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Universidade Jean Piaget De Angola

Departamento De Ciências Tecnológicas

TRABALHO DE INTRODUÇÃO A ECONOMIA

Tema: Concurso Público


(Recrutamento e selecção de pessoal no sector público e privado)

Curso: Petróleo (pesquisa e Produção)

Ano: 2º

Docente: João Mateus Domingos

Luanda/Maio 2010
ELEMENTOS DO GRUPO

Ø Adilson José Morais Uahadi


Ø Álvaro Jeremias Mbala
Ø Eliote Baiano
Ø Francisco Kuanzambi Nicodemos
Ø Gilberto Simão António Pereira
Ø Guilherme Simão dos Santos
Ø Hélder Guimarães dos Santos
Ø Jairo Manuel da Costa
Ø Lubanzadio Manuel da Costa Neves
Ø Severino Azevedo Chimalanga Moma

[2]
EPÍGRAFE

«Um homem livre colocado no meio de dois alimentos equidistantes e igualmente


apetitosos, morrerá de fome antes que crave os dentes num»

Dante Alighieri

«A fome é o melhor molho»

Provérbio Inglês

«Se Deus não tivesse criado o mel dourado os homens achariam os figos muito mais
doces do que acham»

Xenofones

[3]
DEDICATÓRIA

Dedicamos este trabalho a todos os seres existentes em nossos pensamentos;


pais, colegas, professores, amigos, etc.

[4]
AGRADECIMENTOS

Primeiramente Agradecemos de todo o coração á Deus pela orientação e


capacidade que nos foi concedida para a elaboração e conclusão deste trabalho, porque
tem sido o nosso guia, agradecemos aos nossos pais pelo suporte e encorajamento a
todo o momento, aos nossos queridos colegas, e a todos aqueles que directa ou
indirectamente contribuíram para a conclusão deste trabalho.

Estamos gratos e muito obrigado…

[5]
OBJECTIVO GERAL

O objectivo do trabalho é apresentar o estudo de recrutamento e selecção de pessoal a


nível do sector público como privado.

OBJECTIVO ESPECÍFICO

Fornecer ao processo de selecção a sua “matéria- prima” básica: os candidatos.

Analisar, avaliar, classificar e recolher os candidatos, de modo a serem satisfeitas as


necessidades das organizações públicas e privadas.

Definir os benefícios das várias formas de recrutamento e selecção de pessoal.

JUSTIFICATIVA

O conceito de recrutamento e selecção surge no âmbito da legislação angolana sobre a


Administração pública, “ define” o regime de recrutamento e selecção de candidatos
para a função pública e não só.

[6]
INTRODUÇÃO

Vivemos num país que tem vindo a estudar mecanismos exequíveis, com vista a
implementar-se determinado dinamismo no sector de Recrutamento e selecção de
pessoal para a função Pública e Privada, em todos os sectores que engajam a vida sócio-
politica, económica e outras esferas colaterais à produção e a produtividade de bens
tanto materiais como espirituais.

A pretensão de uma gestão de recursos humanos eficaz e eficiente embora plasmada na


legislação laboral angolana, não se tornou ainda como instrumento de promoção da
competência e competitividade, por nele mesmo residir alguns articulados que remetem
à critérios do sujeito gestor da coisa económica a “ preferência sob prisma da
concorrência de serviço ou confiança”.

Os processos de nomeação, indicação, de ingresso ou de acesso deveriam ter acontecido


após cumpridos certos pressupostos competitivos e de competências, desde que
promovidos os concursos públicos para todos e a todos os níveis de gestão.

Assim sendo só é considerado uma gestão coerente, eficaz e eficiente de recurso


humano quando são aplicados os procedimentos internacionais reconhecidos como
sendo: Recrutamento dos candidatos e selecção de candidatos.

«Recrutamento é o processo ou a tramitação que decorre entre a decisão de preencher o


cargo vago e o apuramento dos candidatos que preenchem o perfil da função e reúnem
condições para ingressar na empresa»

O presente trabalho esta subdividido em quatro capítulos a saber:

O primeiro, fala sobre o processo de recrutamento de pessoal ou de candidatos


no âmbito geral.

O segundo, fala sobre processo de selecção de pessoal ou de candidatos.

O terceiro fala sobre o sistema nacional de emprego e seu comportamento a


nível do país.

O quarto fala sobre o recrutamento no âmbito dos srviços público.

[7]
Índice Geral

Epígrafe ------------------------------------------------------------------------------------ 3

Dedicatória -------------------------------------------------------------------------------- 4

Agradecimentos -------------------------------------------------------------------------- 5

Objectvo geral ---------------------------------------------------------------------------- 6

Objectivo específico ---------------------------------------------------------------------- 6

Justificativa -------------------------------------------------------------------------------- 6

Introdução --------------------------------------------------------------------------------- 7

Capítulo I

1- Processo de Recrutamento de Pessoal ---------------------------------------------- 11

1.2 – Tipos de Recrutamento ----------------------------------------------------------- 11

1.2.1 – Recrutamento Interno ----------------------------------------------------------- 11

1.2.2 – Vantagens do Recrutamento interno ------------------------------------------- 12

1.2.3 – Desvantagens do Recrutamento interno --------------------------------------- 13

1.3 – Recrutamento Externo ------------------------------------------------------------- 13

1.3.1 – Vantagens do recrutamento externo ------------------------------------------ 16

1.3.2 – Desvantagens do recrutamento externo --------------------------------------- 16

1.4 – Recrutamento Misto --------------------------------------------------------------- 17

1.5 – Recrutamento e contradição por desempenho ---------------------------------- 18

1.6 – Recrutamento On-Line ------------------------------------------------------------ 21

Capítulo II

2 – Processos de seleção de pessoal --------------------------------------------------- 22

2.1 – Seleção como processo de comparação ---------------------------------------- 23

[8]
2.2 – Seleção como processo de decisão ------------------------------------------------ 24

2.3 – Escolhas e técnicas de decisão ----------------------------------------------------- 30

2.4 – Entrevista de seleção ---------------------------------------------------------------- 32

2.5 – Provas ou testes de conhecimentos ------------------------------------------------ 36

2.5.1 – Testes psicométricos --------------------------------------------------------------- 39

2.5.2 – Testes de personalidade ------------------------------------------------------------ 40

2.5.3 – Técnicas de simulação ------------------------------------------------------------- 40

2.5.4 – Concurso Público ------------------------------------------------------------------- 41

Capítulo III

3 – Sistema Nacional de Emprego -------------------------------------------------------- 42

3.1 – Comportamento de variáveis de mercado ----------------------------------------- 45

3.2 – O mercado de trabalho: Procura, Oferta, etc -------------------------------------- 47

3.2.1 – Mercado de trabalho --------------------------------------------------------------- 47

3.2.2 – Lei da Oferta e da Procura -------------------------------------------------------- 51

3.3 – Perfil e participação do sector empresarial na económia ----------------------- 54

3.4 – A Administração Pública ----------------------------------------------------------- 58

3.4.1 – Caracterização da administração pública angolana --------------------------- 61

3.5 – Lei geral do trabalho ---------------------------------------------------------------- 68

3.6 – O mercado de Recursos Humanos ------------------------------------------------ 69

3.6.1 – O planejamento de RH ---------------------------------------------------------- 70

3.6.2 – Fase do cíclo de processos de RH --------------------------------------------- 73

[9]
Capítulo IV

4 – Reccrutamento no âmbito do serviço público ------------------------------------- 74

4.1 – Recrutamento e seleção de pessoal no âmbito do serviço público ----------- 76

4.1.1 – Resumo ---------------------------------------------------------------------------- 83

4.2 – Conclusões -------------------------------------------------------------------------- 101

4.3 – Bibliográfia ------------------------------------------------------------------------- 102

[10]
CAPÍTULO I

1- Processo de Recrutamento de Pessoal

É um conjunto de técnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos potencialmente


qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da Administração pública ou privada. É
basicamente um sistema de informação, traves do qual a organização divulga e oferece
ao mercado de recursos humanos oportunidades de empregos que pretende preencher.

Para ser eficaz, o recrutamento deve atrair um contigente de candidato suficiente para
abastecer adequadamente o processo de selecção. Alias, a função de recrutamento é a de
suprir a selecção de materia-prima basica (candidatos) para seu funcionamento.

1.2 - Tipos de Recrutamento

Habitualmente, considera-se três tipos de recrutamento que são:

1.2.1 - Recrutamento Interno

Diz-se que o recrutamento é interno quando uma determinada empresa, para preencher
uma vaga, aproveita o potencial humano existente na própria empresa.

A razão deste aproveitamento prende-se, muitas vezes, com promoções, programas de


desenvolvimento pessoal, planos de carreira e transferências.

Para que o recrutamento interno seja um instrumento eficaz no binómio satisfação do


empregado/empresa, exige o conhecimento prévio de informações relacionadas com
outros subsistemas, tais como:

- Resultados das avaliações de desempenho do candidato interno;

- Análise e descrição do cargo actual do candidato interno e comparação com a análise e


descrição do cargo que se está a pensar ocupar, no sentido de avaliar as diferenças entre
ambos e se necessário, desenvolver novas competências;

- Planos de carreira de pessoal para se verificar qual a trajectória mais adequada para o
ocupante do cargo em questão; condições de promoção do candidato interno, para saber
se este tem um substituto preparado para o seu lugar;

[11]
- Resultados obtidos pelo candidato interno nos testes de selecção aquando da sua
entrada na organização; resultados dos programas de formação, caso tenham feito, do
candidato interno.

- A recolha das informações acima referidas só é possível graças a uma contínua


coordenação do órgão de recrutamento com os outros departamentos da empresa.

1.2.2- Vantagens do Recrutamento Interno

O recrutamento interno constitui uma transferência de recursos humanos dentro da


própria organização. As principais vantagens deste tipo de recrutamento são:

- Maior rapidez: evita as demoras frequentes no recrutamento externo, como por


exemplo, a colocação de anúncios, a espera de respostas e ainda a demora natural do
próprio processo de admissão;

- Mais económico para a empresa: evita os custos inerentes ao processo do recrutamento


externo, custos de admissão do novo candidato e os custos relacionados com a
integração do novo colaborador;

- Aproveita os investimentos da empresa em formação do pessoal: o que, por vezes, só


tem retorno quando o colaborador passa a ocupar cargos mais complexos;

- Apresenta maior índice de segurança: o candidato é conhecido, a empresa tem a sua


avaliação de desempenho, dispensa-se a integração na organização e, por vezes, não
necessita de período experimental;

- É uma fonte de motivação para os colaboradores: porque possibilita o crescimento


dentro da organização. Quando uma empresa desenvolve uma política consistente de
recrutamento interno estimula os seus colaboradores a um constante auto-
aperfeiçoamento, no sentido de estes depois estarem aptos a ocupar cargos mais
elevados e complexos;

- Cria uma competição salutar entre o pessoal: uma vez que as oportunidades serão
oferecidas aqueles que realmente as merecerem.

[12]
1.2.3- Desvantagem do Recrutamento interno

· A organização pode estagnar, perdendo criatividade e inovação;


· Se a organização não oferecer as oportunidades de crescimento no momento
certo, corre-se o risco de defraudar as expectativas dos colaboradores e,
consequentemente, podem-se criar estados de desinteresse, apatia e até levar à
demissão;
· Pode gerar conflitos de interesses entre pessoas que estão em pé de igualdade
para ocupar o mesmo cargo;
· Pode provocar nos colaboradores menos capazes, normalmente em cargos de
chefia, um sentimento de insegurança que poderá fazer com que estes sufoquem
o desempenho e aspirações dos subordinados, a fim de evitarem futura
concorrência;

1.3 – Recrutamento externo


O recrutamento é externo quando, havendo uma determinada vaga, a organização
tenta colmatar a mesma com candidatos externos que são atraídos pela organização
através de técnicas de recrutamento.

As técnicas de recrutamento são os métodos através dos quais a organização divulga


a existência de uma oportunidade de trabalho junto às fontes de recursos humanos
mais adequadas. O que vai definir as técnicas são as fontes de recrutamento e as
qualificações.

O recrutamento externo incide sobre candidatos reais ou potenciais, disponíveis ou


em situação de emprego e pode envolver uma ou mais técnicas de recrutamento.

As principais técnicas de recrutamento externo são:

· Consulta de bases de dados: os candidatos que tenham enviado o seu


curriculum vitae para uma organização e não tenham sido considerados em
recrutamentos anteriores, têm a sua candidatura devidamente arquivada no
órgão de recrutamento e podem ser chamados a qualquer momento para um
processo de selecção. A organização deve estimular a vinda de candidaturas
espontâneas, para garantir um stock de candidatos para qualquer
eventualidade. Considera-se esta técnica a que acarreta menores custos para
[13]
a organização, uma vez que elimina a necessidade de colocar anúncios,
tornando-a, por isso mesmo, numa das mais rápidas;
· Boca-a-boca: apresentação do candidato a partir de um colaborador. Desta
forma, a organização faz com que o colaborador se sinta prestigiado pelo
facto da organização considerar as suas recomendações, ao apresentar um
amigo ou conhecido e, dependendo da forma como o processo é conduzido,
o colaborador torna-se co-responsável junto à empresa pela sua admissão. É
também uma técnica de baixo custo, alto rendimento e baixa morosidade;
· Cartazes ou anúncios na portaria da empresa: é uma técnica de baixo custo,
mas cuja eficácia nos resultados depende de uma série de factores, como a
localização da empresa, a proximidade das fontes de recrutamento, a
proximidade de movimento de pessoas, facilidade de acesso. É uma técnica
que espera que o candidato vá até ela. Normalmente, é utilizada para funções
de baixo nível;
· Anúncios em jornais e revistas: é considerada uma das técnicas de
recrutamento que atrai mais candidatos à organização. Porém, é mais
quantitativa, uma vez que se dirige ao público em geral e a sua discriminação
depende da objectividade do anúncio;
· Contactos com sindicatos e associações de classe: tem a vantagem de
envolver outras organizações no processo de recrutamento sem que isso
traga à organização qualquer tipo de encargos;
· Contactos com centros de emprego;
· Contactos com universidades, associações de estudantes, escolas e centros de
formação profissional, no sentido de divulgar as oportunidades oferecidas
pela empresa;
· Conferências em universidades e escolas: no sentido de promover a empresa:

Para tal, há uma apresentação da organização, em que esta fala dos seus objectivos,
da sua estrutura e das políticas de emprego;

· Viagens de recrutamento a outras localidades: quando o mercado de recursos


humanos local está bastante explorado, a empresa pode recorrer ao
recrutamento em outras cidades ou outras localidades. Neste caso o técnico

[14]
de recrutamento dirige-se ao local em questão e anuncia através da rádio e
imprensa local;
· Contactos com outras empresas que actuam no mesmo mercado, em termos
de cooperação mútua: estes contactos inter-empresas chegam a formar
cooperativas de recrutamento;
· Agências de recrutamento: estas agências estão a proliferar, no sentido de
prestar serviços de recrutamento e selecção a pequenas, médias e grandes
empresas. Estão aptas a recrutar e seleccionar candidatos independentemente
das suas qualificações. Ou seja, ao contrário de outras técnicas, esta permite
recrutar candidatos não só de baixo nível, mas também altamente
qualificados. Torna-se, então uma das técnicas mais caras, embora seja
compensada pelos factores tempo e rendimento.

Na maior parte das vezes, as técnicas de recrutamento são utilizadas conjuntamente,


pois o processo de recrutamento tem que ter em conta o binómio custo/rapidez.

Assim, o custo de recrutamento aumenta à medida que se exige maior rapidez no


recrutamento e selecção dos candidatos.

1.3.1- Vantagens do recrutamento do recrutamento externo

· Traz sangue novo e experiências novas à organização: a entrada de recursos


novos na organização impulsiona novas ideias, novas estratégias, diferentes
abordagens dos problemas internos da organização; enfim, permite à
organização manter-se actualizada com o ambiente externo e ao corrente do que
se passa noutras organizações;
· Permite munir a empresa com quadros técnicos com formação no exterior:

Isto não significa que, a partir da admissão, não tenha que investir em formação com
esse candidato, mas o que é certo é que vai usufruir de imediato do retorno dos
investimentos efectuados pelos outros;

· Renova e enriquece os recursos humanos da organização: principalmente quando


a política é admitir pessoal jovem, dinâmico, mais qualificado e credenciado do
que o já existente na organização;

[15]
· Evita conflitos entre pessoas que fazem parte da mesma organização: no caso de,
por exemplo, duas pessoas estarem aptas a ocupar o mesmo cargo e a
organização escolher uma delas, pode desencadear na rejeitada um sentimento
de injustiça e provocar um conflito grave.

1.3.2- Desvantagens do recrutamento externo

· É um processo mais demorado do que o recrutamento interno: porque temos de


considerar o tempo despendido com a escolha das técnicas mais adequadas, com
as fontes de recrutamento, com a atracção dos candidatos, com a selecção, os
exames médicos, com possíveis compromissos do candidato a outra organização
e com o processo de admissão. Este período será maior para as funções de topo.
· Desmotiva as pessoas que trabalham na organização: os funcionários podem, em
determinados casos, ver o recrutamento externo como uma política de
deslealdade para com eles;
· Cria distorções ao nível salarial: porque quem vem de novo, normalmente vem
ganhar mais do que aquele que já está há mais tempo na organização e a
desempenhar a mesma função, o que pode levar ao aumento dos salários em
geral, para evitar grandes disparidades;
· É mais caro: exige despesas imediatas com anúncios, jornais, agências de
recrutamento;
· É menos seguro do que o recrutamento interno: dado que os candidatos são
desconhecidos: apesar das técnicas de selecção, muitas vezes a empresa não tem
condições de confirmar as qualificações do candidato; daí submeter o candidato
a um período experimental, precisamente pela insegurança da empresa
relativamente ao processo de recrutamento e selecção

1.4 - Recrutamento Misto


Na prática, as empresas nunca fazem apenas recrutamento interno ou apenas
recrutamento externo. Ambos se complementam e se completam. Ao fazer um
recrutamento interno, o indivíduo deslocado para posição vaga precisa ser
substituido em sua posição actual. Se é substituido por outro empregado, o
deslocamento produz uma vaga que precisa ser preenchida. Quando se faz
recrutamento interno, em algum ponto da organização surge sempre uma posição a

[16]
ser preenchida atraves do recrutamento externo, amenos que sejamos cancelados.
Por outro lado, sempre que se faz o recrutamento externo, algum desafio, alguma
oportunidade ou algum horizonte devem ser oferecido ao novo empregado, sob pena
de procurar desafios e oportunidades em outras organização que lhe pareça melhor.

Em face das vantagens e desvantagens do recrutamento interno e externo, uma


solução eclética tem sido preferida pela maioria das empresas: o recrutamento misto,
ou seja, aquele que aborde tanto fontes internas como fontes externas de recursos
humanos.

O recrutamento misto pode ser adoptado em três alternativas de sistemas:

a) Inicialmente, recrutamento externo, seguido de recrutamento interno, caso aquele


não apresente resultado desejáveis. A Empresa está mais interessada na entrada de
recursos humanos do que em sua informação, ou seja, a empresa necessita de
pessoal ja qualificado, a curto prazo, e precisa importá-lo do ambiente externo. Não
encontrado candidatos externos a altura, lança mão ao seu proprio pessoal não
considerando de inicio, os critérios acerca das qualificações necessarias.

b) Inicialmente, recrutamento interno, seguido de recrutamento externo, caso não


apresente resultados desejaveis. A empresa dá prioridade a seus empregados na
disputa das oportunidades existentes. Não havendo candidatos a altura, parte para o
recrutamento externo.

c) Recrutamento externo e recrutamento interno, concomitantemente. É o caso em


que a empresa esta mais procupoda com preenchimento de vaga existente seja atraves
de imput ou atraves de transformações de recursos humanos; geralmente, uma boa
política de pessoal dá preferencia aos candidatos internos sobre os externos, em casos de
igualidade de condições entre eles. Com isto, a empresa assegura-se de que não esta
descapitalizando seus recursos humanos, ao mesmo tempo em que cria condições de
sadia competições profissional.

[17]
1.5 - Recrutamento e Contratação por desempenho

Com a devolução de autoridade e a criação de mercados internos no seio do sector


público, o conceito clássico de responsabilidade, baseado nas hierarquias e no controle
dos insumos e dos processos, deixou de ser apropriado. Uma abordagem tem tentado
esclarecer e formalizar as relações entre indivíduos, organizações e níveis
administrativos do sector público por meio dos chamados contrato por desempenho.

Esta classe de quase-contrato é um acordo mútuo entre duas partes do sector público,
nos quais uma parte (o principal ou o comprador) especifica um nível de recursos que é
dado à outra parte (o vendedor ou agente) bem como o tipo, quantidade e qualidade do
desempenho a ser produzido em um determinado período de tempo. Os contratos por
desempenho não necessariamente determinam o uso dos recursos e dos processos. No
entanto, eles oferecem a um sector público mais descentralizado um marco de
responsabilidade potencialmente diferente. Em todos os casos em que existe devolução,
existe também um espaço e uma necessidade potencial para os contratos por
desempenho: entidade superior e empregado, unidades de serviço de apoio e unidades
administrativas centrais, entre organizações do sector público na esfera do Executivo e o
Parlamento bem como entre diversos níveis de governo.

Os contratos por desempenho podem apresentar-se sob diferentes formas, dependendo


da estrutura da administração pública, do marco legal e do desenvolvimento da medição
de desempenho em um país.

Em vários países está acontecendo um debate sobre se os contratos de desempenho


legais que não geram obrigações poderiam e deveriam se transformar em contratos por
desempenho legais geradores de obrigações.

O risco é, no entanto, que a possível solução judicial dos conflitos resultasse em custos
de transição mais elevados. Outra questão controvertida é se a implementação dos
contratos por desempenho entre duas partes (que frequentemente se colocam numa
relação vertical) introduz uma nova hierarquização no sector público, que em última
estância levaria a uma maior (e indesejável) fragmentação. A presente tendência a
estabelecer mais associações no sector público pareceria assinalar uma virada na
direcção de uma coordenação melhorada ou de uma produção conjunta por meio de
determinados tipos de contrato por desempenho horizontais.
[18]
Alguns problemas transversais

A introdução de princípios económicos e gerências (do sector privado) no sector público


não somente modifica as organizações do sector público envolvidas, mas também muda
em profundidade a natureza do

O estado como um todo. A nova situação representada pelos contratos e agências gera
alguns problemas transversais referentes às relações no interior do Estado, mas que vão
além na medida em que as relações entre o Estado, o mercado e a sociedade estão
envolvidas. Por outro lado, os negociadores, frequentemente, desconsideram a dimensão
temporal das reformas da gerência pública. Isso significa não apenas que os problemas
de implementação sejam subestimados. Frequentemente, pode-se verificar a existência
de um conhecimento inadequado sobre as diferentes etapas do processo de reforma,
bem como da demanda por ele apresentada de soluções diferentes e de mudança das
aptidões gerências. Muitas das implicações de longo prazo das reformas organizacionais
e gerências só se tornam visíveis na actualidade. Em todo caso, fica evidente, para todos
os países que implementaram elementos da nova gerência pública, que não há um
caminho de volta em direcção às antigas formas do Estado e da administração pública.
O estudo de alguns dos principais problemas transversais demonstra que a nova
gerência pública é muito mais exigente do que poderia sugerir uma olhada superficial
aos princípios de gerência.

[19]
1.6 - Recrutamento on-line

A internet esta revelando-se um importante canal de contacto entre organizações e


candidatos. Os sites de procuras de enprego na internet esta multiplicando-se em cada
dia. As organizações estão apostando na internet para recrutar talentos e reduzir os
custos dos processos de provisao de pessoas, ao mesmo tempo em que aumenta os
horizontes do recrutamento e facilitam a vida dos candidatos. A internet proporciona
velocidade de informacao e facilidade em trabalhar grandes volumes de dados. Permite
agilidade, comodidade e economia. O candidato pode concorrer a várias oportunidades
no mercado, mesmo estando em casa.

No recrutamento virtual, o espaco principal do site distina-se ao cadastramento de


curriculos. Curriculum vitae constitui a embalagem que diferencia um candidato do
outro. Os usuarios digitam suas experiencias aptidões, preferencia, conhecimentos e
pretensões para as empresas que procuram candidatos. Ao a cessar esses sites o inter
nauta em contra informações sobre a impresa, oportuninade de trabalho,
desenvolvimento de carreira etc.O unico trabalho e digitado e digitar os dados
solicitados e guardar os resultados.

Assim entendemos resumir que:

O subsistema de provisão de recursos humanos indica-nos o recrutamento e selecção do


pessoal como um sistema aberto, cuja organizacao interage com um mercado de
recursos humanos e sofre profundas influencias do mercado de trabalho.

Os mecanismos de oferta e procura desses mercados trazem consequências para os


candidatos e para as organizações que nela actuam. Alem do mais, como o sitema
aberto, as organizações caracterizam-se pela rotatividade de pessoal cujas as causas
podem ser internas ou externas, mais que sempre impoem custos primarios e
secundarios a organização. Também o absentismo constitui outros factores de incertesa
e de imprevisibilidade para as organizações.

Neste cenário o recrutamento avulta como um sitema que visa atrair candidatos nas
fontes de recrutamento indetificadas e localizadas no mercado dos recursos humanos.

[20]
CAPITULO II

2- Processos de selecção de pessoal

Há um ditado popular que diz que selecção constitui a escolha do homem certo para o
lugar certo.

A selecção é um proceso de comparação entre os requisitos exigidos pela função e as


competencias e caracteristicas oferecidas pelos candidatos. Em termo, selecção busca
entre os candidatos recrutados aqueles mais adequados aos cargos existentes na
empresa, visando a manter e aumentar a eficiencia e o desempenho do pessoal, bem
como a eficácia da organização.

Assim sendo, a selecção visa solucionar dois problemas básicos:

a) Adequação do homem ao cargo;


b) Eficiência e eficácia do homem no cargo.
O ponto de partida de todo processo selectivo fundamenta-se em dados e informações
da análise e especifição de cargo a ser preenchido. Se de um lado temos a analise e as
especifição do cargo a ser preenchido, informando os requesitos indispensaveis ao
futuro oucupante do cargo, de outro lado, os candidatos profundamente diferentes,
disputando o mesmo emprego. Neste termo, a selecção passa a ser configurado como
um processo basicamente de comparação e de decisão.

2.1- Selecção como processo de comparação

A selecção e um processo de comparação entre duas variaveis, de um lado, os requisitos


do cargo a ser preenchido (requesito que o cargo exige de seu oucupante) e, de outro
lado, o perfil das caracteristicas dos candidatos que se apresentam. A primeira variavel e
fornecida pela descrição e análise de cargo, enquanto a segunda e obtida por meio de
aplicação das técnicas de selecção. Seja a primeira variavel denominada x e a segunda
denominada y, conforme a figura.

[21]
Especificacão do Caracteristicas dos
X Y candidatos
cargo

O que os candidatos
O que o cargo requer ofercem
Versus

Tecnica de selecao para saber


Analise e escricao do cargo para saber quais
quais as condicoes pessoais para
os requesitos que o cargo exige do seu
oucupar o cargo desejado
oucupante
Figura n. Selecao como uma comparacao
X

Figura nº1 – selecção de pessoal como uma comparação

Quando x e maior do que y, dizemos que o candiadatos não atinge as condições ideais
para oucupar determinado cargo e, portanto, é rejeitado para aquele cargo. Quando x e y
são iguais, dizemos que o candidato reune as condições ideias e portanto, é aprovado.
Quando a variavel y for maior do x, o candidato reune mais do que as condições
exigidas pelo cargo, portanto, torna se superdotadas para aquele cargo.

No fundo, a comparação corresponde aproximadamente a um esquema de inspecção de


controlo de qualidade utilizada na recepção de produto, matéria prima ou materias em
determinadas indústrias. O padrão de comparação é sempre um produto ou as materias-
primas fornecidas estão de acordo com o padrão ou proximo dele dentro de certo nivel
de tolerância exigido, elas serão rejeitadas e, portanto devolvidas aos fornecedores. Essa
comparação é a função de um orgão de staff especializado em controlar a qualidade.

[22]
2.2 – Selecção como processo de decisão

Uma vez feita a comparação entre as caracteristicas exigidas pelo cargo e as oferecidas
pelos candidatos, pode acontecer que varios destes tenham condições aproximadamente
equivalentes para serem indicados ao orgão requesitante para ocupar o cargo vago. O
orgão de selecção (staff) não pode impor ao orgão requesitante a aceitação dos
candidatos aporovados no processo de comparação. Pode apenas prestar serviço
especializado, aplicar técnicas de selecção e recomendar aqueles candidatos que julga
mais adequados ao cargo. A decisão final de aceitar ou rejeitar os candidatos e sempre
de respossablidade do orgão requisitante. Assim, a selecção e responsabilidade de linha
(de cada chefe) e função de staff (prestação de servico de orgão especializado).

Como um processo de decisão, a selecção de pessoal comporta três modelos de


comportamento;

a) Modelos de colocação, quando não inclui a categoria de rejeição. Neste modelo


ha um só candidato e há uma só vaga, que deve ser preechida por aquele
candidato.
b) Modelos de selecção, quando existem varios candidatos e apenas uma vaga a
preencher.Cada candidatos e comparado com os requesitos exigidos pelos
cargos que se pretenda preencher, ocorrendo duas alternativas: aprovação ou
rejeição. Se rejeição, e simplesmente dispensado do processo, porque para o
cargo vago, ha varios candidatoe apenas um podera ocupa-lo.
c) Modelos de classificação, E a abordagem mais ampla e situacional, em que
existem varios candidatos para cada vaga e varias vagas para cada candidato.
Cada candidato e comparado com os requesitos exigidos pelo cargo que se
pretende preencherem. Ocorrem duas alternativas para o candidato: ser aprovado
ou rejeitado para aquele cargo. Se é rejeitado, passa a ser comparado com os
requesitos exigidos por outros cargos que se pretende preencher, ate se
esgotarem os cargos vacantes, advindo dai a denominação de classificação. Para
cada cargo a ser preenchido ocorrem varios candidatos que disputam, sendo que
apenas um deles podera oucupa-lo, se vier a ser aprovado.

[23]
O modelo de classificação se fundamenta no conceito ampliado de candidato, ou seja, a
organização não considera como voltado especificamente para determinado e unico
cargo, mais adequado as suas caracteristicas pessoais.

Modelo de selecção

Um candidato
C V
Para uma vaga

C
Modelo de selecção

Varios candidatos C
V

Para uma vaga C

C V
Modelo de selecção
C V
Varios candidatos

Para varias vagas C V

Figura nº 2 – Modelo de colocacao, selecao e classificacao de candidatos

[24]
Direito à igualdade e não discriminação para Homens e Mulheres no processo de
candidatura

O/a trabalhador/a ou candidato/a, a emprego do sector privado ou público tem direito a


igualdade de oportunidades e de tratamento no que se refere ao acesso a candidatura a
um emprego, à formação e promoção ou carreiras profissionais e às condições de
trabalho, não podendo ser privilegiado/a, beneficiado/a, prejudicado/a, privado/a de
qualquer direito ou isento/a de qualquer dever em razão, nomeadamente, de
ascendência, idade, sexo, orientação sexual, estado civil, situação familiar, situação
económica, instrução, origem ou condição social, patrimônio genético, capacidade de
trabalho reduzida, deficiência, doença crónica, nacionalidade, origem étnica ou raça,
território de origem, língua, religião, convicções políticas ou ideológicas e filiação
sindical, devendo o Estado promover a igualdade de acesso a tais direitos.

Igualdade no acesso ao emprego, no trabalho e na formação profissional


O/a trabalhador/a ou candidato/a a emprego tem direito a igualdade de oportunidades e
de tratamento em matéria de:

· Critérios de seleção e condições de contratação, em qualquer sector de


actividade e a todos os níveis hierárquicos;

· Acesso a todos os tipos de orientação, formação e reconversão profissionais de


qualquer nível, incluindo a aquisição de experiência prática;

· Retribuição e outras prestações patrimoniais ou remuneração, promoção a todos


os níveis hierárquicos e critérios para selecção de trabalhadores/as a despedir;

· Filiação ou participação em estruturas de representação colectiva, ou em


qualquer outra organização cujos membros exercem uma determinada profissão,
incluindo os benefícios por elas atribuídos;

· Disposições legais relativas ao exercício de uma actividade profissional por


estrangeiro ou apátrida;

Disposições relativas à especial protecção de património genético, gravidez,


parentalidade, adopção e outras situações respeitantes à conciliação da actividade
profissional com a vida familiar.

A exclusão ou restrição de acesso de candidato/a a emprego ou trabalhador/a em razão


do sexo a determinada actividade ou à formação profissional exigida para ter acesso a
essa actividade constitui discriminação em função do sexo.

[25]
O anúncio de oferta de emprego e outra forma de publicidade ligada à pré-selecção ou
ao recrutamento não pode conter, directa ou indiretamente, qualquer restrição,
especificação ou preferência baseada no sexo.

Em acção de formação profissional dirigida a profissão exercida predominantemente


por trabalhadores/as de um dos sexos deve ser dada, sempre que se justifique
preferência a trabalhadores/as do sexo com menor representação, bem como, sendo
apropriada, a trabalhador/a com escolaridade reduzida, sem qualificação ou responsável
por família mono parental ou no caso de licença parental ou adopção.

Condições de trabalho
Conceito de trabalho igual

Trabalho igual é aquele em que as funções desempenhadas ao serviço da mesma


entidade empregadora são iguais ou objectivamente semelhantes em natureza, qualidade
e quantidade.

Conceito de trabalho de valor igual

Trabalho de valor igual é aquele em que as funções desempenhadas ao serviço da


mesma entidade empregadora são equivalentes, atendendo nomeadamente à
qualificação ou experiência exigida, às responsabilidades atribuídas, ao esforço físico e
psíquico e às condições em que o trabalho é efectuado.

Os/as trabalhadores/as têm direito à igualdade de condições de trabalho, em particular


quanto à retribuição ou remuneração, devendo os elementos que a determinam não
conter qualquer discriminação fundada no sexo.

A igualdade de retribuição ou de remuneração implica que, para trabalho igual ou de


valor igual:

· Qualquer modalidade de retribuição ou de remuneração variável, nomeadamente


a paga à tarefa, seja estabelecida na base da mesma unidade de medida;

· A retribuição ou a remuneração calculada em função do tempo de trabalho seja a


mesma;

[26]
As diferenças de retribuição ou de remuneração não constituem discriminação quando
assentes em critérios objectivos, comuns a homens e mulheres, nomeadamente,
baseados em mérito, produtividade, assiduidade ou antiguidade.

As licenças, faltas ou dispensas relativas à protecção na parentalidade não podem


fundamentar diferenças na retribuição ou na remuneração dos/as trabalhadores/as.
Os sistemas de descrição de tarefas e de avaliação de funções devem assentar em
critérios objectivos comuns a homens e mulheres, de forma a excluir qualquer
discriminação baseada no sexo.

Conceito de discriminação indirecta:

Considera-se que existe discriminação indirecta, sempre que uma disposição, critério ou
prática aparentemente neutro seja susceptível de colocar uma pessoa, por motivo de um
factor de discriminação, numa posição de desvantagem comparativamente com outras, a
não ser que essa disposição, critério ou prática seja objectivamente justificado por um
fim legítimo e que os meios para o alcançar sejam adequados e necessários.

· A entidade empregadora não pode praticar qualquer discriminação, directa ou


indirecta;

· É inválido o acto de retaliação que prejudique o/a trabalhador/a em consequência


de rejeição ou submissão a acto discriminatório;

· Constitui discriminação a mera ordem ou instrução que tenha por finalidade


prejudicar alguém em razão de um factor de discriminação;

· A entidade empregadora não pode, em circunstância alguma, exigir a candidata a


emprego ou a trabalhadora a realização ou apresentação de testes ou exames de
gravidez. O médico responsável pelos testes e exames médicos só pode
comunicar à entidade empregadora se o/a trabalhador/a está ou não apto/a para
desempenhar a actividade;

Deveres da entidade empregadora

A entidade empregadora deve, na elaboração do horário de trabalho, ter em


consideração prioritariamente as exigências de protecção da segurança e saúde do/a
trabalhador/a, bem como facilitar ao/à trabalhador/a a conciliação da actividade
profissional com a vida familiar.

[27]
A entidade empregadora privada deve manter durante cinco anos o registo dos
processos de recrutamento efectuados, devendo constar do mesmo, com desagregação
por sexo, os seguintes elementos:

· Convites para o preenchimento de lugares;

· Anúncios de oferta de emprego;

· Número de candidaturas para apreciação curricular;

· Número de candidatos/as presentes em entrevistas de pré-selecção;

· Número de candidatos/as aguardando ingresso;

· Resultados de testes ou provas de admissão ou selecção;

A entidade empregadora pública deve manter durante cinco anos registo dos
recrutamentos feitos donde constem, por sexos, nomeadamente, os seguintes elementos:

· Publicitação de procedimentos concursais;

· Número de candidaturas apresentadas;

· Número de candidatos/as presentes nos métodos de selecção;

· Resultados dos métodos de selecção utilizados;

· Ordenação final dos/as candidatos/as;

A igualdade de oportunidades entre homens e mulheres

Até ao fim de cada sessão legislativa, o Governo envia à Assembleia da República um


relatório sobre o progresso da igualdade de oportunidades entre mulheres e homens no
trabalho, no emprego e na formação profissional;

O relatório deve conter, designadamente, os recursos humanos envolvidos, as acções de


inspecção realizadas e respectivos critérios e bem assim o número de queixas
apresentadas, sua distribuição geográfica, sector de actividade e áreas sobre que
incidem.

[28]
2.3 - Escolha e técnicas de selecção

Com as informações a respeito do cargo a ser preenchido, o passo a seguir é a escolha


das técnicas de selecção mais adequadas para conhecer e escolher os candidatos mais
adequado.

Para efeito dadático, apresentaremos as técnicas de selecção em cinco grupos bem


distintos.

Escolhe se mais de uma técnica de selecção para cada caso. Cada técnica pode auxiliar
as demais fornecendo amplo conjunto de informações sobre o candidato. As tecnicas
escolhidas deverão representar o melhor preditor para um bom desempenho futuro do
cargo.

Preditor é a caracteristica que uma técnica de selecção deve possuir no sentido de


predizer o comportamento do candidato em função dos resultados que alcançou quando
submetidos a essa técnica.

Avalidade preditva de um teste e determinada aplicando-o a uma amostra de candidatos.


Que após admitidos são avaliados quanto ao desempenho nos cargos: os resultados da
avaliação do desempenho e do teste de selecção devem ser positivamente
correlacionados.

Entrada Processamento Saída

Aplicação das técnicas de selecção


Candidatos Candidatos
- Entrevistas
Encaminhados Seleccionados
- Testes de conhecimentos
Pelo Encaminhados
- Testes psicometricos

- Teste de personalidade
Figura nº 3 - O processo de selecção

[29]
2.4 – Entrevista de selecção

É técnica de selecção mais amplamente utilizada nas grandes, média e pequenas


empresas. A entrevista pessoal tem enumeras outras aplicações, como triagem inicial do
recrutamento, selecção do pessoal, aconselhamento e orientação profissional, avaliação
do desempenho e desligamento. Em todas essas aplicações, a entrevista deve ser feita
com bastante habilidade, fim de que possa realmente atingir os resultados esperados.
Todavia entrevistar é provavelmente, o método mais amplamente usado em selecção do
pessoal. Essa preferência existe por meio da subjectividade e imprecisão da entrevista.

A entrevista é o processo de comunicação entre duas ou mais pessoas que se interagem.


De um lado, o entrevistador ou entrevistadores e, de outro lado, o entrevistado ou
entrevistados. Dentro da abordagem de sistema a entrevista ou candidato se assemelha
de uma caixa preta a ser desvendada: aplica-se a ela determinados estímulos (entradas)
para verificar suas reacções (saídas) e, com isto, estabelecer as possíveis relações de
causas e efeitos ou verificar seu comportamento diante de determinadas situações.

Falamos aqui de entrevista de selecção para distingui-la da entrevista de triagem feita


no estágio final de recrutamento.

A entrevista de triagem é rápida e superficial, que serve apenas par separar os


candidatos que deverão passar pelo processo selectivo dos candidatos que não
apresentam as condições desejada. É geralmente feita pelo órgão de recrutamento de
selecção ou pelo gerente e sua equipe.

Etapas de entrevista de selecção


É um método que merece alguns cuidados especiais que podem promover seu
aperfeiçoamento. O seu desenrolar passa por cinco etapas, a saber:

a) Preparação da entrevista: a entrevista não deve ser improvisada nem feitas as


pressas. A entrevista seja com hora marcada ou não precisa ter algum tipo de
preparação que permita determinar os seguintes aspecto:
Ø Os objectivos específicos da entrevista: o que se pretende com ela;
Ø O tipo de entrevista (estruturada ou livre) adequada para atingir os
objectivos dela;
[30]
Ø Leitura preliminar do curriculum vitae do candidato a entrevistar;
Ø O maior numero possíveis de informações sobre o candidatos à entrevistar;
Ø O maior número possível de informações sobre o cargo a preencher é as
características essências exigidas pelo cargo.
Esta preparação é vital para que o entrevistador possa, com relativa precisão, verificar e
comprar a adequação do requisito necessário ao cargo e as características pessoais do
candidato e funcionar como uma espécie de instrumento de comparação entre o que o
cargo exige e o que o candidato oferece.

b) Ambiente: a preparação do ambiente não é exactamente um passo separado no


processo de entrevistar, mas merece um realce especial para neutralizar possíveis
ruídos ou interferências externas que possam projudicar a entrevista. O ambiente de
que estamos falando deve ser encarado sob dois prismas:
Ø Físico: o local físico de entrevista deve ser privado e confortável. Sem ruídos,
sem interrupções e de natureza particular. Uma pequena sala isolada e livre da
presença de outras pessoais que possam interferir em seu andamento;
Ø Psicológico: o clima da entrevista deve ser ameno e cordial, sem receio ou
temor, sem pressões de tempo, coações ou imposições.
A espera é inevitável. Assim, um número suficiente de poltronas e de cadeiras, deve ser
providenciadas. A sala de espera deve ser suprida de jornais, revistas e literaturas,
principalmente jornais internos ou informações sobre a organização.

c) Processamento da entrevista: a entrevista propriamente dita constitui a etapa


fundamental do processo, na qual se intercambia a informação dejectada por ambos
os participantes: os entrevistadores e o entrevistado. A entrevista envolve
necessariamente duas pessoas que iniciam um processo de relacionamento
interpessoal, cujo nível de interacção deve ser bastante levado e, sobretudo,
dinâmico. O entrevistador provoca estímulos (perguntas) ao candidato, a fim de
estudar as suas respostas e reacções comportamentais (retroacção), que lhe
permitem reelaborar novas perguntas (estímulos), reealimentando o processo, e
assim por diante. Da mesma forma que o entrevistador obtêm as informações que
deseja deve também prestar as informações que os candidato necessita para tomar
suas decisões.

[31]
O processo da entrevista deve levar em conta dois aspectos-material e o formal que são
initamente relacionados

· Conteúdo da entrevista: constitui o aspecto material, isto é, o conjunto de


informações que o candidato fornece a seu respeito, sobre sua formação escolar,
experiencia profissional, situação familiar, condição socioeconómica, seus
conhecimento interesses, aspirações pessoais etc. Todas essas informações
constam do pedido de emprego ou do curriculum vitae.
· Comportamento do candidato: constitui um aspecto formal, isto é, a maneira
pela qual o candidato se comporta e reage dentro da situação, sua maneira de
pensar, agir, sentir, seu grau de agressividade, suas motivações e ambições, etc.
O que se pretende nesse aspecto é ter um quadro de características pessoais do
candidato, independentemente de suas qualidades profissionais.
O entrevistador deve considerar ambos estes aspectos – material e os formais – na
condição da entrevista para uma adequada avaliação dos resultados. O candidato
provoca uma impressão sobre como se comporta durante a entrevista, ao mesmo tempo
em que oferece as informações solicitada sobre sua história pessoal e carreira
profissional.

d) Encerramento: a entrevista deve ser aberta e fluir livremente, sem vergonha e sem
embaraços. Ela é uma conversão polida e controlada. Seu encerramento deve ser
elegante: o entrevistador deve fazer algum claro para demonstrar o fim da entrevista,
sobretudo proporcionar ao entrevistado algum tipo de informação quanto a acção
futura, como será contado para saber o resultado ou quais serão os desdobramento
daquele contactos

e) Avaliação do candidato: logo que o entrevistado deixar a sala, o entrevistador deve


imediatamente empreender a tarefa de avaliar o candidato enquanto os detalhes
estão frescos em sua memória. Se não fez anotações, deve então registar
imediatamente os detalhes. Se utilizou alguma folha de avaliação, ela deve ser
checada e completada. No final, certas decisões devem ser tomadas em relação ao
candidato: se ele foi rejeitado ou aceito ao final da entrevista e qual sua colocação
em relação aos demais candidatos que disputam a mesma vaga. Ou se uma avaliação

[32]
definitiva poderá ser feita comparativamente após o termino de todas as entrevistas
com os demais candidatos.

1. 3. 4. 5.

Preparação 2. Processamento Fechamento Avaliação das


da entrevista da entrevista entrevistas
Da entrevista Ambiente

Figura nº 4 - Etapas da entrevista de selecção

2.5 – Provas ou testes de conhecimentos ou de capacidade

São instrumentos para avaliar tanto quanto objectivamente os conhecimentos e


habilidades adquiridas através dos estudos, da prática ou do exercício. Procura medir o
grau de conhecimentos profissionais ou técnicos exigidos pelo cargo (noções de
contabilidade de informática, de vendas, de tecnologia, de produção, etc.). Como
também o grau de capacidade ou habilidade para certas tarefas (perícia de motorista de
caminhão ou de empalhadeira, perícia da digitadora, da telefonista, do operador de
maquinas, operações em calculadora, etc).

Em função disso a uma enorme variedade de prova de conhecimento ou de capacidade,


razão pela qual costumamos classifica-las quanto a maneira, quanto a área abordada e
quanto a forma.

Classificações quanto a maneira como as provas são aplicadas:

ü Orais: são as provas aplicadas verbalmente por meio de perguntas e respostas


orais. Funcionam quase como uma entrevista, mais apenas com perguntas
verbais específicas objectivando apenas respostas verbais específicas.
ü Escritas: são as provas aplicadas por escrito por meio de perguntas e respostas
escritas. São as provas comumente realizadas nas organizações e em nossas
escolas para referir conhecimentos adquiridos.

[33]
ü Realização; são as provas aplicadas por meio da execução de um trabalho ou
tarefa, de maneira uniforme e com tempo determinado, como prova de
dactilografia, de digitação, de desenho, de manobra de um veículo ou usinagem
de uma peça.
Classificação quanto a área de conhecimento abrangidos:

ü Provas gerais: são as provas que aferem noções de cultua gerais ou


generalidade de conhecimentos.
ü Provas específicas: são as provas que pesquisam os conhecimentos técnicos e
específicos directamente relacionados ao cargo em referência. Se o cargo e de
químico produção, por exemplo, aprova de conhecimento específicos versara
exclusivamente sobre os assuntos dessa especialidade.
Classificação quanto a forma como as provas é elaborada

ü Provas tradicionais: são as provas do tipo dissertativo e expositivo. Podem ser


improvisados, pois não exigem planeamento. Abrangem número menor de
questões pelo facto de exigir respostas longas, explicativas e demoradas. Medem
profundidade de conhecimentos, mas examinam uma pequen extensão do campo
de conhecimentos. Sua avaliação e correcção são demoradas e subjectivas. As
provas dessertativas, expositivas ou tradicionais são amplamente utilizadas em
nossas escolas nas provas bimestrais ou semestrais.
ü Provas objectivas: são as provas estruturadas na forma de testes objectivos,
cuja aplicação e correcção são rápidas e fáceis. As provas objectivas – também
denominadas testes – envolvem um cuidadoso planeijamento no sentido de
transformar as perguntas ou questões na forma de itens de testes. Os principais
tipos de itens são:
· Testes de alternativas simples (certo- errado, sim- não etc.) com 50%
de probalidade de acerto ao acaso.
· Testes de preenchimento de lacunas (questoes com espaços abertos
para preencher).
· Teste de multipla escolha (com 3, 4 e 5 alternativas de resposta para
cada pergunta para reduzir a probabilidade de certo acaso).

[34]
· Teste de ordenaçao ou conjugaçao de pares (com varis paises
numerados de um lado e varios capitais colocadas ao acaso do outro
lado)
Os testes permitem medir extnsao e abrangencia de conhecimento e facilitam tanto sua
aplicacao (que e rapido e facil) como sua afericao (que tambem e rapida e facil e
objectiva.

· Testes mistas: sao as prova que utilizam tanto perguntas


dissertativas como itens em forma de testes.

Provas tradicionais Provas objectivas (testes)

Quanto a organização -perguntas amplas e -perguntas focalizadas e


abrangentes específicas

-respostas indeterminadas -respostas determinadas e


curtas
-examina sector estrito da
materia -examina todo o campo de
materia.
-pode ser improvisada.
Rapida -e cuidadosamente planejada

-aprecia a organizacao de -permite o acerto e o acaso


ideias

Quanto a aplicação - Condições indeterminadas -Condicoes determinadas e


de aplicacao constante de aplicacao.

-tempo demorado de - Tempo curto de aplicacao


aplicacao
-aplicacao simples e rapida.
-aplicacao demorada e
trabalhosa.

Quanto a avaliação -exige conhecimento -avaliacao automatica e facil


especial do avaliador atraves de chaves de

[35]
-avaliacao demorada e avaliacao.
subjectiva
-avaliacao rapida e
-criterio subjectivo e objectiva.
variavel.
-Criterio predeterminado e
objectivo

Figura nº 5 - Comparacão entre as provas tradicionais e as provas objectivas.

2.5.1 – Testes psicometricos

É um conjunto de provas que se aplica as pessoas para apreçiar seu desenvolvimento


mental, suas aptidões, habilidades, conhecimentos, etc. Na realidade, o teste é uma
medida de desempenho ou execução, seja atraves de operações mntais ou manuais, de
escolha ou de lapis-papel. O teste é geralmente utilizado para servir de base para melhor
conhecer as pessoas nas decisões de emprego, de orientação profissional de avaliação
profissional, de diagnóstico de personalidade etc. Os testes psicometricos constituem
uma medida objectiva e estardizada de amostras do comportamento humano,
examinando-as sob condições padronizados e comparado-as com padrões baseados em
pesquisas estatísticas.

Capacidade Aptidão Treinamento ou exercicio ou


= + prática

Figura nº6 - Aptidão como base para a capacidade.

O resultado do teste psicometrico de uma pessoa é comparado como padrões de


resultados alcançados por uma amostra representativa de pessoas e, assim, enquadrada a
determinação de quanto elas existem em cada pessoa, com o intuito de generalizar e
prever aquele comportamento em determinadas formas de trabalho.

[36]
O teste psicometrico basea se nas diferencas individuais das pessoas, que podem ser
fisicas e intelectuais e de personalidade. Analisam o quanto variam as aptidões de um
individuo em relação ao conjunto de individuos tomados como padrões de comparação.
Assim, os resultados dos testes de uma pessoa dão comparado com as estatisticas de
resultados, recebendo valores em percentis em relação ao padrão de comparação.

2.5.2 – Testes de personalidade

Os testes de personalidade servem para analisar os diversos traços de personalidade,


sejam eles determinados pelo caracter (traços adquiridos ou fenotípicos) ou pelo
temperamento (traços inatos ou genotípicos). Um traço de personalidade é uma
caracteristica marcante de pessoa e que é capaz distingui-las das demais.

Os testes de personalidade são genéricos quando revelam traços gerais de personalidade


em uma síntese global e recebe o nome de psicodiagnósticos. Nessa categoria estão
chamados testes expressivos (de expressão corporal) e os chamados testes projectivos
(de projeção da personalidade).

O teste de personalidade são chamados especificos quando pesquisam determinados


traços ou aspectos da personalidade, como equilibrio emocional, fustração, interesses,
motivação etc. Nesta categoria estão o inventário de interesses, de motivação e de
frustração. Tanto a aplicação como a interpretação dos testes de personalidade exigem
necessariamente a participação de um psicólogo.

2.5.3 – Técnicas de simulação


As tecicas de sumulação procuram passar do tratamento individual e isolado para o
tratamento em grupos e metodos exclusivamente verbal ou de execução para acção
social. Seu ponto de partida é o drama, que significa recontruir em cima de um palco –
contexto dramatico – no momento presente, no aqui e agora, o acontecimento que se
pretende estudar a analisar o mais aproximadamente do real.

[37]
As tecnicas de simulação abriram um campo de potencialmente interessante para a
selecção de pessoas. As caracteristicas humanas e o potencial de desenvolvimento
revelados pelas tecnicas tradicionais de selecção precisarem aguardar sua confirmação
oo não a partir de algum tempo de desempenho no cargo pelo facto de não pesquisarem
o comportamento de facto dos candidatos e sua interações com as pessoas, situações e
desafios. As organizações utilizam as tecnicas de simulação como complemento de
diagnóstico: alem dos resultados das entrevistas e dos testes psicologicos, o candidato é
submetido a uma situação de dratização de algum conhecimento geralmente relaçionado
ao futuro papel que desempenhará na organização, fornecendo algumas expectativas
mais realista acerca do seu comportamento no futuro cargo.

Estas tecnica são interessantes utilizadas no cargo que exijam forte componente de
relacionamento interpessoal, como direcção, gerencia, supervisão, vendas, compras, etc.
O erro provavel intrisico a quaquer processo selectivo pode ser sencivelmente reduzido
e, inclusive, o proprio candidato pode verificar sua adequação ou não ao cargo
pretendido pela simulação de uma stuação que furamente terá de enfrentar. Asimução
promove retração e favorece o autoconhecimento e a autovaliação. Contudo, as tecnicas
de simulação devem ser necessariamente conduzidos por psicologos e não por leigos

2.5.4 - Concurso público. Nível de escolaridade ou de qualificação profissional:

Exigências. Requisitos legais

1. Somente a lei pode estabelecer requisitos para o ingresso no serviço público

2. A exigência de escolaridade ou de qualificação profissional somente é cabível para


posse em cargo, emprego ou função pública e não para a inscrição no concurso
respectivo.

3. Interpretação conjugada dos artigos inscritos pela lei.

4. Os requisitos para o acesso dos estrangeiros aos cargos e empregos públicos devem
ser, necessariamente, por expresso dispositivo constitucional, previstos em LEI, não
tendo sido recebidos pela atual Constituição dispositivos como os constantes do Decreto
lei.

5. No caso, a impetrante atendeu à exigência constante do edital no sentido de que a


prova da habilitação para o exercício do cargo se fizesse no momento da qualificação
(nomeação e posse).

[38]
6. Em se tratando de concurso público inexiste poder ou competência discricionária da
Administração Pública, já que se trata de procedimento vinculado ao previsto em lei.

7. Ademais, a Administração Pública admitiu, para candidata em idêntica situação à da


impetrante, a apresentação do certificado de conclusão de curso superior em data
posterior à data do encerramento das inscrições, num claro exemplo de quebra do
princípio da isonomia.

[39]
CAPITULO III

SISTEMA NACIONAL DE EMPREGO

O actual sistema de emprego (SNE) esta consagradas no estatutos orgânicos do


MAPESS e da direcção nacional de emprego e formação profissional, assim como na lei
de emprego.

Os dados sobre o comportamento do mercado nacional de emprego revela uma serie de


desequilíbrio e clamam pelas necessidades de definição de uma estratégia de
desenvolvimento provincial do local equilibrada e apoiada.

A contribuição do sistema nacional de emprego para resolução deste problema


consistiria na programação e gestão de formação profissional no apoio a modalidade
geográfica da força de trabalho de forma a geral a compensações entre as localidades
com maior índice de emprego e as ofertas insatisfeitas.

Dos 42 centros de emprego existente de 1992, encontra-se em funcionamento apenas


30, após a confrontação pós-leitoral ocorridas nos centros urbanos.

Na intenção de minimizar o problema do desemprego foram publicadas, dois diplomas


que visão a criação de auto-emprego “iniciativa de locais de emprego (ILE)” e apoio a
criação de pequenas empresas familiares.

O quadro que o nosso mercado de emprego apresenta mostra uma forte concentração
(população economicamente activa).

Pelas tendências actuas, embora as cifras sejam estimadas, em Angola tem uma
população em idade em trabalhar na ordem de 67,17% da população total. A população
economicamente activa apresenta 56,6% das pessoas em idade de trabalhar.

Mercado de emprego: procura, oferta colocações, evolução, dinamismo de emprego por


áreas profissionais e por províncias.

[40]
As empresas de estados e a administração pública absorvem cerca de 60% da população
empregada nas empresas privadas e os restantes trabalham por conta própria e outras
formas de emprego, meramente no sector informal da economia.

Existem factores que dificultam o emprego das populações como sendo:

· Infra-estruturas produtivas / distribuídas e paralisação quase total do sector


produtivo
· Aumento desordenado da população nas zonas urbanas, vindo do interior do país
· Taxas elevadas e crescente do desemprego e sub-emprego

Estas particularidades de mercado nacional de emprego, não deixam lugar a grandes


expectativas quanto absorção imediata na economia estruturada do contingente de
desempregados que os nossos centros de emprego com agravante de se tratar de
trabalho pouco ou não qualificado.

A correlação entre a procura de emprego e a oferta, referente a maior parte das


províncias do país, demonstra que a hipótese de obter emprego renumerado no sector
formal.

Quase nula, encontra-se os trabalhos com formação e experiencia profissional


comprovada numa situação mais vantajoso perante as oportunidade que o mercado
oferece.

Dentre as camadas populacional vulneráveis que se encontra na situação mas


desvantajosa perante as oportunidades do emprego, merecem uma especial atenção. Os
jovens privados de apoio e amparo familiar, cujo numero exacto é desconhecido.

[41]
As mulheres viúvas, muito especialmente, as mulheres chefes de família com
numerosos agregados familiares. Os portadores de deficiência milhões de deslocados e
refugiados, privados de todos os meios de subsistências cujo numero fiscal confirmado
pela avaliação das agências de assistência humanitárias e, superior a 3,5 milhões de
pessoas.

Força trabalho emergente, sendo a procura do primeiro emprego calculada a partir da


faixa etária dos 15 anos de idade, superior a 300 mil postos de trabalho por ano.

Numeroso trabalho sub-emprego excedentário sobretudo na função publica e empresa


paralíticas, e das que deixam praticamente de existir por diferentes razões.

Os desmobilizados que deverão atingir um numero superior a 100.000

A conjuntura económica actual e as previsões de expansão da economia nacional num


futuro imediato não apresentam grandes expectativas de enquadramento da força de
trabalho excedentária na economia formal sendo de esperar o seu afluxo em massa a
economia informal e a consecutiva redução de níveis de remuneração e o respectivo
incremento de sub-emprego. Tem havido um natural excedente de mão-de-obra que não
consegue ser absorvido pelo mercado de trabalho.

[42]
3.1 - Comportamento das variáveis do mercado de emprego

Durante o ano de 2003, a procura de emprego foi de 25047, das quais cerca de 40%
correspondem a indivíduos indiferenciados ou seja não detentor de nenhuma profissão.
Do lado das empresas registou-se a oferta de 9156 empregos, tendo sido satisfeito
94,33% dos mesmos donde se conclui a penas de 1% das mesmas foi satisfeita.

Ainda do ponto de vista da oferta de emprego de uma amostra de 37% das mesmas
observa-se que o sector secundário é o que ofereceu maior oportunidade de emprego
durante o ano em analise, representado cerca de 61%, seguido do terciário com 37,19%,
enquanto que o sector primário registou apenas 1,35%

Oferta e colocações por sector


Sectores Ofertas (%) Colocações (%)
Primário 1,35 1,37
Secundário 61,46 61,72
Terciário 37,19 36,96
Total 10000 10000

Relativamente ao ano anterior, importa registar um ligeira quebra da procura e um


aumento de 45% nas colocações.

Comparação de indicadores de 2002/2003


Variáveis 2002 2003 Variação (%)
Procura 25602 25097 - 2,03
Ofertas 7748 9156 18,18
Colocações 5978 8668 45,00
O/P % 30,24 36,49
C/P % 23,33 34,54
C/O % 77,16 94,67

[43]
Volume de emprego

Dados preliminares do recenseamento da empresa e estabelecimentos REMPE-2002,


indica a existência de 20759 unidades económicas, das quais 19245 activas, sendo
18555 empresas e 690 ISFLSF (Instituições Sem Fins Lucrativos ao Serviços da
Famílias) e IPS ( Instituto Publico e Similares), que no seu conjunto, empregava 341525
trabalhadores destes 285687 encontravam vinculados a emprega.

É nas empresas de Luanda, Benguela, Kuanza Sul, Huila e Cabinda onde se


encontravam maior número de empresa e, consequentemente, de trabalhadores, ou seja,
77,8 e 90% respectivamente.

Do total de empresas existentes 9610 exercem actividades no sector do comércio


predominando em seguida a actividade imobiliária, aluguer e serviços prestados as
empresas seguindo-lhe os serviços de alojamentos restauração e a indústria
transformada.

[44]
3.2 - O Mercado de Trabalho: Procura, Oferta. etc.

3.2.1 - Mercado de trabalho

A par da inflação, o desemprego tem sido outra das grandes preocupações do Governo.
Não obstante não se possuírem informações sobre o desemprego no país, a expectativa
vai no sentido da existência de elevadas taxas de desocupação da população activa. Por
outro lado, o mercado informal de emprego tem funcionado como um amortecedor
importante da incapacidade da economia formal de criar um número suficiente de
empregos que se contraponha às taxas de crescimento da população e de libertação de
mão-de-obra dos sistemas de ensino e formação profissional.

A análise do mercado de emprego em Angola está, assim, limitada pela ausência de


informação e em termos de dados sistematizados e credíveis apontam-se os relativos à
procura e oferta de empregos e às colocações.
Verifica-se, de acordo com os dados estatísticos do quadro abaixo, que: A procura de
emprego formal tem diminuído em média 6,5% ao ano, resultante da constatação da
inaptidão da economia formal dar resposta às necessidades de ocupação produtiva da
força de trabalho nacional.

A oferta de emprego formal retrata, justamente, a crise económica que caracteriza a


economia não petrolífera, com uma média de retracção equivalente a quase 13% ao ano.
Ainda assim tem sido possível colocar em média 41,4% das pessoas que procuram
emprego no sistema formal da economia angolana e preencher 85% das vagas
oferecidas pelas actividades produtivas nacionais.
O primeiro valor indicia uma divergência acentuada entre as qualificações da mão-de-
obra que procura trabalho e as necessidades do sector produtivo, para além
evidentemente de ilustrarem a crise económica da economia não petrolífera.

[45]
O valor relativamente elevado da média da proporção das colocações na oferta de
emprego provavelmente é apenas explicado pela expressão reduzida desta última
variável. Mercado de emprego em Angola Distribuição espacial do emprego em Angola
Aparentemente, a partir de 1993 – agravamento da situação militar interna - o mercado
formal de emprego entrou numa crise profunda, com o valor da ratio procura/oferta de
emprego a suplantar os 350% (em média por cada 3,5 postos de trabalho procurados
havia apenas um de oferta).

Segurança social

No que respeita à Protecção Social, igualmente consagrada na Lei constitucional em


termos dos princípios informadores do respectivo sistema, é a Lei nº 7/04 de 15 de
Outubro, quem define os beneficiários da Protecção Social, as modalidades de
prestação, assim como as fontes do seu financiamento e a organização administrativa do
referido sistema. Importa igualmente mencionar o Decreto - Lei nº 16/94, de 10 de
Agosto, sobre o sistema de segurança social das Forças Armadas, em vigor, dotado de
um fundo próprio criado pelo Decreto n° 11-D/96, de 12 de Abril e o Decreto nº 1/99,
de 12 de Março que aprova a criação das Associações Mutualistas e o seu regulamento,
como instituições particulares que “personalizam e complementam as prestações de
regimes públicos de segurança social”.

O mercado de trabalho significa toda a oferta de trabalho oferecida pelas Organizações


e a demanda para preencher esta oferta em determinado lugar e tempo. São as
oportunidades de empregos. Quanto maior o número de organizações em uma
determinada região maior será a oferta para trabalho. O mercado de trabalho é
segmentado por categorias ou actividades como (bancos é do mercado financeiro,
metalúrgicas gera produção), ou por tamanho das organizações (grandes, médias,
pequenas e microempresas). Cada um desses segmentos possui as suas características de
actuação no mercado em que consiste.

Esta lei de oferta e da procura age como se de um lado houvesse disponibilidade de


empregos e de outro a demanda por procura de empregos.

[46]
O subsistema de Recursos Humanos de captação depara-se com estas três situações de
mercado:

· Oferta de emprego menor que a procura por empregos: resulta em mais

pessoas desempregadas;

· oferta de empregos em equilíbrio com a procura por empregos: resulta em

igualdade no mercado de trabalho;

· oferta de empregos maior que a procura por empregos: resulta em falta de

preenchimento de vagas requeridas.

[47]
O ambiente organizacional é visto por meio do mercado de trabalho, focalizando as
organizações e o grau de competição entre elas. As situações de oferta e procura por

empregos provoca comportamentos diferenciados nas organizações, podemos citar:

Oferta Procura

Aumento de quantidade de vaga Pouca quantidade de oferta de vagas

Competição entre as organizações pelos Falta de competição entre as organizações


melhores candidatos

Investimento de recrutamento Baixo investimento em recrutamento

Diminuição do nível de exigência pelo Aumento de exigência no processo


processo selectivos selectivo

Maior investimento em treinamento Diminuição do investimento em


treinamento

Aumento do recrutamento Aumento do recrutamento externo

Retenção de capital humano Melhoria do capital humano

Orientação para qualidade de vida das Orientação para excelência no trabalho


pessoas

Investimento em benefícios Congelamento dos investimentos em


benefício

Comportamento das organizações.


Fonte: CHIAVENATO (2005, p. 261).

[48]
As novas tendências para o mercado de trabalho são:

a) Redução no nível de emprego industrial;

b) Sofisticação do emprego;

c) O conhecimento com atributo de maior importância;

d) Crescente globalização.

O mercado de trabalho deve ser visto sob o ponto de vista de futuros candidatos,

construindo o mercado de Recursos Humanos.

3.2.2 - Lei da Oferta e da Procura

Talvez a característica mais marcante das relações económicas seja a lei da oferta e da
procura que por explicar as tendências da procura e da oferta. Via de regra, quanto
maior for a oferta de um produto ou de um serviço, se a procura se mantiver a mesma,
menor será o valor cobrado por ele, pois a concorrência de mercado obriga a redução
dos preços para tornar viável as vendas. Por outro lado se a procura é maior do que a
oferta, a tendência é que o valor cobrado pelo produto seja maior.

Em termos de profissões pode-se dizer que quando existe a formação de excesso de


profissionais e falta de procura desses profissionais não há um equilíbrio entre a oferta e
a procura e ocorre o que se chama uma saturação de mercado, em que não existem
suficientes postos de trabalho para absorver os profissionais. Por outro lado pode
acontecer que não exista oferta em excesso mas sim procura em falta. Este é um dos
casos que acontece quando, por exemplo, a indústria progride e inova rapidamente.
Deixa de haver procura de uma dada profissão ou qualificação que está sendo
substituída pela procura de outra profissão ou qualificação em que ainda não há oferta
suficiente, gerando desemprego que também está ligado com o aumento no numero de
máquinas, que podem substituir a mão de obra.

[49]
População em Idade Activa (PIA) é uma classificação etária que compreende o conjunto
de todas as pessoas teoricamente aptas a exercer uma actividade económica. No Brasil,
a PIA é composta por toda população com 10 ou mais anos de idade e subdivide-se em
População Economicamente Activa e a População não Economicamente Activa.

População Economicamente Activa (PEA): compreende o potencial de mão-de-obra


com que pode contar o sector produtivo, isto é, a população ocupada e a população
desocupada.

População Ocupada: aquelas pessoas que trabalham, incluindo:

Empregados - pessoas que trabalham para um empregador ou mais, cumprindo uma


jornada de trabalho, recebendo em contrapartida uma remuneração em dinheiro ou outra
forma de pagamento (moradia, alimentação, vestuário, etc.). Incluem-se entre as pessoas
empregadas aquelas que prestam serviço militar obrigatório e os clérigos. Os
empregados são classificados segundo a existência ou não de carteira de trabalho
assinada.

Conta Própria - aqueles que exploram uma atividade econômica ou exercem uma
profissão ou ofício e não têm empregados.

Empregadores - aqueles que exploram uma atividade econômica ou exercem uma


profissão ou ofício, com um ou mais empregados.

Não Remunerados - pessoas que exercem uma ocupação económica, sem remuneração,
pelo menos 15 horas na semana, ajudando a um membro da unidade domiciliar em sua
actividade económica, ou ajudando a instituições religiosas, beneficentes ou
cooperativas, ou, ainda, como aprendiz ou estagiário.

População Desocupada: pessoas que não têm trabalho, mas estão dispostas a trabalhar, e
que, para isso, tomam alguma providência efectiva (consultando pessoas, jornais, etc.).
[50]
População não Economicamente Activa (PNEA) ou População Economicamente
Inactiva (PEI): são as pessoas não classificadas como ocupadas ou desocupadas, ou seja,
pessoas incapacitadas para o trabalho ou que desistiram de buscar trabalho ou não
querem mesmo trabalhar. Inclui os incapacitados, os estudantes e as pessoas que cuidam
de afazeres domésticos. Inclui também os "desalentados" - pessoas em idade activa que
já não buscam trabalho, uma vez que já o fizeram e não obtiveram sucesso. O IBGE
considera desalentado aquele que está desempregado e há mais de um mês não busca
emprego.

O conjunto de pessoas com menos de 10 anos de idade corresponde à População em


Idade Economicamente Não-Activa (PINA).

População empregada

É o conjunto de população que produz trabalho em troca de benefícios na forma de


dinheiro ou outro.

População desempregada

É o segmento da população activa que está privada involuntariamente de emprego e que


o procura.

[51]
3.3 - Perfil e participação do sector Empresarial na economia

A evolução recente do sector privado em África reflecte, por um lado o legado histórico
do colonialismo e, por outro lado as mudanças ideológicas e percepções sobre o papel
que o sector privado podia e pode desempenhar nos processos de reestruturação e
desenvolvimento das economias nacionais. No caso concreto de Angola, o regime
colonial apenas permitia que os angolanos fossem “cantineiros ou pequenos
comerciantes e/ou agricultores”. Após a independência e como resultado do sistema de
planificação centralizada economia, o papel do sector privado no processo de
desenvolvimento ainda mais suspeito, na medida em que o estado se tornou uma única
força legítima com poderes para desenvolver e modernizar a economia nacional. Nesse
contexto, as empresas estatais foi-lhes garantido o poder de monopólio da actividade
económica e torna-se nos provedores exclusivos de bens e serviços, “planificadamente”
colocados a distribuição da economia. A sequência combinada dos atrofiamentos acima
referidos, incipiente, na sua maioria desprovido da cultura empresarial moderna e com
fraca participação na economia do país. Não obstante a expansão do sector informal,
que ocupa hoje uma posição dominante na geração do emprego, na produção de bens e
serviços de qualidade duvidosa e onde a maioria da população obtêm os seus
rendimentos, julgamos que o quadro institucional de integração, promoção e
desenvolvimento do empresário nacional é ainda insuficiente, irregular e pontual.

A semelhança de outros países e, principalmente, aqueles cuja actividade económica se


baseia na exploração de recursos minerais, verifica-se em Angola uma distribuição
bimodal do sector privado. Num extremo temos um segmento de empresas que operam
no âmbito de um quadro legal e fiscal controlado pelo estado, normalmente empresas de
capitais estrangeiros, empregando tecnologias de ponta e operando em mercados
concorrenciais. No outro extremo, verifica-se um grande segmento, não menos
dinâmico que o anterior, mas constituído essencialmente por micro empresas operando
na informalidade. Em geral, este último segmento segue mais uma lógica de
sobrevivência do que empresarial, pois são poucas as empresas que reestruturam e
abraçam a formalidade. Este salto torna-se ainda mais complicado e difícil quando os

[52]
poderes públicos estão ausentes, nomeadamente pela falta de programas dirigidos para
resolver problemas de crédito, formação e assistência técnica.

Em quase todo mundo as PME´s são consideradas como segmento mais dinâmico dos
tecidos empresariais das economias modernas, representando cerca de 90% das
empresas existentes e gerando 50% dos empregos. São normalmente as PME´s que
geram as exportações e concorrem nos mercados nacionais com bens e serviços
substitutos de importação. São estas que fazem a diferença nos processos de
internacionalização das economias e que regem novos produtos e processos
tecnológicos. É neste sentido que consideramos as PME´s como um segmento ausente
do tecido empresarial angolano.

O Meio Envolvente e as Debilidades do Sector Empresarial

O meio envolvente não é mais do que o chamado “ ambiente de negócios “, em que as


empresas exercem a actividades económicas e é normalmente composto por elementos
distintos, mais que devem concorrer para objectivos comuns: a diversificação e
modernização das economias. Em geral, a eficiência e competitividade das empresas
não advém apenas de factores internos, tais como, a gestão e a tecnologia, ou, ainda, de
programas implementados por doadores e agências internacionais de desenvolvimento a
operar no país. Pelo contrário, existem um conjunto de factores externos que tornam
críticos para a operação e o sucesso das empresas, incluindo a existência de instituições
públicas especializadas que promovem o desenvolvimento empresarial.

No geral, o sector empresarial necessita de um ambiente facilitador de negócios que


permita as empresas operar de modo eficiente e, igualmente de instituições específicas e
de políticas económicas conducentes à promoção do estabelecimento e crescimento das
empresas. Para além das limitações impostas pelos factores externos (inflação, fraca
protecção dos direitos de propriedade, grandes dependência nos impostos do petróleo,
forte presença do estado e protecção à banca pública, baixo nível de formação
profissional.), o sector empresarial angolano é, adicionalmente confrontado com as
seguintes constrangimentos:

[53]
1º - A maioria das empresas esta equipada com tecnologias ultrapassadas e com
idades média superiores a 30 anos

2º- Fraca capacidade de formação técnica dos gestores

3º Ausência de normas e procedimentos contabilístico

O fraco desempenho das associações empresarias que, na respectiva qualidade de


elementos aglutinadores, poderiam promover um diálogo permanente com os decisores
públicos. De forma muito sucinta e partindo das limitações referidas, podemos
identificar por ordem decrescente três grandes factores de bloqueio do sector privado.

O objectivo é contextualizar a actividade da empresa no tecido económico. Por um lado,


procuram-se informações sobre a economia e a actividade
Empresarial numa perspectiva de passado recente e evolução no médio prazo. Por outro
lado, buscam-se as alterações significativas que tenham ocorrido no domínio das
tecnologias (produtivas, informáticas, etc.) que podem influenciar, positiva ou
negativamente, o sector.

Paralelamente, pesquisam-se as tendências gerais da indústria, no plano global, dado


que, cada vez mais, as empresas são afectadas por factores de dimensão transnacional
(deslocalização de produção, substituição por fornecedores de outro continente, novas
formas de negociar.

Variável Tecnológica

O desenvolvimento extremamente rápido das tecnologias que são colocadas à


disposição das Empresas tem reflexos na organização e gestão empresarial. A
envolvente tecnológica impulsiona novas formas de relacionamento das empresas com
os seus Clientes e implica que estas procurem inovar constantemente nas suas formas de
actuação, factor decisivo para a sua sobrevivência e desenvolvimento.

[54]
Variável Institucional

O conhecimento de todas as regras, leis e regulamentos dos países ou comunidades


económicas onde a empresa opera, são aspectos que as empresas devem conhecer com
exactidão quando estão a planear o seu desenvolvimento. Por exemplo: um órgão
governamental irá adoptar uma atitude rigorosa ou tolerante em relação à gestão de uma
empresa com a qual está a lidar? As leis «anti-trust» serão aplicadas rigidamente ou
serão ignoradas? A política do governo irá inibir ou encorajar a liberdade de acção da
administração?

Variável Económica

Os indicadores económicos comuns que medem o rendimento nacional (como o produto


nacional, a poupança, os investimentos, os preços, os salários, a produtividade, o
emprego, as actividades governamentais e as transacções internacionais) influenciam
fortemente a actividade empresarial.

Variável Social

Os factores relacionados com a demografia, o estilo de vida e os valores sociais,


influenciam a actividade da empresa. Por exemplo, mudanças no estilo de vida, que
incluem a tendência para uma educação melhor (cada vez mais pessoas completam o
secundário e vão para a universidade), carros menores, condomínios, refrigerantes
(dietéticos) e empregadas domésticas são apenas alguns exemplos de novos padrões de
consumo.

Variável Cultural

A história, as tradições, as crenças e os valores que estão enraizados na sociedade são


determinantes não só na forma como as pessoas se posicionam perante os
produtos/serviços que lhe são colocados à disposição como, também, na forma como
encaram o seu próprio desenvolvimento pessoal e profissional e o seu relacionamento
com as entidades empregadoras.
[55]
3.4 - A Administração Pública

Recomendada valorização da administração pública.

“Os participantes no Conselho Consultivo do Ministério da Administração Pública


Emprego e Segurança Social recomendaram a aprovação e alteração dos diplomas que
estabelecem os paradigmas de organização e funcionamento dos serviços públicos
especificamente na Administração Central do Estado, nos Institutos Públicos, no
planeamento de efectivos, na elaboração do quadro de pessoal e no recrutamento e
selecção dos funcionários públicos.

Recomendaram igualmente a melhoria dos mecanismos de catalogação e uniformização


da base de dados estatísticos no sector público administrativo central e local do Estado.
Os participantes recomendaram ainda os relançamento dos programas de valorização
dos serviços e de desburocratização administrativa e da capacidade institucional e de
cooperação da Escola Nacional de Administração (ENAD) com o Instituto de Formação
Administração Local (IFAL) para a organização e estruturação dos cursos para o
provimento dos titulares de cargos de direcção e chefia e demais técnicos dos serviços
locais.

Foi ainda recomendado assegurar a criação de um quadro legal no provimento de cargos


de direcção e chefia que estabeleça a obrigatoriedade de frequência de cursos com
aproveitamento na Escola Nacional de Administração. No domínio da administração do
trabalho, os membros do Conselho Consultivo recomendaram a dinamização dos
programas de emprego e formação profissional, a inserção de jovens na vida activa e em
particular os candidatos ao primeiro emprego, a geração de emprego e rendimentos, o
reforço da capacidade institucional do sistema de emprego e formação profissional,
incentivo ao empreendedorismo e reforço das parcerias entre o Estado, os sindicatos e
as associações patronais, dinamização do programa de incentivo ao empreendedorismo,
visando o desenvolvimento económico e a criação de postos de trabalho, dinamização
das acções tendentes à atribuição das carteiras profissionais em Angola.

[56]
O ministro da Administração Pública, Emprego e Segurança Social, António Pitra Neto,
disse que em 2010 a Inspecção-Geral do Trabalho é chamada a dar um passo em frente.
“Precisamos de colocá-la à altura dos desafios de crescimento, da modernização e do
desenvolvimento da economia e das empresas”. Pitra Neto sublinhou que, no passado, o
país tinha uma Inspecção-Geral do Trabalho que esteve adequada aos momentos que a
economia vivia, enfatizando que hoje os desafios são diferentes, as exigências são
maiores.

“Este ano vamos dar atenção especial ao plano de modernização e desenvolvimento


institucional da Inspecção-Geral do Trabalho”, disse o ministro da Administração
Pública, Emprego e Segurança Social, Pitra Neto”.

Jornal de Angola 25 de Março de 2010

A competitividade e a eficiência das empresas representam sempre um esforço


conjugado entre a administração pública e o sector empresarial. Caberá ao estado
promover as alterações ao quadro legal, institucional e fiscal, dotando as agências e
instituições públicas de recursos humanos capazes e outras condições de trabalho, que
permitam simplificar os processos administrativos inerentes ao ciclo de vida das
empresas. A título de exemplo, a constituição de uma empresa em Angola envolve a
intervenção de oito instituições pública.

O custo desse processo varia em função da capacidade financeira do interessado em


“lubrificar” o sistema sendo que, o custo médio total para uma empresa com capital
social de kz 100.000,00 foi calculado em USD 4.250,00 o mesmo processo pode
demorar entre 30-90. Recorrendo ao Guichet único, que apenas trata de processos que
envolvem empresas cujo capital social não seja inferior a USD 5.000,00 para as
sociedades por quotas e USD 20.000,00 para as sociedades anónimas, a duração do
processo é, no entanto, muito mais rápido, apenas 30 dias mas o custo local foi estimado
em USD 3.177,00, assumindo que a empresa nacional cobre apenas duas páginas

[57]
(cobrando por pagina valor de Kz 4.75,00 para publicação da escritura. Na realidade, os
valores mais altos são cobrados pela empresa nacional e pelos notários. Um estudo
publicado pelo PNUD refere que o tempo médio de registo para uma empresa em
Angola, é de 146 dias( sem gasosa), e o seu custo calculado num valor superior a oito
vezes mais que o valor do rendimento nacional. O mesmo registo demora três dias, ou
menos, em países como a Tanzânia, Namíbia e outros Países da região.

Nas condições actuais da economia angolana o maior incentivo que o estado poderia
conceder ao sector privado será a reabilitação e construção de infra-estruturas
adequadas que reduzem os custos de produção das empresas. As debilidades nessa área
são conhecidas e, portanto, julgamos ser desnecessário tecer mais considerações a volta
do assunto.

3.4.1 - Caracterização da administração pública angolana

A abordagem sobre o processo de reforma administrativa em Angola caracteriza-se


inicialmente pelo sistema de organização administrativa durante o período ‘monolítico’,
ou seja, uma fase singular da administração pública marcada pelo facto de não haver
distinção clara entre sector público administrativo, sector público empresarial e sector
privado.

Neste período, aos funcionários daquilo que devia ser o sector público administrativo
era aplicado o mesmo regime jurídico dos trabalhadores do sector privado – este,
entretanto, insignificante na altura. Ademais, havia acontecido, também, uma ruptura
com o sistema de carreiras implementado pela Administração Colonial. A reforma
administrativa iniciou em 1990 do século passado, mas o primeiro programa de reforma
foi aprovado apenas em 2000 – ou seja dez anos depois. Pretende-se com esse papel
mostrar que o problema principal que enfrenta o actual processo da reforma
administrativa está na sua própria génese: começou a ser feito algo que apenas dez anos
mais tarde foi programado.

[58]
Etapas

Colónia portuguesa durante séculos, Angola, nos momentos que antecederam a


independência, recebeu o estatuto de “Província Ultramarina” de Portugal – o que,
conforme reza a história – foi uma maneira velada de os portugueses prosseguirem com
a colonização, esquivando-se das pressões internacionais para por fim ao colonialismo.
A nossa administração pública foi, portanto, herdada do período colonial.

Para contextualizar a Administração Pública angolana nas diferentes etapas, fazemos


um recuo para fazer um pouco de história.

Período monolítico

Com a Independência, foi instaurado um regime político de partido único, daí a


designação de fase monolítica (ou também designado de período revolucionário). Esta
fase iniciou em 1975 e terminou formalmente em 1991, com a aprovação da Lei de
Revisão Constitucional n.º 16/91.

Com o fim da colonização, a administração pública ficou enfraquecida devido ao êxodo


de funcionários qualificados. Paralelamente, outros factores contribuíram para agravar a
situação: instabilidade político-militar, procedimentos burocráticos centralizadores e
aumento desordenado do número de funcionários

Naquele período (1975 – 1991), o modelo de organização administrativa angolano tinha


um pendor fortemente centralizador, seguindo os princípios do “centralismo
democrático”. A maioria das decisões importantes eram tomadas a nível central, quer
em questões políticas, quer económicas quer financeiras

[59]
Seleção e contratação de profissional

A Selecção e a contratação de pessoal são feitas por Concurso Público, após autorização
Governamental, sob regime da CLT. Do total de vagas liberadas para contratação, 5%
destina-se às pessoas portadoras de deficiência, nos termos da Lei Complementar 683,
de 18/09/1992. A abertura de concurso público é feita mediante edital publicado pelo
Diário Oficial do Estado. Após aprovação nas provas, o profissional é encaminhado ao
Serviço de Assistência Médica e Social aos Servidores para realização de exame médico
adicional.

Benefícios

O Hospital das Clínicas oferece como benefícios a todos os profissionais: vale


transporte, vale-refeição, cesta básica, creche, parque infantil EMEI, serviço médico

(SAMSS) e jazigos em cemitério da prefeitura.

Angola: o papel e contributo do sector dos petróleos no desenvolvimento sócio-


económico

Política de emprego

O emprego também joga um papel fundamental na diminuição dos índices de pobreza,


uma vez que contribuem directamente para o exercício de actividades geradoras de
rendimento, que contribuem para o sustento do indivíduo e da sua família,

e promovem a valorização do capital humano nacional que é a base de um crescimento


económico sustentável.

O objectivo principal em matéria de emprego e formação profissional é o de valorizar a


mão-de-obra nacional e assim promover o acesso ao emprego e fomentar a criação do
auto-emprego, criando assim as condições para o desenvolvimento económico e social
sustentado e a redução da pobreza.

[60]
A Lei do emprego em Angola, concebe o direito ao emprego, garantido pela Lei

Constitucional e tem por princípios básicos a capacidade e aptidões profissionais do


cidadão e a igualdade de oportunidades na escolha da profissão ou género de trabalho e
por limites, os decorrentes da Lei Constitucional e das obrigações internacionais
assumidas pelo Estado Angolano. A mesma lei incumbe ao Estado, através da aplicação
de Planos e Programas de Política Económica e Social, assegurar a execução de acções
dirigidas a realizar uma política de pleno emprego e a satisfação de condições de
assistência material aos que involuntariamente se encontrem na situação de
desemprego63 Como frisei anteriormente e de acordo com o estatuto orgânico do
MINPET64, o Departamento de Planeamento e Compensação é parte integrante do
Gabinete de Recursos Humanos. Cabe fundamentalmente velar pela política de
recrutamento, integração de quadros angolanos na indústria petrolífera nos seus
variados segmentos, tanto nas actividades de exploração, de produção, como nas
actividades de prestação de serviço. Por outro lado, cabe também à este Departamento
velar pelas questões técnicas e toda força de trabalho existente na indústria petrolífera,
criando caminhos que permitam eficaz funcionamento do processo de “Angolanização”,
entendida como o processo que visa a substituição gradual do pessoal expatriado pelo
pessoal nacional desde que prove competência para tal. É uma substituição feita à base
de competências.

A esse Departamento cabe também velar pelos procedimentos administrativos que


levam a autorização das entradas e saídas do pessoal expatriado. Genericamente é essa a
função do Departamento que, tem como questão central a “Angolanização”, e gerir os
conflitos que eventualmente possam surgir na indústria, decorrente da própria.
Actividade em si. O Departamento muitas vezes é chamado para servir de interface nas
relações com os sindicatos.

[61]
O Departamento também tem uma tarefa específica ligada à saúde, segurança e higiene
no trabalho, no sentido de se fazer a gestão dos mesmos na indústria para que todos os
instrumentos legais que existem sobre essa matéria sejam devidamente cumpridos.

O processo de recrutamento no quadro de técnicos angolanos para a indústria petrolífera


é feita em conformidade com o que a legislação sobre emprego estabelece.

Em que as pessoas apresentam as suas candidaturas livremente às empresas, e, as


mesmas, tendo em conta os seus critérios de recrutamento, desencadeiem processos
selectivos de recrutamento. São absolvidos aqueles cujas competências se mostram mais
adequadas às funções com as quais se propõem.

Os quadros formados ao abrigo do decreto já abordado anteriormente o pensam que, ao


regressarem ao país, têm de imediato a colocação garantida no sector. Mas não é o que
acontece na realidade. A política de emprego no país é tutelada pelo Ministério da

Administração Pública, Emprego e Segurança Social (MAPESS) que, tem mecanismos


próprios. Existem centros de emprego próprios para promover a integração dos
trabalhadores nacionais nos mais variados ramos de actividade.

O MINPET não é uma entidade empregadora. O MINPET, dado ao facto de ser um dos
organismos do Estado que patrocina bolsas de estudo, e tendo em conta a Sensibilidade
em relação à importância da indústria petrolífera, serve de veículo apenas para
integração dos quadros que se formam no sector.

O papel desempenhado pelo MINPET é, no sentido de ajudar, tendo em conta a


especificidade e actividade que tem em comum com as empresas petrolíferas, e o bom
relacionamento que tem com as mesmas.

[62]
Estes factores levaram o Estado a adoptar uma estratégia para viabilizar e orientar ou
dirigir a formação, integração e desenvolvimento dos nacionais pelas companhias
estrangeiras, na substituição gradual dos expatriados, em função da complexidade das
tarefas por estes desempenhados. Trata-se de uma transição feita de forma eficaz e com
espírito pragmático, dando as premissas da obrigatoriedade das empresas formarem
pessoal angolano de modo que progressivamente os trabalhadores nacionais afectem
quase todos os níveis de hierarquia.

[63]
O desemprego

Um desemprego é um problema muito mais grave do que a inflação. O que esta em


causa é, em primeiro lugar, a vida dos trabalhadores e das suas famílias, isto reveste-se
de muitas dimensões pessoais, comunitários e sociais de grande gravidade. É difícil
encontrar um fenómeno social mais complexo e multifacetado do que o desemprego. As
suas consequências psicológicas, familiares e culturais são profundas intensas e
dramáticas.

Se o combate e suas consequências se revestem de múltiplas dificuldades, a luta contra


o fenómeno em si tem de ser feita do lado económica.

Do ponto de vista restrito técnico económico, o desemprego não passa de num


desequilíbrio no mercado de trabalho. Se o mercado de trabalho estivesse em equilíbrio
isto significava que a procura de emprego pelos trabalhadores ou a oferta da sua força
de trabalhos seria a procura de trabalhador pelas empresas. Não havia desemprego.

A procura de força de trabalho é feita pelas empresas, que estão disposto a contratar
tanto mais quanto mais for o salário pago. A oferta da força do trabalho é pelos
trabalhadores que, naturalmente, oferecem tanto mais trabalho quanto mais elevado for
o trabalho

Existem três tipos de desemprego:

1º Desemprego voluntário

E composto pelas pessoas que, a nível de salário de equilíbrio de mercado, não querem
trabalhar.Trata-se de pessoas que não encontram o tipo de trabalho ou de remunerações
que pensam suficiente para justificar o esforço.

Exemplo:

Uma pessoa que decide trabalhar part-time, para poder descansar ou estudar.

[64]
Desemprego fricional

O segundo tipo de desemprego é causado por dificuldades de equilíbrio de mercado.


Qualquer pessoas um emprego, mesmo que queira trabalhar que e haja lugar, é normal
que leve algum tempo ao encontra-lo.

Assim, em cada momento existe sempre um certo número de pessoa nesta situação: que
querem trabalhar (por isto não estão desempregada voluntariamente) e, há emprego para
eles, mais ainda o encontraram.

Desemprego involuntário

O último tipo de desemprego corresponde mais a visão popular do desemprego: Trata-


se de situação em que há falta absoluta de postos de trabalho para asa pessoas que
queiram trabalhar ao salário de mercado. A esses salários as pessoas estão dispostas a
trabalhar e não trabalham porque não encontram emprego.

Porque não há!

Só há desemprego involuntário se o mercado de trabalho (ou outro qualquer) não


ajustar.

A única forma de criar situações destas, que vimos já a traz depende de leis ou outros
empreendimentos institucionais que impeçam esse mercado de ajustar.

[65]
3.5 - lei geral do trabalho

No âmbito da lei geral do trabalho afere artigos que ditam a selecção ou enquadramento
do pessoal no sector de emprego, tais artigos são:

Artigo 10º
São sujeitos do contrato do trabalho e da relação jurídico-laboral o trabalhador e o
empregador.

Artigo 11º
1-E válida a relação jurídico-laboral estabelecida com menores de 14 a 18 anos desde
que autorizados pelo representante legal ou na sua falta pelo centro de emprego ou
instituição idónea.
2-O contrato de trabalho celebrado sem autorização prevista no número anterior e
anulável a pedido do menor ou do seu representante.

Artigo 14º
1-O contrato de trabalho e celebrado em regra por tempo indeterminado integrando o
trabalho o trabalhador no quadro do pessoal permanentes da empresa.

Artigo 22º
1-Sao contratos de trabalhos pessoais:
a)O contrato de grupo;
b)O contrato de empreitadas ou tarefas;
c)O contrato de aprendizagem e o contrato de estágio;
d)O contrato de trabalho de abordo de embarcações de comércio e de pesca;
e)O contrato de trabalho abordo de aeronave;
f)O contrato de trabalho no domicílio;
g)O contrato de trabalho de trabalhadores civis em estabelecimento fabris militares;
h)O contrato de trabalho real;
i)O contrato de trabalho de estrangeiros não residentes;
j)O contrato de trabalho temporário;
k)Outro contacto como tal declarado por leis;

[66]
Artigo 29
O contrato de trabalho celebrado por trabalhadores civis em estabelecimentos militares
fica sujeita a esta lei, sem prejuízo do que estabeleçam as leis militares e o regime
disciplinar aplicável nesses estabelecimentos.
3.6 - O mercado de recursos humanos

Entende-se por mercado de recursos humanos um segmento de pessoas aptas para


trabalhar em um determinado local, ou que já estão trabalhando ou desempregadas aptas
para o trabalho. São futuros candidatos a determinadas oportunidades de emprego.

Este campo é vasto e complexo, o mercado de recursos humanos pode estar segmentado
por grau de especialização (técnicos, médicos, engenheiros, directores, etc.) e o
segmento de operários não qualificados, sem experiência e sem instrução,
denominamos, em geral, mão-de-obra.

Mediante a oferta e a procura de emprego as pessoas costumam se comportar de acordo


com o quadro a seguir:

Oferta Procura

Aumento de candidatos Insuficiência de candidatos

Competição entre candidatos Falta de competição entre candidatos

Pretensões salarias baixas Aumento de pretensão salarial

Dificuldade de conseguir emprego Facilidade de conseguir emprego

Medo de perder o emprego Vontade de sair do emprego

Maior fidelidade na organização Menor fidelidade na organização

Menos absentismo Maior absentismo

Aceitação de qualquer oportunidade Selecção de oportunidades

Orientação para a sobrevivência Desenvolvimentos de carreiras

Comportamento das pessoas.


Fonte: CHIAVENATO (2005, p. 237).
[67]
O mercado de recursos humanos e o mercado de trabalho caminham juntos enquanto
um está na procura o outro está na oferta e vice-versa. Há um contínuo intercâmbio
entre eles: a saída de uma e a chegada do outro.
A captação de recursos humanos tenta minimizar este cenário no ambiente de trabalho,
trazendo para as organizações talentos preparados que possuam as características e
competências em que a organização sinta a necessidade de ser preenchida.

3.6.1 - O planejamento de recursos humanos

O planejamento dos recursos humanos deve ser parte integrante do planejamento


estratégico da organização. O planejamento deverá iniciar com o diagnóstico das
políticas e da cultura organizacional. As políticas de Recursos Humanos devem estar
coerentes entre si e deverão se encaixar com as estratégias da organização.

Por meio do planejamento estratégico, as organizações estabelecem importantes


objetivos e desenvolvem planos abrangentes para atingi-los. O planejamento de
Recursos Humanos relaciona-se ao planejamento estratégico tanto na linha de ação
quanto no suporte a esse processo. Na linha de ação, o planejamento de Recursos
Humanos fornecerá a quantidade de pessoas disponíveis para aplicar as estratégias.

Definidas as estratégias, os gerentes tomam as decisões básicas quanto à alocação de


recursos, incluindo aquelas relativas à estrutura, aos processos e aos recursos humanos.

No planejamento de Recursos Humanos deverão constar as principais decisões a


respeito da área de Recursos Humanos. Ele poderá ser anual, com detalhamentos
semanais, mensais ou trimestrais. Ele deve especificar, com a precisão praticável, quais
recursos devem estar disponíveis para cada serviço específico da área e fornecer
cronogramas geralmente precisos para seu uso.

Podemos classificar esses recursos como: recursos intangíveis das organizações, que são
os recursos humanos; a criatividade; a inovação; o conhecimento, e acapacidade de
liderança. Em geral, podem ser divididos em:

a) recursos humanos: as pessoas, conhecimento, atitudes, habilidades, liderança;

[68]
b) recursos de inovação: iniciativa, ideias, criatividade, inovação;

c) recursos de relacionamento: imagem, qualidade dos relacionamentos internos e


externos.

Apesar de os recursos serem intangíveis, eles poderão ser mensurados, acompanhados e


monitorados por meio da aplicação das avaliações de desempenho.

O planejamento dos recursos humanos depende do nível de atuação a área de Recursos


Humanos na organização. Existem três níveis de atuação desta área:

a) Recursos Humanos operacional: caracteriza-se pela prestação de serviço a outras


áreas da organização quando solicitado como, recrutamento e seleção, treinamento e
monitoramento das pessoas;

b) Recursos Humanos tático: neste nível o Recursos Humanos descentraliza algumas


atividades aos gerentes, que fazem a gestão de pessoas. O Recursos Humanos torna-se
consultor, apoiando os gerentes.

c) Recursos Humanos estratégico: promove para a organização as competências

necessárias para o sucesso competitivo, fazendo parte das estratégias organizacionais.

Desenvolve planejamentos adequados com as estratégias globais.Infelizmente quase


sempre o departamento encontra-se no nível operacional focado as realizações de curto
prazo. O gerente de Recursos Humanos é um facilitador importante do processo de
planejamento e é visto como digno de crédito e importante colaborador para a criação
do futuro da organização. Essa ligação positiva ocorre quando o gerente de Recursos
Humanos participa da equipe que dirige a organização ou da equipe do planejamento
estratégico. Quando essa estrutura interativa e dinâmica existe, o gerente de Recursos
Humanos é reconhecido por sua contribuição como planejador estratégico juntamente
com os outros gerentes na direção da organização.

Há outro aspecto muito importante no planejamento de Recursos Humanos: nem sempre


a organização poderá contar com todo o seu pessoal efectivo. As pessoas saem da
organização ou faltam ao trabalho não completando suas atividades. Portanto, no

[69]
planejamento de Recursos Humanos devem estar previstos a rotatividade e o
absenteísmo de seu pessoal.

Para alinhar o planejamento de Recursos Humanos ao planejamento estratégico, o setor


de Recursos Humanos precisa atender a dois níveis de adequação, que são:

a) adequação externa: refere-se à conexão dos objetivos da organização com as


principais iniciativas em Recursos Humanos. Por exemplo, se a estratégia adotada pela
organização tem por objetivo custo baixo, as práticas de recursos humanos precisam
reforçar essa idéia, estimulando um comprometimento que seja eficiente e confiável;

b) adequação interna: significa que as práticas de Recursos Humanos estão alinhadas a


uma configuração mutuamente reforçada. Por exemplo, o plano de cargos e salários, o
preenchimento de vagas, o treinamento, a avaliação de desempenho, a remuneração e
outros devem focalizar as mesmas metas comportamentais.

Freqüentemente encontramos casos em que os programas de treinamento, por exemplo,


voltam-se para o trabalho em equipe, enquanto os programas de avaliação de
remuneração reforçam as ideias de realização individual.

Além da necessidade de estabelecer adequação entre os recursos humanos e as


estratégias, o planejamento de Recursos Humanos objetiva a segurar a flexibilidade e
agilidade quando o ambiente organizacional muda. O sucesso do planejamento de
Recursos Humanos ajuda a aumentar a capacidade organizacional, e, com isso, as
organizações buscam agir e modificar suas vantagens competitivas.

A flexibilidade pode ser atingida de duas maneiras básicas: a flexibilidade de


coordenação, que ocorre por meio da rápida realocação de recursos para novas
necessidades e a flexibilidade de recursos, que resulta pela disposição das pessoas que
podem fazer coisas diferentes de maneiras diferentes. A globalização proporcionou às
organizações um grande número de informações. Isso exige que as pessoas entendam de

[70]
todo o processo e negócio da organização. Actualmente, as organizações necessitam de
profissionais que possuam uma visão estratégica de tudo o que engloba a organização.

A organização que não dispõe de flexibilidade para toda essa atualização da economia e
da tecnologia ficará fora do mercado. Nesse processo, os profissionais que pensarem nas
estratégias e que desenvolverem produtos serão essenciais às organizações.

3.6.2 - fase do ciclo de processo de recursos humanos

[71]
Capitulo IV

4 - Âmbito do serviço público

Capacidade - habilidade adquirida para realizar determinada actividade ou tarefa; surge


depois do treinamento ou do aprendizado; é avaliada pelo rendimento no trabalho; é o
resultado da aptidão depois de exercitada ou treinada; é a disposição geral ou específica
para o trabalho atual; possibilita a colocação imediata para determinado cargo/emprego.

Testes de personalidade - servem para analisar os diversos traços de personalidade dos


indivíduos, sejam eles determinados pelo caráter (traços adquiridos ou fenotípicos) ou
pelo temperamento (traços inatos ou genotípicos). “[...] Um traço de personalidade é
uma característica marcante da pessoa e que é possível distingui-la das demais”
(CHIAVENATO, 1998, p. 246); o autor define também que os testes podem ser
classificados em genéricos quando revelam traços gerais de personalidade em uma
síntese global e recebem a denominação de psicodiagnósticos; e específicos quando
pesquisam determinados traços ou aspectos da personalidade como equilíbrio
emocional, frustrações, interesses, motivação, etc.

Tanto a aplicação como a interpretação desses testes exigem que sejam feitas por um
psicólogo.

Técnicas de simulação - são essencialmente técnicas de dinâmica de grupo. A principal


técnica de simulação é o psicodrama, que se fundamente na teoria geral de papéis: cada
pessoa põe em ação os papéis que lhes são característicos sob forma de comportamento,
seja isoladamente, seja em interação com outra pessoa ou em grupo (MORAES, 2007).

[72]
Conforme Chiavenato (1992, p. 81), o sociograma, por exemplo, é uma técnica de
simulação que enfatiza os aspectos comportamentais, bem como a facilidade no
relacionamento com outras pessoas e condições de liderança pessoal, entre outras
situações; o sociodrama é uma simulação de situação na qual o candidato se defronta
com várias pessoas desempenhando papéis relacionados com subordinados ou pares do
cargo/emprego a ser provido para verificar como se comporta frente a situações típicas
que deverá enfrentar na organização. A selecção de pessoal constitui um processo
composto de várias etapas ou fases seqüenciais pelas quais passam os candidatos. À
medida que vão sendo bem sucedidos, os candidatos ultrapassam os obstáculos e
passam para as etapas posteriores. Se não conseguem superar as dificuldades, os
candidatos são eliminados do processo. Nas etapas iniciais são empregadas técnicas
mais simples, econômicas e mais fáceis, ficando as técnicas mais caras e sofisticadas
para o final. O processo seletivo utiliza geralmente a combinação de várias técnicas e
procedimentos múltiplos, que variam de acordo com o perfil e a complexidade do
cargo/emprego a ser preenchido.

[73]
4.1 - Recrutamento e selecção de pessoal no âmbito do serviço público

O processo de recrutamento e selecção no âmbito do serviço público se reveste de


características próprias e situações peculiares, sendo utilizadas algumas formas e
técnicas não empregadas no âmbito do sector privado. Essa diferenciação decorre da
estreita relação e obediência aos princípios constitucionais que regem a Administração
Pública, quer no âmbito Federal, Estadual ou Municipal. Nesse sector o recrutamento e
a selecção se concretizam em perfeita consonância com os ditames legais pertinentes,
em especial com os que emanam da Constituição Federal. Segundo Gasparani (1995),
constituem os princípios constitucionais um conjunto de proposições que alicerçam ou
embaçam um sistema e lhe garantem a validade.

Portanto, os processos selectivos por tempo determinado e concursos públicos, se


realizam conforme os princípios da legalidade, impessoalidade, moralidade,
publicidade, eficiência, finalidade, continuidade, indisponibilidade, autotutela,
supremacia do interesse público e igualdade. Dentre esses os que mais se aplicam ao
processo de recrutamento e selecções no âmbito do serviço público são os seguintes:

Princípio da legalidade - por esse princípio a Administração Pública somente pode


fazer o que a lei permite; a Administração Pública em toda sua actividade permanece
presa aos mandamentos da lei, deles não podendo se afastar sob pena de invalidade do
ato público e da responsabilidade do seu autor; segundo Di Pietro (2004), no âmbito das
relações particulares, o princípio aplicável é o da autonomia da vontade, que lhes
permite fazer tudo o que a lei não proíbe. Essa é a idéia expressa de forma lapidar por
Meirelles (2003) e corresponde ao que vem explícito na Declaração dos Direitos
Humanos que a “liberdade consiste em fazer tudo aquilo que não prejudique a outrem”.
Portanto, diante da clareza desse princípio, os processos selectivos e os concursos
públicos realizados pela Administração Pública não podem prever situações ou conter
exigências fora do previsto em lei, sendo passível de nulidade toda e qualquer norma
editalícia que não seja decorrente de mandamento legal previamente estabelecido.

[74]
Princípio da impessoalidade - significa que toda actividade pública e administrativa
deve ser destinada a todos os cidadãos sem a determinação de pessoa ou discriminação
de qualquer natureza. Segundo Gasparani (1995), com esse princípio o legislador
pretendeu quebrar o velho costume do atendimento do cidadão em razão de seu
prestígio ou em troca de favores com o agente público.

Ademais, no entender de Di Pietro (2005), esse princípio estaria relacionado com a


finalidade pública que não pode actuar com vistas a prejudicar ou beneficiar pessoas
determinadas, uma vez que o interesse público deve nortear todo o seu comportamento.

Segundo Meirelles (2005), o princípio da impessoalidade nada mais é que o clássico


princípio da finalidade, o qual impõe ao administrador público que somente pratique o
ato para o seu fim legal; e o fim legal é unicamente aquele que a norma de Direito
indica expressa ou virtualmente como objectivo do ato, de forma impessoal. Esse
princípio também deve ser entendido para excluir a promoção de autoridades ou
servidores públicos sobre suas realizações, que não são do servidor/empregado, mas da
entidade pública em nome de quem as produzira.

Princípio da moralidade - a moralidade administrativa constitui actualmente


pressuposto de validade de todo ato da Administração Pública. Não se trata, segundo
Hauriou, o sistematizador de tal conceito, da moral comum, mas sim de uma moral
jurídica entendida como o conjunto de regras de conduta tiradas da disciplina interior da
Administração Pública.

Desenvolvendo sua doutrina, o referido autor explica que o agente público deve
necessariamente, como ser humano dotado de capacidade de actuar, saber distinguir o
bem do mal, o honesto do desonesto. E, ao actuar, não poderá desprezar o elemento
ético de sua conduta. Assim, não terá que decidir somente entre o legal e o ilegal, o
justo e o injusto, o conveniente e o inconveniente, o oportuno e o inoportuno, mas
também entre honesto e o desonesto, visto que o ato administrativo não terá que
obedecer somente à lei jurídica, mas também à lei ética da própria instituição porque
nem tudo que é legal é honesto; Meirelles (2004), citando Hauriou, define que a moral

[75]
comum é imposta ao homem pela sua conduta externa, ao passo que a moral
administrativa é aquela imposta ao agente público por sua conduta interna, segunda as
exigências da instituição a que serve e a finalidade de sua acção, ou seja, o bem comum.

Princípio da publicidade - promover a publicidade dos actos administrativos, para fins


de transparência e conhecimento das partes, de terceiros e da sociedade em geral, é
dever da Administração Pública. A publicação dos actos, contratos e outros
instrumentos celebrados e editados pelas esferas públicas Federais, Estaduais e
Municipais são obrigatórios para conhecimento de seus conteúdos, controle e início de
seus efeitos externos.

Segundo Meirelles (2004) a publicidade não é elemento formativo do ato; é requisito de


eficácia e moralidade; por isso mesmo os actos irregulares, inconstitucionais ou eivados
de vícios não se consolidam com a publicação; para os actos regulares não é dispensada
a publicação para a sua exequibilidade, quando a lei ou o regulamento a exige. Em
princípio todo ato administrativo (portarias, decretos, leis, regulamentos regimentos,
estatutos, leis complementares, constituições e outros diplomas legais) devem ser
publicados, porque pública é a Administração. Entretanto, existem actos administrativos
que a lei poderá restringir a publicidade, decorrendo da natureza da matéria que deverá
garantir o sigilo dos actos processuais quando necessário à defesa da intimidade da
pessoa e a protecção do interesse social.

Princípio da eficiência - esse princípio foi inserido no mundo jurídico constitucional


pela Emenda Constitucional nº 19, de 04 de Junho de 1998. Meireles (2004) fala no
Princípio da Eficiência como um dos deveres da Administração Pública, definindo-o
como o princípio que se impõe a todo agente público de realizar suas atribuições com
presteza, perfeição e rendimento funcional. É o mais moderno princípio da função
administrativa, que já não se contenta em ser desempenhada apenas com legalidade,
exigindo resultados positivos para o serviço público e satisfatório atendimento das
necessidades da comunidade e de seus membros.

[76]
Acrescenta Di Pietro (2005) que esse dever de eficiência, corresponde ao da doutrina
Italiana, o que já se encontra consagrado no nosso ordenamento jurídico, pela Reforma
Administrativa Federal, quando submete toda actividade do Executivo ao controle de
resultado, fortalece o sistema de mérito, sujeita a Administração Indirecta à supervisão
ministerial quanto à eficiência administrativa e recomenda a demissão do
servidor/empregado comprovadamente ineficiente ou decidioso.

Di Pietro (2005) destaca que o princípio da eficiência apresenta dois aspectos


fundamentais: a) pode ser considerado em relação ao modo de actuação do agente
público, do qual se espera o melhor desempenho possível de suas atribuições, para
lograr os melhores resultados; b) e em relação ao modo de organizar, estruturar e
disciplinar a Administração Pública, também com o mesmo objectivo de alcançar os
melhores resultados na prestação dos serviços públicos.

Princípio da igualdade - segundo Gasparini (1995), o princípio da igualdade está


previsto na actual Constituição Federal (art. 5º), onde se encontra estabelecido que, sem
distinção de qualquer natureza, todos são iguais perante a lei. Assim sendo, todos os
iguais em face da lei são também iguais perante a Administração Pública. Impõe-se aos
iguais, por esse princípio, um tratamento impessoal, igualitário ou isonômico.
Entretanto, esse mandamento constitucional, no caso de recrutamento de pessoal para
ocupar o cargo de policial civil ou militar, poderá sofrer alguma restrição, como por
exemplo, em relação à idade e altura ou quando for realizado para provimento de cargos
com lotação exclusiva em presídios femininos ou masculinos, sendo permissível em
vista das peculiaridades que revestem as actividades policiais que irão exercer ou em
razão do local onde os candidatos vão ser lotados. Por esses princípios se rege os actos e
actividades administrativas de todo aquele que exerce o poder público. Portanto, os
processos de recrutamento e selecção no âmbito do serviço púbico obedecem
rigorosamente a esses princípios, constituindo a violação dos mesmos um procedimento
eivado de vícios e passível de anulação.

[77]
O recrutamento de pessoal no serviço público, tanto para participar de concurso
público, como para concorrer em processo selectivo simplificado, dar-se-á através de
edital, publicado no DOE, conhecido como edital de abertura do certame. O edital para
fins de recrutamento de candidatos é o ato pelo qual a Administração Pública divulga a
realização de concurso público para provimento de cargos ou empregos, o qual se
destina, o qual se regerá pela legislação pertinente e pelas normas e condições
determinadas no referido edital e seus anexos. Nos editais constam as disposições
preliminares (normas de ordem geral), a denominação do cargo/emprego, a
remuneração, os requisitos básicos para ingresso, da inscrição do concurso, das provas,
dos títulos, das disposições finais e todas as normas (gerais e específicas) que regem o
certame. O Edital é o diploma normativo, legal e norteador do concurso público e da
selecção simplificada, devendo as suas normas serem aceitas e obedecidas pelos
candidatos, os quais não podem alegar desconhecimento das mesmas (MEIRELLES,
2004).

Ao estabelecer a acessibilidade aos cargos/empregos públicos a todos os brasileiros a


Constituição Federal (art. 37, I) assegura aos brasileiros natos e naturalizados, salvo as
exceções constitucionais previstas no seu art. 12 § 3º, o direito de acesso aos
cargos/empregos públicos (BRASIL, 2004). Com o advento da Emenda Constitucional
nº 19, de 04/06/1998, os cargos e empregos púbicos passaram a ser acessíveis aos
estrangeiros, na forma de lei federal e de natureza nacional.

Por outro lado, o mesmo art. 37, I, condiciona a acessibilidade aos cargos e empregos
públicos ao preenchimento dos requisitos estabelecidos em lei. Com isso, fica a
Administração Pública autorizada a prescrever em lei exigências quanto à capacidade
física, moral, científica e profissional que entenderem convenientes como condições de
eficiência, moralidade e aperfeiçoamento do serviço público. Mas à lei específica, de
carácter local, é vedado dispensar condições estabelecidas em lei nacional para a
investidura em cargo/emprego. E tanto uma como a outra deverão respeitar as garantias
asseguradas no art.

5º, da Constituição, que veda distinções baseadas em sexo, idade, raça, trabalho, credo
religioso e convicções políticas. E, tratando-se de concurso público ou selecção pública

[78]
por tempo determinado, serão realizados de acordo com a natureza e a complexidade do
cargo ou emprego.

O princípio da igualdade ou isonomia poderá ser limitado, conforme exemplos


anteriormente citados, deixando claro, no entanto, que as limitações impostas por lei
somente podem ser admitidas quando forem razoáveis, ou seja, a razoabilidade deverá
ser aferida em razão da natureza das atribuições do cargo a ser preenchido.

A obrigatoriedade de concurso público, ressalvados os cargos em comissão e empregos


com essa natureza, refere-se à investidura em cargo/emprego público na referência
inicial da carreira. O concurso público (MEIRELLES, 2004) é o meio técnico posto à
disposição da Administração Pública para obter-se moralidade, eficiência e
aperfeiçoamento do serviço público e, ao mesmo tempo, propiciar igual oportunidade a
todos os interessados (candidatos) que atendam aos requisitos da lei, fixados de acordo
com a natureza do cargo/emprego. Pelo concurso público afastam-se, pois, os ineptos
que costumam abarrotar as repartições públicas, num espectáculo degradante de
proteccionismo e falta de escrúpulos de políticos que se alçam e se mantêm no poder
leiloando cargos e empregos públicos. Os concursos públicos não têm forma ou
procedimento estabelecido na Constituição, mas é de toda conveniência que sejam
precedidas de uma regulamentação legal ou administrativa, amplamente divulgada,
para que os candidatos se inteirem de suas bases e matérias exigidas.

Desde que o concurso público visa a seleccionar os candidatos mais capazes, é


inadmissível e tem sido julgada inconstitucional a concessão inicial de vantagens ou
privilégios a determinadas pessoas ou categoria de servidores, pois isto iria criar
desigualdade entre os concorrentes. A Administração Pública é livre para estabelecer as
bases do concurso e os critérios de julgamento, desde que o faça com igualdade para
todos os candidatos, tendo, ainda, o poder de, a todo tempo, alterar as condições e
requisitos de admissão dos concorrentes, para melhor atendimento do interesse público.
A validade do concurso público é de até dois anos, podendo ser prorrogado uma vez,
por igual período.

[79]
Segundo Di Pietro (2004) em paralelo a cargo e emprego, haverá a possibilidade de
contratação, por tempo determinado, para atender a necessidade temporária de
excepcional interesse público. Esse procedimento administrativo decorre do fato de que
a demora do concurso público pode ser incompatível com as exigências imediatas da
Administração. É preciso que a lei, ao disciplinar esse tipo de contratação, estabeleça
regras que assegurem a excepcionalidade da medida, evitando que se transforme regra
geral, a exemplo do que ocorreu na vigência da Constituição anterior e determine as
hipóteses em que a selecção pública é exigível. A contratação de pessoas, em carácter
temporário, por tempo determinado, é feita por Processo Selectivo Simplificado, sendo
os contratados regidos pela CLT.

Departamento de Qualificação

Em geral os concursos públicos e os processos selectivos simplificados são de provas


(escritas e/ou orais) ou de provas e títulos; excepcionalmente, dependendo do
cargo/emprego a ser ocupado, poderão ser exigidos do candidato aprovação em prova
de capacidade física, para medir sua resistência, avaliação psicológica, com o objectivo
de perceber seu equilíbrio psíquico e emocional, e participação em curso de formação
profissional, além de submissão à inspecção de saúde, investigação social e
comprovação de experiência profissional. Essas exigências visam dar mais credibilidade
aos certames e seleccionar candidatos mais capacitados.

[80]
4.1.1 - Recrutamento e selecção de pessoal no âmbito do serviço público

Resumo

Este artigo tem como tema, Recrutamento e Selecção de Pessoal no Âmbito do Serviço
Público. Justifica-se a preferência em desenvolver este tema por considerar de
fundamental importância aprofundar a compreensão do processo de recrutamento e
selecção de pessoal, o qual é visto como uma necessidade que se faz a cada dia mais
estratégico e complexo.

Entendendo que será dada uma maior visão das mudanças que vêm ocorrendo nesse
processo, visto que no passado contratava-se uma pessoa formada em qualquer área,
observando-se sua experiência profissional, sob o aspecto técnico, para ocupar o
cargo/emprego ofertado. Hoje, as áreas de recursos humanos romperam esse
paradigma, por concluírem que mais que um profissional qualificado, a organização
necessita de pessoas com comportamentos e atitudes adequados a sua cultura, missão,
visão e aos objectivos do negócio. Com o advento dos processos de recrutamento e
seleção os quadros de pessoal passaram a ser integrados por servidores/empregados
mais capacitados para ocuparem os cargos/empregos, sendo a lotação dos referidos
setores integrados por pessoas certas, nos lugares certos, nas ocasiões certas, a fim de
serem atingidos os objetivos organizacionais e os individuais. Objetiva-se com a
elaboração deste artigo aprofundar a compreensão do processo de recrutamento e
seleção no âmbito do serviço público. Os suportes técnicos que fundamentaram este
artigo foram:

Concluímos que houve um avanço significativo no processo de recrutamento e seleção


no âmbito do serviço público, visto que as contratações de pessoal ocorriam geralmente
em períodos eleitorais, sem planejamento, sem exigências para o ingresso,
comprometendo, desse modo, a excelência da gestão pública, que pressupõe atenção
prioritária ao cidadão e a sociedade na condição de usuários do serviço público.

Neste trabalho abordam-se, inicialmente, o Recrutamento e a Seleção de Pessoal, na


perspectiva de melhor compreender seus conceitos, formas (com suas vantagens e
[81]
desvantagens) e técnicas mais utilizadas. Posteriormente, destaca-se os aspectos comuns
do processo de Recrutamento e Selecção de Pessoal nos sectores públicos e privados,
visto que esse processo passou a ser utilizado constantemente nas duas áreas citadas,
por ocasião da 3 contratação/nomeação de servidores/empregados para composição de
seus quadros funcionais, passaremos a abordagem desses processos no âmbito do
serviço público, considerando as especificidades que marcam os concursos públicos e as
selecções simplificadas de carácter temporário, de acordo com as cargos/empregos a
serem ocupados e as necessidades de contratação de pessoas por parte da Administração
Pública.

Recrutamento e selecção de pessoal, seus conceitos, formas e técnicas, nos aspectos


comuns aos sectores públicos e privados Para que se concretizem os processos de
recrutamento e de selecção de pessoal, tanto no sector público como no sector privado,
necessário se faz que se proceda preliminarmente um planejamento de recursos
humanos.

É de fundamental importância a adoção de uma política de planejamento de recursos


humanos em qualquer organização, considerando-se a importância das pessoas como
atores principais nas relações de trabalho.

O planejamento de recursos humanos tem como finalidade a definição de metas de


médio e longo alcance para fins de elaboração ou revisão de planos de cargos, carreiras
e salários, programas de treinamento, desenvolvimento e capacitação de pessoas,
estudos sobre a modernização do processo de avaliação de desempenho, programas de
melhoria da qualidade de vida no trabalho, de motivação, ambientação e bem estar no
trabalho e especialmente de previsão de vagas de cargos/empregos em decorrência de
aposentadoria, exoneração, demissão e falecimento; essa previsão é de grande
significado para o recrutamento de pessoal em ambos os setores quer público, quer
privado. Com a seleção complementa-se o ciclo de procedimentos para admissão da
pessoa certa para ocupar o cargo/emprego certo na empresa certa. A falta de
planejamento ocasionará, dentre outros problemas, escolhas precipitadas, pessoas
despreparadas, tal como acontecia no âmbito do serviço público antes do advento da
[82]
norma constitucional que exige para nomeação/contratação de pessoas para provimento
dos cargos/empregos a devida aprovação em concurso público.

Recursos Humanos

Brasil década de 70 a 80 modernização das empresas sujeitaram de um lado,


habilidades mais especificas dos trabalhadores e, de outro, alterações na forma de
gerenciamento do pessoal, a exemplo de: treinamento e desenvolvimento de pessoal,
cargos, salários e benefícios, onde os indivíduos passaram a serem reconhecidos menos
como insumos produtivos.

Actualmente as mudanças técnico-econômicas, a concorrência internacional, as


evoluções sócio-políticas, bem como o melhoramento da imagem da empresa,
modificaram profundamente o perfil de seus GESTORES. Assim, duas dimensões se
impõem progressivamente:

1. A atenção dada ao ator humano tornou-se essencial, pois compreende-se que a


eficácia organizacional depende principalmente dos indivíduos e não somente da
qualidade do conceito – serviço e da organização do trabalho.

2. Participação na elaboração (ou formulação) e na implantação da estratégia


empresarial ao lado de outras grandes funções: técnica, financeira e econômica.
Cada vez mais, como uma das grandes funções estratégicas da empresa, ao lado
de outras funções maiores como: Finanças ou Marketing, é uma realidade para
algumas empresas e ainda não perceptíveis para a grande maioria.

Como mudar?

A aplicação da administração estratégias de Recursos Humanos passa obrigatoriamente


pela adoção da visão do pessoal como um recurso ou um investimento e não como um
custo.

Nessa nova proposta, a Administração de Recursos Humanos é convidada a participar


da elaboração e implantação da estratégia da empresa, através de planos e ações
relativas às missões de aquisição, de estimulação e de desenvolvimento de pessoal.

[83]
Do que depende o sucesso de uma organização?

Cada vez mais do conhecimento

Das habilidades

Criatividade e força de trabalho

Qual o desenho desse contexto?

A promoção das pessoas em todos os aspectos do trabalho destaca-se como elo para
obtenção da sinergia entre equipes. Pessoas com habilidades e competências distintas
apresentam maior desempenho quando lhes é dado autonomia para alcançar metas.

Os desejos e necessidades das pessoas da organização quando corretamente


identificados, promovem o desenvolvimento, bem como um clima organizacional
participativo possibilitando o alcance dos objetivos organizacionais e o crescimento das
pessoas.

Aspectos Fundamentais da Moderna Gestão de Pessoas

As pessoas com seres humanos;

As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais;

As pessoas como parceiras da organização.

Os Principais Processos da Gestão de Pessoas

Processos de agregar pessoas – Quem deve trabalhar na organização?

Processos de aplicar pessoas – O que as pessoas deverão fazer?

Processos de recompensar pessoas – Como recompensar pessoas?

Processos de desenvolver pessoas – Como desenvolver as pessoas?

Processos de manter pessoas – Como manter as pessoas no trabalho?

Processos de monitorar pessoas – Como saber o que fazem e o que são?

O histórico da administração de recursos humanos

[84]
As Mudanças e Transformações no cenário Mundial e na Função de Recursos Humanos

A Era da Industrialização Clássica (após a Revolução Industrial – até 1950) Muitos


níveis hierárquicos e coordenação centralizada; Departamentalização funcional para
assegurar especialização; Padrões rígidos de comunicação e cargos definitivos e
limitados; Pequena capacidade de processamento da informação;

Cargos individuais especializados com tarefas simples e repetitivas; Ênfase na eficiência


da produção, no método e na rotina; Adequado para ambiente estável e imutável e
tecnologia fixa permanente; Nenhuma capacidade para mudança e inovação;

Departamento pessoal / Relações industriais.

A Era da Industrialização Neoclássica (entre a Década de 50 e 90)

Padrões duplos de interação em cargos mutáveis e inovadores; Aumento da capacidade


de processamento da informação; Cargos adequados para tarefas mais complexas e
inovadoras.

A Era da Informação (após a Década de 90)

Ênfase em equipes autônomas e não mais em órgãos ou departamentos;

Elevada interdependência entre as redes internas de equipes; Organização ágil,


maleável, fluída, simples e inovadora; Intensa interação através de cargos autodefinidos
e mutáveis; Cargos flexíveis e adequadas a tarefas complexas e variadas; Capacidade
expandida de processamento da informação; Ênfase na mudança, na criatividade e na
inovação; Ideal para ambiente mutável e dinâmico e tecnologia de ponta.

[85]
Modelagem dos cargos

Definições básicas

Cargos: O que é?

“É uma composição de todas as actividades desempenhadas por uma pessoa (ocupante


do cargo) que podem ser englobados em um todo unificado e que figura em certa
posição formal do organograma da empresa”

Desenho de cargos – Job Design: O que é?

“É o processo de organizar o trabalho através das tarefas que são necessárias para
desempenhar um cargo específico”.

Para desenhar um cargo, faz-se necessário definir quatro condições básicas:

Qual o conteúdo (quais tarefas o ocupante deverá desempenhar)

Quais os métodos e processo de trabalho (como deverão ser desempenhadas)

Responsabilidade (superior imediato)

Autoridade (quem são os seus subordinados)

Então, quem desenha os cargos de uma organização?

Órgão de engenharia industrial? Somente quando há necessidade de órgãos tipicamente


fabris.

Organização e métodos? Somente quando há necessidade de desenhar os cargos típicos


de escritório.

E os cargos da área administrativa, financeira, mercadológica, tecnológica: quase


sempre pelas próprias gerências, o que significa que os cargos não são estáticos e/ou
definitivos.

[86]
Modelos de desenho de cargo

Modelo clássico ou tradicional: surgiu com a Adm. Científica, pelos defensores da


burocracia. Segue o modelo de sistema fechado e atende à teoria da máquina, uma vez
que dá as pessoas o mesmo tratamento concedido às máquinas e recursos físicos.

Modelo humanístico: foi desenvolvido à partir da experiência de Hawthorne. Cuidou


apenas do contexto do cargo e não do conteúdo em si.

Modelo contingencial: representa uma abordagem mais ampla e atual. Baseia-se nas
cinco dimensões essenciais do cargo: variedade, autonomia, significado, identidade e
retroação. Tais variedades provocam três estados psicológicos nas pessoas: percepção
pelo significado, das responsabilidades pelos resultados e conhecimento dos resultados.

Enriquecimento do cargo:

O desenho contingencial é dinâmico e privilegia a mudança em função do


desenvolvimento pessoal do ocupante, essa adaptação contínua é feita através do
enriquecimento do cargo, que significa a reorganização e ampliação do cargo para
proporcionar adequação ao ocupante no sentido de aumentar a satisfação intrínseca
(teoria dos dois fatores de Herzberg) através do acréscimo de variedade, autonomia e
significado das tarefas, identidade com as tarefas e retroação.

O enriquecimento gera menor absenteísmo em virtude do comprometimento e


sentimento de responsabilidade no cargo, a partir do momento em que o empregado não
se sente explorado pela empresa com a imposição de um trabalho mais difícil.

[87]
Descrição de Cargos: O que é?

“É uma definição escrita do que o ocupante do cargo faz, como ele faz e porque ele
faz”.

Relaciona de maneira breve as tarefas, deveres e responsabilidades do cargo.

O conteúdo do cargo é feito segundo a sua descrição

O conteúdo do cargo

O que faz: tarefas e atividades a executar

Quando faz: periodicidade (diária, semanal, mensal, anual, esporádica)

Como faz: através de (pessoas, máquinas e equipamentos, matérias, dados e


informações)

Onde faz: local e ambiente de trabalho

Por que faz: objetivos do cargo, metas e resultados a atingir

Exemplo das Informações contidas na descrição de cargo

Titulo do cargo

Sumário: são as responsabilidades do cargo como um todo

Relações: reporta-se a quem, supervisiona quem, tem contato com quem, trabalha com
quais departamentos.

Qualificações: nível de escolaridade, graduação, experiência profissional, requisitos


físicos exigidos.

Responsabilidades: tarefas a serem realizadas que dará subsídios à formulação do


conteúdo do cargo.

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Análise de cargos

Análise de cargos: O que é?

“É uma informação a respeito do que o ocupante do cargo faz e os conhecimentos,


habilidades e capacidades que ele precisa ter para desempenhar o cargo
adequadamente”

“É um processo sistemático de coletar informação para tomar decisões a respeito de


cargos”

“Identifica as tarefas, deveres e responsabilidades de um cargo e o tipo de pessoa que


deverá ocupá-lo”

Fatores de especificações na análise do cargo

“É uma informação a respeito do que o ocupante do cargo faz e os conhecimentos,


habilidades e capacidades que ele precisa ter para desempenhar o cargo
adequadamente”

Requisitos Mentais – instrução necessária, experiência anterior, iniciativa, aptidões.

Requisitos Físicos – esforço físico, concentração visual ou mental, destreza ou


habilidades, compleição física.

Responsabilidades por: supervisão de pessoas; material, equipamento ou ferramental;


dinheiro, títulos ou documentos; contatos internos ou externos.

Condições de Trabalho: ambiente físico de trabalho, riscos de acidentes.

.Mercado de Trabalho (MT): é composto pelas ofertas de oportunidades de trabalho


oferecidas pelas diversas organizações; é dinâmico e sofre contínuas mudanças, as quais
influenciam as práticas de RH das empresas.

Quando o MT está em situação de oferta (oportunidades de trabalho são maiores do que


a procura delas), as organizações se vêem diante de um recurso escasso e difícil: as
pessoas são insuficientes para preencher as suas posições em aberto.

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Quando o MT está em situação de procura (oportunidades de trabalho são menores que
a procura delas), as organizações se vêem frente a um recurso fácil e abundante: as
pessoas que disputam empregos no mercado.

Mercado RH: MRH

O MRH ou mercado de recursos humanos, se refere ao conjunto de candidatos a


emprego, ou seja, são as pessoas que estão dispostas a trabalhar ou que estão
trabalhando, mas dispostas a buscar um outro e emprego.

O MRH pode se apresentar em situação de oferta (abundância de candidatos) ou de


procura (escassez de candidatos)

As características de MRH influenciam poderosamente as práticas de RH das


organizações que compõem o MT.

Desenvolvimento de carreiras

O desenvolvimento de pessoas está intimamente relacionado com o desenvolvimento de


suas carreiras, a qual, por sua vez, visa a sucessão ou seqüência de cargos ocupados por
uma pessoa ao longo de sua vida.

O desenvolvimento de carreiras é alcançado quando as organizações conseguem


integrar o processo com outros programas de RH, como avaliação do desempenho,
T&D e planejamento de RH.

Nos dias atuais, com o enxugamento dos cargos, (diminuição dos níveis hierárquicos) a
carreira em y vem sendo adotada pelas grandes corporações. Ela tem como pressuposto
básico a mobilidade e a ascensão profissional do empregado pelo exercício de funções
gerenciais ou de ocupações na sua área de especialidade.

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Desenvolvimento organizacional

As principais características do desenvolvimento organizacional (D.O)

· Focaliza a organização como um todo

· Utiliza processos grupais

· Orientação sistêmica e abrangente

· Orientação contingencial

· Utiliza agentes de mudança da organização

· Proporciona retroação imediata dos dados

· Enfatiza a solução de problemas

· Estimula a aprendizagem experimental

· Acelera o desenvolvimento de equipes de trabalho

· Focaliza as relações interativas e sociais

Aplicações do D.O (Intervenções):

· Visam agregar valor ao negócio da organização, às pessoas e aos clientes e pode


ser utilizado:

· Na renovação da estrutura organizacional

· Dos processos e tecnologias

· Dos produtos e serviços

· Da cultura organizacional

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Administração de salários

Conceito de remuneração

“É a função de RH que lida com as recompensas que as pessoas recebem em troca do


desempenho das tarefas organizacionais”.

“É o processo que envolve todas as formas de pagamento ou de recompensas dadas aos


funcionários e decorrentes do seu emprego”.

Os três componentes da remuneração total:

Remuneração básica: salário mensal ou por hora

Incentivos salariais: bônus e participação nos resultados

Benefícios: seguro de vida, seguro saúde, refeições, etc.

Os diversos tipos de recompensas:

Recompensas organizacionais: financeira e não-financeira

Recompensas financeiras: diretas e indiretas

Recuperação financeira diretas: salário direto, prêmios e comissões

Recuperação financeira indiretas: férias, gratificações, gorjetas, 13 salário, adicionais,


horas-extras, benefícios concedidos, entre outros.

Recompensas não financeiras: oportunidades de desenvolvimento, reconhecimento,


auto-estima, segurança no emprego, qualidade de vida no trabalho, promoções, etc.

Composição dos Salários

Factores internos(organizacionais)

· Tipologia dos cargos na organização

· Política de RH da organização

· Política salarial da organização

· Desempenho e capacidade financeira da organização


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· Competitividade da organização

Factores Externos (ambientais) –

· Situação do Mercado de Trabalho

· Conjuntura Econômica

· Sindicatos e Negociações Coletivas

· Legislação Trabalhista

· Situação do Mercado de Clientes

· Concorrência do Mercado

Administração de salários: O que é?

“É o conjunto de normas e procedimentos utilizados para estabelecer e/ou manter


estruturas de salários eqüitativas e justas na organizacional”.

Para que haja uma estrutura eqüitativa, faz-se necessário estabelecer o equilíbrio
interno e o equilíbrio externo.

Objetivos da administração de salários:

· Motivação e comprometimento do pessoal

· Aumento da produtividade

· Controle de custos

· Tratamento justo aos funcionários

· Cumprimento da legislação

[93]
Avaliação e classificação de cargos

É utilizada para assegurar o equilíbrio interno dos salários.

A avaliação do cargo é o processo através do qual se aplicam critérios de comparação


dos cargos para se conseguir uma valorização relativa interna dos salários dos diversos
cargos.

A classificação do Cargo é o processo de comparar o valor relativo dos cargos afim de


colocá-los em uma hierarquia de classes que podem ser utilizadas como base em uma
comparação sistemática e consistente.

Pesquisa salarial

É baseada em amostras de cargos que representam os demais cargos da organização e


em amostras de empresas que representam o mercado de trabalho.

Os benchmarks jobs – cargos amostrais, devem ser facilmente identificáveis no mercado


e representar os vários setores de atividade da organização.

Os critérios de seleção das empresas amostrais são: localização geográfica, ramo de


atividade, tamanho e política salarial.

Política salarial

“É o conjunto de decisões organizacionais tomadas a respeito de assuntos com a


remuneração e benefícios concedidos aos funcionários”

Para que seja eficaz, a política salarial deve atender aos seguintes critérios:

· Ser adequada à aos padrões mínimos estabelecidos pelo governo ou pelo


acordo sindical

· Ser eqüitativa à em relação a esforço, habilidade e capacidade profissional

· Ser balanceada à subornos a benefícios deve proporcionar um pacote total de


recompensas

· Ter eficácia quanto a custos à em função do que a organização pode pagar


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· Ser segura à os salários devem fazer com que os funcionários possam satisfazer
as suas necessidades básicas

· Ser incentivadora à motivar o trabalho produtivo

· Ser aceitável para os empregados à sistema sazonal para empregados e


organização

O que é conhecimento? A capacidade para agir, dinâmico, humanístico e


contextual.

Gestão do conhecimento das organizações privadas:

a) Deram o pontapé inicial na adoção de estratégias para administrar o


conhecimento, muito provavelmente, senão inovarem, tendem a desaparecer com uma
maior rapidez.

b) O conhecimento pode ser agrupado em duas categorias: Explicito e Tácito.

Explicito à é aquele que conseguimos transmitir na forma escrita ou verbal, pode ter
codificação exige um pesado investimento em tecnologia de informação, na qual, pelo
uso da intranet, transfere-se o conhecimento de indivíduos e grupos para debates ou
repositórios de informação, podendo ser facilmente disseminado para toda a
organização.

Tácito à é aquele conhecimento que está em nossas mentes, mas é difícil de transmitir,
mesmo porque não temos completa consciência de sua extensão uma vez que além da
informação ele se compõe de crenças, valores e know-how e insights.

Ex.: o pulo do gato

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Como ocorre sua transmissão?

Ocorre face a face, em pequenos grupos, trabalhos em equipes, palestras, fóruns e


reuniões formais e informais (focar a autoridade do líder adquirida e não a outorgada,
fazer a diferença entre o poder e a autoridade).

Entidades públicas

Diante das ameaças e oportunidades que as rodeiam, buscam novas formas de lidar
legitimas de uma sociedade cada vez mais exigente.

Resolveram o que?

Gerenciar o conhecimento de seus funcionários, facilitando assim o conhecimento


individual transformando-o em conhecimento coletivo da organização, trazendo, dessa
forma, inovações aos produtos, serviços e processos.

Ameaças corporativas à perda de conhecimento em transferências e aposentadorias de


pessoal; a degradação do conhecimento, mudanças constantes e, por outro lado, criam
um novo conhecimento para responder a novos desafios.

Benefícios para o setor governamental da gestão do conhecimento:

A melhoria dos seus produtos e serviços

Pontos de estrangulamento para a adoção do conhecimento na esfera pública:

Tamanho e complexidade do setor público;

Cultura interiorizada pelos funcionários e os núcleos beneficiários;

Obstáculos de ordem estrutural e da não governabilidade dos gestores;

Gestores que não apresentam o perfil para os cargos;

Linhas rígidas de demarcação entre departamentos (a exemplo da teoria clássica);

Funções e níveis de gestão que acabam gerando “feudos” do conhecimento (pequenos


grupos de excelência) ou de vaidades;

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Excesso de burocracia;

Ruptura das ações eficazes;

Dificuldade de compartilhamento voluntário entre funcionários e entre departamentos;

Improvisação com foco nos meios e não nos resultados;

Ausência de visão compartilhada;

Sobreposição do poder dos líderes em detrimento da autoridade;

Dificuldade de trabalhar em rede;

Estrutura hierarquizada, o conhecimento tende a ficar concentrado em uma ou poucas


pessoas, que se consideram especialistas e utilizam como forma de poder, pois o vêem
como proteção para continuar exercendo determinada função e também como alavanca
para promoções.

Avanços

Apesar destes gigantes obstáculos, alguns órgãos governamentais estão apostando em


estratégias para melhor aproveitamento do seu capital humano.

O que vem ocorrendo?

O número de trabalhos em equipe multidisciplinares tem crescido exponencialmente


dentro destas organizações;

Investimento em grupos auto-organizados, normalmente iniciados por funcionários que


já se comunicam entre si, compartilham idéias, práticas;

Adoção de estratégias para gerir o capital humano, criando múltiplo canais para a
transferência do conhecimento.

Obs.: Entretanto não podemos desconsiderar os grandes obstáculos que podem minar o
sucesso da implementação do conhecimento. Os fatores culturais representam 80%.
(Fonte: Luiz Carlos dos Santos Azevedo – Mestre em Gestão do Conhecimento pela
Oxford Brooces University Inglaterra)

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O que deve-se buscar

Cultura positiva voltada para o compartilhamento do conhecimento depende do


envolvimento dos líderes;

Construção de redes de relacionamento formais e informais (networis)

Do ganho da confiança mútua

Do oferecimento de incentivos para aqueles que compartilham;

Da valorização do aprendizado contínuo dentro da organização.

[98]
CONCLUSÕES

Ao estudar sobre recrutamento e selecção é observado quando analisa-se a relação entre


o perfil do funcionário e o cargo ocupado, considerando um menor índice de
rotatividade, o absenteísmo, a produtividade e os custos decorrentes desses pontos
citados, por colocar o candidato certo na vaga correcta. É oportuno conhecer mais desse
assunto para que possa prevenir falhas nesse processo e propor melhorias, o
recrutamento e selecção de pessoas são importantes para toda e qualquer organização, o
que inclui as empresas, agro-indústrias e outras entidades (foco de trabalho). Um bom
processo de recrutamento e selecção reduz os custos decorrentes de contratação errada e
eleva a moral dos recrutados.

O recrutamento e selecção é um processo importante em todas organizações, pois, é


através deste é que os candidatos irão ingressar na vida empresarial ou no mundo do
mercado de trabalho através deste processo. É importante todo o empenho nesse
momento para que se as pessoas sejam alocadas em vagas onde elas tenham
competências e aptidão para desempenhar as tarefas daquele cargo. Caso contrário à
empresa correrá o risco de colocar pessoas que não tem apenas requisitos necessários
desempenhar suas actividades e em consequência disso a empresa ter o seu resultado
final afectado, a sua moral e ter custos desnecessários em virtude da rotatividade.

O recrutamento é o processo que tem como objectivo encontrar e atrair candidatos


capazes para solicitação de emprego. O processo começa quando são procurados novos
recrutas e termina quando são apresentados os formulários de solicitação de emprego. O
resultado é um “pool” dos que procuram emprego, do qual são seleccionados novos
empregos (WERTHER e DAVIS, 1983, p. 145).

[99]
BIBLIOGRÁFIA

1º CHIEVENATO, Idalberto: Recursos Humanos na Empresa. São Paulo 1º, 2º, 3º, 4º e
5º volume (3ª Edição) – Editora Atlas SA.

2º CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas. São Paulo: Campus, 2000.


CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano das organizações. São
Paulo: Atlas, 2005.

3º CHIAVENATO, I. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal: como agregar


talentos à empresa. 7. ed. São Paulo: Manole, 2009.

4º PONTES, Benedito Rodrigues. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal. 4.


ed. São Paulo: LTr, 2004.

5º Lúcere: Revista Acâdemica da Universidade Católica de Angola. Ed. 2003.

Websites: www.google.com.br/recrutamento_seleção_de_pessoal

www. Wikipédia.org/recrutamento_e_seleção_de_pessoal

www.infoangola.ao/sistema_nacional_de_emprego.

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