Gestao Da Qualidade em Logistica 2ed Final Completo

Universidade do Sul de Santa Catarina
Gestão da Qualidade em Logística

Disciplina na modalidade a distância
2ª edição revista
Palhoça
UnisulVirtual
2009
Créditos
Unisul - Universidade do Sul de Santa Catarina
UnisulVirtual - Educação Superior a Distância
Campus UnisulVirtual Itamar Pedro Bevilaqua Edison Rodrigo Valim Luiz Felipe Buchmann Figueiredo
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Equipe UnisulVirtual Design Instrucional Josiane Leal Carla Cristina Sbardella
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Avaliação da Aprendizagem Viviane Schalata Martins
Coordenação dos Cursos Marcelo Jair Ramos
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Fabiana Lange Patrício (auxiliar) Cristiano Neri Gonçalves Ribeiro Carlos Eduardo Damiani da Silva Phelipe Luiz Winter da Silva
Fabiano Ceretta Diogo Rafael da Silva Geanluca Uliana Rodrigo Battistotti Pimpão
Apresentação
Este livro didático corresponde à disciplina Gestão da qualidade

em logística.
O material foi elaborado, visando a uma aprendizagem

autônoma. Com este objetivo, aborda conteúdos especialmente
selecionados e relacionados à sua área de formação. Ao adotar
uma linguagem didática e dialógica, objetivamos facilitar-lhe
o estudo a distância, proporcionando condições favoráveis às
múltiplas interações e a um aprendizado contextualizado e eficaz.
Lembre-se de que sua caminhada nesta disciplina será

acompanhada e monitorada constantemente pelo Sistema Tutorial
da UnisulVirtual. A indicação ‘a distância’ caracteriza tão-somente
a modalidade de ensino pela qual você optou para a sua formação.
E, nesta relação de aprendizagem, professores e instituição

estarão continuamente em conexão com você.
Então, sempre que sentir necessidade, entre em contato. Você tem

à sua disposição diversas ferramentas e canais de acesso, tais como
telefone, e-mail e o Espaço UnisulVirtual de Aprendizagem, que é
o canal mais recomendado, pois tudo o que for enviado e recebido
fica registrado, para seu maior controle e comodidade. Nossa
equipe técnica e pedagógica terá o maior prazer em lhe atender,
pois sua aprendizagem é o nosso principal objetivo.
Bom estudo e sucesso!
Equipe UnisulVirtual
Moacir Fogaça

Livro didático
2a Edição revista
Design instrucional
Leandro Kingeski Pacheco
Cristina Klipp de Oliveira
Palhoça
UnisulVirtual
2009
Copyright © UnisulVirtual 2008
Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida por qualquer meio sem a prévia autorização desta instituição.
Edição – Livro Didático

Professor Conteudista
Moacir Fogaça
Design Instrucional
Leandro Kingeski Pacheco
Cristina Klipp de Oliveira
Assistente Acadêmico
Nágila Cristina Hinckel
Projeto Gráfico e Capa

Equipe UnisulVirtual
Diagramação
Higor Ghisi
Cristiano Neri Gonçalves Ribeiro (2a Edição)
Revisão Ortográfica
B2B
658.78
F68 Fogaça, Moacir
Gestão da qualidade em logística: livro didático / Moacir Fogaça; design
instrucional Leandro Kingeski Pacheco, Cristina Klipp de Oliveira; [assitente
acadêmico Nágila Cristina Hinckel]. – 2. ed. rev. – Palhoça : UnisulVirtual, 2009.
86 p. : il.; 28 cm.
Inclui bibliografia.
1. Logística empresarial. 2. Gestão da qualidade total. I. Pacheco, Leandro

Kingeski. II. Oliveira, Cristina Klipp de. III. Hinckel, Nágila Cristina. IV. Título.
Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Universitária da Unisul

Sumário
Apresentação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 03
Palavras do professor conteudista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 09
Plano de estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
UNIDADE 1 – A função estratégica da qualidade. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

UNIDADE 2 – Ferramentas da qualidade: Gerenciamento
da Qualidade Total . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
UNIDADE 3 – A qualidade em Logística . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
Para concluir o estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77

Referências . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
Sobre o professor conteudista. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
Comentários e respostas das atividades de autoavaliação . . . . . . . . . . . . . . . 83
Palavras do professor
Prezados alunos e alunas,
A Logística é um campo de trabalho bem novo no Brasil,

com esse nome. Embora de forma inominada, a Logística
vinha sendo trabalhada há muito tempo. Veja, por exemplo,
transportes, compras etc. Já eram feitos mesmo que com
nomes diferentes. Mas, enfim, só mudou o nome? Não. Houve
mudanças significativas em termos estratégicos e que levaram
a mudanças na operacionalização propriamente dita. Foram
verificadas reduções de custo, na medida em que se trabalhava
a integração logística, o nível de serviço ao cliente, ECR,
CPFR, EDI. Novos conceitos como cadeia de abastecimento,
logística reversa, etc., passaram a ser bem conhecidos. A
qualidade em Logística também é um tema que ainda não
encontrou totalmente seu espaço no Brasil. Entretanto,
empresas multinacionais que operam aqui acabaram
introduzindo os conceitos de qualidade com os quais operam
em outros países. Por outro lado, poucas são as obras em
língua portuguesa, específicas sobre a qualidade em Logística.
Mas, basicamente, as ferramentas de abordagem utilizadas
em qualidade, de forma geral, são também empregadas na
Logística. Assim, ao estudar este livro você estará estudando
também aspectos da qualidade de forma geral. Finalmente,
como a Logística, nos dias de hoje, oferece excelentes
oportunidades de trabalho com ótimas remunerações, espero
que você tire o máximo proveito do assunto aqui tratado.
Plano de estudo
O plano de estudos visa orientá-lo/la no desenvolvimento da

Disciplina. Nele, você encontrará elementos que esclarecerão
o contexto da Disciplina e sugerirão formas de organizar o seu
tempo de estudos.
O processo de ensino e aprendizagem na UnisulVirtual leva

em conta instrumentos que se articulam e se complementam.
Assim, a construção de competências se dá sobre a articulação
de metodologias e por meio das diversas formas de ação/
mediação.
São elementos desse processo:
o livro didático;
o Espaço UnisulVirtual de Aprendizagem - EVA;
as atividades de avaliação (complementares, a distância
e presenciais).
Ementa
Fundamentos da qualidade. Evolução do conceito da
qualidade. Filosofia da qualidade. Planejamento da qualidade.
Implantação da qualidade nos processos de Operação e
Logística. Introdução ao controle estatístico de processos. A
qualidade como estratégia. Normalização ABNT e séries Iso.
Qualidade em serviços. Avaliação de fornecedores.
Carga Horária
A carga horária total da disciplina é de 30 horas-aula.
Objetivos
Geral:
Proporcionar ao aluno uma visão global da qualidade, com a
aplicação das principais ferramentas na Logística de forma geral.
Específicos:
Apresentar as estratégias da qualidade para o produto e

para o serviço.
Discutir aspectos da Qualidade Total.
Estimular o aluno na aplicação da Qualidade em
Logística.
Demonstrar ao aluno como a Qualidade pode criar um
diferencial competitivo.
Criar mediante estudo da disciplina, um ambiente pró-
ativo para a aplicação dos conceitos aqui estudados.
Conteúdo programático/objetivos
Veja, a seguir, as unidades que compõem o livro didático desta
disciplina e os seus respectivos objetivos. Estes se referem aos
resultados que você deverá alcançar ao final de uma etapa de
estudo. Os objetivos de cada unidade definem o conjunto de
conhecimentos que você deverá possuir para o desenvolvimento
de habilidades e competências necessárias à sua formação.
Unidades de estudo: 3
Unidade 1 - A função estratégica da qualidade (4 h/a)

A partir do estudo desta unidade, você terá condições de
entender a função estratégica da qualidade, identificar em
produtos e serviços as diferentes dimensões da qualidade,
podendo estabelecer relações com a macro estratégia da empresa.
12
Unidade 2 – Ferramentas da qualidade: Gerenciamento da Qualidade Total

(22 h/a)
Após o estudo desta unidade você estará apto a entender o
Gerenciamento da Qualidade Total (TQM), tomando contato
com os principais pontos da Qualidade Total e podendo, assim,
assimilar os conceitos envolvidos na casa da qualidade (QFD) e
sua finalidade. Conseguirá saber sobre os principais cientistas que
fizeram a qualidade evoluir até o ponto em que estamos. Tomará
contato com as principais ferramentas da qualidade e como são
utilizadas na prática. Para finalizar a unidade você aprenderá a
usar a metodologia de análise e solução de problemas, baseado
no ciclo de Deming.
Unidade 3 – A qualidade em Logística (4 h/a)

No final desta unidade você terá estudado os conceitos de
Qualidade aplicada à Logística e será capaz de perceber a
Qualidade em serviços Logísticos e entenderá também o
desempenho, a confiabilidade e o nível de serviço Logístico.
Agenda de atividades/ Cronograma

Verifique com atenção o EVA, organize-se para acessar
periodicamente o espaço da Disciplina. O sucesso nos
seus estudos depende da priorização do tempo para a
leitura; da realização de análises e sínteses do conteúdo; e
da interação com os seus colegas e Professor.
Não perca os prazos das atividades. Registre no espaço
a seguir as datas, com base no cronograma da disciplina
disponibilizado no EVA.
Use o quadro para agendar e programar as atividades
relativas ao desenvolvimento da Disciplina.
13
Atividades
Avaliação a Distância
Avaliação Presencial
Avaliação Final
Demais atividades (registro pessoal)
14
1
unidade 1
A função estratégica da
qualidade
Objetivos de aprendizagem
n Entender a função estratégica da qualidade.
Identificar em produtos e serviços as diferentes

dimensões da qualidade, de forma que o aluno possa
estabelecer uma relação com a macro estratégia da
empresa.
Apresentar as dimensões da qualidade.
Seções de estudo
Seção 1 A estratégia da qualidade
Seção 2 A qualidade no produto
Seção 3 A qualidade no serviço
Para início de estudo

A qualidade apresenta registros na década de 1920, quando foi
desenvolvida a carta de controle de processos, elaborada pelo
estatístico Walter Shewhart. Pelo fato de os Estados Unidos
participarem da II Guerra Mundial houve necessidade de
produção, levando em conta a qualidade. Após 1945, com o
término da Segunda Guerra Mundial, havia grande demanda por
produtos neste país.
A indústria americana adotou como foco o volume de produção

para o atendimento à demanda. Dois cientistas americanos, W.
Edwards Deming e Joseph Juram, transmitiram aos japoneses
técnicas de obtenção de produção, com baixos custos e melhores
níveis de qualidade.
A idéia era simples, fazer certo da primeira vez. O

desenvolvimento da indústria japonesa com produtos de
bom nível de qualidade e com baixo preço provocou uma
reviravolta na portentosa indústria americana. Posteriormente,
foi desenvolvido o Total Quality Management (TQM), ou
Gerenciamento da Qualidade Total.
Seção 1 - A estratégia da qualidade

Segundo Stevenson (2001), a qualidade refere-se basicamente à
percepção do atendimento consistente que o cliente tem de certo
produto ou serviço, ou seja, obter aquilo pelo qual ele pagou.
Até a década de 1980, a qualidade não se apresentava

com a importância que vemos hoje. Havia outros
parâmetros que eram considerados, por exemplo: a
produtividade e o custo.
Pode-se também observar, numa comparação com o trabalho

artesanal, em geral realizado por pessoas habilidosas, os artesãos,
que se orgulhavam de seus produtos.
16
Nesse sentido, a qualidade obtida pelos artesãos e a obtida na indústria

apresentavam diferenças importantes para os clientes. Quais diferenças?
De outro lado, a entrada de veículos japoneses no mercado

americano, com carros que rapidamente conquistaram a
reputação de que tinham boa qualidade e confiabilidade,
obrigou a indústria americana a se reposicionar, de forma a
não perder mais espaço para os concorrentes estrangeiros.
Nesta unidade você vai conhecer a estratégia da qualidade

e seu alinhamento com a estratégia global da empresa.
Segundo DAVIS (et al 2001, apud David Garvin, 1987),

a qualidade pode ser percebida por uma empresa em oito dimensões
diferentes, do ponto de vista de competição, são elas:
1) Desempenho
2) Características
3) Confiabilidade
4) Conformidade
5) Durabilidade
6) Serviço
7) Estética
8) Qualidade percebida
Estas dimensões, apontadas por Garvin, permitem às empresas focarem

em qual delas será dada uma maior ênfase. Pois estas dimensões têm
implicações em custos e são consideradas estratégicas para as empresas.
A qualidade, em meados do século XX, era tratada de forma diferente

da atual. Havia uma seleção dos produtos, de forma
a separar peças que não atendiam às especificações,
assim aquelas que podiam ser retrabalhadas voltavam
ao processo e aquelas que estavam muito fora deviam
ser descartadas.
Já aquelas em que as especificações eram atendidas

seguiam para os clientes. Além disso, os testes de
qualidade aconteciam quando já havia sido agregado
Unidade 1 17
valor à matéria-prima, ou seja, os custos eram altos e muitas vezes

os produtos chegavam defeituosos ao cliente final.
Atualmente, a qualidade é considerada como uma

estratégia da empresa na conquista ou manutenção
de certos mercados. Assim, as ações estratégicas
da qualidade devem, com base em uma análise do
ambiente interno e externo da empresa, definir
caminhos para atingir os objetivos traçados em nível
estratégico.
Considerando as 8 dimensões da qualidade apresentadas, vamos

analisar cada uma delas na próxima seção.
Seção 2 - A qualidade no produto

Desempenho
Pode ser explicado como a performance de um produto em

utilização normal. Ou seja, é a medição de suas características de
desempenho.
No caso de um veículo, poderiam ser avaliados

quantos quilômetros ele faz com um litro de
combustível.
Ou ainda, permite que se compare a outro produto similar dos

concorrentes.
Características
Representa aquilo que ele possui que o diferencia dos demais.
Pode se considerar a potência do motor; 1.8, 1.6, 1.0.

Se ele é sedan, hatch etc.
18
Confiabilidade
Apresenta-nos a probabilidade que um produto

tem de falhar quando solicitado seu uso. Em
geral mede-se a confiabilidade como sendo o
tempo médio entre falhas ou, abreviadamente,
(MTBF) sigla em inglês que significa Mean
Time Between Failures.
Conformidade
É o valor agregado pelo processo ao produto, e reflete como o

produto e componentes atendem aos padrões pré-estabelecidos.
Durabilidade
Refere-se ao tempo em que o produto continua operando dentro

de suas características de projeto. É a vida esperada para o
produto.
Serviço
Pode ser entendido como a facilidade, a rapidez e também a

cortesia encontradas, quando houver necessidade de se fazer
manutenção no produto.
Estética
É a dimensão da qualidade mais difícil de ser mensurada, pois é

bastante subjetiva e varia de indivíduo para indivíduo.
Qualidade percebida
É um valor existente na marca, ou seja, o cliente compra um

produto em geral baseado na confiança que a empresa lhe inspira.
Unidade 1 19
Seção 3 - A qualidade no serviço

Segundo Davis (et al, 2001, apud Parasuraman, Zeithaml e
Berry, 1990),
a qualidade do serviço que uma empresa fornece a seus clientes

apresenta 10 dimensões genéricas, que contribuem para o nível da
qualidade de serviço.
Tangibilidade é a dimensão que o cliente percebe

fisicamente no serviço prestado. É aquilo que se
pode reconhecer.
Confiabilidade se refere à consistência do
desempenho.
Receptividade é a forma como o cliente é
atendido em termos de disposição ou prontidão dos
funcionários. Ou seja, a facilidade como o cliente
obtém a atenção destes funcionários.
Competência é o conjunto de habilidades que o
trabalhador possui para realizar de forma adequada
certo serviço.
Cortesia é o que o cliente percebe, como uma
atitude amigável, consideração, respeito etc., quando
em contato com o prestador de serviço.
Credibilidade é a confiança que o prestador de
serviço consegue passar ao cliente, no que diz
respeito à honestidade, confiança etc.
Segurança é a dimensão na qual se avalia a
exposição do cliente quanto a riscos, perigos
ou ainda problemas; é uma das dimensões mais
importantes do serviço.
Acesso se refere à facilidade de acessar serviços.
Comunicação se refere a como ocorre a
comunicação entre o cliente e o funcionário ou
prestador de serviços.
Compreensão em relação ao cliente: esta dimensão
trata do esforço realizado pelo prestador de serviço,
na tentativa de satisfazer o cliente.
20
Como vimos, a qualidade está presente em produtos e serviços

em todo o mundo e em todas as áreas. Atualmente, no Brasil,
já se consegue sentir os efeitos da qualidade provocados pela
atuação do PROCON e a implantação das normas ISO 9000 em
uma grande parte de nossas empresas. O consumidor, nos dias
de hoje, não mais admite comprar um produto e o mesmo não
funcionar, ou funcionar de forma inadequada quando solicitado.
Síntese
A produção de um produto ou serviço teve ao longo dos tempos
diferentes enfoques sob o ponto de vista da qualidade. Mas, a
qualidade tem sido responsável, como arma estratégica, pela
conquista de mercados. Assim, o planejamento estratégico da
qualidade deverá ter como objetivo nortear a área de produção,
de produto ou serviço de forma coerente, em todos os níveis, com
vistas ao atendimento do cliente nos aspectos que ele considere
importante (CORRÊA, 2006). Na atualidade, o nível da
qualidade, principalmente dos produtos, é tal que o cliente ficará
surpreso caso o produto comprado apresente algum defeito.
Atividades de autoavaliação
1) Apresente três das dimensões da qualidade do produto, que
em sua opinião sejam as mais significativas. Exemplifique o
significado delas na compra de um aparelho de ar- condicionado.
Unidade 1 21
2) A partir das 10 dimensões da qualidade em serviços,

apresentadas acima, indique como um posto de gasolina pode
passar a seu cliente a dimensão da credibilidade.
Saiba mais
Para aprofundar seus conhecimentos sobre os temas tratados
nesta unidade, sugiro pesquisa nas seguintes obras:
RODRIGUES, M. V. Ações para a Qualidade. Rio de Janeiro:

Qualitymark, 2004.
ALBRECHT, K. Revolução nos Serviços. São Paulo: Pioneira,

2002.
LAS CASAS, A. L. Qualidade total em serviços. São Paulo:

Atlas, 2004.
COSTA, A. F. B. et al. Controle estatístico da qualidade. São

Paulo: Atlas, 2004.
22
2
unidade 2
Ferramentas da qualidade:
Gerenciamento da Qualidade
Total
n Entender o Gerenciamento da Qualidade Total (TQM).
Assimilar os conceitos envolvidos no desdobramento da

Função Qualidade (QFD).
Conhecer os principais cientistas da qualidade.
Aprender a utilizar as ferramentas básicas da qualidade.
Conhecer a metodologia de análise e solução de

problemas.
Seções de estudo
Seção 1 Gerenciamento da Qualidade Total (TQM)
Seção 2 O desdobramento da Função Qualidade (QFD)
Seção 3 Cientistas da qualidade
Seção 4 As ferramentas básicas da qualidade
Seção 5 Inspeção de qualidade
Seção 6 Metodologia de análise e solução de problemas

Nesta unidade você continua a estudar a qualidade em produtos
e serviços, inclusive suas ferramentas, pois a qualidade é uma
necessidade nos tempos atuais e principalmente em Logística.
Analisaremos o Total Quality Management (TQM) –

Gerenciamento da Qualidade Total. Nesta unidade você conhece
o que se chama de casa da qualidade, que é um diagrama para
permitir o cruzamento entre aquilo que o cliente deseja e o que
pensa a engenharia.
Você conhece os principais “gurus” da qualidade e suas idéias.

Acompanha, também, o resgate de algumas aplicações das
ferramentas da qualidade, estudos realizados na disciplina Gestão
de Operações e Logística I, aprofundando estes conhecimentos.
Seção 1 – Gerenciamento da Qualidade Total (TQM)

Dentro do conceito de TQM estão envolvidos muitos conceitos,
tais como: aspectos da qualidade, benchmarking, logística, projeto
O benchmarking é visto de produtos e de processos e solução de problemas – tendo como
como um processo foco o cliente e totalmente dependente das pessoas que compõe a
positivo e pró-ativo
empresa.
por meio do qual uma
empresa examina como
outra realiza uma função
Veja algumas definições de TQM:
específica ou um produto /
serviço com a finalidade de
1) Linha de administração na qual o ponto focal é a qualidade
fazer igual ou melhor e, se em todo o sistema.
possível, com menor custo.
2) É a administração com foco no cliente, tendo como principal
objetivo a busca da excelência nos negócios. Tendo como base,
fornecedores como parceiros, o Kaizen (melhoria contínua), a
inovação, responsabilidade pública, orientação para resultados e
liderança.
3) A busca da alta qualidade e satisfação do cliente é o resultado

de um processo organizado com o comprometimento da empresa.
24
O principal atributo do TQM é sua orientação para a

qualidade, objetivando o cliente.
O TQM tem como foco principal a orientação ao cliente. A

prioridade máxima da organização, portanto, é o atendimento e a
satisfação do cliente (BERTAGLIA, 2003).
A seguir, conheça alguns outros aspectos do TQM:
envolvimento do pessoal, baseado na cultura da empresa,

considerando de uma mesma forma os clientes internos e
externos, que devem ter o mesmo tipo de gestão;
o desenvolvimento do pessoal deve levar em conta
seu crescimento no aspecto humano social e de visão
gerencial;
o trabalho em times, bem como os círculos de controle
de qualidade, devem ser estimulados. A idéia de time é a de
um grupo de pessoas
orientado para um
No TQM diversos programas de qualidade podem ser objetivo.
implementados. Vamos considerar apenas dois que são baseados
no Kaizen (melhoria contínua). São eles:
O sistema desenvolvido por Deming (ciclo PDCA) e o zero defeito de

Crosby (MARTINS; LAUGENI, 2005).
Outro ponto que merece destaque é a técnica dos 5S, também

mundialmente conhecida e aplicada. Serve para estabelecer e
manter a qualidade no ambiente empresarial. O nome da técnica
se origina nas palavras japonesas. Acompanhe:
Unidade 2 25
Termo original Significado etimológico Aplicação administrativa
SEIRI arrumação, organização, seleção, utilização eliminar o que não é usado.

rapidez para encontrar um documento ou
SEITON classificação, ordenação, sistematização informação.
SEISON limpeza, zelo responsabilidade individual pela limpeza.
SEIKETSU asseio, integridade, higiene, saúde visibilidade e transparência do local.
SHITSUKE autodisciplina, compromisso, educação executar o 5S a todo momento.
Quadro 2.1: Técnica dos 5 S

Fonte: Adaptado de RODRIGUES (2004)
Seção 2 – O desdobramento da Função Qualidade (QFD)

O QFD é a sigla do termo em Inglês Quality Function
Deployment, cujo significado em português é desdobramento
da função qualidade. O QFD é representado por um diagrama
matricial, fazendo o cruzamento entre o projeto de produto ou
serviço e seu processo gerador.
Os principais benefícios do QFD, segundo Rosenfeld et al (2006,

p. 227), são os seguintes:
redução no número de mudanças no projeto;

redução do ciclo de projeto;
redução dos custos de início de operação;
redução de reclamações de garantia;
planejamento mais estável da garantia de qualidade;
traduz as vontades dos clientes;
identifica as características que mais contribuem para os
atributos de qualidade;
possibilita a percepção de quais características devem
receber maior atenção;
favorece a comunicação entre os agentes que atuam no
desenvolvimento.
26
Veja, nas figuras seguintes, exemplos de diagrama QFD.
Figura 2.1: Casa da Qualidade.

Fonte: Adaptado de Martins e Laugeni (2006).
Observe, na seqüência, a matriz QFD com algumas informações

básicas:
1) a voz do cliente;
2) a importância de cada requisito para o cliente;
3) os requisitos do projeto;
4) o relacionamento dos requisitos do cliente com os do projeto;
5) o relacionamento entre os requisitos do projeto;
6) análise da concorrência ou benchmarking externo;
7) benchmarking interno;
8) a quantificação de cada requisito do projeto (As Metas).
Unidade 2 27
O QUÊ?
Figura 2.2: Casa da Qualidade, com valores.

Seção 3 – Cientistas da qualidade

Muitos cientistas e estudiosos contribuíram para o
desenvolvimento da qualidade. Atente para alguns nomes e suas
principais contribuições.
Feigebaun
Este cientista difundiu o termo TQC, Total Quality Control,
em 1961. Ele afirmava que a qualidade não era responsabilidade
de algum departamento, mas sim de todas as áreas da empresa.
Feigenbaun já entendia que a soma de esforços de toda a empresa
tinha que ter o objetivo de desenvolver suas atividades buscando
níveis mais econômicos e que atendessem plenamente àquilo que
era desejado pelo cliente.
28
Juran
Suas contribuições foram relativas aos custos da qualidade,
tratando sua definição e organização. Em seu ponto de vista,
a função qualidade é que era responsável pela qualidade final
do produto ou serviço, definindo esta função como o conjunto
das atividades por meio das quais é atingida a adequação ao uso
(BERTAGLIA, 2003).
Juran propôs três atividades básicas para garantir que fossem

atingidos os melhores resultados pela função qualidade.
planejamento da qualidade;
controle da qualidade;
aperfeiçoamento da qualidade.
Para atingir seus propósitos, Juran orientava a formação de

equipes de projeto, que atenderiam, caso a caso, os problemas, de
forma a melhorar continuamente a qualidade.
Crosby
Afirmava que se todos fizessem seu trabalho corretamente,
na primeira vez, a qualidade estaria assegurada. Este cientista
atribui a responsabilidade pela qualidade aos trabalhadores. Não
considera, por exemplo, a possibilidade de ocorrerem falhas na
matéria- prima, erros no projeto etc. É o criador da filosofia do
zero defeito.
Para consolidar sua filosofia instituiu 14 pontos que

implementam suas idéias.
Deming
Procurava sempre a melhoria na qualidade. Estudava falhas e
ineficiências com o objetivo de não deixá-las ocorrer no futuro.
É considerado o guru do gerenciamento da qualidade. A base
de sua filosofia é também apresentada em 14 pontos que seriam
essenciais para o gerenciamento da qualidade. Deming trabalhou
para a indústria japonesa e também para a americana. Afirmava
que o medo deveria ser eliminado na organização, pois produzia
perdas econômicas.
Unidade 2 29
Talvez uma de suas maiores contribuições seja o ciclo PDCA

(sigla que provém de quatro expressões inglesas: Plan, Do, Check,
Act), mundialmente difundido e usado, que é basicamente uma
circunferência dividida em 4 partes, sendo que em cada um dos
quadrantes formados tem uma das palavras que correspondem às
siglas PDCA. O significado do PDCA é o seguinte:
Planejar  fazer  verificar  corrigir  planejar  fazer  ......
Assim o ciclo é girado, procurando sempre uma melhoria na

qualidade, figura 2.3.
Figura 2.3: O ciclo de Deming.

Fonte: Elaboração do autor.
Deming se apoiava no entendimento das necessidades do cliente,

buscando uma maior produtividade e qualidade dos produtos.
Deming dava ênfase à Voz do Cliente.
Ishikawa
Ishikawa estudou os trabalhos realizados pelos “gurus” da
qualidade e também a visão humanística de Maslow, Herzberg
e McGregor. Desenvolveu uma filosofia para a obtenção da
qualidade apoiada na moral e segurança, custos e entrega, onde
todos os componentes da empresa, do alto escalão ao chão de
fábrica, participavam.
30
Suas principais contribuições foram com os círculos de controle

de qualidade CCQ , onde, mediante a solução de problemas,
se obtinha uma melhoria contínua nos níveis de qualidade.
Sua segunda grande contribuição foi a criação do diagrama de
causa e efeito, também chamado de espinha de peixe. Veja um
exemplo.
Figura 2.4: Diagrama de Ishikawa.

Seção 4 – As ferramentas básicas da qualidade

Inicialmente, considere a enumeração das principais ferramentas
usadas na qualidade.
1) Lista de verificação;
2) Diagrama de causa e efeito ou diagrama de Ishikawa;
3) Histogramas;
4) Brainstorming (Tempestade de Idéias);
5) Fluxogramas ou Diagramas de processos;
6) Diagrama de Pareto;
7) Cartas de controle, gráficos de controle de variáveis e atributos;
8) Diagramas de dispersão.
Unidade 2 31
Acompanhe, agora, explicações sobre cada uma destas

ferramentas.
1) Lista ou folha de verificação

Esta lista serve para registrar a ocorrência de peças defeituosas
para posterior análise e cálculos. É uma forma de simplificar
e também organizar a coleta de dados durante o processo de
produção. Esta folha poderá ser modificada, dependendo do tipo
de produção ao qual for aplicada.
Na figura seguinte você vê o desenho mecânico da peça, onde

será usada a folha ou lista de verificação, e abaixo a tabela 2.1 a
própria folha de verificação.
Figura 2.5: Desenho mecânico de uma bucha.

ACABADO
Tabela 2.1: Folha de verificação.

32
2) Diagrama de causa e efeito ou diagrama de Ishikawa

Este diagrama, em geral, é conseguido mediante o uso do
brainstorming, ou seja, um grupo de funcionários se reúne
e começa a propor idéias sobre determinado problema que,
posteriormente, serão registradas e agrupadas conforme a figura
seguinte.
DIMENSÕES
FORA DO
ESPECIFICADO
Figura 2.6: Diagrama de Ishikawa.

O exemplo utilizado para ilustrar o diagrama de Ishikawa

foi o da bucha com problemas dimensionais, apresentado
anteriormente. Observe a grande quantidade de idéias lançadas
sobre o produto, na figura 2.6.
Unidade 2 33
3) Histogramas
Suponha que os 48 defeitos apontados na folha de verificação
tivessem as seguintes dimensões:
Tabela 2.2: Valor da variável.

O gráfico (histograma) desenvolvido mediante valores obtidos na

folha de verificação teria o seguinte aspecto:
Gráfico 2.1: Histograma.

34
4) Brainstorming (Tempestade de Idéias)

O Brainstorming é uma técnica utilizada para encontrar idéias
sobre determinado problema. Em geral, num trabalho realizado
por um grupo multifuncional, preferencialmente, os participantes
são estimulados a dar idéias de todo o tipo e por mais absurdas
que possam parecer, são registradas. Alguém do grupo anota todas
estas idéias e depois é feita uma seleção, pelo próprio grupo. O
objetivo é encontrar aquelas idéias mais interessantes e que sejam
pertinentes. Normalmente as idéias obtidas, posteriormente,
abastecem o diagrama de causa e efeito (diagrama de Ishikawa).
5) Fluxogramas ou Diagramas de processos

O fluxograma é uma disposição de blocos (símbolos), com a
finalidade de mapear ou esquematizar etapas de determinados
processos. Os principais símbolos adotados estão representados
na figura seguinte. Acompanhe o exemplo, por meio de um fluxo
genérico, cujo objetivo é apenas didático:
Figura 2.7: Fluxograma.

Na tabela seguinte, observe o que se chama de gráfico do

processo, também fazendo uso de símbolos para mapeamento
dos processos.
Unidade 2 35
Tabela 2.3: Mapa de Processo.

6) Diagrama de Pareto
O Diagrama de Pareto é um gráfico de barras; sua finalidade
na qualidade é determinar, de forma simples, num conjunto de
problemas, quais os que são mais significativos. Continuando a
trabalhar com a bucha que estamos estudando, vamos apresentar
uma tabela para a geração do gráfico de Pareto.
Observe na tabela seguinte que na coluna à esquerda aparecem

os defeitos, já na coluna do Total / defeito são apresentados os
valores que indicam a repetição dos defeitos.
36
Defeitos Total/Defeitos Percentual

Medida interna abaixo do valor 30 42,25%
Medida interna acima do valor 18 25,35%
Interferência mecânica 10 14,08%
Irregularidades na superfície 8 11,27%
Aço da bucha com falhas 5 7,05%
Tabela 2.4: Dimensões das buchas durante o processo de produção

Gráfico 2.2: Diagrama de Pareto.

Observe que no gráfico anterior é mostrado o diagrama de

Pareto, construído a partir dos dados apresentados anteriormente.
7) Cartas de controle, gráficos de controle de variáveis e

atributos
As cartas de controle identificam e quantificam o tipo de
variação que está ocorrendo num processo. Em geral, existe um
formulário, como mostrado na figura seguinte, para a coleta dos
dados. A partir dos dados coletados é que são construídos os
gráficos.
Unidade 2 37
EMPRESA
Placa: Versão: 3 Pontos de coleta na placa: A, X1; A, X2
123 A
Freqüência: 1 hora Placas selecionadas: 3 – Em seqüência Célula: 5
Carta X: Média = 25,4; LIC = Carta R: R=0,35; LIC=0; Unidade Medida=MICRONS
25; LSC = 25,7 LSC=0,7
Data 6/7 6/7 6/7 6/7 6/7 6/7
Hora 7 8 9 10 11 12
X1 25 25,7 25,6 25,5 25 25
X2 25,7 25,6 25,5 25,0 25 25,6
X3 25 25,7 25,6 25,5 25 25
X 25,2 25,7 25,6 25,3 25 25,2
R 0,7 0,1 0,1 0,5 0,0 0,6
OPERAÇÃO A A A A A A
Tabela 2.5: Formulário de coleta de dados.

Na tabela seguinte, veja um formulário de coleta de dados já

preenchido com as medidas da bucha.
Tabela 2.6: Formulário de coleta de dados.

Observe que são trabalhados dois tipos de gráficos: o de controle

e o de variáveis.
38
Vamos analisar inicialmente o gráfico para controle de variáveis,

que é aquele onde podemos medir alguma coisa, por exemplo:
comprimento, diâmetro etc. Para que possamos, efetivamente,
usar este tipo de controle, partimos do pressuposto que os valores
apresentados pela variável seguem uma distribuição normal.
O objetivo é manter a média e o desvio padrão sem variações
no decorrer do andamento do processo. Se a média e o desvio
padrão estiverem sem variações no decorrer do processo, pode-se
afirmar que se tem o “processo sob controle”.
O instrumento usado para este controle são os gráficos

de Shewart (gráficos de controle), aos quais já referimos
anteriormente. São usados dois, um para controlar a média e
outro para controlar o desvio padrão. Eles se apresentam com
uma linha central que corresponde à média e dois limites, um
superior e outro inferior. Assim, as variações na produção deverão
ficar dentro destes limites LSC e LIC, como pode ser observado
no gráfico 2.3.
O cálculo dos limites superior e inferior é realizado mediante

uso de fórmulas apresentadas na tabela 2.5. Já na tabela 2.8
encontramos alguns valores tabelados que são usados para se
efetivar o cálculo dos limites, conforme as fórmulas. Estes valores
tabelados levam em conta o número de amostras e também as
médias consideradas.
Figura 2.7: Cálculo dos limites LSC e LIC.

Unidade 2 39
Tabela 2.8: Valores tabelados

Na tabela 2.9 é apresentada uma planilha com os valores calculados

da média, do limite superior do limite inferior e também dos
diversos valores assumidos pela variável. Observe que foram
coletadas a cada hora 8 amostras e medidas das dimensões da peça
em estudo, nas quais foi calculada a média dos valores da variável
“X” (dimensões). Posteriormente, calculou-se a média das médias,
no exemplo: 10,208. Reveja a tabela 2.6, neste sentido.
Uma vez encontrados os valores de LSC, LIC e LM é possível montar

uma tabela com os valores e proceder à elaboração do gráfico.
Tabela 2.9: Valores geradores do gráfico.

A seguir, veja o gráfico da carta de controle da variável (medidas
40
considerando suas tolerâncias). Observe que os valores medidos

estão dentro da faixa prevista como Limite Superior e Inferior de
Controle. Portanto, o processo está sob controle.
Gráfico 2.3: Carta de controle da variável.

O procedimento adotado para o cálculo de R (amplitude)

foi o seguinte: das amostras, a cada hora subtraiu-se o maior
valor do menor valor, sendo este resultado marcado na linha
R correspondente (conforme tabela 2.6). Posteriormente, foi
calculada a média dos valores de R, no exemplo R= 0,039. Os
cálculos dos limites superior, inferior e a média foram feitos
conforme figura seguinte, mediante as fórmulas ali apresentadas.
Os valores de A são oriundos da tabela 2.8, em função do
número de amostras coletadas.
D4 0,0734
0,039
D4 0,0054
Tabela 2.10: Fórmulas de cálculo dos limites de R.

Unidade 2 41
Na tabela apresentada, a seguir, estão os resultados dos cálculos e

que irão gerar o gráfico de R.
Tabela 2.11: Dados geradores do gráfico das amplitudes (R)

No gráfico seguinte, observe que o mesmo expressa a maior e a

menor dimensão das amostras coletadas a cada hora. Percebe-
se, com clareza, que o processo está normal e as variações de
amplitude estão sob controle (valores dentro dos limites).
Gráfico 2.4: Gráfico da variação das amplitudes.

O controle por atributos é aquele efetuado em produtos ou

serviços, mas que não necessitam de medições. O controle por
atributos permite controlar o percentual de peças defeituosas e
também o número destas peças.
42
São dois gráficos empregados neste tipo de controle, o gráfico

P controlando porcentagens e peças defeituosas e o gráfico C
controlando as quantidades destas peças.
A utilização do gráfico P é feita coletando-se uma amostra

aleatória e verificando quantas peças defeituosas compõem o lote.
As fórmulas usadas para determinar os limites, superior, inferior

e médio são as seguintes:
Onde:
LSC = Limite Superior de Controle
LM = Média
LCI = Limite Inferior de Controle
Retome novamente o exemplo da Bucha que estamos estudando.

Foram retiradas do departamento de usinagem 25 amostras
com 50 buchas em cada amostra. Constatou-se que 80 unidades
estavam com defeito. Vamos calcular os limites e a média do
gráfico P, bem como apresentar o gráfico correspondente.
Unidade 2 43
Tabela 2.12: Dados geradores do Gráfico P.

Os dados quadro apresentados na tabela 2.12 correspondem aos

valores calculados pelas fórmulas e observando-se que o LIC
apresentou resultado negativo, mas foi posicionado em zero.
No Gráfico 2.5 está representado o gráfico P mostrando seus

limites.
44
Figura 2.5: Gráfico dos limites de P.

Como dito, o gráfico C nos informa apenas o número de defeitos

na amostra, sem informar qual a não conformidade. A seguir são
apresentadas as fórmulas para o cálculo dos limites de C.
Onde:
LSC = Limite Superior de Controle

LM = Média
LCI = Limite Inferior de Controle
Z = 3 desvios padrões na curva de distribuição normal, abaixo e

acima da média e que correspondem a uma probabilidade de 99,7%
Unidade 2 45
Vamos continuar com nosso exemplo da bucha, supondo

que tenha sido controlada sua produção por 30 dias. Sendo
encontrados em média 10 defeitos por amostra diária. Pede-se,
então, que sejam calculados os limites de controle do gráfico C.
Tabela 2.13: Dados geradores do gráfico C.

Uma vez calculados os limites e montada a tabela geradora (2.13),

pode-se então traçar o gráfico, que segue:
46
Gráfico 2.6: Gráfico dos limites de C.

8) Diagramas de dispersão
A seguir, estude os gráficos de dispersão que têm a finalidade de
observar uma relação entre causa e efeito, ou seja, é uma forma
gráfica de se mostrar os valores simultâneos de duas variáveis com
o objetivo de evidenciar sua correlação. Assim, pode-se verificar
o que ocorre com uma variável quando a outra é alterada.
Graficamente é possível perceber se existe correlação ou não e, se
existe, se ela é positiva ou negativa. Veja, graficamente, a busca
de uma correlação entre as variações dos diâmetros internos e
externos da bucha.
Figura 2.8: Bucha objeto de nosso estudo.

O gráfico 2.7 é um gráfico de dispersão com linha de tendência gerada

pelo próprio Excel. Esta linha mostra uma forte correlação negativa.
No exemplo abaixo aparece também a equação desta reta.
Unidade 2 47
Figura 2.7: Gráfico com correlação negativa.

Na tabela seguinte, acompanhe os valores geradores do gráfico de

dispersão apresentado anteriormente.
Tabela 2.14: Valores formadores do gráfico de dispersão.

Um exemplo de correlação positiva poderá ser observado no

gráfico 2.8, em que se procurou uma correlação entre peso e
altura de pessoas. Aparecem também no gráfico a linha de
tendência e sua equação.
48
Gráfico 2.8: Gráfico com correlação positiva.

Finalmente, no gráfico seguinte, veja que praticamente não existe

correlação entre as duas variáveis consideradas.
Gráfico 2.9: Gráfico sem correlação.

A capabilidade do processo tem o sentido de medir e controlar a

possibilidade de um processo atender determinada especificação.
Quanto mais precisa for a especificação, maior a dificuldade de
atendimento e também mais cara será a produção deste material.
Se os limites do gráfico de controle ficarem maiores que os
valores especificados, pode-se afirmar que o processo é incapaz
de atender o solicitado pela especificação. No gráfico 2.10 é
mostrado um gráfico com processo ajustado.
Unidade 2 49
Figura 2.10 - Gráfico com processo ajustado.

No gráfico 2.11, observe que o mesmo tem um processo

desajustado, em que a medida central do processo não coincide
com a solicitação do cliente.
Figura 2.11: Gráfico com processo desajustado.

No gráfico seguinte, perceba que as medidas solicitadas pelo

cliente estão muito mais justas que o processo utilizado para a
fabricação. O processo é dito ajustado, porém incapaz.
50
Gráfico 2.12: Gráfico com processo ajustado, porém especificação não atendida.
Em geral, os índices de capabilidade mais empregados são o Cp

e o Cpk.
O índice Cp indica a folga entre os limites dimensionais

das especificações do projeto e os limites das especificações
dimensionais do processo.
A fórmula para cálculo do Cp é a seguinte:
Assim:
LSE  Limite Superior Especificado

LIE  Limite Inferior Especificado
LSC  Limite Superior de Controle (processo)
LIC  Limite Inferior de Controle (processo)
De acordo com a fórmula acima, o processo é considerado capaz

se o resultado da fórmula for maior que 1.
Cp > 1 Implica processo capaz.
A fórmula de cálculo do Cpk, unilateral, por sua vez é a seguinte:
Unidade 2 51
Onde:
Xm = Média do processo
LSE = Limite Superior da Especificação
LIE = Limite Inferior da Especificação
3sigma= LSC – LM Limite

Superior de Controle – Centro
da curva de distribuição normal.
Figura 2.13: Curva de distribuição normal indicando uma probabilidade de 99,7%.

Seção 5 – Inspeção de qualidade

A aceitação por amostragem consiste em selecionar de um lote
itens de forma aleatória que comporão certa amostra. O número de
defeitos encontrados na amostra definirá se o lote será aceito ou não.
Esta prática vem sendo empregada desde 1945, entretanto,

atualmente, os processos de parceria com fornecedores estão
substituindo esta prática. Assim, a inspeção usada anteriormente
para aceitar lotes está sendo usada para homologar fornecedores.
Este processo de inspeção de qualidade é, geralmente, empregado
na entrada da matéria-prima e também na saída do produto
acabado. Veja na figura seguinte.
52
Figura 2.9: Pontos de inspeção de qualidade.

Os lotes rejeitados podem ser devolvidos ao fornecedor ou

inspecionados 100%.
A inspeção por amostragem pode ser usada em atributos (itens

contados) ou em variáveis (itens medidos).
Na composição de um plano de inspeção por amostragem devem

ser levados em conta os seguintes aspectos:
1) tamanho do lote (N);
2) tamanho da amostra (n);
3) número de amostras que serão tomadas;
4) critérios de aceitação e rejeição do lote.
Os planos de amostragem, por sua vez, são classificados em:
Simples  Normal;  Atenuada; Severa;

Dupla  Atenuada;  Severa.
A Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) fornece
planos de inspeção mediante a norma NBR 5426 (ABNT) para
a inspeção por amostragem. Ela é baseada na norma MIL STD
105 D (norma militar desenvolvida por volta de 1945).
Costa (2004) apresenta estes planos de amostragem que podem

ser vistos nas figuras seguintes.
Unidade 2 53
A planilha Codificação de Amostragem, tabela 2.15, relaciona

Tamanho do Lote, Níveis especiais de inspeção e Níveis gerais de
inspeção. Nesta folha escolhe-se, portanto, o tamanho do lote e
em geral Nível II.
1 lote de 5.000 peças com Nível II será encontrado,

localizando-se, inicialmente, a quantidade 3.201 a
10.000 com uma régua localizamos em II a letra L.
Tabela 2.15: Codificaçao de Amostragem

Fonte: Adaptação do autor da obra (COSTA, 2004, p. 281).
A seguir vamos para a planilha “Plano de amostragem simples –

normal”.
Lá procuramos a letra L, e vemos que o tamanho da amostra é de

200 unidades, com uma régua, verifica-se, por exemplo, que um
54
NQA de 1% permite 5 unidades com defeito, o que ainda aceita o

lote, mas 6 unidades o rejeitam.
Tabela 2.16: Plano de amostragem simples – normal.

Fonte: Costa et al (2004, p. 282).
Caso houvéssemos optado pela planilha “Plano de Amostragem

simples – Severa”, encontraríamos: a Letra L com as mesmas
200 amostras, mas 3 unidades com defeito seriam aceitas, 4,
entretanto, rejeitariam o lote.
Tabela 2.17: Plano de amostragem simples – severa.

Unidade 2 55
Vamos comparar com a planilha “Plano de Amostragem simples

– atenuada”; o número de amostras agora é de 80 unidades e a
rejeição do lote aconteceria a partir de 5 unidades.
Tabela 2.18: Plano de amostragem - atenuada

Atenção!
Veja que a comutação entre normal, severa e atenuada
ocorre em função da confiança proporcionada pelo
histórico do fornecedor.
Por exemplo, se 10 lotes forem aceitos de forma consecutiva o

plano de inspeção poderá ser mudado de normal para atenuada.
Mas, se acontecer que os fornecimentos consecutivos de 5 lotes
resultarem em 2 rejeitados, a inspeção normal poderá ser mudada
para severa tornando mais rigorosa a aceitação dos lotes.
56
Seção 6 – Metodologia de análise e solução de

problemas
Este método de solução de problemas também chamado de QC
Story tem como base o ciclo PDCA de Deming, que representa
um modelo gerencial a ser seguido por todo o corpo gerencial na
empresa (CAMPOS, 1999).
Na tabela 2.19 encontramos um fluxograma, a fase e o objetivo

que servem de base à metodologia de análise e solução de
problemas. Cada ponto apresentado no fluxograma irá gerar uma
nova figura. A primeira delas é a identificação do problema.
Veja na tabela 2.20.
Tabela 2.19: Pontos de inspeção.

Fonte: Campos, 1999.
Nesta tabela (2.20), encontramos a identificação do problema

com as ferramentas empregadas, bem como as observações
inerentes ao problema. O fluxograma orienta no sentido de
escolher o problema, buscar seu histórico, mostrar perdas e
ganhos viáveis, analisar mediante o diagrama de Pareto e
determinar um responsável e também uma data para que o
problema seja solucionado.
Unidade 2 57
Tabela 2.20: Identificação do problema.

Fonte: Campos (1999).
Na tabela 2.21 é apresentado o processo de observação. O fluxo

previsto propõe que se descubram as características do problema
mediante coleta de dados, principalmente por meio da observação
no local. Deve-se estabelecer neste ponto um cronograma
orçamento e uma meta.
Tabela 2.21 - Observação.

58
A figura 2.22 se refere à análise que deverá ser feita. Deve-se

definir as causas influentes. Escolher as hipóteses mais prováveis
pela ocorrência do problema. Analisar as hipóteses levantadas
verificando se alguma delas confirmou alguma das causas. Se
houve confirmação, verificar se há condições de bloquear a causa
fundamental.
Tabela 2.22: Análise.

A seguir, encontramos o plano de ação apresentado na Tabela

2.23, que consiste basicamente em elaborar uma estratégia
na forma de um plano de ação, com o objetivo de bloquear o
problema revisando o cronograma e também o orçamento final.
Unidade 2 59
Tabela 2.23: Plano de ação.

A tabela seguinte se refere à ação propriamente dita, ou seja,

divulgar o plano, bem como preparar as técnicas de treinamento
que serão adotadas. Executar o plano e o cronograma planejados.
Tabela 2.24: Ação.

O processo 6 é a etapa da verificação. Deve-se comparar

resultados, listar eventuais efeitos secundários, checar se o
problema foi efetivamente resolvido. Deve-se também checar se o
bloqueio foi efetivo.
60
Tabela2.25: Verificação.
Na padronização, processo 7, apresentada na tabela 2.26, deve-se

elaborar ou alterar o padrão existente, comunicando-o simultaneamente
a todos os envolvidos no assunto. Promover a educação e o treinamento
capacitando os trabalhadores. Deve-se fazer um acompanhamento da
utilização do padrão e efetuar um check no mesmo.
Tabela 2.26: Padronização.

Unidade 2 61
Finalmente, o último processo é o da conclusão. É necessário que

se analise os resultados para avaliar problemas remanescentes,
com um planejamento de ataque aos mesmos, fazendo depois
uma reflexão meticulosa sobre o próprio método de solução de
problemas.
Tabela 2.27: Conclusão.

Síntese
O controle de qualidade tem muita importância, mesmo nos dias
atuais onde novas filosofias de produção foram incorporadas aos
processos fabris. As empresas, em geral, buscam parcerias no
sentido de baixar custos e otimizar seus processos produtivos.
Entretanto, o controle estatístico de processos é, ainda hoje,
bastante usado até na homologação de fornecedores.
Na parte final deste livro você estudou uma metodologia de

solução de problemas que conduz o gerente dentro de uma lógica
para localizar e solucionar problemas de forma progressiva,
baseado no ciclo PDCA de Deming. Dentro da filosofia
japonesa, a idéia é a de que o operário seguinte, antes de realizar
sua tarefa, confira a tarefa de quem o antecedeu, no sentido de
que todos participem no esforço pela busca da qualidade. Este
método apresenta uma abordagem prática e poderá ser aplicada
no dia-a-dia da empresa.
62
Ao final de cada unidade, você realizará atividades de

autoavaliação. O gabarito está disponível no final do livro
didático. Mas, esforce-se para resolver as atividades sem ajuda do
gabarito, pois, assim, você estará promovendo (estimulando) a sua
aprendizagem.
1) Qual a importância da Casa da Qualidade (QFD)?
Unidade 2 63
2) Identifique pelo menos uma das ferramentas da qualidade que

poderá ser usada na Logística.
3) Construa um fluxograma desde o momento em que você pega

a chave de seu carro pela manhã, encerrando-o no momento em
que o carro é posto em movimento.
64
Saiba mais
Você pode saber mais sobre o assunto estudado nesta unidade
consultando as seguintes referências:
ALBRECHT, K. Revolução nos serviços. São Paulo:

Pioneira, 2002.
BALLOU, Ronald. Logística empresarial: transportes,
administração de materiais e distribuição física. São
Paulo: Atlas, 1993.
BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J. Logística
empresarial: o processo de integração da cadeia de
suprimento. São Paulo: Atlas, 2001.
COSTA, A. F. B. et al. Controle estatístico da
qualidade. São Paulo: Atlas, 2004.
DIAS, M. A. P. Transportes e distribuição física:
transportes, administração de materiais e distribuição.
São Paulo: Atlas, 1996.
HARMON, R. L. Reinventando a distribuição:
logística de distribuição classe mundial. Rio de Janeiro:
Campus, 1994.
LAS CASAS, A. L. Qualidade total em serviços. São
Paulo: Atlas, 2004.
MOURA, R. A. Logística: suprimentos,
armazenagem e distribuição física. São Paulo:
Fundação Getúlio Vargas, 1989.
RODRIGUES, M. V. Ações para a qualidade. Rio de
Janeiro: Qualitymark, 2004.
Unidade 2 65
3
unidade 3
A qualidade em Logística
n Estudar o conceito de qualidade aplicado na
Logística.
n Perceber a qualidade em serviços logísticos.
Seções de estudo
Seção 1 O conceito de qualidade aplicado na
Logística.
Seção 2 A qualidade em serviços logísticos.

Até aqui você estudou como poderá ser feito o controle da
qualidade, numa forma ampla, aplicável em vários tipos de
atividades. A logística é essencialmente prestação de serviço ao
cliente, assim o nível de serviço logístico é a qualidade com que
o fluxo de bens e serviços é gerenciado (BALLOU, 1993).
Poucas são as obras que discutem a qualidade ou especificamente

o controle da qualidade em logística. Entretanto, algumas
ferramentas apresentadas anteriormente poderão ser usadas no
atendimento ao serviço logístico.
Seção 1 – O conceito de qualidade aplicado na

Logística
Para o entendimento de como a qualidade é percebida pelo
cliente na logística, veja a definição de logística apresentada pelo
Council of Logistics Management (Carvalho, 2004, p. 31).
Logística é a parte do Gerenciamento da Cadeia de

Abastecimento que planeja, implementa e controla
o fluxo e armazenamento eficiente e econômico de
matérias-primas, materiais semi-acabados e produtos
acabados, bem como as informações a eles relativas,
desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o
propósito de atender às exigências dos clientes.
A logística pode ser dividida em atividades primárias e

secundárias. As atividades primárias são transportes, manutenção
de estoques e processamento de pedidos. Já as atividades
secundárias são: armazenagem, manuseio de materiais,
embalagem, suprimentos, planejamento e sistema de informações
(Carvalho, 2004, p. 37).
Pelo exposto, observe que falar em qualidade em termos

logísticos significa discutir as atividades primárias e as
secundárias. Nas atividades primárias encontramos os transportes
em sua multimodalidade, ou seja, rodoviário, marítimo,
ferroviário, aeroviário e ainda o dutoviário.
68
Já nas atividades secundárias, a qualidade poderá ser discutida na

armazenagem, manuseio de materiais, embalagem, suprimentos,
planejamento e ainda no sistema de informações.
Como pode-se perceber, a qualidade em logística tem grande

amplitude, pois implica muitas atividades. Entretanto, existe um
elo entre todos estes pontos, que é o do nível de serviço oferecido
ao cliente.
Seção 2 – A qualidade em serviços logísticos

O nível de serviço logístico tem diversas interpretações. Para
alguns corresponde ao prazo para a entrega de um pedido. Para
outros corresponde à disponibilidade de produtos para a entrega.
Outras interpretações levam em conta o recebimento do pedido
e sua efetiva entrega ao cliente, podendo incluir aspectos de pós-
venda.
BALLOU (1993, p. 75) apresenta o seguinte esquema para

explicar o nível de serviço.
Figura 3.1: Elementos do nível de serviço.

Fonte: adaptação de BALLOU, 1993.
Unidade 3 69
Observe que:
os elementos de pré-transação tratam basicamente das

garantias oferecidas ao cliente pela instituição, bem como
sua flexibilidade e serviços técnicos;
os elementos de transação se referem à instituição e são
aqueles aspectos observados pelos clientes;
os elementos de pós-transação são aqueles destinados à
proteção do cliente e ao mesmo tempo apoio ao produto
em campo.
Segundo BALLOU (1993), o somatório destes elementos é o que
se pode chamar de serviço ao cliente.
Bowersox (2001), apud LaLonde e Zinszer, apresenta resultados

de uma pesquisa em que o serviço ao cliente pode ser visto como:
1) uma atividade;
2) um nível de desempenho;
3) uma filosofia de gestão.
No caso de ser visto como uma atividade, significa que o serviço

pode ser gerenciado. Como nível de desempenho será relevante
desde que se possa medi-lo; e, finalmente, como filosofia de
gestão tem-se a importância do marketing dirigido ao cliente.
A administração do nível de serviço ao cliente tem três fatores

básicos: a disponibilidade, o desempenho e a confiabilidade.
Veja, a seguir, comentários sobre estes atributos.
A disponibilidade significa o produto pronto sempre que o

cliente desejar, ou seja, ter estoques. Ter estoques é uma decisão
estratégica, pois envolve capital de giro, a instalação de centros
de distribuição etc. Em geral, a disponibilidade é fruto de
compras feitas com base em previsões de vendas. Outro aspecto
a ser considerado, em termos de disponibilidade, é a necessidade
de manter estoques de segurança, cujo objetivo é o de evitar
rupturas de estoque que poderiam ser provocadas por variações
de demanda ou atrasos no suprimento.
70
Aqui temos um trade-off (conflito) que consiste em ter

disponibilidade com baixos custos de estocagem. BOWERSOX
(2001, p. 72) apresenta a seguinte definição de disponibilidade:
A disponibilidade é baseada nas três medidas de

desempenho seguintes: freqüência de faltas de estoque,
índice de disponibilidade e expedição de pedidos
completos. Esses três fatores determinam a capacidade da
empresa de atender a necessidades específicas da cada um
de seus clientes.
Cabe ressaltar que a freqüência de faltas de material em estoque

é um ótimo indicador para se efetuar análises sobre o nível da
disponibilidade. Outro aspecto a ser considerado nos estoques
é a necessidade de se fazer uma análise, mediante Pareto (curva
ABC), de custos e de criticidade, para que se possam estabelecer
os níveis adequados dos estoques.
As medidas de desempenho operacional determinam o

desempenho da estrutura operacional logística quanto à
velocidade, consistência, flexibilidade, falhas e recuperação.
Acompanhe explicações sobre cada um destes itens.
A velocidade mede o tempo desde a chegada de um pedido

até sua efetiva entrega ao cliente, ou seja, quanto demora o
atendimento de um pedido. Obviamente, dependerá do projeto
do sistema logístico de cada empresa, e este ciclo pode ser
realizado em um prazo curto ou longo. Dependendo da estratégia
da empresa, os estoques poderão oferecer uma resposta bem
mais rápida, caso seja adotado o sistema de consignação onde a
empresa compradora recebe os produtos, sem pagar por eles, até
que sua venda seja concretizada. Para melhorar a velocidade de
atendimento, algumas empresas instalam centros de distribuição,
em geral, próximos à rede distribuidora.
A consistência nas operações, por sua vez, nos informa sobre a

capacidade da empresa de atuar dentro dos prazos estabelecidos
de forma constante, ou seja, ter padrões de atendimento
independente de quem seja o cliente.
Unidade 3 71
A flexibilidade operacional é a forma como a empresa trabalha

solicitações especiais de seus clientes. Atende, assim, aos
trabalhos que chegam de forma imprevisível.
A flexibilidade é necessária devido a uma série de fatores e dentre

eles podemos citar:
mudanças de endereço;
atendimento a campanhas promocionais do marketing e
de vendas;
novos produtos;
descontinuidade de produtos;
faltas de material por problemas no suprimento;
fornecimento de produtos especiais fora da linha normal.
Atenção!
A flexibilidade é um fator determinante para se atingir
a excelência em logística.
As falhas e recuperação se referem a erros cometidos durante

as operações logísticas. Estes erros podem acontecer por uma
série de razões, por exemplo, um caminhão fazendo entregas de
bebidas e que deverá cobrar pelos produtos entregues aos clientes.
Seja por quantidade errada, endereço incorreto, entrega em

desacordo com o pedido etc., o importante é que a empresa tenha
um plano de contingência para cada uma destas situações. É
muito importante também o aprendizado que a empresa pode
tirar nestes casos medindo, controlando para que situações
semelhantes possam ser atendidas, no futuro, sem os atropelos de
se “apagar incêndios” a todo instante.
A confiabilidade é sinônimo de qualidade (BOWERSOX,

2001). Assim, um dos principais fatores para a qualidade
em logística é a de se manter níveis de disponibilidade e de
desempenho operacionais dentro dos padrões projetados para o
nível de serviço.
72
Outro fator de grande relevância, em termos de qualidade,

é a capacidade de a empresa oferecer respostas precisas aos
seus clientes sobre a posição de certo pedido, ou seja, se foi
despachado, onde se encontra no momento, quando será entregue
etc. Algumas empresas se importam menos com atrasos do que
com falta de informações ou ainda informações imprecisas. A
qualidade em logística também passa pela adequada formação
ou capacitação de seus executivos, no sentido da learning
organization (aprender com os erros cometidos).
BOWERSOX (2001) afirma que a qualidade em logística só será

alcançada pela avaliação constante do desempenho operacional,
da disponibilidade de estoques e também pela apuração eficaz de
erros e acertos. As variáveis de medição do desempenho logístico
deverão ser efetuadas em vendas, pedidos, reclamações dos
clientes e por entregas urgentes.
Síntese
Nesta unidade você estudou que a qualidade em logística está
na dimensão do serviço ao cliente e, como tal, depende da
disponibilidade dos estoques no sentido de ofertar ao cliente de
forma imediata suas solicitações, no desempenho operacional,
atendendo-o da melhor forma, como o cliente desejar e, também,
com confiabilidade.
Para o atendimento a estas possibilidades, a empresa deverá ter

sua estratégia voltada para o serviço ao cliente.
Unidade 3 73
Ao final de cada unidade, você realizará atividades de autoavaliação. O
gabarito está disponível no final do livro didático. Mas, esforce-se para
resolver as atividades sem ajuda do gabarito, pois, assim, você estará
promovendo (estimulando) a sua aprendizagem.
1) Como você estruturaria uma política empresarial em termos de Logística

para a prestação de serviços numa empresa de transportes? Pesquise na
internet após ler seu material didático.
2) Leia o estudo de caso, a seguir, para responder a questão proposta.
LI & FUNG
A empresa prestadora de serviços LI&FUNG foi fundada em
1906. Inicialmente trabalhava com fogos de artifício e artigos de
cerâmica, mas atualmente essa empresa gerencia a produção
e o embarque de roupas para varejistas. A empresa oferece
desenvolvimento de produto, abastecimento de matérias-
primas, gerenciamento de planejamento de produção, garantia
de qualidade e expedição, tudo em uma só loja. O detalhe
interessante é que a LI &FUNG não possui tecidos, nem fábricas e
nem máquinas.
Todo o trabalho solicitado a ela é terceirizado com outras
empresas. Uma das chaves do sucesso desta empresa é a
velocidade com que atende aos pedidos dos clientes. Em geral
o prazo para entrega de um pedido que envolva inclusive
desenvolvimento é de 5 semanas após o recebimento do pedido.
A administração da empresa entende que essa agilidade se
deve ao fato de ela não possuir instalações fabris o que a torna
mais flexível no atendimento às exigências de fabricação o que
74
a motiva na busca de parceiros industriais com efetivo nível de

qualidade e custo.
A LI & FUNG, possui mais de 7.500 fornecedores em 37 países em
todo o mundo. Quando recebe um pedido, em geral em seu site
na internet, imediatamente entra em contato com o cliente com
o objetivo de acertar as especificações. Após este acerto ela envia
estas informações aos seus fornecedores. A LI & FUNG, por uma de
suas gerentes, poderá mandar fabricar o tecido na China, comprar
aviamentos em Hong Kong e na Coréia enviando o material para
a Guatemala que, então, costuraria o produto que seria entregue
nos Estados Unidos. Outro detalhe importante é que o cliente
poderá acompanhar o andamento de sua encomenda via website
da empresa, alterando, se desejar, as especificações fornecidas
antes da execução da próxima etapa.
Fonte: Adaptado de: LAUDON &LAUDON (2006, p. 22).
Como o cliente poderá perceber o nível de serviço ofertado a ele por uma
empresa como a LI & FUNG?
Unidade 3 75
Saiba mais
Aprofunde os conteúdos estudados nesta unidade ao consultar as
seguintes referências:
ALBRECHT, K. Revolução nos serviços. São Paulo:

Pioneira, 2002.
administração de materiais e distribuição física. São
Paulo: Atlas, 1993.
BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J. Logística
empresarial: o processo de integração da cadeia de
suprimento. São Paulo: Atlas, 2001.
DIAS, M. A. P. Transportes e distribuição física:
transportes, administração de materiais e distribuição.
São Paulo: Atlas, 1996.
76
Para concluir o estudo
Prezados alunos.
Vamos neste momento fazer o encerramento desta

disciplina, deste livro. Mas, o estudo em si não deverá
parar nunca, pois a cada dia que passa, novos produtos
são incorporados a nossa vida e a qualidade é e sempre
será imprescindível. Entretanto, gostaria de convidá-los
a buscarem na Midiateca (EVA) um material de apoio
sobre algumas atividades que desenvolvemos em nosso
livro e outras que, propositalmente, não foram colocadas
no livro, mas que poderão auxiliá-los na busca da
qualidade para você e também para a empresa que você
trabalha.
O estudo da qualidade poderá e deverá ser continuado,

mediante estudos em livros e pela internet. Em nosso
curso de Logística você poderá encontrar, em outras
disciplinas, mais informações sobre a qualidade.
Para encerrar, deixo aqui um desafio a você: procure

colocar em prática em seu dia-a-dia, onde você trabalha,
algumas coisas que discutimos no transcorrer desta
disciplina.
Referências
ALBRECHT, K. Revolução nos serviços. São Paulo: Pioneira, 2002.

administração de materiais e distribuição física. São Paulo:
Atlas, 1993.
BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J. Logística empresarial: o processo
de integração da cadeia de suprimento. São Paulo: Atlas, 2001.
COSTA, A. F. B. et al. Controle estatístico da qualidade. São
Paulo: Atlas, 2004.
DIAS, M. A. P. Transportes e distribuição física: transportes,
administração de materiais e distribuição. São Paulo: Atlas,
1996.
HARMON, R. L. Reinventando a distribuição: logística de
distribuição classe mundial. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
LAS CASAS, A. L. Qualidade total em serviços. São Paulo: Atlas,
2004.
MOURA, R. A. Logística: suprimentos, armazenagem e
distribuição física. São Paulo: Fundação Getúlio Vargas, 1989.
RODRIGUES, M. V. Ações para a qualidade. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2004.
Sobre o professor conteudista
Moacir Fogaça é engenheiro em Eletrônica, formado

pela Universidade Mackenzie, São Paulo. Tem MBA
pela Fundação Getúlio Vargas em Gestão Empresarial. É
mestre em Gestão Empresarial pela UNISUL. É professor
do Curso de Administração, do Curso de Engenharia
de Produção, da Unisul Business School e da Unisul
Virtual. Ministrando as disciplinas Gestão de Operações e
Logística I e II, Gestão da Informação e do conhecimento
I, Engenharia de métodos, Engenharia de projetos
Industriais, Gestão por Processos e por Resultados.
É coordenador de projetos Integradores Módulo VI

(UBS) e Coordenador do curso de Tecnologia em
Logística (UnisulVirtual) desde 2007.
Trabalhou na Alcatel Telecomunicações S/A como

Project Manager, no Gerenciamento dos segmentos de
Comutação Digital e Analógica, Transmissão, Infra-
estrutura e Redes, por 10 anos. Trabalhou na Intelbras
S/A como Gerente Industrial, dirigindo equipes nas
áreas Industrial e Administrativa, Produção, Engenharia
de Pesquisa e Desenvolvimento de Terminais e Centrais
Telefônicas, por 8 anos e meio. Na empresa Semikron
S/A, atuou como assistente da direção industrial,
gerenciando as linhas de produção de semicondutores e
engenharia de produção por 5 anos.
Respostas e comentários das
atividades de autoavaliação
Unidade 1
1)
a) Desempenho; pode ser explicado como a performance de um
produto em utilização normal.
b) A confiabilidade; apresenta-nos a probabilidade que um
produto tem de falhar quando solicitado seu uso. Em outras
palavras, é a confiança que ele não vai falhar ao ser solicitado.
c) A qualidade percebida; é um valor existente na marca, ou
seja, o cliente compra um produto, em geral, baseado na
confiança que a empresa lhe inspira.
2)
A dimensão da credibilidade é importantíssima, pois a
empresa que não passar ao seu cliente esta segurança poderá
num pequeno espaço de tempo sair do mercado. No caso
do posto de gasolina, por exemplo, o posto deverá fazer o
cliente sentir que o combustível ali comprado está conforme
entregue pela distribuidora, ou seja, sem misturas com outros
produtos químicos indesejáveis. Demonstrando que suas
compras são sempre efetuadas da distribuidora oficial de sua
“bandeira“.
Unidade 2
1) Podem ser algumas destas:

redução no número de mudanças no projeto;
redução do ciclo de projeto;
redução dos custos de início de operação;
redução de reclamações de garantia;
planejamento mais estável da garantia de qualidade;
traduz as vontades dos clientes;
identifica as características que mais contribuem para os

atributos de qualidade;
possibilita a percepção de quais características devem receber
maior atenção;
favorece a comunicação entre os agentes que atuam no
desenvolvimento.
2) Podem ser usadas várias, dependendo do que se queira fazer. Por

exemplo:
fluxogramas ou diagramas de processos;
diagrama de Pareto;
cartas de controle de atributos.
3) Um fluxograma pode ser o seguinte:
84
Unidade 3
1) A política de qualidade para uma empresa prestadora de serviços
deverá se basear nos conceitos de qualidade existentes na pré-
transação, transação e pós-transação.
2) É possível sentir o nível de serviço ofertado pela LI & FUNG de várias
maneiras, mas a principal delas está no tempo de resposta para o
atendimento a um pedido e na flexibilidade ofertada.

Gestao Da Qualidade em Logistica 2ed Final Completo

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Gestão da Qualidade em Logística

Este livro didático corresponde à disciplina Gestão da qualidade

O material foi elaborado, visando a uma aprendizagem

Lembre-se de que sua caminhada nesta disciplina será

E, nesta relação de aprendizagem, professores e instituição

Então, sempre que sentir necessidade, entre em contato. Você tem

Bom estudo e sucesso!

Gestão da Qualidade em Logística

Edição – Livro Didático

Projeto Gráfico e Capa

1. Logística empresarial. 2. Gestão da qualidade total. I. Pacheco, Leandro

Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Universitária da Unisul

UNIDADE 1 – A função estratégica da qualidade. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

Para concluir o estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77

Prezados alunos e alunas,

A Logística é um campo de trabalho bem novo no Brasil,

O plano de estudos visa orientá-lo/la no desenvolvimento da

O processo de ensino e aprendizagem na UnisulVirtual leva

São elementos desse processo:

 Apresentar as estratégias da qualidade para o produto e

Unidade 1 - A função estratégica da qualidade (4 h/a)

Unidade 2 – Ferramentas da qualidade: Gerenciamento da Qualidade Total

Unidade 3 – A qualidade em Logística (4 h/a)

Agenda de atividades/ Cronograma

Demais atividades (registro pessoal)

 Identificar em produtos e serviços as diferentes

Para início de estudo

A indústria americana adotou como foco o volume de produção

A idéia era simples, fazer certo da primeira vez. O

Seção 1 - A estratégia da qualidade

Até a década de 1980, a qualidade não se apresentava

Pode-se também observar, numa comparação com o trabalho

Nesse sentido, a qualidade obtida pelos artesãos e a obtida na indústria

De outro lado, a entrada de veículos japoneses no mercado

Nesta unidade você vai conhecer a estratégia da qualidade

Segundo DAVIS (et al 2001, apud David Garvin, 1987),

Estas dimensões, apontadas por Garvin, permitem às empresas focarem

A qualidade, em meados do século XX, era tratada de forma diferente

Já aquelas em que as especificações eram atendidas

valor à matéria-prima, ou seja, os custos eram altos e muitas vezes

Atualmente, a qualidade é considerada como uma

Considerando as 8 dimensões da qualidade apresentadas, vamos

Seção 2 - A qualidade no produto

Pode ser explicado como a performance de um produto em

No caso de um veículo, poderiam ser avaliados

Ou ainda, permite que se compare a outro produto similar dos

Representa aquilo que ele possui que o diferencia dos demais.

Pode se considerar a potência do motor; 1.8, 1.6, 1.0.

Apresenta-nos a probabilidade que um produto

É o valor agregado pelo processo ao produto, e reflete como o

Refere-se ao tempo em que o produto continua operando dentro

Pode ser entendido como a facilidade, a rapidez e também a

É a dimensão da qualidade mais difícil de ser mensurada, pois é

É um valor existente na marca, ou seja, o cliente compra um

Seção 3 - A qualidade no serviço

a qualidade do serviço que uma empresa fornece a seus clientes

 Tangibilidade é a dimensão que o cliente percebe

Como vimos, a qualidade está presente em produtos e serviços

2) A partir das 10 dimensões da qualidade em serviços,

RODRIGUES, M. V. Ações para a Qualidade. Rio de Janeiro:

ALBRECHT, K. Revolução nos Serviços. São Paulo: Pioneira,

LAS CASAS, A. L. Qualidade total em serviços. São Paulo:

Apresentar as estratégias da qualidade para o produto e

Identificar em produtos e serviços as diferentes

Tangibilidade é a dimensão que o cliente percebe

Assimilar os conceitos envolvidos no desdobramento da

Aprender a utilizar as ferramentas básicas da qualidade.

Conhecer a metodologia de análise e solução de

envolvimento do pessoal, baseado na cultura da empresa,

redução no número de mudanças no projeto;