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Cas de Management-OK.

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Cas extrait de Cas en management stratégique - Vol. 1 - Autour du diagnostic


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CORRECTION

Objectifs du cas

– Identifier les DAS (domaines d’activité stratégique) d’une entreprise.


– Comprendre la différence entre stratégie « Corporate » et stratégie « Business »
– Préparer à la notion de segmentation
– Introduire les modalités de développement (croissance interne et croissance externe)

Thèmes et outils mobilisés

– DAS (domaine d’activité stratégique)


– Avantage concurrentiel
– Segmentation stratégique vs segmentation marketing

Corrigé détaillé

1- Que pouvez-vous dire de la stratégie « Corporate » du Groupe « 3M » ?

La stratégie d’entreprise (« Corporate ») consiste à composer et à gérer un portefeuille


d’activités. A cet effet, il va falloir développer ou a contrario écarter certaines d’entre elles.
Le préalable à cette question est donc d’identifier les grands pôles d’activités, appelés
« DAS » (domaines d’activité stratégique) ou « Business Units ».
Quels sont les domaines d’activité de 3M ?
3M présente ses grands pôles sur la page « produits et services ». Il est spécifié dans le
texte qu’ils sont au nombre de 7 : « le Groupe 3M est divisé en sept spécialités ».
Pourtant, si l’on dénombre les items, on trouve, contrairement à ce qui indiqué juste
au dessus, non pas 7, mais 8 grandes catégories. En regardant de plus près, on s’aperçoit
que la catégorie « Maison et Loisirs » contient des produits présents dans d’autres catégo-
ries : « Produits de premiers soins : Nexcare » est dans le pôle « Santé », « Adhésifs, rubans
adhésifs, rubans adhésifs Scotch » dans « Grand Public et bureaux », « Nettoyage et entre-
tien » dans le pôle « Industrie ». On retrouve en effet dans cette catégorie les produits adhé-
sifs (Scotch tape, Post It…), des produits de soin (gamme Nexcare : pansements, spara-
draps…), de nettoyage (éponges, éponges grattantes…).
De manière classique, les segments stratégiques (les DAS) sont définis à partir des cri-
tères de segmentation externes (clientèle, marché pertinent, réseau de distribution, concur-
rents) et de segmentation internes (coûts partagés, technologie, compétences mobilisées,
synergies). Manifestement, le groupe 3M prend en compte les critères de segmentation
externes à travers l’orientation client du développement des produits qui implique « une
connaissance très fine des métiers et des besoins ». Mais les critères de segmentation internes
constituent également une préoccupation fondamentale pour le groupe qui s’appuie sur
une base technologique (« 44 plates-formes technologiques ») permettant de générer des
synergies entre les activités : « La maîtrise technique de l’entreprise se fait de façon additive et

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dans des secteurs connexes. ». Les DAS de 3M sont donc définis par ces deux types de cri-
tères à la fois. On peut donc considérer que la catégorie « Maisons et loisirs » ne constitue
pas un segment stratégique, mais plutôt une sous-segmentation marketing de ces différents
segments stratégiques. Afin d’éviter toute confusion entre segmentation stratégique et
marketing, les DAS « industrie » et « grand public et bureaux » sont renommés respecti-
vement « abrasifs, colles et entretien », et « adhésifs et fournitures de bureau ».

Au final, on distingue 7 DAS :


– signalisation, communication graphique et optique
– électronique, électricité et communication
– santé
– sécurité et protection
– transports
– abrasifs, colles et entretien (catégorie « industrie » dans l’annexe 5)
– adhésifs et fournitures de bureau (catégorie « grand public et bureaux » dans l’annexe 5)

Le schéma suivant présente les DAS du groupe 3M, ainsi que les segments marketing
qui leur sont associés :

Figure 1 : les DAS du groupe 3M


CORPORATE

Groupe 3M

BUSINESS

Electronique, Signalisation, Adhésifs et


Securité et Santé Abrasifs, colles Transports
électricité et communication fournitures de
protection et entretien
communication et optique bureau

SEGMENT
MARKETING

Grand public Professions Industrie Grand public Bureaux Grand public


medicales

Quelles activités démarrer, développer, quitter ?


Les plates-formes technologiques (Annexe 5, page « Technologies ») servent de support
au lancement de nouveaux produits, ou au développement de produits existants.

– Démarrer : un nouveau DAS semble émerger compte-tenu des informations dispo-


nibles (l’effort de R&D (« imaginez qu’un jour… ») dans le domaine des piles à combus-
tibles annonce la création d’un nouveau DAS « Energie »).
– Développer : les éléments mis en avant dans le cas ne permettent pas de conclusions
définitives. Néanmoins ils permettent d’ouvrir la discussion sur d’éventuels développe-

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ments d’activité. En effet, les choix de communication sur le site (Annexe 5, page
« Technologies ») peuvent laisser penser que les technologies des films et solutions optiques
avec notamment les films Vikuiti™ permettent de soutenir le DAS « Signalisation, com-
munication graphique et optique ».
– Quitter : au sein du pôle « Santé », la branche pharmacie dont les spécialités étaient
la Cardiologie et l’Immunologie a été cédée fin 2006 (Annexe 4). Les recherches sur les
Modificateurs de la Réponse Immunitaire (IRM) étaient pourtant présentées comme un
axe majeur de recherche « porteur d’espoir » sur le même site web l’année précédente.
Néanmoins, comme l’explique Brad Sauer, le responsable de 3M Santé, « Nous pensons que
notre portefeuille de marques pharmaceutiques est un actif de valeur mais qu’il existe plus de
synergies technologiques et commerciales avec un groupe autre que 3M ».
Comment procéder ? Faut-il acheter une autre entreprise, investir dans un nouvel
équipement, s’allier à une autre entreprise ?
L’entreprise procède par croissance interne en s’appuyant sur la R&D. Elle mobilise à
cet effet des moyens considérables : un milliard de dollars sont investis chaque année, 15%
du temps des chercheurs est consacré à des projets personnels, et le système de manage-
ment encourage les activités nouvelles. Il convient de compléter le propos en évoquant les
opérations de croissance externe, soit 9 acquisitions en 2006.

2. Quels sont les choix effectués en matière de stratégie « Business » ?

La stratégie par domaine d’activité (« Business ») consiste essentiellement à définir


l’avantage concurrentiel (Porter, 198612) que l’on souhaite développer pour chaque activi-
té. De manière basique, le choix porte sur trois possibilités : être moins cher, être plus
innovant, faire sur-mesure13.
Dans ce cas, c’est la deuxième solution « être plus innovant » qui a été choisie. Les
innovations sont telles que nombre d’entre elles ont vu leur nom devenir l’appellation
générique du produit : Scotch, Post-It. Cette différenciation par l’innovation va permettre
de dégager « des marges de profit élevées pour les nouveaux produits ». En effet, cette straté-
gie va augmenter la valeur perçue du produit, en contrepartie de quoi, le client va consen-
tir un surprix. De plus, la position de premier entrant sur le marché, et/ou le brevet asso-
cié au produit vont produire des situations de monopole temporaire.
Concernant les produits pour lesquels l’innovation est ancienne (ex : le Post-It a été
lancé en 1980), la différenciation est assurée par la capitalisation sur la marque. Par
exemple, les produits à destination du grand public bénéficient du soutien de marques
fortes (« la valeur de certaines d’entre elles dépasse un milliard de dollars », en annexe 5, page
« Marques »). A titre d’exemple, on remarquera la différence de prix, pour un produit simi-
laire, entre la marque Scotch-Brit de 3M, et la marque Carrefour (Annexe 3).

12. Porter M., L’avantage concurrentiel, comment devancer ses concurrents et maintenir son avance, InterEditions,
Paris, 1986, (trad.).
13. En d’autres termes, ne pas différencier son offre et viser des coûts inférieurs à ceux des concurrents pour un
même prix de vente, ou inversement différencier l’offre pour se distinguer des concurrents.

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3. Qu’est ce qui légitime l’intérêt d’un niveau de stratégie « corporate » ?

Chez 3M, l’attention n’est pas focalisée sur la direction générale. Les collaborateurs du
groupe ayant trouvé des inventions sont plus connus à la fois dans et à l’extérieur du grou-
pe. Les principes directeurs de 3M sont autonomie et esprit d’entreprise. Ainsi, 3M four-
nit typiquement un exemple de management bas-haut. 3M a employé depuis son origine
un grand nombre de personnes que l’on peut qualifier de « preneurs d’initiatives ». Les his-
toires sur la façon dont un technicien de laboratoire a inventé le ruban masquant et le
papier adhésif, la manière dont un gestionnaire des ventes créa le support de papier collant
à lame incorporée ou l’histoire d’Art Fry qui inventa le post-it, sont devenues légendaires.
On peut donc s’interroger sur le rôle de la direction générale, dépositaire de la stratégie
« corporate ». En effet, dans ce type d’organisation, le chef donne rarement des ordres. Les
seniors managers agissent comme des mentors, des entraîneurs et des sponsors. Ils sont là
pour garder un œil sur les individus qui croient passionnément en quelque chose et leur
donner le pouvoir et les ressources pour suivre leurs intuitions.
En fait, un nombre très réduit d’acteurs prend les décisions liées à la stratégie
« Corporate » dans l’entreprise : ses dirigeants ou ses fondateurs. La stratégie Corporate
(ou globale), qui est une réflexion structurante à long terme est fondamentale dans le cas
de 3M. En effet, elle consiste à organiser un portefeuille d’activités selon deux principes :
– Définir des unités autonomes (les DAS) qui soient pertinents (chaque activité doit
obéir à des facteurs clés de succès (FCS) qui lui sont propres).
L’autonomie des activités de 3M peut être mise en évidence par la variété de la concur-
rence suivant les activités considérées. De la même manière, il est aisé d’évoquer la spéci-
ficité des FCS suivant l’activité concernée.
– Identifier les synergies qui peuvent exister entre les différents domaines d’activité
stratégique (DAS).
Il existe des synergies entre les DAS : dans le cadre de 3M, la base technologique (« la
société 3M maîtrise 44 plates-formes technologiques ») constitue la principale source de syner-
gies qu’il convient de gérer (en atteste la création du sous-segment « Maison et loisirs »).
Un autre exemple réside dans la gestion des marques, clairement annoncée comme rele-
vant du « corporate » (voir annexe 5, page « Marques »).
A contrario, il existe des groupes où l’interdépendance est uniquement financière
(comme dans le modèle matrice BCG où les DAS « vaches à lait » financent les
« dilemmes » et les « vedettes »). Dans ces cas, le « siège » est simplement allocateur des res-
sources financières.

Ouvertures sur d’autres thèmes

– Le management de l’innovation : en effet, 3M est cité comme modèle de croissance


basé sur le management de l’innovation (voir Bartlett et Ghoshal, L’entreprise individuali-
sée : une nouvelle logique de management, Edition Maxima, 1998).
– Un modèle de croissance interne, fondé sur l’homme et l’innovation mais qui n’in-
terdit pas la croissance externe.
– La gestion des marques et plus largement la question de la propriété intellectuelle à
travers les outils tels le dépôt de marque (par exemple Post-It, Scotch, Scotch Brite) et le
dépôt de brevet.

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