Etude de cas marketing : le Club Med

Sommaire
Synthèse générale .......................................................................
Introduction ...............................................................................
Diagnostic : Analyse externe...........................................................
Etude de la concurrence ...............................................................
Analyse interne ..........................................................................
Analyse du mix ...........................................................................
Questionnement .........................................................................
Recommandations .......................................................................
Bibliographie .............................................................................
Annexe1 ...................................................................................
Annexe2 ...................................................................................
Synthèse Générale :

Depuis 2002, période à laquelle le Club Med a connu une forte crise de récession, le groupe s’est
investi dans une véritable politique de changement pour améliorer ses parts de marché auprès de la
clientèle. Il s’est donc engagé dans un nouveau positionnement pour cibler une clientèle plus
exigeante à la recherche de vacances d’exception. Ainsi, ce groupe s’est spécialisé dans l’hôtellerie de
luxe (4 et 5 tridents) grâce à des partenariats avec Accor et des clubs de vacances convivial et haut de
gamme. La nouvelle stratégie du Club Med repose donc sur des valeurs et des aspects qui répondent
le mieux aux besoins du moment: une marque forte, une montée en gamme de ses villages permet
de vivre l’exceptionnel, goûter à tout, s’appuyant également sur un réseau de distribution
performant, et des prestations de services et produits de luxe qui permettent de découvrir, se
dépenser ou encore se ressourcer (randonnée, spa,…). Pour faire face à cette nouvelle spécialisation
de luxe et aux barrières du marché du tourisme, le Club Med redouble d’effort de par sa capacité à
innover et à son originalité. En effet, une fois de plus, le Club Med a su démontrer son avantage
compétitif et concurrentiel en se différenciant des autres grâce à ses offres haut de gamme et en se
positionnant sur un marché de « niche ». Il est donc nécessaire à chaque entreprise d’élaborer et de
mesurer sa propre stratégie en adéquation avec les objectifs qu’elle souhaite atteindre et cela dans le
but de conserver une place importante sur le marché et à plus long terme d’accroître au maximum sa
rentabilité. Avec le développement de ses villages, le Club Med étonne toujours car en effet il réussit
une alchimie unique en conciliant une offre raffinée où tout est compris, tout et inclus et
personnalisé en fonction des désirs de chacun, un concept unique et fidèle à son précurseur.

Introduction

Aujourd’hui le tourisme est un acteur assez important de l’économie d’un pays, car en effet ce
secteur génère des profits importants pour la plupart et ainsi permet donc de croître et développer la
croissance d’un pays à tous les niveaux en termes d’image, d’infrastructure, d’économie… (La France
première destination touristique mondiale avec 81,9 millions de touristes en 2007). Le tourisme
définit le phénomène de voyager à l’intérieur de ses propres frontières ou à l’étranger, depuis le
concept s’est élargi il intègre les phénomènes culturels, sportifs… Club Med a été fondé en 1950 par
Gérard Blitz et ses installations consistaient alors en camps sur la plage où les clients dormaient dans
des huttes sans éclairage, se lavaient dans des salles de bain communes et préparaient leurs repas
dans des cuisines roulantes. . La société de tourisme Club Med a d’ailleurs subit de plein fouet ces
événements et a connu une baisse de son activité entre 2002 et 2005. Le groupe a ainsi focalisé ses
activités sur le haut de gamme, bien loin de l’image donnée par les années 1950 . Une nouvelle
stratégie qui lui a permis de récupérer et même gagner des parts de marché sur un secteur en pleine
mutation. C’est pour cela que nous verrons tout au long de cette étude, le diagnostic à analyser et à
traiter afin de déceler les éventuels problèmes et les solutions à apporter pour club Med tout en
tentant de répondre à la problématique suivante :

Quels sont les options stratégiques à promouvoir afin d’assurer la montée en gamme du Club Med ?
Diagnostic : Analyse externe

Contour du marché principal : village vacances Marché support : agence de voyage, organisation de
voyage Marché générique : le tourisme Variables de l’environnement Economique : Etant dans un
marché très important, et concurrentiel les consommateurs ont tendance à faire attention à leurs
dépenses c’est à dire que le pouvoir d’achat est plus faible, la crise économique aujourd’hui en est la
principale responsable. Législatif : Toutes les normes en vigueur afin de procéder à de gros chantiers
comme les villages rénovés par Club Med c’est à dire que les infrastructures doivent être en parfaite
concordance avec les règlementations des pays concernés (Martinique, Tunisie, zone Amérique du
sud) Technologique : Le secteur du tourisme doit être capable de s’adapter à la conjoncture et à
innover s’il le faut, car aujourd’hui avec le développement d’internet et des NTIC certaines personnes
de la société se sentent exclus car ils ne peuvent se servir de l’outil internet afin de réserver un
départ en vacances ou autres, de plus le sentiment d’arnaque et de piratage règnent au sein des
esprits. Politique : On peut aujourd’hui noter une crainte de la part des touristes sur le choix de
quelques destinations. Ces causes font directement allusions aux événements passés comme
l’attentat du 11 septembre, les différents conflits, les maladies bactériennes… Freins et motivations
des consommateurs : Ici il est question du comportement adopté par les consommateurs au moment
du processus et de décision d’achat. On peut également ouvrir la parenthèse du processus d’achat
c’est à dire les étapes qui en découlent :

Le consommateur va en premier lieu prendre conscience de l’existence d’un besoin non satisfait,
ensuite il va ; Rechercher des informations sur les produits (offres et services du Club Med),
consultation via Internet, presse spécialisée… Evaluation des solutions (en fonction de ses moyens
financiers et de ses préférences …) Décision d’achat (souhaite prendre une semaine de congé aux
caraïbes ou à Cancún au Mexique) Sentiment post-achat favorable (la destination lui a convenu
parfaitement) ou non (le congé était décevant par rapport à l’offre proposée). Freins : On en
distingue deux types ; Rationnel : le prix trop élevé, baisse du pouvoir d’achat ou encore exagération
de l’offre, indisponibilité pour cause de travail, santé des individus,. Irrationnel : risque de
catastrophe naturelle, peur de voyager par avion, conseils des proches (prescripteurs).

Motivations : On en distingue trois types ; Hédoniste : le client souhaite se faire plaisir (les couples,
les cadres, célibataires…). Cela est lié à une facilité d’accessibilité grâce au budget du cœur de cible
(clientèle très aisée) et les services proposés (spa, thérapie, thalasso…). Oblative : le(s) client(s)
souhaite partager leur plaisir aux autres (partir en famille dans un village vacances pour découvrir et
partager des moments inoubliables comme les activités sportives de type randonnée, canoë,
baignade…). Auto-expression : le fait que le client se démarque des autres, se sentir privilégié par
rapport aux autres (voyager dans une destination de rêve telle Cancún au Mexique ou encore Albion
sur l’île Maurice).
 Opportunités Le tourisme : un marché générateur de profit et de croissance Opportunités de
développement à l’international Forte demande des clients Amélioration de l’image de marque et
notoriété Peu de concurrent sur le positionnement de luxe

Menaces

Menace des entrants potentiels Crainte des voyages low-cost (Easyvoyage, Ryanair, …) Fuite de
clientèle Risque des catastrophes naturelles, de caractères imprévisibles (attentat du 11 septembre
2001…)

Le tourisme, certes un marché structuré et générateur de croissance mais il faut tout de même
prendre en considération les risques qui y sont liés.

Etude de la concurrence

On peut déjà noter la présence de concurrent sur ce marché, les principaux acteurs sont donc : VVF
Belambra TUI AG
Positionnement Ils ne sont pas sur un positionnement luxe.

VVF

Véritable (Aucune information) politique de prix à l’avantage des clients (forfaits voyages) Qualité et
originalité de l’offre via Internet Tourisme social : Objectif non rentable : pas Société à but non
lucrative de profit dégagé Symbole touristique du Menace du tourisme tourisme familial
commercial : français profit Division en deux activités : VVFvacances et VVFvillages Très forte image
dégagée : le but créé du lien social Une cible clientèle propre à l’entité : les classes moyennes
Combinaison avec le tourisme commercial Une très grande accessibilité : tarifs et rapport qualité
/prix peu élevé : 20 à 30 % moins cher que le tourisme commercial

Il se positionne sur un marché accessible au plus grand nombre touchant principalement les familles
aux revenus modestes (classes moyennes).

Belambra

Changement de statut : social à commercial VVF Belambra Objectif de rentabilité : dégager des
profits et du chiffre d’affaires Investissement lourds dans la rénovation des sites (parc) : 200 millions
d’euros Politique de prix élevé pour une clientèle plus aisée : majoration de 15 % Forte politique de
communication : valeurs de l’entreprise, des sites exceptionnels, spots publicitaires

Menace des Il reste sur le concurrents : même segment TUI, Club Med de cible sauf qu’il vise les
Changement cadres à fort de statut et pouvoir de nom de d’achat .Ils marque : essayent de danger
quant s’identifier et à la d’appartenir au perception des mieux au consommateur tourisme s
commercial.

VVF, Belambra et TUI AG semblent avoir adoptés des stratégies différentes afin de séduire un plus
grand nombre de clientèle et de générer du profit et peuvent en effet rivaliser avec le Club Med car
malgré son positionnement de luxe, ses objectifs en terme de rentabilité laisse à désirer. En effet,
étant présent dans un marché à dynamique concurrentielle et après avoir analysé les diverses
variables de l’environnement, il nous conviendra à présent de faire une analyse interne en ce qui
concerne le Club Med.

Analyse interne :

Activité du Club Med : Il est spécialisé dans l’exploitation de centre de vacances et l’organisation de
voyages. Performance du Club Med (en millions d’euros): 1997 CA 1,254 Evolution CA/ N-1 Résultat -
197 d’exploitation 1998 1,272 1,43 26 1999 1,477 16,12 39 2000 1,889 27,89 59 2001 1,985 5,1 - 70

On peut en effet remarquer que sur une période de 5 ans (1997-2001) le chiffre d’affaires n’a cessé
d’augmenter avec un taux de croissance du chiffre d’affaires de près de 60 %. Ceci est dû
principalement à une augmentation du nombre de clients durant cette période. Il en est de même
pour le résultat net malgré deux années passées dans le rouge le déficit de 70 millions d’euros
s’explique par les événements du 11 septembre 2001 sinon pour les autres années le résultat est à
l’équilibre. Segmentation-Ciblage : La segmentation repose sur l’idée que le marché est hétérogène.
Cela consiste à : Découper le marché en segments dont les caractéristiques sont différentes entre
elles. Appliquer à chaque segment un marketing opérationnel partiellement ou totalement
spécifique. Les critères de segmentation : Les critères qui peuvent être retenus pour segmenter un
marché sont extrêmement nombreux. Ils varient d’un produit à l’autre, d’un pays à l’autre, d’une
entreprise à l’autre et, par ailleurs, ils peuvent être combinés. On a également pu noter que pour
Club Med les critères ont dû être regroupés, voir modifiés quant au changement de positionnement
opéré. Ainsi les critères retenus sont les suivants : l’âge, la Catégorie socioprofessionnelle et le
revenu sont les privilégiés. On est passé de classe moyenne à cadre avec le repositionnement.

Originellement les offres du Club Med étaient destinées à des clients (aux revenus modestes) car la
compagnie était à l’époque les concepteurs des vacances peu chères cependant suite à la rage
concurrentielle et à la fuite des clients, Club Med a décidé de se repositionner dans le luxe et à
présent la cible visée est une clientèle très aisée active et dynamique, (les cadres : avocats et
banquiers) donc CSP +++,(top 20 des plus hauts revenus ce qui représente 82 % de leur clientèle), si
nous les regroupons par tranche d’âge on pourrait proposer cette fourchette (25-60 ans). En effet
nous pouvons dire que le ciblage va de pair avec le repositionnement opéré. Positionnement-
Repositionnement 1: On peut définir le positionnement comme un choix stratégique qui cherche à
donner une offre (produit, marque, enseigne) une position crédible, différente et attractive au sein
d’un marché et dans l’esprit des clients. A l’origine Club Med était positionné sur un marché
concurrentielle (TUI,VVF) où l’objectif était de créer une communauté au sein des villages vacances
avec des tarifs onéreux car la cible était à ce moment là mixte (famille, couple, célibataire en quête
d’aventure amoureuse) mais les divers événements comme le 11 septembre 2001 et l’intensité dont
faisait preuve les concurrents afin d’attirer les clients ont conduit Giscard d’Estaing et son entreprise
à se repositionner sur un nouveau marché (de niche) visant une clientèle a fort pouvoir d’achat
(cadres). Au fil du temps, l’environnement évolue et le positionnement jusqu’alors choisi risque de
ne plus être adapté à un nouveau contexte. Il convient donc d’être attentif aux causes qui obligent à
abandonner le positionnement antérieur (dépositionnement), de manière à trouver une nouvelle
formule plus pertinente. Deux familles de causes sont à l’origine des modifications de
l’environnement. La concurrence : des produits lancés par les concurrents sont susceptibles de
déstabiliser un positionnement initial pensons notamment à TUI AG. Les consommateurs : les années
s’écoulant, les clients de l’entreprise vieillissent. Les nouvelles générations de prospects, elles,
manifestent d’autres attentes. Les gentils organisateurs (GO) du Club Med, comme leurs clients des
années 1960 ont vieilli ! Les nouvelles clientèles ne cherchent plus un « un club sympa » installé au
bord de la mer, où l’on passe la journée allongé sur la plage en attendant les aventures de la soirée
animée. Les prospects « bobos » souhaitent découvrir autre chose, au cours d’un séjour, que les trop
fameux 3 S (Sun, Sea, Sex). Les clients actuels veulent faire de la randonnée, découvrir des cuisines
exotiques « mojitos, foie gras» ou se recueillir dans des églises romanes découvertes au fil des
routes. Les dirigeants du Club Med ont été donc contraints d’opter pour cette solution sinon il risqué
d’être relégué comme Levi’s (Diesel principal concurrent) à dans des salles dédiées aux « antiquités »
du musée du marketing.
Voir en annexe 2 la carte perceptuelle « le positionnement du Club Med par rapport à ses
concurrents »
 Forces Chiffre des affaires important : 1,985 millions d’euros en 2001, une augmentation de 5,1 %
par rapport à 2000. Forte notoriété de la marque: inventeur du concept au niveau européen mais
présence internationale

Faiblesses Présence des concurrents :(VVF, Belambra, TUI AG) Menace du tourisme social (village
associatif) Perte de clientèle : zone Amérique du sud, changement de générations de clients (vieux),
sites saturés objectif de rentabilité difficile à atteindre : endettement important + de 14 % (336
millions d’ €) politique de communication à densifiée : peu importante.

Une forte capacité d’investissement : base financière solide (rénovation 1 milliard d’euros)
Multiplicité et variété de l’offre Un réseau de distribution performant : Internet, agence directe et
indirecte, + 30 % des ventes sur Internet Alliances stratégiques importantes : Accor, Air France,
Thomas Cook… Capacité à s’adapter et à innover en fonction de la conjoncture Dynamique des
activités : montée en gamme des sites à l’origine exceptionnels. Image de marque : fidélité des
clients

On peut conclure que Club Med malgré les profits dégagés et la dynamique de croissance soutenue,
la compagnie connaît des difficultés en terme de rentabilité et doit promouvoir des actions afin
d’atteindre ses buts. A présent nous allons analyser les différentes variables du mix-marketing afin de
déceler les éventuels problèmes et les solutions que l’on puisse apporter.

Analyse du Mix :

Cette variable fait interagir plusieurs éléments qui sont les fameux « 4 P », à partir du moment où le
marketing-mix s’adresse à une catégorie d’acheteurs, et à elle seule, son efficacité est renforcée car il
correspond de façon beaucoup plus adéquate aux désirs des consommateurs. Produit :2 Ce sont des
villages vacances qui sont proposés aux clients. On assiste à présent à une rénovation des 80 villages
à travers le globe : une montée en gamme avec davantage de confort (évaluer par le nombre de 3 ou
4 tridents). Un investissement de près de 200 Millions d’euros a été engagé dans les rénovations et
les ouvertures de villages par le nouveau PDG Giscard d’Estaing. Lancement de nouveaux produits
alliant confort et qualité de l’habitat : (écran plat, décorations avec pétales de rose dans certaines
villégiatures, spa, cuisine exotique…) Exemple : Le nouveau village d’Albion à l’Ile Maurice (5
Tridents) On retrouve également la formule « tout inclus » afin d ‘attirer le plus grand nombre et
donc fidéliser en quelque sorte la clientèle ciblée. « Bar et Snacking », enveloppement chocolat au
spa et des piscines en bord de mer ainsi que toutes les activités du village telles que les animations,
les activités sportives… (Randonnée, excursions) Prix : Club Med adopte une politique de prix élevé
car depuis le changement de son positionnement en touchant une cible très aisée. Il vise les clients
dont les revenus se classent parmi les 12 % les plus élevés d’Europe. Exemple : le PDG a majoré du
tiers les prix des séjours d’une semaine afin de rentabiliser sa montée en gamme. Distribution : Il
dispose d’un réseau de distribution performant car ils ont optés pour une distribution multi-canal :

Distribution directe : renforcement du réseau d’agences et création de nouveaux dans la région

parisienne (16ème et 17ème arrondissements) mais aussi à l’international.
Le produit étant arrivé à maturité avant le repositionnement et donc par crainte de tomber dans le
déclin Club Med s’est métamorphosé. Voir le cycle de vie du produit en annexe 1.

Vente par internet qui enregistre une hausse au niveau des ventes (+ 30 %) tous cela afin d’améliorer
les sites de réservations pour les différentes saisons. Vente indirecte qui se résume à des accords
stratégiques et de partenariat (Air France, Accor, Thomas Cook…) dans le but de diffuser au mieux
l’image du Club Med et de vendre ses produits à travers le monde cela représente 10 % des ventes
individuelles en France. Communication : Club Med est sur un positionnement de luxe, les objectifs
de communication passe alors par le bouche à oreille, mais surtout par la notoriété de la marque et
non par les médias. Une nouvelle campagne a cependant été lancée « Club Med tous les bonheurs du
monde », la diffusion s’est limitée à du hors média comme la presse spécialisée et Internet. Mais
comme le groupe propose des produits luxueux la communication doit rester limitée pour conserver
l’esprit d’originalité et de rareté.

Après avoir identifié les différentes variables du mix nous allons pouvoir nous poser plusieurs
questions afin de dégager les causes aux problèmes rencontrés par l’entreprise en s’appuyant sur
l’ensemble des données recueillies.

Questionnement :
La conjoncture explique telle réellement les objectifs de rentabilité non atteint de la société ? ou bien
ce sont les stratégies mises en place qui sont à remettre en cause ? Face à une augmentation de sa
dette et à une perte de ses clients, le choix de montée en gamme paraît-il être un bon choix ? Quels
sont les risques ? Contrairement à ses concurrents, Club Med n’emploie pas de véritable politique de
communication. Doit-elle opter pour cette stratégie ou seulement bénéficier de son image de
marque ? La combinaison ou le rapprochement entre tourisme social et commercial peut-il poser
problème à Club Med ? Comment faire pour que Club Med devienne rentable et prospère à l’avenir ?

Recommandations :

Nous allons pouvoir à présent dégager des points, idées stratégiques qui permettraient à la fois de
lutter contre la concurrence mais également de résoudre ses problèmes en termes de fuite de
clients, de rentabilité insuffisante… et donc de répondre à notre problématique à savoir : Quels sont
les options stratégiques à promouvoir afin d’assurer la montée en gamme du Club Med ? Tout
d’abord deux options essentielles sont envisageables : D’une part consolider les activités originelles :
- les activités sportives, culturels maintenir l’ambiance d’une communauté au sein des villages
vacance. - les métiers actuels : Le Club Med a mis en place, grâce à son système de village de
vacances, la possibilité de passer des vacances festives dans une ambiance décontracté et conviviale.
Pour cela le Club s’appuie sur les animations des GO (Gentils Organisateurs) pour transformer un
séjour stéréotypé en une expérience inoubliable. Les valeurs véhiculées par le Club Med sont :
liberté, gentillesse et créativité. Pensons à Vincent Lagaf devenu animateur télé (Crésus, bigDil).
Maintenir la même politique de recrutement des GO. Au niveau des cibles et du positionnement :
garder le même cœur de cible et le même positionnement car grâce à la capacité d’innovation de la
société, Club Med pourrait attirer de nouveaux consommateurs « en soif de vacances d’exceptions »
pensons à une clientèle de « jeunes cadres branchés et un peu décalés », tout cela en passant par
des actions de fidélisations auprès de la clientèle habituelle (faire mémoriser et ancrer la marque
dans l’esprit du consommateur) et surtout les remercier pour leur engagements et participations.
Ainsi profitant de résultat financier à la hausse notamment au niveau du Chiffre des affaires de 2006
une croissance de plus de 10,5%. Club Med pourrait profiter de cette situation pour se débarrasser
définitivement des produits bas de gamme qui vont en contradiction avec le repositionnement de la
société : revendre les mûrs et toute la gamme de produits restantes car en terme d’image le luxe ne
le permet pas. Ainsi elle mettrait un terme définitif à la lutte avec Belambra ou encore TUI sur des
produits bas de gamme en se concentrant et se spécialisant au maximum sur le luxe. Enfin dernière
proposition que nous pouvons suggérer à Club Med est que la société optimise au maximum la
rentabilité des villages : - Augmenter la proportion de villages permanents de 51% en 2001 à 64% en
2009 - Augmenter significativement la durée d'ouverture des villages saisonniers et leur taux
d'occupation en basse saison par des actions visant à accroître l'attractivité de leur offre (gratuité
enfants de moins de 4 ans, spas, golf, séjours à thème)

Bibliographie :
Marketing 10ème édition (Guilbert édition) de Jean Pierre Helfer et Jacques Orsoni. La segmentation,
le ciblage et le positionnement p 164-185 Le comportement du consommateur Mercator p145, 199,
207 Internet pour les schémas utilisés et compléments d’informations Connaissances intrinsèques :
acquis théorique

Annexe 1:
Le cycle de vie du produit :

Par crainte d’entrée en phase de déclin et donc de saturation du marché et pour éviter de perdre des
clients au profit de concurrents acharnés et actifs. Club Med se transforme littéralement en rénovant
ses sites exceptionnels de façon à donner un nouveau départ à la société : investissement lourds
pour une montée en gamme de leurs villages.

Annexe 2:
Carte perceptuelle : positionnement du Club Med par rapport aux concurrents

Haut de gamme Club Med

Belambra

Clientèle modeste VVF

Clientèle aisée

Bas de gamme
On peut remarquer que Club Med se positionnant sur le luxe est intouchable même si son principal
concurrent TUI AG lui met en quelques sortes des bâtons dans les roues, disposant de peu
d’informations je ne peux le placer sur la matrice.