie z powodu gł
ipoty, lecz z braku entuzjazmu.
Burt Struthers
WOLA ZWYCIĘSTWA
Dla większoś
ci milionerów gromadzenie pienię
dzy zmienia sięw końcu w grę
.
Pracujądalej nie dlatego, ż
e muszązarabiać. Robiąto, bo uwielbiająwspół
zawodnictwo.
Znajdujązadowolenie, przeciwstawiają
c swoje umieję
tnoś emu ś
ci cał wiatu businessu.
, ż
Wydaje się e instynkt współ
zawodnictwa jest wrodzonącechąprawie każdego
owieka. W przeciwnym razie ś
czł wiat nie lubił żna, ale i bardzo
by igrzysk. Oto potę
niebezpieczna podstawa motywacji. Firmy handlowe wykorzystują ją bez przerwy,
organizują
c konkursy, w których nagrodąjest nowy samochód, wakacje lub prestiż
owa
nagroda na dorocznym bankiecie. Jeś
li w szkole podstawowej chce sięzachę
cićdo
gromadzenia pieniędzy na nowy komputer, najlepiej ogł
osićkonkurs mię
dzyklasowy i
bacznie ś
ledzićjego postępy. Jeż
eli gromadzone kwoty bę
dącodziennie zapisywane na
specjalnej tablicy, dostępnej zarówno dla uczniów, jak i nauczycieli, entuzjazm osią
gnie w
niejsze jednak jest to, że sama nagroda nie ma takiego znaczenia jak
końcu szczyt. Najważ
współ
zawodnictwo.
Charles Schwab, nadzorujący stalownie należą
ce do Andrew Car-negie, miałwś
ród
podwł
adnych dyrektora, którego zał
oga nie osią
gał
a zakł
adanych wyników produkcyjnych.
„Przymilał
em siędo nich, popę
dzał
em, groził
em wiecznym potępieniem i wylaniem z pracy.
Niestety - twierdziłów dyrektor - nic nie skutkuje. Oni zwyczajnie nie chcą
pracować
".
Byłwieczór. Pracownicy jednej zmiany wychodzili z zakł
adu, a drugiej przychodzili
do pracy. Schwab poprosiło kawał
ek kredy i jednego z wychodzą
cych spytał
, ile wytopów
wykonano podczas zmiany. Uzyskawszy tęinformacjęnarysowałna posadzce wielkącyfrę6
i odszedł yli tęszóstkęi dowiedzieli sięod kolegów, że sam szef zapisałw
. Robotnicy zauważ
ten sposób liczbęwytopów poprzed-niej zmiany.
Następnego ranka pracownicy nocnej zmiany starli cyfrę6, a na jej miejscu
narysowali wielką7. Gdy do pracy przyszli ludzie z dziennej zmiany stwierdzili, ż
e nie będą
gorsi, że pokaż
ą, na co ich stać
. Wzięli siędo pracy z entuzjazmem i wychodząc z zakł
adu
wyrysowali na posadzce olbrzymiądumnąliczbę10. Tak oto sytuacja zaczęł
a sięzmieniać
.
W krótkim czasie stalownia, która pod wzglę
dem wielkoś
ci produkcji cią ł
gnęa sięw
ogonie, prześ ł
cignęa wszystkie tego typu zakł
ady. Oto jak Schwab wyjaś
niłten mechanizm:
„Gdy zależ
y nam na wykonaniu czegoś
, trzeba rozbudzićwspół
zawodnictwo. Bo przecieżnie
ącznie o zarabianie wię
chodzi wył dzy, ale i o to, żeby byćlepszym od innych".
kszych pienię
ci twierdzą, ż
Idealiś e pobudzają
c do współ
zawodnictwa faktycznie manipulujemy
mi i ż
ludź e instynkty agresywne powinno sięraczej tł
umićniżpodsycać
. Jak przekonamy się
dalej, podsycana gniewem agresja rzeczywiś e byćniebezpieczna, ale faktem jest, że
cie moż
zasadniczo czł
owiek lubi współ
zawodnictwo. Cecha ta moż
e pomóc robićto, na co inaczej
ów czł
owiek nigdy by sięnie zdobył
. W tym miejscu dobrym przykł
adem sąsportowcy.
karz wie, ż
Każdy sprinter, narciarz lub pił e daje z siebie najwię
cej w rywalizacji z innymi.

aś ćuzyskania lepszego wyniku i wygranej popycha go do
nie porównanie z innymi, chę
d wniosek, że rywalizacja szkolna, współ
przodu. Stą zawodnictwo w zakł
adzie pracy, lista
dziesięciu najlepszych pracowników - to naprawdęwspaniał
e bodź
ce.
Zatem dziewią
ta zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, brzmi
nastę
pująco:
POTRZEBĘ WSPÓŁZAWODNICTWA WYKORZYSTUJ W SPOSÓB
UMIARKOWANY
Dlaczego „umiarkowany"? Ponieważwspół
zawodnictwo moż
na wykorzystywaćw
sposób ograniczony. Kiedy pracowników przesadnie zachę
ca siędo współ
zawodnictwa, mogą
pomyś , że sięnimi manipuluje. Ponadto-jeś
leć li u pracowników lub uczniów wyzwoli się
zbyt wiele agresji, zacznąkopaćpod sobądoł
ki. W szkoł
ach o wysokim poziomie rywalizacji
niektórzy uczniowie wykradająksiąż
ki z pół
ek bibliotecznych tylko po to, by inni nie mogli
ćdobrych wyników w nauce. Ale nawet takie postępowanie nie pomniejsza wartoś
osiągną ci
zdrowej rywalizacji, wię
c powinniś ć, by zachę
my stosowaćmetodęporównania osiągnię cać
do większego wysił
ku.
LAUREAT NAGRODY NOBLA O RYWALIZACJI
Idealnąrównowagęwspół
pracy i rywalizacji znajdujemy w pracy Arno A. Penziasa,
który w roku 1978 otrzymałNagrodęNobla w dziedzinie fizyki za odkrycie promieniowania
czarnych dziur. Obecnie jest on wiceprezesem wydział
u badańw firmie Bell Laboratories.
ł
Rodzina Penziasa uniknęa nazistowskich prześ
ladowańŻydów i kiedy przyjechał
a do
Nowego Jorku w pierwszym tygodniu stycznia roku 1940, Ameryka był
a dla niej zupeł
nie
obcym ś
wiatem. Ojciec Penziasa byłstróż
em w budynkach mieszkalnych dzielnicy Bronx,
czyś
ciłkotł
ownie i paliłw piecach. Matka Penziasa poszł
a do pracy w dzielnicy
specjalizują
cej sięw handlu ubraniami.
Są ,ż
dzę yś
e na początku szkoł ś
redniej każdy jest nieszczęliwy -twierdzi Penzias. - Ja
mówił
em z obcym akcentem i wł
aściwie nie zachowywał
em sięjak dziecko. Zanim dobrze
opanował
em ję
zyk, jużnie umiał
em bawićsięz rówieś
nikami.
Penzias miałkł
opoty z fizyką
, ale zdoł
ałwstą
pićdo City College of New York po
ś
częci dlatego, ż o „odpowiednie", to znaczy, ż
e czesne był e nauka był
a darmowa. Nie
powiodł
o mu sięw Massachu-setts Institute of Technology, wię
c poszedłna Columbia
University, gdzie teżledwie przetrwał
.
Oni przyjmowali prawie każ
dego... Ludzie przychodzili z dyplomem z angielskiego, a
potem nie dawali sobie rady z poł
owąprzedmiotów. Studenci oblewali na potęgę
, ale nikt
nigdy nie pomyś , że w ten sposób rujnuje im ż
lał ycie. Ja widział
em to jako mechaniczny,
bezmyś
lny przemiałludzkich istot...
Nigdy nie zapomnępierwszego egzaminu: z optyki u profesora Tow-nesa. Należał
o
ćpytań. Zanim doszedł
odpowiedziećna pię em do piątego, cał
y był
em zlany zimnym potem.
em sięnad pierwszymi czterema i na żadne nie potrafił
Zastanowił em odpowiedzieć
.
Przeczytał
em pią
te. Rozejrzał em, ż
em sięi stwierdził e wszyscy ostro pracują. Zadał
em sobie
pytanie: „Jakie może byćprawdopodobieństwo, że jestem najgł
upszy z cał
ej grupy?...
"Dostał ć
em piędziesiąt cztery punkty, co, jak siępóź
niej okazał
o, dał
o mi drugie miejsce w
grupie. Tak sięzł
oż o, że Townes myś
ył lałjużo laserach. Wię
c na egzaminie pytało rzeczy,
które jego interesował
y.
Penzias twierdzi, że z trudem skończyłstudia:
Był
em dobry w dwóch rzeczach. Przede wszystkim udawał
o mi sięwymyś
laćróżne
mechanizmy w kategoriach mechanicznych i budowaćje, a poza tym, i to został
o mi do
dzisiaj, potrafił
em znosić cierpienia. Dzię ł
ki tym dwóm rzeczom przebrnąem przez
uniwersytet.
Czy Penzias otrzymał
by NagrodęNobla, gdyby nie umiałwytrwaćmimo cierpieńw
tak znanej z rywalizacji uczelni, jakąjest Columbia? Oczywiś
cie, trudno powiedzieć, ale
teraz, gdy kieruje dział
em badawczym, z pewnoś
ciąnie rezygnuje ze współ
zawodnictwa.
„Nikt mi nie wyznacza liczby patentów, jakie mam zgł
osić- powiada. - Ale zewszą
d napiera
konkurencja. Japończycy prowadząz nami wyś
cig, ale istnieje równieżpresja wewnę
trzna,
żeby jak najszybciej pomóc ludziom pracują
cym nad falami ś
wietlnymi, terminalami i
wszystkim innym. Ja sam wyznaczam sobie normy i podobnie postę
puję wzglę
dem
wszystkich ludzi".
Dla ludzi o duż
ej motywacji rywalizacja jest czynnikiem bardzo waż
nym. Sztuka
polega tylko na tym, ż
eby odpowiednio jąwykorzystywać
.
GDY PORÓWNANIE ODBIJA SIĘRYKOSZETEM
Porównania dokonuje sięalbo wtedy, gdy chce siękrytykować
, albo gdy pragnie się
inspirować
. Oto przykł ę
ad błdnego zastosowania tej metody. Żona mówi do mę
ża: „Skoro
Jack przez cał ż
y dzieńcię czony, żeby pomalowaćdom, to
ko pracuje i nie jest zbyt zmę
dlaczego ty nie moż
esz?" Wielu z nas doś
wiadczył
o takiego podejś
cia na wł
asnej skórze. Na
przykł
ad rodzice mówili: „Dlaczego nie moż
esz miećtakich dobrych stopni jak twoja
siostra?" Tego rodzaju negatywne stwierdzenia podcinajączł
owiekowi skrzydł
a, zamiast
dodawaćmu sił
. Dobre porównanie brzmi tak: „Wiesz, Tom, gdy widzę
, co są
siedzi zrobili ze
ći zrobićto samo z naszym. Co ty na to?"
swoim podwórkiem, to ażchce mi sięwyjś
Podobnie w przedsię
biorstwie - osią
gnięcia innych ludzi mogąbyćwspaniał
ym bodź
cem.
Trzeba tylko pamię , ż
tać e nie chcemy poniż
ać, lecz inspirować
, kiedy przekazujemy
ć
wiadomoś: skoro inni potrafią, my teżpotrafimy. Stara zasada gromadzenia funduszy polega
na tym, ż
e wpł
yw finansowy dział
a w dół
. Innymi sł
owy: w dobrze prowadzonej kampanii
niejszych donatorów, a potem prosimy ich, żeby
najpierw zwracamy sięo datki do najmoż
zwrócili sięz podobnąproś
bądo swoich znajomych. Ci znajomi byćmoże nie bę
dąw stanie
daćtyle samo, ale gdy zwróci siędo nich hojny darczyńca, z pewnoś ę
ciągłbiej się
gnądo
kieszeni. Tu teżw gręwchodzi stary, zdrowy instynkt rywalizacji. Na ogółczł
owiek robi
mniej niżmoż
e, dopóki ktośinny nie wskaże mu większych możliwoś
ci.
GNIEW JAKO ELEMENT MOTYWACJI
Zajmiemy sięteraz uczuciem, które jest obce rywalizacji, ale jednocześ
nie jest jakby
jej przedł
użeniem. Mam na myś
li gniew. W tym miejscu idealiś
ci zapewne znowu
zaprotestują mówiąc: żeby inspirować ludzi, trzeba się odwoł
ywać do instynktów
pozytywnych. Tymczasem dobry inspirator wykorzystuje również gniew. Dlaczego?
ę
Ponieważukryte głboko olbrzymie moż
liwoś
ci ujawniająsiędopiero wtedy, gdy czł
owiek
wpada w gniew. Marcin Luter powiedziałtak:
Gdy jestem zł
y, potrafiępisać
, modlićsięi glosie kazania. Wtedy mój temperament
ywia, wyostrza sięrozumienie ś
sięoż wiata, a doczesne utrapienia i pokusy gdzieśznikają
.
Odrobina sł
usznego oburzenia potrafi wydobyćz narodu wszystko to, co w nim
najlepsze. Stany Zjednoczone Ameryki Pół y wtedy, gdy pięć
nocnej powstał dziesię
ciu sześ
ciu
patriotów tak bardzo sięzezł
oś o, że podpisali DeklaracjęNiepodległ
cił ości. Amerykanie
wylą życu, ponieważsięwś
dowali na Księ ciekli, ż
e z powodu sputnika spadli na drugie
miejsce w podboju kosmosu.
Tęzasadęmotywacji doskonale ilustruje sposób, w jaki Lee lacoc-ca wykorzystał
„The Wall Street Journal". W roku 1979 w artykule wstę
pnym ostro skrytykowano
zarządzanie w firmie Chrysler, a na zakończenie dodano, że tej prawie bankrutującej firmie
powinno pozwolićsię„umrzećz godnoś
cią
".
To zdanie przyniosł
o wiele korzyś
ci. lacocca sprytnie odwróciłwszystko o sto
osiemdziesią
t stopni i wzbudziłwspół
czucie dla swojej firmy. Oto fragmenty kilku jego
przemówień:
„ The Wall Street Journal" radziłmi, ż
ebym pozwoliłfirmie Chrysler „umrzećz
godnoś
cią
". Tak, byliś
my zrujnowani. Nasze fabryki przypominał
y muzea przemysł
owe. Na
placach skł
adowych stał
o peł
no nie sprzedanych samochodów.

ciekł
em się
... Wś
ciekli sięmoi koledzy w Highland Park. Wś
ciekł
y siędziesią
tki
tysię
cy ludzi pracują
cych w cał
ym kraju dla Chryslera. Nasze zwią
zki zawodowe, dostawcy i
pożyczkodawcy teżsięwś
ciekli. Wś my siętak bardzo, że zebraliś
ciekliś my się
, omówiliś
my
wszystko, wzięliś
my razem do roboty i ustaliliś
my, co w firmie Chrysler jest niewł
aściwe.
Podwoiliś ć
my produktywnoś, odmł
odziliś
my fabryki, zmniejszyliś
my koszty wł
asne.
Zaczę
liś
my produkowaćsamochody i furgonetki najwyższej jakoś
ci w Ameryce. Krótko
mówią
c, odwróciliś
my bieg spraw. Obecnie sprzedajemy nasze samochody i zarabiamy duż
o
ćma swój morał
pieniędzy... Ta opowieś . Gdy Amerykanie wpadająw zł
ość
, potrafiądokonać
am, ż
cudów. Uważ e dobrze pokierowany gniew mógł
by zmienićprawie wszystko to, co jest
dziśw Ameryce zł
e.
Nieliczni spoś
ród sł
uchają
cych potrafili powstrzymaćwzruszenie, gdyżtakie sł
owa
powodują, ż
e chce siępomagaćsł
abszym.
KIEDY GNIEW JEST SŁUSZNY
Czy wedł
ug Biblii gniew jest czymśzł
ym? W Starym Testamencie hebrajskie sł
owa,
które przeł
ożono jako „gniew" lub „zagniewany", pojawiająsięokoł
o 450 razy, z czego w
przybliżeniu 370 dotyczy gniewu Bożego. Chrystus pał
ałgniewem do uczonych w piś
mie i
faryzeuszy, a samo Pismo Świę
te przedstawia życie jako jednąwielkąwojnę
: zmagamy sięz
sił
ami zł
a, zasadami i mocąciemnoś
ci.
liwe uczucia, ż
Dobry inspirator wykorzystuje wszystkie moż eby poruszyćsł
uchaczy, i
z pewnoś ,ż
ciągniew jest jednym z nich. Amerykański pisarz Mark Twain mawiał e gdy chce
siępanowaćnad tł
umem, trzeba mu schlebiaćlub wymyś
lać
. I rzeczywiś
cie, wszyscy dobrzy
mówcy, jak choć
by trenerzy sportowi, czasami gniewająsięna swoich podwł
adnych. Nie
c o tym, ż
mówią e czasem wzbudzajągniew, jak to uczyniłlacocca w swoim przemówieniu na
temat krytyki w „The Wall Street Journal".
KORZYŚ
CI PŁYNĄCE Z POSIADANIA WSPÓLNEGO WROGA
Odwoł
ywanie siędo gniewu i ducha rywalizacji odgrywa jeszcze jednąrolę
: przyciąga
ludzi do siebie. W licznej rodzinie przy obiedzie zdarzająsiękł
ótnie między rodzeństwem, ale
kiedy dziecko zostanie skrytykowane przez kogośz zewną
trz i sprawętęporuszy sięw domu,
ć
natychmiast pojawia sięswoista jednoś. Podobnie wspólnota, w której trwająwalki
wewnę
trzne, potrafi szybko zapomniećo różnicach poglą
dów, jeś
li dostanie bodziec do
prowadzenia walki ze wspólnym wrogiem.
W rzeczywistoś ćstanowi interesują
ci religijnoś cy przykł
ad, na podstawie którego
moż
na obserwowaćpowstawanie i niszczenie nastrojów grupowych. I chociażprawie
wszystkie religie mówiąo mił
ości, nigdy nie widział
em grupy wyznaniowej, w której nie
oby przekonania, że musi walczyćz jakimśwspólnym wrogiem. Przeciwnicy mogąbyć
był
nych wyznań, ale wydaje się, ż
różni dla róż ćkogoś
e ważne jest to, by znaleź , komu trzeba się
wspólnie przeciwstawić
.
POZBAWIONE SKRUPUŁÓW ODWOŁYWANIE SIĘDO GNIEWU
emy przeoczyćfaktu, ż
Nie moż e spece o'd propagandy potrafiąrozniecićogień
ci do strasznych rozmiarów i ż
nienawiś e wojny i samosą
dy teżsąrezultatem dział
ania
grupowego gniewu. Hitler wyzwoliłniesł
ychanąenergię
, zjednoczyłludzi, wykorzystując
Żydów jako kozł
a ofiarnego. A kiedy Jim Jones przekonał912 osób do grupowego
ki stworzeniu paranoi-dalnego, iluzorycznego ś
samobójstwa, dokonałtego dzię wiata
nienawiś
ci. Oba te wydarzenia ilustrują
, do czego może doprowadzićodwoł
ywanie siędo
gniewu.
Nie chcą
c dopuś
cićdo podobnych dział
ań, musimy bardzo ostroż
nie apelowaćdo
instynktu rywalizacji i uważnie wybieraćwrogów. W gniewie nie ma nic zł
ego, jeś
li jest
skierowany na wł
aściwy obiekt: okrucieństwo, egoizm, manipulację, zadawanie bólu
bezbronnym ofiarom. W naszym ś
wiecie jest wiele niesprawiedliwoś
ci, wiele zł
a, które trzeba
naprawić
, oraz mnóstwo zł
ych ludzi, którym należ
y sięprzeciwstawiać- ale trzeba to robić
bez wzbudzania niepotrzebnej nienawiś
ci.
Potrzebęwspół
zawodnictwa wykorzystuj w sposób umiarkowany
Zadziwiające, ile ludzie potrafiązrobić
, gdy nie przejmująsiętym, komu przypisze się
zasł
ugę
.
Sandra Swinney
CO ROBIĆ, BY LUDZIE CHCIELI ZE SOBĄWSPÓŁPRACOWAĆ
Musimy zająćsięteraz nieco trudniejszym tematem - nastrojami w grupie ludzi.
Jaka cecha przywódcy decyduje, ż
e jego grupa lub rodzina zawsze posiada wspaniał
y
esprit de corps, a jej czł
onkowie czująsięmocno ze sobązwią
zani? I dlaczego niektórzy
potrafią inspirować pojedynczych ludzi, ale gdy wezmą się do kierowania grupą
,
doprowadzajądo rozł
amu i sporów, ażw końcu grupa nie jest w stanie niczego dokonać?
Dobrym przywódcąmoże byćczł
owiek, który zna prawa rzą
dzące nastrojami grupy.
Dobra atmosfera w grupie nie tylko pozwala na zakończenie pracy o wiele szybciej, ale i
przyciąga nowych czł
onków. Najlepsze parafie sąkierowane nie przez duchownych
ć
posiadających magnetycznąosobowoś, ale przez tych, którzy potrafiąstworzyćpeł

entuzjazmu, spójnąwspólnotę
. Wówczas ludzi przycią
ga nie tyle sam przywódca, co raczej
panują ći więźmiędzy
ce w grupie uczucia i nastrój. Dobry przywódca pobudza wiernoś
czł
onkami grupy.
Zatem dziesią
ta zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, brzmi
nastę
pująco:
NAGRADZAJ WSPÓŁPRACĘ
Organizatorzy dobrze dział
ających grup wykorzystująpodstawowącechęludzkiej
osobowoś
ci: prawie każ
dy czł
owiek najlepiej funkcjonuje w towarzystwie co najmniej
jeszcze jednej osoby. Spójrzmy, na przykł żi ż
ad, jak mą ona dodająsobie otuchy, jak sobie
wzajemnie pomagają ższa praca, z jakąmiał
. Pisanie to najcię em do tej pory do czynienia, i
dosł bym w tym zawodzie, gdyby nie moja ż
ownie nie wytrwał ona Diana. Niniejszy rozdział
piszęw benedyktyńskim klasztorze ś
w. Andrzeja, oddalonym o osiemdziesią
t mil od mojego
domu w Los Angeles. Kilka dni samotnoś
ci to dobra okazja do pracy, ale nie pisał
oby mi się
tak dobrze w ś
rodku nocy, gdyby nie uczucie ś
cisł
ego związku między mnąa mojążoną
,
ś
piącąteraz w naszym ł
óż a tam nie dlatego, że lubi samotnoś
ku. Ona został ć- po prostu wie,
że jeszcze w tym tygodniu muszęskończyćten rozdział
. W tamtych latach, gdy wydawcy
odrzucali moje oferty, jużdawno bym zrezygnował ć
, gdyby nie radosna, pogodna pewnoś,
jakąDiana okazywał
a mi przez cał
y czas.
Czł
owiek samotny rzadko potrafi sobie poradzićz przeciwnoś
cia-mi, ale dwoje ludzi
to jużcośzupeł
nie innego! Jeś
li znajdziesz jednąosobę ą
, która przyłczy siędo ciebie w
żeniach, to nie podwoisz swoich możliwoś
twoich dą ci, a zwielokrotnisz je.
Z tym samym zjawiskiem mamy do czynienia przy zrzucaniu nadwagi, leczenia
alkoholizmu lub nauce języków obcych: w mnogoś
ci sił ćdo grupy wzmacnia
a. Przynależnoś
postanowienia i nadaje czł ęwystarczają
owiekowi sił cądo pokonania przeszkód.
Potrzeba poczucia przynależnoś
ci
Potrzeba poczucia przynależnoś
ci to jedna z podstawowych potrzeb każdego
czł
owieka. Każdy chce należ
ećdo jakiejśgrupy, w której będzie znany i akceptowany, gdzie
inni bę
dąwobec niego lojalni, kiedy bę
dzie w kł
opotach. W ten sposób odzywa sięinstynkt
społ
eczny. Funkcjonuje on idealnie w rodzinach, których czł
onkowie wszystko sobie
wybaczają
.
ćdział
Lojalnoś a podobnie w grupie pracowników. Ludzie zostająw starym miejscu
pracy, nawet gdy gdzie indziej mogliby zarobićwięcej, ponieważtu pracodawca zaspokaja tę
potrzebę- potrzebępoczucia przynależ
noś ,ż
ci. Niektórzy twierdzą e każ
dy moż
e byćwierny
swojej firmie. Tak jednak nie jest. Byćmoż
e bywał
o tak dawniej, ale to teżjest wątpliwe. Bo
czy moż
na byćlojalnym wobec firmy? Przecieżtu chodzi o związek z pewnągrupąludzi, z
którymi siępracował
o, stworzonymi tradycjami jakoś
ci oraz mł
odszymi pracownikami,
których przyszł
ośćzależ
y od tego, co wszyscy razem zbudują
.
W dalszym cią
gu omówimy sobie różne cechy firm, w których zwią
zki mię
dzyludzkie
stojąna wysokim poziomie rozwoju.
KONTROLA JAKOŚ
CI
W najlepszych grupach ludzie sąodpowiedzialni za wł
asne normy. Przywódcy
ą
nieudolni zajmująsięwyłcznie kontroląjakoś ą
ci i na tym polega ich błd. Dobry przywódca
adnych, ż
zachęca swoich podwł eby czuli sięodpowiedzialni za swoje dział
ania.
Oto przykł
ad z przemysł
u. Kilka lat temu pewien znajomy kupiłodlewnię
.

ród pracowników -powiedział- znalazł
em grupę starych speców. To był
a
zamknię ćodizolowana od reszty pracowników grupa, która jednak zawsze pracował
ta, doś a
najlepiej. Gdy ludzie ci siadali razem przy kawie, pokazywali sobie wyniki swojej pracy,
o zrobione źle, i podziwiali to, co był
krytykowali to, co był o zrobione dobrze.
Nie wtrącał
em sięw ich ukł em, że byli dumni ze swojej pracy.
ady, ponieważwidział
Byli dumni z pracy w grupie tak bardzo, ż
e nie dopuszczali, by którykolwiek z jej czł
onków
doznałniepowodzenia. W konsekwencji dzię
ki tej wewnę
trznej rywalizacji i lojalnoś
ci
wszyscy lepiej pracowali.

aś , żeby nastroje
ciciel dowiedziałsięczegośniezwykle cennego: trzeba pozwalać
panują
ce w grupie wyrę
czał
y przywódcęw pracy.
A teraz przedstawiędział
anie tej samej zasady w rodzinie. Podczas pewnego przyję
cia
siedział
em obok czarującej kobiety, której szóstka dzieci studiował
a na takich uczelniach jak
Harvard, Stanford i Wel-lesley. Wszystkim dobrze szł
o. Zapytał
em, w jaki sposób udał
o jej
gnąć
sięto osią .
Wszyscy pytająmnie o to samo — uś ł
miechnęa się— a tymczasem ja chyba nie
robił am, ż
am nic nadzwyczajnego. Nigdy ich nie poganiał eby odrabiali lekcje, nie beształ
am,
gdy wracali ze szkoł
y ze sł
abymi ocenami. Wydawał , ż
o się e oni sami siebie inspirują
.
tam, że pewnego dnia jedna z córek wrócił
Pamię y z gorszym ś
a ze szkoł wiadectwem, niż
moż
na był
o oczekiwać
. Nic nie powiedział
am i odł
oż am ś
ył wiadectwo na kuchenny kredens.
Lecz kiedy wróciłdo domu jej starszy brat, obejrzałś
wiadectwo, poszedłdo niej do pokoju i
solidnie nakł
adłjej do gł
owy. Nie wiem, dokł
adnie co powiedział
, ale mię
dzy innymi
przekonałjąo istnieniu pewnych norm rodzinnych, do których powinna sięstosować, i dodał
,
że jeś
li nie bę
dzie miał
a dobrych wyników, wszyscy na tym ucierpią
. To przemówienie
musiał
o byćbardzo dramatyczne, bo córka szybko poprawił
a oceny. Zadzierał
a gł
owę
, by
a go tak bardzo, że gotowa był
spojrzećbratu w twarz, i kochał a zrobićwszystko, by nie
stracićjego wzglę
dów.
Tamta matka zrobił
a dokł
adnie to, co powinien robićdobry przywódca: stworzył
aw
rodzinie grupowe poczucie odpowiedzialnoś
ci za doskonał
ośćw dział
aniu, a potem pozwolił
a
jązachować
.
JEDEN ZA WSZYSTKICH, WSZYSCY ZA JEDNEGO
dy wie, że przywódca na
W grupach, w których ludzie sąmocno ze sobązżyci, każ
pierwszym miejscu stawia dobro grupy. Gdy czł ćdecyzjęo przył
owiek ma podją ączeniu się
do jakiejśorganizacji, zadaje sobie jedno pytanie: Czy przywódca myś
li tylko o sobie i
onków grupy, ż
wzbudza entuzjazm czł ćwł
eby osiągną asne cele, czy teżchce, ż
eby wszyscy
czerpali korzyś
ci?
W firmach stosują
cych politykęmaksymalnego zysku i minimalnej troski o ludzi,
nowi pracownicy szybko to zauważająi zaczynająsabotowaćpoczynania zarzą
du, nie
c o tym, ż
mówią e codziennie wynosząw kieszeniach różne dobra. Dla kontrastu powiedzmy
sobie, jak postę
powałAndrew Carnegie. Wyznawałon nastę
pują
cązasadę: „nikt nie moż
e się
wzbogacić, jeś
li jednocześ
nie nie pomoż
e wzbogacićsięinnym". Wychodzą
c z tego zał
ożenia
stworzyłorganizaqę
, która dzię
ki panują
cym w niej stosunkom rzeczywiś
cie uczynił
a go
c ludzi, ż
bogatym. Przekonują e w ich dział
aniu stosuje sięzasadę„jeden za wszystkich,
wszyscy za jednego", moż
na wyzwolićw nich olbrzymiąenergię
.
Jean Riboud, prezes mię
dzynarodowej spół a, ż
ki Schlumberger, uważ e w dzisiejszym
ś
wiecie trzeba „spowodować, by ludzie uwierzyli, że bę
dączerpaćkorzyś
ci pomagając tobie".
Oczywiś
cie takie postę
powanie może się zmienić w manipulację, kiedy zaczniemy
przekonywaćludzi, ż
e pomagająnam dla wł
asnej korzyś
ci, podczas gdy wcale tak nie bę
dzie.
Z drugiej strony, jeś
li wierzymy w przedsię
wzięcie i pracujemy dla osiągnię
cia ostatecznego
celu, jeś
li chcemy dzielićsięz ludźmi naszymi zyskami, to powinniś
my bez przerwy im to
powtarzać.
li dzieci sąprzekonane, że panujące w
Ta sama zasada funkcjonuje w rodzinie. Jeś
rodzinie zasady wymyś ą
lono wył dzie mowy o ż
cznie dla wygody rodziców, to nie bę adnej
motywacji. Córka może byćzdania, że matka nalega na pewien sposób zachowania, bo nie
chce czućsięskrę
powana przed znajomymi. Ale jeś , ż
li dzieci uda sięprzekonać e rodzina
istnieje dla korzyś onków i że ustalone zasady pozwoląwszystkim dobrze
ci wszystkich jej czł
funkcjonować- to będąokazywaćtym zasadom wię
cej zrozumienia. Wię ćludzi potrafi
kszoś
tolerowaćsilne przywództwo, nawet przywództwo autokratyczne, dopóki wiadomo, że
przywódca ma na wzglę
dzie dobro ogólne.
W książ
ce American Caesar (Amerykański Cezar) William Manchester analizuje
ć, jakąpodczas pierwszej wojny ś
lojalnoś wiatowej podwł
adni darzyli puł
kownika Douglasa
MacArthura. Gdy wojna sięskończył o się, że MacArthura uhonorowano siedmioma
a, okazał
Srebrnymi Gwiazdami, dwoma Krzyżami Zasł
ugi i Medalem Zasł e, ż
ugi. To zrozumiał e tyle
odznaczeńotrzymałdzię
ki wł , że zaowocował
asnej odwadze, ale trzeba przyznać a tu również
umieję ćpozyskiwania lojalnoś
tnoś ci ze strony oddział
ów. Jak on tego dokonał
? Oto co na ten
temat mówi William Manchester: „Jeś ej ż
li chodzi o wiek, byłbliż ołnierzy niżpozostali
onkowie dowództwa, dzieliłtrudy i niebezpieczeństwa swoich ż
czł ołnierzy i okazywałim
podziw".
Ostatnie sł
owa sąnajważ
niejsze - „Okazywałim podziw". Pomijają
c egocentryzm i
ć emocjonalną, MacArthur miałjedną niezaprzeczalną zaletę, która
pewną chwiejnoś
a ż
dodawał ołnierzom sił
: on naprawdęsięo nich troszczył
. W grupie o silnej motywacji
, ż
ludzie wiedzą zany emocjonalnie i że będzie wobec nich
e przywódca jest z nimi zwią
lojalny do samego końca.
OBIETNICE
UCZCIWOŚĆ
W Centrum Twórczego Przywództwa (Center for Creative Lea-dership) w Greensboro
w Pół
nocnej Karolinie przebadano dwudziestu jeden dyrektorów, ludzi, którzy ponieś
li
poraż
kę. Wydawał , ż
o się e zajdąwyż
ej, lecz gdy osią
gnę
li pewien szczebel kariery, zostali
zwolnieni z pracy lub zmuszeni do przejś
cia na wcześ
niejsząemeryturę. Porównano ich z
dwudziestoma innymi ludź
mi, którzy doszli na sam szczyt.
Naukowcy stwierdzili, że grupy te był
y do siebie bardzo podobne. Każ
dy z badanych
ąsił
odznaczałsięduż ąi każdy miałjednąlub wię
cej znaczą
cych sł ci. Stąd wniosek, ż
aboś e
czł
owiek moż
e popeł ę
niaćwiele błdów, moż
e miećpewne sł
aboś
ci, a jednak osiąga sukces.
y, ż
Dopiero bliższe badania wykazał ą
e do upadku zawsze prowadziłten sam błd. Okreś
lono
go mianem „niewybaczalnego grzechu - poderwaniem zaufania". Zaufanie znaczy tu
ći przewidy-walnoś
zgodnoś ć, coś
, co siętworzy na przestrzeni czasu. Przywódca powinien
więc postę
powaćwedł
ug zasady: „Zrobiędokł
adnie to, co mówię
, i dokł
adnie wtedy, kiedy
obiecuję
. Jeś nie, ż
li zmienięzamiar, powiadomięwas wystarczająco wcześ eby moje dział
ania

aden sposób wam nie zaszkodził
y".
Niektórzy z nas obiecująza dużo i zbyt wielu ludziom, a tymczasem to jest najkrótsza
droga do demoralizacji grupy. Gdy RenęMcPhersona, jednego z dyrektorów w Dana
Corporation, zapytano o ź
ródł
o sukcesu jego firmy, powiedział
: „Sposób traktowania jednego
pracownika bacznie obserwująinni. Na podstawie tych danych decydują
, czy mogązaufać
tobie i twojej firmie". Od tego nie ma ż
adnych wyją
tków, nawet w dużych
przedsię ą
biorstwach. Jeden błd natychmiast niszczy morale cał
ej grupy. Jak mówi McPherson
-każ
dy przyglą ożeniem, że zostanie potraktowany tak
da się, jak traktujesz pracowników, z zał
samo.
li ojciec obieca synowi, ż
Podobnie jest w rodzinie. Jeś e kupi mu samochód, gdy ten
skończy siedemnaś
cie lat, a potem nie dotrzyma sł
owa, to nie tylko niszczy zaufanie chł
opca,
ale i ducha cał onkowie sąś
ej rodziny - przecieżwszyscy jej czł wiadkami tej zdrady. Dlatego
musimy sięstaraćprzekonywaćinnych, ż
e dotrzymamy danego sł
owa. W przeciwnym razie
ludzie stracąentuzjazm.
Innym demoralizują
cym dział
aniem jest niesprawiedliwe rozdzielanie nagród. Wiele
badań przeprowadzono nad teorią sprawiedliwoś
ci, którą instynktownie zna każ
dy

przywódca. Gdy ludzie poczują e innych nagradza sięinaczej, ich motywacja rozpada sięw
proch.
W roku 1972 socjologowie Schmitt i Marwell przeprowadzili interesujące studia.
Wybrano po dwóch pracowników, skł
adają
c im dwie oferty. Mogli pracowaćoddzielnie i
zarobićmniej pienię cej. Tylko że w tym drugim przypadku jeden
dzy albo razem i zarobićwię
miałzarabiaćwię
cej niżdrugi za tęsamąpracę
. Okazał , że 40% pracowników
o się
postanowił
o pracowaćza mniejsze wynagrodzenie raczej niżakceptowaćpostawione na

owie zasady wynagradzania.
Badania te uzmysł
owił
y nam wielkąpotrzebęuczciwego traktowania pracowników.
Byćmoże wł
aśnie dlatego tak zwane wynagradzanie za zasł
ugi nie jest w Ameryce
sposobem rozwią
zania problemów szkolnictwa. Nie da sięinspirują
co wpł
ywaćna ludzi, gdy
15% nauczycieli okreś
li sięmianem „pedagoga doskonał
ego". W ich przypadku byćmoże
lmy, że ktoś
motywacja trochęsiępolepszy, ale co sięstanie z resztąnauczycieli? Pomyś
ćkaż
przychodzi na nasze miejsce, ocenia wartoś dego pracownika, 15% ludzi wykonują
cych
takąsamąpracęuznaje za „doskonał
ych" i daje im dwudziestopię
cioprocentowąpodwyż
kę?
ćsiępowię
Czy produktywnoś dzę, ż
kszy, czy zmniejszy? Są e to jest pytanie retoryczne.
Ekonomista Lester C. Thurow opowiada o tym, jak wykł
adałna wydział
ach ekonomii
na dwóch różnych uniwersytetach. Obie uczelnie sł ł
ynęy z badańnaukowych, ale jeś
li chodzi
ćnauczania, jedna miał
o jakoś a dobrąsł
awę
, podczas gdy drugąuważ
ano za sł
abą. Róż
nice
wynagrodzeńbył
y wł
aściwie nieistotne. „W jednej uczelni - stwierdziłThurow - nauczanie
stał eczny i przekonanie, że
o na dobrym poziomie, ponieważpowstałw niej swoisty etos społ
niejszym i ż
dobre nauczanie jest obowiązkiem najważ e ze strony współ
pracowników spotyka
sięono z wielkim szacunkiem".
Cał
y ten etos legł
by w gruzach, gdyby wykł
adowców zaczę
to traktować
niesprawiedliwie.
Z tych samych powodów „mili faceci" czę
sto sąkiepskimi szefami. Jeś
li dla
niektórych ludzi nagina sięustalone zasady - wprowadza sięzamieszanie i niszczy morale.
Jeś
li bę
dziesz chciałzachowywaćdobre stosunki ze wszystkimi i jednocześ
nie czyniłwyją
tki
od ustalonych zasad, ludzie dojdądo wniosku, ż
e bardziej troszczysz sięo dobro pewnych
osób niżcał
ej grupy. A to prowadzi do pogwał
cenia jednej z podstawowych zasad motywacji
- uczciwoś
ci.
OCHRONA INDYWIDUALNOŚCI
Inny jeszcze skł
adnik utrzymywania dobrego ducha zespoł ż
u wiąe sięś
ciś
le z
omówionym powyżej: czł , ż
onkowie grupy musząwiedzieć e nigdy sięw niej nie zagubią
.
Mamy tu do czynienia z pewnym paradoksem. Czł
owiek chę ącza siędo grupy,
tnie przył
kiedy jest pewien, ż
e przywódca bę ć. Kolekty-wizm przeraża,
dzie ceniłjego indywidualnoś
jeś li, że dla dobra grupy z niektórych jej czł
li sięmyś onków będzie moż
na zrezygnować.
Kiedy A. W. Clausen byłdyrektorem Bank of America, dziennikarz z „The Harvard
Business Review" spytałgo, jak wyglądał
a jego droga od zwykł
ego urzędnika do dyrektora.
Podczas wywiadu Clausen z ciepł
ymi uczuciami opowiadało kolegach z firmy, o starszych
urzę
dnikach, od których uczyłsięzawodu, i o pracownikach szczebla podstawowego. Jasne
o, ż
był e dla tego czł
owieka ludzie byli ważni.
Po zakończeniu wywiadu Clausen dałprzykł
ad. Chodził
o o jednego z kierowników,
wyją owieka w ś
tkowo dumnego czł rednim wieku. Pracowałw firmie od dwudziestu pię
ciu lat
i nagle przestałdawaćsobie radę
. Ogieńzapał żczyzna ten dużo czasu spędzałw
u zgasłi mę
domu na zwolnieniach lekarskich. Przeł
ożeni doszli do wniosku, ż
e zabrakł
o mu elementu
wyzwania, więc przenieś
li go do innego, bardzo aktywnie dział
ają
cego dział
u. Po miesią
cu
stare nawyki wrócił
y. Nie pamię
tałklientów, których obsł
ugiwałpoprzedniego dnia i czę
sto
wcześ
niej kończyłpracęz powodu bólu w klatce piersiowej.
Szef oddział
u zapytałgo, czy przypadkiem dolegliwoś
ci nie mają podł
oża
psychosomatycznego. „Tak, z pewnoś
cią- odparł
. - Miewam naprawdęsilne bóle, ale lekarze
niczego nie znajdują". Wtedy przeł
ożeni zaproponowali mu stanowisko mniej
odpowiedzialne, mniej stresujące, na którym jednak stracił
by swój tytuł
. „Nie poradził
bym
sobie" - odpowiedział
, a jego szef dodał
: „Nie winie pana. Ja na pewno też".
W wielu firmach w takiej sytuacji pracownik został
by zwolniony, ale w Bank of
o, ż
America jest inaczej. Dalsze dochodzenie wykazał e czł
owiek ten znajdowałmotywację
tylko wtedy, gdy wieczorem pracowałdla pewnej organizacji charytatywnej. Żona szykował
a
mu drugie ubranie i nasz bohater na kilka nastę
pnych godzin z zapał ż
em pogrąałsięw innym,
przyjemnym dla niego zaję ćkierownictwu banku, ż
ciu. Trzeba oddaćsprawiedliwoś e jego
dnicy przyjrzeli siętej ochotniczej pracy, ż
urzę eby stwierdzić, co tak pociągał
o ich
pracownika i wreszcie znaleźli podobne stanowisko w banku. W końcu po dwóch latach
czł
owiek ten znalazłsięna wł
aściwym stanowisku, szczęś
liwy i bardzo produktywny. „To
był
o wspaniał
e doś
wiadczenie — powiedziałszef oddział
u. — Obserwował
em, jak ktośtak
łtwarząw twarz z przeszkodąi pokonałją
bardzo sobąrozczarowany staną . My wszyscy
przez to przeszliś
my. Prawdęmówią
c - to był a, ż
o cudowne". Grupa Clausena wiedział e jeś
li
uda sięuratowaćtego jednego czł
owieka, to następstwa bę
dądotyczył
y nie tylko jego osoby.
Bowiem inni pracownicy przyglą
dająsię, bo chcąwiedzieć
, czy dla firmy pojedynczy
czł
owiek naprawdęsięliczy.
ZABAWA
Ostatniącechągrup o wysokim morale jest to, że ich czł
onkowie dobrze sięze sobą
czują. Jakż
e czę ćzabawy, bierzemy się
sto rodzic lub przywódca upomina: „No, dobrze, doś
do roboty", podczas gdy najwię
cej dobrego moż
na zrobićwł
aśnie podczas dobrej zabawy.
Thomas A. Edison otrzymałkiedyś list od pewnego poważ
nego posiadacza akcji.
„Wiceprezesowi waszej firmy — napisałtamten — brakuje poczucia godnoś
ci, jeś
li chodzi, o
jego stanowisko i zwią
zek z panem. Sł em, że jego ś
yszał miechy sł
ychaćw cał
ym biurze".
cym ś
Edison przekazałlist wiceprezesowi razem z obrazkiem przedstawiają mieją
cego
się, wesoł
ego mnicha. „Powieś
cie ten obraz na korytarzu — napisał
. — Niech patrzy na niego
dy pracownik biura. Niech ten obraz stale przypomina, ż
każ e dobre interesy robi się
ącznie wtedy, gdy ma siędobre poczucie humoru i wsparcie innych ludzi".
wył
Udzielał onkowie ś
em kiedyśwywiadu pewnemu komitetowi, którego czł miali się
ś
częciej niżjakakolwiek inna grupa, z jakąmiał
em do czynienia. Ludzie ci spotykali się
przynajmniej raz w tygodniu na dł
ugie posiedzenia i chociażgrupa skł
adał
a sięz bardzo
różnych osobowoś
ci, wszyscy pracowali z wielkim .entuzjazmem i przy minimalnych
tarciach. Pomyś em, ż
lał e ich tajemnica tkwi wł
aśnie w ś
miechu. Przewodniczący Harry
Griffin od samego początku kształ
towałswojągrupęzgodnie z nastę
pującąfilozofią: „Zanim
skończymy tępracę
, bę
dziemy musieli spę
dzićze sobąsetki godzin. Moż ćzę
emy zacisną by i
skończyćjak najszybciej, nie pozwalając sobie na żarty. Możemy jednak postanowić
, ż
e na
każ
dym spotkaniu bę
dziemy siędobrze bawili. Ja gł
osujęza tym drugim wariantem". A
przecieżnie chodził
o o marnowanie czasu, lecz o to, by na spotkaniach był oś
o duż miechu.
Ludzie ż
artowali i w rezultacie powstałwspaniał
y esprit de corps, a to z kolei pozwolił
o im na
zakończenie pracy kilka miesięcy wcześ
niej, niżsięspodziewali.
Ludzie nigdy nie ś
miejąsiętak duż
o, jak by chcieli, ani nie bawiąsiętyle, ile chcą
.
Jeś
li wię , drużynączy komitetem, że czę
c potrafisz tak pokierowaćswojąklasą sto bę
dzie tam
rozbrzmiewałś
miech, to inni z radoś
ciąbę ą
dąsiędo was przyłczać
.
my stworzeni do żartów i zabawy. AnnęSullivan był
Zostaliś a dla Helen Keller srogą
nauczycielką
. W jaki sposób dokonał ? Po częś
a tak wiele z tak porywcząuczennicą ci dzię
ki
temu, ż ał
e umiał ą
czyćś
miech i zabawęz rygorami wspólnej nauki i pracy. Gdy tylko Sulli-
van nauczył
a Helen przekazywaćpalcami sł
owa, od razu nauczył
a jąbawićsięnimi.
Nie ś
miał
am się, odkąd opuchł
am - mówi panna Keller. - Pewnego dnia Ann weszł
a
do pokoju ś
mieją
c sięwesoł
o. Poł
ożył
a mojądł a„ś
ońna swojej twarzy i powiedział miech " i
ł
tak zaczęa mnie ł
askotać, że mój rechot przeraziłcał
ąrodzinę. Potem nauczył
a mnie
swawolić, dopasowują
c odpowiednie sł
owo do każdej czynnoś
ci. Po kilku dniach był
am już
innym dzieckiem, odkrywał
am nowe rzeczy dzię
ki magii mówią
cych palców mojej
nauczycielki.
ETAPY BUDOWANIA ESPRIT DE CORPS
Do tej pory omówiliś
my cechy charakterystyczne dla najlepszych grup: kontrolę
jakoś ć
ci, wzajemnąlojalnoś ć
, uczciwoś ć, pewnoś
, sprawiedliwoś ć, że czł
onków ocenia się
indywidualnie, oraz zabawę
. Teraz zajmiemy sięniektórymi technikami, które przywódca
moż
e wykorzystywać
, by pobudzaćducha zespoł
u.
pracę. Bywa tak, ż
1. Nagradzaj współ e chociażczasem czł
owiek jest w grupie
pracowników osiągają
cych dobre wyniki, sam niewiele z tego ma. Ale gdy storpeduje sukces
innych, ż
eby podkreś
lićwł
asne osiągnię
cia, będągo chwalić
. Taka polityka zachę
ca do
kopania doł
ków pod innymi i psuje morale. Jeż
eli w firmie sąsame primadonny, nad którymi
wszyscy sięrozczulają
, to organizacja bę
dzie produkował
a ich coraz wię
cej. Ale jeś
li
nagradza sięludzi pracują
cych zespoł
owo, to organizacja bę
dzie funkcjonował
a na zasadach
współ
pracy.
2. Odpowiedzialnoś
ciąza morale grupy obarczaj samągrupę
. Presja rówieś
ników
zawsze dział
a o wiele skuteczniej niżnaciski wywierane z góry, więc przekażdobitnie
onkom swojego komitetu lub rodziny, że do ich zadań należy równieżtworzenie
czł
odpowiedniego nastroju. W ten sposób każdy będzie odpowiedzialny za utrzymanie ducha
grupy na odpowiednim poziomie. Krótko mówią
c, w ten sposób uczysz ich inspirowania
innych ludzi.
3. Planuj wspólne wyjazdy. Gdy grupa ludzi opuszcza swoje codzienne otoczenie,
dziejąsięz niądziwne rzeczy. Ludzie stająsiębardziej twórczy, bardziej otwarci na nowe
pomysł ćszybko ł
y i doś ącząsięsilnymi wię
zami. A zatem dobry przywódca czę
sto spę
dza ze
swojągrupądzieńczy dwa gdzieś
, gdzie ich stosunki mogąsięzacieś
nić
, nie zagrożone
codziennąrutyną. Często opowiadam o prawnikach lub księ
gowych, którzy dzię
ki mą
drej
polityce swojej firmy organizująseminaria w miejscowoś
ciach wypoczynkowych i tam
omawiająwspólne cele i problemy. Kiedy firma handlowa chce ze swoich pracowników
stworzyćentuzjastycznie nastawionągrupę
, zaprasza ich na spotkanie do jakiegośhotelu.
Ludzie porównująnotatki, biorąudziałw róż
nych sesjach i odkrywająkoleż
eństwo, które w
zwykł
ych kontaktach w pracy po prostu nie występuje.
ć. Najczę
4. Porozumienie musi miećwielkąwartoś ściej grupa dzieli sięi ludzie
zaczynająze sobąwalczyćz powodu drobnych nieporozumień, które z czasem zmieniająsię
w wielkie narzekanie. W nastę
pnym rozdziale przedstawię sposoby eliminowania
wewnę
trznych waś
ni. Jednym z nich jest regularne stwarzanie moż
liwoś
ci kontaktów między
czł
onkami grupy. Na przykł
ad w rodzinie porozumienie jest czymśnieodzownym. Wystarczy
chociaż
by zostawićna stole liś
cik do pozostał
ych czł
onków rodziny, informują
cy, gdzie się
jest i o której sięwróci. To prosty nawyk, który znakomicie ł
agodzi wzajemne kontakty.
Wielu z nas nienawidzi spotkańw wię
kszych gremiach. Jednak trzeba dawaćludziom
moż ćrozmowy o swoich dział
liwoś aniach, zadawania pytańi wspólnego snucia planów na
przyszł
ość
. Poczucie oderwania od grupy pojawia sięszybko, gdy inni zostali zawiadomieni o
temacie spotkania, a o tobie jakośzapomniano. Organizacje zaczynająsiędzielić
, gdy
informacje rozchodząsięw formie plotki, a przecieżplotka na ogółdyskryminuje -jedni
ludzie bę
dąwiedzieć
, a inni nie. Ci, którzy zostanąpominię
ci, na pewno bę
dąniezadowoleni.
ZARZĄDZANIE PRZEZ PRZYJAŹŃ
Zarządzanie, podobnie jak rodzicielstwo, dział że się ze
a najlepiej, gdy wią
współ
pracą
. Zasadętęmoż
na spł
ycićmówią
c: „Nie jest waż
ne, na czym sięznasz, ważne,
kogo znasz". Tymczasem oba te elementy sąrównie waż
ne. Robimy interesy z kimś
, kto daje
siępoznaćjako czł
owiek mą
dry, solidny, z którym przyjemnie siępracuje. Tworzymy
zwią
zek zaufania, gdy wymieniamy między sobąinformacje i nawzajem czynimy sobie
pewne przysł , ż
ugi. Po latach okazuje się e to wszystko przyniosł
o obopólne korzyś
ci. Gdy
poproszono o radęw interesach sł
ynnego businessmana z Dallas Johna Stem-monsa,
powiedział
: „Znajdźsobie nowych ludzi, którzy zapewniająosiągnię
cia w swojej dziedzinie,
nieważ
ne w jakiej, ale jednocześ
nie takich, którym można zaufać
. A potem starzejcie się
razem".
Wielu ludzi przechodzi przez ż adają, ż
ycie nie zauważając tej zasady. Zakł e o
sukcesie lub niepowodzeniu decydująsami, podczas gdy wszystko zależy od tego, czy inni
wspierają
, czy nie wspierająrealizacji przedsięwzię
cia.
ćgrupowa nie jest równoznaczna ze ś
Lojalnoś lepym posł
uszeństwem i nie znosi
ż
niekompetencji. Nie wią ada, ż
e sięona z uprzedzeniami, które zawsze zakł e nikt nie moż
e
miećracji. Chodzi tu raczej o ś
wiadome uznanie, że czł
onkowie grupy mająswoje wł
asne
uczucia, ale ponieważstanowiągrupęi mająpotrzebęwzajemnej lojalnoś
ci, to sięnawzajem
wspierają
. Na tym polega kontrakt grupowy.
NAGRADZAJ WSPÓŁPRACĘ
Gniewajcie się
, a nie grzeszcie: niech nad waszym gniewem nie zachodzi sł
ońce.
Ef4,26
JAK POSTĘPOWAĆZ DENERWUJĄCYM INTRYGANTEM
ći wiedzą
Niektórzy ludzie majązaraźliwie entuzjastycznąosobowoś , jak rozmawiaćz
innymi, ale nie potrafiądaćsobie rady z intrygantem robią
cym zamieszanie w grupie.
ająca jak zapalnik osoba może zrujnowaćzwiązek ł
Tymczasem jedna dział ączą
cy czł
onków
grupy i zniszczyćjej entuzjazm.
Zatem jedenasta zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, brzmi
nastę
pująco:
POZWALAJ, BY W GRUPIE ZDARZAŁY SIĘBURZE

Niektórzy sądzą e jedynym sposobem na ludzi siejących zamę
t jest wyeliminowanie
ich z grupy. Niestety, nie istnieje skuteczny sposób cał
kowitego odizolowania sięod ludzi

opotliwych. Jeś eż
li zatem nie nauczymy sięradzićsobie z nimi, przez cał ycie będziemy
natykaćsięna trudnoś
ci. Kiedy dr David Cowie byłmł
odym pastorem, kierowałszybko
rozwijają
cąsięparafiąw Los Angeles. W zarzą
dzie parafii byłjednak czł
owiek, który myś
lał
negatywnie i byłkł a siętak przykra, ż
ótliwym krytykiem. W końcu sytuacja stał e Cowie
zrezygnowałi przeniósłsiędo Kansas City. „Tylko że kiedy w nowym koś
ciele poszedł
em na
pierwsze spotkanie rady -opowiadał żczyzna!"
-przy stole konferencyjnym siedziałten sam mę
Cowie miałrację
. Tacy ludzie mająróż
ne twarze i róż
ne nazwiska, ale bez względu na
to, dokąd wyjedziemy, kł
opotliwi ludzie jużbędątam na nas czekać d wniosek, że nie
. Stą
opł
aca sięunikaćtrudnych stosunków mię
dzyludzkich.
Robert Updegraff, autor dzieł
a o pracy, powiedziałtak:
W każdej chwili każ
dego dnia czł
owiek powinien byćwdzię
czny za kł
opoty, z jakimi
styka sięw pracy, bo one sąź
ródł
em co najmniej poł
owy jego dochodów. Gdyby bowiem nie

był opotów, ł
adnych kł oby znaleźćinnego czł
atwo był owieka, który zrobił
by to samo za
poł
owę, a nawet za jednątrzeciąwynagrodzenia. Jeżeli czł
owiekowi zależ
y na lepszej pracy i
lepszym wynagrodzeniu, to musi szukaćproblemów i nauczyćsieje rozwią
zywać
. Lepsza
praca na ogółsama mu sięnasunie pod rę
kę, jeś
li potrafi rozwią
zywaćproblemy i dawać
sobie radęz pojawiają
cymi siękł
opotami. Jest to szczególnie prawdziwe, gdy czł
owiek
ćrobienia wszystkiego z przyjemnoś
wyrobi w sobie zręcznoś cią
, wyraźnął
atwoś
ciąi
pewnoś
cią
. Chodzi szczególnie o tęumieję ć
tnoś, która cał
kiem przypadkowo moż
e być
udział
em każ
dego czł
owieka i to ona na ogółustala granice wynagrodzenia.
JAK TRAKTOWAĆBUNT
Istnieje problem, na który musi sięprzygotowaćkaż
dy przywódca. Chodzi o naturalny
odruch osoby podporządkowanej do buntu przeciwko autorytetowi. Wię ć ludzi
kszoś
ć
wykazuje interesującą sprzecznoś: pragną dynamicznego przywódcy, który by ich
inspirował
, a zarazem prezentująwrogąpostawęwobec każ
dego, kto w jakikolwiek sposób
stanowi o ich losie. Kiedy wię
c każ
dy proponowany przez ciebie pomysłjest torpedowany i
, ż
wydaje się e grupa wszystkiemu sięsprzeciwia, moż
e chodzićwł
aśnie o ten instynkt
ż
przezwycięenia wł
adzy. To samo okazujądzieci wobec rodziców, uczniowie wobec
nauczycieli i pracownicy wobec swoich szefów. Im wyż
ej bę
dziemy sięwznosić ś
, tym częciej
będziemy sięspotykaćz mieszaninąpodziwu i gniewu.
Oczywiś
cie buntu moż
na unikać
. Wystarczy otoczyćsięludź
mi sł
abymi i wszystko
adnie kontrolować. Tylko ż
dokł e w ten sposób trudno sięż
yje, a w końcu, gdy organizaq'a się
rozroś
nie, z tej metody trzeba bę
dzie zrezygnować. I wówczas pojawiąsiękonflikty. Okaże
się, ż
e masz ludzi obdarzonych wię
kszym talentem niżty sam, ludzi, którzy na dany temat
wiedząwię
cej niżty i którym od czasu do czasu bę
dziesz musiałustę
pować. Im oni będą
ś
silniejsi, tym częciej będąciękrytykowaći wywoł
ywaćniepokój w grupie.
Tego rodzaju napię
cie nie musi byćzł
e. Dobry przywódca zwraca na nie uwagę, by
spoś
ród czł
onków grupy wył
owićnajsilniejsze osobowoś
ci. Oczywiś
cie nie chce szukać
sobowtóra, lecz niezależ
nych i twórczo myś
lących ludzi, którzy mająswój rozum i którzy są
wystarczają
co silni, by kierowaćpodległ
ymi im ludźmi. Problem z wiecznie przytakują
cym
pcąpolega na tym, ż
zastę e nigdy nie bę
dzie potrafiłkierowaćinnymi. A zatem twoim celem
dąpracowaćza ciebie, ż
powinno byćwychowanie przywódców, którzy bę ebyśty mógłw
ćsięinnymi sprawami. W procesie tym będziesz musiałnauczyćsięwspół
tym czasie zają żyć
w atmosferze pewnego rozdraż
nienia.
USPOKOJENIE NA DRODZE WENTYLACJI
Jako przywódca bę
dziesz musiałpoś
więcaćsporo energii na uspokajanie narzekań
innych ludzi. To nie jest najciekawszy sposób spę
dzania czasu, ale jeś
li grupa ma pracować
bez zakł ć wyrzucenia z siebie gnę
óceń, ludzie muszą mieć możliwoś bią
cego ich
niezadowolenia. Trzeba zatem stworzyćkadręludzi myś
lących pozytywnie, w której nie ma
oszczerstw i niepotrzebnej krytyki. Jest to moż
liwe tylko wtedy, gdy przywódca jest gotów
wysł
uchaćna osobnoś
ci tych, którzy sprawiająnajwię
cej kł
opotów. Gniewu nie można
ć
unikną, więc lepiej daćmu upust w górę ynąćw dółi wszystkich zarazić
, niżgdyby miałspł .
W każ
dej organizacji, w rodzinie czy w firmie liczącej 100 000 pracowników, jedynym
sposobem utrzymania motywaq'i na wysokim poziomie jest tworzenie kanał
ów
odprowadzających niezadowolenie.
ROZWIĄZYWANIE KONFLIKTÓW MIĘDZY CZŁONKAMI GRUPY
Czasami narzekania nie dotycząprzywódcy, lecz innych czł
onków grupy. Najlepiej
widaćto w rodzinie, gdzie rodzeństwo kł
óci sięze sobąi zwraca do rodzica jak do sę
dziego.

dry rodzic i mądry przywódca wie, kiedy wkroczyć
, a kiedy pozwolićuczestnikom sporu
na samodzielne rozwiązanie problemu. Nie ma ż
adnej praktycznej metody, ale jeś
li ty
dowodzisz, czasami musisz peł
nićrolęsę , żeby wichrzyciele zbyt
dziego. Nie wolno pozwalać

ugo pozostawali w organizacji. W niektórych wspólnotach nigdy niczego sięnie osiąga,
ponieważduchowny stara sięzadowolićdosł
ownie wszystkich i próbuje trzymaćsięz dala od
różnicy poglą
dów. Szef, który mówi: „Nie chcęsł
uchaćo waszych sporach, sami macie sięz
tym uporać
!", sam szuka kł
opotów. Czasem wystarczy wysł
uchaćstron i zmusićje do
, ale i nigdy nie pozwala na to, żeby
kompromisu. Dobry inspirator nie chce nikogo tracić

ótnie dziesią
tkował
y organizację
.
JAK TRAKTOWAĆNOTORYCZNIE KŁOPOTLIWYCH LUDZI
Musimy zastanowićsięteraz nad trudnoś
ciami, jakie rodzice i przywódcy mająz
osobami notorycznie sieją
cymi zamęt. Tacy ludzie sąw każ
dej grupie, więc nie sposób
utrzymać motywacji tł
umu przez dł
uższy czas, kiedy nie umie się postę
pować z
wichrzycielami. Oto kilka propozycji:
1. Toleruj odrobinę niewytł
umaczalnego zachowania. Podczas seminariów
dotyczących zarządzania zawsze zalecam, ż
eby ludzie dopuszczali w stosunkach
mię
dzyludzkich odrobinęchwilowego szaleństwa. Trudno jest wyznaczyćgranicęmiędzy
neuroząa psychozą
, a wię ćpozornie normalnych ludzi od czasu do czasu traci zdrowy
kszoś
rozsądek. Wobec tego warto sięprzygotowaćna wypadek burzy.
2. Spróbuj okreś
lićpowód denerwującego zachowania. To nie zawsze wydaje się
oczywiste. J. P. Morgan, amerykański bankier i finansista, powiedziałtak: „Czł
owiek zawsze
ma dwa powody, żeby cośrobić- dobry i zł
y". Wystarczy popracowaćtrochęjak detektyw,
żeby odkryćsł
usznąskargę
, zrozumiećjąi rozwiązaćproblem.
3. Okreś
l stopieńniszczącej dział
alnoś
ci danego czł
owieka. To równieżnie zawsze
wydaje sięoczywiste. Ludzi, którzy mająreputacjębuntowników, inni czł
onkowie grupy na
ogółbardzo lubią
. Uważ
ająich za takich, którzy narzekająw dobrej wierze i szanująza
ć
szczeroś. Grupa może zawzięcie bronićtakich ludzi, jeś
li spróbujesz sięich pozbyć
. Możesz

za późno sięzorientować e ludzie ci stanowili ujś
cie dla niewypowiedzianych negatywnych
uczućinnych.
4. Prośo pomoc. „Nigdy nie mów, ż
e masz do czegośprawo, jeś
li tylko możesz prosić
o pomoc" - radzi John Churton Collins. Czasami najbardziej uparci i niechętni do współ
pracy
pracownicy mię
kną, gdy poprosi sięich o radęi pomoc. Kiedy do pracowników przemawia
, zaczynająsiębać, że próbuje sięnimi manipulować. Ale przecieżmoż
sięz pasją na zwrócić
siędo nich prywatnie mówią
c: „Morale naszej grupy jest zagrożone. Nie udał
o mi sięgo
poprawić
, a ciebie nasza grupa na pewno wysł
ucha. Czy zechcesz mi pomóc?"
5. Oceniaj zasł
ugi. Jeś e, że dany czł
li sięokaż owiek rzeczywiś
cie sieje zamę
t i niszczy
morale grupy, powinieneśzastanowićsię
, jak cenny jest jego wkł
ad w pracęgrupy. Niektórzy
ludzie zawsze pozostająniezależni i sprawiająkł ćnie sposób nie
opoty, ale ich osiągnię
doceniać
. Jest to szczególnie prawdziwe tam, gdzie niezależ
na praca jest podstawąsukcesu
organizacji. W niektórych przypadkach liczy siędział ć
anie, a nie absolutna zgodnoś, więc
warto miećpod rę
kątakiego buntowniczego osobnika.

William James powiedział e geniusz polega na tym, by czasem nie zwracaćuwagi.
A prezes pewnego dużego uniwersytetu mówi tak: „Dobremu wykł
adowcy to ja mam
umoż
liwićnauczanie. I nie jest ważne, czy bę żyłz kolegami, czy ze
dzie on dobrze współ
mną ąpewnoś
, bo tak naprawdęto niewielu naprawdęnauczycieli to potrafi. Z cał ciąmamy
sporo konfliktowych ludzi, ale, na Boga, jak oni wspaniale uczą
!"
Tego typu polityka nie zawsze sięsprawdza, ale należ
y jąstosowaćwszę
dzie tam,
gdzie to moż
liwe.
6. Jeż
eli problem jest naprawdępoważ
ny, usuńodpowiedzialnego za to czł
owieka. Na
pierwszy rzut oka powyż
sze zdanie moż
e wydawaćsięsprzeczne z tym, co powiedział
em
wyż
ej. Istnieje jednak ogromna róż
nica mię
dzy pomijaniem pewnych nieregularnoś
ci, bo tak
ć, a unikaniem problemu, bo nie
jest dobrze ze Względu na kreatywnoś
lubi siękonfliktów. Tylko sł
aby przywódca pozwala niszczyćmorale grupy i
ącznie dlatego, ż
torpedowaćjej pracęwył e boi sięukarać, udzielićnagany, czy usunąćkogoś
ćtakie stanowisko, nawet jeś
z grupy. Czasami musisz zają li będzie to oznaczał
o zmniejszenie
liczebnoś
ci grupy.
7. Zajmują
c siękł
opotliwymi ludźmi, zawsze odwoł
uj siędo tego, co w nich
najlepsze. W ożywionej rozmowie czę
sto uznajemy pewne odczucia za stał
e, podczas gdy
lepiej jest powiedziećtak: „Posł
uchaj, znam cięwystarczają ugo, ż
co dł eby wiedzieć
, iżdzisiaj
c proponuję, ż
nie odzywa sięw tobie twoja najlepsza strona, wię ebyś
my na dziśskończyli.
Obaj jesteś
my zmę
czeni, wię
c zapomnijmy o tej rozmowie, a jutro zaczniemy wszystko od
nowa". Czasami tego rodzaju podejś ożeniu, że drugi czł
cie, przy zał owiek nie jest zł
ośliwy,
lecz ma tylko zł aćcuda. Św. PawełzalecałTymoteuszowi, ż
y dzień, może zdział eby pouczał

agodnoś
cią
. I rzeczywiś
cie - można by uratowaćwiele zwią
zków mię
dzyludzkich, gdyby
zasadętęudał
o sięszerzej rozpowszechnić
. Wiadomo - partnerstwo w interesach lub
żeństwo moż
mał e sięrozlecieć
, kiedy ktośza wcześ
nie zdecyduje sięmówić. A czasem
wystarczy przespaćsięz problemem lub rozstaćna weekend, ż
eby wszystko wrócił
o do
normy.
W ten oto sposób wracamy do podstawowej zasady, którązaprezentował
em na
począ ż
tku tej ksiąki: jeś
li bę
dziemy oczekiwaćod ludzi tego, co najlepsze - uczyniąwszystko,
by speł
nićnasze oczekiwania. To nie do wiary, ale z drugiego czł
owieka moż
na wydobyć
prawie wszystko, co tylko chcemy. Moż
na równieżobudzićracjonalną
, produktywną
ću tych, którzy do tej pory sprawiali same kł
osobowoś opoty.
Pozwalaj, by w grupie zdarzał
y sięburze
Bez entuzjazmu nie moż
na zrobićnic wielkiego
ani nowego. Jest on tym, co pcha czł
owieka do przodu.
Chyba we wszelkiej wielkoś
ci odrobina przesady
jest elementem niezbę
dnym.
Harvey Cushing *
OSOBOWOŚĆPRZYWÓDCY
Teraz zajmiemy sięcharyzmatem. Co powoduje, że niektórzy ludzie potrafią
inspirowaćinnych?
Do tego nie jest potrzebny nadzwyczajny wygląd, wspaniał
e wykształ
cenie ani
wyją
tkowe pochodzenie. Wystarczy przyjrzećsięprzywódcom, którzy w przeszł
ości potrafili
wydobyćz ludzi ich peł
ny potencjał , ż
, by zrozumieć o te cechy. Żeby być
e niewielu miał
dobrym przywódcą
, potrzeba tylko dwóch rzeczy:
1) wnikliwej znajomoś
ci tego, co popycha ludzi do dział
ania
2) ducha, który innych zaraż
a podnieceniem i energią
.
Obie te cechy ł
atwo jest zdobyć, ale równie ł
atwo je stracić
. Innymi sł
owy, sąone
tym, co we wnę
trzu czł
owieka wymaga cią
głej pielęgnacji.
Ostatnia zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, brzmi następują
co:
STARAJ SIĘ WŁASNĄ MOTYWACJĘ UTRZYMYWAĆ NA WYSOKIM
POZIOMIE
Bywa, że w mł
odoś śgrupą
ci ludzie kierująjaką , a póź
niej nie dotrzymujądanych
obietnic. Z drugiej strony bywająludzie, którzy w mł
odoś
ci byli samotnikami, a w wieku
dojrzał
ym nabierająsił
y i zmieniająsięw doskonał ś
ych przywódców. Jest to po częci
wynikiem dział
ania ducha formowanego w tamtych cichych latach.
NIEZALEŻNOŚĆJAKO SKŁADNIK CHARYZMATU
Moż ćhipotezę
na wysuną , że każ
dy przywódca jest samotnikiem. W przeciwieństwie
do poglą
dów niektórych ludzi, wybitny inspirator nie musi byćosobnikiem stadnym, który
wszystkich poklepuje po plecach. Na ogółwię ćczasu spędza samotnie na rozmyś
kszoś laniu i
planowaniu.
Żeby móc przewodzić
, trzeba byćczł
owiekiem niezależnym. Psycholog Nathaniel
Branden powiedziałtak:
Nowatorzy i twórcy na ogól bardziej niżprzecię
tny czł
owiek potrafiąakceptować
ć
samotnoś. Tacy ludzie chę
tnie postę
pujązgodnie ze swojąwizją
, nawet jeś
li oddala ich ona
od gł
ównego nurtu ludzkiej społ
ecznoś
ci. Nie przeraż
ająich tereny nie zbadane ani tym
bardziej to, ż
e w otaczających ludziach wywoł
ująlęk. Oto jeden z sekretów ich potęgi. To, co
że sięz odwagą
nazywamy „geniuszem", w znacznej mierze wią ,śmiał
ościąi energią
.
ą
A zatem błd popeł
nia ten, kto chcą
c zostaćprzywódcą, pragnie być„jednym z nich".
Wystarczy przyjrzećsiętakim osobowoś
ciom jak Florence Nightingale, Churchill, Marcin
Luter, Napoleon, de Gaulle czy Matka Teresa, ż , że każ
eby zrozumieć da z tych osób był
a do
ćta pomagał
pewnego stopnia ekscentrykiem. I do pewnego stopnia ekscen-trycznoś a im w
sprawowaniu ich roli.
, że pielę
Wydaje się gnowanie charyzmatu wymaga odrobiny samotnoś
ci. Tom J. Fatio
jr, mając nieco ponad trzydzieś
ci lat, zainwestowałw pewne przedsię
wzię
cie 500 dolarów, a
potem zał
ożyłinstytucjępod nazwąHoustonian - centrum odnowy osobistej. Czł
owiek ten
uważa, że jeden dzieńw tygodniu musi biegaći byćsam, zazwyczaj w swym nadmorskim
domku. Nabiera tam przekonania, ż
e wiedzie nieskomplikowane życie i ż
e wykonałnastę
pny
krok ku wytyczonemu celowi.
, ż
Carl Sandburg podejrzewał ćLincolna wywodzi sięrównież z lat
e wielkoś
spę
dzonych samotnie w lesie, gdzie do „towarzystwa" miałjedynie siekierę.
Życie Jezusa takż
e obfitował
o w chwile samotnej modlitwy. Nowy Testament opisuje
to bardzo plastycznie: „Nad ranem, gdy jeszcze był
o ciemno, wstał
, wyszedłi udałsięna
miejsce pustynne, i tam sięmodlił
". Później tego samego ranka Piotr spotkałmodlą
cego się
Jezusa, pozdrowiłgo i wypowiedziałinteresującąuwagę
: „Wszyscy Cięszukają
".
Oto znany od dawna paradoks. Z ludźmi niezależ
nymi, którzy regularnie oddzielają
sięod tł
umu, ten sam tł
um pragnie przebywać
.
INSPIRATOR JAKO MARZYCIEL
Spotykamy sięczasem z opinią, że czasy silnych przywódców bezpowrotnie minę
łyi
że wkrótce normąstanie sięjapoński model zarzą
dzania, w którym ludzie sąujednoliceni, a
ćprzywódcy zminimalizowana.
indywidualnoś
Od Japończyków moż
na sięwiele nauczyć
, ale przynajmniej na Zachodzie wię ć
kszoś
nych przywódców, którzy potrafiąwytyczyćcel, podjąćdecyzję
ludzi szuka odważ , a potem
przed otaczają
cymi ich ludźmi roztoczyćswojąwizjęprzyszł
ości.
W pewien ciepł
y wieczór w kwietniu 1961 roku John F. Kennedy zebrałswoich
doradców, żeby zastanowićsięnad wyzwaniem rzuconym przez Rosjan. Dwa dni wcześ
niej
Jurij Gagarin jako pierwszy czł
owiek znalazłsięna orbicie okoł
oziemskiej. Kennedy miał
wówczas czterdzieś
ci trzy lata, a sprawiałwrażenie trzydziestolatka. Jako czł
owiek nie
posiadający wiedzy technicznej sł
uchał
, jak speq'aliś
ci nakreś
lają dziesię
cioletni plan
wyś
cigu, który choćmiałkosztowaćczterdzieś , że
ci miliardów dolarów, nie gwarantował
Amerykanie pierwsi wylą życu. Kennedy, zupeł
dująna Księ nie jak nastolatek, zał
ożyłnogęna
krawę
dźstoł
u, podł
ubałpalcami przy odklejonej podeszwie buta, przeczesałdł
oniąwł
osy i
zakończyłspotkanie z zaciś
nię
tymi zębami.
Kwadrans póź
niej rozesł
ałnastę
pują ć
cąwiadomoś ż
: „Lecimy na Księyc".
Hugh Sidey, korespondent „Time'a", wspominają
c tamten wieczór, mówi:
To nie był ćo znaczeniu militarnym. Ani społ
a koniecznoś eczeństwo, ani Kongres nie
domagał
y siętak wielkiego wysił
ku. W umyś
le Kenne-dy'ego stał
o sięcośszczególnego.
Moż
e odezwałsięcharakter spoglą
dają
cego w przyszł
ośćpoety, a może na myś
l o wyś
cigu
zbudził ć
a sięw nim jego irlandzka bojowoś dym razie wiemy na pewno, że wcią
. W każ gu
kilkunastu minut John Kennedy podjąłostatecznądecyzję
, iżzabierze cał
y naród w pokojową
, o jakiej ś
i twórcząpodróż wiat nigdy jeszcze nie marzył
.
Dobry inspirator chę
tnie myś
li i dział
a równie odważ
nie - nakreś
la cele daleko
wyprzedzają
ce zamysł
y grupy. A ponieważbardzo niewielu ludzi oś
miela sięmyś
lećw
kategoriach wielkoś
ci i ryzykowaćna wypadek niepowodzenia, czł
owiek, który sięna to
zdecyduje, z pewnoś
ciąznajdzie zwolenników. Goethe mawiałtak: „ Co moż
esz zrobićlub o
czym pomarzyć- zaczynaj! W ś
miał
ości geniusz, potęga i magia".
Każdy z nas zna ludzi, którzy duż
o mówią, ale nic nie robią. Spotyka się
bezużytecznych idealistów, którzy sątak zaję adaniem wielkich planów, ż
ci ukł e po drodze
nie majączasu na realizacjęmniejszych celów. Źle siędzieje, gdy sny na jawie zastę
pują
żkąpracę. Różnica jest wyraź
cię na: dobry przywódca marzy i myś
li na większąskalę
, ale
jednocześ
nie jest zdecydowany pracować
, by stopniowo przybliżaćsukces. Na przykł
ad
Kennedy nie rzucałsł , że potrafi wytyczyći osią
ów na wiatr. Udowodnił ćcel. Używał
gną
nóg równie skutecznie jak ust. Kiedy taki czł
owiek zaczyna opowiadaćo wspaniał
ych
planach, ludzie go sł
uchają
.
ćsnucia wspaniał
Zdolnoś ych planów, myś
lenia w kategoriach wielkoś
ci wcale nie jest
ącechą
niezwykł . Wię ćz nas czę
kszoś sto to robi. Zwł
aszcza jako dzieci marzymy o wielkich
osiągnię ci, że jednym z powodów, dla których Jezus zachę
ciach. Nie ma wątpliwoś całnas,
my byli podobni do dzieci, jest to, ż
abyś e dzieci lubiąmarzyć
. Umysłdziecka jest jak ekran,
na którym oglą
da ono same wspaniał
e sukcesy.
Ta umieję ć, którąJezus podziwiałw dzieciach, jest równie godna podziwu u
tnoś
takich rekinów businessu jak Walt Disney, który po częś
ci dlatego odniósłolbrzymi sukces,
że nigdy nie przestałmyś
lećjak dziecko. MikęVance opowiada o wizycie w Disneylan-dzie
wkrótce po zakończeniu budowy. Ktośpowiedziałwówczas tak: „Czyżto nie szkoda, ż
e Walt
Disney nie dożył
, by to wszystko zobaczyć
?" A Vance odparł
: „Ależon to wszystko widział-
inaczej by tu tego nie był
o!"
To prawda - najlepsi przywódcy i najwspanialsi inspiratorzy posiadali niesamowitą
umieję ć wyobrażania wspaniał
tnoś ych przyszł
ych rzeczy i widzenia szczegół
ów ich
realizacji.
WYRAŻAĆMARZENIA SŁOWAMI
ćopowiadania o wł
Charyzmat ma jeszcze jednącechę-zdolnoś asnych marzeniach.
Chociażwię ćz nas lubi marzyć
kszoś , nie każ
dy lubi o tym opowiadać
. Myś
limy o
dział
alnoś ce niedzielnej, żeby podwoićliczbęprzychodzących do niej dzieci, lub o
ci w szkół
planach rozwoju naszej firmy, lecz potem przypominamy sobie o istnieniu pesymistów,
którzy na pewno sięsprzeciwiąi powiedzą, ż
e to sięnie da zrobić
. Rozważ ć
amy możliwoś
niepowodzenia na oczach innych ludzi, wię
c nie mówimy o swoich marzeniach. A wiadomo,
że jeś
li zachowamy je dla siebie, to prawdopodobnie nigdy sięnie urzeczywistnią
. I wtedy,
owiek sięnad tym zastanowi, będzie zadowolony, ż
gdy z perspektywy czasu czł e trzymał

zyk za zębami.
Tylko ż
e w przypadku każdego naprawdęwielkiego osiągnię
cia byłktoś
, kto
, z którego inni gotowi byli sięś
zaryzykowałi przedstawiłpomysł miać
. Inspirują
cy zawsze
dużo mówią
, gdy ewentualnym współ
pracownikom prezentujązarys swoich marzeń. Tak
różni przywódcy jak Lyndon Johnson, Winston Churchill czy Lee lacocca mieli wspólną
cechę: hipnotycznąumieję ćmówienia. Byćmoże każdy z nich byłna swój sposób
tnoś
nieś
miał
y, ale gdy nadarzał
a sięokazja, potrafiłwylewaćz siebie potoki sł
ów.
Dobry inspirator mówi o wiele wię
cej niżprzeciętny czł
owiek. Wszyscy nieraz

yszeliś
my o mą
droś
ci sł
uchania i trzymania buzi na kł
ódkę
. I rzeczywiś
cie - niektórzy
ludzie niewiele mówią, a doskonale prowadząswoje organizacje. Ale to sąmanagerowie, a
nie inspiratorzy. Ich sukces ma swoje ź
ródł
o w umieję
tnoś
ci kierowania, a to jużzupeł
nie co
innego.
Inspirują
cy mówca roznieca zapał— powiedziałangielski pisarz i eseista, Aldous
ćnie zależy od sensownoś
Huxley—którego intensywnoś ci tego, co powiedział
, ani od dobra
wynikają ącznie od umieję
cego z proponowanej sprawy, lecz wył tnoś
ci używania sł
ów w
bardzo interesujący sposób.

owa mogąbyćbardzo skutecznym narzędziem. Sukcesy Frankli-na D. Roosevelta
był
y w znacznej mierze wynikiem jego niezwykł
ej zdolnoś
ci wymyś
lania sloganów i
używania ich jako streszczenia swoich marzeń. Slogany te stał ś
y sięczęciąnaszego
narodowego ż
ycia. Zarówno Gandhi, jak i Martin Luther King jr wiedzieli, ż
e jeś
li przemawia
sięwystarczają
co dł
ugo, sł
owa nabierająwielkiej, prawie upajającej sify. Każ
dy z nas
doś
wiadczyłtego wiele razy - podczas przemówienia do publicznoś
ci lub rozmowy w cztery
oczy w pewnym momencie dź
więk sł
ów i ich waga zaczyna nas przekonywać
.
Moż
na zdobyć wielu zwolenników, jeś
li swoje posł
annictwo przekaże się
wystarczają ązainteresowania. Nie
cej liczbie ludzi bez obawy przed tymi, którzy nie okaż
trzeba siębać
, swój pomysłtrzeba przedstawiaćinnym ludziom. W końcu pewna grupa okaże
ą
zainteresowanie i entuzjazm, przyłczy sięi wkrótce powstanie cał
y ruch. Sł
owa mogąnic nie
znaczyć
, ale wł
aściwe ich wykorzystanie moż
e pozyskaćcoś
, czego nie da siękupić-
rozpalone serca zwolenników.
ZDOLNOŚ
ĆPRZECIWSTAWIENIA SIĘKRYTYCE
Żaden czł
owiek nie jest cał
kowicie obojętny na krytykę
, ale absolutnąkoniecznoś
cią
jest zdobycie tej odpornoś
ci, jeś
li chce sięinspirowaćinnych ludzi. Masy bę
dąwypowiadać
się negatywnie o każdym planie i dobry przywódca bę
dzie miałdo czynienia z
krótkowzrocznym myś
leniem.
Nie popieram tu ani arogancji, ani niechęci do sł
uchania rad. Istnieje bowiem wyraźna
granica mię
dzy odwagąprzekonańa pretensjonalnoś
ciączł
owieka, który, osią
gną
wszy
pewien status, uważa, ż
e nie wolno mu robićwymówek.
Tragediopisarze greccy okreś
lali to zjawisko mianem hubris i nawet dzisiaj wielu
ludzi powala ono na deski. Każ
dy, nieważ
ne, na jak wysokim stanowisku, musi być
odpowiedzialny wobec choć
by garstki ludzi i mądry przywódca zawsze ma kilku kolegów,
którzy ostrzegajągo przed oś
mieszeniem.
Żaden Amerykanin nie ilustruje tej równowagi lepiej niżAbraham Lincoln. Prasa
wschodnich stanów zł
ośliwie go atakował
a, ale ponieważbyłmą
dry i wraż
liwy, nie
, że mógł
ignorowałkrytyków. Wiedział by siępoś ć, gdyby chciałzadowolićwszystkich.
lizgną
I jak sięopowiada, udzieliłnastępują
cej odpowiedzi:
Gdybym próbowałczytać
, a tym bardziej odpowiadaćna wszystkie ataki kierowane
przeciwko mojej osobie, mógł ćsięczym innym. Staram sięnajlepiej, jak
bym od razu zają
mogęi mam zamiar postę
powaćtak ażdo końca.
W pewnych sytuacjach prawie każdy dobry inspirator znajdowałsiępo stronie
mniejszoś
ci. Jeś
li uważ na oprzećsięwrażeniu, że
nie przyjrzećsiębiografii Jezusa, nie moż
ćswojej dział
większoś alnoś
ci prowadziłw samotnoś
ci. Ludzie go nie rozumieli, nie byli
wobec niego lojalni, a w końcu go porzucali. On jednak patrzyłwytrwale w przyszł
ośći
łwięcej niżktokolwiek z chodzących po tej ziemi.
osiągną
SIŁA ENTUZJAZMU
Charyzmat cechuje sięjeszcze jednym skł
adnikiem, który bywa okreś
lany jako
ć
intensywnoś, obsesja lub entuzjazm. Bez wzglę
du jednak na nazwęwszyscy uznajemy to za
cechękażdego dobrego inspiratora. Taki czł
owiek bierze sięza realizagęswoich projektów z
ąenergią. Inni ludzie natychmiast to zauważ
niezwykł ają
. Emerson powiedziałtak: „Każ
dy
ach ś
wielki ruch, zapisany w annał wiata, jest zwycięstwem entuzjazmu". A był
y szef dział
u
y firmy NCR ująłto nastę
sprzedaż ć
pująco: „Geniusz to intensywnoś. Handlowiec peł
en
entuzjazmu, nawet trochęprzesadnego, jest lepszy niżten, który dział
a beznamię
tnie.
Osobiś
cie wolęuspokajaćgejzer, niżzaczynaćod bł
otnistej kał
uży".
W poradnikach mówią
cych o sposobach osią
gania sukcesów czę
sto powtarza się
nastę
pujący frazes: entuzjazm jest zaraźliwy i nie można rozpalićgrupy ludzi, jeś
li samemu
nie ma sięentuzjastycznego podejś
cia do sprawy. Taka rada myli niektórych przywódców -
zaczynająmyś ,ż
leć ś
e stale powinni byćweseli i robićwrażenie ludzi szczęliwych. Tylko że
tego rodzaju zachowanie zostaje szybko uznane za fał
sz. Nikt nie chce sztucznie
zadowolonego przywódcy. Wiem, ż
e wielcy przywódcy czasami wpadająw zł
ość
, bywają
ś
smutni i nieszczęliwi. Jezus przynajmniej jeden raz powiedziałswoim najbliższym
pomocnikom tak: „Smutna jest dusza moja ażdo ś
mierci" (Mt 26,38).
Zatem dobry przywódca nie musi byćwiecznie roześ
mianąPolly-anną
. Powinien
tylko absolutnie poś
wię
cićsiędla celu wł
asnego i cał
ej grupy. Powinien, gdy inni już
ćdalej, by doprowadzićdzieł
zwątpią, wytrwale iś o do końca.
ODŚ
WIEŻANIE UMIEJĘTNOŚCI INSPIROWANIA
my już sobie, ż
Powiedzieliś e charyzmat zależ
y bardziej od postawy niż od
umieję
tnoś sze ł
ci. Powyż ączy sięz regularnym odś
wieżaniem umiejętnoś
ci inspiratora. Jeś
li
to prawda, że jakoś
ćducha ma istotne znaczenie dla osiągnię
cia celu przywódcy, to wł
asna
motywacja musi miećabsolutne pierwszeństwo.
Ską
d inspirator bierze motywacjędo dział
ania? Oto kilka sugestii:
1. Współ
pracuj z pozytywnie nastawionymi, osią
gają
cymi sukcesy ludź
mi. W
żają
niektórych przypadkach trzeba nabraćdystansu do pesymistów, którzy tylko pogrą
otaczających ich ludzi. Od czasu do czasu musisz spę
dzićtrochęczasu w towarzystwie tych,
którzy cięinspirują, tych, którzy pobudzajątwoje myś
lenie, odś
wieżająspojrzenie na
ći podsycajątwoje marzenia. „Jeś
rzeczywistoś li postanowił
eśosią ćsukces — powiada
gną
Patricia Fripp — musisz miećkontakt z ludźmi zorientowanymi na sukces".
2. Rozważ
aj pomysł
y, jakie przychodząci do gł
owy, bowiem, jak mawiająludzie
pracujący przy komputerach: „ś y, ś
mieci wpadł mieci wypadł
y". Jeś
li bę
dziesz zapeł
niał
umysłodpadkami i mał
o ważnymi rzeczami, najprawdopodobniej nigdy nie zostaniesz
prawdziwym inspiratorem. Moż
e bę
dziesz musiałrzadziej oglą
daćtelewizję, sł
uchaćmniej
wiadomoś
ci, a zamiast tego się żki lub zastanawiaćsięnad myś
gaćpo dobre ksią lami
a tak: „Liczymy, że poeci, filozofowie i
zawartymi w Biblii. Aktorka Helen Hayes powiedział
ąnam wyraź
dramatopi-sarze (...) pokaż nie to, czego my szukamy po omacku. Oni dająnam
ęi balsam, jakich w sobie nie znajdujemy. Gdy tylko czuję
sił , ż
e nie starcza mi odwagi,
uciekam do nich. Oni dająmi mą ćakceptacji, wolęi sił
droś ęparcia do przodu".
3. Korzystaj z bogactwa informacji osiągalnych na niedrogich kasetach
magnetofonowych. Wspaniał
ośćtych nagrańpolega na tym, ż
e nie tylko sł
ucha sięmyś
li
wielkich ludzi, ale jakby przebywa w ich obecnoś
ci - sł
uchając ich gł
osu, można nawią
zać
ł
ą ćz ich osobowoś
cznoś cią
, energiąi entuzjazmem. Wię
c podczas jazdy samochodem
zamiast sł
uchaćsączących sięz radia bzdur, sł
uchaj inspirujących wypowiedzi ludzi sukcesu.
Dzię
ki temu twój nastrój na pewno siępolepszy. Badania przeprowadzone na University of

Southern Cali-fornia dowodzą e jeś
li mieszkasz w wielkim mieś
cie i co roku przejeżdż
asz
samochodem piętnaś
cie tysię
cy kilometrów, to w cią
gu trzech lat jesteśw stanie zdobyć
wiedzęrównądwuletnim studiom.
4. Bierz udziałw seminariach i innych zajęciach. Warto przejechać kilkaset
kilometrów i wydaćnawet wię ,ż
ksząsumę eby posł
uchaćmądrych ludzi i poznaćinne osoby
o równie wysokiej jak twoja motywacji. Współ
czesny system seminariów przypomina
ś
redniowieczny, przemieszczający sięuniwersytet, ale moż
na na nim zdobyćnaprawdę
ąwiedzę
doskonał .
5. Prowadździennik. Zapisuj w nim swoje cele i odbyte podróże duchowe. Dobry
dziennik jest czymśzupeł
nie innym niżpamiętnik. Nie opisuje sięw nim wydarzeń
poszczególnych dni, lecz raczej odruchy i dział
anie wł
asnej duszy.
Na koniec powiem, ż ćinspirują
e umiejętnoś cego przywództwa jest wewnę
trznącechą
łto Emerson - „żyjąz najwię
ducha. A do tego potrzeba ludzi, którzy - jak trafnie ują kszej
ę
gł ćnie spada na nas niespodziewanie. Pojawia sięstopniowo
bi swojej istoty". Ta duchowoś
dzię
ki uporczywym studiom i stał
ej trosce.
Staraj sięwł
asnąmotywacjęutrzymywaćna wysokim poziomie
Mił
ośćto owoc każ
dej pory roku, wię
c zawsze jest w zasię
gu rę
ki.
Matka Teresa z Kalkuty
POMAGAJ INNYM W ROZWOJU I UCZYŃZ TEGO NAJWIĘKSZĄ
RADOŚĆSWEGO ŻYCIA
Nasze biura znajdująsięna najwyż
szym piętrze budynku i kiedy siedzęprzy oknie,
czekają
c na nastę
pnego pacjenta, zastanawiam sięczę
sto nad uzdrawianiem ludzi w ogóle, a
w szczególnoś
ci nad osobowoś
ciątych, którzy niosąinnym tęwł
aśnie uzdrowicielskąpomoc.
Wielu moich pacjentów to lekarze, nauczyciele i pracownicy społ
eczni, którzy czująsię
oczeni i przeciąż
przytł eni pracą. Jest tylu potrzebują
cych, powiadają
, każ
dy ma tyle
problemów, i chociażstarająsięwszystkim pomagać- i tak zostaje jeszcze wielu, którzy
zupeł
nie sobie nie radzą
.
Gdy na Pacyfiku szaleje sztorm, przed moim oknem pojawia sięczasem mewa
szukają
ca schronienia nad lądem, z wdzię
kiem unoszą
c sięw prą
dach powietrza. Moi
pacjenci teżuciekająod sztormów. Ich ideał
y legł
y w gruzach i teraz nie sąpewni, czy w
ogóle potrafiąkomuśpomóc. Pewien duchowny wypowiedziałkiedyśnastępują
ce smutne
zdanie:
Gdy zdecydował
em sięna duszpasterstwo, myś em, że uratujęcał
lał y ten ś
wiat i
wszystkich ludzi. Ale to był
o dawno temu. Dzisiaj mam bardziej pesymistyczne podejś
cie do
każ
dego, kto myś
li podobnie, i mój cel jest bardzo klarowny: ja chcętylko przetrwać
.
czesnym żargonie takąpostawęokreś
We współ la sięmianem wypalenia. Ludzie
przestali wierzyćw ludzi. Dawne nadzieje na niesienie pomocy innym i ulgi w cierpieniu
ustąpił
y miejsca pesymizmowi. Teraz nie sąnawet pewni, czy w ogóle wierząw Boga.
Gdy po kilku takich rozmowach w moim gabinecie atmosfera gę
stnieje od rozpaczy,
czę
sto wracam myś
lami do Szwecji w okresie wojny i opowieś
ci o pomocniku tokarza,
protestancie Johanie Eriks-sonie. Chociażnigdy nie poznał
em go osobiś , że
cie, wydaje mi się
dobrze go znam, bo jego córka Dagny Svensson przez wiele lat kierował
a naszym biurem.
ono liczne transporty żydowskich dzieci. Niektóre w
W roku 1939 do Szwecji przywoż
wieku trzech, moż
e czterech lat, wysypywał gu bez ż
y sięz pocią adnego dobytku. Miał
y tylko
duże tabliczki na szyi z wypisanym miastem pochodzenia, nazwiskiem i wiekiem. Dzieci był
y
wychudzone i blade, miał
y wielkie, zapadnięte brą
zowe oczy. Z ich smutnego spojrzenia
o wyraźnie, że widział
widaćbył y jużniejedno i ż
e doś
wiadczył
y okrucieństwa, jakiego
ćludzi nigdy nie zazna w ż
większoś yciu.
Szwedzkie rodziny brał
y te dzieci „na okres wojny", chociażniewielu wierzył
o w
oski, ż
pogł e wojna nie potrwa dł
ugo. Jednym ze Szwedów, którzy otworzyli drzwi swojego
domu, byłJohan Eriksson. Wiedział
, co znaczy niedostatek - w wieku dwudziestu oś
miu lat
żczyznąw ś
zostałwdowcem z czwórkądzieci. Teraz byłmę ś
rednim wieku i częćdzieci
opuś a go już, by żyćwł
cił asnym życiem. Lecz kiedy Johan dowiedziałsię
, że przeraż
ony
dziewięcioletni Rolf szuka domu, zareagowałjak zupeł
nie mł
ody czł
owiek. W ten sposób
żydowski chł
opiec zacząłprzystosowywaćsiędo zwyczajów surowego, protestanckiego
szwedzkiego domu. Z począ
tku, gdy ktośgł
ośno zapukałdo drzwi, a z dworu dobiegał
y

osy, chł
opiec o zapadnię
tych oczach wskakiwałdo szafy i zakrywałgł
owę ś
. Na szczęcie w
domu Erikssona otoczony byłciepł
em i mił
oś . Wkrótce zacząłprzybieraćna wadze, jego
cią
spojrzenie oż
ył łsięś
o i w końcu znowu zaczą miać
.
Kiedy inwazja hitlerowska zdawał żczyźni w warsztacie
a się nieunikniona, mę
powiedzieli Johanowi tak: „Gdy wejdzie Hitler, bę
dziesz miałkł
opoty przez tego
żydowskiego chł
opaka. Przyjdąi zabiorągo". Na ogółuprzejmy Szwed odpowiedziałz
zaciś
nię bami: „Nie zabiorągo, chyba że po moim trupie". I co ciekawe, Johan równie
tymi zę
stanowczo broniłRolfa przed swoimi wł
asnymi brać
mi w wierze. Gdy inni parafianie
zasugerowali, żeby spróbowałnawrócićchł
opca, Johan znowu zacisnąłzę
by. Rząd szwedzki

zagwarantował e dzieci zostanąprzy swojej religii, i chociażJohan zabierałmał
ego Rolfa
do koś
cioł
a razem ze swojąrodziną , żeby chł
, pilnował opiec kultywowałtradycje żydowskie i
żeby gdy nadejdzie wł
aściwy czas, w peł
ni przygotowany mógłcelebrowaćswoje Bar
Miewa. Po zakończeniu wojny Johan chciałzwrócićżydowskim rodzicom ich syna, którego
wychowywałw miaręmoż
liwoś
ci najbliż
ej jego tradycji.
Lecz kiedy wojna sięskończył ćokazał
a, rzeczywistoś a sięinna. Rodzice Rolfa
zaginęli gdzieśw Europie jak miliony innych Żydów. Pewnego dnia przyniesiono kopertębez
znaczka. W ś
rodku znajdował
a siępospiesznie skreś ć, że wię
lona wiadomoś cej do niego nie
napisząi ż
e Rolf nigdy nie moż
e zapomniećtego, co zrobił
a dla niego jego szwedzka rodzina.
I Rolf nie zapomniał
. Gdy dorósł
, wyjechałdo Sztokholmu, gdzie cał
kiem nieźle
łsobie radzićw interesach. Ale okropne doś
zaczą wiadczenia z czasów dzieciństwa odezwał
y
sięi pewnego dnia umysłgo zawiódł a Johanowi Erikssonowi, ż
. Rodzina mówił ć
e jużdoś
zrobiłdla Rolfa, a wł
adze domagał
y sięzgody na zamknięcie mł
odego czł
owieka w zakł
adzie
ano, ż
psychiatrycznym, ponieważuważ -na ż
e jest niebezpieczny. Johan nie przystał adnąz
tych propozycji. „Jego miejsce jest tutaj - powiedziałzwyczajnie. - Tu jest jego dom". I tak
Rolf wróciłdo niewielkiej miejscowoś
ci Amal. Spokojny, solidny Szwed znowu sięnim
zajął
. Pielę
gnowałRolfa przez cał
y rok, do czasu, gdy jego umysłuspokoiłsięi wróciłdo
normy.
niej życie Rolfa biegł
Póź o wł
aściwie bez zakł
óceń. Ożeniłsię
, miałdzieci, zał
ożył

asnąfirmęi bardzo sięwzbogacił
. Ale nigdy nie zapomniałczł
owieka, który przed laty
obdarzyłgo bezinteresownąmił
oś ę
cią. Kiedy Johan siępostarzałi zniedołżniał
, tych dwóch
ż
mę ą
czyzn połczył
y jeszcze silniejsze wię
zy. Gdy Johan byłchory lub potrzebowałRolfa, ten
gu i jechałprzez półSzwecji, ż
po prostu wsiadałdo pocią eby resztęweekendu spędzićz
czł ałna ł
owiekiem, który stałsiędla niego ojcem. A kiedy Johan leż ożuś
mierci, wszystkie
dzieci pospieszył
y do rodzinnego domu, ale i tak wszyscy wiedzieli, kto bę
dzie pierwszy -
Rolf.
Czę
sto wracam myś
lami do opowieś
ci o Johanie i Rolfie, gdy dzielęwą
tpliwoś
ci i
rozpacz moich kolegów po fachu. Powód jest prosty: nawet gdyby Johan Eriksson nie
łw swoim dł
osiągną ugim życiu nic godnego uwagi, to i tak warto był
ożyćze ś
wiadomoś
cią
,
że jest sięschronieniem dla drugiego czł
owieka. Gdy z powodu innych ludzi zniechę
camy się
do pracy, powinniś
my zaszyćsięw jakimśzacisznym miejscu i pomyś : nie ma na ś
leć wiecie
bardziej szlachetnego zajęcia niżniesienie pomocy drugiemu czł
owiekowi, pomaganie mu w
dojś
ciu do sukcesu.
WŁADZA - UŻYCIE I NADUŻYCIE
Z wiekiem zbyt ł
atwo pozbywamy sięideał
ów z lat mł
odoś
ci, wycofujemy sięwe
asny ś
wł wiat i wiedzą
c, jak czerpać z wł
adzy korzyś
ci, zaczynamy manipulować
otaczającymi nas ludźmi. Z książ
ek uczą
cych manipulacji moż ąbibliotekę
na by stworzyćcał .
Poradniki typu „Zwycię
stwo przez zastraszenie", „Jak zdobyćprzewagę" czy „Jak postawić
na swoim" sprzedająsięw milionach egzemplarzy w tej epoce egoistycznej filozofii. Dlatego
bardzo ł
atwo zacząćtraktowaćotaczają
cych nas ludzi jak narzę
dzia, jak roboty, których
ćmierzy siępieniędzmi lub wł
wartoś adząalbo i jednym, i drugim.
Ale wydano również mą żkę autorstwa
drą ksią Roberta K. Green-leafa,
emerytowanego dyrektora dział
u badańnad zarzą
dzaniem w firmie American Telephone and
Telegraph. Badania Greenleafa wykazują, ż
e czł
owiek egoistyczny, manipulują
cy innymi
ga sukcesu. Jużtytułksiąż
nigdy nie osią ki Greenleafa jest wymowny: Ser-vant Leadership: A
Journey into the Naturęof Legitimate Power and Greatness (Przywódca - pomocnik. Podróż
w naturęprawowitej wł ci). Greenleaf dowodzi, ż
adzy i wielkoś e „byćsamotnym szefem na
szczycie piramidy to rzecz nienormalna i demoralizują
ca (...) Kiedy ktośprzenosi sięna
szczyt piramidy, przestaje miećkolegów, zostajątylko podwł
adni".
Greenleaf nie traci czasu na prezentowanie modelu alternatywnego. Od razu stwierdza
stanowczo, że ludzie na wysokich stanowiskach musząprzyją
ćpostawęsł
ugi. Ci, którzy w
interesach odnieś
li najwię
ksze sukcesy, wiedzą
, co to znaczy. Kiedy A. W. Clausen prowadził
Bank of America, żartowałsobie mówią
c, ż
e poś
więca 60% swego czasu na planowanie,
drugie 60% ludziom, a resztęwszystkim innym obowiązkom. W dzisiejszych czasach
pu technicznego ł
szybkiego postę atwo zapomnieć, ż
e niepowodzenie lub sukces w znacznej
mierze zależ
y od tego, czy bę
dziemy pomagali innym. Gdy Zoltan Merszei odszedłz Dow
Chemical na stanowisko prezesa firmy Occidental Petroleum, na jednego z dyrektorów wziął
ze sobąkolegęz Dow i tak wyjaś : „Rońzgadza sięz mojąfilozofią, ż
niłswojądecyzję ew
interesach najważniejsi sąludzie. Technologia znajduje sięna drugim, odległ
ym miejscu".
Najwię
ksząsatysfakcjęosią
gamy wtedy, gdy pomagamy innym w rozwoju, uczymy,
jak osiągaćsukces. Najwię
ksze zadowolenie czujemy wtedy, gdy zorganizujemy grupęludzi,
którzy wzajemnie pobudzająswój entuzjazm.
Taka idea przywództwa nie jest oczywiś
cie nowa. Kiedy Jezus mówiłswoim uczniom
, żeby nie sprawowali wł
o tym, jak mająprzewodzićinnym, ostrzegał adzy nad ludź
mi, tak jak
to robili współ
cześ
ni im rzą
dzą
cy. Nakł , ż
aniał eby szli do doskonał
ości na samym końcu,
jako „sł
udzy wszystkich" (Mk 9, 35). „Bo i Syn Czł
owieczy nie przyszedł
, aby Mu sł
użono,
lecz ż
eby sł
użyć
" (Mk 10, 45).
Zanim w niedalekiej przeszł
ości wygł
osił
em kilka uwag podczas pewnej konferencji
medycznej w Monterey w stanie Kalifornia, spotkał
em doktora Arthura Tayengco, który
urodziłsięna Filipinach w ś o spodziewać, ż
rednio zamożnej rodzinie. Można siębył e Arthur
sam bę
dzie prowadziłcał tne życie, gdyby nie to, ż
kiem przecię e w szkole podstawowej, do
której uczę , uczyłksiądz redemptorysta, ojciec ł
szczał an Madigan, Irlandczyk o serdecznym
uś onących ś
miechu i pł wiatł
em oczach, który zainteresowałsięmał
ym chł
opcem. „Nie wiem,
co bym teraz robił
, gdyby ojciec Madigan nie zauważyłmnie i nie porozmawiałze mnąo
moich moż
liwoś
ciach" - powiada dr Tayengco.
Dwa lata temu Tayengco odbyłważ
nąpielgrzymkę
. Ksią
dz przeszedłna emeryturęi
c znany obecnie lekarz pojechałtam razem z ż
wróciłdo swojej ojczyzny, wię oną, by
odwiedzićstarzeją
cego sięczł
owieka. „Po prostu czuł
em nieodpartąpotrzebę
, chciał
em
powiedzieć
, ile mu zawdzię
czam — stwierdziłdr Tayengco. — Bo nie sposób przecenić
wpł
ywu, jaki wywiera tego pokroju nauczyciel".
LUDZKI POTENCJAŁ
Stary irlandzki kapł
an byłwiernym wyznawcąChrystusa nie tylko w swojej roli sł
ugi,
ale równieżw prezentowanej postawie. Podczas rozmów z chł
opcem ujawniłjeszcze inną
Chrystusowącnotę
, o której wspominaliś
my jużparokrotnie: zdecydowany optymizm wobec
rasy ludzkiej.
Jednym z ponurych aspektów współ ć
czesnego pesymizmu ludzi, którzy mająnieś
pomoc innym, jest cyniczny, zimny sąd o ludziach w ogóle. Gdy czł
owiek zajmuje się
potrzebują ezł
cymi, tymi, którzy mająproblemy, moż atwoś ćw puł
ciąwpaś apkę
, jeś
li zał
oży,
że ludzie nie chcąwydostaćsięze swego nieszczęś
cia, że wszyscy dalej chcąbyćpasożytami.
ćjest niepotrzebna. Spytano kiedyśpewnego dyrektora hotelu, ilu z
Taka podejrzliwoś
e ćwierćprocent" - odparł
jego klientów jest oszustami. „Moż . Gdyby chodził
o o 10 procent,
społ
eczeństwo wpadł
oby w poważne tarapaty. Kupno na raty, a nawet wypisywanie i
przyjmowanie zwykł
ych czeków był
oby niemoż
liwe. Gdyby zaśw gręwchodził
o 25 procent,
nastą
pił
aby prawdziwa społ c niezbitym faktem jest, że możemy ufać
eczna eksplozja. A wię
innym ludziom.
ącechąBiblii jest to, że nie patrzy na ś
Wspaniał wiat, jakby wszystko w nim był
o
pię
kne i raz na zawsze dobre. Tragedia, cierpienie i podł
ośćnaprawdęistniejąi ż
adne
spojrzenie na ś
wiat nie jest wł
aściwe, jeś
li nie bierze pod uwagętego, co amerykański pisarz i
żeglarz Herman Melville nazwał„czerniąrzeczy". Niemniej jednak Biblia mówi, że ludzie są
Bożym stworzeniem. Nasz egocentryzm czę
sto zakł
óca to stworzenie, chociaż ludzie
ći dobroć
posiadająnadanąim przez Boga godnoś owiek, ż
. „Czym jest czł e o nim
pamiętasz?" — zastanawia siępsalmista. — „Uczynił
eśgo niewiele mniejszym od istot
ąi czciągo uwieńczył
niebieskich, chwał eś" (Ps 8, 5 - 6).
Patrzą : „Dlaczego Bóg dopuszcza, że ktośjest gł
c na inwalidęmożna spytać uchy albo
ś
lepy?" Ale moż
na teżspojrzećna Helen Keller, jej wspaniał
ego ducha, jej wielkąmił
ośći
cudowne osią
gnięcia. Gdy otrzymał
a honorowy tytułnaukowy w dziedzinie prawa na
a tak: „Oto znak, że milczenie i ciemnoś
uniwersytecie w Glasgow, powiedział ćnie muszą
hamowaćpostę
pu nieś , że musi istnieć
miertelnego ludzkiego ducha". Trzeba zatem przyznać
y Bóg, ż
wspaniał ćbył
eby taka wielkoś a możliwa.
WSPANIAŁOŚ
ĆSŁUŻBY
li to prawda, że ludzie mogąsięrozwijać
Jeś , poszerzaćswoje moż
liwoś
ci, skakać
ej, biegaćszybciej i komponowaćcoraz lepsząmuzykę, to znaczy, że ostateczne
wyż
przywództwo musi miećcechy sł
użby, ponieważwtedy wychowuje sięzwolenników, którzy
prześ
cigająmistrzów. Sprinterzy zostanątrenerami i bę
dąuczyli innych sportowców, jak bić
nowe rekordy. Urzę dązatrudniaćpracowników i inspirowaćich tak, że ci byćmoże
dnicy bę
zostanąw przyszł
ości ich zwierzchnikami.
Nieł sto bywa wręcz, ż
atwo zaakceptowaćtakąrolęprzywódcy, a czę e gdy czł
owiek
wejdzie na sam szczyt, wciąga drabinęza sobą
. Nie potrafi tolerowaćambicji ludzi mł
odych i
każ
dego podwł
adnego traktuje jak potencjalnego rywala. Tacy ludzie pazurami trzymająsię
swoich organizacji jak najdł
użej i zamiast wychowywaćnastę
pców, uparcie walcząz
konkurencją
. To jest gł
upi sposób przewodzenia innym, wszak od zagł
ady oddziela czł
owieka
zawsze tylko jedno pokolenie.
W mojej praktyce czę
sto spotykam rodziców, którzy rywalizująz wł
asnymi dzieć
mi,
ć. Lecz kiedy syn próbuje pokazaćojcu, że jest silniejszy,
gdy te próbująuzyskaćniezależnoś
ć sprawienia ojcu
to przecieżnie jest to tylko zdrowa rywalizacja - to równieżchę
przyjemnoś
ci i odpł
acenia sięza lata wychowania i nauki. Z ciepł
ymi uczuciami wspominani
lata, gdy dorastał ł
em na farmie w Teksasie i w pewnym momencie zacząem dorównywać
ą. Pamię
ojcu sił tam dobrze, że ojciec nie czułsiępokonany, gdy zaczął
em przenosićrzeczy
ż
dla niego za ciękie. On byłze mnie dumny i z uś
miechem opowiadałmatce przy stole,
jakiego silnego ma syna. Wspominam te wydarzenia z takim uczuciem, ponieważsą
przykł
adem najlepszego przywództwa - przywództwa, które od podległ
ych osób oczekuje
wszystkiego, co najlepsze, które się ga ich wyżej, a potem stara sięwepchnąć
ga w dółi podcią
jeszcze wyżej.
Warto przyjrzećsięsile zwią
zku między pokoleniami, obserwują
c wł
asne dzieci.
Pewnego dnia zeszł
ego lata ze szpitala dziecię
cego w Los Angeles zatelefonował
a do mnie
córka. Cał
e popoł
udnie spędził
a ze swoim prawie dwuletnim synkiem na oddziale
intensywnej terapii, asystują
c przy różnorodnych badaniach. Szlochał
a mówią
c: „Zatrzymują
ląż
go, bo myś e ma zapalenie opon mózgowych".
Popę
dziliś
my do szpitala i szukaliś
my pię
tro po pię
trze. Gdy w końcu wypatrzyliś
my
jąna końcu dł
ugiego korytarza, ujrzał , co zostanie w mej pamięci do końca ż
em coś ycia.
Sharon niosł
a w ramionach nieprzytomnego Christophera, jego rę
ce i nogi zwisał
y
bezwł
adnie. Palce u rą
k i nóg miałjeszcze sine. Po jednej stronie szł
a babcia, trzymając
butelkęz kroplówką, a po drugiej pielę
gniarka z kartąw rę
ku. Gdy ujrzał
em, jak ta grupka
maszeruje w nasząstronę
, w jednej chwili zmieszał
y sięwe mnie wszystkie najwspanialsze
uczucia - mił
ość, lojalnoś
ć ćoraz instynkt obronny. Ale najwspanialsza był
, strach, intymnoś a
ś ć, ż
wiadomoś e po latach, w których my byliś ł
my rodzicami, teraz moja córka przejęa tę
samąrolę
. Teraz ona podejmował
a decyzje i opiekował
a sięswoim maluchem, a ja mogł
em
siętylko przyglą
dać
.
W czasie gdy Chris wracałdo zdrowia, ja obserwował
em oddanie Sharon dla syna,
widział
em, jak przez dwadzieś
cia cztery godziny na dobęś
lęczy przy szpitalnym ł
óżku, i w
em, że ta mł
pewnym momencie stwierdził oda kobieta ma olbrzymi instynkt macierzyński.
Chociażna co dzieńtaka delikatna, gdy był
o trzeba, potrafił
a byćdzielna i bronićmalca jak
niedź
wiedzica. Sharon, która jeszcze nie tak dawno temu był
a drobniutkąistotkąo krę
conych
wł e życie chwilami zbaczał
oskach i której dorosł o z wł
aściwej drogi, teraz miał ć
a pewnoś, że
jej syn musi żyć
, że ona musi zapewnićmu moż
liwie najlepsząopiekęlekarskąi ż
e nie może
siętak stać
, by pewnej nocy obudziłsięi nie zastałjej obok siebie. Oto moja malutka
córeczka, tak bardzo pewna, ż dzie ż
e jej dziecko bę yło, iżdosł
ownie nie dał
a mu umrzeć.
To wszystko przypomniał
o mi pewne zdanie: dobry przywódca stara sięsł
użyćinnym,
nie oczekują
c sł
użenia jemu. Poś
wię
cenie rodzica dla dziecka - kombinacja ochrony i
wypychania z gniazda -jest streszczeniem przywództwa i najlepszym przykł
adem
inspirowania bez manipulacji. Ta wł
aśnie relacja odzwierciedla zależ ćmiędzy Bogiem i
noś
czł
owiekiem. Bóg jest naszym Ojcem - mił
ują
cym, poganiającym, broniącym i nauczają
cym
rodzicem.
Dbają ż
cemu o dzieci rodzicowi, idealistycznemu nauczycielowi czy pręnemu
dyrektorowi nie zawsze ł
atwo okazywaćtolerancjędla tych, którymi kieruje. Ludzie są
czasem mniej ambitni niżmy sami, bywająmniej pewni siebie, a nawet mniej uzdolnieni. Oni
sątak jak my mieszaninązł
a i dobra. Ale jeś ćrękęi wydobyćz nich to,
li potrafimy wyciągną
li tak jak Yince Lombardi zmobilizujemy ich, ż
co w nich najlepsze -jeś eby dali z siebie
dodatkowo 10 % - to postarająsięo to bardziej dla nas niżdla kogokolwiek innego na ś
wiecie
i osią
gnąnadzwyczajne wyniki. Te dodatkowe 10 % może zadecydowaćo zwycię
stwie.