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Monographie Danone Economie Industrielle

DANONE-ÉTUDE DE CAS

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INTRODUCTION
L’histoire de Danone :

Le groupe BSN est né de la fusion de deux entreprises verrières ; Souchon-Neuvesel : SN, et


les glaces de Boussois, B. A l’époque, cette opération avait pour but de développer le marché
de l’emballage perdu et d’atteindre une taille critique leur permettant de réaliser des
économies d’échelle pour faire face à la concurrence. Antoine Riboud, qualifié d’homme de
cœur et d’audace, est alors nommé PDG d’une entreprise dont le CA atteint alors 1 milliard
de francs.

Les années 70 sont marquées par un grand nombre d’OPA, et de fusions acquisitions. L’OPA
en 69 avec St Gobain, la prise de contrôle d’Evian, de Kronembourg, et de la société
européenne de brasseries font de BSN le numéro 1 mondial des eaux minérales et des
aliments infantiles. En 1973, BSN et Gervais Danone annoncent leurs fusions, afin de devenir
le premier groupe alimentaire français. Il s’agit là d’accélérer le développement du groupe en
Europe et dans le Monde. Pâtes, plats cuisinés, produits frais, boissons deviennent désormais
es activités principales de ce groupe. En 1979, son CA est de 16 milliards de francs.
En 1973, la guerre de Kippour et le choc pétrolier qui suit, obligent BSN Gervais Danone à
changer de stratégie, à céder ses activités de verres et plats et à se recentrer sur l’alimentaire.
Antoine Riboud veut gagner rapidement une dimension mondiale pour faire face à ses
principaux concurrents. La présence du groupe en Europe est alors impérative ; à peine remis
du choc pétrolier, le groupe accumule les acquisitions à partir de 1979 (Amora, Maille,
Vandamme, La pie qui chante, Liebig, Viandox, Materne).

En 1986, BSN Gervais Danone est en pleine


conquête européenne, acquiert General Biscuits, qui
est une société présente en Allemagne, en Belgique,
en France, en Hollande et en Italie. Cette absorption
marque son entrée dans l’industrie du biscuit qui est
en pleine expansion.
En 1989, le groupe acquiert des filiales européennes
de Nabisco, Belin, Jacob’s en Grande-Bretagne et
Saiwa en Italie. Cette année là, le groupe est alors
3ème au niveau de l’alimentaire européen, leader en
France, Allemagne, Belgique, Espagne, Italie,
Luxembourg, et Portugal. Son CA est alors de 48
milliards de francs.

A partir de 1989 et la chute du mur de Berlin, Antoine R iboud, fondateur de Danone


Danone cherche à investir dans les pays de l’Europe
de l’Est. Il prend alors le contrôle d’entreprises
existantes comme la biscuiterie Cokoladovny en Rép.
Tchèque, ou Bolshevika en Russie.

Parallèlement il consolide son implantation à l’Ouest et intègre des sociétés de


biscuits ;Papadopoulos en Grèce, W&R Jacob en Irlande, les eaux minérales Volvic et Mont
Dore en France, et enfin les Produits Laitiers Frais (Danone et SA en Espagne).

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En Juin 1994, ils décident d’abandonner le nom BSN pour s’appeler Danone, symbolisé par
l’enfant et l’étoile.

En 1996, le groupe Danone affiche un CA de 83


milliards de francs. Antoine Riboud a bâti en 30 ans
le premier groupe agro-alimentaire français,
aujourd’hui recentré sur les produits laitiers frais,
les biscuits et les eaux embouteillées.

Toute sa vie, Antoine Riboud a défendu les intérêts


de son groupe. Il a également dynamité l’image du
patron français, son intelligence lui permettra de
s’entourer des bonnes personnes aux bons moments.
Il quitte la présidence de Danone en 1996, après
avoir transformé une entreprise verrière de taille
moyenne en un groupe acteur mondial de l’agro-
alimentaire.

Lors de l’AG de Mai 1996, qui marque le 30ème anniversaire du groupe, il laisse les
commandes de cette multinationale à son fils, Franck Riboud. Il s’éteint à Paris le 5 Mai
2002.

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Principaux renseignements :

En 2002, Danone enregistre un CA de 13 555 milliards d’euros.


Les effectifs de ce groupe sont de 92 209 salariés, 194 usines, et sont répartis dans 120
pays.

En 2002, Danone est leader mondial sur 3 catégories de produits :

• n°1 mondial des produits laitiers frais (PLF) *


• n°1 mondial de l’eau conditionnée *
• n°2 mondial des biscuits et produits céréaliers *

(* : en volume)

Danone est le premier producteur de PLF avec 18 % de parts de marchés. Les PLF
représentent 46% des ventes et 50% du résultat opérationnel global.

Les 10 principaux clients de Danone représentent 35 % du CA du groupe. Carrefour


est le premier client avec plus de 10 % des ventes totales.

Danone est une SA cotée dans le CAC 40, son siège social est à Paris, Boulevard
Haussmann.

Le comité exécutif de Danone est le suivant (au 31/12/2002) :

Franck Riboud Georges Casala Pierre Cohade


Président directeur Général Directeur général, stratégie Directeur général, boissons
d ‘internationalisation

Jacques Vicent Jean louis Gourbin Bernard Hours


Vice président Directeur général, biscuits Directeur général,
directeur général délégué et produits céréaliers Produits laitiers frais

Jean- René Buisson Simon Israel Franck Mougin


Secrétaire général Directeur général, Directeur général,
Asie-Pacifique Ressources humaines

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ECONOMIE

INDUSTRIELLE

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I-CONDITIONS DE BASE
Pour bien analyser la demande, nous allons nous focaliser sur les produits laitiers frais
(PLF), gamme sur laquelle Danone réalise la plus grande part de son CA.

LA DEMANDE :

Il est très difficile d’obtenir des renseignements sur l’élasticité, ces produits étant des
biens alimentaires périssable, à durée de vie courte. Logiquement, l’élasticité-prix de la
demande est faible, si le revenu des consommateurs augmente, ils ne vont pas forcément
acheter plus de yaourts. En revanche, l’élasticité croisée - prix est plus élevée, si Danone
augmente ses prix, les consommateurs vont se reporter sur d’autres produits. Cependant, pour
certains produits sur lesquels nous reviendrons plus en détail, on peut supposer que
l’attachement des consommateurs est plus élevé car la spécificité augmente (Cremosso,
Straciatella), ou que les produits sont achetés pour leurs vertus (Actimel). Pour ceux-ci,
l’élasticité croisée est plus faible.

Le CA de l’activité PLF est composé à hauteur de 79 % par les yaourts et assimilés, de


7% par les aliments infantiles, de 6 % par les fromages italiens et autres, et de 8% par les
boissons lactées.
GRAPH.

Les cycles des PLF Danone sont variables :

Cycle de vie du produit

Bio, Petit Gervais


Ventes

Actimel, Danao

Yaourt 1919
Début Lancement Croissance Maturité Déclin
Temps

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Les PLF de Danone ont également des produits substituts sur le marché, on pourrait penser
qu’ un substitut du yaourt au fruit pourrait être la compote de pomme, si on est attaché au
composant fruit, ou le fromage si on l’ achète pour son apport en calcium.

On constate que c’est en Europe occidentale que la croissance des produits laitiers est
prépondérante, suivi de l’Europe de l’Est, puis de l’Amérique du Nord, l’Amérique Latine et
l’Asie pacifique.

Pour les PLF, Danone est leader dans les pays suivants : France, Estonie, Europe de l’Est,
Allemagne, Mexique, Benelux, Italie. C’est le second aux Etats-Unis. En Afrque et en
Amérique du Nord, on peut noter une progression de plus de 10 % dans cette gamme, entre
2001 et 2002.

Le CA généré par la vente de PLF est réparti de la manière suivante :

27%
France
33%

Reste de l'Europe
occicentale
Reste du Monde

40%

Les PLF sont pour la plus part à destination de grand public, le marché est segmenté au
niveau de la gamme de produits :
-le Danao par exemple est plus pour les enfants (cf. pub), qui sont en croissance (accent mis
sur l’apport en vitamines et calcium)
-Actimel 0%, Taillefine, sont particulièrement pour les femmes qui veulent garder une
silhouette fine.

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-BIO, Actimel, sont des produits « santé ». Cela est renforcé par la nouvelle signature
publicitaire de l’enseigne, « être mieux chaque jour », qui souligne à la fois l’intérêt
grandissant pour une alimentation source de bien être et la légitimité de Danone.
Petits Gervais est une marque très largement à destination des très jeunes enfants.
-D’autres produits n’ont pas de consommateurs attitrés, c’est le cas des Veloutés fruit.

L’OFFRE :

La technologie :

Existe-t-il des conditions suffisamment contraignantes sur le secteur des PLF pour expliquer
la stratégie du groupe ?

Les conditions technologiques auxquelles doit se soumettre le groupe reposent dans la


certification des produits, le respect des règles de la chaîne du froid, celui des principes
d’hygiène, la traçabilité etc.

Exemple : l’approvisionnement en lait :

Cahier des charges détaillé USINES DANONE


Audit qualité Traçabilité

Coopйratives,
Coopйratives ou
laitiers privйs
laitier privйs
ou organismes

Modиle Modиle Agriculture « de


Modиle « en
« Industriel », « Intermйdiaire » subsistance »
direct », 10 700
350 grandes , 3800 Milliers de
exploitations
exploitations, pls exploitations micro
familiales (30 а
centaines de familiales ou de exploitations (1
100 vaches)
vaches) grandes tailles а 5 vaches)

Tchйquie, Europe,
Turquie, Maroc,
Hongrie, Arabie USA, Argentine Pologne,
Brйsil, Bulgarie
Saoudite Canada, Russie

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Les impacts environnementaux des activités du groupe :

Les impacts directs, ceux que l’entreprise peut maîtriser, concernent les usines et l’emballage
des produits. Les impacts indirects concernent :
-l’amont : production agricole et première transformation des matières premières :
-l’aval : stockage, transport et distribution du produit jusqu’au consommateur final.

Les principaux risques et impacts potentiels des activités du groupe Danone sont :
-la pollution de l’eau (pollution organique et biodégradable)
-les risques liés aux installations frigorifiques (ammoniac et autres fluides frigorigènes)
-les risques liés au stockage de matières premières (silos à farine ou à sucre) ou de produits
dangereux (acides ou bases pour le nettoyage ou la désinfection des installations). L’analyse
du cycle de vie du yaourt réalisée en 2001 montre que les impacts directs, sans être
négligeables, sont moindre que les impacts indirects. La production des matières premières
agricoles est la partie du cycle de vie qui a les plus fortes incidences sur l’environnement.

Les leviers d’action :


L’organisation des filières commerciales des produits agricoles ou le faible poids du groupe
Danone dans certains achats mondiaux ne lui permet pas d’exercer une influence directe sur
les conditions de production. Selon la nature des achats, le groupe dispose de différents
leviers d’action.

-En tant qu’acheteur, il peut intégrer des critères sociaux et environnementaux dans les
cahiers des charges et dans la sélection des fournisseurs. Cette démarche ne peut cependant
s’appliquer qu’aux fournisseurs directs qui, dans bien des cas, sont les transformateurs de
matières premières agricoles et non les producteurs.

-Pour toucher indirectement les producteurs agricoles, Danone peut utiliser sa stature
internationale afin de contribuer à la définition de standards de production durable.

Le tableau ci-dessous présente un aperçu simplifié des risques sociaux et environnementaux


liés à la production et à la transformation des matières premières agricoles et de la capacité
d’influence du groupe.

Production de Cacao,
huile de palme, canne
à sucre
Risques sociaux
et environnemen- Producteurs de lait Production de fruits, Production de
taux liés à la betteraves à sucre et céréales (hors
production céréales (en Europe), Europe)
agricole Transformateur
primaire de matières
Influence grasses
DANONE Transformateurs de
fruits, de cacao,
sucriers, meuniers,
raffineurs de matières
Culture grasses
d’entreprises :

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Le changement de stratégie amorcé en 1997 (diversification et autonomie vers le recentrage et


la transversalité) s’est appuyée sur l’héritage de 2 anciens éléments fédérateurs : les hommes
et la finance.
La culture d’entreprise est basée sur la simplicité, le pragmatisme, la réactivité et
l’enthousiasme. Les valeurs du groupe sont l’ouverture d’esprit, l’enthousiasme et
l’humanisme. L’importance des relations sociales s’inscrit dans un double projet économique
et social et se traduit par une proximité syndicale et la participation des salariés du groupe.

Le style de management est donc direct, ouvert, et basé sur la proximité.

II-LA STRUCTURE

• _Les clients :

Le groupe Danone dispose d’outils centralisés de suivi et de contrôle pour mieux appréhender
son risque client. Les importants mouvements de concentration observés ces dernières années
ont entraîné une augmentation du poids relatif des principaux clients du groupe. Cette
évolution a cependant permis de concentrer les principaux risques du Groupe sur un nombre
limité d’enseignes disposant généralement d’une solidité financière reconnue. Le groupe
dispose d’un programme de couverture permettant de minimiser les conséquences financières
en cas d’incident de paiement majeur survenant avec un de ses principaux clients.

Les dix principaux clients représentent 35% du chiffre d’affaire du groupe. Enfin, Carrefour
est le premier client avec plus de 10% des ventes totales.

• _Les Concurrents :

L’industrie du lait liquide, des produits frais et du beurre se caractérise par la forte présence
des PME agroalimentaires. Ces dernières, qui sont pour la plupart des sociétés de moins de
50 salariés, ne contribuent que marginalement à l’activité du secteur, environ 6,2% du CA de
l’ensemble.
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La concentration du secteur est très importante. Les grandes entreprises de plus de 200
salariés génèrent 71 % du CA du secteur. Ces 5 grandes entreprises représentent des parts de
marché très importantes.

Entreprise CA en 1999 (million Euro) Activités Principales

DANONE 13 293 Produits laitiers frais,


Boissons, biscuits
LACTALIS 4 802 Lait et produits laitiers,
viande, fruits
Nestlé France 3 770 Produits laitiers, surgelés

BONGRAIN 3 458 Fromage, produits laitiers

SODIAAL 2 660 Lait et produits laitiers

• _Les barrières à l’entrée :

Danone est n°1 des PLF, il est leader sur son marché. Avec toutes les fusions acquisitions,
l’entreprise réalise des économies d’échelle importantes donc des coûts relativement faibles.
Ces relations privilégiées avec les fournisseurs lui permettent d’avoir des avantages en coûts
de production et de transaction. Ils se permettent donc de pratiquer des prix difficilement
imitables car très bas, ce qui constitue une barrière importante contre l’implantation de
nouveaux concurrents.
Cela est renforcé par le fait qu’elle maîtrise mieux ses technologies, ses approvisionnements
et bénéficie d’une renommée en terme de qualité et de bien fait pour la santé (insistance des
« alicaments »….

Différenciation : Danone veut être présent sur tous les segments du marché, pour
satisfaire les consommateurs et faire des économies d’échelle, et acquérir des parts de marché
supplémentaire.

Rappel des exemples de différenciation de produits au sein des PLF :

-Taillefine : segment de la diététique, de la femme


-Petit Gervais : segment de l’enfant en croissance
-Actimel : segment de la santé
-Cremosso, Straciatella, Danette : Gourmandise, dessert
-Danao : segment de la boisson

Au niveau des parts de marché, Danone est n°1 du marché mondial des PLF avec 22 millions
de tonnes vendues par an. Il est ainsi leader en 2002 avec 18 % de PdM, soit 4,5 % de plus
que le second, sur des gammes élargies telles que les yaourts, desserts, et fromages frais.

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III- COMPORTEMENTS
• Investissements :

Les investissements financiers : ils concernent surtout des fusions- acquisitions et des
participations.

Ainsi, en 2001, les investissements financiers concernant les PLF étaient :

-la prise de participation de 50.1 % dans la société Alsafi (produits laitiers frais en Arabie
Saoudite)
-des participations complémentaires dans les sociétés Mecaniver (holding belge portant les
investissements du groupe aux USA dans les eaux et PLF, Galbani (PLF en Italie)

En 2002, ils concernaient :

-une participation complémentaire dans la société ZYWIEC ZDROJ (en Pologne) ;


-une prise de participation de 10.1 % dans la Sté National Foods, et de 6% dans la Sté Wimm
Bill Dann.

Les investissements d’immobilisation et industriels:

On peut noter parmi de nombreux projets celui de Calais qui accueille un centre d’appel
téléphonique depuis fin 2003, celui d’Evry avec la création en 2005 d’un centre commercial
thématique dédié à l’habitat. A ces 2 projets s’ajoutent l’implantation d’une société agro-
alimentaire à Château Thierry qui est d’ores et déjà engagée.
En Belgique, un parc d’activité à vocation industrielle, logistique et tertiaire prévu pour 2004
est en cours de réalisation, sur le site de Beveren.

• La Recherche et développement chez Danone :

Opérationnel depuis 2002, « Danone Vitapole », un bâtiment accélérateur de synergies


scientifiques, rend possible une étroite collaboration entre la recherche et les équipes de
développement des 3 métiers du groupe. Environ 500 chercheurs, ingénieurs et techniciens
R&D de plus de 20 nationalités différentes sont désormais rassemblés dans ce centre qui
accueille 60% des compétences R&D mondiales du groupe.

Se rapprocher pour générer des connaissances applicables à Court et moyen terme, construire
plus vite des concepts de rupture, décliner ces innovations sur les 3 métiers du groupe et les
déployer dans plusieurs pays, tels sont les objectifs de Danone Vitapole. En se rapprochant de
l’ensemble des partenaires d’innovation que sont le marketing, les achats et industriels, la
R&D devient plus proche des consommateurs, sur tous les marchés, plus rapide dans la
conception et le lancement de nouveaux produits, et donc plus forte.

Danone Vitapole se concentre autour d’une idée essentielle : réunir les métiers R&D et
combiner les savoir-faire en favorisant sa créativité et les partages des compétences et des
équipements au service de toutes les marques du groupe. Encadré par des ailes latérales,
abritant les bureaux et labos, Danone Vitapole se concentre autour d’une halle technologique
central de 10 000 m² constitué d’ateliers pilotes semi industriels. Ces pilotes PLF, biscuits,
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eaux, fruits et bio procédés sont équipées de plates-formes automatisées et modulables


capables de simuler les processus industriels.

D. Vitapole, un catalyseur d'innovation

L’exemple type est celui du yaourt « Cremosso » ; comment offrir aux consommateurs un
yaourt à texture crémeuse, véritable symbiose du plaisir et de la santé ? Ainsi était lancé en
Avril 2001 le défi de l’onctuosité auprès des équipes R&D de Danone Vitapole.

Pour construire de véritables barrières techniques reposant sur le cœur du métier du groupe, le
ferment, Danone Vitapole devait se focaliser sur le socle le plus difficile à bâtir, l’onctuosité
sans matières grasses.

La marque Vitalinéa, mondialement déployée, serait le porteur de cette attente. Seule une
démarche intégrée et pluridisciplinaire pouvait alors permettre de relever ce défi en quelques
mois.
La prise en compte des préférences alimentaires des consommateurs (typologie texture,
préférences des fruits, couleurs, brillance), la valorisation du pouvoir texturant naturel des
protéines du lait et l’exploration des nouvelles technologies de lissage ont alors été
assemblées pour lancer, en moins de 4 mois, la marque « Cremosso ».

• Les fournisseurs :

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Le groupe accorde plus d’attention aux fournisseurs quelques soient leur place dans la filière.
Cela concerne surtout les coopératives et les fournisseurs d’ingrédients laitiers. Désormais les
audits réalisés par le groupe auprès de ses fournisseurs portent sur le respect, par leurs
fournisseurs, d’un certain nombre d’exigences. Si, les fournisseurs ne veulent pas s’engager à
les faire respecter, Danone ne les référence plus et ce dans tous les endroits du Monde.

Pour les fruits et préparations à base de fruits, le groupe les achète presque exclusivement
auprès d’un nombre de fournisseurs clairement identifiés, limités dans le Monde. Afin de
mieux connaître pour mieux maîtriser le marché du fruit, le groupe a initié en 2002 une
démarche visant à accompagner, pour certaines cultures, ses fournisseurs lors des audits qu’ils
réalisent auprès de producteurs avec lesquels ils travaillent. Ceci permet au groupe d’imposer
à ses fournisseurs certaines exigences, comme par exemple la mise en place de plans de
surveillance afin de vérifier l’absence de pesticides. Le cas échéant, Danone finance les
analyses.

Présentation de la chaîne alimentaire des PLF :

• Politique de produits, politique de prix :

« Être mieux chaque jour »

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La politique de produit de Danone correspond à renforcer une position de numéro 1 mondial,


en valorisant un portefeuille de marques et de produits inégal, fruit d’une expérience R&D et
d’un savoir industriel unique. Pour Danone il faut réussir l’alliance de la santé et du plaisir en
répondant de façon très réactive aux attentes des consommateurs et à leurs nouvelles
tendances.

La R&D du groupe fait de l’alliance plaisir et santé une de ses priorités. Ainsi afin de
répondre aux besoins nutritionnels des enfants, Danone, capitalisant sur ses produits et
marques internationales, a développé et lancé avec succès Rastishka en Russie, Nutrichocco
au Brésil, Danette-Goûter en France.

De la même façon, les avancées de la recherche et de l’innovation ont permis l’élaboration de


textures crémeuses, surtout pour les produits sans matières grasses. Après le succès de
« recette crémeuse », Vitalinéa et Crème de Yoghourt, le groupe décline cette maîtrise
technologique avec « Bio Crémeux », « Cremosso », et « Velouté » en France et « Light and
fit cream » aux Etats-Unis.

• La Publicité :

Pour sortir du lot, Danone mise massivement sur la publicité :

Une enveloppe de 309 millions d’euros a été consacrée à la publicité en France en 2003, le
double de l’année précédente. En devançant l’automobile, la distribution et autres poids
lourds habituels, Danone n’a pas seulement créé un précédent. Le groupe agro-alimentaire
témoigne de la nécessité pour les produits de « marques » d’investir massivement pour
maintenir leurs parts de marché. On peut noter que Nestlé, avec 240 millions d’euros investis
en 2003 (+36.3%), est le 3ème de ce palmarès, juste derrière Renault.

Le principal souci de ces enseignes est de sortir du lot, de faire face aux marques de
distributeurs (Carrefour, Auchan), et au hard discount.

Entre 1998 et 2003, les investissements publicitaires de Danone dans le Monde sont
passés de 595 millions d’euros (4.6% du CA global), à 880 millions d’euros (6.7% du CA).
Ce qui représente une évolution de 48% en 5 ans.. Franck Riboud se veut très combatif sur cet
aspect : « Je ne considère pas la publicité comme une dépense mais comme un avantage
compétitif sur des concurrents obligés, pour la plus part, de réduire leurs budgets. En 2004, on
serait idiot de ne pas enfoncer le clou ».

Danone veut néanmoins peaufiner sa stratégie. En télévision par exemple, il a


surinvesti en 2003, sur des écrans « puissants » de TF1 (plus de 12% d’audience), afin de
promouvoir certains PLF, avec un gain de 1.5 points de parts de marché à la clé. Danone a
aussi diversifié les médias, en misant sur la pub radio. Du coup, le groupe s’arroge aussi le
titre de premier annonceur radio en 2003. Enfin, Danone, marque « ombrelle » pour une
ribambelle de produits, entend faire évoluer un discours souvent centré sur le hard-selling
vers un style plus soft, et très tendance, autour du bien être et d’une relation de proximité
avec le consommateur. A l’instar de son spot pour Evian, signé Euro RSCG BETC, les voix
de la jeunesse, sur la reprise d’une chanson de Queen (We will rock you), sacré pub préférée
des français au cinéma et à la télévision.

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• La politique de ressources humaines :

La gestion des RH fait depuis longtemps la spécificité et la force du groupe Danone. La


structure des RH s’articule autour de 3 directions :
-le développement des dirigeants
-le développement des ressources (répondre et définir les enjeux stratégiques, les outils et
processus communs)
-le développement, l’organisation et la formation (bâtir, valider les organisations corporate,
définir les comportements génériques et les formations).

Les hommes restent ainsi une ressource transversale. La force de la politique RH de Danone
réside dans la politique de gestion des cadres.

Les principales caractéristiques de la gestion des cadres sont :

-une politique forte de développement


-une implication sociale favorisant la représentation syndicale ou collective
-l’organisation des compétences en amont (employabilité)
-le développement de la notion d’entreprise citoyenne et la notion de responsabilité sociale

La politique est orientée pour générer des managers internationaux (passage obligatoire pour
les dirigeants).
Ils ont mis en place un processus en 3 étapes de développement des ressources à l’aide
d’outils et d’un langage commun au groupe dans le monde entier et favorisant le souplesse :

-revue Personnel et développement : outil commun d’évaluation autour de la définition du


management chez Danone
-revue des managers. Identifier et valider des potentiels en comités de direction, assurer leurs
projections dans le futur pour l’établissement du plan de remplacement
-le comité ressources au niveau corporate, managers spécialisés par fonction, anticipation des
parcours des HP (Hauts Potentiels).

On note que chez Danone la hiérarchie est un véhicule moteur de la culture.

• Le recrutement :

Il se fait à 80% en interne.


La difficulté des politiques RH est de trouver des personnalités en adéquation avec les valeurs
du groupe. (Politique de gestion des compétences)

• La rémunération :

La politique de rémunération globale et mondiale se fait par les directeurs et les


managers. Sa composition est traditionnelle :
-un fixe
-un bonus (15 à 40%)
-des stocks-options
-des participations et/ou intéressement

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Cette politique s’appuie sur une notion d’équité interne et d’un « grading », c'est-à-dire
qu’elles varient de +20 à -20 % en fonction de l’évaluation faite par cette hiérarchie.
Les stocks option sont distribuées aux 150 dirigeants et 600 directeurs mais s’étendent de plus
en plus aux HP et aux managers. On constate chez Danone un faible Turnover. La qualité du
recrutement et les valeurs du groupe entraînent une très grande fierté d’appartenance.

Danone attache beaucoup d’importance à ses salariés. Une des stratégies de Danone
est d’être attractif dans les pays où le groupe est présent.
En matière de rémunération des managers, la Sté s’engage à être au dessus de la rémunération
médiane du marché général, c'est-à-dire tous secteurs confondus dans un pays donné. Celle-ci
est déterminée par le niveau de responsabilité et la contribution de chacun au résultat. 30%
des salariés du groupe bénéficient d’un intéressement. Un système de classification des
managers permet à chacun de situer son niveau.

Rémunération (base 100=salaire moyen du secteur


alimentaire dans le pays)

200

150 Ouvriers de
ligne

Techniciens
logistiques
100
Bulgarie Hongrie Pologne Russie Tchéquie

Les responsabilités sociales et environnementales chez Danone :

Des objectifs précis pour l’environnement industriel ont été fixés par le comité Exécutif du
groupe en Septembre 2001 :
-conformité des sites avec la réglementation et mise sous contrôle des risques ;
-réduction des consommations d’eau et d’énergie d’ici 2010 ;
Généralisation de la certification ISO 14001 d’ici fin 2004.

Un réseau de correspondants environnement dans l’ensemble des filiales du groupe permet


d’assurer un suivi et une mise en œuvre de ces objectifs.

Tableau : Un système de management environnemental certifié ISO 14001

Enjeux Objectifs Moyens/outils Indicateurs


Maîtriser les risques Conformité • Audits • Nombre
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et réduire les réglementaire et • Veille d’audits


impacts mise sous contrôle réglementaire Réalisés et de
environnementaux des risques • Plans d’actions plans d’action
des usines • Investissements suivis
• Revue • Investissements
Budgétaire • Environnement
Faire entrer la Certification ISO • Formation • Nombre
gestion de 14001 des usines • Réseau d’usines ayant
l’environnement (2004) environnement lancé la
industriel dans une • Partage de certification
dynamique bonnes • Nombre
d’amélioration pratiques d’usines
continue certifiées

Le Groupe a construit sa politique environnementale autour du référentiel international


ISO 14001. Les nombreux guides et outils créés autour de cette norme permettent aux sites
industriels d’avancer vers la certification. Ainsi, des 203 sites industriels faisant partie du
périmètre d’intégration global du Groupe, 64 usines étaient certifiées avant fin 2003. Le
pourcentage de sites certifiés plafonne autour de 30% du total des sites depuis plusieurs
années du fait que de nombreuses acquisitions ont été réalisées. Ce chiffre ne reflète donc pas
complètement la dynamique du groupe Danone comme l’illustre l’évolution du nombre de
certification.

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IV- PERFORMANCES
• Efficacité :

Au niveau des PLF, on constate l’évolution suivante entre 1999 et 2003 :

Année 1999 2000 2001 2002 2003


CA PLF (en 5981 6530 6928 6276 6185
millions d’euros)

, Soit une progression du CA sur base comparable :

Année 2001 2002 2003


ΔCA +6.8% +9.4% +9.6%

(La moyenne mondiale est de +4% entre 2002 et 2003)

Pour les PLF, la croissance ne se ralentit pas. Porté par la force de ses marques, un
positionnement Santé universellement reconnu, son savoir-faire en matière de déploiement
international, et sa stratégie de proximité, le pôle poursuit sa conquête du monde.

Les PLF, qui, en 2003, représentent 47% des ventes du groupe, parviennent
aujourd’hui à générer de la croissance, quelles que soient la spécificité du contexte
géographique, conjoncturel et concurrentiel.

Un même dynamisme sur les marchés matures et sur les marchés émergents :

En Europe par exemple, où il y eut une croissance de 8% entre 2002 et 2003, le


développement est tiré de manière égale par les marchés matures de l’Ouest, et ceux, en
construction, de l’Europe centrale et orientale.
Le pôle a d’abord confirmé et renforcé son leadership sue ses marchés historiques, puis s’est
stabilisé à son plus haut niveau de parts de marché en France, suivi d’une progression des
ventes de +8% en Espagne, mais aussi le taux de croissance à 2 chiffres en Allemagne,
Portugal, Italie, Belgique, Grande Bretagne et Irlande. On note en Pologne une accélération de
croissance au second semestre, grâce à des innovations de produits et des nouvelles
campagnes de publicité. On peut noter en Russie des performances très solides et une
croissance très forte (+20%).

En Amérique du Nord, l’espace géographique très dynamique, le développement très


rapide du Canada, la confirmation de place de numéro 2 au second semestre aux Etats-Unis,
malgré un 2nd semestre difficile.

En Amérique Latine, à Mexico et en Argentine, il y a une progression très rapide de


ses volumes.

En Afrique, on peut noter de bonnes performances en Afrique du Sud, et des


progressions spectaculaires en Afrique du Nord et au Moyen-Orient.

19
Monographie Danone Economie Industrielle

Ces croissances sont la conséquence depuis quelques années d’innovation de la part du


groupe. Ainsi, ce sont la gamme allégée, avec Taillefine, Vitalinéa, la gamme au Bifidus avec
les noms BIO et Activia, la gamme de fromage frais pour enfants (Petits Gervais aux fruits,
Danonino), qui tirent la croissance.

Exemple : Vrai moteur de croissance dans les pays où elle est présente, la boisson
probiotique Actimel a vu ses ventes progresser de 30% en 2003. De même ; on note le succès
de Danao, mélange de lait et de jus de fruit, qui enregistre un croissance de plus de 20 % de
ses ventes grâce au lancement réussi de son petit format en Espagne, et à la consolidation de
ses positions en France et en Arabie Saoudite.

• Positions en volume sur le marché des yaourts et produits assimilés :

-n°1 Afrique du Nord et Moyen-Orient _n°1 France


_n°1 Argentine _n°1 Italie
_n°1 Mexique _n°1 Turquie
_n°1 Canada _n°1 Europe de l’Est
_n°1 Espagne et Canaries _n°1 Benelux

• Chiffre d’affaire par Zone :

CA des PLF par Zone

Reste du Monde
26%

Europe
74%

• CA des PLF par segment :

CA des PLF par segment

Alim entation
infantile
8%

Yaourts et
assim ilés
92%

20
Monographie Danone Economie Industrielle

Rentabilité / Profits :

Nous allons analyser ici de manière succincte les comptes du groupe Danone, la partie
Analyse et Gestion Financière le développera en détail.

Les principaux chiffres financiers sont les suivants (En millions d’euros) :

2001 2002 2003

CA 14 470 13255 13131

ΔCA -3.1%

Résultat 1609 1590 1604


Opérationnel
Bénéfice net 132 1283 839

Ratio d’endettement 72% 39% 49%

Investissements 495 1088


financiers

On constate une légère diminution du CA entre 2001 et 2003, qui s’explique surtout
par une stratégie de consolidation des comptes. La stratégie financière adoptée est la
conséquence d’une mauvaise conjoncture économique (guerre en Irak), pour s’assurer une
croissance à long terme.

La consolidation financière est confirmée par la baisse des effectifs donc de l’emploi
au sein du groupe Danone (Baisse des effectifs pour augmenter le cours de l’action, et
consolider les finances).

L'évolution des effectifs inscrits au 31.12

125000
100560
100000 92209 88607
75000
50000
25000
0
2001 2002 2003

21
Monographie Danone Economie Industrielle

CONCLUSION

Danone par sa taille, son chiffre d’affaire et sa position de leader au niveau mondial
sur les marchés des produits laitiers a tout de la grande entreprise capitaliste contre laquelle
les « anti-mondialisations » devraient s’insurger. Or elle bénéficie d’une excellente image de
marque auprès des français qui lui font confiance et apprécient ses produits.

Cela n’est pas le fruit du hasard mais le résultat d’une politique marketing au niveau
des produits, des prix et de la communication entre autres qui a toujours été mené avec
intelligence et stratégie. Danone répond aux attentes des consommateurs en matière de qualité
des produits et de sécurité et se permet ainsi de les faire payer un peu plus cher ses produits.

Au niveau français, Danone n’a plus grand chose à prouver, elle doit simplement
conserver son image de marque en maintenant sa politique actuelle, en revanche, elle cherche
toujours a étendre sa performance au niveau mondial notamment elle s’intéresse aux marchés
pays qui constituent des marchés « juteux ».

Perspectives :

Danone devrait continuer à voir sa taille prendre plus d’ampleur, sans que la rentabilité
en pâtisse. Différents facteurs militent en ce sens :
-une présence plus affirmée sur les marchés dont la vigueur démographique
alimentera sa croissance.
-Les gai ns de productivité attendus à l’issu des opérations de restructurations
européennes.
-un rythme d’investissements fondés sur de généreuses capacités d’endettement.

Mais ce développement s’accompagnera de nouvelles prises de marchés, que si il


modifie sa stratégie assise traditionnellement sur un savoir faire marketing. Un effort
supplémentaires en faveur de l’innovation et de la recherche demeure la condition nécessaire
dans un contexte concurrentiel largement dominé par la mise sur le marché de nouveaux
produits.

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