ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

MASTER GEOPOLITICĂ ȘI RELAȚII ECONOMICE

INTERNAȚIONALE

ACHIZITII VS JOINT VENTURES

Masterand: Sandu Mădălina Nicoleta

Grupa 6
 Acestă lucrare investighează factorii determinanti de a alege între două metode
alternative de punerea în comun a activelor similare și complementare: achizitii/ fuziuni si joint
venture.
Conform studiului de caz : “THE CASE OF JAPANESE INVESTORS IN THE
UNITED STATES”, joint ventures sunt cele preferate întrucat firmele au realizat că este mult
mai eficient să se concentreze pe lucrurile la care se pricep cel mai bine, pe aşa numitele “core-
competences” şi să încheie parteneriate strategice pentru obţinerea restului de abilităţi şi
competenţe de care au nevoie pentru satisfacerea clienţilor. Un parteneriat strategic este o
asociere bazată pe obiective comune, pe resurse utilizate partajat, risc divizat şi avantaj reciproc.
Parteneriatele strategice generează o creştere procentuală dramatică a veniturilor
companiilor din întreaga lume. În 1980 parteneriatele în SUA generau mai puţin de 1% din
venituri; în 1997 cifra era de 18% şi se aşteaptă o creştere până la 33% până în 2005. În Europa
situaţia este şi mai dramatică, aşteptându-se o creştere până la 40% până în 2005.
Companiile internationale precum Hewlett-Packard, General Electric, Ford, Philips,
Pepsi, Merck, Procter&Gamble şi-au dat seama de această realitate şi au demarat programe
puternice de parteneriate. Ele au preferat să facă echipă cu alte firme pentru a avea acces la
competenţele necesare. Pentru aceste companii construirea de parteneriate a devenit ea însăşi o
competenţă cheie, acestea numărându-se printre resursele strategice ale acestora.
Joint ventures reprezintă un mecanism pentru reducerea costurilor de tranzactionare a
achizitiei unei companii. Acestea sunt preferate atunci când potenţialul ţintă şi cumpărătorul
aparţin unor industrii diferite, deoarece, în acest caz, aceste costuri de tranzacţie sunt ridicate. Ele
sunt mai mici în cazul în care achizitorul si firma-ţintă se află în acelaşi sector industrial, şi, prin
urmare, în acest caz, intervin achiziţiile.1
Prin prisma studiului de caz, a investitorilor japonezi intrând pe piata americană, să
presupunem că un investitor străin doreste să exploateze cateva din competentele sale pe piata
din Statele Unite dar trebuie sa le combine cu inputurile Statelor Unite. Dacă pietele pentru
competente si inputurile Statelor Unite sunt la cea mai mare cota, o asociere in participatie(joint
venture) pe baza de capital este cea mai eficientă cale pentru a combina inputurile
complementare ( daca unul dintre cele doua inputuri arată că inputul Statelor Unite poate fi
obtinut la cota mica de catre investitorul strain, atunci, compania străina va pune bazele unei
1
Balakrishnan, S. , M. Koza (1991) 'Organization costs and a theory of joint ventures', University of Minnesota.
subsidiare proprii in Statele Unite si va obtine inputuri locale prin vânzari tintă sau contracte;
daca ambele inputuri pot fi obtinute la cota mica atunci nu vor avea loc investitii straine directe)
( Hennart, 1982, 1988).2
Există totusi o alternativă la joint venture atunci când pietele pentru două sau mai multe
inputuri detinute de două sau mai multe companii diferite esuează. Această solutie este fuziunea
companiilor ce detin inputurile complementare.
De ce joint ventures, si nu achizitii? Am putea enumera patru motive esentiale:
1. Indivizibilitatea
Un impediment în potenţialul de achiziţii este atunci când activele dorite sunt greu de
diferentiat de cele care nu sunt utilizabile companiei. Să luăm urmatorul exemplu, o
companie de biotehnologie are nevoie să introducă cu succes un nou medicament. Dacă
ar fi optat pentru cumpărarea unei firme farmaceutice pentru a obtine forta de vânzare, de
asemenea ar fi cumpărat multe active care nu sunt necesare, si prin urmare dificil sa
renunte ulterior. Pe de altă parte, joint venture permite companiei de biotehnologie să
utilizeze forta de vânzare a firmei farmaceutice, chiar fără a o gestiona. Joint venture,
prin urmare, poate fi preferat în cazul în care activele necesare nu sunt usor de separat din
multe alte active detinute de societatea-mamă si nu există divizionare in cadrul
companiei. Achizitiile, pe de altă parte, vor fi alese atunci când societătile sunt mici, sau
dacă sunt mari, acestea sunt organizate în divizii cvasi-independete, care pot fi
achizitionate separat.
2. Managementul costurilor
Atunci când o firmă străină achiziţionează o firmă locală, se dobândesc angajaţii, cu
propriile lor rutine şi culturii. Integrarea acestor angajaţi este dificilă, în special, dacă
există diferenţe culturale între cele două firme. Aceste diferenţe culturale pot apărea,
deoarece provin de la firme diferite, poate chiar industrii sau ţări. În schimb, joint
venture acoperă aceste riscuri, întrucât gestionarea fortei de munca a entitătii noi
poate fi lasată partenerului local. Prin urmare alegerea joint venture-ului in
defavoarea achizitiei, este preferată de către firmele care sunt lipsite de experientă în
gestionarea fortei de muncă, sau de către fime doresc să se aventureze într-un sector
diferit de industria lor primara.

2
Hennart, J.-F, A transaction costs theory of equity joint ventures, Strategic Management Journal. 9(4), pg 361-374.
 3. Dificultăti în estimarea valorilor companiei
Entitătile noi sunt dorite atunci când achizitorii nu stiu adevărata valoare a activelor
urmărite. Joint venture este o modalitate eficientă pentru reducerea costurile cu
privire la aceste informatii, deoarece face posibilă colectarea de informaţii
suplimentare cu privire la valoarea activelor. Prin urmare, joint venture ar trebui sa fie
prima optiune atunci când firmele au puţine cunoştinţe despre activele celuilalt, sau
când provin din diferite industrii.3
4. Bariere institutionale si guvernamentale
În unele tări achizitiile străine sunt interzise, fie în anumite sectoare sau chiar toate;
este îngreunat procesul de achizitie prin bariere guvernamentale, restrictii privind
drepturile de vot(Japonia), sau restrictii impuse de către bănci(Germania, Italia).

Conform lui Balakrishnan si Koza, joint venture apare atunci când se doreste reducerea
costurilor de tranzactionare legate de cumpărarea unei companii. Hennart, pe de altă parte,
susţine că joint ventures sunt favorizate atunci când activele dorite sunt corelate cu activele
nedorite, făcând astfel o achiziţie neinspirată.
De asemenea, rezultatele arată că o mai mare experienţă a investitorilor japonezi pe piaţa
SUA, indică probabilitatea alegerii achizitiilor în defavoarea joint-venture, confirmând că o
mare constrângere cu privire la combinarea cu succes a inputurilor/intrărilor, prin achizitii,
provine din dificultatea de integrare a forţei de muncă ale celor două organizaţii.

BIBLIOGRAFIE

3
Balakrishnan, S. , M. Koza (1991) 'Organization costs and a theory of joint ventures', University of Minnesota.
1. Jstor.org http://www.jstor.org/stable/3088192 , accesat la data de 25.05.2010

The Choice between Mergers/Acquisitions and Joint Ventures: The

Case of Japanese Investors in the United States. Autori: Jean-
Francois Hennart and Sabine Reddy; Sursa: Strategic Management
Journal, Vol. 18, No. 1 (Jan., 1997), pp. 1-12.

2. Jstor.org http://www.jstor.org/stable/266359 , accesat la data de

25.05.2010

The Impact of Acquisitions on Company Performance: Evidence

from a Large Panel of UK Firms , Andrew P. Dickerson, Heather D.
Gibson, Euclid Tsakalotos; Oxford Economic Papers, New Series,
Vol. 49, No. 3 (Jul., 1997), pp. 344-361.

3. Jstor.org http://www.jstor.org/stable/3094272, accesat la data de

25.05.2010

When Do Firms Learn from Their Acquisition Experience? Evidence

from 1990-1995, Mathew L. A. Hayward ;Strategic Management
Journal, Vol. 23, No. 1 (Jan., 2002), pp. 21-39.

4. Jstor.org http://www.jstor.org/stable/3069364 , accesat la data de 25.05.2010

Learning through Acquisitions, Freek Vermeulen and Harry

Barkema; The Academy of Management Journal, Vol. 44, No. 3
(Jun., 2001), pp. 457-476.

5. Jstor.org http://www.jstor.org/stable/3094362, accesat la data de 25.05.2010

Acquisitions versus Greenfield Investments: International Strategy

and Management of Entry Modes, Anne-Wil Harzing, Strategic
Management Journal, Vol. 23, No. 3 (Mar., 2002), pp. 211-227.