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PARTICIPANTES:
Ingrid Sandoval CI. 12.471.930
Introducción …………………………………………………………………… 3
Creatividad Empresarial…………………………………………………………. 7
Conclusiones ……………………………………………………………………... 25
Bibliografía………………………………………………………………………… 26
Anexos…………………………………………………………………………. 27,29
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INTRODUCCION
La creatividad es un tema del que casi todos alguna vez hablan, pero del
que muy pocos se involucran en serio con ella. Hablar de creatividad, no
significa ejercerla. Esto significa que no por decir que tenemos una empresa
creativa, eso sea del todo cierto. Generalmente no hay empresas creativas,
hay solo algunas personas creativas dentro de las organizaciones.
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necesita tiempo, esfuerzo y atención, pues la voluntad de aplicar la
creatividad, ya existe.
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CREATIVIDAD EMPRESARIAL
¿QUÉ ES LA CREATIVIDAD?
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problema, está atento para cazar la respuesta cuando se presente.
La historia está llena de descubrimientos Serendípicos, como por ejemplo:
a) Daguerre y la fotografía.
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¿ QUE ES LA CREATIVIDAD EMPRESARIAL?
- El producto o servicio.
- Identificación de un mercado para esos bienes o servicios.
- Los medios para producir y distribuir esos bienes o servicios.
- Métodos para obtener los recursos necesarios para producir o
distribuir los bienes o servicios.”
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apoya a la innovación y la creatividad contrario a lo que suele pensarse, es
una competencia que se puede aprender y por lo tanto llegar a perfeccionar.
La creatividad lleva implícita muchos comportamientos y actitudes que
podemos ir desarrollando e internalizando en nuestras rutinas cotidianas,
desde pensar fuera de los marcos tradicionales (pensar fuera del cuadrado);
hasta retar los paradigmas que dominan la industria, el modelo de negocios o
las rutinas laborales cotidianas. Todos estos cambios parten de un profundo
interés por ver y evaluar las cosas desde perspectivas nuevas y no
transitadas, partiendo de esa visión es que se han dado modelos exitosos de
negocios que hoy por hoy impactan el mundo, generando éxitos en lo
económico.
TORRE DE CREATIVIDAD
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• Visión diferente: Variar experiencia, contemplando el objeto desde
ángulos o puntos de vista diferentes.
• Inferir: Derivando, extrapolando o generalizando sus funciones,
elementos, formas, etc..a otros objetos o situaciones.
• Disminuir: Reducir, empequeñecer, etc.
• Adaptar: Acoplar, acomodar el objeto a nuevas situaciones.
• Decir no: En principio, a todo lo convencional. Buscar ideas no dichas
sobre el objeto. El sí genera convergencia, el no divergencia,
diferenciación y novedad.
PROPONER Y PROPOSITIVO
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crear y ésta se da en campos como: La investigación científica, la
demostración, el descubrimiento, la creación artística, la conectividad. La
creatividad como actividad propositiva: El mundo cambiante, nos obliga a
plantear soluciones, formular hipótesis, dar cuenta de algo nuevo, novedoso,
es decir, la acción propositiva está íntimamente ligada con el proceso
creativo.
• Visión: todos veían un desierto, alguien vio las Vegas. Todos veían un
cuarto de San Alejo alguien vio subastas por Internet.
• Cazar oportunidades: ¿por que no se me ocurrió si yo paso por aquí
cada rato?
• Las oportunidades suelen ser engañosas, se debe explorar en ellas,
profundizar.
LA PRACTICIDAD DE LA CREATIVIDAD
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Lo que se suele aplicar generalmente son viejas soluciones a nuevos
problemas.
CONSULTORIO DE CREATIVIDAD
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• La creatividad es algo que sólo deben trabajar los niños en sus jardines
infantiles o en sus primeros años de estudio. • La creatividad sólo
consiste en jugar y pasarla bien. De igual forma se debe reconvertir la
forma de trabajar, delegando en los colaboradores un mayor nivel de
responsabilidad, cortando cadenas burocráticas, fusionando tareas y
reduciendo aquellos controles que no aportan un valor adicional, respetar,
cultivar y acrecentar siempre su capital intelectual y, destruir todo signo
de rigidez ya sea en su estructura o su mentalidad. Si todas las personas
de la organización tuvieran un impulso para la innovación, la mejora y la
invención continuas y dispusieran de espacio dentro de su área de trabajo
y tiempo para poder ejercitar sus talentos personales, toda la
organización sería más productiva, innovadora y creativa. Su impacto en
el ámbito personal, familiar y comunitario sería muy grande. Esta es una
gran responsabilidad y un gran cometido de servicio social y educativo de
las empresas.
1. Alineación
2. Actividad auto-iniciada
3. Actividad extraoficial
4. Serendipity (afortunada casualidad)
5. Diversidad de estímulos
6. Comunicación al interior de la compañía
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creativas si no se encuentran fuertemente alineadas. A menudo se pasa por
alto la alineación; es intangible y escurridiza y, por lo que a creatividad
corporativa se refiere, sus efectos se hacen evidentes sólo cuando una
compañía está extraordinariamente bien o mal alineada.
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El cuarto elemento, es lo que en inglés se conoce como serendipity (o
golpe de suerte para hallar algo valioso por casualidad). Aunque esta
palabra es ampliamente usada en inglés, pocas personas conocen su insólita
historia y saben que su significado original se ha perdido. Cuando este
significado se restablezca, quedarán claras las acciones que las compañías
puedan emprender para promover este golpe de suerte. Un descubrimiento
con esta característica es el que se obtiene mediante un accidente
afortunado en presencia de la sagacidad (agudeza de discernimiento). La
creatividad a menudo implica recombinar o establecer conexiones entre
cosas que parecen no estar relacionadas. Cuanto más recóndita sea la
conexión, mayor será la distancia intelectual que debe recorrerse para
establecerla y mayor el papel de lo inesperado.
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El sexto y último elemento de la creatividad corporativa es la
comunicación al interior de la compañía. Toda organización lleva a cabo
actividades planeadas y debe establecer las vías de comunicación
necesarias para apoyarlas. Pero estos canales oficiales son de utilidad
limitada para la creatividad corporativa. La comunicación no prevista dentro
de la compañía es una de las cosas que parece suceder en forma natural en
las compañías más pequeñas, pero no tan naturalmente en las más grandes.
Cuanto más grande sea la compañía, es más probable que los componentes
de los actos creativos ya estén presentes de algún modo en ella, pero es
menos probable que puedan integrarse sin cierta ayuda. Creemos que el
potencial creativo de una compañía se incrementa rápidamente con su
tamaño, pero que sin sistemas establecidos para promover intercambios no
previstos de información, este potencial nunca se realizará. Peor aún, se
seguirá suponiendo que la creatividad sólo puede darse realmente en las
compañías pequeñas. Como mostrarán nuestros ejemplos, este tipo de
comunicación es bastante difícil entre los empleados que trabajan en el
mismo sitio. ¿Qué decir de la comunicación entre personas que trabajan en
diferentes divisiones y que tal vez, en el curso normal de los hechos, nunca
se conocerán?
Quisiera hoy deshilachar algunos mitos o ideas muy arraigadas. Para eso
voy a tomar de punto de partida una experiencia de una persona dentro de
una empresa. Estoy trabajando con un CEO de una muy importante empresa
con más de mil puntos de venta de sus productos. Revisamos juntos (y de
manera independiente del resto de la compañía) los supuestos sobre los que
se apoya la empresa.
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Sobre todos y cada uno de los supuestos mi trabajo consiste en desarrollar
ideas que podrán complementar cada uno de ellos. No sería posible
desarrollar esta iniciativa sin la apertura intelectual de quien conduce la
empresa quien, a la vez, decidió embarcarse en una “idea riesgosa sin
riesgos”. Claro: riesgosa porque nos encontramos con ideas rompedoras a
cada paso. Sin riesgos porque es la empresa quien decide cuales siguen el
camino de la implementación y cuales no.
Primer mito: Esta forma de trabajo rompe con las estructuras monolíticas de
antaño. Es estar abiertos a una mirada nueva, descontaminada de las
formas, rutinas y ortodoxias de la empresa. Es sembrar y germinar conceptos
buscando la “semilla de oro”. Una mirada siempre complementaria, nunca
sustitutiva per se. Hemos sembrado ideas de productos, de marketing, de
comunicación, del punto de venta, de segmentación, de nuevos canales de
comercialización.
Pero, lo fantástico de la creatividad es que no tiene límites hacia donde
entrometerse. Al fin y al cabo, los límites de las ideas están limitados por los
límites del cerebro y la imaginación.
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ser saltada ni tan extendida que no pueda ser rodeada. Una vez destruida el
boca-oído hará el resto.
También encontramos (el plural no es casualidad; se trata de una
construcción compartida) que el mercado es exponencialmente más grande
al redefinirlo conceptualmente. Las oportunidades de comercialización del
producto se multiplicaron varias veces.
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que no pueden solicitarse específicamente y que ninguna cantidad de
planeación puede causar en forma directa. La clave hacia la creatividad
corporativa estriba en esos actos creativos no anticipados, y nuestros seis
elementos ofrecen un medio para hacer realidad el tremendo potencial que
representan.
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líquido que su compañía tenía en abundancia: leche. Con aparatos
experimentales que él mismo construyó, comenzó a medir su conductividad
térmica.
Una tarde, a medio verano, salió del laboratorio y olvidó apagar el interruptor
de la corriente eléctrica del delgado alambre caliente de platino. Cuando
regresó, la leche se había cuajado. Normalmente la conductividad térmica se
podía medir en sólo veinte segundos, pero Hori había dejado puesto el calor
por varias horas. Cuando vio la gráfica, notó que en un punto la temperatura
del alambre caliente había sufrido un gran cambio. En poco tiempo dedujo
que este salto en la temperatura había ocurrido en el instante en que la leche
se cuajó. Hori sabía que el punto en que la leche se cuajaba estaba
relacionado con la elaboración del queso, aunque sabía muy poco más
acerca de este proceso. Con la curiosidad despierta, leyó algo y platicó con
los responsables de la producción de quesos en Snow Brand. Pronto
averiguó que el monitoreo del grado de cuajadura en la leche es crucial para
hacer buen queso. Así como han estado haciendo los fabricantes de queso
en todo el mundo durante siglos, Snow Brand confiaba en el criterio subjetivo
de trabajadores experimentados que se paraban sobre las tinas abiertas de
leche cuajándose y, con base en su experiencia, gritaban cuando era tiempo
de “cortar la cuajada”. La oportunidad de esta decisión era determinante:
cortar la cuajada demasiado pronto daba como resultado un rendimiento
pobre, pero cortarla demasiado tarde significaba que el queso tendría mal
sabor. Hori se dio cuenta de que su descubrimiento (la cuajadura podía
detectarse monitoreando los cambios de temperatura en el alambre caliente
de platino) podría resultar en un proceso muy preciso y hasta automatizado
para hacer queso. Hori nos cuenta lo demás:
Estaba convencido de que había tropezado con algo nuevo, e informé los
resultados a mi equipo de trabajo del laboratorio. Sin embargo, las
reacciones de mi jefe y mis colegas no fueron alentadoras, y se sugirió que
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mejor dejara esta investigación con tan poca posibilidad de aplicación, que
no serviría para nada. En ese momento no tenía una posición para desafiar
esta decisión y tuve que dejar el trabajo subsiguiente, hasta el siguiente año
o año y medio...
A pesar de este contratiempo descorazonador, decidí que debía publicar los
resultados en una revista científica, o de otro modo la idea se archivaría con
muchas otras, sólo para empolvarse. Presenté un trabajo en inglés a la
revista más autorizada en el área e hice la solicitud de una patente nacional
e internacional.
El trabajo de Hori fue aceptado en Journal of Food Science y cuando se
publicó, generó un considerable interés profesional. Animado, Hori acudió
una vez más a la dirección y presentó los resultados de su investigación
extraoficial. Les mostró varias cartas de prominentes investigadores
extranjeros que le habían escrito sobre el artículo en Journal of Food
Science. La evidencia del interés y la aprobación de expertos tan conocidos,
demostró al fin la necesidad del proyecto, y más o menos tres años después
de que Hori asistió a la conferencia que despertó su interés en la
transferencia del calor, la administración de Snow Brand Milk por fin le dio
apoyo oficial completo.
Sin embargo, aun con el apoyo total de la alta dirección, se necesitaron dos
años más para desarrollar la idea hasta que pudiera usarse en la producción
real de queso. Dos años más fueron necesarios para obtener el apoyo del
personal técnico de la fábrica de queso de Snow Brand en el norte de Japón,
la cual se había seleccionado para probar el nuevo proceso. En esta época,
Hori vivía en Tokio, y visitaba la planta casi cada mes, por más de una
semana. Sabía que necesitaba el apoyo y la experiencia del personal técnico
de la compañía para que su nuevo proyecto se desarrollara con éxito. Estaba
también muy consciente de los aspectos humanos de su descubrimiento: en
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particular, afectaría los puestos prestigiados de los fabricantes de queso
altamente calificados.
Para 1988, ocho años después de la conferencia sobre conductividad
térmica, Snow Brand Milk había instalado nuevos alambres calientes de
sondeo en las tinas de cuajadura de todas sus plantas mecanizadas de
queso en Japón. Hoy, en Japón y en todo el mundo, se producen cientos de
miles de toneladas de queso cada año usando el proceso desarrollado por
Hori. En reconocimiento a su creatividad, Hori recibió en 1990 un
reconocimiento nacional del Instituto Japonés de Invención e
Innovación.
Pero ahí no termina la historia. En 1992, Stoelting, una compañía de equipo
para lecherías de Estados Unidos, comenzó a comercializar el Sistema de
Snow Brand en ese país bajo el nombre de Optiset. En 1997, el cliente más
grande de Optiset era Land O’Lakes, una compañía lechera líder en Estados
Unidos. Otros fabricantes de queso de Estados Unidos han tardado más en
adoptar el método del alambre caliente a causa de los problemas que se
suscitan en tomo al empleo de los fabricantes de queso expertos, quienes
tienen importantes e influyentes puestos en la industria. La tecnología del
alambre caliente desarrollada por Hori también se ha utilizado
comercialmente para medir la viscosidad de tintas, pinturas y químicos, y tal
vez algún día incluso sea un medio para medir la viscosidad de la sangre sin
tener que extraer una muestra.
OTRO EJEMPLO
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grande del mundo. A principios de 1993, lan Hart, un cargador de equipaje
de BA que trabajaba en la terminal 4 del Aeropuerto Heathrow de Londres
(terminal internacional de BA) tuvo la iniciativa de lo que sería un importante
acto creativo para su compañía. A menudo trabajaba en el área del carrusel
de equipaje donde los pasajeros de llegada entran a recoger su equipaje, y
se encontró con que frecuentemente le hacían cierta pregunta. Las bolsas
con etiquetas amarillas y negras siempre parecían llegar primero al carrusel,
y los pasajeros querían saber cómo podían obtener estas etiquetas para sus
bolsas. Hart se dio cuenta de que los clientes que le hacían esta pregunta
eran siempre las primeras personas que bajaban del avión, es decir, los
pasajeros de primera clase de BA. Decidió averiguar más sobre las
misteriosas etiquetas amarillas y negras. Después de trabajar un poco como
detective, supo que se usaban para el equipaje de los pasajeros en lista de
espera incluyendo miembros de la tripulación de BA que viajaban con pases,
o volaban como pasajeros hacia o desde sus lugares de trabajo. Como la
política de BA era dar prioridad a los clientes que pagaban su boleto antes
que al personal que viajaba con pases, estos empleados se registraban en
lista de espera y hasta el último minuto sabían si había un asiento disponible
en determina do avión.
Más adelante, Hart descubrió que, sin intención alguna, el sistema utilizado
daba prioridad al manejo del equipaje de los pasajeros en lista de espera.
Normalmente, el equipaje de pasajeros se colocaba en un contenedor antes
de ponerlo en la carga. Hart descubrió que regularmente el contenedor de
primera clase se cubría con el equipaje de los pasajeros en lista de espera, y
además estaba entre los últimos contenedores en ser descargados. A
menudo, esto provocaba que los pasajeros de primera clase esperaran su
equipaje un largo rato, cuya inminente llegada aprendieron a reconocer por
un desfile de bolsas con etiquetas negras y amarillas. Naturalmente, esto
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daba una mala impresión del servicio de primera clase de BA. Hart propuso
un cambio en el procedimiento y sugirió que el equipaje de primera clase ya
no se cargara en contenedores sino en forma suelta en el compartimiento
frontal del avión, justamente antes de salir. A la llegada del avión, podría
destinarse un miembro del personal de BA a descargar las bolsas de primera
clase y a ponerlas rápidamente en el carrusel. La idea no era complicada,
pero ya que requeriría cambiar de procedimientos a escala mundial y
afectaría a muchas personas, BA decidió ponerla a prueba en sus diversas
rutas en el verano de 1993. Las pruebas tuvieron éxito y la idea de Hart se
convirtió en el actual procedimiento “First & Fast” (“Primero y rápido”) que se
usa en todos los vuelos de aviones de gran fuselaje que llegan a la terminal 4
de Heathrow. El tiempo promedio para que el equipaje de primera clase
llegue al carrusel disminuyó inmediatamente de 20 a 12 minutos, y para fines
de 1994 había llegado a 9 minutos, 48 segundos, con algunas rutas logrando
7 minutos regularmente. Una vez que su idea se implantó, alguien sugirió a
Hart que la escribiera y la sometiera a Brainwaves, el sistema de sugerencias
de BA. En 1994, se le concedió el Reconocimiento anual del presidente por
servicio a clientes, y Hart recibió once mil libras esterlinas (más o menos
dieciocho mil dólares) así como dos boletos de viaje redondo a los Estados
Unidos en el Concorde.
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COMO LOGRAR LA CREATIVIDAD CORPORATIVA
Estos ejemplos y muchos otros que hay nos han llevado a darnos cuenta, en
una forma crítica, de la verdadera naturaleza de la creatividad corporativa. La
mayoría de los actos creativos no son planeados y se originan en donde
menos se esperan. Nadie puede predecir quién estará implicado en ellos,
qué serán, cuándo ocurrirán, o cómo sucederán. Pero esto no significa que
no pueda hacerse nada. Por lo que se refiere a la creatividad corporativa, en
verdad, el poder está en lo inesperado.
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CONCLUSIONES
No podemos mirar hacia el futuro como una continuación del pasado. Las
cosas que nos llevaron a donde hoy estamos no nos van a ayudar a
mantenernos allí. Pero, por otra parte, sin no sabemos de dónde venimos
nos será difícil poder avanzar.
C. K. Prahalad nos expone que lo que hace que una compañía sobreviva
durante mucho tiempo es su habilidad para cambiar. Siendo el cambio algo
inevitable para mantener la continuidad. Si la continuidad es necesaria en la
sociedad, entonces el cambio es un prerrequisito; si no cambiamos,
morimos.
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BIBLIOGRAFIA
http://www.englishcom.com.mx/creatividadempresa/que-es-la-
creatividad.html
Guillermo González - Consejero Creativo
http://www.emprendedoresnews.com/tips/creatividad/los-3-mitos-de-la-
creatividad-empresarial.html
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ANEXOS
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MARKETING E INNOVACIÓN
A esas ideas se llega con metodología, con técnicas y con mucha disciplina.
Nos consta, por capacitar a muchos departamentos de marketing, que la
transpiración es tan importante como la inspiración. Que las mejores
acciones son el resultado de muchas horas de trabajo, investigación,
técnicas, metodología creativa y procesos aplicados a poder ver la realidad
desde una óptica diferente y proyectándola hacia el futuro.
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Adelantarse al tiempo, a las necesidades y satisfacciones de los clientes, no
es fácil. Sin embargo cada vez es más viable y sobran ejemplos que
muestran todos los días como se puede pertenecer a un grupo de personas
que generan permanentemente ideas que son exitosas.
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