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Plan

Introduction

I. Généralités sur la stratégie


Définition
Objectifs
Démarche stratégique

II. Diagnostic stratégique


Définition et objectifs
Diagnostic interne
Diagnostic externe
Analyse SWOT
Conclusion

Le diagnostic stratégique de l’entreprise 2010/2011


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Introducti
on
S iles démarches d’analyse et de diagnostic
présentées précédemment s’intéressent à une
fonction bien précise de l’entreprise, le diagnostic
stratégique propose de donner une vision d’ensemble
sur toute l’entreprise ainsi que sur son environnement
externe. L’objectif étant de définir une stratégie lui
permettant de faire face aux concurrents afin d’assurer
non seulement sa croissance mais aussi sa pérennité.
Le diagnostic stratégique s’appuie sur l'étude du passé
et du présent de l’entreprise pour faire une projection
future de son avenir. Ce qui fait de lui l’un des
meilleurs outils d’évaluation de l’entreprise.
Le présent travail essaye de mettre le point sur le
diagnostic stratégique de l’entreprise tout en répondant
aux interrogations suivantes :
• Qu’est-ce la stratégie ?
• Pourquoi faire une stratégie ?
• Comment mener une stratégie ?
• Qu’est-ce qu’un diagnostic stratégique ?
• Pourquoi faire un diagnostic stratégique ?
• Comment mener un diagnostic stratégique ?

Alors pour ce faire on va suivre le cheminement


suivant :

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• Un premier volet dans lequel, on va procéder à
l’étude de la stratégie en termes de définition,
objectif, démarche et choix stratégiques.
• Le deuxième volet sera consacré au diagnostic
stratégique décrit par ses dimensions à savoir le
diagnostic interne et le diagnostic externe pour
terminer avec une analyse SWOT.

Généralités sur la stratégie


Définition de la stratégie :
La stratégie consiste essentiellement à déterminer des finalités c’est
à dire les aspirations les plus importantes de l’entreprise, il s’agit
donc de fixer la mission générale de l’entreprise. Ces finalités
peuvent être soit :

 Des finalités économiques : il s’agit principalement de maximiser


le profit, mais également s’étendre géographiquement, se
développer ou durer dans le temps.

 Des finalités sociales : au-delà de la recherche de profit certaines


entreprises adoptent une position citoyenne on se fixant comme
finalité l’amélioration de l’action salariale ou sociale.

Si on parle des finalités. On doit tirer nécessairement des objectifs


qui sont la traduction concrète des finalités. Exemple : augmenter
le CA de 15%

Les objectifs stratégiques s’échelonnent sut trois niveaux :

 Objectifs stratégiques : objectifs concrets à long terme établi au


sommet de la pyramide hiérarchique (exemple : aug les ventes de
3 % d’ici 3 ans)

 Objectifs tactiques : objectifs fixés à moyen terme établis par


les cadres dirigeants de l’entreprise (exemple : revoir la politique
de communication)

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 Objectifs opérationnels : objectifs déterminés à terme immédiat
réalisé au niveau des exécutants (exemple : créer de nouvelles
affiches publicitaires)

Ces objectifs sont interdépendants, le succès d’un objectif


stratégique est conditionné par celui des objectifs tactiques et
opérationnels.

Toutefois, avoir une stratégie ne suffit pas seulement de fixer des


finalités et des objectifs, il correspond à l’art d’engager l’entreprise
dans une voie qui lui permettra sur une longue période de tirer des
avantages de son environnement.

Et donc pour parler d’une stratégie, il faut que les décisions


stratégiques portent leurs effets sur le long terme et influencer la vie
de l’entreprise sa taille et sa place sur le marché.

Quel que soit la stratégie suivie, des actions sont à entreprises pour
atteindre les objectifs. par la suite il faut définir les ressources c’est-
à-dire ; les moyens humains, matériels et financiers nécessaires à la
réalisation des finalités.

Cependant, il ne faut pas oublier que ces finalités doivent tenir


compte de l’environnement. Celui-ci présente aussi bien des risques
mais peut également présentés des opportunités.

Finalement on peut déduire que la stratégie est l’acte de déterminer


les finalités et les objectifs fondamentaux à long terme de
l’entreprise, de mettre en place les actions et d’allouer les
ressources nécessaires pour atteindre lesdites finalités, tout en
tenant compte de l’environnement externe et des capacités
disponibles en interne.

Objectif :
À partir de la définition de la stratégie on peut dégager l’objectif
visé à travers la mise en œuvre d’une stratégie il s’agit
essentiellement de :

• Augmenter ou perpétuer un avantage concurrentiel


initial ;
• Créer un avantage durable.

la démarche stratégique :
La démarche stratégique à suivre pour la détermination de la
stratégie d’une entreprise englobe les étapes suivantes : la

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segmentation stratégique, le diagnostic stratégique. Le diagnostic
interne fait la synthèse des forces et faiblesses de l’entreprise), la
formulation de la stratégie (choix stratégiques), et enfin la mise en
œuvre de la stratégie.
a) La segmentation stratégique
Elle consiste à découper l’ensemble des activités de l’entreprise en
des domaines homogènes dits domaines d’activités stratégiques
(DAS).
Un DAS regroupe toute les activités de l’entreprise qui touchent des
besoins ou des types de consommateurs ou des compétences
communes, il est caractérisé par une combinaison unique de
facteurs clés de succès, faisant appel à des savoir-faire particuliers.
Par exemple, le groupe l’Oréal divise ses activités en 4 DAS
distincts : les produits destinées ay grand publics, les produits
destinés aux professionnels, les produits de luxe et la cosmétique
active.

• Objectifs de la segmentation stratégique


•Définir les unités stratégiques d'une manière assez précise pour
rendre le raisonnement stratégique plus pertinent ;
•Permettre de mettre en place une analyse concurrentielle
pertinente ;
•Chercher à effectuer le découpage qui permet une meilleure
allocation des ressources.

• Critères de segmentation
Le découpage des activités de l’entreprise en des DAS est le résultat
d'une analyse des différences entre chacune des activités en se
fondant sur des critères bien précis. On distingue les Critères
externes de segmentation et ceux internes.
Critères internes Critères externes

•Technologie : type de • Clientèle :Type de clientèle :


techniques industrielles, particuliers, professionnels, etc.
fabrication à l'unité ou en •Marché pertinent (marché local,
série, à la chaîne ou en régional, national,
continu international)
•Compétence : Les activités •Distribution (vente directe,
qui nécessitent les mêmes sous-traitance, par
compétences. correspondance, etc.)
• Synergie : provient de la •Concurrence (intense ou faible)
combinaison de deux

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activités qui, exercées en
commun, sont
mises en œuvre plus
efficacement que
lorsqu'elles sont exercées
séparément
• Structure de coûts :
comparaison des coûts
partagés et des coûts
spécifiques

• Segmentation stratégique et segmentation marketing

La segmentation stratégique ne doit pas être confondue avec la


segmentation marketing, qui est sensiblement différente. Cette
dernière consiste en une technique consistant à séparer une
population globale en plusieurs sous-ensembles homogènes au
regard de certains critères que l’on suppose capables d’expliquer
des différences de comportement.
La principale différence entre les deux réside dans le fait que la
segmentation marketing sert à diviser les groupes de
consommateurs tandis que la segmentation stratégique vise à
diviser le métier de l’entreprise en différents segment. Le métier de
l’entreprise consiste en l’ensemble de compétences et de savoir-
faire, dont la maîtrise permet à l’entreprise d’être présente sur
plusieurs segments stratégiques.
Si la segmentation est trop fine, le segment se confond avec le
segment marketing ; si elle trop globale, le segment se confond avec
le métier.
Voici ci-après un tableau présentant les principales différences entre
la segmentation stratégique et la segmentation marketing :

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Segmentation Segmentation
stratégique marketing
Domaine Concerne les activités de Concerne un secteur
l'entreprise dans son d'activité de l'entreprise
ensemble.
Méthode Diviser les métiers en Diviser les clients en
groupes homogènes segments homogènes
Objectif  Choix du portefeuille Permet de définir le
d’activités marketing-mix pour de
 Révéler des synergies chaque segment
entre activités
 Allouer des ressources
Terme Long terme Court et moyen terme

b) Le diagnostic stratégique :

La détermination de la stratégie de l’entreprise passe par un


diagnostic externe et un diagnostic interne. Le diagnostic externe
cherche à cerner les opportunités et les menaces issues de
l’environnement de l’entreprise. Il existe plusieurs outils du
diagnostic stratégique dont le modèle LCAG, lequel représente un
point de référence important car il constituait le premier modèle
d’aide à la formulation stratégique.

Le modèle LCAG consiste à mettre en place un processus d’analyse


interne et externe de l’entreprise. Ce processus repose sur l’analyse
des forces et des faiblesses de l’entreprise aussi que sur les
menaces et les opportunités de l’environnement.

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L’analyse externe permet d’identifier les menaces et des
opportunités dans l’environnement et donc de définir les facteurs
clés de succès.
L’analyse interne permet de réaliser un diagnostic de l’entreprise qui
fait état de ses principales forces et faiblesses. Une fois les points
forts découverts, il va s’agir de communiquer dessus, par contre si
on découvre des points faibles, il s’agit de les faire disparaître ou les
réduire ou les contourner pour en faire un atout. Ce diagnostic
permet l’identification des compétences distinctives de l’entreprise
par rapport à la concurrence.
Les possibilités d’action émergent de la confrontation de ces deux
analyses : potentialités de l’environnement et capacité de
l’entreprise.
Chaque orientation sera analysée en termes d’avantages et
d’inconvénients, de risques et de résultats attendus, et de
compatibilité avec les stratégies en cours.
La formulation de la stratégie permet de définir les activités dans
lesquelles l’entreprise va se développer, ainsi que les objectifs et les
moyens d’action qui constitueront la mise en œuvre de la stratégie.

c. choix stratégiques :
Un choix stratégique et comme son nom l’indique signifie qu’il y a
lieu de faire un choix et d’opter pour telle ou telle stratégie, bien
évidemment la stratégie la plus convenable.
Cette étape est particulièrement délicate car le choix des options
stratégiques doit tenir compte des objectifs poursuivis par
l’entreprise et une multitude d’incertitude qui pèse non seulement
sur l’avenir mais aussi sur la fiabilité de l’analyse stratégique.
Chaque décision apparaît alors comme un challenge dont les
chances de succès doivent être appréciées dans le cadre d’un
environnement incertain.
Il n’y a pas de bonnes ou mauvaises stratégies, il y a seulement des
stratégies adaptées à chaque entité et en fonction de sa spécificité.
On distingue entre les différents choix suivants :
• Domination par les coûts:
C’est une stratégie qui oriente de façon prioritaire tout les efforts de
l’entreprise vers un objectif considéré comme primordial à savoir la
minimisation de ses couts complets.
Cette stratégie peut être choisie par une entreprise qui vise ou se
fixe un but d’augmentation de chiffre d’affaire car une réduction de

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couts permettra d’offrir des prix réduits et par suite attirer un
maximum de consommateurs contribuant ainsi à la maximisation de
la marge de l’entreprise.
• Différentiation
Si l’entreprise veut se mettre à l’abri des concurrents, elle peut
choisir une stratégie de différentiation. Celle-ci consiste à faire
apparaître, aux yeux du consommateur, le produit ou le service
réalisé par l’entreprise comme un produit ou service unique,
totalement différent de ceux proposés par les concurrents.
• Diversification
Le choix de cette stratégie permettra à l’entreprise d’élargir ses
activités et répartir les risques.
La diversification peut être horizontale ou verticale.
Horizontale : dans ce cas l’entreprise choisit d’élargir la gamme de
ses produits en gardant les mêmes clients et les mêmes parts de
marchés.
Verticale : l’entreprise choisit d’augmenter les parts de marchés
mais en gardant les mêmes produits et la même gamme.

• Fusion
Dans une optique de croissance continue, réduction des coûts,
conquête de nouveau marché, l’entreprise peut opter pour une
stratégie fusion.
Cette stratégie consiste à conduire le développement stratégique de
l’entreprise par l’absorption d’une autre organisation.

• Alliances
Dans une optique de complémentarité et de cumul des forces, les
entreprises peuvent opter pour la stratégie alliances. Cette stratégie
consiste en une collaboration entre deux organisations
concurrentes ;
• Etc….
d. Mise en œuvre
Pour mettre en œuvre la stratégie, il faut la décliner au niveau
opérationnel. Cela passe par des plans opérationnels, qui sont des
plans à moyen terme (c’est-à-dire sur plusieurs années), définissant
ce que l’entreprise doit faire dans différents domaines, comment
elle doit le faire et combien ça va lui couter en termes financiers
pour mener à bien sa stratégie.
Exemple : (plan de recherche, plan marketing, plan de production…).

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La démarche de la mise en œuvre de la stratégie est simple et
consiste en 3 étapes :
1. Etablir des objectifs
Les objectifs sont différents des buts généraux que poursuit
l’entreprise .Par exemple si le but général est de rémunérer
convenablement les actionnaires et accroitre la richesse de
l’entreprise, l’objectif est plus souvent quantifiable (chiffre d’affaire,
profit, taux de croissance…)
2. Etablir les programmes d’action
Les objectifs déterminés sont ensuite dynamisés, transformés en
actions précises : « programmes d’actions ».
Ces programmes sont le plus souvent établis par fonction majeures
(Programme d’action commercial, de production, gestion de
personnel…).
Si par exemple le but est d’être plus compétitif sur le marché,
l’objectif sera une réduction du coût de production qui nécessitera
des programmes d’investissement en production, de formation de
personnel, de réorganisation de travail…
Une fois déterminé les programmes, le plan est annualisé sous la
forme de budget.
3 .Etablir le budget
Le budget traduit les plans opérationnels en termes financiers, de
façon à pouvoir les mettre en œuvre à court terme (sur une année).
4. Contrôle
Une fois la stratégie mise en œuvre dans l’entreprise par le biais de
plans et de budgets, il faut vérifier que les objectifs stratégiques
définis ont été atteints. Il peut en effet y avoir des écarts entre les
résultats obtenus et les objectifs fixés. Le contrôle de la stratégie et
de sa mise en œuvre permet d’analyser ces écarts pour pouvoir
adapter ou remettre en cause les orientations initiales.
Le pilotage stratégique fait partie intégrante de la démarche
stratégique d’une entreprise.

Diagnostic stratégique
Le diagnostic stratégique constitue généralement la deuxième
étape de la démarche stratégique. Après la segmentation et avant le
choix et la mise en œuvre de la stratégie.

Il constitue donc, l’une des étapes les plus importants de processus


de formulation de la stratégie c’est grâce à ce diagnostic que le
choix de la stratégie va pouvoir s’effectuer

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1. Définition et objectif :

a. Définition
Examen préalable qui permet de faire le point sur une situation à
laquelle l’entreprise est confrontée. Dans ce diagnostic on évalue les
capacités de l’entreprise et les caractéristiques de son
environnement afin de mieux orienter son action.

b. Objectif :
Le diagnostic stratégique a deux objectifs :

• Comprendre comment a évolué l'entreprise jusqu'au jour où le


diagnostic est fait et repérer ses forces et ses faiblesses.

• Préparer le plan stratégique de l'entreprise pour les années à


venir et étudier les possibilités de développement de
l'activité : diversification, fusions, acquisitions…etc.
La finalité du diagnostic stratégique est de déboucher sur un plan
stratégique. Plan qui doit définir dans une perspective de cohérence,
l’ensemble des choix fondamentaux de l’entreprise à moyen et à
long terme.

Après avoir identifié et présenter la définition et l’objectif du DS il


s’agit de présenter ici les deux dimensions du diagnostic stratégique
à savoir le diagnostic interne et le diagnostic externe

Le diagnostic stratégique porte simultanément sur :

• L’analyse interne en vue de mettre en relief les possibilités


dont disposent l’entreprise, et les dangers qu’elle a à
surmonter (diagnostic interne).

• L’analyse de l’environnement à fin de prévoir les


opportunités et les menaces qui peuvent se présenter (le
diagnostic externe).

2. Le diagnostic interne
Afin de définir sa stratégie l’organisation doit tout d’abord procéder
à un diagnostic interne qui va lui permettra d’identifier ses atouts et
ses handicaps. Ce DI est indispensable pour définir une stratégie
efficace basée sur les avantages concurrentiels de l’organisation.

Objectif : le diagnostic interne a pour objectif d’analyser les forces


et les faiblesses de l’entreprise et de les comparer à celles de la

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concurrence afin d’évaluer la position relative de l’entreprise. Il
existe trois démarches :

• L’analyse fonctionnelle
• L’analyse des facteurs clés de succès
• La chaîne des valeurs

a) Analyse fonctionnelle :

Elle consiste à analyser l’ensemble des fonctions de l’entreprise afin


de relever les forces et les faiblesses propres à chaque fonction et
les comparer aux concurrents.

Autrement dit, cette analyse doit permettre de mettre en évidence


le savoir-faire de l’entreprise, son métier, ses compétences.

• Les principales fonctions de l’entreprise sont


généralement : la fonction Financière, GRH, Production,
Commerciale et Approvisionnement

Il s’agit donc d’analyser chaque fonction et de faire ressortir ses


forces et ses faiblesses :
La fonction Financière : il s’agit d’étudier le niveau d’endettement,
le mode de financement (autofinancement, ouverture de capital),
Etude de solvabilité (FR, BFR et trésorerie), …etc.
• La fonction GRH : il s’agit d’analyser le niveau de compétence,
le mode de rémunération, la motivation des salariés, le
Systèmes de communication interne, … etc.

• La fonction production : l’entreprise doit étude à ce niveau le


mode de production, la capacité de production, les délais de
fabrications, …etc.

• La fonction commerciale : il faut poser un certaines nombre de


questions sur la santé commerciale de l’entreprise (Y a-t-il une
politique de segmentation du marché ? politique du ciblage ?
Etude de MIX ? )

• La fonction approvisionnement : l’analyse de cette fonction


porte sur les Délais d’approvisionnement, de paiement accordé
par le client?, les Liens de dépendances entre l’entreprise et le
fournisseur… etc.

b) Les Facteurs clés de succès :

Les facteurs clés de succès (FCS) sont des paramètres stratégiques


dont la maîtrise conditionne le succès d'une entreprise par rapport à

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ses concurrents. Identifier les FCS qui régissent le secteur dans
lequel l'entreprise évolue, lui permet de comprendre sur quels
leviers elle devra agir pour être performante.

Les FCS sont des éléments essentiels qu’une organisation doit


considérer afin d’accomplir sa mission, réaliser ses orientations
stratégiques ses buts et ses objectifs.

Autrement dit, les FSC sont les problèmes principaux qu’une


e/se d’un secteur spécifique doit résoudre si elle veut demeurer
compétitive dans un segment de marché déterminé.

Ces FCS sont différents d'un marché à l'autre. Citons quelques


exemples:

• La communication : Pour le lancement des nouveaux numéros


de renseignements
• La rapidité de livraison : Pour la vente par correspondance
• La recherche et développement : Pour les acteurs de la
nouvelle économie
• etc.

c) La chaîne de valeur développée par Machel Porter en 1980

• Définition : Est l’ensemble des étapes déterminant la capacité


d’une organisation à obtenir un avantage concurrentiel. La chaîne
de valeur est une approche systématique visant à examiner le
développement d'un avantage concurrentiel.

• Objectif de cette analyse : Dégager un avantage


concurrentiel c.à.d. distinguer l’activité qui génère plus de la
valeur. La stratégie consiste alors à investir (en général) et
développer cet avantage concurrentiel.

Schéma de La chaîne des valeurs

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La chaîne se compose d'une série d'activités ajoutant de la valeur.
Elles aboutissent à la valeur totale fournie par une entreprise.

Les activités de l'entreprise se divisent en deux grandes familles :

 Activités primaires ou principales : Ce sont celles qui participent


directement à la fabrication et à la vente de produits.

 Logistique interne : Gestion, stockage des entrants…etc.


 Production : Transformations des entrants en sortants
 Logistique externe : Distributions des outputs vers le
consommateur final
 Commerce et vente : Marketing…etc.
 Services : Services après-vente

Elles sont spécifiques à l’entreprise étudiée et concernent les


phases successives de cycles de productions depuis la gestion
des entrants jusqu’à l’offre de produit et service au client.

 Activités de soutien :
Elle participe indirectement au cycle de production et de vente.

•Infrastructure de la firme : Direction stratégique, Comptabilité et


finance, Service juridique
•Ressources humaines : Gestion des compétences, Gestion des
profils de recrutement, Gestion des carrières
•Développement technologique : Recherche et développement,
Système d’information, Processus de production
•Approvisionnement : Gestion des stocks, Gestion des achats

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Les activités primaires et de soutiens doivent, selon PORTER, être
interdépendants pour qu’il y ait création de valeurs. La marge
représentée dans le diagramme ci-dessus est la valeur ajoutée.

L’idée est que l’entreprise est un ensemble imbriqué et c’est


seulement parce que les activités interdépendantes qu’il y création
de valeur

3. Le diagnostic externe :
Le diagnostic externe consiste à étudier l’ensemble des éléments
externes de l’entreprise qui l’influencent ou sur lesquels elle peut
agir. Il repose sur l’identification des domaines clés de
l’environnement et des évolutions des changements prévisibles de
celui-ci. Ces changements résultent d’évolutions naturelles,
d’actions de la concurrence, ou encore d’actions propres à
l’entreprise.

L’environnement présente des contraintes et des menaces qui


pèsent sur les choix stratégiques, mais il offre aussi des opportunités
de développement que l’entreprise doit savoir découvrir et saisir. La
connaissance de l’environnement oriente donc les choix stratégiques
de l’entreprise, celle-ci doit adapter sa stratégie aux changements
environnementaux.

L’environnement de l’entreprise est souvent scindé en un


environnement marchand et un environnement non marchand.

a. L’environnement marchand :
L’environnement marchand de l’entreprise est constitué est
constitué des agents économiques directement liés à l'entreprise en
tant que partenaires sur le marché. Ces partenaires sont les clients,
les fournisseurs et les concurrents. Celle-ci doit dans identifier les
partenaires actuels et potentiels, apprécier leur position par rapport
à l’entreprise et prévoir l’évolution et la stratégie de ceux-ci.

Plusieurs modèles proposent de mettre le point sur l’environnement


marchand de l’entreprise, parmi lesquels on cite le modèle de M.
Porter, la matrice de McKinsey et la matrice ADL.
Le modèle de M porter :
Le modèle de M porter est une méthode d’analyse de l’intensité
concurrentielle d’un secteur d’activité. Cette analyse permet de
mesurer l’importance de l’avantage concurrentiel que l’entreprise

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détient dans les couples produits-marchés et d’apprécier l’attrait
potentiel d’un système concurrentiel. Selon Porter, l’attrait dépend
de l’intensité concurrentielle résultant de la pression exercée par
cinq forces agissant sur la position concurrentielle, à savoir :

• l’intensité de la concurrence
• la menace des nouveaux entrants
• la menace des produits de substitution
• le pouvoir de négociation avec les clients
• le pouvoir de négociation avec les fournisseurs

Le modèle de Michael PORTER

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La rivalité entre les concurrents de l’industrie:
Les entreprises présentes sur le marché sont mutuellement
dépendantes. L’intensité concurrentielle s’accroît dès que l’un des
concurrents s’engage dans des manœuvres pour renforcer sa
position. Soit il déclenche une guerre des prix, soit il entraîne des
coûts supplémentaires en tentant de relever le niveau de service ou
de qualité ou en développant ses efforts de communication.
L’intensité concurrentielle entre les rivaux directs dépend
notamment de :
• le degré de concentration, plus les concurrents sont concentrés
plus la concurrence est vive.
• les possibilités de croissance du marché, si le marché est
dynamique il laisse plus de place aux différents concurrents
qu’un marché en stagnation sur lesquels va s’engager une
bataille entre concurrents ou l’existence de barrière à la sortie : il
limite les possibilités des investissements du marché et
augmente la concurrence du fait des efforts à fournir pour
rentabiliser sa présence sur le marché.
• la différenciation des produits, plus le produit est différent des
autres et difficiles à imiter, moins l’entreprise craindra la
concurrence.
La menace de nouveaux entrants :
Les nouveaux entrants sur le marché sont des concurrents
supplémentaires auquel l’entreprise doit faire face. . Ces nouveaux
concurrents potentiels peuvent être les firmes extérieures au secteur
qui pourraient facilement surmonter les obstacles à l’entrée, les
firmes pour lesquelles l’entrée est le prolongement logique de leurs
stratégies, les firmes pour lesquelles l’entrée constituerait une
synergie manifeste, et aussi les clients et les fournisseurs qui
peuvent procéder à une intégration vers l’amont ou vers l’aval.
Une fois les entrants potentiels identifiés, l’évaluation de leur
pression revient à examiner les barrières à l’entrée dans le secteur.
Plusieurs variables sont examinées pour évaluer la menace
d’entrée :
• Les économies d’échelle qui obligent le nouvel entrant à subir un
désavantage de coût ;
• L’effet de l’expérience qui donne un avantage de coût aux
entreprises dont le volume de production cumulé est le plus
grand ;
• L’intensité capitalistique qui élève le niveau des investissements ;

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• L’accès aux canaux de distribution ;
• Le coût de transfert de technologie ;
La menace des produits de substitution :
L’arrivée éventuelle d’un produit de substitution constitue une
menace permanente. Ces produits peuvent entraîner une diminution
de la demande dans le secteur ou provoquer la baisse des marges
lorsque les entreprises du secteur tentent d’améliorer le rapport
performances coûts/prix.
Le niveau de concurrence de ces produits va dépendre de leurs
degrés de substitualité, s’ils ont une qualité, une technologie ou une
image de marque forte qui fidélise la clientèle.
L’analyse de la menace des produits se fonde sur trois points :
• Identification des produits remplissant les mêmes fonctions de
consommation mais provenant de technologies différentes ;
• Analyse des apports performances/prix des substituts par rapport
aux produits du secteur ;
• Prévision de l’évolution des rapports performances/prix pour juger
si les substituts améliorent leur position.
Le pouvoir de négociation des clients:
Les clients peuvent obliger l’entreprise à consentir des baisses de
prix ou exiger des services plus étendus, des conditions de paiement
plus favorables, ou en jouant un concurrent contre l’autre.
Moins les clients sont nombreux plus ils sont en position de force
pour négocier les prix, la qualité, les délais de règlements
Une firme peut améliorer sa position concurrentielle par une
sélection de sa clientèle afin de bien répartir son chiffre d’affaires et
pour éviter toute forme de dépendance vis-à-vis du groupe client.
Le pouvoir de négociation des fournisseurs:
Les fournisseurs peuvent augmenter les prix de leurs composants en
cas de monopole, réduire la qualité relative des produits ou limiter
les quantités vendues à un client particulier. Des fournisseurs
puissants peuvent ainsi peser sur la rentabilité d’une activité si les
clients n’ont pas la possibilité de répercuter sur leurs propres prix,
les hausses de coûts imposées.
Moins les fournisseurs sont nombreux, plus ils pourront imposer leur
volontés à l’entreprise. Le cas extrême est celui des fournisseurs qui
sont en situation de monopole.
• La matrice de Mc Kinsey :

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La matrice de Mc Kinsey repose sur la représentation des DAS de
l’entreprise par rapport à deux dimensions : l’attractivité du marché
et la position concurrentielle.
L’attractivité du marché est mesuré par un indicateur composite
fondé sur une liste de critères propres à chaque entreprise (par
exemple : taille et taux de croissance du marché, intensité de la
concurrence, barrières tarifaires et non tarifaires, restrictions sur les
importations, contrôle des prix, stabilité économique et politique,
climat social, accessibilité du marché, inflation, ...). Chacun de ces
critères est évalué sur une échelle de notation de 1 à 5 et ensuite
pondéré en fonction de son importance respective. L'indicateur
global de l'attrait du marché pour chaque produit correspond à la
somme pondérée des cotes de l'ensemble de ces critères
La position concurrentielle de l'entreprise sur ce marché pour ses
différents produits est également appréciée par un indicateur
composite mesuré, par exemple, à partir de la part de marché de
l'entreprise, le niveau et les garanties de qualité, l'originalité du
produit, l'image et la réputation du produit, le niveau de service
offert, ... Chacun de ces critères est évalué sur une échelle de
notation de 1 à 5 et ensuite pondéré en fonction de son importance
respective. L'indicateur global de la position concurrentielle de
l'entreprise pour chaque produit correspond à la moyenne pondérée
des cotes de l'ensemble de ces critères.

• La matrice de McKinsey

Le positionnement d’un DAS sur la matrice qui est composé de 9


cases permet de déterminer les orientations stratégique à suivre.:
investir lorsque l’attractivité du marché et la position concurrentielle

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sont tous deux élevés, procéder de façon sélective pour les
situations intermédiaires en cherchant à concentrer des ressources
dans les secteurs les plus attractifs ou les domaines pour lesquels
l’entreprise possède des compétences concurrentielles importantes;
rentabiliser ou désinvestir lorsque les deux critères sont
défavorables.
• La matrice ADL
Proposée par le cabinet de conseil Arthur Doo Little, cette grille
repose sur deux dimensions :
 la position concurrentielle
 la maturité du métier
La position concurrentielle : La méthode propose d’apprécier la
position compétitive d’une entreprise par rapport à l’ensemble des
atouts qu’elle possède et cela, comparativement à ces concurrentes.
Elle a comme principaux facteurs l’approvisionnement, la
production, la commercialisation. Ce sont ces opérations qui peuvent
fournir à l’entreprise des avantages ou désavantages, leur
sommation détermine la position concurrentielle. Alors c’est à la
firme d’en déduire ses possibilités de manœuvres stratégiques pour
y remédier.
D’après la matrice ADL la position concurrentielle d’une entreprise
peut être : dominante, forte, favorable, défavorable, marginale.

La maturité du métier : Cet indicateur permet d’apprécier


l’attractivité du marché en s’appuyant sur le concept de cycle de vie
du produit. Chaque secteur passerait par 4 phases auxquelles
s’associent des conditions concurrentielles et financières
spécifiques, ces phases consistent en le démarrage, la croissance, la
maturité, et le déclin.
Représentation graphique du modèle d'Arthur D. Little

Le diagnostic stratégique de l’entreprise 2010/2011


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Le modèle ADL propose quatre choix stratégique à suivre en fonction
du positionnement des DAS de l’entreprise sur la matrice :
le développement sélectif (recentrage des ressources sur les
activités les plus prometteuses) la conversion (modification de
l'activité de l'entreprise et exploitation de compétence sur des
métiers nouveaux à fort potentiel) ou l'abandon.
• Développement naturel: L'entreprise occupe une position de
leader sur un marché en croissance, ses DAS occupent une
position intéressante sur des marchés porteurs.

• Développement sélectif : L'entreprise occupe une position de


challenger sur un marché qui ne croît plus, l’entreprise doit à ce
niveau se focaliser sur les segments les plus compétitifs. Cette
stratégie consiste en un recentrage des ressources sur les
activités les plus prometteuses

• La réorientation : L'entreprise occupe une position défavorable


sur un marché en croissance, dans ce cas elle doit modifier ses
activités en exploitant ses compétences sur des métiers nouveaux
à fort potentiel

• Retrait partiel ou abandon : Quand le marché ne devient que


faiblement attractif avec une position concurrentielle faible,
l’entreprise est recommandée d’abandonner ces activités.

L’environnement non marchand :

Il s’agit à l’encontre de l’environnement marchand d’un


environnement constitué d’un certain nombre de facteurs et

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d’éléments qui s’imposent à l’entreprise, qui influence son activité
mais sur lesquels elle ne peut pas agir.
A cet égard, on distingue les facteurs agissant sur la consommation
et ceux agissant sur la production.
Les premiers influencent la demande destinée à l’entreprise, et donc
ils affectent ses ventes, ils peuvent être des facteurs
démographiques, culturels, économiques …etc. Ainsi par exemple
l’accroissement du pouvoir d’achat des ménages peut affecter
positivement les ventes de l’entrepris.
Et de la même manière, la production de l’entreprise peut être
affectée par différents facteurs notamment les facteurs
technologiques, économiques …etc.
Parmi les outils qui permettent d’étudier l’environnement non
marchand, on trouve l’analyse PESTEL.
• Analyse PESTEL :
Il s’agit d’anticiper les changements de l’environnement non
marchand afin de les prendre en considération dans ses choix
stratégiques.
PESTEL est l’acronyme de principaux facteurs environnementaux
qui influencent l’organisation : politiques, économiques, sociaux,
technologiques, écologiques et légaux.
 Politiques :
• Stabilité gouvernementale
• Politique fiscale
• Commerce extérieur
• Protection sociale
 Economiques :
• Cycles économiques
• Evolution du PNB
• Taux d’intérêt
• Politique monétaire
• Inflation
• Chômage
• Revenu disponible
 Socioculturels :
• Démographie
• Distribution des revenus
• Mobilité sociale
• Changement de modes de vie
• Attitude par rapport au loisir et au travail
• Niveau d’éducation

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 Technologiques
• Dépenses publiques de R&D
• Investissements privés et publics sur la technologie
• Nouvelles découvertes, nouveaux développements
• Vitesse des transferts technologiques
• Taux d’obsolescence
 Economiques :
• Lois sur la protection de l’environnement
• Retraitement des déchets
• Consommation d’énergie
 Légaux :
• Loi sur les monopoles
• Droit du travail
• Législation sur la santé
• Normes de sécurité

Ainsi l’analyse PESTEL consiste à définir les facteurs


environnementaux les plus importants à l’heure actuelle et faire une
projection dans le futur pour savoir lesquels seront les plus
importantes dans l’avenir.

4. Analyse SWOT
L’analyse SWOT constitue un outil de diagnostic pour les entreprises.
C’est une analyse qui combine les menaces et les opportunités de
l'environnement externe à l'entreprise avec les forces et les
faiblesses relevées en interne de l'entreprise.
• La démarche d’une analyse SWOT peut se présenter comme suit :

La démarche consiste à faire :

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• une analyse interne de l’organisation, qui permettra de dégager
les forces et les faiblesses et par suite voir et décider ce qu’il est
possible de faire ;
et
• Une analyse externe qui elle permettra d’examiner
l’environnement afin d’en tirer les opportunités et détecter les
menaces pour voir ce qu’il convient de faire.

• La matrice SWOT : 4 Alternatives stratégiques possibles

EXTERNE
--------------- Opportunités Menaces
- (Opportunities) (Threats)
INTERNE

Points « Stratégie
« Stratégie offensive »
forts d'Ajustement »
(Strengths) Tirez en le Maximum
Rétablissez les points forts

Faiblesses
« Stratégie défensive » « Stratégie de Survie »
(Weakness
Surveillez étroitement la concurrence Contournez les difficultés
es)

L’analyse offre 4 directions possibles qui sont liées à la relation


existante entre les facteurs internes et les facteurs externes de
l’entreprise.

 Stratégie offensive d’expansion


Elle consiste à exploiter les forces internes de l’entreprise pour
poursuivre les opportunités de l’environnement.

C’est la situation idéale ou les forces vont dans la même direction


avec les opportunités.

 Stratégie défensive
Elle consiste à corriger les faiblesses de l’entreprise afin de pouvoir
exploiter les opportunités de l’environnement.

 Stratégie d'Ajustement
Elle consiste à utiliser les forces de l’entreprise pour se protéger des
menaces de l’environnement ou bien Convertir les menaces en
opportunités en investissant les ressources nécessaires

 Stratégie de Survie
Elle consiste à minimiser les faiblesses de la firme pour la rendre
moins vulnérable aux menaces extérieures.

Le diagnostic stratégique de l’entreprise 2010/2011


6
Conclusio
n
E nfin, il faut noter que le diagnostic stratégique
requiert de plus en plus d’importance du fait de
l’accroissement de la concurrence comme conséquence
directe de la mondialisation. Actuellement, la plupart
des entreprises sont conduites à définir et à mettre en

Le diagnostic stratégique de l’entreprise 2010/2011


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œuvre des stratégies pour faire face aux évolutions et
variations des marchés. Ainsi, le diagnostic stratégique
a pour objet la recherche des caractéristiques
essentielles au développement de l’entreprise, en
fonction des ressources à disposition et des contraintes
de l’environnement.

L’objectif final est d’évaluer les aptitudes de l’entreprise


à satisfaire les contraintes de compétitivité et de
pérennité, en évaluant à la fois ses compétences et ses
handicaps ainsi que les risques et opportunités de son
environnement.

Bibliographie et webographie

 Jean-Pierre Détrie, « Strategor», 4ème édition, Dunod, Paris,


2005.

Le diagnostic stratégique de l’entreprise 2010/2011


6
 Michael PORTER « Choix stratégiques et concurrence »
Techniques d’analyse des secteurs et de la concurrence dans
l’industrie.

Edition ECONOMICA, 1999

 Tgrul Atamer, Roland Calori, « Diagnostic et décisions


stratégiques », Dunod, Collection Gestion Sup 528 pages, 2e
édition, 2003

 http://www.manager-go.com/pestel.htm

 http://gestionfin.canalblog.com/archives/strategie/index.html

 http://123business-fr.com/analysePEST.aspx

 http://www.authorstream.com/Presentation/zarad-361649-
diagnostic-strat-gique-dignostic-mina-education-ppt-powerpoint

 http://www.slidefinder.net/m/management_strat
%C3%A9gique_syst%C3%A8me_information_sabine/4523991

Table des matières

Introduction
Généralités sur la stratégie....................................................................................3

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Définition de la stratégie :.........................................................................3

Objectif :...................................................................................................4

la démarche stratégique : ........................................................................4

c. choix stratégiques :......................................................................................8

d. Mise en œuvre ............................................................................................9

Diagnostic stratégique.........................................................................................10

1. Définition et objectif : .........................................................................11

a. Définition ...................................................................................................11

b. Objectif : ....................................................................................................11

2. Le diagnostic interne ..........................................................................11

L’environnement non marchand :..................................................................21

4. Analyse SWOT.....................................................................................23

Table des matières...............................................................................................27

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