TOMA DE DECISIONES, EL CONFLICTO Y LAS NEGOCIACIONES

Índice

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Introducción iv
1. LA TOMA DE DECISIONES: ACCIÓN CONSCIENTE O INCONSCIENTE 1
1.2. Modelo D’Zurilla para tomar decisiones 1
1.3. Heurística de juicio 6
1.4. La dinámica de la toma de decisiones 7
1.5. Estilos generales de decisión 9
1
1.6. Componentes de una decisión
1
1
1.7. La creatividad en la toma de decisiones
2
1
1.8. Barreras para la toma de decisiones efectivas
3
1
1.9. Los ingredientes necesarios para la toma de decisiones
7
1
2. TOMA DE DECISIONES COLECTIVAS O DE GRUPO
8
2
2.1. El modelo de Vroom y Jago para la toma de decisiones grupales
1
2
2.2. Técnicas grupales de toma de decisiones
2
2
2.2.1. La tormenta o lluvia de ideas
2
2
2.2.2. La técnica de grupo nominal.
3
2
2.2.3. Método de Delfos o (Delphi)
3
3. RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS, COMBINACIÓN DE TOMA DE 2
DECISIONES Y LAS NEGOCIACIONES 3
2
3.1. La naturaleza del conflicto
4
2
3.2. Las fuentes del conflicto
8

1
 2
3.3. Efectos del conflicto
9
3
3.4. El proceso del conflicto
3
3
3.5. La administración del conflicto
6
4
4. NEGOCIACIÓN
1
4
4.1. El proceso de negociación
9
4
4.1.1. La etapa de preparación o planeación
9
5
4.1.2. Definición de reglas generales
0
5
4.1.3. Aclaración y justificación
0
5
4.1.4. Toma de acuerdos y solución del problema
1
5
4.1.5. Cierre e implementación
1
5
4.2. Negociaciones de valor agregado
1
5
4.3. La personalidad en el proceso de negociación
2
5
4.4. Estrategias y tácticas de negociación
4
5
4.4.1. En las tácticas de desarrollo se recomienda:
4
5
4.4.2. En las tácticas de presión, se recomienda:
5
5
4.5. Estructuración de un problema de negociación
6
5
4.5.1. Posición clásica de regateo (distributiva)
6
5
4.5.2. La negociación en base a intereses (cooperativa)
7
4.5.3. Para lograr acuerdos de los que no se arrepentirá 5
2
 8
5
4.5.4. La estructura o fases de la negociación:
9
5
4.6. Las decisiones con negociaciones colectivas
9
6
4.6.1. Facilitación.
0
6
4.6.2. Conciliación.
0
6
4.6.3. Mediación.
1
6
4.6.4. El arbitraje.
1
6
4.6.5. Consultoría
2
6
4.6.6. Votaciones.
2
6
4.6.7. Regateo.
2
6
4.6.8. Subastas.
3
6
4.7. La Negociación colectiva laboral y su impacto en las organizaciones
4
6
4.7.1. Antecedentes
4
6
4.7.2. Regulación de la negociación colectiva
7
4.8. La negociación de ganar-ganar empresa-sindicato propician buenas
relaciones laborales 7
4
5. CONCLUSIONES 7
9
6. BIBLIOGRAFÍA 8
0

3
 Introducción

Como ya se ha comentado en múltiples ocasiones, la toma de decisiones es

una función básica e importante para cualquier administrador que se jacte de serlo,
de lo contrario, sólo sería un simple seguidor de instrucciones, y aún así tendría que
decidir si hacer caso o no para hacer las cosas, bueno, de tal forma que para que

4
esta función pueda ser realizada con eficiencia y efectividad se requiere de ciertos
conocimientos, métodos y técnicas para hacerlo.

Por lo regular se comenta en las empresas que a los administradores, al igual

que a todo el personal, para aprovechar oportunidades y resolver problemas
relacionados con la función encomendada, no para ocasionarlos. De tal forma que si
esa es la expectativa que se tiene de un administrador, lo lógico sería que estuviera
preparado y capacitado para cumplir con su misión. Sin embargo, para solucionar los
problemas o conflicto relacionados con la misión de cada puesto, no siempre es
posible tener todos los elementos disponibles para solucionarlos, quizá los elementos
necesarios se encuentren en poder de otro compañero de departamento o gerencia
diferente a la suya y entonces se verá en la necesidad de recurrir a este otro sujeto
para solicitar su ayuda o apoyo.

Tampoco no siempre es factible de que buenas a primera los demás nos

ayuden con nuestros problemas, al fin y al cabo son nuestros, no de los demás. Es
ahí donde entra en juego la otra habilidad que resulta necesaria para tomar una
decisión que nos permita resolver los problemas o conflictos necesarios, esta es
conocida como la negociación, que de cierta forma se mezcla e interactúan los tres
elementos para llegar a soluciones correctas, creativas y efectivas. De tal forma que
en este trabajo se analizan y relacionan estos tres procesos organizacionales para
mejorar la efectividad en la toma de soluciones para la resolución de problemas
organizacionales.

1. LA TOMA DE DECISIONES: ACCIÓN CONSCIENTE O INCONSCIENTE

Siempre hay que tener en cuenta que cada persona afronta la resolución de
problemas de una forma diferente, basada en su experiencia, conocimientos o
habilidades desarrolladas. Hay modelos clásicos de cómo se toman las decisiones y
existe un esquema básico de resolución de problemas (D´Zurilla, Goldfried, 1971)

5
plantea como hacerlo de forma efectiva (Nezu, 2004), par presenta una visión
sencilla de este modelo junto con el clásico de toma de decisiones. Es importante
aprender algunas definiciones clásicas de los procesos que se dan en la toma de
decisiones y que requieren ser aclaradas. Hastie, (2001) plantea estas definiciones
que sirven perfectamente para aclarar el proceso de toma de decisiones:

1.1. Decisiones. Son combinaciones de situaciones y conductas que pueden ser

descritas en términos de tres componentes esenciales: acciones alternativas,
consecuencias y sucesos inciertos.

1.2. Resultado. Son situaciones describibles públicamente que ocurrirían cuando se

llevan a cabo las conductas alternativas que se han generado. Como todas las
situaciones son dinámicas y suponen que si se continúa la toma la acción el
resultado puede variar.

1.3. Consecuencias. Son las reacciones evaluativas subjetivas, medidas en

términos de bueno o malo, ganancias o pérdidas, asociadas con cada
resultado.

1.4. Incertidumbre. Se refiere a los juicios de quien toma la decisión de la

propensión de cada suceso de ocurrir. Se describe con medidas que incluyen
probabilidad, confianza, y posibilidad.

1.5. Preferencias. Son conductas expresivas de elegir, o intenciones de elegir, un

curso de acción sobre otros.

1.6. Tomar una decisión se refiere al proceso entero de elegir un curso de acción.

1.7. Juicio. Son los componentes del proceso de decisión que se refieren a valorar,
estimar, inferir que sucesos ocurrirán y cuáles serán las reacciones evaluativas
del que toma la decisión en los resultados que obtenga.

6
 Según estas definiciones el proceso de toma de decisiones sería encontrar
una conducta adecuada para una situación en la que hay una serie de sucesos
inciertos. La elección de la situación ya es un elemento que puede entrar en el
proceso. Hay que elegir los elementos que son relevantes y obviar los que no lo son
y analizar las relaciones entre ellos. Una vez determinada cual es la situación, para
tomar decisiones es necesario elaborar acciones alternativas teniendo en cuenta la
incertidumbre de cada resultado posible y su valor. Así se obtiene una imagen de las
consecuencias que tendría cada una de las acciones alternativas que se han
definido, eligiéndolas como curso de acción posible, a escoger el que más convenga
a la situación o la persona que tiene que decidir.

1.2. Modelo D’Zurilla para tomar decisiones

En este modelo hay que considerar dos dimensiones, mismas que se señalan
a continuación:

1. Una orientación al problema que incluye las creencias sobre el control que ejerce
el individuo sobre la resolución de sus problemas y que a su vez tiene dos
enfoques basados en la teoría de la auto eficacia:

a. La creencia en la auto eficacia en la resolución de los problemas, basada en la

expectativa de eficacia.
b. La creencia que los problemas de la vida se pueden resolver, basada en la
expectativa de resultado.

2. Una serie de pasos que configuran un proceso ideal de análisis de problemas

para tomar decisiones.

La orientación a la situación puede ser mediante dos enfoques: la orientación

positiva y la orientación negativa; la orientación positiva puede dar lugar a:

1. Ver los problemas como retos.

7
 2. Ser optimista en el sentido de que los problemas tienen solución

3. Percibir que se tiene una fuerte capacidad para enfrentar los problemas.

4. Estar dispuesto a invertir tiempo y esfuerzo en su solución.

El enfoque de la orientación negativa al problema implica ver los problemas

como si fueran amenazas, y esto puede afectar en:

1. Creer que son insolubles.

2. Dudar de la propia habilidad para solucionarlos.

3. Frustrarse y estresarse cuando se encuentran frente a un problema.

La toma de decisiones es la asociación de un curso de acción o plan con una

situación determinada, este modelo de toma de decisiones tiene los siguientes
pasos:

• Realizar un modelo de la situación actual o una definición de la situación, esto es

definir “una situación real o anticipada en la vida que requiere respuestas por parte
del sujeto para un funcionamiento adaptativo; pero que no están disponibles o no
son identificables por él, debido a la existencia de barreras u obstáculos” (Nezu,
2004), al menos por el momento. Las barreras más comunes para alcanzar los
objetivos son: ambigüedad, incertidumbre, demandas en conflicto, falta de
recursos, o novedad. Cuando se va a tomar una decisión es necesario analizar y
dilucidar cuales son los procesos y aspectos relevantes que están influyendo en la
disyuntiva que dificulta la decisión.

• Generar conductas alternativas posibles dentro del modelo de la realidad que se

ha creado. Esta es una fase que depende de la creatividad del individuo, se trata
de imaginar las alternativas posibles. La crítica y autocrítica juegan un papel que
compromete de forma importante la efectividad de este paso. Se hace siguiendo
las reglas del brainstorming donde cualquier propuesta debe ser aprovechada,

8
 completada o variada para generar nuevas soluciones. En este paso es importante
tener la mente abierta y la conciencia plena para poder salir de los
comportamientos establecidos y automáticos (Langer, 2000) y apoyarnos en
nuestros valores y paradigmas.

• Extrapolar los resultados asociados a cada conducta generada. con objeto de

prever los resultados, porque el resultado de nuestras acciones no depende solo
lo que hagamos, sino que son fundamentales las reacciones de los demás que
están involucrados en la situación. Esta fase puede ser una fuente inagotable de
sucesos preocupantes, sobre todo si se quiere evitar la incertidumbre que supone
la ignorancia de cómo va a reaccionar el otro ante nuestra acción o actuación.

• Extraer las consecuencias de cada resultado, es decir, valorar la situación

generada de acuerdo con los objetivos que se pretenden alcanzar. Para ello se
valoran la probabilidad de que un resultado, es decir, su incertidumbre; junto con
los beneficios o perjuicios que pueden conllevar el que ocurra. Esta evaluación se
realiza a veces de forma consciente y pensada poniendo en una balanza cada
aspecto del resultado; en esos casos se emplean conceptos como Utilidad =
probabilidad x valor (Hastie, 2001). Pero muy frecuentemente se evalúa de forma
general tomando solamente el sentimiento o la sensación que incluye la impresión
global que nos evoca la situación prevista y a veces por pura intuición.

• Elegir la acción que se va a llevar a cabo, esto es, tomar la decisión, entre las que
pueden producir el resultado que se busca. Una consecuencia inmediata de la
evaluación de los resultados es la elección de la conducta más adecuada para
resolver el problema.

• Controlar el proceso cuando se lleva a cabo la acción. Cuando realizamos una

acción entramos en el proceso de control de lo que hacemos en el que vamos
monitoriando si el resultado actual va en el camino que esperamos o no. Si no
marcha en dirección al objetivo, generamos nuevos caminos o cambiamos los
planes en un proceso de toma de decisiones alterno o paralelo.

9
• Evaluar los resultados obtenidos. Una revisión rápida del proceso que se ha
llevado y de las conductas de los demás nos ayuda para mejorar nuestra toma de
decisiones. La evaluación se ha de hacer basándose en los hechos ocurridos y en
los resultados reales y medibles obtenidos. Se pueden realizar revisiones sin fin
cuando se consideran las posibles reacciones negativas no explícitas que han
podido tomar los otros. Revisando la propia actuación se pueden tomar en
consideración nuevas acciones alternativas que no se habían pensado
previamente. Es más fácil sabiendo cómo han reaccionado los otros, ajustar la
actuación para obtener el resultado buscado, pero eso solamente se puede hacer
en el momento en que ocurre y con la práctica, además, se requiere de tener la
mente abierta y preparada para reaccionar o aceptar nuestras limitaciones y crear
una nueva oportunidad para obtener los resultados apetecidos.

A veces se considera la toma de decisiones como la parte que se realiza

desde que se tienen las conductas alternativas generadas hasta que se realizan la
elección de la acción a llevar a cabo. La toma de decisiones consiste en encontrar
una conducta adecuada para resolver una situación problemática, en la que,
además, hay una serie de sucesos inciertos. Una vez que se ha detectado una
amenaza, real, imaginaria, probable o no, y se ha decidido hacer un plan para
enfrentarse a ella, hay que analizar la situación: hay que determinar los elementos
que son relevantes y obviar los que no lo son y analizar las relaciones entre ellos y la
forma que tenemos de influir en ellos.

Una vez determinada cual es la situación problemática y analizada en

profundidad, para tomar decisiones, es necesario elaborar modelos de acciones
alternativas, extrapolarlas para imaginar el resultado final y evaluar este teniendo en
cuenta la incertidumbre de cada suceso que lo compone y el valor que
subjetivamente se le asigna ya sea consciente o automáticamente.

10
 Descrito así, el modelo de toma de decisiones puede aplicarse a cualquier
situación en la que hagamos un plan para afrontarla y no solamente a las situaciones
amenazantes o problemáticas. La preocupación es la conducta de preparar el curso
de acción y puede estar asociada a situaciones que nos causan ansiedad, a
cualquier problema que queramos resolver o cualquier acción creativa que queramos
desarrollar de forma controlada.

1.3. Heurística de juicio

El proceso de toma de decisiones se puede llevar a cabo automáticamente o

conscientemente, tal y como plantean los modelos aquí mencionados. Pero
posiblemente se elija muchas veces el curso de acción sin hacer ningún plan y sin
extrapolar las consecuencias, sino más bien siguiendo las primeras reacciones
automáticas que se han generado en la situación o simplemente se evite la
preocupación y la toma de decisiones. De tal forma que se puede concluir que, el
tomar decisiones es un proceso cognitivo o automatizado por el subconsciente, o
también una habilidad consciente adquirida con la práctica, esto es, un mecanismo
aprendido y que en forma consciente, lógica, racional o de conveniencia lleva a cabo
la persona que debe tomar las decisiones. Por lo tanto, tan importante es el
conocimiento adquirido, esto es, las técnicas, los modelos, procedimientos
aprendidos y habilidades desarrolladas para tomar decisiones, como la personalidad,
ecuanimidad y tolerancia a la presión del tomador de decisiones, ambos factores se
conjugan y afectan el proceso de decisión y desde luego los resultados también.

De tal forma que la heurística se refiere a estos mecanismos que utilizan los
tomadores de decisiones y que precisamente consiste en normas generales
utilizadas para simplificar las necesidades de análisis de información, es la
automatización del pensamiento sin análisis o juicio consciente., esto ayuda a los
tomadores de decisiones a reducir la incertidumbre inherente al proceso de decisión,
estos juicios se basan en experiencias previas para evaluar las alternativas, sin
embargo, nos pueden llevar a valoraciones erróneas por los paradigmas que nos

11
dominan. Pero también en cierta forma se tiene algún margen de certeza de estar en
lo correcto, se puede presentar de dos formas: la heurística de la disponibilidad y la
heurística de la representatividad, la primera se refiere a la tendencia del tomador de
decisiones a basarse en información ya disponible en su mente, porque es más
accesible, sobre todo si es reciente y lo ha impactado de tal manera que no lo olvida
y que además podría ser que ya le haya dado buenos resultados con anterioridad. Y
la segunda, se utiliza para estimar la probabilidad de que ocurra el acontecimiento
basándose en la probabilidad de que se repitan los acontecimientos mencionados en
la primera.

El caer en estos métodos “rápidos” para la toma de decisiones, como ya se

dijo depende de la personalidad, conocimientos y experiencia, así como también de
las condiciones en la que se deban tomar las decisiones que le impidan acudir a un
análisis más técnico o racional y a algún método cuantitativo por la urgencia de la
decisión, esto es, resulta que es muy importante y urgente tener que decir; no hay
tiempo para análisis más profundos, porque también hay que tener presente que “tan
mala es una decisión regular a tiempo, que una excelente una vez ya pasado el
tiempo establecido”. Utilizando el lenguaje de los abogados, las decisiones se deben
tomar en tiempo y forma y también deben estar fundadas y fundamentadas, dicho de
otra forma, de deben tomar con la calidad y efectividad requeridas y en el momento
justo en que se necesita decidir, basándonos en datos confiables y tangibles y no
basados en percepciones infundadas o perspectivas erróneas por nuestros
paradigmas.

1.4. La dinámica de la toma de decisiones

De tal forma que la toma de decisiones es una ciencia y un arte y que hay que
considerar algunos aspectos dinámicos para su realización: la contingencia, el estilo
del tomador de decisiones, la obstinación o aferración y la creatividad. La elección de
alternativas es una perspectiva de contingencia al elegir soluciones “satisfactorias”,
aplicando sistemáticamente algunas herramientas como las matemáticas,

12
calculadoras, este hecho se le conoce como analítico auxiliado. También basándose
en los límites de su propia mente cuando recurren al método analítico no auxiliado,
esto significa que comparan alternativas basándose en la mejor y mayor información
que pueden procesar en su mente, este modelo se puede apreciar en la figura
siguiente:

Figura no. 1, modelo de contingencia para elegir una decisión

Características de la tarea de decidir:

Del problema de decisión:

Falta de familiaridad
Ambigüedad
Complejidad
Inestabilidad
Del entorno de la decisión:
Naturaleza irreversible
Importancia
Rendimiento de cuentas Estrategias de elección de
Limitaciones de tiempo, dinero o ambos una solución:
Generación
de
Analítica auxiliada
alternativas
Analítica no auxiliada
Características del decisor: No analítica

Conocimientos
Capacidad
Motivación
Propensión/aberración al riesgo
Estilo personal
Personalidad

Fuente: Kinicki y Kreitner, comportamiento organizacional p. 228.

Las relaciones de contingencia que afectan las decisiones son a su vez

afectadas algunas relaciones y situaciones prevalecientes en la situación o entrono
prevaleciente que vive el decisor, estas se relacionan en la siguiente tabla:

Tabla no. 1, relaciones de contingencia en la toma de decisiones

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 1. Se usan estrategias analíticas cuando el problema de decisión es poco familiar, ambiguo,
complejo e inestable
2. Se aplican métodos no analíticos si se tiene familiaridad con el problema y es directo o estable
3. En el supuesto de que no haya limitaciones económicas o de tiempo, se recurre a los
enfoques analíticos cuando la solución es irreversible e importante, además de que el tomador
de decisiones tenga que rendir cuentas de ella
4. Las estrategias analíticas se emplean cuando la dirección se puede revertir y no es muy
importante o si el tomador de decisiones no tiene que rendir cuenta de ella
5. Se usan estrategias analíticas conforme disminuyen las probabilidades de tomar una decisión
correcta
6. Se recurre a estrategias no analíticas conforme aumentan las probabilidades de tomar una
decisión correcta
7. Las limitaciones de tiempo e económicas excluyen automáticamente el uso de ciertas
estrategias
8. Las estrategias analíticas son de aplicación más frecuente en manos de tomadores de
decisiones experimentados y con estudios
9. Los métodos no analíticos se utilizan cuando el tomador de decisiones carece de los
conocimientos, capacidad o motivación para tomar una buena decisión

Fuente: Kinicki y Kreitner, comportamiento organizacional p. 230.

De estas observaciones se debe desprender entonces, que por lo tanto deben

existir diferentes estilos para tomar decisiones, ya sea que se realice en forma
consciente o inconsciente la decisión para que se apliquen técnicas analíticas o no
analíticas, etc.

1.5. Estilos generales de decisión

El estilo refleja la o las condiciones señaladas que infieren en la toma de

decisiones, y en especial la personalidad del decisor, esta varía en dos dimensiones
distintas: la orientación a sus valores y los de la organización, y la tolerancia a la
ambigüedad. La primera se refiere al grado en que la persona se enfoca a la tarea y
los aspectos técnicos relacionados con ella, o a las personas o aspectos sociales
cuando se tiene que tomar una decisión. La segunda hace hincapié a la tolerancia a

14
la ambigüedad por parte del individuo. Esto es, el control o no de la estructura o
control de las cosas, personas o procesos y que puede ser alta o baja, de4 tal forma
que combinando ambas dimensiones, se forman cuatro estilos de toma de
decisiones, ver la figura siguiente:

Tolerancia a la ambigüedad Figura no. 2, los estilos de toma de decisiones

Alta
Analítico Conceptual
Fuente: Kinicki y Kreitner, Op. cit., p. 231

1. Las personas con el estilo directivo tienen baja tolerancia a la ambigüedad y se

Baja y los aspectos técnicos cuando tienen que tomar una
inclinan hacia la tarea Directivo Comportamental
decisión. Son muy eficaces, lógicas, prácticas y sistemáticas al aborda los asuntos
relacionados con la decisión, en términos
Preocupación por los generales, son
Preocupación por personas
las con un alto
aspectos técnicos y personas y aspectos
nivel de decisión, sin embargo, por lo mismo tienden a ser autocráticos y
de la tarea sociales
controladores, se tiene mucho cuidado con la oportunidad.
Orientación a valores

2. Los tomadores de decisiones con el estilo analítico tienen mucha mayor tolerancia
a la ambigüedad y se caracterizan por el análisis excesivo de las situaciones,
requieren de mayor información y análisis de las alternativas, pero eso los lleva a
tomar decisiones cuidadosas para responder satisfactoriamente a situaciones

15
 nuevas o inciertas, desde luego se requiere de más tiempo para tomar las
decisiones, se tiene especial cuidado en la calidad.

3. El estilo conceptual acompaña a las personas que lo tienen y de una alta

propensión a enfocarse a las personas y aspectos sociales, así como una alta
tolerancia a la ambigüedad. Tienen una amplia perspectiva de la situación o
problema y su posible solución, de tal manera que les gusta considerar muchas
alternativas y también están dispuestos a asumir riesgos y encontrar soluciones
creativas, su desventaja consiste en que este estilo puede permitir enfoques
idealistas y poco aterrizados.

4. El estilo comportamental, trabaja bien con otras personas y disfrutan de las

relaciones durante el intercambio de ideas e información, brindan apoyo, son
receptivas a sugerencias y muestran calidez y agradecen las participaciones de
los demás. Tienden a evitar conflictos y a preocuparse por los demás, esto puede
hacer que eviten tomar decisiones que implique confrontar a otros que no estén de
acuerdo con ellas y postergar las decisiones difíciles.

1.6. Componentes de una decisión

La técnica de tomar decisiones en un problema está basada en cinco

componentes o elementos primordiales que permiten que las decisiones pudieran ser
efectivas:

• Información:
Estas se recogen tanto para los aspectos que están a favor como en contra del
problema, con el fin de definir sus limitaciones.

• Conocimientos:
Si quien toma la decisión tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que
rodean el problema o de una situación similar, entonces estos pueden utilizarse para
seleccionar un curso de acción favorable.

16
• Experiencia:
Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con
resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona información para la
solución del próximo problema similar.

• Análisis:
No puede hablarse de un método en particular para analizar un problema, debe
existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En ausencia
de un método para analizar matemáticamente un problema es posible estudiarlo con
otros métodos diferentes. Si estos otros métodos también fallan, entonces debe
confiarse en la intuición.

• Juicio:
El juicio es necesario para combinar la información, los conocimientos, la experiencia
y el análisis, con el fin de seleccionar el curso de acción apropiado. No existen
substitutos para un buen juicio.

1.7. La creatividad en la toma de decisiones

Esta es una herramienta complementaria a la que debe recurrir cualquier

individuo que deba tomar decisiones, porque le permite utilizar mayor número de
alternativas y/o posibilidades de solución a los problemas, de tal manera que se
debería tener conciencia de que como funciona. Como todo, este es un proceso que
también puede ejercitarse en forma voluntaria o involuntaria, así que bien vale la
pena saber cómo se puede utilizar y desde luego aprovechar para nuestro beneficio
al tener que tomar decisiones.

El proceso creativo no suele ser simple ni lineal. Por lo general se compone,

en cambio, de cuatro fases sobrepuestas e ínter actuantes entre sí: 1) exploración
inconsciente, 2) intuición, 3) discernimiento y 4) formulación lógica. La primera fase,
exploración inconsciente, es difícil de explicar en razón de que ocurre fuera de los
límites de la conciencia. Usualmente implica la abstracción de un problema, cuya

17
determinación mental es probable que sea muy vaga. Sin embargo, los
administradores que trabajan bajo intensas presiones de tiempo suelen tomar
decisiones prematuras antes que ocuparse detenidamente de problemas ambiguos y
escasamente definidos.

La segunda fase, intuición, sirve de enlace entre el inconsciente y la

conciencia, esta etapa puede implicar una combinación de factores aparentemente
contradictorios a primera vista, porque hay que tomar en cuenta los principios
subyacentes de: 1) responsabilizar de las operaciones al gerente general de cada
división y 2) mantener en las oficinas generales de la compañía el control
centralizado de ciertas funciones. Fue necesaria la intuición de dos grandes líderes
empresariales para constatar la posibilidad de interacción entre estos dos principios
en el proceso administrativo. La intuición precisa de tiempo para funcionar. Supone
para los individuos la detección de nuevas combinaciones y la integración de
conceptos e ideas diversos.

El discernimiento, tercera fase del proceso creativo, es resultado sobre todo

del trabajo intenso. Para desarrollar un producto útil, un nuevo servicio o un nuevo
proceso, por ejemplo, son necesarias muchas ideas. Lo interesante del asunto es
que el discernimiento puede resultar de la concentración de ideas en cuestiones
distintas al problema de que se trate. Además, la aparición de nuevos
discernimientos puede ser momentánea, de manera que los administradores
efectivos acostumbran tener siempre a la mano lápiz y papel para tomar nota de sus
ideas creativas. La última fase del proceso creativo es la formulación o verificación
lógica. El discernimiento debe someterse a la prueba de la lógica o de la
experimentación. Esto se logra mediante la persistente reflexión en una idea o
pidiendo críticas a los demás.

1.8. Barreras para la toma de decisiones efectivas

La aplicación de las seis etapas del proceso de toma de decisiones es de

mucho apoyo y debe constituir un proceso de aplicación formal, porque ha quedado

18
demostrado que cuando los gerentes utilizan estos procesos racionales
complementados con los intuitivos, sus decisiones resultan mejores, de tal forma que
los gerentes que se aseguran de utilizar el proceso son más efectivos.

Sin embargo, ¿Por qué la gente no participa automáticamente en esos

procesos racionales complementado con su experiencia, juicio e intuición?, tal vez
porque resulta más sencillo descuidarlos y ejecutarlos en forma inadecuada. Algunas
de las respuestas podrían ser: que quizás el problema no se haya definido bien, o las
metas no se hayan identificado con precisión, o tal vez no se generen suficientes
soluciones, o quizás se les evalúe en forma incompleta. También es posible que se
haga una elección que satisfaga y no que maximice.

Es posible también que las decisiones sean influidas por prejuicios

psicológicos, presiones de tiempo y realidades sociales. De tal forma que: a veces
los tomadores de decisiones están muy lejos de ser objetivos en la forma que
recopilan, evalúan y aplican la información para elegir y esto podría estar
influenciado por los prejuicios o paradigmas que interfieren con una racionalidad
objetiva, tales como creer que uno puede influir en las situaciones aunque no se
tenga control sobre lo que va a ocurrir o que muchos apuestan pues consideran que
tienen la habilidad para vencer las posibilidades, aún cuando la mayoría no pueda
hacerlo. Cuando se habla de negocios, confiar de manera excesiva puede resultar en
un fracaso para la organización, ya que quienes toman las decisiones ignoran los
riesgos y por lo tanto fracasan en la evaluación objetiva de las probabilidades de
éxito.

Otro factor importante en la toma de decisiones son los efectos de

perspectiva, esto es la manera en que se formulan, visualizan o perciben los
problemas o las alternativas de decisión y a la manera en que estas influencias
subjetivas pueden imponerse sobre hechos objetivos porque en la toma de
decisiones no se debe desestimar el futuro porque precisamente la desestimación
del futuro es en parte la explicación de muchos errores.

19
 Desde luego, como ya se ha mencionado, las presiones de tiempo, que se
refiere al entorno tan cambiante en negocios actuales, el premio es para la acción
rápida y el mantenimiento del paso. Las decisiones de negocios que se toman con
mayor conciencia pueden volverse irrelevantes e incluso desastrosas si los gerentes
se toman demasiado tiempo en hacerlo y les gana el tiempo para tomar la decisión.
Aquí cabría preguntarse ¿cómo pueden los gerentes tomar decisiones con rapidez?.
Una respuesta podría ser evitar el análisis exigente, es decir, no ser demasiado
exigente o cuidadoso, suprimir o evitar el conflicto y tomar decisiones por cuenta
propia sin consultar a otros gerentes. Desde luego que este estilo puede acelerar la
toma de decisión pero reduce la calidad de ésta. Entonces, ¿Es posible o no que se
puedan tomar decisiones oportunas y de calidad estando bajo presión? La respuesta
es sí, desde luego que si se puede, esto dependerá en gran parte en el
entrenamiento del tomador de decisiones, su personalidad, sus cualidades o
habilidades, competencias, las características del problema y la cultura
organizacional de la empresa. Sin lugar a dudas, existen ciertas cualidades que
hacen que los tomadores de decisión sean buenos o malos. Son cuatro las que
tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomador de decisiones: experiencia,
buen juicio, creatividad y habilidades cuantitativas. Otras cualidades podrán ser
relevantes, pero estas cuatro conforman los requisitos fundamentales.

1. Experiencia: Es lógico suponer que la habilidad de un mando para tomar

decisiones crece con la experiencia y cuando se selecciona a un candidato para
algún puesto de la organización, la experiencia es un capítulo de gran importancia
a la hora de la decisión, porque se tiene la firme creencia de que los éxitos o
errores pasados conforman la base para la acción futura, se supone que los
errores previos son potencial de menores errores futuros, de tal forma que la
experiencia tiene un importantísimo papel en la toma de decisiones. Cuando un
administrador se enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para poder
resolverlo de una forma que sabe los solucionó con anterioridad, sin embargo,
para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrear
ventajas y desventajas, la principal desventaja es que las lecciones de experiencia

20
 puedan ser inadecuadas por completo para el nuevo problema, resultando una
decisión errónea, pero también puede ser una gran ventaja para poder diferenciar
entre situaciones bien o mal estructuradas.

2. Juicio, se utiliza este término para referirnos a la habilidad de evaluar información

de forma madura, racional o inteligente por decirlo así. Está constituido por el
sentido común, la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del
tomador de decisiones, por lo tanto se supone que el juicio mejora con la edad y la
experiencia y se puede demostrar a través de ciertas habilidades para percibir
información importante, sopesar su importancia y evaluarla. Es muy valioso y
socorrido en el manejo de problemas mal estructurados o nuevos, porque
precisamente de ese juicio el tomador de decisiones sacará determinaciones y
aplicará criterios para entender el problema y simplificarlo, sin distorsionarlo con la
realidad.

3. Creatividad, se entiende por esta la habilidad del tomador de decisiones para

combinar o asociar ideas de manera única, para lograr un resultado nuevo y útil. El
tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de
manera más amplia, tener diferentes perspectivas y ver las consecuencias y
posibilidades que otros pasan por alto. Sin embargo el mayor valor de la
creatividad está en el desarrollo de alternativas, variadas, pocos comunes,
diferentes, ingeniosas, etc. los tomadores de decisiones creativos pueden generar
suficientes ideas para encontrar el camino más corto y efectivo al problema.

4. Habilidades cuantitativas, es la habilidad de emplear técnicas presentadas como

métodos cuantitativos o investigación de operaciones, como pueden ser: la
programación lineal, teoría de líneas de espera y modelos de inventarios. Estas
herramientas ayudan a los mandos a tomar decisiones efectivas. Pero es muy
importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden
reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de decisiones., sino
complementarlas con ellas, desde luego también se requiere cierto nivel de

21
 manejo de las matemáticas como son el cálculo diferencial e integral, álgebra,
probabilidad e estadísticas.

1.9. Los ingredientes necesarios para la toma de decisiones

El arte o técnica de tomar decisiones está basado en cinco ingredientes

básicos:

1. Información: esta se recopila tanto de los aspectos que están a favor como en
contra del problema con el fin de definir sus limitaciones, sin embargo, si la
información no puede obtenerse, la decisión entonces debe basarse en los datos
disponibles, los cuales caen en la categoría de información general. Si quien toma
la decisión tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que rodean el
problema o de una situación similar, entonces estos pueden utilizarse para
seleccionar un curso de acción favorable. En caso de carecer de conocimientos,
es necesario buscar consejo en quienes están informados al respecto.

2. Conocimientos: cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya

sea con resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona información
para la solución del próximo problema similar. Si ha encontrado una solución
aceptable, con mayor razón tenderá a repetirla cuando surja un problema
parecido. Si carecemos de experiencia entonces tendremos que experimentar;
pero sólo en el caso en que las consecuencias de un mal experimento no sean
desastrosas, desde luego que no es nada recomendable solucionar problemas
importantes con experimentos.

3. Experiencia: no puede hablarse de un método en particular para analizar un

problema, debe existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros
ingredientes, de tal forma que en ausencia de un método para analizar
matemáticamente un problema es posible estudiarlo con otros métodos diferentes,
si estos otros métodos también fallan, entonces debe confiarse en la intuición,
pero algunas personas se ríen de la intuición, pero si los otros ingredientes de la

22
 toma de decisiones no señalan un camino que tomar, entonces ésta es la única
opción disponible, la experiencia.

4. Análisis: consiste en revisar tanto el problema, el entorno, las circunstancias,

identificar las variables que intervienen y la forma como afectan al problema o
situación a decidir, es decir, ver, correlacionar, identificar, etc. cualquier
circunstancia, elemento, factor, etc. que interviene en el problema para su solución
y decisión. En la Toma de Decisiones, considerar un problema y llegar a una
conclusión válida, significa que se han examinado o analizado todas las
alternativas y que la elección ha sido correcta. Dicho pensamiento lógico
aumentará la confianza en la capacidad para juzgar y controlar situaciones

5. Juicio: es necesario para combinar la información, los conocimientos, la

experiencia y el análisis, con el fin de seleccionar el curso de acción apropiado. No
existen substitutos para el buen juicio, es muy importante porque mediante el
empleo de un buen juicio, la toma de decisiones nos indica que un problema o
situación es valorado y considerado profundamente para elegir el mejor camino a
seguir según las diferentes alternativas y operaciones.

2. TOMA DE DECISIONES COLECTIVAS O DE GRUPO

La toma de decisiones se puede realizar en lo individual o en grupo, de tal

forma que el proceso, las técnicas o métodos hasta ahora señalados, podrían ser
utilizados por ambos tomadores de decisiones, esto es, en lo individual o en lo
grupal. De tal forma que ahora nos enfocaremos a la grupal. Ésta tiene sus propias
ventajas y desventajas.

En cuanto a sus ventajas, un grupo brinda mayor conocimientos, mayor y más

variadas perspectivas y de esta forma se genera una mayor comprensión de las
decisiones y es un excelente medio de capacitación para las siguientes generaciones
que deben aprender a tomar decisiones. Desde luego, dichas ventajas suelen

23
equilibrarse contra las desventajas, de tala forma que se pueden apreciar en la tabla
siguiente.

Tabla no. 2, ventajas y desventajas de la toma de decisiones en grupo

Ventajas Desventajas
1. Presión social. La falta de disposición a
1. Mayores conocimientos. Un grupo puede
manera el barco y la presión a favor del
aportar mucho más información y experiencia conformismo pueden combinarse para limitar
la creatividad de los participantes
que pese en una decisión o problema, en
comparación con un individuo solo.

2. Perspectivas diferentes. Las personas con 2. Predominio de unos cuantos que se expresan,
la calidad de la acción grupal disminuye
experiencia e intereses variados ayudan a que cuando el grupo cede ante quienes hablan
el grupo vea situaciones y problemas de con mayor fuerza y durante más tiempo.

decisión desde ángulos diferentes.

3. Amiguismo. Los tejemanejes pueden
3. Mayor comprensión. Quienes tienen más desplazar al pensamiento adecuado cuando
experiencia personal en las sesiones grupales están en juego un proyecto favorito de un
individuo o sus intereses personales.
de negociación acerca de acciones alternas
tienden a entender los fundamentos
subyacentes a la decisión final.
4. Desplazamiento de objetivos. En ocasiones,
4. Mayor aceptación. Las personas que
consideraciones secundarias, como las de
participan activamente en la toma de ganar una discusión, hacer valer una opinión
o vengarse de un rival, desplazan a la tarea
decisiones y solución de problemas grupales
primaria de tomar una decisión adecuada o
tienden a ver el resultado como nuestro resolver un problema.
5. Pensamiento grupal. A veces los grupos
5. Campo de capacitación. Los participantes
cohesivos permiten que el deseo de
menos experimentados en la acción grupal unanimidad haga a un lado el juicio apropiado
en la generación y evaluación de acciones
aprenden cómo afrontar la dinámica grupal al
alternas.
participar en ella.

Fuente: Kinicki y Kreitner, Op. cit., p. 237

Los mismos autores, continúan señalando que existen tres lineamientos

aplicables para decidir si el proceso de toma de decisiones es se hace grupal o no.

24
 1. Si la calidad de la decisión mejoraría con información adicional, los
administradores deben hacer que participen quienes puedan aportar esa
información.

2. Cuando la aceptación es importante, los directivos deben lograr la

participación de las personas cuya aceptación y compromiso revisan
trascendencia.

3. En el supuesto de que pueda desarrollarse al personal mediante su

participación, convendría incluir a los empleados cuyo desarrollo tenga
importancia máxima.

Desde luego que hay una gran diferencia entre el rendimiento individual y el
grupal. Pero también hay que asegurarse si los grupos funcionan mejor que los
individuos para efectos de la toma de decisiones, expertos en la materia, han
determinado que efectivamente, el rendimiento grupal siempre será mejor que el
individual para efectos de tomar mejores decisiones. Desde luego dependerá de las
circunstancias y el tiempo lo que permitirá decidir si las decisiones se toman en
grupo o en lo individual, porque a mayor personas involucradas en el proceso de la
toma de decisiones, mayor será el tiempo requerido para decidir, pero si hay el
tiempo suficiente y las condiciones son pocos conocidas, el problema poco
estructurado y el problema mismo también no es común, entonces será más
recomendable que se tome la decisión en grupo.

El enfoque de tomar decisiones en grupo por regular se le conoce como

administración participativa, y se ese caracteriza por tomar siempre en cuenta la
opinión de todas las personas involucradas en la solución de problemas y la
realización misma de las actividades en una organización. Misma que se conoce
como empowerment o apoderamiento, que es la capacidad para actuar y decidir por
si solos. Sin embargo, hay algunos expertos ueseñalan que la administración
participativa es el proceso en que los empleados tienen una función directa en
cuanto al establecimiento de objetivos, la toma de decisiones, la solución de los

25
problemas, y la realización de los cambios ene una organización. Desde luego y sin
duda, la administración participativa es más que solamente pedir la opinión o ideas a
los trabajadores de una organización.

2.1. El modelo de Vroom y Jago para la toma de decisiones grupales

Es un modelo participativo desarrollado por estos autores, que especifica los

estilos de decisión efectivas para cada situación, se presenta como un árbol de
decisión, sin embargo antes habría que explicar los estilos de decisión entre los
cuales pueden escoger los administradores y el enfoque de diagnóstico del
problema. Para ello estos autores identificaron cinco estilos para tomar decisiones: A
corresponde al autocrático, C al consultivo, G al estilo grupal, y posteriormente
desarrollaron cuatro árboles de decisión y en el primer paso hay que elegir uno de
ellos. Cada árbol corresponde un tipo genérico de problema con que se topan
frecuentemente los administradores y estos son: 1.- un problema general con
limitaciones de tiempo, 2. Un problema individual en que es necesario desarrollar
capacidades de decisión en un empleado, 3. Un problema grupal en que deben
desarrollarse capacidades de decisión de los empleados y 4. Un problema grupal con
restricciones de tiempo, ver la tabla siguiente.

Tabla no. 3, estilos de decisiones administrativas en grupo

AI El administrador resuelve el problema o toma de decisiones por su propia cuenta, usando la

información de que dispone en el momento.

AII El directivo obtiene la información necesaria de los subordinados y luego sólo la solución del
problema. Es posible que señale o no a los subordinados cuál es el problema cuando les pide
información. El papel que desempeñan los subordinados en la toma de decisiones es
claramente de proporcionar la información necesaria, no de genera o evaluar soluciones.

CI El administrador comparte el problema con cada uno de los subordinados pertinentes y obtiene
ideas y sugerencias sin reunirlos como grupo, luego, toma la decisión, que podría reflejar 0o no
la influencia de los subordinados

CII El administrador comparte el problema con los subordinados como grupo y obtiene sus ideas y
sugerencias colectivas. Después, toma la decisión, que reflejaría o no la influencia de los

26
 subordinados.

GII El directivo comparte el problema con los subordinados como grupo. En conjunto con ellos, se
generan y evalúan alternativas, además de tratar de llegar a un acuerdo (consenso) sobre la
solución. Su función es más la de un presidente o moderador. No trata de influir en el grupo
para que adopte su solución y está dispuesto a aceptar y poner en práctica toda solución que
cuente con el apoyo del grupo entero.

Fuente: Kinicki y Kreitner, Op. cit., p. 237

2.2. Técnicas grupales de toma de decisiones

A la toma de decisiones en grupo por lo regular se le llama consenso, y se

considera que éste se logra cuando todos los miembros pueden afirmar que están
de acuerdo con la decisión o que tuvieron su oportunidad y no pudieron convencer a
los demás de su punto de vista. En un consenso, al final tomo mundo apoya la
decisión tomada o acuerdo final. Para esto se conocen y se pueden aplicar algunas
técnicas que pueden ayudar o propiciar la toma decisiones en grupo.

2.2.1. La tormenta o lluvia de ideas

Es una técnica para propiciar la generación de ideas para encontrar una

solución óptima a un problema. Consiste en que cada integrante del equipo que debe
tomar la decisión podrá aportar ideas que pudieran ser o no la causa o solución
probable del problema o la decisión más adecuada, estas podrían ser las más
adecuadas, pero no siempre es así. Pero el valor de las ideas no correctas podrían
inspirar a los demás integrantes del equipo a aportar nuevas. Una regla, es no
burlarse de las ideas no muy acertadas, para no inhibir la participación de todos los
integrantes del equipo

2.2.2. La técnica de grupo nominal.

Se trata de juntas estructuradas que se basan en reunir a una grupo para

analizar u problema o cuestión de decisión. Después de entender el problema los
participantes generan las posibles soluciones por escrito y en silencio, luego cada
uno ofrece su lista de posibles soluciones. Las ideas se registran en un pizarrón sin

27
analizar. Una vez planteadas todas las ideas, entonces el grupo las analiza, aquí ya
todo mundo puede criticar o aportar nuevas ideas derivadas de ls primeras y a partir
de aquí se puede llegar al acuerdo o desacuerdo y se repetiría el proceso.

2.2.3. Método de Delfos o (Delphi)

Consiste en un panel de expertos que son sometidos a una secuencia de
cuestionarios en los que las respuestas del primer cuestionario se utilizan para
producir el siguiente. Cualquier conjunto de información disponible para algunos
expertos, se pasa a los demás y con esto se permite que todos los expertos tengan
acceso a la información total para el pronóstico. Se considera como una técnica con
resultados de regular a muy buenos, se puede utilizar para el largo, mediano y corto
plazo. Sus aplicaciones típicas son en pronósticos de ventas de nuevos productos y
a largo plazo, así como en pronósticos de márgenes. Se requiere de un coordinador
que haga las secuencias de los cuestionarios, editarlos y consolidar las respuestas.
Por lo regular se requiere de dos meses aproximadamente para desarrollar una
aplicación y hacer un buen pronóstico, aunque también se puede realizar sin el uso
de una computadora.

3. RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS, COMBINACIÓN DE TOMA DE DECISIONES

Y LAS NEGOCIACIONES

Una de las formas de la aplicación de las tomas de decisiones

organizacionales, es la resolución de conflictos, ya sea de la organización, o de los
individuos, en lo particular o en grupo, de tal forma que bien vale la pena analizar y
conocer las técnicas de enfrentar y/o resolver los conflictos por parte de los
administradores, así que se presentan a continuación algunas definiciones de
conflicto, su origen y la forma en cómo se debe resolver, sus ventajas y desventajas
e tenerlo en la organización como parte de control para romper el status quo, es
decir, la inamovilidad de las cosas, tal forma que siempre haya actividad y búsqueda
de mejoras en las organizaciones, pero también cuidando de que no se salga de
control y que pudiera resultar negativa su influencia.

28
La naturaleza del conflicto

De acuerdo con Tagiuri, citado por Davis Newstrom, “el conflicto es inherente
a la vida social. Es toda situación en la que dos o más partes se sienten en
oposición. Es un proceso interpersonal que surge de desacuerdos sobre las metas
por alcanzar o los métodos por emplear para cumplir esas metas”1. En todas las
organizaciones son inevitables los conflictos entre intereses diferentes, y en
ocasiones el grado de conflicto es sustancial. Por lo regular, los ejecutivos dedican
el 20 % de su tiempo para solucionar conflictos entre dos o más de sus empleados,
por lo que esto hace que sea importante que se conozcan algunos métodos o
técnicas para resolver los conflictos. Para poder analizar el conflicto lo dividiremos en
tres tipos:

• El conflicto intrapersonal.
• El conflicto interpersonal.
• El conflicto intergrupal.

De entrada, estudiaremos el conflicto intrapersonal, se refiere al conflicto que

surge dentro del mismo individuo, por muy variadas razones, ya sea porque se
depositen expectativas o roles contradictorios, que hacen que el individuo incurra en
disonancia cognoscitiva, como por ejemplo, alguien puede concebirse a si mismo
como administrador responsable de un equipo que protege y multiplica los recursos
de una organización, al igual que como miembro del personal ejecutivo que
encargado de reducir los costos de operación, existe tal contradicción y poca claridad
en su rol que hace que la persona incurra en un conflicto de no saber exactamente
cuál es su función específicamente.

El conflicto intrapersonal ocurre en el fuero interno de una persona y, por lo general,

cosiste en alguna forma de conflicto de metas, cognoscitivo o afectivo…Por lo

1
Davis, Keith y Newstrom, John W., Comportamiento humano en las organizaciones, p. 337.

29
 general, los resultados son tensiones y frustraciones internas…Existen tres tipos
básicos de conflicto intrapersonal:

• Conflicto acercamiento-acercamiento significa que la persona tiene que elegir

entre dos o más alternativas, cada una de las cuales promete un resultado
positivo.

• Conflicto evasión-evasión significa que la persona debe seleccionar entre dos o

más alternativas y todas muestran un resultado negativo.

• Conflicto acercamiento-evasión significa que la persona decidirá si lleva a cabo

algo que ofrece tanto resultados positivos como negativos.

Con frecuencia las decisiones cotidianas incluyen la solución de conflictos de metas

intrapersonales. Sin embargo, por lo general su intensidad se incrementa bajo una o
más de las siguientes condiciones: 1) para enfrentar el conflicto hay varios cursos de
acción alternativos realistas; 2) las consecuencias positivas y negativas de los cursos
alternativos son más o menos iguales, o 3) la fuente del conflicto es importante para
la persona2.

El conflicto interpersonal se refiere a un serio problema para muchos

individuos dado que afectan profundamente las emociones de las personas. Se
impone en ellos la necesidad de proteger sus autoestima y su identidad contra
cualquier daño físico o psicológico, cuando la identidad se ve amenazada ocurren
graves trastornos y las relaciones se deterioran. En ocasiones, los temperamentos
de las personas son incompatibles y sus personalidades chocan. En otros casos
solamente son producto de fallas en la comunicación o diferencias de percepción.

El conflicto interpersonal incluye a dos o más personas que perciben que sus
actitudes, conductas o metas preferidas son antagónicas. Lo mismo que los
conflictos intrapersonales, muchos conflictos interpersonales se basan en cierto tipo
de conflicto de funciones o ambigüedad de estas…El conflicto de roles se refiere a
una persona receptora que percibe mensajes y presiones incompatibles de los
emisores de éstas…Un conjunto de roles es el grupo de emisores que afectan en
forma directa a la persona receptora…Como resultado de mensajes y presiones
2
Hellriegel, Don, Slocum Jr., John W. y Woodman, Richard W., Comportamiento organizacional, pp.
366 y 367.

30
incompatibles recibidas del conjunto de roles podrían presentarse cuatro tipos de
conflictos:

• Ocurren conflictos de roles intraemisores cuando resultan incompatibles

mensajes y presiones diferentes recibidos de un integrante del conjunto de roles.
• Se presentan conflictos interroles cuando las presiones del rol relacionadas con
la pertenencia a un grupo son incompatibles con las presiones que provienen de
la pertenencia de otros.
• Hay conflicto persona-rol cuando los requisitos del rol son incompatibles con las
actitudes, valores o puntos de vista propios respecto a comportamientos
aceptables para la persona receptora. Normalmente el conflicto intrapersonal va
acompañado de este tipo de conflicto de roles…La ambigüedad de roles es la
incertidumbre o la carencia de claridad que rodea las expectativas sobre un rol
individual…Muchas veces estos comportamientos incluyen: 1) acción agresiva
(robo, violencia, ataque verbal) y comunicación hostil, 2) retiro, o 3) acercarse al
emisor o emisores de roles para intentar una solución conjunta del problema.

El conflicto intergrupal se refiere a los conflictos que se dan entre grupos de

personas de diferentes departamentos o grupos del mismo departamento, en este
tipo de conflictos, cada grupo se propone debilitar al otro para obtener poder y
mejorar su imagen. Por lo regular el conflicto se origina por puntos de vista
diferentes, lealtades grupales y competencia por los recursos limitados que son
difíciles de obtener por las exigencias competitivas de la organización. Dado que
siempre existe la posibilidad de que los departamentos creen que requieren más
recursos de los que se les han asignado, siempre existe la posibilidad potencial de
conflicto.

El conflicto intergrupal incluye choques entre algunos, o todos, los integrantes del
grupo, lo que suele afectar los procedimientos y la efectividad del grupo…el conflicto
intergrupal [también] se refiere a la oposición y los choques entre grupos o equipos…
Esos conflictos llegan a ser muy intensos, agotadores y costosos para los
participantes. Bajo condiciones extremas de competencia y conflicto las partes

31
 establecen actitudes hacia los otros caracterizadas por la desconfianza, la rigidez, el
centro de atención sólo en el interés propio…aquí se consideran cuatro categorías de
conflictos de intergrupal dentro de las organizaciones…El conflicto vertical, es el
choque entre empleados en niveles diferentes de una organización…sucede con
frecuencia cuando los superiores intentan controlar con mucha rigidez a los
empleados y estos se resisten…también pueden producirse debido a la comunicación
y los valores…El conflicto horizontal, se refiere a los choques entre grupos de
empleados del mismo nivel jerárquico dentro de una organización. Ocurren cuando
cada departamento o equipo lucha sólo por sus propias metas, sin tomar en
consideración las de otros departamentos y equipos, en particular si las metas son
incompatibles. Las actitudes enfrentadas de los empleados de departamentos y
equipos diferentes quizá también conduzcan al conflicto…El conflicto linea-servicio,
se refiere a los choques relacionados con las relaciones de autoridad con frecuencia
incluyen algún conflicto ¨[de este tipo]…Por lo general, los gerentes de línea tienen la
responsabilidad de algunos procesos de la creación de parte o todos los bienes o
servicios de la empresa…El conflicto con base en la diversidad, los conflictos más
relacionados en este aspecto son los referentes a la raza, sexo, diferencias étnicas, y
religión. Incluyen los cinco niveles de conflicto (intrapersonal, interpersonal,
intragrupos, intergrupos e interorganizaciones)”3.

Aunque algunos conflictos pueden ser constructivos, aunque solamente a un

determinado nivel de intensidad, es importante no permitir que se salga de control o
cuando menos mantenerlo a ese nivel, si es que es positivo mantenerlo, de lo
contrario es mejor eliminarlo. Una vez surgido el conflicto, de él se desprende una
fuerza motivadora que empuja a los dos grupos a resolver el conflicto a fin de
conseguir un nuevo equilibrio en la relación. Esto implica para los administradores,
un reto ya que no es nada fácil mantener el conflicto en un nivel moderado de
intensidad (en el que más probablemente estimule el pensamiento creativo sin
interferir en el desempeño) sin que se salga de control. El conflicto nunca debe ser
tan intenso que se oculte o se eleve a niveles destructivos.

3.1. Las fuentes del conflicto

3
Hellriegel, Don, Slocum Jr., John W. y Woodman, Richard W., Op. cit., p. 372.

32
 El conflicto interpersonal puede tener diferentes orígenes, entre otros
podemos señalar a:

• El cambio organizacional. En este caso los individuos tienen diferentes

opiniones sobre la dirección a seguir, las rutas por adoptar y sus probabilidades de
éxito, los recursos por emplea y los resultados probables. Dado el proceso de
globalización de la economía mundial y los avances tecnológicos los cambios
organizacionales siempre estarán presentes.

• Choques de personalidad. Las diferencias de individualidades siempre existirán

en las organizaciones porque es fundamental para la efectividad organizacional,
todos somos diferentes uno de los otros y desde luego actuamos de diferentes
maneras, algunas personas simplemente nos desagradan sin que nos
expliquemos el por qué y sin que nos hayan hechos algo que nos desagrade,
simplemente, como se dice, “no hay química”. Aunque las diferencias de
personalidad pueden provocar conflictos, también son un excelente recurso para
la creativa solución de problemas y tenemos que aprender a aceptar y utilizar esas
diferencias de personalidades y de opiniones cuando se presenten.

• Diferentes sistemas de valores. Todos y cada uno de nosotros tenemos nuestra

propia escala o prioridades de valores y nuestras propias convicciones. Nuestra
filosofía o forma de ver la vida puede ser diferente de los demás. En este sentido,
las disputas pueden ser difíciles de resolver ya que son poco objetivas, pues
solamente se trata de cuestiones subjetivas que quizá puedan existir en la mente
de alguno de los empleados y que esté provocando conflictos.

• Amenazas al estatus. El rango social es muy importante para algunas personas y

cuando se ve amenazado puede resultar una fuente de conflicto tan sólo por
salvar el honor, aunque también puede ser una poderosa fuerza impulsora en
tanto la persona se esfuerce en mantener su imagen ante los demás.
• Percepciones contrastantes. Esto se refiere a que cada quien percibe las cosas
de una manera diferente dependiendo de sus experiencias anteriores y de sus
33
 expectativas. Puesto que para cada persona sus percepciones son muy reales, en
ocasiones somos incapaces de darnos cuenta de que los demás también pueden
tener percepciones y diferentes o contrastantes a las nuestras acerca del mismo
objeto, sujeto o suceso y esto puede ocasionar conflictos si no aprendemos a ver
las cosas como lo ven los demás.

• Falta de confianza. Para que una relación sea duradera, debe existir cierto grado
de confianza entre las partes, la confianza elimina barreras, ofrece oportunidades
de acción y enriquece las relaciones sociales en una organización, aunque su
generación es lenta, porque no se pide ni se otorga, se gana con hechos, acciones
y decisiones de ambas partes involucradas en la relación y es tan frágil y lenta su
generación, que el trabajo de mucho tiempo puede desaparecer en un instante.
Cuando alguien tiene un motivo real o percibido para no confiar en una persona, el
potencial de conflicto se incrementa.

3.2. Efectos del conflicto

El conflicto puede ser percibido como destructivo, aunque no del todo como ya
se ha señalado, de hecho si no existiera, se podría incurrir en lo que se llama “Status
Quo”, esto es, en estado inerte de las cosas, donde no se dé el cambio y esto en la
actualidad para la vida de las organizaciones es imposible, porque si algo es
constante en la vida, es precisamente el cambio y más en la actualidad con el ritmo
de la economía globalizada. Podemos decir que el conflicto no es del todo malo, sino
que más bien puede derivar en resultados productivos o no productivos. Por lo tanto,
un enfoque positivo del conflicto es concebirlo como algo inevitable y que debemos
aprender de cómo administrarlo para obtener resultados positivos.

Si lo percibimos positiva o constructivamente, éste tiene sus ventajas entre las

que se pueden señalar:
1. Las personas se ven estimuladas a buscar mejores métodos que conduzcan a
mejores resultados.
2. Les da energía para ser más creativas y para experimentar con nuevas ideas.

34
3. Permite conocer problemas ocultos y poder confrontarlos y solucionarlos de esta
manera.
4. Resulta necesario en cierto nivel para romper con paradigmas.

No obstante, también tiene sus desventajas, mismas que se señalan a

continuación:
• Si es muy prolongado o se pasa de intensidad que se salga de control, propicia
que se disminuya la eficiencia.
• La cooperación y el trabajo en equipo pueden deteriorarse.
• Puede crecer la desconfianza entre el personal que requieren de coordinar sus
esfuerzos.
• En lo personal, algunos sujetos pueden sentirse vencidos, mientras que la
identidad de otros con la empresa se puede resentir e incrementar con esto el
nivel de estrés.
• El nivel de motivación de algunos trabajadores se puede ver reducido.

Derivado de lo anterior, es necesario que los administradores se den cuenta

del potencial negativo y positivo de conflictos interpersonales e intergrupales y que
establezcan sus estrategias adecuadas para su resolución. Por lo que resulta
necesario que se conozca cuando estimularlo para que se dé y cuando es necesario
restringirlo o eliminarlo.

La principal fuente del conflicto son las actitudes de las personas involucradas
en los procesos de trabajo, si alguna persona tiene la actitud de ganar siempre a
costa de lo que sea, es casi seguro que esa actitud tarde que temprano va a generar
un conflicto, va a crear resentimientos en los demás y nadie desea sentirse un
perdedor. Lo importante es que todos tengamos la actitud de que ambas partes
ganen en cualquier interacción y en especial si las relaciones son a largo plazo o
repetitivas. El resultado de las interacciones que algunos autores denominan
resultados del conflicto pueden ser: que uno gane y el otro pierda (ganar – perder),
que ambos pierdan (perder – perder), la inversa del primer tipo (perder – ganar) y el

35
ultimo, el mejor, lo deseado siempre es que ambos ganen (ganar – ganar), tal y como
se puede apreciar en el siguiente dibujo:

Figura no. 3, estilos posibles de solucionar un del conflicto

(Preocupación por uno mismo)

Resultados del individuo A

3 4
Ganar – perder Ganar – ganar
Ganar
(Compulsivo) (Colaboración)

Fuente: Adaptado de Davis, Keith y Newstrom, John W., Op. cit., p. 342. y Hellriegel, Don y
1 2
Perder - perder
colaboradores, Perder
Op. cit.,– p.
ganar
374.
(Evasión) (Servicial)
Perder
Las personas manejan el conflicto interpersonal de maneras muy diversas. A
Perder Ganar
partir de sus ubicaciones se identifican en dos dimensiones: preocupación por sí
Resultados del individuo B
mismos y preocupación (Preocupación
por los demás. Supor preocupación
los demás) personal depende del grado
de asertividad que tenga la persona y la preocupación por los demás también va a
depender del grado de cooperación que éste presente en su personalidad y desde
luego, también depende de la situación en que el conflicto se presente. Las
estrategias de resolución pueden ser las siguientes:

1. Evitarlo
2. Suavizarlo, esto es minimizarlo o adaptarse a los demás
3. Forzamiento, es decir, obligarlo a que se dé para la obtención de metas.
4. Negociarlo, búsqueda de un punto medio,
5. Confrontarlo, esto es, encarándolo para solucionarlo.
A continuación se puede observar una figura en la que se señalan los pasos
del proceso de solución de problemas:

Figura no. 4, modelo del proceso de resolución de problemas

36
 1. Causas de conflicto:
1. Causas de conflicto:
Cambio organizacional
Cambio organizacional
Choques de personalidad
Choques de personalidad
Diferentes sistemas de valores
Diferentes sistemas de valores
Amenazas al estatus
Amenazas al estatus
Percepciones contrastantes
Percepciones contrastantes
Falta de confianza
Falta de confianza

2. Percepciones del conflicto:

2. Percepciones del conflicto:
Constructivas
Constructivas
Negativas
Negativas

3. Intenciones de los participantes:

3. Intenciones de los participantes:
Ganar
Ganar
Perder
Perder

4. Estrategias de resolución:
4. Estrategias de resolución:
Evitación
Evitación
Suavizamiento
Suavizamiento
Forzamiento
Forzamiento
Negociación
Negociación
Confrontación
Confrontación

5. Resultados del conflicto:

5. Resultados del conflicto:
Perder-perder
Perder-perder
Perder-ganar
Perder-ganar
Ganar-perder
Ganar-perder
Ganar-ganar
Ganar-ganar

Fuente: Davis, Keith y Newstrom, John W., Op. cit., p. 340.

A estas alturas podríamos preguntarnos si existe un método de resolución de

conflicto, y la respuesta sería no. Aunque las evidencias no son tan terminantes, todo
indica que es posible que existan algunas preferencias:

• “Los hombres tienden a usar el método de forzamiento como estilo dominante, las
mujeres lo emplean menos y suelen recurrir a otras técnicas
• Los administradores tienden a usar el método de forzamiento; sus empleados prefieren la
elusión, el allanamiento o la negociación.
• Los administradores estadounidenses tienden a ser competitivos; los administradores
japoneses prefieren un método de cooperación.

37
 Pero también pueden señalarse otras tendencias significativas. Cada una de las partes
involucradas en un conflicto tiende a imitar el estilo de la otra (el forzamiento induce
forzamiento; la adaptación induce a adaptación, por ejemplo). La gente tiende a optar por
diferentes estilos de resolución para diferentes asuntos (la confrontación suele usarse en
evaluaciones de desempeño; la negociación es más común en cuestiones que implican usos
y costumbres personales, por ejemplo). De nueva cuenta, es obvio que una amplia variedad
de factores de contingencias (entre ellos las características de diversidad grupal como el
género) influye en la elección de una estrategia de comportamiento”4

3.3. El proceso del conflicto

Como casi toda actividad humana o de la naturaleza, se puede analizar bajo el
enfoque de proceso, el conflicto no será la excepción, este se presenta en cinco
etapas que se pueden identificar, mismas que se señalan a continuación: oposición
potencial o incompatibilidad, cognición o personalización, intenciones,
comportamientos y resultados. Analizaremos cada una de ellas para conocerlas y
poder tener cierto control par su prevención o corrección cuando no sea posible lo
primero.

I. Oposición potencial o incompatibilidad: es la presencia de condiciones que

generan oportunidades para el surgimiento del conflicto, no es precisamente ya el
conflicto, pero si son indicios de que algo ya está fuera de los regular, en realidad
se podrían denominar causas o fuentes del conflicto y estas podrían ser de tres
tipos:
• Comunicación: tales como dificultades semánticas, malos entendidos, ruido, en
general las conocidas barreras de la comunicación
• Estructura: tales como el tamaño de la organización, grado de especialización,
claridad jurisdiccional, compatibilidad con las metas, estilos de liderazgo, sistema
de recompensas, grado de centralización o descentralización.
• Variables personales: actitudes, timbre y modulación de la voz, sonrisa
sarcástica, personalidad, emociones, valores.

4
Davis, Keith y Newstrom, John W., Comportamiento humano en las organizaciones, pág. 344.

38
II. Cognición o personalización: es cuando una de las partes involucradas pasa a
tener consciencia de la existencia de irregularidades o de condiciones fuera de
posición o normalidad, el percibirlo, no significa personalizarlo o hacerlo suyo,
porque de lo contrario, pasaría a ser un conflicto sentido. Esta etapa es importante
porque de aquí se podrían derivar las posibilidades de solución, al ser bien
percibido, o en forma correcta y al tenerlo bien definido, existe una mayor
posibilidad de encontrar soluciones prontas y adecuadas. Algo que hay que resaltar
en sentido positivo y también negativo, es que las emociones son el principal
receptor del conflicto, en el sentido positivo es que las personas emotivas son más
sensibles para percibir los conflictos, pero también eso las hace a veces a tender a
exagerar la situación real prevaleciente.

III. Intenciones: estas intervienen entre las percepciones y las emociones, son
decisiones para actuar de una forma dada, se tiene identificadas cinco conductas
consideradas como intenciones: competir, colaborar, evitar, acomodarse,
comprometerse.
• El competir significa satisfacer sus propios intereses, sin que le importe el
efecto sobre los demás, uno gana y el otro pierde.
• Colaborar, se da cuando hay cooperación y unión en la búsqueda de un
resultado que beneficie a ambas partes, esto es, ganar-ganar.
• Evitar, cuando alguien reconoce o identifica un conflicto y ni quiere saber nada
de él, en lugar de eliminarlo, o enfrentarlo, lo evita, se hace a una lado
literalmente, manifestando ignorancia o desinterés.
• Acomodarse, reza un refrán popular, -si no puedes con el enemigo, únete a él-
esto es lo que hace literalmente la persona que no visualiza posibilidad alguna
de ganar confrontando al contrario, prefiere unir esfuerzos.
• Comprometerse. Cada una de las partes involucradas, decide poner su
esfuerzo para la solución, bien podrá ser en beneficio personal o no, pero se
compromete quizá en aras del bienestar común.

39
IV. Comportamiento. Incluye las expresiones, acciones y reacciones de las
personas ante el conflicto, son manifestaciones expresas de las intenciones y
demostración tácita hacia el conflicto, en ocasiones con una total falta de tacto
que en lugar de mejorar o resolver el conflicto, lo empeoran.

V. Resultados. El intercambio acción-reacción entre las partes en conflicto

pueden ser funcionales o disfuncionales, dependiendo del efecto que cause
en el conflicto, estas pueden ser positivas, o también negativas, en ocasiones,
un resultado negativo podría ser benéfico a la organización hasta cierto grado,
desde luego y no siempre, así que bien vale la pena cuidar el efecto y el
resultado del conflicto, cuidando siempre que no se salga de control.

Figura no. 5, etapas del proceso del conflicto

Etapa II Etapa III Etapa IV Etapa V

Etapa I
Cognición y Intenciones Comportamiento Resultados
Oposición potencial personalización
o incompatibilidad

Mayor
Intenciones al desempeño
Condiciones Conflicto manejar el
percibido del grupo
previas: conflicto: Conflicto abierto:
Comunicación Competir Comportamiento
Estructura Colaborar de las partes
Variables Compromiso Reacción del otro Menor
Conflicto
personales Evitar desempeño
sentido
Acomodarse del grupo

Fuente: Robbins, Stephen P. y Judge, Timothy A., Comportamiento organizacional, p. 487

3.4. La administración del conflicto

Desarrollar la capacidad de comprender y diagnosticar el conflicto en

fundamental para los administradores. La administración del conflicto consiste de
proceso de diagnósticos, estilos interpersonales, estrategias de negociación entre
otras, para evitarlo o reducirlo a un nivel en que no sea dañino. Para lograr esto, es
importante que identifiquemos y conozcamos al conflicto, señalan Hellriegel y sus

40
colaboradores, que existen cuatro formas básicas del conflicto, sin embargo,
independientemente de la forma, su esencia es la incompatibilidad, por lo que
tenemos los tipos de conflictos en la siguiente tabla:

Tabla no, 4, formas básicas del conflicto

Forma Significado fundamental

• Conflicto de metas • Preferencias incompatibles

• Conflicto cognoscitivo • Pensamientos incompatibles

• Conflicto afectivo • Sentimientos incompatibles
• Conflicto de procedimientos • Punto de vista incompatibles sobre el
proceso

Fuente: Hellriegel y colaboradores, comportamiento organizacional, pág. 363.

• El conflicto o incompatibilidad de metas se refiere al grado hasta el que las

metas de una persona o grupo están reñidas con la capacidad de lograrlas.

• El conflicto cognoscitivo se refiere a las ideas y opiniones incompatibles en el

fuero interno de una persona o entre personas.

• El conflicto afectivo se refiere a sentimientos y emociones incompatibles en el

fiero interno de una persona o entre personas.

• El conflicto de procedimientos se refiere al hecho de que las personas difieren

en cuanto al proceso o procedimiento para resolver un asunto.

Si analizamos la efectividad de los estilos del manejo del conflicto, podemos

encontrar que:

Los estudios realizados sobre el uso de diferente estilos para el manejo del conflicto
interpersonal señalan que la colaboración tiende a ser característica de: 1) las
personas más exitosas, no las menos exitosas y 2) de organizaciones de alto
desempeño, no de las de desempeño medio y bajo. La gente tiende a percibir la

41
 colaboración en términos del uso constructivo del conflicto. El uso de la colaboración
parece dar como resultado sentimientos positivos en los demás, así como
autoevaluaciones favorables de desempeño y capacidades. En contraste la
colaboración, la imposición y la evasión suelen presentar efectos negativos. La
imposición y la evasión tienden a asociarse con el uso menos constructivo del
conflicto, sentimientos negativos de los demás y evaluaciones desfavorables de
desempeño y capacidades. Los efectos serviciales y el compromiso son mixtos. En
ocasiones el uso servicial da como resultado sentimientos positivos de los demás,
pero estas personas no aplican evaluaciones favorables de desempeño y
capacidades a quienes recurren al estilo servicial. Por lo general, el uso del estilo de
compromiso va seguido de sentimientos positivos de los demás”5.

Como vimos con anterioridad, la negociación es parte vital en el manejo de los

conflictos y esta se refiere al proceso en el que dos o más personas o grupos, con
metas comunes y opuestas expresan y examinan propuestas para los términos
específicos de un posible acuerdo. Se puede decir que la negociación incluye una
combinación de compromiso, colaboración y quizá algo de apremio sobre temas
vitales. Existen cuatro tipos básicos de estilos de negociación, mismos que se
mencionan a continuación:

Negociaciones distributivas Negociaciones integradoras

Estructuración de actitudes Negociaciones intraorganizacional

• Las negociaciones distributivas, se refieren a las situaciones tradicionales de

ganar-perder, cantidad fija donde la ganancia de una de las partes representa que
la otra pierda. Con frecuencia surgen de relaciones con temas económicos. Los
patrones de interacción tal vez incluyan comunicaciones cautelosas, expresiones
limitadas de confianza, uso de amenazas y afirmaciones distorsionadas y
demandas. En este sentido, las partes se hallan enfrascadas en un conflicto
intenso, cargado de emociones, predominan los estilos de manejo del conflicto de
imposición y de compromiso.

5
Hellriegel, Don, Slocum Jr., John W. y Woodman, Richard W., Op. cit., pág. 378.

42
• Negociaciones integradoras, es la solución conjunta de problemas para lograr
resultados que beneficien a ambas partes. Ambos reconocen sus problemas
mutuos, identifican y evalúan alternativas, expresan en forma abierta sus
preferencias y llegan en forma conjunta a una solución mutuamente aceptable. La
elección, que rara vez se percibe como aceptable por igual, es tan sólo ventajosas
para ambas partes. Ambos están muy motivados para solucionar el problema,
mostrar flexibilidad y examinar nuevas ideas. Los estilos de colaboración y de
compromiso de manejo del conflicto, son dominantes en las negociaciones
integradoras.

• Estructuración de actitudes, es en la que ambas partes muestran ciertos

enfoques interpersonales (como hostilidad o amistad y competitividad o
cooperación) que influyen en las interacciones. Es el proceso en el cual las partes
buscan establecer sus actitudes y relaciones deseadas.

• Negociaciones intraorganizacionales, resulta que con frecuencia los grupos

negocian mediante representantes. Sin embargo, estos representantes quizá
tengan que obtener primero el acuerdo de sus grupos respectivos antes de
alcanzar un acuerdo entre sí. Cada grupo de negociaciones busca el consenso
para el acuerdo y la solución del conflicto intragrupos antes de tratar con los
negociadores del otro grupo.

Como ya se ha señalado, el estilo deseado de negociación para solucionar

conflictos es el de Ganar-ganar. R. Fisher y W. Ury, citados por Hellriegel y
colaboradores, señalan que existen cuatro conceptos fundamentales para este tipo
de negociaciones, que forman la base de una estrategia de negociaciones
integradoras que denominan “negociación de principios” o “negociación sobre los
méritos”, mismos que se señalan a continuación:

• Distinguir entre las personas y el problema. El primer concepto para llegar a una
solución mutuamente aceptable consiste en separar los aspectos importantes de la
negociación de los de relaciones interpersonales entre las partes, y tratar cada conjunto

43
 de aspectos por separado. Los negociadores deben considerarse a si mismos como
personas que trabajan codo a codo, atacando los aspectos o problemas importantes en
vez de atacarse unos a otros.

• Concentrar la atención en los intereses, no en las posiciones. Los egos de las

personas tienden a identificarse con sus posiciones de negociación. Además, concentrar
con frecuencia la atención sólo en las posiciones declaradas oscurece lo que en realidad
necesitan o quieren los participantes. En lugar de concentrar la atención sólo en las
posiciones adoptadas por cada negociador, una estrategia mucho más efectiva radica en
concentrar la atención en las necesidades e intereses humanos fundamentales que
ocasionaron que ellos adopten esas posiciones.

• Inventar opciones para ganancia mutua. Elaborar soluciones óptimas bajo presión ante
la presencia de un adversario tiende a volver más cerrado el pensamiento de la gente.
Buscar la única solución correcta inhibe la creatividad, en especial cuando lo que está en
juego es importante. Estos conceptos cerrados se contrarrestan con el establecimiento de
un foro en el que se produzcan diversas posibilidades antes de tomar decisiones sobre
cuál llevar a cabo.

• Insistir en el uso de criterios objetivos. Las partes deben examinar las condiciones de
la negociación en términos de alguna norma justa, por ejemplo, el valor de mercado, la
opinión de expertos, la costumbre o la ley. Este enfoque aparta el centro de la atención
de lo que las partes están o no dispuestas a aceptar. Con el uso de criterios objetivos
ninguna de las partes tiene que ceder ante la otra y ambas aceptan una solución justa6.

Por su parte Robbins señala que existen algunas técnicas para administrar el
conflicto, mismas que se presentan a continuación:

Tabla no. 5, técnicas para resolver conflictos:

• Resolver el problema • Reunión de las partes en conflicto, frente a frente, con el propósito
de identificar el problema y resolverlo mediante una discusión
abierta.

•
• Metas supra ordinadas
Creación de una meta compartida que no se puede alcanzar sin la
cooperación de las partes en conflicto.
• Conflicto causado por la escasez de recursos (por decir algo,
dinero, oportunidades de ascenso, espacio de oficina) en el que el
aumento de recursos puede crear una solución para que ambas
partes ganen.

• Eludir • Retirada o evasión del conflicto

6
Hellriegel, Don, Slocum Jr., John W. y Woodman, Richard W., Op. cit., p. 381.

44
• Limar asperezas • Restar importancia a las diferencias y resaltar los intereses
comunes de las partes en conflicto.

• Compromiso • Cada una de las partes del conflicto cede algo de valor.

• Mando autoritario • La administración usa su autoridad formal para resolver el conflicto

y después comunica su decisión a las partes interesadas.

• Alterar la variable humana • Uso de las técnicas para cambiar la conducta, por ejemplo como la
capacitación en relaciones humanas para alterar actitudes y
conductas que ocasionan conflictos.

• Alterar las variables estructurales • Cambiar la estructura formal de la organización y los patrones de
interactuación de las partes en conflicto por medio del rediseño de
los puestos, las transferencias, la creación de puestos de
coordinación, y demás,

Técnicas para estimular conflictos:

• Comunicación • Usar mensajes ambiguos o amenazantes para aumentar el grado
de conflicto

• Inclusión de externos • Aumentar empleados a un grupo cuyos antecedentes, valores,

actitudes o estilos administrativos difieren de los de los miembros
actuales.

• Reestructuración de la organización • Nueva formación de los grupos de trabajo, alteración de las reglas y
reglamentos, aumento de la interdependencia y cambios
estructurales similares para alterar el estatus quo.

• Nombrar un abogado del diablo • Designación de alguien que critique y discuta, a propósito, las
posiciones mayoritarias del grupo.

Fuente: Robbins, Stephen P., Comportamiento organizacional, p. 470.

4. NEGOCIACIÓN

Pareciera ser que un elemento común entre la toma de decisiones y la

resolución de problemas o de conflictos pudiera ser la negociación y no sería nada
extraño si así fuera, dado que en muchas ocasiones para tomar una decisión, las
variables, la situación misma y el entorno pudieran estar en conflicto de intereses, es
decir, que una u otra persona interesada por tal o cual decisión, se anteponga a
nuestra perspectiva de solución, en este momento los administradores deberán tener
la habilidad suficiente para poder discernir, clarificar, identificar y/o reconocer los

45
intereses antagónicos o de oposición a la decisión a tomar y recurrir a la habilidad de
negociar esos enfoques o intereses encontrados u opuestos al nuestro.

De acuerdo con los expertos, en todo momento y en cualquier circunstancia

de nuestra vida estamos negociando, buscando llegar a acuerdos, unificando
criterios e intereses, personales u organizacionales. En especial en el ámbito laboral
que es el del interés de este trabajo, la negociación abarca a todas las personas que
de una u otra forma tienen alguna relación formal e informal. La negociación se
define como “un proceso en el que dos o más partes intercambian bienes o servicios
y tratan de ponerse de acuerdo en la tasa de cambio para cada quien”7. Existen dos
enfoques o estrategias para llegar acuerdos en las negociaciones, los acuerdos
distributivos y los acuerdos integradores.

En los acuerdos distributivos, la principal característica es la suma cero, esto

es, todo lo que yo gane será a expensas de que mi adversario pierda. Es el estilo
conocido como ganar-perder, esto es, yo gano tú pierdes o viceversa. La cantidad de
bien o beneficios a repartir es fija, no se incrementa por las acciones de los
negociadores. La técnica recomendable para negociar en esta estrategia, es hacer la
primera oferta y que ésta sea agresiva, porque esto denota poder e influye sobre el
adversario y podría permitir ganar la delantera, esto funciona como una especie de
anclaje y está demostrado que las personas tienden a quedarse en las informaciones
iniciales y por ll regular los ajustes posteriores los realiza partiendo de la información
ancla.

Los acuerdos integradores, es la búsqueda soluciones que beneficien a

ambas partes en la negociación, a diferencia del acuerdo distributivo, el integrador
opera con el supuesto de que hay una o más posibilidades de arreglo entre las
partes que lleven a una solución en la que ganen ambas partes. En términos
organizacionales, es preferible el acuerdo integrador al distributivo, porque el primero
construye relaciones de largo plazo, une e integra a los negociadores y a las
7
Robbins, Stephen P. y Judge, Timothy A., Op. cit., p. 496.

46
personas y al final deja la sensación de que ambas partes salieron beneficiadas con
el arreglo o acuerdo, mientras que ele distributivo deja a una de las partes con la
sensación de haber perdido, o ganado menos que la otra parte, tiende a generara
animosidades y profundiza el divisionismo cuando las personas trabajan juntas.

Sin embargo y a pesar de ello, no siempre es el método de negociación

preferido por los empleados o directivos, quizá porque la misma cultura
organizacional no promueva esta disposición, y todo mundo quiere “llevar agua a su
molino” a costa de los demás, o porque se antepongan intereses personales o
ínsulas de poder territorial, o de sobresalir a toda costa.

Otra forma de definir los estilos de negociación es como sigue: negociación

competitiva y negociación cooperativa, la primera se establece en términos de
confrontación, no importa lo que la otra parte piense o sienta, y en la segunda, se
establece el ambiente de cooperación, la otra parte debe quedar satisfecha con el
acuerdo. A continuación se puede apreciar una matriz en la que se establecen los
tipos y grados de cooperación o de antagonismo de acuerdo al estilo adoptado para
la negociación.

Figura no. 6, matriz de tipos de cooperación-competitividad

Competitividad
C Alta Baja
o
o
p
e Alta cooperación Alta cooperación
Alta Alta competitividad Baja competitividad
r
a
c
i
ó Baja Baja cooperación Baja cooperación
n Alta competitividad Baja competitividad

Fuente: elaboración propia

Tabla no. 6, actitudes en los dos estilos de negociación

47
 • Actitudes en la negociación competitiva: • Actitudes en la negociación cooperativa:

1. Los participantes son adversarios 1. Los participantes tienen una relación

2. El objetivo es la victoria amistosa
3. Se desconfía del otro 2. El objetivo es el acuerdo
4. Se insiste en la posición 3. Se confía en el otro
5. Se contrarrestan los argumentos 4. Se insiste en el acuerdo
contrarios 5. Se informa
6. Se amenaza 6. Se muestra el límite inferior
7. No se muestra el límite inferior 7. Se intenta cubrir las necesidades de la
8. Se exigen ganancias para llegar a otra parte
acuerdos 8. Se aceptan pérdidas con tal de llegar a
acuerdos

La mayoría de las personas ven las negociaciones de un modo equivocado: las

ven como una competencia en la que una parte gana a costa de otra, pero las
negociaciones no son necesariamente una competencia, tienen elementos de
competencia en su proceso, pero es mucho más que una guerra entre adversarios.
Hay dos maneras de negociar que se presentan dentro de la misma negociación. La
comprensión de estas dos maneras puede ayudarlo de la forma siguiente: la
negociación cooperativa: permite mantener activa una negociación que no está
conduciendo a ninguna parte, hace sentirse más cómodo, permite obtener más
información, evita romper estancamientos, ayuda a comprender mejor las tácticas
que está usando, o las que están usando en contra de usted, mejora las relaciones a
largo plazo, proporciona mayor nivel de satisfacción a la otra parte, en este tipo de
negociación uno gana, un hecho que debe considerarse en las negociaciones, es
que existe un elemento de competencia. Hay un punto que los beneficios de una
parte salen del bolsillo de la otra, el mejor modo de comportarse desde un punto de
vista competitivo es guardar silencio, mientras menos sepa su oponente sobre usted,
mejor, usted y su organización están en una mejor posición manteniendo secretos
sus motivos, limites de poder y presiones de tiempo.

No debe darse información que nos debilite y debe cuidarse al máximo la fuga
de información. No hay que confiarse de las suposiciones, cálculos o percepciones,
porque en las en las negociaciones las cosas no son lo que parecen ser, sea
escéptico y reconozca que pudiera estar equivocado, porque las suposiciones nos

48
impulsan a actuar, sin embargo, éstas pueden ser buenas o malas para nosotros
mismos. Las concesiones son parte importante de una negociación, en la medida
que permitan obtener beneficios colaterales y contribuyan a una negociación exitosa.
El principio básico de este tipo de negociación es que ambas partes ganen, por lo
tanto, siempre hay un trato mejor si están dispuestos a tomarse el tiempo para
buscarlo, ambos pueden aumentar sus utilidades y satisfacción sin perjudicarse
mutuamente, todo es cuestión de llegar a buen arreglo.

La negociación cooperativa implica una manera diferente de actuar que puede

describirse tomando en cuenta lo siguiente: con sus colegas, no negocie como si
fueran adversarios ni tampoco lo vuelva amistad, mantenga su relación en un
compañerismo cordial y respetuoso. Su propósito central es resolver un problema
conjunto: no es ganarle al otro ni llegar a toda costa a un acuerdo. Piense a largo
plazo en los resultados que tendrá esta negociación, tanto para la relación con el otro
como para futuras negociaciones. Busque siempre la solución favorable que daría un
juez o árbitro externo, apelando a los números, a las razones y deje de lado las
amenazas y las mentiras, piense en el otro, tanto como en usted mismo, no haga
propuestas que no sean justas, haga ofertas que sean buenas para usted pero al
menos aceptables para el otro.

Redefina el problema de la manera más amplia posible para que incluya los
intereses reales más amplios del otro y los suyos propios, utilice la negociación como
un medio para redefinir el problema haciendo preguntas y abriéndose a nuevas
maneras de concebir la solución. Haga preguntas y ofrezca gradualmente
intercambios de información y determine con la mayor certeza posible en cuáles
elementos hay una total incompatibilidad con el otro lado, en cuáles hay exactamente
el mismo interés, y en cuáles se tiene diferente valoración para cada uno. Proceda a
regatear sanamente lo que sea de regateo y utilice estándares o criterios objetivos
externos a los negociadores. Al mismo tiempo, busque e identifique el "bloque" total
de puntos que debe negociarse y haga cálculos antes de sentarse a negociar,
considerando, cuál es su alternativa externa (lo que usted haría si no llega a un
acuerdo y cuáles son sus prioridades, esto es, cuál es el valor relativo de los
49
diferentes puntos que va a negociar. De la forma como negociamos o estilo que
adoptamos para negociar, podríamos reflejar una conducta similar a algunos
animales de la naturaleza, misma que podríamos tomar como una clasificación de
estilos, tanto para uno mismo, como para la contraparte, ver la figura siguiente.

Figura no. 7, estilos de negociación comparados

+
rd
bC
o
la

+
Competitivo

Fuente: Percy Lujan, Héctor, Tipos y estilos de negociación, www.slideshare.net

De la misma forma se puede delimitar la postura manifestada durante la

negociación y que podría depender del estilo mismo. Las posturas generalmente se
refieren a las actitudes que podemos tomar al negociar, así como los escenarios y
estrategias que elegimos para ello. Las posiciones se refieren a los intereses básicos
de los negociadores, son los aspectos que por ningún motivo podemos dejar de lado,
en el posicionamiento se debe estar preparado para el contra posicionamiento.

Figura no. 8, la postura y posicionamiento en la negociación

50
 Fuente: Percy Lujan, Héctor, Tipos y estilos de negociación, www.slideshare.net

Entonces, ¿Debemos ser competitivos o colaborativos? ¿Debo descubrir

siempre nuestro juego? ¿Existe siempre el ganar-ganar?, ¿debo confiar siempre en
la contraparte? ¿Es necesaria siempre la empatía? ¿Es conveniente siempre
compartir información? ¿Es necesario siempre respetar mi estilo de negociación?, en
realidad son muchas preguntas para contestarlas con una sola respuesta, pero esta
debería ser. Pues depende, de cómo haya preparado su estrategia, su defensa y su
ataque, etc., De cómo es el comportamiento y reacciones de la otra parte. De
quiénes son las personas que están enfrente y a quién representan, del contexto
político y social y lo más importante es la capacidad que usted desarrolle para
adaptar su estilo ante cada situación. Dice Tzun-Tzu, en su libro el arte de la guerra,
al enemigo hay que ganarle con estrategia, sin pelearse.

La razón para negociar consiste en que uno espera obtener para sí, mediante
algún intercambio con la otra parte, un resultado mejor que si no hubiese hecho trato
alguno, en tal sentido negociar es como bailar. El propósito principal es lograr con la
participación del otro un mejor resultado. Imagínese que está bailando en una fiesta y
al finalizar la pieza regresa a la mesa y un amigo le pregunta con relación al baile:
¿Quién ganó?, para responder a esta pregunta habría que analizar que significa
bailar y qué negociar desde luego, de tal forma que se pueden apreciar ambas
definiciones en la tabla siguiente:

Tabla no. 7, diferencias y convergencias entre bailar y negociar

Bailar Negociar

• Acción conjunta entre dos partes para • Acción conjunta entre dos partes para beneficio
beneficio potencial de cada una potencial de cada una

• La pareja: mi aliado potencial para lograr • La otra parte: mi aliado potencial para lograr algo
algo mejor con su ayuda mejor con su ayuda

• Posición inicial: intención de mejorar con • Posición inicial: Intención de mejorar con
relación a no bailar relación a no negociar

• El proceso de bailar influye sobre el baile en • El proceso de negociar influye sobre la

sí y sobre el resultado final negociación en sí y sobre el resultado final

51
 • El proceso de bailar influye sobre la relación • El proceso de negociar influye sobre la relación
entre las dos personas entre las dos partes

Fuente: Percy Lujan, Héctor, Como negociar con éxito, www.slideshare.net

Al terminar de bailar la pieza, usted evalúa los resultados utilizando tres

criterios para determinar que tal estuvo el desempeño de ambos y así poder
determinar si hubo un ganador: ¿Qué tal bailamos (cada uno y en conjunto)?, ¿Cuál
fue el trato que el otro me dio y el que yo le di? y ¿Qué paso con la relación entre las
partes hacia el futuro?

Entonces si negociar es como bailar, entonces hay que analizar algunos otros
aspectos también para poder emitir un juicio si hubo ganador o no en la contienda:

Tabla no. 8, criterios de evaluación entre bailar y negociar

Bailar Negociar

• Criterios para evaluar si valió la pena el baile:
• Lo que cada uno obtuvo
• El trato recibido por cada uno, y
• El impacto en la relación hacia el futuro
• La claridad de las intenciones de la pareja
• Criterios para evaluar si valió la pena la
negociación:
• Lo que cada uno obtuvo
• El trato recibido por cada uno, y
• El impacto en la relación hacia el futuro
• La claridad y extensión del proceso

• El buen negociador trata de no hacerle daño a la

• El buen bailarín trata de no pisar a su pareja
otra parte

• El buen bailarín trata de no estrujar a su • El buen negociador trata de no acosar a la otra

pareja parte

• El buen bailarín trata de entender quién es • El buen negociador trata de entender quién es la
su pareja y qué quiere lograr con el baile otra parte y qué quiere lograr con la negociación

• El buen bailarín trata de bailar en conjunto • El buen negociador trata de negociar con la otra
con su pareja teniendo en cuenta lo que la parte, teniendo en cuenta lo que la otra persona
pareja está haciendo está haciendo

• El buen bailarín trata de mostrar interés por • El buen negociador trata de mostrar interés por lo
lo que la pareja quiere lograr que la otra parte quiere lograr

• El buen bailarín trata de entender la forma • El buen negociador trata de entender la forma en
en que la pareja baila que la otra parte negocia

• El buen bailarín evita presumir que él es el • El buen negociador evita presumir que él es el

52
 único que sabe bailar único que sabe negociar

• El buen bailarín no trata de demostrarle al • El buen negociador no trata de demostrarle al

otro que él es superior otro que él es superior

• El buen bailarín evita ridiculizar a la pareja • El buen negociador evita ridiculizar a la otra parte
por sus fallas durante el baile por sus fallas durante la negociación

• No maltrate a la pareja en el baile ni se deje • No maltrate a la otra parte en la negociación ni se

maltratar deje maltratar

• Dele a la otra parte el trato que usted quiere

• Dele a su pareja el trato que él quiere recibir
recibir

• Hágase dar el trato que usted quiere recibir • Hágase dar el trato que usted quiere recibir

• Haga el esfuerzo para que el trato dado y el • Haga el esfuerzo para que el trato dado y el
recibido sean compatibles dentro de las recibido sean compatibles dentro de las
circunstancias circunstancias

• Ayúdele a otro a bailar. Facilítele el proceso. • Ayúdele al otro a negociar. Facilítele el proceso.
No lo haga difícil No lo haga más difícil de lo necesario

• El buen bailarín trata de obtener el mejor • El buen negociador trata de obtener el mejor
entendimiento con su pareja entendimiento posible con la otra parte

Fuente: Percy Lujan, Héctor, Como negociar con éxito, www.slideshare.net

4.1. El proceso de negociación

El proceso de negociación se puede representar en cinco etapas o fases que

son: la preparación o planeación, definición de reglas generales, aclaración y
justificación, toma de acuerdos y solución del problema y cierre e implementación.
Cada uno de ellos deberá ser apoyado por la retroinformación para efectos de ir
asegurando que se vaya cumpliendo tal como haya sido planeado y poder así
asegurar el éxito en la negociación o resolución de problema en cuestión, ver la
representación gráfica en la figura siguiente:

Figura no. 9, etapas del proceso de negociación

Toma de
Definición
Preparación Aclaración y acuerdos y Cierre e
de reglas
y planeación justificación solución del implementación
generales
problema

Retroinformación

53
 Fuente: Robbins, Stephen P. y Judge, Timothy A., Op. cit., p. 500.

4.1.1. La etapa de preparación o planeación

Antes que todo se requiere hacer la tarea previa a toda sesión de negociación,
planteándonos muchas preguntas de posibles acciones nuestras y de los opositores,
cualquier cosa que se nos ocurra que pudiera ocurrir durante la negociación, no está
demás considerarla como tal y tratar de obtener toda la información necesaria para
poder tener el control, poder contrarrestar el efecto, etc. que pudiera ponernos en
desventaja durante la negociación. Una vez reunida la información, hay que
desarrollar nuestra estrategia. Hay que determinar cuál es la Mejor Alternativa Para
un Acuerdo Negociado (MAPAN), esto implica determinar el valor mínimo aceptable
para usted en un acuerdo negociado, cualquier oferta que reciba por arriba de su
MAPAN siempre será mejor, a la inversa, todo por debajo de ésta, no debería ser
aceptado.

Figura no. 10, área de interés y acuerdo en la negociación

Fuente: Asociación de jóvenes empresariales de Baleares, www.slideshare.net

4.1.2. Definición de reglas generales

54
 Una vez hecha la planeación y desarrollada una estrategia, hay que establecer
reglas y procedimiento de actuación para con la otra parte durante la negociación, tal
como: ¿quién hará la negociación?, ¿Dónde se llevará a cabo?, ¿cuáles serán las
restricciones aplicables?, ¿Cuáles serán los límites?, ¿Qué acciones tomar si no se
llega a un acuerdo?, etc.

4.1.3. Aclaración y justificación

Planteadas las posiciones de partida, hay que explicar, ampliar, aclarar,

afirmar, y justificar las demandas originales, no es motivo de confrontación, sino mas
bien es de ubicación para ambas partes en los puntos importantes de la negociación
y de cómo llegó cada quien a su posición de inicio. Es pertinente aportar alguna
información o documento que avale la postura planteada.

4.1.4. Toma de acuerdos y solución del problema

Esta es la esencia del proceso de negociación, la toma y daca real para

tratar de alcanzar un acuerdo, es aquí en donde ambas partes necesitan
hacer concesiones para tratar de llegar al acuerdo.

Tabla no. 9, como sacar el máximo de provecho de la negociación

Algunas sugerencias para buscar la eficiencia en la negociación

• Empiece a negociar con una posición
positiva. Las concesiones suelen ser
retribuidas y conducen a acuerdos.
Comience con una pequeña concesión y
retribuya las de su oponente
• Enfóquese en los problemas y no en las
personas. Concéntrese en los temas de la
negociación y no en las características de su
oponente. Evite la tendencia a atacarlo,
puede estar en desacuerdo con las ideas o
la posición de su oponente, pero no con él.
• No se limite a las ofertas iniciales. Use la
oferta inicial como un punto de partida, no
de llegada.
• Haga hincapié en soluciones del tipo ganar-
ganar. La ganancia debe darse a costa de
la otra parte, pero con soluciones
integradoras. Estructure las opciones en
términos de los intereses de su opositor y
procure ofrecer soluciones que permitan
que su opositor y usted puedan declararse
triunfadores.

• Cree un clima abierto y de confianza. El

negociador habilidoso sabe escuchar, hace
más preguntas, enfoca sus argumentos más
directamente, es menos defensivo y evita
irritar al oponente.

55
 Fuente: Chiavenato, Idalberto, Comportamiento organizacional, p. 404.

4.1.5. Cierre e implementación

Es la etapa final del proceso, es la formalización del acuerdo al que se ha

llegado a través del desarrollo de las estrategias y tácticas de negociación
argumentadas y enarboladas y también las acciones a realizar y la firma de
acuerdos, las fechas, formas, etc., de cómo se van a implementar las acciones
acordadas y negociadas.

4.2. Negociaciones de valor agregado

¿Cuándo se podría considerar que una negociación agrega valor?, esta es
considerada así cuando ambas partes desarrollan en forma cooperativa paquetes de
arreglos múltiples, al mismo tiempo que forman una relación productiva y
constructiva de largo plazo, este tipo de negociaciones constan de cinco pasos:

1. Aclaran intereses. Después de que cada parte identifica sus necesidades tangibles e
intangibles, als dos partes se reúnen para analizar sus necesidades respectivas y
encontrar un terreno común de negociación.
2. Identifican opciones. Se crea un mercado de valor cuando las partes en negociación
analizan los elementos de valor deseados, como bienes, dinero, comportamiento,
derechos, y disminución de riesgos.
3. Diseño de paquetes de acuerdo alternos. Mientras buscan acuerdos múltiples, las
partes se mezclan y acoplan elementos de valor de ambas partes en combinaciones
funcionales.
4. Elegir un acuerdo. Cada parte analiza los paquetes que propone la otra parte. En
forma conjunta, comentan y seleccionan los paquetes factibles con un escrito de
acuerdo creativo.
5. Perfeccionamiento del arreglo. En forma conjunta, las partes analizan problemas no
resueltos, preparan un acuerdo escrito y forman relaciones para negociaciones
futuras.8

4.3. La personalidad en el proceso de negociación

8
Kinicki, Angelo y Kreitner, Robert, Op. cit., p. 291.

56
 La negociación es una experiencia personal, además de conocer y aplicar
algunas técnicas y estrategias, el negociador hábil tiende a comprender los rasgos
de personalidad que caracterizan a su oponente. Su actitud ante el riesgo también
varía y sus personalidades también, todo ello afecta su comportamiento. Los
negociadores deben ocuparse en entender los roles que desempeñan sus oponentes
en su puestos o función y preguntarse, que es realmente lo que motiva a tal o cual
persona. Conocer esos rasgos le permite al negociador habilidoso, entender y
comprenden a sus oponentes, de tal forma que se pueden definir cuatro tipos de
personalidad a los que un negociador debe enfrentar al sentarse a una mesa de
negociación:
1. El que busca poder. Se centra en su tarea y en lso resultados, busca retos y
oportunidades y se puede oponer frontalmente a cualquier idea. Es bueno a la hora
de tomar decisiones.
2. El persuasivo. Extrovertido, sociable, ambicioso y difícil, aunque disfrazado bajo una
capa amistosa y fiable. Peligroso oponente en una mesa de negociaciones.
3. El trabajador fiable. Sólido, fiable, cómodo en un entorno que lo apoye y resistente a
cualquier cambio repentino. Su confianza en las decisiones depende de los
precedentes inmediatos.
4. El trabajador limitado. Falto de confianza en si mismo, necesita un entorno que lo
proteja, indeciso, e introvertido. Es muy probable que ceda ante cualquier presión.9

Figura no. 11, los 7 rasgos claves de un buen negociador

9
Gibson, James L., Las organizaciones: comportamiento, estructura, procesos, p. 402.

57
 Inteligenciageneral
Planificador práctica

Hábilverbal

Pensarconcalma
bajopresión

Hábilparapercibir
yexplotar el poder

Integridadpersonal Conocesuproducto
oservicio

Fuente: Elaborado con datos de Valls, Antonio, Las 12 habilidades directivas clave, p. 89

También otro autor relaciona las características que considera indispensables

en un buen negociador, mismas que se pueden observar en la siguiente tabla:

Tabla no. 10, características de un buen negociador

• Le gusta negociar • entusiasta

• Gran comunicador • Persuasivo
• Muy observador • Perspicacia psicológica
• Sociable • Respetuoso
• Honesto • Profesional
• Detesta la improvisación • Meticuloso
• Firme • Sólido
• Auto confianza • Ágil
• Resolutivo • Acepta el riesgo
• Paciente • Creativo

Fuente: Bussenius C., Horst, Técnicas de negociación, www.slideshare.net

4.4. Estrategias y tácticas de negociación

La estrategia de la negociación define la manera en que cada parte trata de

conducir la misma con el fin de alcanzar sus objetivos. Se pueden definir dos
estrategias típicas, mismas que ya se han planteado y son:

58
 • Estrategia de "ganar-ganar", en la que se busca que ambas partes ganen,
compartiendo el beneficio.

• Estrategia de "ganar-perder" en la que cada parte trata de alcanzar el máximo

beneficio a costa del oponente.

Estas estrategias se han analizado más al detalle en los tipos de

negociaciones, las distributivas y las cooperativas, de tal forma que nos enfocaremos
más en este punto a las tácticas. Las tácticas definen las acciones particulares que
cada parte realiza en la ejecución de su estrategia. Si comparamos las estrategias
contra las tácticas, la estrategia marca la línea general de actuación; las tácticas son
las acciones en las que se concreta dicha estrategia.

Hay dos tipos de tácticas: primero tenemos a las tácticas de desarrollo, estas
se limitan a concretar la estrategia elegida, sea ésta de colaboración o de
confrontación, sin que supongan un ataque a la otra parte. Segundo, tenemos a lasa
tácticas de presión, estas tratan de fortalecer la propia posición y debilitar la del
contrario.

4.4.1. En las tácticas de desarrollo se recomienda:

• Tomar la iniciativa presentando una propuesta o esperar a que sea la otra parte
quien vaya por delante.
• Facilitar toda la información disponible o, por el contrario, la estrictamente
necesaria.

• Hacer la primera concesión o esperar a que sea la otra parte quien dé el primer
paso.

• Elegir el lugar de la negociación: oficinas propias, las de la otra parte, o lugar

neutral.

4.4.2. En las tácticas de presión, se recomienda:

59
1. Desgaste: aferrarse a la propia posición y no hacer ninguna concesión o
hacer concesiones mínimas. Se busca agotar a la otra parte hasta que ceda.

2. Ataque: atacar, presionar, intimidar, rechazar cualquier intento de la otra parte

de apaciguar los ánimos. Se busca crear una atmósfera tensa, incómoda, en
la que uno sabe desenvolverse y que perjudica al oponente.

3. Tácticas engañosas: dar información falsa, manifestar opiniones que no se

corresponden con la realidad, prometer cosas que no se piensan cumplir,
simular ciertos estados de ánimo. En definitiva, engañar al oponente.

4. Ultimátum: presionar a la otra parte, empujarle a que tome una decisión sin
darle tiempo para reflexionar. El típico "o lo tomas o lo dejas", "tengo otros
interesados, así que o te decides ahora o dalo por perdido".

5. Exigencias crecientes: ir realizando nuevas peticiones a medida que la otra

parte va cediendo, sin que lo concedido resulte nunca suficiente.

6. Autoridad superior: negociar bajo la apariencia de que se cuenta con

delegación suficiente para cerrar el trato. Al final, cuando tras muchas
cesiones de la otra parte se ha alcanzado un acuerdo, se comunica que éste
queda pendiente a la aprobación de los órganos superiores de la empresa,
que plantearán nuevas exigencias.

7. Hombre bueno, hombre malo.

8. Lugar de la negociación: se trata de que el interlocutor se sienta incómodo,

infravalorado, etc., pero de una manera sutil.
Ejemplos de táctica de presión: esperar un buen rato antes de iniciar la
reunión, se le ofrece una silla más baja que la del anfitrión, se le sitúa de cara a
una ventana por donde entra una claridad muy incómoda, se le coloca en el

60
 extremo de la mesa, se interrumpe la negociación continuamente con llamadas de
teléfono, etc., y alargar la reunión hasta agotar la resistencia física y la paciencia.

Ante una negociación no se puede dejar nada a la improvisación, ni la

estrategia a seguir ni las tácticas a utilizar. Todo ello tiene que estar definido y
convenientemente preparado antes de sentarse a la mesa de negociación. Esto no
impide que en función de cómo se vayan desarrollando los acontecimientos uno vaya
ajustando su actuación. Resulta también muy importante detectar la estrategia que
sigue la otra parte y las tácticas que utiliza, de este modo es más fácil anticipar sus
movimientos y tomar las medidas oportunas.

4.5. Estructuración de un problema de negociación

La estructura típica de un problema de negociación lo podríamos explicar

mediante la presentación de unos de los variados modelos o estilos de llevar a cabo
una negociación, y que mejor que el modelo Harvard, desarrollado por el profesor
Roger Fisher de la Facultad de Derecho de esa prestigiada Universidad.

4.5.1. Posición clásica de regateo (distributiva)

Las negociaciones a menudo se parecen a un regateo en un bazar, cada parte
se compromete en una posición y después regatea concesiones, cada una adopta
una posición de apertura extrema y va concediendo lentamente, desde luego con
lso supuestos de que la situación u objeto a repartir es fijo, no crece ni disminuye y la
única opción del negociador, es logra la mayor parte posible. Este tipo de
negociación alienta posturas extremas, obstinación, decepción y denigra o estropea
las relaciones humanas, laborales e interpersonales. Las etapas de este tipo se
podrían presentar como sigue:

• Compromiso o posición extrema

• Oferta final
• Última oferta
• Oferta última y final

61
4.5.2. La negociación en base a intereses (cooperativa)

Se requiere utilizar los siguientes elementos para conducir las negociaciones:

comunicación, relación, intereses, opciones, legitimidad, alternativas y compromiso.
Aquí existe el supuesto que la parte negociada o a distribuir, puede agrandarse, la
negociación debe ayudar a crear valor antes de dividir la “torta”, la relación y la
comunicación son los medios para crear y dividir valor. Por lo tanto, es necesario definir
cada uno de los siete elementos considerados en el modelo para tener una mejor
comprensión:

1. Alternativas.- Son las cosas que una parte y otra pueden realizar por cuenta
propia sin necesidad de que la otra esté de acuerdo. Son las posibilidades de
retirarse que cada parte dispone.

2. Intereses.- Es aquello que quiere alguien, detrás de las Posiciones de las partes
se encuentran sus necesidades, deseos, esperanzas y temores.

3. Opciones.- .La gama de posibilidades en que las partes pudieran llegar a un

acuerdo. Un acuerdo es mejor si incorpora la mejor de muchas opciones y
sabemos que tenemos el mejor acuerdo cuando no lo podemos mejorar sin
perjudicar a alguna de las partes. Ej. Caso la naranja.

4. Legitimidad.- El acuerdo será justo para las partes en comparación con alguna
referencia externa, algún criterio a principio que vaya más allá de la simple
voluntad de cualquiera de las partes.

5. Compromiso.- Son planteamientos verbales o escritos que especifican lo que una

parte hará o no hará. Un acuerdo será mejor en la medida que las promesas sean
prácticas, duraderas, de fácil comprensión y verificables.
6. Comunicación.- Un resultado será mejor si se logra con eficiencia, sin perder
tiempo ni esfuerzo, la negociación eficiente requiere de una efectiva comunicación
bilateral.

62
7. Relación.- .Una negociación habrá producido un mejor resultado en la medida que
las partes hayan mejorado su capacidad para trabajar colaborativamente. Un
elemento crucial es la capacidad de resolver bien las diferencias.

4.5.3. Para lograr acuerdos de los que no se arrepentirá

 Alternativa: Determinar y desarrollar su Mejor Alternativa a un Acuerdo

Negociado (MAAN), le protege de malos resultados y le ayuda a lograr
mejores acuerdos.
 Problema: La gente llega a acuerdos que después lamenta. Usualmente
puede sentirse presionado a aceptar una oferta demasiado rápido, o sienta
que podría haber obtenido un mejor acuerdo si hubiera actuado con más
determinación o cautela.
 Causa: Con frecuencia se debe aceptar un acuerdo según las posibilidades
que hay “en la mesa”.

Cuando la parte A hace una oferta, B amenaza marcharse de la negociación,

o C Le dice “tómalo” o “déjalo” tiene que responder. Para retirarse o quedarse se
considera a veces sólo el resultado de la negociación o el regateo, no considerando
la alternativa. De aproximación al problema.
Analice las alternativas de cada parte a un acuerdo negociado. Considere las
consecuencias de marcharse de la negociación. ¿Que haré si no llagamos a un
acuerdo? ¿Cuál es mi MAAN?. Para protegerse a un acuerdo que nunca debiera de
haber aceptado, compare la oferta sobre la mesa con su MAAN.

Dedicar recursos a mejorar su MAAN, verifique que su MAAN sea realista, si

la puede mejorar a un costo razonable, hágalo. Dedicar recursos para hacer su
MAAN más atractivo asegurará un mejor resultado. Considerar maneras de
desmejorar el MAAN de la otra parte. Para bajar las expectativas de la otra parte,
podría ser útil contarles lo que conocemos de su MAAN. Se debe tener cuidado que
la estrategia no aparezca ilegítima ni dañe su relación con la otra parte. Calcule la

63
posibilidad de Retirarse. Si las MAAN de ambas partes son atractivas, conviene
reconsiderar si las negociaciones son apropiadas.

4.5.4. La estructura o fases de la negociación:

1. Identification del problema, separándolo de las personas

2. Identificar las posiciones de las partes

3. Identificar y priorizar intereses

4. Generar opciones. Considerar las opciones en base a criterios objetivos

5. Identificar y evaluar alternativas ( MAAN)

6. Formular propuestas

7. Elaborar y formalizar los acuerdos

4.6. Las decisiones con negociaciones colectivas

Las disputas entre empleados, entre empleados y patrones y entre

compañías, terminan muchas veces en disputas costosas y juicios prolongados.
Siempre habrán ocasiones en los grupos enfrentados no puedan resolver sus
diferencias mediante las negociaciones directas, puede llegarse el caso en que los
grupos sientan que no hay forma de superar sus desavenencias. Una forma
constructiva y barata es la solución alterna de disputas, actualmente, se utilizan
métodos más rápidos y amigables de resolución de disputas, en lugar de los
enfoques tradicionales de adversarios. Estos métodos constituyen una progresión de
pasos que pueden dar terceras personas para resolver conflictos organizacionales.

En el momento en que las partes enfrascadas en una negociación y que

sienten que no van avanzando en llegar a un acuerdo, en ese momento ambas
partes o alguna de ellas, debería decidir que resultaría conveniente la intervención de

64
 un tercero. El recurso de un mediador permite que una persona imparcial actúe entre
las dos partes con el objeto de llegar a un acuerdo que beneficie a ambas partes. Es
recomendable contar con un mediador antes de que se declare hostil el ambiente y
pueda ser tarde para remediar la situación para evitar consecuencias disfuncionales.
Entre los tipos de intermediación para la resolución alterna de disputas tenemos:

4.6.1. Facilitación
Un tercero, por lo general un administrador, insta a las partes de manera
informal a las partes en conflicto para que negocien de manera directa, positiva y
constructiva.

4.6.2. Conciliación.
El tercero neutral actúa informalmente como enlace de comunicación entre las
partes en conflicto. Ésta técnica resulta apropiada cuando dichas partes se rehúsan a
verse cara a cara. El objetivo inmediato es establecer la comunicación directa, con el
propósito más amplio de encontrar un terreno común y una solución constructiva. Es
difícil comparar su eficacia con la mediación porque se traslapan mucho los roles. En
la práctica es común que los conciliadores actúen como algo más que meros
conductos de información, también se involucran en la búsqueda de argumentos,
interpretación de mensajes y persuadir a los conflictivos a que lleguen a acuerdo.

4.6.3. Mediación.
El mediador, un tercero neutral y capacitado, guía activamente a las partes en
conflicto para que exploren soluciones innovadoras al conflicto mismo, algunas
organizaciones tienen sus propios mediadores capacitados como tal, no relacionados
con la empresa. A diferencia del arbitraje, el mediador no plantea una solución,
corresponde a las partes en conflicto llegar a un acuerdo y la solución factible por
ellos mismos. La intensidad del conflicto no debe ser demasiado grande, la
mediación es más eficaz en niveles medios de conflicto y debe ser percibido como
alguien neutral y coercitivo. La mayor parte de las negociaciones reales ocurren
directamente entre las partes involucradas, pero cuando parece que llegaron a un

65
punto muerto y se está convirtiendo en un conflicto de ganar-perder, resulta benéfico
recurrir a la mediación que actué como parte neutral para solucionar las diferencias.

Tabla no. 11, capacidades y funciones de un mediador

Capacidades
• Ser capaces de diagnosticar el conflicto
• Habilidad para dar fin a los puntos
muertos y facilitara las pláticas
• Mostrar aceptación mutua
• Capacidad de proporcionar respaldo y
seguridad emocional
• Inspirar confianza y aceptación general
Funciones
• Asegurar motivación mutua
• Lograr un equilibrio en el poder de la situación
• Coordinar los esfuerzos de confrontación
• Fomentar la sinceridad en el dialogo
• Mantener un nivel de tensión óptimo

Fuente: Hellriegel, Don et al., Op. cit, p. 385

4.6.4. El arbitraje
Este existe como alternativa de mediación, es un sistema que obliga a las
partes a aceptar el laudo arbitral para resolver disputas entre grupos en discordia.
Éste puede ser por medio de una persona o un grupo de ellas con la autoridad
suficiente para emitir un laudo a favor de uno de los grupos enfrentados, con el
propósito de facilitar la solución al conflicto, o bien para solicitar a las partes mayor
información sobre el problema antes de tomar una decisión a favor del grupo que
consideren que tiene la razón. El arbitraje puede ser voluntario o impuesto por una
autoridad, la ventaja que tiene es que siempre da como resultado un acuerdo, no así
la mediación.

4.6.5. Consultoría
Es un tercero capacitado e imparcial que trata de facilitar la solución de un
problema por medio de la comunicación y el análisis, apoyado en sus conocimientos
en el manejo de conflictos, su rol no es el de arreglar la disputa, sino mejorar las
relaciones entre las partes de modo que puedan llegar un acuerdo por ellas mismas,
ayudándolas a aprender a entender y trabajar con la otra parte. Este enfoque tiene
un objetivo a largo plazo: construir percepciones, y actitudes nuevas y positivas entre
las partes en conflicto.

66
4.6.6. Votaciones.
En la toma de decisiones, cuando la situación en discusión o en negociación
se atora, no hay avance, una buena alternativa es someter a votación todas y cada
una de las opciones, esto es, que todos y cada uno de lso participantes en la
negociación o toma de decisión, de su voto a favor de la alternativa que le parezca
favorable o viable y al final, después de que todos hayan votado, salvo las
abstenciones, se suman los votos obtenidos por cada alternativa y la que haya
acumulado más, será la ganadora o por la cual se decida el grupo o la negociación.
Las soluciones podrían ir desde el consenso, es decir que todos estén de acuerdo en
la propuesta; que algunos voten por una u otra alternativa y otros se abstenga de
votar, de tal forma que podría ser una decisión unánime o dividida

4.6.7. Regateo
Es un proceso por el cual se llega a un precio en una transacción. Cuando
existe negociación directa y aguda entre el comprador que empieza ofreciendo un
precio que está dispuesto a subir, y el vendedor que empieza demandando un precio
que está dispuesto a disminuir. El Diccionario de la Real Academia Española define
el regateo como la "discusión del comprador y del vendedor sobre el precio de una
cosa", es decir, una oportunidad perfecta para poner a prueba las leyes del mercado,
donde y cuando el comprador sabe que el precio muchas veces depende más del
sutil juego de fuerzas entre el comprador y el vendedor, que de las leyes de la oferta
y la demanda. El regateo es una oportunidad para el diálogo, un intercambio
personal en el que las partes se pondrán de acuerdo sobre el valor de un objeto. Por
más razonable que le parezca el precio, el comprador jamás deberá aceptar la oferta
de base, sin mostrar un excesivo o especial interés por el objeto en cuestión. Durante
la contienda o puja, el vendedor esgrimirá argumentos que van desde la inigualable
calidad de su producto, o argumentos más sensibles como la supervivencia de su
familia o de la comunidad. El comprador deberá siempre conservar el buen humor, y
no se deberá amedrentar ante las estrategias. Sabe que el buen regateo termina
siempre en un pacto de caballeros, y que el hábil comerciante jamás aceptaría un
precio sin margen de ganancia. La búsqueda del precio justo no es sencilla, los

67
vendedores pueden comenzar con una oferta que supera por mucho el precio final,
pero allí se encuentra la astucia del comprador para llegar al límite. El regateo es un
método con el que se pretende conseguir el precio que se considera justo para un
producto que se quiere comprar, pero también puede llegar a ser una diversión para
el comprador o para el vendedor, o incluso hasta parte importante de la cultura de
negociación

4.6.8. Subasta
Conocida también como remate es una venta organizada de un producto
basado en la competencia directa, y generalmente pública, es decir, a aquel
comprador o postor que pague la mayor cantidad de dinero o de bienes a cambio del
producto. El bien subastado se adjudica al postor que más dinero haya ofrecido por
él, aunque si la subasta es en sobre cerrado, el bien se adjudica a la mejor oferta sin
posibilidad de mejorarla una vez conocida. Tradicionalmente en la teoría se
reconocen dos grandes tipos: la subasta en sobre cerrado (que pueden ser de primer
precio o de segundo precio) y la subasta dinámica, que puede ser subasta
ascendente o inglesa, descendente u holandesa, o de "todos pagan" que es el tipo
de americana. También existen subastas inversas o de compra, en la cual el
comprador es quien convoca a posibles vendedores o proveedores, ejemplos de este
tipo son las compras gubernamentales.

4.7. La Negociación colectiva laboral y su impacto en las organizaciones

4.7.1. Antecedentes

Históricamente han existido los sindicatos y no creo que tiendan a

desaparecer, sino que permanecerán en forma paralela a la organizaciones, al
menos en México sí son necesarios, porque da pena encontrar aún administradores
de empresas que piensan que al personal hay que tratarlos con la punta del pie, cuyo
lema es “que te tengan miedo cuando les das órdenes para que te obedezcan”, ¡que
pobreza de criterio! del que piensa de esa manera del personal que colabora con él o
ella, por lo tanto, desde mi punto de vista muy personal, considero que la existencia
68
de los sindicatos es el punto de equilibrio entre el capital y el trabajo, que ese es el
fundamento al que le deben su creación.

Algunos administradores consideran que “el sindicato es un mal necesario”,

otros piensan que no deberían existir porque no les permiten trabajar, etc., desde
luego como dice un conocido refrán, “pagan justos por pecadores”, esto es, que al
igual como han existido dirigentes sindicales que sí se han preocupado por sus
agremiados, también los ha habido, y estos han sido la mayoría, que se han
aprovechado de sus puestos para enriquecerse a costa de los trabajadores, que
desvirtúan la imagen de lo que debería ser un dirigente sindical, un verdadero
representante de la clase trabajadora, que se interese por el bienestar de sus
agremiados, por apoyarlos a que se desarrollen como trabajadores y como personas
en colaboración con la administración de las empresas, que no los deje
desprotegidos, pero que tampoco los sobreproteja, que los convierta en personas
irresponsables de sus obligaciones como trabajadores.

Por eso es importante que se tenga conciencia de los objetivos de un sindicato

y para no perder de vista como administradores de recursos humanos para qué está
y cuál debe ser su rol en la organización, y sobre la base de esto, buscar mantener y
fomentar las buenas relaciones entre ambas partes que propicien la productividad del
personal en su máxima expresión. De acuerdo con Mondy y Noe, los objetivos de un
sindicato son:

“Aunque cada sindicato es una organización especial que busca sus propios
objetivos, hay objetivos generales que caracterizan al movimiento obrero como un
todo: Asegurar y, si es posible, mejorar las condiciones de vida y el estatus
económico de sus miembros.

1. Elevar y, si es posible, garantizar la seguridad individual contra amenazas y

contingencias que pudieran resultar de fluctuaciones de mercado, cambios
tecnológicos o decisiones de la gerencia.
2. Influir en las relaciones de poder en el sistema sociales formas que
favorezcan y no amenacen las ganancias y metas del sindicato.

69
 3. Adelantar el bienestar de todos los que trabajan para vivir, ya sean
miembros del sindicato o no.
4. Crear mecanismos para protegerse contra el empleo de políticas y prácticas
arbitrarias y caprichosas en el lugar de trabajo.

La filosofía subyacente del movimiento obrero es de una democracia

organizacional y una atmósfera de dignidad social para los trabajadores, hombres
y mujeres. Con el fin de alcanzar estos objetivos, la mayor parte de los sindicatos
reconoce que deben luchar por un poder y crecimiento continuos”10

El crecimiento es vital para el sindicato, es evidente que mientras más

miembros tenga, obtendrán más cuotas que son indispensables para lograr los
objetivos señalados, pero en la realidad está sucediendo todo lo contrario, en
especial, si se llegara a aprobar la iniciativa de ley en el congreso de que
desaparezca la cláusula de exclusión, y que cada trabajador podrá afiliarse con el
sindicato que desee, esto podría hacer que existiera más de un sindicato en un
mismo centro de trabajo y que la negociación del contrato colectivo de trabajo tenga
que celebrarse con los que sindicatos que hayan en la empresa o quizá se
establezca que sea con el que tenga la mayoría de los trabajadores. Aún con estos
esfuerzos se espera que la fuerza sindical siga declinando y que tenga que
adecuarse al nuevo tipo de trabajador, que está más preparado, con mayor
información de cuáles son sus derechos y el deber de su sindicato de protejerlos.

La lucha de poder es otra de las características que dieron origen a la lucha de

clases, entre el trabajo y el capital, pero mientras más pasa el tiempo, ésta tiende a
desaparecer y al no haber esta lucha de intereses, el sindicato tiende a perder poder
de representación y aunado a que en los últimos diez o doce años de gobierno en
México, donde se ha pretendido luchar contra las altas tasas de inflación reinantes
en el país, se han limitado las negociaciones colectivas, en las que se preestablecen
las tasas de incremento máximo en cualquier negociación colectiva de contratos de
trabajo, donde el sindicato no puede exigir más de lo predeterminado por el Gobierno

10
Mondy, R. Wayne y Noe, Robert M., Administración de recursos humanos, p. 474.

70
Federal, hace que se vea mermada la imagen de sus dirigentes ante sus
representados.

Puesto que una menor fuerza sindical contribuye a sindicatos más débiles en
la mesa de negociación, los líderes obreros tratarán de incrementar su poder político.
Esta lentitud en las ganancias sindicales, acoplada con una reducción en la afiliación
sindical y en la organización de actividades, ha hecho que los sindicatos traten de
compensar aumentando su actividad política. Es importante analizar por qué los
trabajadores se unen a los sindicatos, estos lo hacen por varias razones, entre otras
se podrían mencionar las siguientes:

1. Insatisfacción con el estilo de mando de la administración.

2. Búsqueda de una mejor compensación.

3. Que se cuente con un sistema de salarios diferenciados entre el personal antiguo

y el de nuevo ingreso.

4. Que se tenga estabilidad y seguridad en el empleo.

5. Que se tenga oportunidad de dirigir a los trabajadores.

6. Se tienen que afiliar forzosamente, porque no hay otra alternativa para obtener el
empleo.

7. Por presión o invitación de sus compañeros agremiados.

Adicional a lo anterior, los sindicatos por lo regular están afiliados a una

federación o central obrera, en México, por ejemplo: la Confederación de
trabajadores Mexicanos CTM; Confederación Regional Obrera Campesina CROC;
Confederación Regional Obrera Mexicana CROM; Confederación de Trabajadores
Campesinos CTC; entre otras, cuyas principales actividades consisten en:

1. Mejoramiento de la imagen del trabajo organizado.

71
2. Extenso cabildeo a favor de los intereses del trabajo

3. Educación política de sus electores.

4. Resolución de conflictos entre sindicatos nacionales.

5. Vigilancia del orden de los asuntos internos de los sindicatos miembros.

4.7.2. Regulación de la negociación colectiva

En México, las negociaciones de contratos colectivos de trabajo se encuentran

regulados por la ley Federal del Trabajo, es aquí donde se establece que las
empresas se deben reunir periódicamente cada dos años para revisar las
condiciones de equilibrio entre el trabajo y el capital, aunque ya por costumbre,
adicional a la reunión bianual para revisar el contrato colectivo de trabajo, se reunen
al año siguiente de la firma del contrato para revisar y pactar un aumento en el
tabulador de salarios, por lo tanto, el salario se revisa anualmente y las demás
prestaciones cada dos años. En los Estados Unidos, la principal ley que regula las
relaciones obrero-patronales es la Ley Nacional de Relaciones Laborares (National
Labor Relations Act) y define a la negociación colectiva como:

“El desempeño de la obligación mutua del patrón y el representante de los

trabajadores de reunirse en un tiempo razonable y tratar de buena fe respecto de
salarios, horarios y otros términos y condiciones de empleo, o la negociación de un
contrato, o cualquier otra cuestión derivada de lo anterior; y la ejecución de un
contrato escrito que incorpore cualquier acuerdo alcanzado si es solicitado por alguna
de las partes; pero dicha obligación no compele a ninguna de las partes a estar de
acuerdo en alguna propuesta o a hacer alguna concesión”11

El representante de los trabajadores convoca a asamblea y nombran una

comisión revisora que los represente en las pláticas de negociación con la empresa.
Antes de las pláticas de negociación el sindicato le entrega al representante legal o
apoderado de la empresa el pliego petitorio, donde se establecen los requerimientos
de aumento de salario y las prestaciones que desean se mejoren.
11
Mondy, R. Wayne y Noe, Robert M., Administración de recursos humanos, p. 483.

72
 Durante el proceso de negociación cada una de las partes da a conocer sus
posturas sin que haya interferencia y el sindicato nuevamente informa de sus
pretensiones a la empresa.

“El sindicato puede utilizar diversas estrategias y argumentos para convencer a la

empresa de sus pretensiones…por lo regular, los sindicatos tratan de hacer la
primera jugada porque esto pone a la gerencia en la posición de tener que reaccionar
a las maniobras del sindicato…Para comenzar su movimiento frecuentemente buscan
insatisfacción. Los dirigentes sindicales saben que si los trabajadores tienen una
actitud positiva hacia la empresa será muy difícil organizarlos. Algunas situaciones
indican que los trabajadores están maduros para organizarse:

1. Una historia de tratamiento arbitrario e injustificado de los empleados.

2. Compensaciones por debajo del promedio de la industria.
3. Indiferencia por el bienestar de los empleados.

Hechos…como son el sistema de salarios de dos niveles, mayor flexibilidad de la

gerencia, la participación en las ganancias y la identificación del empleado con la
productividad, son necesarios para competir efectivamente en un ambiente global. En

consecuencia, estos factores deben ser considerados en muchas situaciones de

12
negociación colectiva.”

Investigación Negociar con Administrar el

Figura
del entorno no. 12, etapas de la negociación colectiva
el sindicato contrato colectivo

PREPARACIÓN NEGOCIACIÓN ADMINISTRACIÓN

Conseguir la
Integración del Explicar mediante
aprobación del
plan y equipo la capacitación
acuerdo por la
gerencia y el
sindicato

Asegurar la Ajustar la
aprobación de compensación
la gerencia y las políticas

12
Mondy, R. Wayne y Noe, Robert M., Op. cit., pp. 490 y 491.

73
Preveer la Verificar el
contingencia cumplimiento de
de huelga ambas partes
 Fuente: Werther Jr. y Davis, Administración de recursos humanos y personal, p. 395.

La primera etapa que es la de preparación implica mucho trabajo para el

departamento de administración de recursos humanos, se requiere recopilar
información del entorno, de las revisiones de la región para conocer el promedio de
incrementos de salarios del mercado de la industria a la que pertenezca la empresa y
esto lleva algunos meses de anticipación.

La segunda fase que es la negociación. Las negociaciones colectivas tienen

una estructura de negociación similar a la teoría de juegos porque en realidad es un
juego de toma y daca en el que se incurre cuando se están negociando las
condiciones contractuales, los salarios y las prestaciones para los trabajadores. Todo
inicia, como ya se dijo, con la presentación del pliego petitorio y que también
contiene un emplazamiento a huelga por parte del sindicato en caso de que la
empresa ignore sus pretensiones. En fechas previas a la negociación, el sindicato
hace entrega oficial y formal de este documento y desde luego la empresa ya habrá
iniciado con los preparativos de sus respectivas estrategias para contrarrestar el
efecto del planteamiento o pretensiones del sindicato, desde luego con astucia,
argumentos válidos o cuando menos creíbles para cuando se presente la contienda,
depende de la preparación que se haya hecho de la misma, de la información que se

74
tenga para poder rebatir algunos argumentos del sindicato y apoyar y defender la
postura de la empresa.

La tercera etapa requiere de un seguimiento especial, porque de no

respetarse las condiciones, servicios y prestaciones en él establecidas, puede ser y
de hecho lo es, una causal para emplazar a huelga a la empresa por violación al
contrato colectivo de trabajo, por lo que se requiere que el administrador del contrato
colectivo de trabajo sea una persona experimentada.

De acuerdo con Werther Jr. y Davis, a continuación se indican unas

sugerencias o guía básica para negociar con éxito un contrato colectivo de trabajo,
esto es, realizar con éxito la negociación colectiva:

“Qué hacer:

1. Busque más de lo que planea recibir. Ofrezca menos de lo que

esté preparado a dar.
2. Negocie en privado; nunca en público.
3. Permita que también su adversario gane algunos puntos.
4. Empiece primero con los puntos fáciles.
5. Recuerde que las negociaciones con concluyen con la firma de
un documento. Prácticamente todos los contratos se vuelven a
negociar al cabo de cierto tiempo.
6. Al llegar a puntos en que se estancan las negociaciones,
destaque el progreso ya obtenido, pase a otro punto o haga
contraofertas.

Qué no hacer:

1. No inicie nunca ofreciendo su límite. Su adversario siempre

buscará más.
2. No explore posibilidades que usted no desee ver transformadas
en realidades.
3. Nunca exprese un rotundo “no” a menos que esté convencido del
apoyo incondicional de su organización.
4. Jamás viole la confianza que deposite en usted la otra parte.

75
 5. No legue a soluciones de manera demasiado rápida.
Especialmente los sindicatos tienden a pensar que si el proceso es
corto, la solución podría haber sido más favorable par ellos.
6. No permita que su adversario recurra directamente a
funcionarios de mayor jerarquía que usted.
7. Desaliente la participación de personal no experimentado, aún si
se trata de directivos de la empresa. Un novato puede conducir a un
desastre”13

Como se señaló la segunda fase es el proceso de negociación directa con el

sindicato, durante varias sesiones se pide, se presentan ofertas y contraofertas, es
un juego de me pides tanto, pero sólo te ofrezco tanto, es un ejemplo clásico de la
teoría de juegos, como ya se dijo. La negociación comprende salarios
primordialmente, horarios y condiciones de trabajo. Cuando se inicia la negociación
es importante recordar las sugerencias de Mondy y Noe de la página anterior para
evitar que surja la confusión y entorpezca la negociación y pudiera conducir a una
huelga por no haber acuerdos. Todo negociador experimentado debe saber que el
otro bando debe ganar algo para evitar resentimientos posteriores, debe ser una
justa con la actitud de “Ganar-Ganar de ambas partes. El ciclo se cierra cuando se
llega al acuerdo y se firma el convenio.

“En éxito de la organización en las negociaciones con el sindicato depende en

gran medida de las operaciones que emprenda con anterioridad. Los
especialistas en relaciones laborales deben investigar con profundidad los
cambios que ocurren en el entorno colectivo e integrar un plan detallado de
negociaciones. Después de obtener la aprobación de la dirección de la
empresa y de prever la posibilidad de una suspensión de las labores en caso
de una huelga, se inician las negociaciones. El contrato colectivo que surge de
esas negociaciones debe recibir la aprobación tanto de la cúpula administrativa
como de los sindicalizados”14

En conclusión, podemos decir que el impacto que la negociación colectiva del

contrato de trabajo, para el departamento de recursos humanos representa una tarea
13
Werther Jr., William B. y Davis Keith, Administración de personal y recursos humanos, p. 3989
14
Werther Jr., William B. y Davis Keith, Op. cit., p. 410.

76
enorme y una gran responsabilidad, porque existen dos grupos antagónicos con
intereses encontrados, por un lado el sindicato que pide más y más, mientras que por
otro lado se encuentra la empresa con su problemática, sus programas y estrategias
de reducción de costos, pero que no debería ser a costa del personal, sino en otras
áreas del negocio, pero lo crítico es, que por lo regular, la nómina de los sueldos y
salario es uno de los costos más elevados de las empresas, entonces se pregunta el
responsable de negociar el contrato colectivo hasta dónde es lo justo, o lo que debo
otorgar de incremento al salario y a las prestaciones. Bien, todo depende de la
política de sueldos y salarios que tenga la empresa, si quiere pagar más que el
promedio del mercado, si quiere pagar por debajo de este promedio o estar en el
promedio de su sector de mercado o de su zona de influencia, y esto va a depender
también de su condición económica y del presupuesto que se tenga para ello. Implica
también un temor que al pagar menos de lo justo el personal se vea desmotivado y
se caiga la moral de los trabajadores y por lo tanto la productividad se vea
disminuida. En fin, hay un sinnúmero de factores que tienen que ver con la
negociación del contrato colectivo de trabajo, pero que todos se reflejan en la
rentabilidad del negocio, por lo que es de suma importancia que se mantenga el
equilibrio entre el dar a los trabajadores y el recibir de ellos su máximo esfuerzo. La
decisión que se tome o el acuerdo al que se llegue, debe ser lo más justo tanto para
una parte como para la otra y evitar incurrir en el “jueguito” de “yo empresa hago
como que te pago y tú trabajador, ha ces como que trabajas”. No, de ninguna
manera se deberá caer en esa circunstancia, siempre será mejor una negociación
honesta de ganar-ganar, es decir en la que ambas partes salgan beneficiadas y no
una que gane a costa de que la otra parte pierda.

Opinan los expertos en materia de negociaciones, entre ellos Carras, un

consultor famoso y muy reconocido en los Estados Unidos que el mejor acuerdo en
una negociación es en la que ambas partes se beneficien y queden lo más conforme
posible y también señala que si le das a los demás lo que necesitas, obtendrás de
ellos lo que requieras. Si partimos de este axioma, entonces, lo importante sería
conocer bien al adversario, sus necesidades y/o requerimientos y en base a eso

77
proporcionarle los satisfactores necesarios y ellos a su vez pondrán lo mejor de sus
esfuerzo en recompensa a que se sienten satisfechos y conformes con los esfuerzos
que haga su empresa por compensarlos de la mejor manera posible.

Desde luego, este planteamiento pareciera sencillo, pero en realidad no lo es,

por que no hay una garantía de que así suceda, sin embargo, una de las dos partes
en la negociación tendrá que dar el primer paso, confiando en el segundo también lo
dé para establecer una negociación colectiva armoniosa, constructiva y de beneficio
mutuo, esto es, de ganar-ganar tanto los trabajadores como la empresa.

Pero no es solamente en las negociaciones colectivas en donde se realizan

negociones en las organizaciones, estas se realizan a diario y en todo momento,
dentro y fuera de las organizaciones y en todos los puestos de las organizaciones,
desde luego, unas más trascendentes que otras, pero al fin son negociaciones. Otras
de las aplicaciones de las negociaciones es la solución de problemas o conflictos
interpersonales en los centros de trabajo.
4.8. La negociación de ganar-ganar empresa-sindicato propician buenas
relaciones laborales

La tendencia en las negociaciones empresa sindicato, es hacia la colaboración

y el apoyo mutuo. Las condiciones de guerra fría y de conflicto abierto se han hecho
menos prevalecientes a medida que el racionalismo y la negociación de toma y daca
han venido reemplazando al emocionalismo y a las presiones económicas abiertas
como la base para lograr acuerdos en estas negociaciones. Los empresarios
empiezan a reconocer que es más productivo negociar un buen contrato colectivo de
trabajo que pelear constantemente con la clase trabajadora y que esto facilita que se
pueda contar con un sólido programa de recursos humanos que apoye la
productividad y competitividad organizacional y que ello se traduzca en rentabilidad
para el negocio y beneficio también para la clase trabajadora. También han
aprendido, algunos desde luego, no todos, porque no podemos cantar victoria aún,
que no es nada sano pretender destruir a un sindicato o andarse peleando toda la

78
vida con él, o tener un ambiente antagónico al negociar el contrato colectivo de
trabajo.

En el mismo contrato que se negocia entre ambas partes, se establecen

algunas cláusulas de apoyo mutuo, por ejemplo, las deducciones las cuotas
sindicales vía nómina. La participación del sindicato para apoyar en la determinación
de estándares de tiempo en algunas tareas, disminución del desperdicio, promover la
seguridad, etc. Los sindicatos pueden ayudar a solucionar algunos problemas de
personal, multas y amonestaciones, así como otras medidas de acción disciplinaria,
pueden apoyar mucho para evitar huelgas infundadas, pedir a su gente que no baje
el estándar de desempeño o las violaciones de las reglas y políticas de la empresa.
Las quejas exageradas o injustificadas también pueden ser seleccionadas y
resueltas por los funcionarios del sindicato, lo cual ayudará a mantener libre el
tiempo para atender las quejas fundamentadas. En algunas empresas el sindicato
apoya en forma directa y decidida a los programas de implementación de sistemas
de calidad, se negocian y establecen acuerdos de colaboración en beneficio de
ambas partes. Con el propósito de mejorar, el interés de todo empresario que deba
tratar con sindicatos es desarrollar habilidades para negociar con efectividad y para
mantener unas relaciones satisfactorias con los representantes sindicales.

“Puesto que los conflictos sindicatos-gerenciales son los que normalmente atraen la
atención del público, es fácil ignorar el hecho de que la mayoría de las negociaciones
entre el sindicato y la gerencia son pacíficas. Sin embargo, tales posturas no se
generan espontáneamente, sino que han sido ejercidos por los representantes de
ambas partes. Si bien los representantes con tales aptitudes pueden ser capaces de
dirigir una negociación difícil, también son capaces de entender la posición y los
problemas de la parte contraria y evitar demandas no objetivas y un antagonismo
innecesario. También es más fácil que logren un contrato claro y entendible y menos
probable a que esté sujeto a disputas y conflictos en el curso de su gestión. La
evolución de una relación de negociación a otra que sea pacífica y cooperativa, puede
así trabajar para el beneficio de ambas partes”15

15
Chruden, Herbert J. y Sherman Jr., Arthur W., Administración de personal, p. 435.

79
 Se puede detectar que el inicio de una actitud de conflicto entre empresa y
sindicato es que no se solucionen las quejas y problemas planteados, pero hay que
considerar que la actitud que debe tener la empresa es estar atenta a este tipo de
planteamiento y dar soluciones inmediata, pero lo que hay que tener en cuenta es
que en todo conflicto, aún el que gana pierde, por lo que es recomendable trabajar
bajo la base de la confianza mutua, evitar los esquemas y las actitudes de hostilidad
y actitudes dominantes o de rechazo reciproco, de ser así, la empresa experimentará
un bajo nivel de desempeño y que se irá deteriorando hasta ocasionar mayor daño a
la empresa, por eso siempre resultará mejor renegociar acuerdos, acordar fechas de
postergación e algunas peticiones o asuntos que se justifique el que no se realicen
en las fechas acordadas o negociadas. El departamento de recursos humanos deben
de evita a toda costa que se den unas relaciones del tipo conflictivo entre las
gerencias y el sindicato, por lo que debe ser promotor de las relaciones cordiales
entre ambas partes, que se propicie el dialogo, la negociación amistosa, etc. Es de
notar que las buenas relaciones no se darán por si solas, si ambas partes no están
convencidas de es conveniente tener este tipo de relaciones de trabajo. “El
fenómeno de la cooperación no es un producto espontáneo de una circunstancia
providencial y mucho menos surge como por ensalmo en condiciones de extrema
tirantez”16.

Un error frecuente en los administradores de recursos humanos, es tener en

mente el objetivo de mejorar la eficiencia de la organización y se olvidan de los
objetivos personales de los trabajadores. Para los representantes sindicales, la
competitividad de la empresa y su eficiencia por lo regular es secundario, por lo
común, sus objetivos primarios son dos: mejorar en todo sentido las condiciones de
sus afiliados al sindicato y conservar y promover su posición dentro del movimiento
gremial y siempre van a estar negociando mejoras y beneficios en ese sentido para
sus representados. Por lo que si en estas condiciones se pretende establecer un tipo
de negociación de ganar – ganar entre ambas partes es seguro que fracase, por que:
16
Werther Jr., William B. y Davis, Keith, Administración de personal y recursos humanos, p. 405 y
406.

80
 “Debido a esto, un esfuerzo cooperativo que no tome en cuenta los objetivos
sindicales no revestirá atractivo o interés alguno; de hecho, si un líder coopera con la
empresa en estas circunstancias, puede enfrentar graves resistencias internas o
incluso generar una posición intransigente. A los ojos de los dirigentes sindicales y de
muchos afiliados, el departamento de personal puede ser considerado como
básicamente alineado a los intereses de la administración, y cuando exista una
atmósfera mutua de desconfianza hasta la más generosas ofertas pueden verse
recibidas con escepticismo y cautela extrema”17

Una vez que el departamento de recursos humanos conozca y tenga presente

los objetivos del sindicato, de acuerdo con Werther Jr. y Davis, estará en posición de
poder estudiar la viabilidad de utilizar algunos métodos cooperativos los cuales se
mencionan a continuación en el esquema de aliento a la cooperación entre la
administración y el sindicato:
La administración y los especialistas en personal pueden alentar la cooperación con
el sindicato mediante varias medidas sencillas:

1.Consulta previa con los dirigentes sindicales respecto a medidas que los
afecten o que afecten a los sindicalizados, para restar potencial explosivo a las
posibles reacciones.
2.Interés honesto por los problemas de los sindicalizados y su bienestar, incluso
en todas las áreas que excedan las obligaciones meramente legales.
3.Programas de capacitación que comuniquen en forma objetiva las
condiciones del contrato colectivo, los esfuerzos por mejorar diversas áreas y las
metas de desarrollo que ha fijado la organización.
4.Comités conjuntos de estudio, que permitan a administradores y
sindicalizados la identificación de soluciones para los problemas comunes.
5.El apoyo a terceros, que puedan proporcionar directrices y programas para el
desempeño de labores conjuntas de los sindicatos y la administración18.

No existe un solo método, infalible y siempre confiable, para promover la

cooperación y el buen entendendimiento que conlleven a unas excelentes relaciones
entre la administración y el sindicato, como todas las situaciones son casuísticas, lo
17
Ibídem, p. 406.
18
Ibídem, p. 406.

81
recomendable es que hay que ser situacional, esto es, que hay que maneja cada
situación tal como se presente, porque todas son únicas e irrepetibles por lo general,
pero si todos los administradores nos comprometemos a que se pueda lograr un
clima favorable al buen entendimiento y a l cooperación, todos saldremos ganando.
Con el propósito de mantener unas relaciones sólidas y armoniosas entre la
administración y el sindicato, es necesario adherirse a unos principios básicos de
cooperación mutua, entre los cuales se pueden mencionar algunos.

1. “Es esencial la cooperación gerencia-sindicatos. La nueva relación cooperativa

maximizará la productividad al hacer que los empleados y sus representantes
electos participen en el proceso de toma de decisiones.
2. Deben reforzarse los incentivos a los empleados para compensar los esfuerzos de
los trabajadores individuales y subrayar los vínculos entre compensación y
desempeño.
3. Los trabajadores desplazados deben ser manejados de una manera más hábil. Los
patrones deben sentirse estimulados a reforzar su compromiso con la seguridad
de los empleados en el trabajo, y se requerirá que notifiquen con suficiente
anticipación los cierres de plantas. Todas las partes deben trabajar hacia la meta
del reempleo.
4. Deben desarrollarse mejores habilidades para el trabajo, mediante la capacitación
de empleados para que compitan efectivamente en el mercado de trabajo. Para
expresarlo de manera precisa, debe estimularse a los patrones para que enfoquen
de una manera más sistemática sus actividades de capacitación”19.

Las etapas de las relaciones laborales, esto las relaciones entre la empresa y
el sindicato, se desarrollan a través del tiempo en una serie de etapas, esta se
presenta desde una primera etapa donde el elemento común es el abuso hacia la
clase trabajador; posteriormente se pasa a la lucha de clases; en una siguiente
instancia se va hacia la negociación, que puede presentar varias etapas o estilos,
que pudieran ser: Yo empresa busco siempre la manera de ganarte sindicato, yo
sindicato me las ingeniaré para que si alguien tiene que ganar sea yo, hasta llegar a
la negociación madura, que es la en que ambas partes buscan que ambos ganen,

19
Mondy, R. Wayne y Noe, Robert M., Administración de recursos humanos, pág. 491.

82
esto es, una actitud de ganar – ganar; posteriormente se pasa a la cooperación y
finalmente a la etapa de participación.

Como podremos darnos cuenta, el mantener una relación armoniosa entre el

sindicato y la administración no es nada fácil, y sobre todo si no se tiene la plena
convicción de querer hacerlo, quizá porque se tenga la creencia, de que el gerente
que lo acepte, piense que pierde poder y control, cuando que ninguna de las dos
cosas suceden por el hecho de mantener buenas relaciones laborales, por el
contrario, cuando esto sucede, se obtienen mejores resultados en la productividad y
competitividad de las empresas que lo logran y todo esto se puede logar mediante
una actitud de ganar-ganar entre la empresa y el sindicato, anteponiendo siempre el
dialogo y la comunicación para negociar acuerdos, que recurriendo al conflicto o al
choque de intereses, en donde ambas partes terminan perdiendo.

5. CONCLUSIONES
Una vez analizados los tres conceptos como son: la toma de decisiones, el
conflicto y las negociaciones, se pudo comprobar que estos tres procesos
organizacionales no podrían estar separados para su administración o aplicación,
porque uno depende del otro para su aplicación, esto es, para tomar una decisión
tiene que haber una disyuntiva o conflicto de cosa que se anteponen una a la otra y
hace que exista más de una alternativa para decidir y que en ocasiones entran en
conflicto una con la otra o las demás, por otro lado, también en ocasiones, desde
luego no siempre, los recursos o los elementos para decidir no son propiedad, por
decirlo así, del tomador de la decisión, por lo tanto tendrá que negociar el que el
dueño de los recursos, o procesos, otorgue o permita el uso de ellos, etc. podría
convertirse en un círculo vicioso en caso de que no se puede hacer el uso
combinado de ellos.

83
 Es por esto que resulta necesario conocer cada proceso, sus límites e
interacciones con los demás para saber en qué momento se puedan utilizar uno u
otro en forma indistinta y cuando resulte necesario para mejorar sustancialmente las
funciones ejecutivas en als organizaciones. Se pudo constatar a través de este
análisis, que no tan sólo resulta necesario tener los conocimientos técnicos de cada
proceso estudiado, sino también adquirir las habilidades necesarias para su
utilización, resultando de suma importancia el tener los rasgos necesarios además de
las habilidades prácticas para atreverse a manejar en forma efectiva ya sea la toma
de decisiones y las negociaciones para solucionar los problemas que atañen a las
actividades ejecutivas. De tal forma que se recomienda que una vez adquiridos los
conocimientos teóricos-prácticos, se intente desarrollar las habilidades poniendo en
práctica la teoría y así poder adquirir la soltura y fluidez necesaria para negociar
acuerdos en la búsqueda de solucionar los problemas que atañen nuestra función
como administradores y atrevernos a tomar las decisiones que de acuerdo a los
análisis lógicos y racionales, apoyados con los análisis cuantitativos y no andarnos
con inseguridades y valor de valor y coraje para decidir.

6. BIBLIOGRAFÍA
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www.slideshare.net
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