Vous êtes sur la page 1sur 121

Projet de fin de formation

Diagnostic stratégique de FANTASIA

UNIVERSITE IBN ZOHR ECOLE NATIONALE DE COMMERCE ET DE GESTION D’AGADIR
UNIVERSITE IBN ZOHR
ECOLE NATIONALE DE
COMMERCE ET DE
GESTION D’AGADIR
ZOHR ECOLE NATIONALE DE COMMERCE ET DE GESTION D’AGADIR Niveau : 4 è m e année

Niveau : 4 è m e année 4 ème année

Option : Gestion Financière et Comptable Gestion Financière et Comptable

m e année Option : Gestion Financière et Comptable Projet de fin d’études sous le thème

Projet de fin d’études sous le thème :

DU DIAGNOSTIC STRATEGIQUE A L’IMPLEMENTATION DU TABLEAU DE BORD PROSPECTIF DE FANTASIA

Avril – Mai 2004

Réalisé par :

Professeur encadrant :

SAMAKE Siaka FALL Serigne Docteur Rachid BOUTTI Professeur à l’ENCG
SAMAKE Siaka
FALL Serigne
Docteur Rachid BOUTTI
Professeur à l’ENCG

Maître de stage :

Rachid BOUTTI Professeur à l’ENCG Maître de stage : Mr. B. SLAM Directeur Administratif et Financier

Mr. B. SLAM Directeur Administratif et Financier

Année universitaire : 2003/2004
Année universitaire : 2003/2004
stage : Mr. B. SLAM Directeur Administratif et Financier Année universitaire : 2003/2004 Année universitaire 2003-2004

Année universitaire 2003-2004

4
4

Projet de fin de formation

Diagnostic stratégique de FANTASIA

DEDICACES
DEDICACES
de formation Diagnostic stratégique de FANTASIA DEDICACES v v A A n n o o s

vvAA nnooss ffaammiilllleess :: qquu eelllleess ttrroouuvveenntt eenn cceettttee uuvvrree nnoottrree iinnffiinniiee rreeccoonnnnaaiissssaannccee ppoouurr ttoouuss lleess ssaaccrriiffiicceess ccoonnsseennttiiss eenn nnoottrree ééggaarrdd

i i s s e e n n n n o o t t r r

vvAA nnooss aammiiss :: qquu iillss ssooiieenntt rreemmeerrcciiééss ppoouurr lleeuurr aammiittiiéé,, lleeuurr oouuvveerrttuurree dd eesspprriitt eett lleeuurr ccoouurrttooiissiiee

e s s p p r r i i t t e e t t l

Année universitaire 2003-2004

5
5

Projet de fin de formation

Diagnostic stratégique de FANTASIA

REMERCIEMENTS
REMERCIEMENTS

C e rapport doit son existence à de nombreuses personnes, sans

lesquelles il n’aurait été possible d’enrichir son contenu et de

surmonter les difficultés rencontrées dans sa réalisation.

les difficultés rencontrées dans sa réalisation. Nous ne pouvons citer ici tous ceux qui nous ont

Nous ne pouvons citer ici tous ceux qui nous ont aidés à faire progresser nos travaux et nos réflexions. Nous demandons à ceux qui ont contribué de près ou de loin à la réussite de ce rapport et que nous n’avons pu évoquer leurs noms, de ne pas nous en tenir rigueur. Qu’ils croient en notre profonde reconnaissance et gratitude.

croient en notre profonde reconnaissance et gratitude. Parmi ceux envers qui nous sommes particulièrement
croient en notre profonde reconnaissance et gratitude. Parmi ceux envers qui nous sommes particulièrement

Parmi ceux envers qui nous sommes particulièrement redevables, nous remercions :

Dr.

nous avoir fait bénéficier de ses connaissances, son enrichissante expérience, son esprit critique et constructif tout au long de la réalisation de notre projet de fin d’études et de ce rapport. Nous lui sommes extrêmement reconnaissants.

Rachid BOUTTI, pour avoir bien voulu encadrer ce travail et

M. B. SLAM, Directeur Administratif et Financier de FANTASIA et tuteur de notre stage, pour sa disponibilité, son assistance et ses efforts pour l’obtention du stage.

M.

aimable collaboration.

A. LUTETE, Responsable service informatique, pour son

A. LUTETE , Responsable service informatique, pour son M. BELLOUCH , Responsable suivi de la production
A. LUTETE , Responsable service informatique, pour son M. BELLOUCH , Responsable suivi de la production

M. BELLOUCH, Responsable suivi de la production à l’O.R.M.V.A- Souss Massa Draa, pour les informations pertinentes qu’il a bien voulu mettre à notre disposition.

Le corps professoral et administratif de l’Ecole Nationale de Commerce et de Gestion d’Agadir. Que tous soient sincèrement remerciés.

Nationale de Commerce et de Gestion d’Agadir. Que tous soient sincèrement remerciés. Année universitaire 2003-2004 6

Année universitaire 2003-2004

6
6

Projet de fin de formation

Diagnostic stratégique de FANTASIA

AVANT-PROPOS
AVANT-PROPOS

L ’Ecole Nationale de Commerce et de Gestion d’Agadir (ENCG), a été créée en 1994 avec pour mission la formation de futurs managers

d’entreprise dotés de compétences opérationnelles et stratégiques, dans un soucis d’ouverture sur le milieu professionnel.

dans un soucis d’ouverture sur le milieu professionnel. D ans cet objectif, l’ENCG d’Agadir accorde une

Dans cet objectif, l’ENCG d’Agadir accorde une place importante aux stages, en les intégrant dans son dispositif pédagogique. Il s’agit de permettre aux étudiants d’allier la pratique à la formation académique reçue. C’est par les stages que chaque étudiant découvre les réalités multiples, complexes et changeantes de l’environnement du monde de travail. L’expérience qui en résulte favorise la connaissance des ressources personnelles et le développement des compétences professionnelles.

et le développement des compétences professionnelles. C ’est dans ce cadre que les étudiants en cours
et le développement des compétences professionnelles. C ’est dans ce cadre que les étudiants en cours

C’est dans ce cadre que les étudiants en cours de préparation du Diplôme de l’Ecole Nationale de Commerce et de Gestion d’Agadir sont amenés à effectuer des stages tout au long de leur cursus.

Avec ce rapport, vous découvrirez

dans les pages suivantes la

synthèse des travaux effectués, au cours d’un stage de fin de formation, pour l’implémentation d’un Tableau de Bord Prospectif au sein de la société FANTASIA du 01 Avril au 31 Mai 2004.

Que ce travail soit apprécié par les uns, et une référence pour les autres.

2004. Q ue ce travail soit apprécié par les uns, et une référence pour les autres.

Année universitaire 2003-2004

7
7

Projet de fin de formation

Diagnostic stratégique de FANTASIA

Liste des abréviations
Liste des abréviations
BFR : Besoin en fonds de roulement BFRE : Besoin en fonds de roulement d’exploitation
BFR
: Besoin en fonds de roulement
BFRE
: Besoin en fonds de roulement d’exploitation
BFRHE
: Besoin en fonds de roulement hors exploitation
BSC
: Balanced Scorecard
CA
: Chiffre d’affaires
EBE
: Excèdent brut d’exploitation
FDR
: Fonds de roulement
jCA
: Jour de chiffre d’affaires
KDHS
Milliers de dirhams
VA
: Valeur ajoutée
RE
: Résultat d’exploitation
RNC
: Résultat net comptable
TBP
: Tableau de bord prospectif
T.N
: Trésorerie nette
: Résultat net comptable TBP : Tableau de bord prospectif T.N : Trésorerie nette Année universitaire

Année universitaire 2003-2004

8
8

Projet de fin de formation

Introduction Générale

Diagnostic stratégique de FANTASIA

SOMMAIRE

1

: Diagnostic stratégique de FANTASIA

4

Chapitre 1 : Secteur des emballages en bois : Opportunités et

7

Menaces

Section 1 : FANTASIA : Acteur majeur du secteur des emballages en bois 9 Section
Section 1 : FANTASIA : Acteur majeur du secteur des emballages en bois 9
Section 2
Section 4
22
Section 5
: Analyse de l’offre
: Analyse de la demande
: Etude de la rentabilité
: Analyse de la concurrence
18
Section 3
20
27
Chapitre 2 : FANTASIA : Forces et Faiblesses
29
Section 1
Section 2
Section 3
Section 4
Section 5
: Diagnostic commercial
: Diagnostic Technique
: Diagnostic de la fonction Ressources humaines
: Diagnostic du système de gestion
: Diagnostic financier
31
35
38
39
41
:
Implémentation du TBP de FANTASIA
56
Chapitre 1 : Périmètre conceptuel et méthodologique
58
Section 1 : Le TBP : Quoi ? Pourquoi ? Comment ?
Section 2 : Construction de la carte stratégique de FANTASIA
Section 3 : Choix et définition des indicateurs stratégiques
58
62
67
Chapitre 2 : Tableau de bord prospectif de FANTASIA
78
Section 1 : TBP de la Direction générale
Section 2 : TBP des Directions fonctionnelles
79
98
Chapitre 3 : Recommandations pour le déploiement du BSC :
les facteurs clés de succès
103
Section 1 : TBP et alignement stratégique
Section 2 : Pilotage des initiatives stratégiques
103
106

Conclusion Générale

112

Liste des Annexes Bibliographie Table des matières

114

Générale 112 Liste des Annexes Bibliographie Table des matières 114 Année universitaire 2003-2004 9

Année universitaire 2003-2004

9
9

Projet de fin de formation

Diagnostic stratégique de FANTASIA

INTRODUCTION GENERALE
INTRODUCTION GENERALE

L es organisations font face aujourd’hui à un environnement économique et institutionnel de plus en plus complexe,

turbulent et concurrentiel. Dans un tel contexte, pour atteindre leurs objectifs de survie, de compétitivité et de développement, les entreprises doivent s’assurer un avantage concurrentiel durable. A cet effet, le choix des domaines d’activités stratégiques et la mobilisation des ressources matérielles et immatérielles de l’entreprise sont des préoccupations majeures.

de l’entreprise sont des préoccupations majeures. A insi les outils de pilotage stratégique suscitent un
de l’entreprise sont des préoccupations majeures. A insi les outils de pilotage stratégique suscitent un

Ainsi les outils de pilotage stratégique suscitent un intérêt croissant auprès des chercheurs comme des professionnels du management stratégique moderne. Car, si les avancées dans la formulation de la stratégique sont considérables, son déploiement est resté une zone d’ombre.

son déploiement est resté une zone d’ombre. E n effet, un nombre important de cas d’échecs

En effet, un nombre important de cas d’échecs d’entreprise serait dû non pas à une mauvaise stratégie (formulation) mais à une mauvaise application de la stratégie (déploiement). D’où la critique généralement formulée à l’égard du caractère exagérément financier des outils de gestions (tableaux de bord) classiques. Les leviers de pilotages utilisés par ces derniers ne mettent pas souvent en cohérence la gestion opérationnelle avec la stratégie.

C’est dans ce cadre qu’est apparu le concept de tableau de bord stratégique et plus particulièrement du Tableau de Bord Prospectif ou « Balanced Scorecard », développé par Kaplan et Norton en 1992. Outre la problématique de la mise en uvre de la stratégie, cet instrument apporte un éclairage sur les mesures de performance de celle-ci à travers des indicateurs stratégiques. Il permet d’impliquer toutes les parties prenantes de l’entreprise dans l’atteinte des objectifs stratégiques en déployant la vision de l’équipe dirigeante dans chaque département, service et équipe de travail. Il montre ainsi la contribution de chacun dans la réalisation de l’objectif global de l’entreprise.

la réalisation de l’objectif global de l’entreprise. L e tableau de bord prospectif est construit autour
la réalisation de l’objectif global de l’entreprise. L e tableau de bord prospectif est construit autour

Le tableau de bord prospectif est construit autour de quatre axes (Financier, Client, Processus internes, apprentissage et développement). La méthode propose de définir les objectifs pour chaque axe et de suivre les indicateurs de performances qui leur sont associés.

10
10
chaque axe et de suivre les indicateurs de performances qui leur sont associés. 10 Année universitaire

Année universitaire 2003-2004

Projet de fin de formation

Diagnostic stratégique de FANTASIA

Cet outil de gestion est utilisé aujourd’hui avec beaucoup de succès par des organisations notamment dans les pays occidentaux. S’il n’est pas encore développé dans les pratiques managériales marocaines, force est de croire que les entreprises qui franchiront l’étape de la méfiance envers les changements surtout stratégiques, y gagneront en terme de survie, de développement et d’avantage concurrentiel dans un contexte de mondialisation accrue. L’élaboration d’un tableau de bord prospectif sera donc un atout considérable pour les entreprises qui doivent faire face à une concurrence intense dans leur secteur.

faire face à une concurrence intense dans leur secteur. L a Société Marocaine des emballages FANTASIA

La Société Marocaine des emballages FANTASIA est une entreprise spécialisée dans le secteur de la fabrication des emballages en bois destinés à l’exportation des agrumes et primeurs. Ce secteur a connu de profonde mutation. Après une situation de quasi monopole jusqu’en 1986, l’entreprise doit aujourd’hui faire face à une concurrence forte aussi bien nationale qu’internationale. Entre les menaces et les opportunités que lui offre cet environnement, FANTASIA se doit de faire un état des lieux complet. De même qu’il lui est impératif de se doter des outils de gestion pouvant lui assurer une avancée concurrentielle et une meilleure réalisation de sa vision.

concurrentielle et une meilleure réalisation de sa vision. L’implémentation d’un tableau de bord prospectif dans
concurrentielle et une meilleure réalisation de sa vision. L’implémentation d’un tableau de bord prospectif dans

L’implémentation d’un tableau de bord prospectif dans ce contexte est donc une initiative intéressante pour FANTASIA. Vu l’acquisition de connaissances et de compétences stratégiques qui en résulte, nous avons trouvé un grand intérêt à mettre cet instrument de gestion à sa disposition.

La méthodologie suivie pour la réalisation de ce projet se veut pratique (voir page suivante).

de ce projet se veut pratique (voir page suivante). L e présent rapport est scindé en

Le présent rapport est scindé en deux parties.

Dans une première partie, nous répondons à une nécessité dans le cadre de toute démarche stratégique, comme l’implémentation d’un tableau de bord prospectif, qui est le diagnostic stratégique de l’entité concernée (FANTASIA).

La deuxième partie sera consacrée à l’implémentation du TBP de FANTASIA et les recommandations pour son déploiement.

11
11
du TBP de FANTASIA et les recommandations pour son déploiement. 11 Année universitaire 2003-2004

Année universitaire 2003-2004

Projet de fin de formation

Diagnostic stratégique de FANTASIA

PROBLEMATIQUE :

DIAGNOSTIC STRATEGIQUE ET IMPLEMENTATION DU TBP DE FANTASIA

DIAGNOSTIC STRATEGIQUE ET IMPLEMENTATION DU TBP DE FANTASIA DEMARCHE : - Diagnostic stratégique de l’entreprise -
DIAGNOSTIC STRATEGIQUE ET IMPLEMENTATION DU TBP DE FANTASIA DEMARCHE : - Diagnostic stratégique de l’entreprise -

DEMARCHE :

- Diagnostic stratégique de l’entreprise

- Implémentation du TBP

DEMARCHE : - Diagnostic stratégique de l’entreprise - Implémentation du TBP
MISE EN UVRE :
MISE EN UVRE :

- Recherche théorique sur le TBP

- Entretiens avec les acteurs internes et externes de l’entreprise

- Documentation interne et externe

- Diagnostic Stratégique de FANTASIA

IMPLEMENTATION DU TBP : - TBP de la Direction Générale - TBP des directions fonctionnelles

IMPLEMENTATION DU TBP :

- TBP de la Direction Générale

- TBP des directions fonctionnelles

Direction Générale - TBP des directions fonctionnelles RECOMMANDATIONS POUR LE DEPLOIEMENT DU TBP Figure 1 :
Direction Générale - TBP des directions fonctionnelles RECOMMANDATIONS POUR LE DEPLOIEMENT DU TBP Figure 1 :

RECOMMANDATIONS POUR LE DEPLOIEMENT DU TBP

Figure 1 : méthodologie de travail

12
12
RECOMMANDATIONS POUR LE DEPLOIEMENT DU TBP Figure 1 : méthodologie de travail 12 Année universitaire 2003-2004

Année universitaire 2003-2004

Projet de fin de formation

Diagnostic stratégique de FANTASIA

de fin de formation Diagnostic stratégique de FANTASIA PARTIE 1 : DIAGNOSTIC STRATEGIQUE DE FANTASIA Année
de fin de formation Diagnostic stratégique de FANTASIA PARTIE 1 : DIAGNOSTIC STRATEGIQUE DE FANTASIA Année

PARTIE 1 :

DIAGNOSTIC STRATEGIQUE DE FANTASIA

Diagnostic stratégique de FANTASIA PARTIE 1 : DIAGNOSTIC STRATEGIQUE DE FANTASIA Année universitaire 2003-2004 13

Année universitaire 2003-2004

13
13

Projet de fin de formation

Diagnostic stratégique de FANTASIA

Introduction

L’implémentation d’un tableau de bord prospectif s’inscrit dans une démarche stratégique.

Or, toute démarche stratégique doit comporter une phase de diagnostic permettant de confronter la vision de l’entreprise, ses forces et faiblesses, et les menaces et opportunités présentes dans son environnement. Ainsi le diagnostic stratégique de FANTASIA devient un élément important dans notre projet d’élaboration de son TBP (voir figure page suivante).

d’élaboration de son TBP (voir figure page suivante). Cette première partie de notre rapport sera donc
d’élaboration de son TBP (voir figure page suivante). Cette première partie de notre rapport sera donc

Cette première partie de notre rapport sera donc consacrée au diagnostic stratégique de l’entreprise.

consacrée au diagnostic stratégique de l’entreprise. Le diagnostic stratégique est une démarche systémique qui

Le diagnostic stratégique est une démarche systémique qui permet à toute organisation de déceler les maillons faibles en son sein et les menaces extérieures pouvant l’affecter. Egalement, il dégage les acquis internes à l’organisation et met en lumière les opportunités qui lui sont offertes pour maintenir et conformer sa position.

Suivant cette réflexion, nous aborderons les opportunités et les menaces associées à l’environnement des emballages en bois par un diagnostic externe dans le chapitre 1 et les forces et faiblesses de FANTASIA par un diagnostic interne dans le Chapitre 2.

les forces et faiblesses de FANTASIA par un diagnostic interne dans le Chapitre 2 . Année

Année universitaire 2003-2004

14
14

Projet de fin de formation

Diagnostic stratégique de FANTASIA

APPROCHE STRUCTURELLE DU PROJET

DIAGNOSTIC STRATEGIQUE

Diagnostic interne :

Forces/Faiblesses

Diagnostic Externe :

Opportunités/Menaces

Diagnostic Externe : Opportunités/Menaces Position stratégique actuelle AXES STRATEGIQUES Vision
Diagnostic Externe : Opportunités/Menaces Position stratégique actuelle AXES STRATEGIQUES Vision
Position stratégique actuelle AXES STRATEGIQUES
Position stratégique
actuelle
AXES STRATEGIQUES

Vision stratégique de FANTASIA

IMPLEMENTATION DU TBP

Conceptions des indicateurs de performances

Conceptions des indicateurs de performances
DU TBP Conceptions des indicateurs de performances Fixation des objectifs stratégiques Identification des

Fixation des

objectifs

stratégiques

Identification des initiatives stratégiques

Figure 2 : approche structurelle du projet

15
15
Identification des initiatives stratégiques Figure 2 : approche structurelle du projet 15 Année universitaire 2003-2004

Année universitaire 2003-2004

Projet de fin de formation

Diagnostic stratégique de FANTASIA

Chapitre 1 :

SECTEUR DES EMBALLAGES EN

BOIS : Opportunités et Menaces

Cette phase du diagnostic stratégique de l’entreprise consiste à analyser son environnement. Son objectif est de détecter dans cet environnement les opportunités de développement pour l’entreprise et les menaces éventuelles auxquelles elle devra faire face pour la réalisation de sa mission.

elle devra faire face pour la réalisation de sa mission. Dans un environnement complexe marqué par
elle devra faire face pour la réalisation de sa mission. Dans un environnement complexe marqué par

Dans un environnement complexe marqué par une concurrence exacerbée et des innovations technologiques permanentes, le diagnostic externe est un passage incontournable pour la formulation d’une stratégie ou encore la fixation des objectifs stratégiques. L’analyse de l’environnement de FANTASIA est donc nécessaire pour l’élaboration de son Tableau de Bord Prospectif qui doit partir de ses objectifs stratégiques.

Prospectif qui doit partir de ses objectifs stratégiques. Nous avons organisé notre diagnostic externe autour des

Nous avons organisé notre diagnostic externe autour des quatre (4) axes généralement utilisés dans la pratique : l’offre, la demande, l’intensité concurrentielle ou la rentabilité et la concurrence (voir figure page suivante).

Nous présenterons d’abord la société FANTASIA avant d’aborder chacun de ces axes.

présenterons d’abord la société FANTASIA avant d’aborder chacun de ces axes. Année universitaire 2003-2004 16

Année universitaire 2003-2004

16
16

Projet de fin de formation

Diagnostic stratégique de FANTASIA

STRUCTURE DU DIAGNOSTIC EXTERNE

OBJECTIF :

Déceler (pour FANTASIA) les opportunités et les menaces dans l’environnement du secteur des emballages en bois destinés à l’exportation des agrumes et primeurs dans la région Souss-Massa Dräa.

des agrumes et primeurs dans la région Souss-Massa Dräa . La concurrence dans le secteur La

La concurrence dans le secteur

La concurrence dans le secteur

La demande

du secteur

Le diagnostic externe
Le diagnostic
externe
le secteur La demande du secteur Le diagnostic externe La rentabilité du secteur L’offre du secteur
le secteur La demande du secteur Le diagnostic externe La rentabilité du secteur L’offre du secteur

La rentabilité du secteur

du secteur Le diagnostic externe La rentabilité du secteur L’offre du secteur Figure 3 : structure

L’offre du

secteur

Figure 3 : structure du diagnostic externe

17
17
du secteur L’offre du secteur Figure 3 : structure du diagnostic externe 17 Année universitaire 2003-2004

Année universitaire 2003-2004

Projet de fin de formation

Diagnostic stratégique de FANTASIA

Section 1 : FANTASIA : acteur majeur du secteur des emballages en bois

La première étape dans la conduite d’une mission est la découverte et la connaissance de l’entité concernée. Dans cette section, nous présenterons FANTATIA à travers des informations sur son identité, son organisation et ses objectifs généraux.

son identité, son organisation et ses objectifs généraux. 1. Présentation de la société 1.1 FANTASIA :

1. Présentation de la société

ses objectifs généraux. 1. Présentation de la société 1.1 FANTASIA : Filiale du groupe CFAO FANTASIA

1.1

FANTASIA : Filiale du groupe CFAO

de la société 1.1 FANTASIA : Filiale du groupe CFAO FANTASIA est spécialiste des emballages en

FANTASIA est spécialiste des emballages en bois destinés à l’exportation des agrumes et des primeurs. Fournisseur des stations de conditionnement et d’exportation, ses produits finis (emballages en bois et palettes) sont obtenus au terme d’un long processus de fabrication (voir annexe 1). L’entreprise a une vocation régionale. Son marché cible est la région Souss Massa Draa. Sa part de marché actuelle est de 50%.

FANTASIA est une filiale du groupe CFAO. Ce dernier appartient à la multinationale française PINAULT PRINTEMPS-REDOUTE (PPR).

Pinault-Printemps-Redoute est l'un des leaders européens de la distribution spécialisée et le troisième acteur mondial du luxe. En 2003, le groupe a réalisé un chiffre d'affaires de 24 361 millions d'euros avec plus de 100 000 collaborateurs présents dans plus de 65 pays. Il possède des marques internationales à très forte notoriété (CFAO, Printemps, Fnac, Gucci, Redcats…).

notoriété (CFAO, Printemps, Fnac, Gucci, Redcats…). CFAO est un acteur leader de la distribution spécialisée
notoriété (CFAO, Printemps, Fnac, Gucci, Redcats…). CFAO est un acteur leader de la distribution spécialisée

CFAO est un acteur leader de la distribution spécialisée en Afrique et dans les Départements et Territoires d’Outre Mer français (DOM-TOM). Présent, aujourd’hui, dans 29 pays d’Afrique et 6 DOM-TOM avec 9800 collaborateurs répartis dans 84 filiales et 250 points de vente, CFAO a réalisé en 2003 un chiffre d’affaires d’1.72 milliard d’Euros.

Présent au Maroc depuis 1995, le groupe n’a cessé de renforcer sa présence. En 1995, il rachète DIMAC qui assemble et distribue des cyclomoteurs Peugeot. En 2000, il crée Inter Motors, importateur et distributeur des véhicules Opel (GM). En 2002, ce sont les activités marocaines de Pinault Bois et

18
18
des véhicules Opel (GM). En 2002, ce sont les activités marocaines de Pinault Bois et 18

Année universitaire 2003-2004

Projet de fin de formation

Diagnostic stratégique de FANTASIA

Matériaux (Manorbois, Comamussy et Fantasia), le spécialiste français de la distribution et de la transformation du bois, qui rejoignent le giron de CFAO. La Société Marocaine des Emballages FANTASIA fait donc partie d’un groupe multimarques engagé dans une expansion internationale. Au- delà, elle reste une entreprise ayant une autonomie juridique, oeuvrant dans un secteur d’activité et surtout évoluant avec son environnement.

d’activité et surtout évoluant avec son environnement. Ainsi, dans ce qui suit nous présenterons son historique,

Ainsi, dans ce qui suit nous présenterons son historique, sa fiche technique, son régime douanier particulier et sa structure organisationnelle.

1.2

Historique

et sa structure organisationnelle. 1.2 Historique v En 1959 , un français du nom de Pierre
et sa structure organisationnelle. 1.2 Historique v En 1959 , un français du nom de Pierre

v En 1959, un français du nom de Pierre ANGEBAULT créa la Société Marocaine des Emballages FANTASIA. Cette création résulte d’une stratégie de reconversion de cet acteur. En effet, c’est l’activité de l’entreprise « Briqueterie du souss » créée en 1947 et spécialisée dans la fabrication et la commercialisation des briques rouges destinées aux constructions qui a été abandonnée au profit de celle de FANTASIA. Ce nouveau domaine d’activité stratégique choisi par Pierre ANGEBAULT répondait à un besoin engendré par l’expansion du verger agrumicole et de la production maraîchère du SOUSS- MASSADRA. FANTASIA s’est donc fixée comme mission, l’accompagnement des exportateurs de ces produits en leur fournissant des emballages en bois.

v A partir de 1973, la société augmente sa gamme de produits en se lançant dans la fabrication des palettes. Ces dernières qui accompagnent l’utilisation des emballages ont permis des gains en temps et en main d’oeuvre dans le processus d’exportation des produits (chargement et déchargement pendant le transport).

produits (chargement et déchargement pendant le transport). v 1986 : Cette date marque un tournant important

v 1986 : Cette date marque un tournant important dans l’évolution de l’entreprise :

le groupe PPR réalise sa première affaire au Maroc en rachetant FANTASIA. Il la confie alors à sa branche Pinault Bois et Matériaux.

19
19
en rachetant FANTASIA. Il la confie alors à sa branche Pinault Bois et Matériaux. 19 Année

Année universitaire 2003-2004

Projet de fin de formation

Diagnostic stratégique de FANTASIA

Cette année marque la fin du monopole de l’entreprise sur son marché avec la libéralisation du secteur 1 . Ce fut le début de la concurrence.

La direction commerciale de FANTASIA a vu le jour en 1986 pour faire face à ce changement important dans son environnement.

v 1994, la société effectue une alliance stratégique avec CARSUD

avec la création de FANTASUD 2 . Elle était spécialisée dans la fabrication et la commercialisation des emballages en carton.

et la commercialisation des emballages en carton. v En 2000 la société opte pour une stratégie

v

En 2000 la société opte pour une stratégie de recentrage sur

son métier de base (fabrication d’emballages en bois) et cède alors FANTASUD à CARSUD. Ce fut aussi la fin des participations croisées qui liaient jadis les deux sociétés.

croisées qui liaient jadis les deux sociétés. v 2002 , le groupe PPR mène une politique
croisées qui liaient jadis les deux sociétés. v 2002 , le groupe PPR mène une politique

v

2002, le groupe PPR mène une politique de restructuration de

ses activités au Maroc. Elle souhaite que l’ensemble de ses sociétés soit piloté par un seul opérateur. C’est ainsi que FANTASIA quitte Pinault Bois et Matériaux pour rejoindre CFAO.

quitte Pinault Bois et Matériaux pour rejoindre CFAO . 1 En 1986 l’Office de Commercialisation et

1 En 1986 l’Office de Commercialisation et d’exportation qui gérait les exportations marocaines a été dénationalisé pour la libéralisation des exportations. 2 Avant cette alliance, les deux sociétés étaient liées par des participations croisées.

20
20
cette alliance, les deux sociétés étaient liées par des participations croisées. 20 Année universitaire 2003-2004

Année universitaire 2003-2004

Projet de fin de formation

Diagnostic stratégique de FANTASIA

1.3 Fiche technique

Diagnostic stratégique de FANTASIA 1.3 Fiche technique Raison social…………………………. FANTASIA
Diagnostic stratégique de FANTASIA 1.3 Fiche technique Raison social…………………………. FANTASIA

Raison social…………………………. FANTASIA

Société

Anonyme

FANTASIA Société Anonyme Forme juridique…………… Siège

Forme juridique……………

Siège social………………Dcheîra par Inezgane

Adresse………………………….B.P 74 Inezgane

Téléphone………………………….048271571/74

Capital social………………….…. 5.250.000 dhs

Patente N°……………………………….49713770

Identifiant fiscal N°……………………06902130

CNSS N°…………………………………… 1673715

CNSS N°…………………………………… 1673715 …… 459 (70 permanents) Effectif………….… 21

……

459

(70 permanents)

1673715 …… 459 (70 permanents) Effectif………….… 21 Année universitaire 2003-2004

Effectif………….…

1673715 …… 459 (70 permanents) Effectif………….… 21 Année universitaire 2003-2004
21
21
1673715 …… 459 (70 permanents) Effectif………….… 21 Année universitaire 2003-2004

Année universitaire 2003-2004

Projet de fin de formation

1.4 Découpage organisationnel

Diagnostic stratégique de FANTASIA

Représentation schématique de la structure interne de l’entreprise, l’organigramme de FANTASIA fait ressortir une structure fonctionnelle ou STAFF (Voir annexe 2).

L’entreprise est divisée en Direction ayant pour mission de réaliser et de contrôler une fonction particulière. Ainsi nous distinguons entre :

une fonction particulière. Ainsi nous distinguons entre : la Direction Générale la direction Administrative et

une fonction particulière. Ainsi nous distinguons entre : la Direction Générale la direction Administrative et

la Direction Générale la direction Administrative et Financière la Direction Commerciale la Direction des Ressources Humaines la Direction Technique

Direction Générale

Humaines la Direction Technique Direction Générale Elle assure le management stratégique de l’entreprise. En
Humaines la Direction Technique Direction Générale Elle assure le management stratégique de l’entreprise. En

Elle assure le management stratégique de l’entreprise. En outre, elle veille à la coordination des différentes fonctions au sein de FANTASIA. Dans sa mission, elle est assistée par un service informatique et un secrétariat.

assistée par un service informatique et un secrétariat. Direction Administrative et Financière Cette direction

Direction Administrative et Financière

Cette direction occupe une place centrale dans la gestion de l’entreprise. Elle a pour mission : le traitement des informations comptables, l’élaboration des états de synthèse, la gestion des ressources financières et la gestion des affaires administratives de la société. Huit (8) attributions assurent le fonctionnement de ce département :

Ø Ø Ø
Ø
Ø
Ø

Comptabilité/Gestion de trésorerie Admission Temporaire Reporting

Ø Budgets

Ø Importations

Ø Assurances

Ø Etats de synthèse

Ø Juridique et Contentieux

22
22
Ø Importations Ø Assurances Ø Etats de synthèse Ø Juridique et Contentieux 22 Année universitaire 2003-2004

Année universitaire 2003-2004

Projet de fin de formation

Direction commercialeProjet de fin de formation Diagnostic stratégique de FANTASIA Elle a pour mission la gestion commerciale

Diagnostic stratégique de FANTASIA

Elle a pour mission la gestion commerciale de l’entreprise. Ses principales attributions sont : le suivi des ventes, la gestion de la clientèle, la prospection du marché et la communication relationnelle de la société. Nous retrouvons en son sein cinq (5) services :

Ø Livraison/Facture

Ø Recouvrement

Ø Prospection

Ø Etude du marché

Ø Ristournes clients

Ø Prospection Ø Etude du marché Ø Ristournes clients Direction Technique Compte tenu de l’activité de
Ø Prospection Ø Etude du marché Ø Ristournes clients Direction Technique Compte tenu de l’activité de
Ø Prospection Ø Etude du marché Ø Ristournes clients Direction Technique Compte tenu de l’activité de

Direction Technique

Compte tenu de l’activité de la société FANTASIA, cette direction occupe une place importante. Elle pilote les opérations d’approvisionnement des matières premières et des pièces de rechange, de production et de maintenance du matériel industriel. Sa structure interne fait ressortir les subdivisions suivantes :

Ø Production

Ø Entretien et travaux neufs

Ø Approvisionnement

Différents services à l’intérieur de ces deux subdivisions assurent la fonction de cette direction.

deux subdivisions assurent la fonction de cette direction. Direction des Ressources Humaines Elle est chargée de

Direction des Ressources Humaines

de cette direction. Direction des Ressources Humaines Elle est chargée de la gestion administrative des dossiers
de cette direction. Direction des Ressources Humaines Elle est chargée de la gestion administrative des dossiers

Elle est chargée de la gestion administrative des dossiers du personnel. Cette direction s’occupe également de la rémunération, de la motivation des salariés, de la gestion des conflits et de l’étude des besoins en ressources humaines de l’entreprise.

Son découpage interne fait ressortir :

Ø Recrutement

Ø Paie

Ø Assurance

Ø Etude des besoins en Ressources Humaines

Ø Pointage

Ø Charges sociales

23
23
Assurance Ø Etude des besoins en Ressources Humaines Ø Pointage Ø Charges sociales 23 Année universitaire

Année universitaire 2003-2004

Projet de fin de formation

Diagnostic stratégique de FANTASIA

A ces cinq (5) directions s’ajoute le service informatique. Au c ur du système d’information, ce service assure la synthétisation, le stockage et la circulation de l’information au sein de l’entreprise grâce à un réseau interne.

Aussi, dans la réalisation de sa mission, FANTASIA a opté pour un régime douanier spécifique à savoir celui des admissions temporaires.

2. Le régime douanier de l’entreprise : les Admissions temporaires

douanier de l’entreprise : les Admissions temporaires En amont de son processus de production, FANTASIA doit
douanier de l’entreprise : les Admissions temporaires En amont de son processus de production, FANTASIA doit

En amont de son processus de production, FANTASIA doit importer la quasi-totalité de ses entrants. Dans le droit commun, tous les produits importés sont soumis aux droits et taxes d’importation. Cependant, dans le cadre de ses initiatives d’incitations fiscales et d’encouragement de la création de richesse sur le territoire national, les pouvoirs publics ont mis en place un régime douanier particulier appelé Admission Temporaire.

régime douanier particulier appelé Admission Temporaire. L’article 145 du code des douanes définit ainsi ce
régime douanier particulier appelé Admission Temporaire. L’article 145 du code des douanes définit ainsi ce

L’article 145 du code des douanes définit ainsi ce régime :

« L admission temporaire est un régime suspensif permettant introduire sur le territoire assujetti, en suspension des droits, taxes, prohibitions et restrictions d entrée qui leur sont applicables :

- les objets apportés par des personnes, ayant leur résidence habituelle à l étranger, venant séjourner temporairement au Maroc ; - les matériels et produits exportables dans l état où ils ont été importés après avoir reçu l utilisation prévue par les textes. »

avoir reçu l utilisation prévue par les textes. » En se plaçant sous ce régime, FANTASIA

En se plaçant sous ce régime, FANTASIA bénéficie donc de la suspension des droits, taxes, prohibitions et restrictions d’importation normalement applicables aux bois qu’elle importe. Toutefois, les produits placés sous ce régime doivent être obligatoirement exportés pour ouvrir droit à la suspension. Aussi l’entreprise doit disposer généralement d’une caution bancaire pour garantir le paiement éventuel des droits et pénalités en cas de non respect des conditions applicatives du régime (non exportation des produits importés, dépassement d’un délai de deux ans de détention desdits produits…).

délai de deux ans de détention desdits produits…). Après avoir abordé son régime douanier, il convient

Après avoir abordé son régime douanier, il convient de mettre en lumière les objectifs stratégiques qui guident les actions de FANTASIA.

24
24
de mettre en lumière les objectifs stratégiques qui guident les actions de FANTASIA. 24 Année universitaire

Année universitaire 2003-2004

Projet de fin de formation

Diagnostic stratégique de FANTASIA

3. Objectifs stratégiques de FANTASIA

Projet de fin de formation Diagnostic stratégique de FANTASIA 3. Objectifs stratégiques de FANTASIA

La mission de FANTASIA est d’accompagner les exportateurs des agrumes et primeurs de la région Souss Massa Draa, en leur offrant des emballages en bois de qualité, répondant à leurs besoins. En respectant les normes en matière d’emballages en bois, elle s’associe à ses clients pour faire face aux exigences du commerce international. A cela s’ajoute sa vocation sociale qui vise à participer à la création de l’emploi dans la région. Pour réaliser cette mission dans un environnement turbulent et un secteur devenu concurrentiel, l’entreprise s’est fixée un certain nombre d’objectifs stratégiques. Ces objectifs sont au nombre de trois (3).

stratégiques. Ces objectifs sont au nombre de trois (3). « Rester leader sur son marché cible…
stratégiques. Ces objectifs sont au nombre de trois (3). « Rester leader sur son marché cible…
stratégiques. Ces objectifs sont au nombre de trois (3). « Rester leader sur son marché cible…
stratégiques. Ces objectifs sont au nombre de trois (3). « Rester leader sur son marché cible…

«

Rester leader sur son marché cible… »

FANTASIA est une entreprise à vocation régionale. A sa création, elle détenait le monopole de la fabrication et de la commercialisation des emballages en bois destinés à l’export dans la région d’Agadir. Avec la libéralisation du secteur en 1986, elle a dû faire face à une concurrence vive aussi bien locale, nationale qu’internationale. Aujourd’hui la société possède environ 50 % de part de marché. Elle s’est fixée comme objectif stratégique de maintenir cette part de marché et de l’augmenter au mieux.

cette part de marché et de l ’augmenter au mieux. « Moderniser ses outils de production…

«

Moderniser ses outils de production… »

Du fait de la vétusté de son matériel industriel, l’entreprise entend effectuer des investissements importants pour se moderniser. Les avancées technologiques dans son domaine sont importantes. Cette modernisation doit permettre une meilleure productivité. Elle doit également rétrécir les besoins en effectif de l’entreprise. Toutefois, FANTASIA souhaite rester conforme à sa vocation sociale. L’augmentation de la productivité doit donc se faire dans la limite du respect de cette vocation.

de la productivité doit donc se faire dans la limite du respect de cette vocation. 25
25
25
de la productivité doit donc se faire dans la limite du respect de cette vocation. 25

Année universitaire 2003-2004

Projet de fin de formation

Diagnostic stratégique de FANTASIA

de fin de formation Diagnostic stratégique de FANTASIA « Maîtriser ses coûts de production » Afin

« Maîtriser ses coûts de production »

Afin de faire face à une concurrence de plus en plus intense, la société FANTASIA vise à maîtriser ses frais généraux et à réduire ses coûts. Cette réduction des coûts doit permettre d’avoir une marge de man uvre à l’égard de la stratégie de ses concurrents ; l’argument concurrentiel de ces derniers étant le prix. Par cet objectif l’entreprise affiche sa volonté d’assurer une gestion optimale de ses ressources.

volonté d’assurer une gestion optimale de ses ressources. Ces objectifs stratégiques que nous venons de voir

Ces objectifs stratégiques que nous venons de voir doivent orienter FANTASIA dans ses actions futures. Ils s’inscrivent dans la formulation de la stratégie de l’entreprise. Toutefois, ils relèvent d’avantage du souhaitable. D’où la nécessité de les traduire en programmes d’actions.

la nécessité de les traduire en programmes d’actions. Reste que la définition des actions à mener
la nécessité de les traduire en programmes d’actions. Reste que la définition des actions à mener

Reste que la définition des actions à mener pour atteindre les objectifs stratégiques dépend de la situation actuelle de l’entreprise. Au niveau externe, il s’agit alors d’évaluer les opportunités et les menaces présentes dans l’environnement.

alors d’évaluer les opportunités et les menaces présentes dans l’environnement. Année universitaire 2003-2004 26

Année universitaire 2003-2004

26
26

Projet de fin de formation

Diagnostic stratégique de FANTASIA

Section 2 : Analyse de l’offre

Il s’agit de l’offre globale des produits présentés dans le secteur. Nous nous intéresserons donc au secteur de la fabrication des emballages en bois dans la région Souss Massa Draa à travers la capacité de ce secteur et la structure de ses coûts.

1. Capacité du secteur

et la structure de ses coûts. 1. Capacité du secteur La production des emballages en bois
et la structure de ses coûts. 1. Capacité du secteur La production des emballages en bois

La production des emballages en bois est dépendante de la quantité exportée des primeurs et agrumes. La couverture des besoins en emballages en bois dans le Souss est facilement assurée. Le tableau suivant donne l’évolution sur trois (3) ans du chiffre d’affaires généré par le secteur.

Evolution du chiffre d’affaires du secteur Année Evolution Chiffre d’affaires 2001 2002 2003 2001/2002
Evolution du chiffre d’affaires du secteur
Année
Evolution
Chiffre
d’affaires
2001
2002
2003
2001/2002
2002/2003
Secteur
164005014
213301698
266600569
30%
25%
Fantasia
98403008,4
117315934
133300285
19%
14%
Source : FANTASIA
2. Structure des coûts
19% 14% Source : FANTASIA 2. Structure des coûts L’économie du secteur est caractérisée par
19% 14% Source : FANTASIA 2. Structure des coûts L’économie du secteur est caractérisée par

L’économie du secteur est caractérisée par l’importation de la matière première (le bois) ou des produits semi-finis sous le régime de l’admission temporaire (Cf.1.5). Sans ce régime, le taux cumulé des taxes atteint 62.5 % de la valeur déclarée (Droits de douanes, TVA, Taxe forestière, autres taxes). Certaines entreprises du secteur s’approvisionnent en produits semi- finis sur le marché local. Le degré de substitution du capital humain par la technologie est très élevé (automatisation). Le circuit de distribution va du stockage de produits finis à la livraison du client sur commande.

27
27
de distribution va du stockage de produits finis à la livraison du client sur commande. 27

Année universitaire 2003-2004

Projet de fin de formation

Diagnostic stratégique de FANTASIA

De cette analyse, nous avons décelé pour FANTASIA les opportunités et les menaces suivantes :

OPPORTUNITES MENACES Acquisition d’avantage concurrentiel par les offres de service après vente sur site :
OPPORTUNITES
MENACES
Acquisition d’avantage
concurrentiel par les offres
de service après vente sur
site : installation de
machine de montage,
formation de la clientèle…
Augmentation de la
capacité de production par
la modernisation de l’outil
de production,
Régime d’Admission
temporaire
La structure des coûts est
lourde,
La technologie est en
développement,
L’arbitrage entre la vocation
sociale de l’entreprise et les
impératifs de réduction des
coûts,
Les nouvelles normes
sanitaires pour le marché
américain,
La fluctuation des devises
(Euro, Dollar)
28
28
sanitaires pour le marché américain, La fluctuation des devises (Euro, Dollar) 28 Année universitaire 2003-2004

Année universitaire 2003-2004

Projet de fin de formation

Diagnostic stratégique de FANTASIA

Section 3 : Analyse de la demande

L’étude de la demande permet d’identifier le marché actuel et futur de l’entreprise.

1. Acheteurs

le marché actuel et futur de l’entreprise. 1. Acheteurs Les acheteurs des emballages en bois sont
le marché actuel et futur de l’entreprise. 1. Acheteurs Les acheteurs des emballages en bois sont

Les acheteurs des emballages en bois sont essentiellement les stations et coopératives d’exportation des agrumes et primeurs de la région. Ils sont livrés sur commande. Le prix est un variable déterminant dans leur comportement d’achat, au détriment de la fidélité à la marque. L’élasticité de la demande est donc forte.

à la marque. L’élasticité de la demande est donc forte. 2. Evolution de la demande La
à la marque. L’élasticité de la demande est donc forte. 2. Evolution de la demande La

2.

Evolution de la demande

de la demande est donc forte. 2. Evolution de la demande La demande des emballages en

La demande des emballages en bois est tributaire de la production et de l’exportation des agrumes et des primeurs.

- La production des agrumes connaît une stagnation compte tenue de sa nature. Cette stagnation se reflète au niveau des exportations de ces produits. La campagne d’exportation 2003/2004 sur le plan national (417.000 T) a ainsi connu une baisse de 6% par rapport à la précédente. Le Souss Massa Draa représente 57% des exportations d’agrumes (Voir annexe 3,4 et

5).

- Pour les primeurs, la production et l’exportation offrent des perspectives de croissance. Ainsi au 11 janvier 2004, les exportations globales de primeurs ont atteint au niveau national 157.000 T, soit une hausse de 26 % par rapport à la campagne précédente à la même date (125.000 T) ; sachant que la région du Souss représente 60% des exportations des primeurs.

précédente à la même date (125.000 T) ; sachant que la région du Souss représente 60%
précédente à la même date (125.000 T) ; sachant que la région du Souss représente 60%

Les professionnels tablent sur une forte croissance dans les années à venir. L’accord de libre échange entre le Maroc et les Etats-Unis vient élargir le marché d’exportation notamment les petits fruits (clémentines…).

Par ailleurs, l’évolution de la demande intérieure concurrence le marché de l’exportation. Les producteurs préfèrent en effet, souvent vendre leurs productions sur le marché local. Ce qui diminue les quantités destinées à l’exportation.

29
29
sur le marché local. Ce qui diminue les quantités destinées à l’exportation. 29 Année universitaire 2003-2004

Année universitaire 2003-2004

Projet de fin de formation

Diagnostic stratégique de FANTASIA

De ce constat ressort le tableau d’opportunités et de menaces suivant :

OPPORTUNITES MENANCES L’élasticité de la demande Les aléas climatiques au niveau de la production agricole
OPPORTUNITES
MENANCES
L’élasticité de la demande
Les
aléas
climatiques
au
niveau de la production
agricole
Perspectives de croissance
pour l’exportation des
primeurs
Accord de libre échange
Image de marque
Position de leader
Proximité de sa clientèle
cible.
L’évolution de la demande
intérieure en agrumes et
primeurs
La
stagnation
de
la
production des agrumes
dont le segment représente
45% du CA de FANTASIA
30
30
de la production des agrumes dont le segment représente 45% du CA de FANTASIA 30 Année

Année universitaire 2003-2004

Projet de fin de formation

Diagnostic stratégique de FANTASIA

Section 4 : Etude de la rentabilité

Cette rubrique nous amène à aborder le jeu concurrentiel du secteur de la fabrication des emballages en bois. Selon le modèle d’analyse concurrentielle de Porter, il existe cinq (5) forces qui déterminent l’intensité concurrentielle et la rentabilité d’un secteur : l’entrée de nouveaux concurrents, la menace des substituts, le pouvoir de négociation des clients, le pouvoir de négociation des fournisseurs et la rivalité entre les concurrents existants. Notre analyse a été structurée sur la base de ce modèle.

Notre analyse a été structurée sur la base de ce modèle. nouveaux entrants dans le secteur
nouveaux entrants dans le secteur
nouveaux
entrants
dans
le
secteur
la base de ce modèle. nouveaux entrants dans le secteur 1. Entrée de nouveaux concurrents L’installation
la base de ce modèle. nouveaux entrants dans le secteur 1. Entrée de nouveaux concurrents L’installation

1. Entrée de nouveaux concurrents

dans le secteur 1. Entrée de nouveaux concurrents L’installation de nouvelles sociétés dans un secteur

L’installation de nouvelles sociétés dans un secteur peut entraîner une baisse de la rentabilité. Certains obstacles peuvent cependant fermer la profession aux prétendants entrants. Il s’agit essentiellement des économies d’échelle réalisées dans le secteur, de la différenciation au niveau de la production, du besoin de capitaux 1 .

Dans le secteur des emballages en bois, l’évolution de la technologie rend insignifiant l’obstacle de l’économie d’échelle. La clientèle étant sensible au prix, le coût de la différenciation est difficilement imputable au prix. Enfin, il existe plusieurs manières pour entrer dans le secteur ; et certaines ne demandent pas un investissement très important (importation ou achat des produits semi-finis sur place…).

La

existante.

menace

de

produits semi-finis sur place…). La existante . menace de est donc 1 Selon Porter il existe

est

donc

1 Selon Porter il existe d’autres obstacles comme les coûts de conversion, l’absence de canaux de distributions…

31
31
obstacles comme les coûts de conversion, l’absence de canaux de distributions… 31 Année universitaire 2003-2004

Année universitaire 2003-2004

Projet de fin de formation

2. Substituts

Diagnostic stratégique de FANTASIA

formation 2. Substituts Diagnostic stratégique de FANTASIA Les produits de remplacement sont ceux qui peuvent remplir

Les produits de remplacement sont ceux qui peuvent remplir les fonctions des produits du secteur. Leur existence peut limiter la marge de man uvre des acteurs du secteur.

La fonction des emballages peut être remplie par les cartons dans une certaine mesure. Les emballages concernés sont essentiellement ceux des petits fruits (Haricot vert, courgette…) entre 2.5 et 5 Kgs (environ 14% du CA annuel de FANTASIA). Par ailleurs, il faut souligner que la tendance actuelle pour le recyclage est favorable à l’utilisation des cartons plus faciles à recycler que le bois

des cartons plus faciles à recycler que le bois Cependant, cette menace est limitée du fait
des cartons plus faciles à recycler que le bois Cependant, cette menace est limitée du fait
des cartons plus faciles à recycler que le bois Cependant, cette menace est limitée du fait

Cependant, cette menace

est limitée du fait de la caractéristique des

emballages en bois (résistance, sécurité…) et de l’exigence de certains marchés.

3.

Pouvoir de négociation des clients

de certains marchés. 3. Pouvoir de négociation des clients La participation des clients à la compétition

La participation des clients à la compétition se fait par leur pouvoir de négociation. Une clientèle puissante exerce une pression sur ses fournisseurs afin d’avoir les prix plus bas, une meilleure qualité…Le pouvoir des acheteurs dépend d’un certain nombre de facteurs tels leur concentration, la part du produit dans leurs coûts, les informations à leur disposition et leur sensibilité au prix.

à leur disposition et leur sensibilité au prix. Dans la région du SOUSS, les exportateurs d’agrumes
à leur disposition et leur sensibilité au prix. Dans la région du SOUSS, les exportateurs d’agrumes

Dans la région du SOUSS, les exportateurs d’agrumes et de primeurs sont regroupées au sein de deux (2) associations : l’ASPAM( association des sociétés producteurs d’agrumes du Maroc) et l’APEFEL (association des producteurs et exportateurs des fruits et légumes). Ces associations regroupent des groupes et des stations de conditionnement. Ces dernières sont les clients immédiats des sociétés d’emballages en bois.

Les emballages, produits sous le contrôle de l’EACCE( l’établissement autonome de contrôle et de coordination des exportations), sont en général uniformes ; les emballages spéciaux constituant l’exception.

32
32
sont en général uniformes ; les emballages spéciaux constituant l’exception. 32 Année universitaire 2003-2004

Année universitaire 2003-2004

Projet de fin de formation

Diagnostic stratégique de FANTASIA

En jouant les concurrents les un contre les autres, les exportateurs sont bien informés sur l’offre des emballages en bois. Pour Fantasia, les clients exclusifs disposent d’un fort pouvoir de négociation.

De cette analyse il ressort que les clients négociation élevé. ont un pouvoir de 4.
De cette analyse il ressort que les clients
négociation élevé.
ont un
pouvoir de
4. Pouvoir de négociation des fournisseurs
un pouvoir de 4. Pouvoir de négociation des fournisseurs Les fournisseurs peuvent exercer une pression sur

Les fournisseurs peuvent exercer une pression sur leurs clients s’ils sont en position de force. Cette position peut être acquise par le biais de certains facteurs comme : la concentration des fournisseurs, la marginalité de la clientèle, la différenciation des produits ou encore la possibilité d’intégration vers l’aval.

ou encore la possibilité d’intégration vers l’aval. Pour les fabricants d’emballages en bois, nous faisons la

Pour les fabricants d’emballages en bois, nous faisons la distinction entre ceux qui contrôlent le processus complet de production depuis l’importation du bois et ceux qui s’approvisionnent en composants ou produits semi-finis. Les fournisseurs des premiers sont les sociétés de négoce de bois. Celles-ci ne sont pas concentrées. Les quantités commandées sont importantes et la différenciation paraît faible. Il n’existe pas de menace d’installation dans la profession.

Ces fournisseurs ont donc un pouvoir faible de négociation.

Pour les deuxièmes, les fournisseurs sont des entreprises du secteur soit nationales soit espagnoles. Ces fournisseurs peuvent faire pression sur ces entreprises en menaçant d’augmenter le prix ou de diminuer la qualité des biens et des services qu’ils fournissent.

la qualité des biens et des services qu’ils fournissent. Le pouvoir de négociation de ces fournisseurs

Le pouvoir de négociation de ces fournisseurs est fort.

33
33
services qu’ils fournissent. Le pouvoir de négociation de ces fournisseurs est fort. 33 Année universitaire 2003-2004

Année universitaire 2003-2004

Projet de fin de formation

Diagnostic stratégique de FANTASIA

5. Rivalité entre les concurrents existants

Projet de fin de formation Diagnostic stratégique de FANTASIA 5. Rivalité entre les concurrents existants

Les critères indiquant le degré de la concurrence parmi les sociétés existantes peuvent être, selon Porteur : le nombre de concurrents et leur force, le taux de croissance, l’absence de différenciation.

Dans le marché « zone Sud », deux entreprises occupent plus de 80% de part de marché (FANTASIA et COMMAMUSSY, appartenant au même groupe CFAO). Les 20% sont repartis entre des concurrents de petite taille dont des entreprises espagnoles. Il existe une faible différenciation des produits. Le taux de croissance du secteur est lié à celui de l’exportation des agrumes et primeurs. Ce taux qui dépend de la production agricole varie d’une campagne à l’autre. Il fluctue. Face à l’intérêt accordé par les clients au prix, chaque concurrent voit l’opportunité d’améliorer sa position en se livrant à des offres de prix.

sa position en se livrant à des offres de prix. Nous pouvons donc qualifier l’intensité de
sa position en se livrant à des offres de prix. Nous pouvons donc qualifier l’intensité de
sa position en se livrant à des offres de prix. Nous pouvons donc qualifier l’intensité de

Nous pouvons donc qualifier l’intensité de la concurrence entre les sociétés existantes de serrée.

Nous résumons l’étude des cinq (5) forces concurrentielles dans la figure 2, et les opportunités et menaces dans le tableau ci-dessous.

OPPORTUNITES MENACES Leader du marché avec 50% de part de marché, Fournisseur de son principal
OPPORTUNITES
MENACES
Leader du marché avec 50%
de part de marché,
Fournisseur de son
principal concurrent en
composants,
Facilité d’approvisionnement
La guerre des prix,
La concurrence espagnole,
Menace de nouveaux
entrants,
Intensité concurrentielle
élevée
Produits de sustitut

Cette analyse structurelle, montre que le secteur de fabrication des emballages en bois de la région d’Agadir offre une rentabilité limitée aux acteurs. En effet, certaines forces comme le pouvoir de négociation des clients, l’entrée de nouveaux acteurs et la rivalité entre les concurrents concourent à un taux de rendement de l’investissement faible. Toutefois, il existe des opportunités pour FANTASIA qui doit tout de même faire face à des menaces.

34
34
existe des opportunités pour FANTASIA qui doit tout de même faire face à des menaces. 34

Année universitaire 2003-2004

Projet de fin de formation

Diagnostic stratégique de FANTASIA

Entrants potentiels Menace existante (forte) Pouvoir de négociation faible Concurrents du secteur : Fournisseurs
Entrants potentiels
Menace existante (forte)
Pouvoir de négociation faible
Concurrents du
secteur :
Fournisseurs
Clients
Forte Rivalité
entre les
concurrents
Pouvoir de négociation fort
Menace existante (moyenne)
Produits Substituts
fort Menace existante (moyenne) Produits Substituts Figure 2 : les cinq forces concurrentielles selon le modèle

Figure 2 : les cinq forces concurrentielles selon le modèle de Porter

35
35
Substituts Figure 2 : les cinq forces concurrentielles selon le modèle de Porter 35 Année universitaire

Année universitaire 2003-2004

Projet de fin de formation

Diagnostic stratégique de FANTASIA

Section 5 : Analyse de la Concurrence

Le diagnostic de la concurrence consiste à analyser les objectifs et les différentes stratégies adoptées par les concurrents et leur capacité.

1. Stratégie de la concurrence

et leur capacité. 1. Stratégie de la concurrence Dans la profession, l’objectif principal des concurrents

Dans la profession, l’objectif principal des concurrents reste l’acquisition des parts de marché. Compte tenu du pouvoir de négociation des clients, la stratégie de domination par les coûts prévaut chez les principaux concurrents. Ils entendent faire face à la guerre des prix par la réduction des coûts. Cette réduction se répercute ainsi sur les prix afin de conquérir de nouveaux clients.

ainsi sur les prix afin de conquérir de nouveaux clients. 2. Capacité de la concurrence Les
ainsi sur les prix afin de conquérir de nouveaux clients. 2. Capacité de la concurrence Les
ainsi sur les prix afin de conquérir de nouveaux clients. 2. Capacité de la concurrence Les

2.

Capacité de la concurrence

de nouveaux clients. 2. Capacité de la concurrence Les offres de prix, l’essentiel des opérations tactiques,

Les offres de prix, l’essentiel des opérations tactiques, déterminent la capacité de chaque concurrent sur le marché. En cas de forte demande, la capacité de certains acteurs est insuffisante.

En résumé de l’analyse de la concurrence :

OPPORTUNITES MENACES Appartenance au groupe Pinault Printemps Redoute : Les moyens dont dispose son principal
OPPORTUNITES
MENACES
Appartenance au groupe
Pinault Printemps Redoute :
Les moyens dont dispose
son principal concurrent,
Structure des coûts légère
pour les concurrents.
source d’acquisition de
moyens technologiques,
financiers et d’expérience.
Alliance possible avec son
principal concurrent.
Capacité de production

Cette analyse de la concurrence met fin à notre diagnostic externe, dont la synthèse (tableau des opportunités et menaces) sera faite dans le tableau suivant.

36
36
la synthèse (tableau des opportunités et menaces) sera faite dans le tableau suivant. 36 Année universitaire

Année universitaire 2003-2004

Projet de fin de formation

Diagnostic stratégique de FANTASIA

TABLEAU DES OPPORTUNITES ET MENACES

OPPORTUNITES MENACES p Innovation dans le service après-vente, automatisation du processus de production au niveau
OPPORTUNITES
MENACES
p Innovation dans le service
après-vente, automatisation
du processus de production
au niveau de l’offre, régime
d’admission temporaire ;
p Demande croissante
q Structure des coûts lourde,
technologie
en
développement, nouvelles
normes sanitaires pour le
marché
américain,
fluctuation des devises ;
provenant
de
la
q L’intérêt
accordé
au
prix
diversification des marchés
par les clients, les
aléas
d’exportations des agrumes
et primeurs, proximité de la
clientèle ;
climatiques conditionnant
la demande ;
q Menace
de
nouveaux
p Suivisme
au
niveau
des
entrants, l’intensité de la
stratégies commerciales de
concurrence
et
une
la
part
des
structure
des
coûts
concurrents alors que
FANTASIA est leader du
marché
p Appartenance à un grand
groupe ; alliance possible
avec les concurrents du
secteur.
hétérogènes
dans
le
secteur ;
q Capacité
des
concurrents
(moyens et
coûts légère).
structure
des
secteur ; q Capacité des concurrents (moyens et coûts légère). structure des Année universitaire 2003-2004 37

Année universitaire 2003-2004

37
37

Projet de fin de formation

Diagnostic stratégique de FANTASIA

Chapitre 2 : FANTASIA : Forces et Faiblesses

D’un point de vu interne, la finalité du diagnostic global consiste à formuler un jugement sur la survie, la compétitivité et le développement de l’entreprise. La formulation de ce jugement suppose une estimation des forces et faiblesses de l’entreprise, ce qui constitue le diagnostic interne. Dans le schéma général d’analyse stratégique, plusieurs méthodes peuvent être utilisées pour arriver à cette fin. Il peut s’agir des diagnostics fonctionnel, technologique, des facteurs clés de succès, de chaîne de la valeur, des compétences de base…

de chaîne de la valeur, des compétences de base… Dans le cadre de notre diagnostic interne
de chaîne de la valeur, des compétences de base… Dans le cadre de notre diagnostic interne

Dans le cadre de notre diagnostic interne nous avons opté pour le diagnostic fonctionnel. Celui-ci consiste en un examen méthodique des différentes fonctions et des processus de l’entreprise (Voir figure page suivante).

processus de l’entreprise ( Voir figure page suivante ). Notre choix pour cette démarche se justifie

Notre choix pour cette démarche se justifie par sa compatibilité avec le découpage structurel de FANTASIA, d’une part, et notre volonté de mesurer pour chaque fonction les forces et les faiblesses d’autre part. Aussi cette démarche nous parait plus convenable dans l’optique d’élaboration d’un tableau de bord prospectif qui constitue notre problématique.

Dans ce qui suit nous présenterons respectivement:

ü

Le diagnostic commercial

ü ü ü ü
ü
ü
ü
ü

Le diagnostic technique

Le diagnostic de la fonction ressources humaines

Le diagnostic du système de gestion

Le diagnostic financier

38
38
ressources humaines Le diagnostic du système de gestion Le diagnostic financier 38 Année universitaire 2003-2004

Année universitaire 2003-2004

Projet de fin de formation

Diagnostic stratégique de FANTASIA

STRUCTURE DU DIAGNOSTIC INTERNE

OBJECTIF :

Identifier les forces et les faiblesses des différentes fonctions et des processus de FANTASIA.

des différentes fonctions et des processus de FANTASIA. Diagnostic Technique Diagnostic commercial Diagnostic

Diagnostic

Technique

Diagnostic Technique

Diagnostic

commercial

de FANTASIA. Diagnostic Technique Diagnostic commercial Diagnostic Interne de FANTASIA Diagnostic du système de
Diagnostic Interne de FANTASIA Diagnostic du système de gestion
Diagnostic Interne
de FANTASIA
Diagnostic du
système de gestion
Interne de FANTASIA Diagnostic du système de gestion Diagnostic financier Diagnostic de la fonction ressources

Diagnostic financier

Diagnostic de la fonction ressources humaines

Figure : structure du diagnostic interne

Diagnostic de la fonction ressources humaines Figure : structure du diagnostic interne Année universitaire 2003-2004 39

Année universitaire 2003-2004

39
39

Projet de fin de formation

Diagnostic stratégique de FANTASIA

Section 1 : Diagnostic commercial

Dans un secteur devenu très concurrentiel, la fonction commerciale joue un rôle important dans la réalisation de la mission et des objectifs de l’entreprise. Elle doit identifier les besoins présents et latents des clients. Il lui revient également d’élaborer une politique marketing pour fidéliser la clientèle et surtout pour attirer les clients potentiels. Notre démarche pour ce diagnostic a consisté à analyser la politique commerciale de la société FANTASIA. Basé sur la segmentation marketing, le marketing Mix (Produit, Prix, Promotion, Distribution) et la gestion commerciale, son but est d’identifier les forces et les faiblesses de la fonction commerciale au sein de FANTASIA.

faiblesses de la fonction commerciale au sein de FANTASIA. 1 La segmentation Pour mieux cerner la

1 La segmentation

fonction commerciale au sein de FANTASIA. 1 La segmentation Pour mieux cerner la demande en emballages
fonction commerciale au sein de FANTASIA. 1 La segmentation Pour mieux cerner la demande en emballages
fonction commerciale au sein de FANTASIA. 1 La segmentation Pour mieux cerner la demande en emballages

Pour mieux cerner la demande en emballages de bois, Fantasia a opéré une segmentation. Son portefeuille de produits est ainsi subdivisé selon les marchés de destination des produits et au sein de chaque marché une classification est faite selon la nature de la relation avec le client. Ainsi on relève :

1.1

Le marché des agrumes

La production agrumicole, du fait des aléas climatiques, est en stagnation. Pour la région du SOUSS la production était de 666 000 tonnes en 2002 dont 254 997 destinées à l’exportation.

Pour ce segment, fantasia adopte la démarche suivante :

Avec les clients exclusifs : c’est à dire ceux avec qui elle entretient des relations de fidélité historique. Des traitements préférentiels sont accordés à ces clients au niveau des prix et de la rapidité de livraison en cas de pics de demandes imprévus.

rapidité de livraison en cas de pics de demandes imprévus. Avec les clients à 50% de
rapidité de livraison en cas de pics de demandes imprévus. Avec les clients à 50% de

Avec les clients à 50% de leurs achats : il s’agit ici d’abord de conserver cette part et de l’améliorer par des ventes groupées. Tout besoin urgent en emballages spéciaux est satisfait par Fantasia à la condition d’un achat d’une certaine quantité d’emballages normaux.

Avec les « clients ambulants: » il s’agit de clients choisissant leurs fournisseurs essentiellement selon le prix proposé. Il s’agit de les attirer par un prix attractif en plus d’un service de qualité.

Ce segment représente près de 45% du CA de FANTASIA.

40
40
plus d’un service de qualité. Ce segment représente près de 45% du CA de FANTASIA. 40

Année universitaire 2003-2004

Projet de fin de formation

1.2 Le marché des primeurs

Diagnostic stratégique de FANTASIA

Ce segment très porteur connaît une croissance importante (de l’ordre de 250% cette année).La région du SOUSS MASSA représente 62% de la production nationale et 60% des exportations des primeurs.

Les emballages en bois sont essentiellement destinés à l’haricot vert et à la courgette. Egalement sur ce segment la clientèle est scindée en clients exclusifs, clients à hauteur de 50% et en « clients ambulants ».

clients à hauteur de 50% et en « clients ambulants ». Sa part dans le CA

Sa part dans le CA de l’entreprise est d’environ 18%. Le marché cible de FANTASIA se limite à la région Souss-Massa Draa. Elle bénéficie ainsi d’une proximité avec sa clientèle.

2. Produit

ainsi d’une proximité avec sa clientèle. 2. Produit FANTASIA est spécialisée dans la fabrication et la
ainsi d’une proximité avec sa clientèle. 2. Produit FANTASIA est spécialisée dans la fabrication et la
ainsi d’une proximité avec sa clientèle. 2. Produit FANTASIA est spécialisée dans la fabrication et la

FANTASIA est spécialisée dans la fabrication et la commercialisation des emballages en bois. Du fait de leur destination (marchés étrangers), la production des emballages est soumise au respect des normes fixées par L'Etablissement Autonome de Contrôle et de Coordination des Exportations (EACCE). Cet organisme garantit la conformité des produits marocains destinés à l’exportation aux standards internationaux.

La gamme de produits est constituée :

ü

o o o
o
o
o

Des emballages pour contenir les agrumes et les primeurs.Ils peuvent être vendus en KIT ou déjà montés. Les différentes variantes sont les :

KIT ou déjà montés. Les différentes variantes sont les : emballages 2.5 & 5 Kg (petits

emballages 2.5 & 5 Kg (petits fruits) : 14% du CA

emballages 10 Kg et 15 Kg (gros fruits) : 31% du CA

emballages primeurs : 18% du CA

ü Des palettes pour la manutention des marchandises : 18.5% du CA

Compte tenu de la maîtrise du processus de fabrication et des outils de production dont elle dispose, l’entreprise offre des produits diversifiés et de bonne qualité. Dans la profondeur de sa gamme, on trouve plus de 300 types d’emballages selon la constitution, la taille et les exigences des clients. Il faut ainsi distinguer entre :

41
41
constitution, la taille et les exigences des clients. Il faut ainsi distinguer entre : 41 Année

Année universitaire 2003-2004

Projet de fin de formation

Diagnostic stratégique de FANTASIA

Les emballages standard ; Les emballages spéciaux fabriqués sur mesure : moins de 2% du CA

Ces deux produits sont en fait complémentaires. Les palettes sont utilisées pour le transport des emballages contenants les marchandises. Ils sont tous vendus aux stations de conditionnements des fruits et légumes.

Le cycle de vie des produits offerts est fonction de l’évolution de la production des agrumes et primeurs et surtout de la part exportée.

3. Le prix

et primeurs et surtout de la part exportée. 3. Le prix Depuis la fin du monopole,
et primeurs et surtout de la part exportée. 3. Le prix Depuis la fin du monopole,
et primeurs et surtout de la part exportée. 3. Le prix Depuis la fin du monopole,

Depuis la fin du monopole, FANTASIA fait face à une concurrence intense. La variable prix est très déterminante dans la stratégie des concurrents. C’est ainsi que l’entreprise fixe ses prix par rapport aux prix de la concurrence. Ceux-ci sont déterminés au début de la campagne. Cependant, ils peuvent être revus sous la pression des clients et en fonction de l’offre des concurrents. En plus le prix d’un produit peut varier selon le client ou la période.

4. Promotion

peut varier selon le client ou la période. 4. Promotion Quels que soient les attributs d’un

Quels que soient les attributs d’un produit, il importe d’informer les clients, de susciter leur intérêt et surtout de provoquer l’achat. C’est le rôle de la promotion qui concerne également la communication commerciale. Au sein de FANTASIA le moyen utilisé pour remplir ce rôle est essentiellement la communication relationnelle. Celle-ci se concrétise par des visites-Clients, des rencontres informelles et une gestion efficace des relations avec la clientèle. Aussi la réputation et la notoriété de la société jouent un rôle important dans sa communication commerciale.

5.
5.

Distribution

important dans sa communication commerciale. 5. Distribution Celle-ci concerne le choix d’un circuit de distribution

Celle-ci concerne le choix d’un circuit de distribution pour mettre les produits à la disposition du client. FANTASIA assure elle-même la distribution de ses produits aux stations de conditionnement des agrumes et primeurs. Elle dispose d’un circuit de distribution intégré qui utilise ses propres moyens humains et matériels.

42
42
circuit de distribution intégré qui utilise ses propres moyens humains et matériels. 42 Année universitaire 2003-2004

Année universitaire 2003-2004

Projet de fin de formation

Diagnostic stratégique de FANTASIA

Selon les clients, l’entreprise livre les emballages en KIT ou déjà montés. La livraison en KIT est plus économique. C’est ainsi que l’entreprise a commencé à développer des services sur site en installant des machines de montage d’emballage chez certains clients.

6. La Gestion commerciale

chez certains clients. 6. La Gestion commerciale La direction commerciale comprend 5 personnes. Dans

La direction commerciale comprend 5 personnes. Dans l’ordre de préférence des clients le prix prime sur la qualité. Ainsi la direction commerciale se focalise sur des actions de fidélisation de la clientèle. Son action s’étale de la collecte d’informations sur les campagnes des stations d’emballages pour un meilleur ciblage, au service après vente (livraisons, service après – vente Notons que, s’appuyant sur sa notoriété et sa souplesse, la direction commerciale privilégie l’approche relationnelle personnalisée et des politiques ponctuelles aux actions de communications de masse. Le système d’information fournit à la direction commerciale une base de donnée permettant le suivi de sa clientèle.

une base de donnée permettant le suivi de sa clientèle. 7. Tableau des Forces et Faiblesse
7. Tableau des Forces et Faiblesse On retiendra de cette fonction les forces et faiblesses
7. Tableau des Forces et Faiblesse
On retiendra de cette fonction les forces et faiblesses suivantes :
FORCES
FAIBLESSES
Ü Proximité de la clientèle
Ü Leader du marché
Ü Une gamme profonde
Ü Suivisme au niveau de la
concurrence malgré la
position de leader.
Ü
Produits sur mesure
Ü
Notoriété
Ü
Expérience commerciale
Ü Absence d’une définition
claire de la Politique
marketing par segments.
Ü
Circuit de distribution
Ü
Base de donnée sur la
clientèle
Ü Absence d’une politique
de rating des clients
43
43
Base de donnée sur la clientèle Ü Absence d’une politique de rating des clients 43 Année

Année universitaire 2003-2004

Projet de fin de formation

Diagnostic stratégique de FANTASIA

Section 2 : Diagnostic Technique

La fonction technique occupe une place importante dans une entreprise industrielle. Elle s’occupe du maintien de l’outil de production et de son utilisation pour atteindre les objectifs de l’entreprise. Il est du ressort de cette fonction de définir les procédés et les méthodes de production optimales. Bref, c’est elle qui applique la politique industrielle de l’organisation. Pour notre diagnostic, nous avons évalué la politique industrielle de FANTASIA à travers ses politiques en matière :

de FANTASIA à travers ses politiques en matière : o o o o 1. D’investissement, De

o

o

o

o

1.

D’investissement,

De production

De maintenance,

De qualité.

Investissement

De production De maintenance, De qualité. Investissement Qu’il soit de renouvellement, d’expansion,
De production De maintenance, De qualité. Investissement Qu’il soit de renouvellement, d’expansion,
De production De maintenance, De qualité. Investissement Qu’il soit de renouvellement, d’expansion,

Qu’il soit de renouvellement, d’expansion, réglementaire ou social, la politique d’investissement relève de la stratégie de l’entreprise.

Le degré d’amortissement des immobilisations amortissables (Amortissements cumulés/valeur brute des immobilisations amortissables) est de 85.13% en 2003. Cela traduit l’obsolescence des immobilisations.

En 2002 et 2003 l’entreprise a effectué un investissement en immobilisations corporelles d’un montant global de 8 528 KDHS. Par ces investissements, le nombre d’ouvriers par machine est passé de quinze (15) à sept (7).

2.
2.
par machine est passé de quinze (15) à sept (7). 2. Production Sur la base des

Production

machine est passé de quinze (15) à sept (7). 2. Production Sur la base des exportations

Sur la base des exportations de primeurs et agrumes envisagées pour la campagne à venir, le service production élabore un planning des volumes de production, lesquels, non atteints au rythme normal de production, entraînent des heures supplémentaires.

La production moyenne journalière est de 85 000 emballages, soit 85 000/380 =223.68 emballages/personne.

44
44
journalière est de 85 000 emballages, soit 85 000/380 =223.68 emballages/personne. 44 Année universitaire 2003-2004

Année universitaire 2003-2004

Projet de fin de formation

Diagnostic stratégique de FANTASIA

Avec la polyvalence des employés (le personnel volant), la production des emballages courants est instantanée quelque soit les dimensions. Pour les emballages spéciaux, de dix (10) heures à trois (3) jours sont nécessaires selon les spécificités de l’emballage. Les employés travaillent en équipe selon le système du travail à la tâche. La capacité de production de l’entreprise assure la satisfaction de demande revenant à FANTASIA. Le système de production est une intégration verticale. La production d’emballages est scindée globalement comme suit :

Emballages pour : Petits fruits : 40% Gros fruits : 30% Primeurs : 30% 3.
Emballages pour :
Petits fruits : 40%
Gros fruits : 30%
Primeurs :
30%
3.
Maintenance
Elle assure la réparation et l’entretien préventif des matériels afin
d’assurer les conditions optimales de production (sécurité, coût,
quantité, qualité…).
FANTASIA dispose d’un service Entretien et Maintenance avec un
effectif de 17 personnes. Ce service assure :
o
L’entretien préventif des matériels conformément à un manuel,
o
La réparation des machines en cas d’arrêts de fonctionnement.
Le personnel du service est en majorité expérimenté et bénéficiaire
d’un apprentissage organisationnel du fait de leur ancienneté dans
l’entreprise.
4.
La qualité
Les exportateurs des agrumes et primeurs doivent répondre aux
exigences propres à leurs pays d’exportation en matière d’hygiène et de
qualité des produits. Par conséquent, les emballages qui
accompagnent ces produits doivent être conformes à des normes
(constitution, poids, traitement…). Il incombe aux fournisseurs
d’emballages de respecter ces normes afin de permettre l’exportation
des marchandises de leurs clients.
45
45
ces normes afin de permettre l’exportation des marchandises de leurs clients. 45 Année universitaire 2003-2004

Année universitaire 2003-2004

Projet de fin de formation

Diagnostic stratégique de FANTASIA

Dans le département Technique de FANTASIA, au niveau de la production se trouve un service consacré à la gestion de la qualité. Il contrôle :

o

o

les méthodes de production, pour avoir à terme des produits de qualité,

les produits finis, pour s’assurer de leur conformité avec les normes de l’E.A.C.C.E (L'Etablissement Autonome de Contrôle et de Coordination des Exportations) qu’il s’agisse des emballages standard ou spéciaux.

qu’il s’agisse des emballages standard ou spéciaux. 5. Tableau des Forces et Faiblesses Nous avons relevé

5. Tableau des Forces et Faiblesses

standard ou spéciaux. 5. Tableau des Forces et Faiblesses Nous avons relevé les points forts et
Nous avons relevé les points forts et les points faibles qui se trouvent dans le
Nous avons relevé les points forts et les points faibles qui se trouvent
dans le tableau suivant :
FORCES
FAIBLESSES
ü flexibilité du système de
production
ü intégration verticale :
ü Absence de comptabilité
analytique pour suivre les
coûts de production
maîtrise de tout le
processus de fabrication
ü expérience des ouvriers
ü système de maintenance
ü Productivité pénalisée par
un effectif élevé au
détriment de
l’automatisation
ü modernisation de l’appareil
productif
ü Coûts fixes importants
46
46
ü modernisation de l’appareil productif ü Coûts fixes importants 46 Année universitaire 2003-2004

Année universitaire 2003-2004

Projet de fin de formation

Diagnostic stratégique de FANTASIA

Section 3 : Diagnostic de la fonction Ressources Humaines

Fantasia est une entreprise qui travaille par campagne. Par conséquent, sur un effectif total de 380, le personnel permanent ne représente que 20.3% soit 77 personnes.

L’âge moyen est de quarante (40) ans. LA majorité des ouvriers sont des bacheliers techniques ou issus d’écoles de formations techniques. Certains (les régleurs) ont été formés à l’interne.

Certains (les régleurs) ont été formés à l’interne. Parmi les principaux indicateurs on retrouve en moyenne

Parmi les principaux indicateurs on retrouve en moyenne :

;
;
Parmi les principaux indicateurs on retrouve en moyenne : ; Ø huit départs à la retraite

Ø huit départs à la retraite chaque année;

Ø quatre départs inexpliqués (abandons) chaque année;

Ø un taux d’absentéisme de 12% journalier ;

Ø Une charge salariale qui représente 20% du chiffre d’affaires.

La motivation du personnel est assurée par :

)

Des heures de primes grâce au système de travail à la tâche en équipe; Des programmes de formation continue ; Une certaine sécurité de l’emploi : après deux campagnes ( 20 mois), tout saisonnier devient permanent ; Une couverture sociale pour tous les employés (assurance,

C.N.S.S

Une tolérance de certaines absences.

Pour allier la dimension sociale de l’entreprise avec les nouvelles exigences de compétitivité, la direction a opté depuis 2000 pour un gèle des recrutements et une hausse des heures supplémentaires le cas échéant.

et une hausse des heures supplémentaires le cas échéant. De ce constat il ressort les forces
et une hausse des heures supplémentaires le cas échéant. De ce constat il ressort les forces

De ce constat il ressort les forces et les faiblesses suivantes :

Tableau de Forces et Faiblesses

FORCES

FAIBLESSES

- Personnel stable et expérimenté

- Esprit d’appartenance du personnel

- Charges salariales élevées

- Absence d’incitation aux suggestions

- Polyvalence des employés

47
47
élevées - Absence d’incitation aux suggestions - Polyvalence des employés 47 Année universitaire 2003-2004

Année universitaire 2003-2004

Projet de fin de formation

Diagnostic stratégique de FANTASIA

Section 4 : Diagnostic du système de gestion

Le succès d’une entreprise est tributaire des facteurs aussi bien externes qu’internes. Parmi les facteurs internes, le système de gestion est très déterminant. Il concerne :

la définition des rôles et places des collaborateurs et leurs relations au sein de l’entreprise (organisation interne),le système de gestion est très déterminant. Il concerne : le système d’information/décision, le système de

le système d’information/décision,relations au sein de l’entreprise (organisation interne), le système de contrôle. De la qualité de ces

le système de contrôle.interne), le système d’information/décision, De la qualité de ces différents éléments dépendent

d’information/décision, le système de contrôle. De la qualité de ces différents éléments dépendent

De la qualité de ces différents éléments dépendent l’utilisation optimale des ressources de l’entreprise et le bon fonctionnement de ses départements. L’objectif est d’étudier le système de gestion afin de détecter par la suite les points forts et les points faibles. Nous nous sommes basés sur les facteurs cités ci-dessus pour mener cette étude.

sur les facteurs cités ci-dessus pour mener cette étude. 1. Organisation interne Organiser une entreprise revient
sur les facteurs cités ci-dessus pour mener cette étude. 1. Organisation interne Organiser une entreprise revient

1.

Organisation interne

ci-dessus pour mener cette étude. 1. Organisation interne Organiser une entreprise revient à diviser ses activités

Organiser une entreprise revient à diviser ses activités en taches d’une part, et coordonner ces taches efficacement d’autre part . A terme l’organisation doit assurer un bon fonctionnement des services pour atteindre les objectifs stratégiques de l’entreprise.

L’analyse de la structure de FANATASIA révèle une organisation par fonction. Au niveau de chaque direction la subdivision est faite en terme de responsabilités et de taches. Ce découpage fait ressortir l’ensemble des attributions du département. La coordination des tâches est assurée par la supervision directe d’un Directeur de la fonction concernée.

2.
2.
directe d’un Directeur de la fonction concernée. 2. Le système d’information/décision Le système

Le système d’information/décision

concernée. 2. Le système d’information/décision Le système d’information assume la déclinaison des

Le système d’information assume la déclinaison des objectifs stratégiques vers les acteurs de l’organisation, la modélisation du fonctionnement de l’entreprise et la représentation d’une image réelle de celle-ci 1 . La finalité d’un système d’information est donc la connaissance de l’environnement interne et externe de l’entreprise pour l’action et la prise de décision.

1 MALO et MATHE (2000)

48
48
de l’entreprise pour l’action et la prise de décision. 1 MALO et MATHE (2000) 48 Année

Année universitaire 2003-2004

Projet de fin de formation

Diagnostic stratégique de FANTASIA

De l’analyse, il ressort que la stratégie de FANTASIA est formulée et connue par l’équipe dirigeante (le comité de direction). Les salariées sous les ordres et le contrôle des différents chefs de département appliquent ainsi la stratégie. Chaque département maîtrise une partie du fonctionnement interne de l’entreprise (connaissance technique, commerciale, financière, sociale). Les règles de fonctionnement sont définies par un manuel de procédure de gestion.

sont définies par un manuel de procédure de gestion. Quant à la satisfaction des besoins d’information,

Quant à la satisfaction des besoins d’information, FANTASIA dispose d’un système d’information informatisé. Les différents services travaillent en réseau. Un service informatique assure la sécurité et la maintenance informatique. Le système informatique fournit une base de donnée pour l’autocontrôle, la coordination des actions et le processus décisionnel.

la coordination des actions et le processus décisionnel. Si l’entreprise possède une autonomie dans sa gestion,

Si l’entreprise possède une autonomie dans sa gestion, les décisions stratégiques sont approuvées ou définies par la maison mère.

3. Contrôle interne

ou définies par la maison mère. 3. Contrôle interne Le système de contrôle dans une entreprise

Le système de contrôle dans une entreprise est l’ensemble des procédures mises en place pour la maîtrise de sa gestion et la sauvegarde de son patrimoine. Le contrôle interne de FANTASIA est assuré par un ensemble de procédures de gestion. Celles-ci définissent les responsabilités, cadrent les autorisations et assurent le respect de l’incompatibilité des taches. Aussi, des opérations d’audit interne sont menées par le groupe CFAO.

Enfin, la gestion de la société est soumise aux mécanismes de reporting mensuel pour le compte du groupe. L’état de reporting donne chaque mois des informations détaillées sur la situation de l’entreprise et l’évolution de son activité.

de l’entreprise et l’évolution de son activité. 4. Tableau des Forces et faiblesses   FORCES  

4. Tableau des Forces et faiblesses

de son activité. 4. Tableau des Forces et faiblesses   FORCES   FAIBLESSES v Définition
 

FORCES

 

FAIBLESSES

v

Définition claire des taches et responsabilités

v

Temps consacré à la préparation des états de reporting

v

Système d’information informatisé

v

Communication de la stratégie en termes opérationnels

v

Travail en réseau

v

Système de contrôle efficace

49
49
opérationnels v Travail en réseau v Système de contrôle efficace 49 Année universitaire 2003-2004

Année universitaire 2003-2004

Projet de fin de formation

Diagnostic stratégique de FANTASIA

Section 5 : Diagnostic Financier

L’application des principes fondamentaux de la comptabilité (Autonomie de la période, Prudence, Coûts historiques, Non compensation, Permanence des méthodes d’évaluation, Continuité d’exploitation) permet au système d’information comptable de donner une image sincère et fidèle de l’entreprise à travers ses états financiers (Bilan, Compte de résultat et annexe). En effet, la base de données comptable fournit des informations quantitatives et qualitatives sur la situation financière, son évolution et la performance de l’entreprise. Tout diagnostiqueur se trouve donc contraint d’utiliser ses informations, après vérification de la régularité et de la sincérité des comptes (audit financier), pour porter un jugement sur une organisation. « Pouvoir porter un jugement sur la pérennité, la compétitivité ou le développement d’une entreprise implique que l’on dispose d’une base comptable minimale permettant de mesurer les critères qui, compte tenu d’un système de normes donné, permettent une évaluation de la situation » 1

donné, permettent une évaluation de la situation » 1 Appréciation de la structure financière. On mesure
Appréciation de la structure financière.
Appréciation de la structure financière.
situation » 1 Appréciation de la structure financière. On mesure par là le rôle du diagnostic
situation » 1 Appréciation de la structure financière. On mesure par là le rôle du diagnostic

On mesure par là le rôle du diagnostic financier dans l’optique d’un diagnostic global de l’entreprise. En effet, à travers l’analyse financière c'est-à-dire l’analyse d’un point de vue financier d’informations internes ou externes, il apprécie la structure, les moyens et les performances de l’entreprise. Sa démarche visera alors à dégager les forces et les faiblesses de l’entité économique.

Dans cet état d’esprit, notre diagnostic financier fait sur la base des états de synthèses certifiés des années 2001, 2002 et 2003 (Voir annexe 6), sera structuré ainsi :

2001, 2002 et 2003 (Voir annexe 6), sera structuré ainsi : Mesure de l’activité et des

Mesure de l’activité et des résultats.

Evaluation de la rentabilité.

Analyse de la dynamique des flux.

Analyse du risque de défaillance : la fonction score

1 LEBRATY J. & TELLER R., « Diagnostic global d’entreprise : Aspects Comptables et Financiers », Edition Liaison, Paris, 1994, P. XIII

50
50
: Aspects Comptables et Financiers », Edition Liaison, Paris, 1994, P. XIII 50 Année universitaire 2003-2004

Année universitaire 2003-2004

Projet de fin de formation

Diagnostic stratégique de FANTASIA

1. Appréciation de la structure financière

Projet de fin de formation Diagnostic stratégique de FANTASIA 1. Appréciation de la structure financière

L’objectif de l’étude de la structure financière de l’entreprise est d’évaluer la bonne adéquation entre moyens économiques et ressources financières ; mais aussi l’indépendance financière de l’entreprise, sa solvabilité et sa liquidité. Son point de départ est le bilan. L’analyse du bilan peut être menée selon deux approches principales :

L’approche fonctionnelle.bilan peut être menée selon deux approches principales : L’approche liquidité ou financière . L’approche

L’approche liquidité ou financière. .

fonctionnelle. L’approche liquidité ou financière . L’approche liquidité, la plus ancienne, est celle qui
fonctionnelle. L’approche liquidité ou financière . L’approche liquidité, la plus ancienne, est celle qui

L’approche liquidité, la plus ancienne, est celle qui répond aux préoccupations des banquiers (évaluation des risques d’illiquidité, d’insolvabilité à court terme, de faillite…). L’approche fonctionnelle, quant à elle, est celle d’un gestionnaire ou d’un analyste soucieux du fonctionnement de l’entreprise. Elle s’intègre dans l’optique d’un diagnostic global de l’entreprise.

dans l’optique d’un diagnostic global de l’entreprise. Notre choix s’est donc porté sur cette dernière

Notre choix s’est donc porté sur cette dernière démarche dans l’appréciation de la structure financière de FANTASIA. Nous ferrons d’abord une analyse du bilan fonctionnel de la société, avant de compléter celle-ci par le calcul de quelques ratios qui nous paraissent pertinents.

1.1

Analyse des bilans fonctionnels

Après les reclassements et retraitements nécessaires, les bilans fonctionnels de l’entreprise se présentent ainsi :

Tableau des Bilans fonctionnel de FANTASIA (En KDHS) Années 2001 2002 2003 Emplois stables 79
Tableau des Bilans fonctionnel de FANTASIA (En KDHS)
Années
2001
2002
2003
Emplois stables
79
845,53
70
987,50
76
379,91
Emplois d'exploitation
108
300,50
99
765,75
91
899,82
Emplois hors exploitation
1 255,45
444,51
59,72
Emplois de trésorerie
12
604,32
31
984,20
19
065,31
Total
202 005,80
20 3182
187404,8
Ressources stables
131
834,70
142 580,10
136 093,20
Ressources d'exploitation
20
006,82
23
024,69
24 618,13
Ressources hors exploitation
17
363,74
4301,7
3 883,38
Ressources de trésorerie
32
800,53
33
275,46
22
810,02
Total
202005,8
203182 187404,8

Le tableau suivant résume l’analyse des grandes masses de ces bilans fonctionnels.

51
51
Le tableau suivant résume l’analyse des grandes masses de ces bilans fonctionnels. 51 Année universitaire 2003-2004

Année universitaire 2003-2004

Projet de fin de formation

Diagnostic stratégique de FANTASIA

Tableau d’Analyse de l’équilibre du bilan fonctionnel

Grandes Années Variations masses 2001 2002 2003 01/02 02/03 FR 51 989,18 71 592,61 59
Grandes
Années
Variations
masses
2001
2002
2003
01/02
02/03
FR
51
989,18
71
592,61
59
713,32
38%
-17%
BFRE
88 293,68
76 741,06
67 281,69
-13%
-12%
BFRHE
-16 108,3
-3 857,19
-3 823,66
-76%
-1%
BFRG
72
185,38
72
883,87
63
458,03
1%
-13%
TN
-20 196,2
-1 291,26
-3 744,71
-94%
190%

Pour mieux affiner notre analyse, nous recourons à la méthode des ratios.

notre analyse, nous recourons à la méthode des ratios. 1.2 Ratios de structure Tableau des ratios
notre analyse, nous recourons à la méthode des ratios. 1.2 Ratios de structure Tableau des ratios

1.2

Ratios de structure

Tableau des ratios d’appréciation de la structure financière

Ratios 2001 2002 2003 Autonomie Financière=DLMT/CP 0,05 0,03 0,02 Capacité de remboursement =DLMT/CAF 0,36
Ratios
2001
2002
2003
Autonomie
Financière=DLMT/CP
0,05
0,03
0,02
Capacité de
remboursement
=DLMT/CAF
0,36
0,37
0,16
Indépendance
financière=CP/Total Bilan
0,46
0,66
0,63
Ratio de FR/BFRE
59%
93%
89%
Ratio de TN en jours de
CA
78.47
4.2
11.02
Ratio de BFRE en jours de
CA
343
249 198

DLMT : Dette à Long et moyen Terme CAF : Capacité d’autofinancement

52
52
CA 343 249 198 DLMT : Dette à Long et moyen Terme CAF : Capacité d’autofinancement

Année universitaire 2003-2004

Projet de fin de formation

Diagnostic stratégique de FANTASIA

Commentaire

Les restructurations effectuées au sein du groupe PPR en 2002 n’ont pas manqué d’effets sur la situation de sa filiale FANTASIA. Le passage sous le contrôle du groupe CFAO s’est suivi d’une nette amélioration de la structure financière de l’entreprise à travers :

L’excèdent des ressources acycliques sur l’actif immobilisé (FDR) a augmenté de 38% en 2002. Cela provient de la cession de ses participations dans CARSUD (immobilisations financières) et une augmentation des ressources propres. Le bond exceptionnel des résultats de 178% dû aux produits de cession d’immobilisations financières, explique cette augmentation.de la structure financière de l’entreprise à travers : En 2003, cette tendance s’est complètement inversée

En 2003, cette tendance s’est complètement inversée avec une baisse du FDR de 17% par rapport à 2002. Cela s’explique par une distribution massive des dividendes (67%) du résultat de 2002) d’une part ; et l’acquisition d’immobilisations corporelles d’autre part.financières, explique cette augmentation. le BFRE, masse des capitaux nécessaires pour financer le

le BFRE, masse des capitaux nécessaires pour financer le cycle d’exploitation de FANTASIA, suit une tendance baissière sur les 3 années. La réduction des créances d’exploitation soutient cette tendance.d’immobilisations corporelles d’autre part. Ainsi le taux de couverture BFRE par le FR est passé de

Ainsi le taux de couverture BFRE par le FR est passé de 59% à 89% 2003).des créances d’exploitation soutient cette tendance. Ainsi la TN, déficitaire sur les 3 années, a connu

Ainsi la TN, déficitaire sur les 3 années, a connu une amélioration de 94 % entre 2001 et 2002 avant de s’enfoncer dans le rouge de 190 % en 2003.

Enfin, le niveau des différents ratios (autonomie financière, capacité de remboursement, couverture du BFRE…) sont satisfaisants à l’exception du délai accordé aux clients qui demeure considérable. Ce dernier se situe à 5 mois et demi en 2003.

Nous pouvons ainsi dire que la structure financière de FANTASIA s’est nettement améliorée par rapport à 2001. Toutefois le talon d’Achille de l’entreprise reste sa gestion des créances.

53
53
2001. Toutefois le talon d’Achille de l’entreprise reste sa gestion des créances. 53 Année universitaire 2003-2004

Année universitaire 2003-2004

Projet de fin de formation

Diagnostic stratégique de FANTASIA

2. Mesure de l’activité et des résultats

Projet de fin de formation Diagnostic stratégique de FANTASIA 2. Mesure de l’activité et des résultats

Cette analyse a pour but d’apprécier le niveau d’activité et des résultats de l’entreprise. Elle se base sur le rapprochement de certains produits et de certaines charges afin d’obtenir des indicateurs pertinents sur la qualité de gestion. La présentation du compte de résultat en soldes de gestion est généralement utilisée pour l’analyse. L’état des soldes de gestion fournit des indicateurs de gestion d’après le type d’opérations effectuées (exploitation, financement, exceptionnels) et les différentes parties prenantes ou partenaires de l’entreprise. Ces indicateurs se repartissent entre les indicateurs d’activité et les indicateurs de résultat.

indicateurs d’activité et les indicateurs de résultat. Nous avons donc utilisé l’état des soldes de gestion
Nous avons donc utilisé l’état des soldes de gestion (E.S.G) pour mesurer l’activité et les
Nous avons donc utilisé l’état des soldes de gestion (E.S.G) pour
mesurer l’activité et les résultats de FANTASIA. Le tableau suivant
donne la synthèse des soldes de gestion avec l’évolution et les
principales caractéristiques.
Tableau de représentation des soldes de gestion
EXERCICES
VARIATIONS
2001
2002
2003
01/02
02/03
Production de l'exercice
89
305
111 806
120 058
25%
7%
Consommation de l'exercice
59
638
73
568
80
558
23%
10%
Valeur ajoutée
31
093
38
297
39
014
23%
2%
EBE
8
197
14
242
12
828
74%
-10%
Résultat d'exploitation
7
432
10
022
8
001
35%
-20%
Résultat financier
-2 163
2
366
-1 613
9%
-32%
Résultat courant
5
269
7
656
6
387
45%
-17%
Résultat non courant
1
371
12
300
821
Résultat net de l'exercice
5
385
14
976
4
711
178%
-69%
Capacité d'autofinancement
7
051
4
465
5
924
-37%
33%
Dividendes
8
000
5
000
10
042
Autofinancement
-949
-535
-4 118
54
54
924 -37% 33% Dividendes 8 000 5 000 10 042 Autofinancement -949 -535 -4 118 54

Année universitaire 2003-2004

Projet de fin de formation

Tableau des Ratios d’activités

Diagnostic stratégique de FANTASIA

2001 2002 2003 Evolution du CA= 19.6% 10.4% (CAt-CAt-1)/CAt-1 Taux d’intégration= 34.8% 34.3% 32.5%
2001
2002
2003
Evolution du CA=
19.6%
10.4%
(CAt-CAt-1)/CAt-1
Taux d’intégration=
34.8%
34.3%
32.5%
VA/Production
Répartition de la VA
Au personnel=
Charges de
68.8%
58.8%
63.5%
personnel/VA
A
l’Etat=
8.9%
17.4%
10%
(Impôts&Taxes+IS)/VA
Aux préteurs= Charges
14.3%
8.1%
7.2%
financières/VA
Aux actionnaires=
25.7%
13.1%
25.7%
Dividendes/VA
A
l’entreprise=
0
0
0
Autofinancement/VA
Les pertes de changes représentent 59.6% des charges financières soit
13.1% de l’EBE.
55
55
pertes de changes représentent 59.6% des charges financières soit 13.1% de l’EBE. 55 Année universitaire 2003-2004

Année universitaire 2003-2004

Projet de fin de formation

Implémentation du TBP de FANTASIA

Commentaire

Le CA a connu une variation positive sur les trois ans. Cette tendance suit l’évolution des exportations d’agrumes et de primeurs dans la région du Souss. En effet, ces dernières ont cru de 24.7% en 2002 et 6.4% en 2003. En 2002, les opérations non courantes ainsi que la hausse de 74% de l’EBE ont permis la réalisation d’un résultat en hausse de 178%.

Cependant une distribution massive de dividendes provient des produits de cession qui pourrait également justifier la politique de distribution des dividendes ayant entraîné un autofinancement négatif.

La situation en 2003 est marquée par :

Un faible accroissement de la valeur ajoutée par rapport à celui de la production du à une augmentation plus que proportionnelle des consommations (la VA représente 32.5% contre 34.3% de la production en 2002 et 34.8% en 2001) ; cette situation pourrait s’expliquer par des sacrifices au niveau des prix pour assurer la croissance ;

sacrifices au niveau des prix pour assurer la croissance ; Sous l’effet conjugué de ce faible

Sous l’effet conjugué de ce faible accroissement de la VA et d’une augmentation des charges du personnel (10%), l’EBE a connu un recul de 10%. Par voie de conséquence le résultat d’exploitation s’est détérioré de 20%, une détérioration due également à la présence d’autres charges d’exploitation, à l’augmentation des dotations et cela malgré des reprises d’exploitations importantes.

et cela malgré des reprises d’exploitations importantes. Le résultat courant subit cette situation en diminuant de
et cela malgré des reprises d’exploitations importantes. Le résultat courant subit cette situation en diminuant de
et cela malgré des reprises d’exploitations importantes. Le résultat courant subit cette situation en diminuant de

Le résultat courant subit cette situation en diminuant de 17%. Sa détérioration a été atténuée par des reprises financières et la diminution des dotations financières et des charges d’intérêt. La capacité d’autofinancement a été épuisée par la distribution des dividendes.

Nous retiendrons que les performances de l’année 2002 ont été suivies par une détérioration du résultat d’exploitation due essentiellement à :

L’augmentation plus que proportionnelle des consommations, La hausse des charges du personnel au même rythme que le CA soit 10%, des charges qui restent trop lourdes (63.5% de la VA et 20.25% du CA), Des pertes de change importantes

Projet de fin de formation

3. Evaluation de la rentabilité

Implémentation du TBP de FANTASIA

Projet de fin de formation 3. Evaluation de la rentabilité Implémentation du TBP de FANTASIA

L’évaluation de la rentabilité a pour objectif d’apprécier le rapport entre les résultats de l’entreprise et les moyens mis à sa disposition pour les obtenir. Il s’agit de rapprocher les résultats à l’activité ou l’outil de travail ou les capitaux apportés par les actionnaires. En fonction de ces trois variables nous pouvons apprécier :

La rentabilité d’exploitation : elle exprime la marge dégagée par les activités d’exploitation ; La rentabilité économique : elle mesure l’efficacité des moyens économiques (outil de travail) ; La rentabilité financière : c’est l’appréciation de l’utilisation de l’apport des actionnaires.

de l’utilisation de l’apport des actionnaires. Tableau des mesures de la rentabilité Année 2001 2002
Tableau des mesures de la rentabilité Année 2001 2002 2003 Rentabilité d'exploitation= Résultat
Tableau des mesures de la rentabilité
Année
2001
2002
2003
Rentabilité d'exploitation= Résultat
d’exploitation/Production
8%
9%
7%
Rentabilité économique=RE/Actif
économique
8%
14%
12%
Rentabilité
Financière=RNC/Capitaux propres
11%
24%
9%
Rentabilité Financière=RNC/Capitaux propres 11% 24% 9% Nous avons choisi ces trois indicateurs dans le cadre de

Nous avons choisi ces trois indicateurs dans le cadre de notre diagnostic.

Projet de fin de formation

Implémentation du TBP de FANTASIA

Commentaire

Ces indicateurs résument en quelques sortes les résultats de l’analyse de l’ESG. Ils sont tous en hausse en 2002. Cependant la dégradation de la situation en 2003 les a affectés.

La baisse du résultat d’exploitation en 2003 a entraîné une chute de deux points par rapport à 2002 de la rentabilité d’exploitation (taux de marge nette d’exploitation) et de la rentabilité économique. La première se trouvant à un niveau inquiétant car inférieur à celui de 2001.la dégradation de la situation en 2003 les a affectés. La rentabilité financière qui avait plus

La rentabilité financière qui avait plus que doublé en 2002 à cause d’un résultat exceptionnel important a chuté pour se retrouver à moins de 2 points du niveau 2001.à un niveau inquiétant car inférieur à celui de 2001. Reste que la rentabilité est liée

Reste que la rentabilité est liée aux décisions prises au cours des exercices. Une meilleure utilisation des capitaux apportés par les actionnaires s’impose. Pour mieux comprendre cette situation, il convient alors d’adopter une approche plus dynamique, à savoir celle des flux

il convient alors d’adopter une approche plus dynamique, à savoir celle des flux Année universitaire 2003-2004

Projet de fin de formation

Implémentation du TBP de FANTASIA

4. Analyse de la dynamique des flux

Projet de fin de formation Implémentation du TBP de FANTASIA 4. Analyse de la dynamique des

L’analyse financière fondée uniquement sur le bilan serait incomplète. En effet, le bilan est une vision statique de la situation d’une entreprise. Sa relation fondamentale basée sur le postulat :

TN = FR - BFR n’est valable qu’à un moment donné.

: TN = FR - BFR n’est valable qu’à un moment donné. L’utilisation de plusieurs bilans

L’utilisation de plusieurs bilans dans un diagnostic remédie à cette faiblesse. Cependant, une analyse pluriannuelle du bilan ne donne qu’une évolution des postes et non une explication de cette évolution. Or, il est important d’analyser les décisions d’investissement et de financement, les flux d’emplois et de ressources générés par ces décisions et de mesurer les conséquences sur l’état financier de l’entreprise représenté par le bilan. L’approche dynamique permet de combler cette insuffisance de l’analyse statique.

de combler cette insuffisance de l’analyse statique. L’approche dynamique s’appuie sur l’utilisation des
de combler cette insuffisance de l’analyse statique. L’approche dynamique s’appuie sur l’utilisation des

L’approche dynamique s’appuie sur l’utilisation des tableaux de flux. Parmi ces tableaux nous citons le tableau de financement, le tableau des flux de la banque de France, le Tableau pluriannuel des flux financiers, le tableau des flux de trésorerie.

Le plan Comptable Marocain a introduit le tableau de financement dans son modèle normal et simplifié. L’article 10 de la loi comptable N° 9-88 le définit ainsi : « Le Tableau de financement met en évidence l’évolution financière de l’entreprise au cours de l’exercice en décrivant les ressources dont elle a disposées et les emplois qu’elle en a effectués ». Notre analyse dynamique de la situation financière de FANTASIA a été basée sur les T.F (Voir Annexe 6).

de la situation financière de FANTASIA a été basée sur les T.F (Voir Annexe 6). Année
de la situation financière de FANTASIA a été basée sur les T.F (Voir Annexe 6). Année

Projet de fin de formation

Implémentation du TBP de FANTASIA

Commentaire des Tableaux de financement de FANTASIA

Comme nous l’avons déjà vu avec les analyses précédentes, l’exercice 2002 a cumulé des indicateurs satisfaisants :

L’accroissement des ressources a couvert celui des emplois. Le FR.N.G s’est amélioré de 16 612 KDHS du fait des cessions importantes (titres da participations et immobilisations corporelles) qui ont compensé un autofinancement négatif.

corporelles) qui ont compensé un autofinancement négatif. des ressources explique la bonne situation de la trésorerie

des ressources

explique la bonne situation de la trésorerie de l’exercice. De cette bonne situation, l’exercice 2003 n’a pu maintenir que l’amélioration du BFG. En effet, le FRNG a baissé de 10 318 KDHS au cours de l’exercice. Cet emploi a été financé par le cycle d’exploitation et hors exploitation (BRG).

La variationpar le cycle d’exploitation et hors exploitation (BRG). du B.F.G ayant constitué Les orientations stratégiques

du

B.F.G

ayant

constitué

Les orientations stratégiques suivantes en sont les principales raisons:

Prélèvement très élevé sur les résultats (Dividendes de 10 042 KDS) diminuant ainsi les ressources et rendant l’autofinancement largement déficitaire (-4 118 KDHS) ;

l’autofinancement largement déficitaire (-4 118 KDHS) ; Continuation désendettement. des politiques
l’autofinancement largement déficitaire (-4 118 KDHS) ; Continuation désendettement. des politiques

Continuation

désendettement.

des

politiques

d’investissements

et

de

En conclusion on soulignera une politique de distribution de dividendes accrue qui a entraîné la baisse des ressources stables (FR) destinée au financement du BFRE.

Cependant le ratio de couverture de ce dernier par le fonds de roulement reste acceptable (89% en 2003). L’analyse du risque de défaillance par la méthode des scores, nous permettra enfin de juger de la pérennité de FANTASIA.

Projet de fin de formation

Implémentation du TBP de FANTASIA

5. L’analyse du risque de défaillance : la fonction score

Projet de fin de formation Implémentation du TBP de FANTASIA 5. L’analyse du risque de défaillance

Face à la multiplication des défaillances d’entreprises, plusieurs recherches ont été menées depuis les années 60 sur la détection précoce des défaillances d’entreprises. La technique est basée sur l’utilisation des fonctions scores. « Le score est une fonction mathématique qui retient quelques ratios jugés pertinents, plus ou moins pondérés dans la fonction, et qui donne un résultat sensé représenter la situation de l’affaire concernée par rapport à un échantillon » (LAHILLE J., 2001). La finalité est de classer l’entreprise dans l’un des deux groupes : les saines et les vulnérables. Il existe différentes méthodes de formulation des scores, mais dans l’ensemble elles se basent sur les techniques statistiques discriminantes. Qu’il s’agisse du score « Z » ou du score « BDFI » de la Banque de France, ou du score de Conan et Holder, la méthode des scores n’est qu’un indicateur synthétique du risque de défaillance qui vient compléter un diagnostic plus global.

défaillance qui vient compléter un diagnostic plus global. Pour analyser la probabilité de défaillance de FANTASIA,
défaillance qui vient compléter un diagnostic plus global. Pour analyser la probabilité de défaillance de FANTASIA,
défaillance qui vient compléter un diagnostic plus global. Pour analyser la probabilité de défaillance de FANTASIA,

Pour analyser la probabilité de défaillance de FANTASIA, nous avons choisis le score de Conan et Holder. Notre objectif est d’avoir une idée formelle sur la situation de l’entreprise permettant de compléter notre diagnostic. D’utilisation plus simple, le score de Conan et Holder répond à ce besoin.

La fonction du score de Conan et Holder :

24 R1+ 22 R2+ 16 R3 – 87 R4- 10 R5 avec :

R1= EBE/endettement global R2= capitaux permanents / total du bilan R3= Réalisable et disponible (stock+clients+créances+trésorerie)/total bilan R4= frais financiers/CA R5= Frais de personnel/VA L’application de cette méthode à FANTASIA nous a permis d’avoir les résultats qui suivent. Tableau des Scores de Conan et Holder

qui suivent. Tableau des Scores de Conan et Holder   2001 2002 2003 R1 3,76 8,72
 

2001

2002

2003

R1

3,76

8,72

11,15

R2

9,46

11,14

11,51

R3

13,38

14,25

13,46

R4

-4,17

-2,45

-2,00

R5

-6,88

-5,88

-6,35

Score

15,55

25,78

27,77

Projet de fin de formation

Implémentation du TBP de FANTASIA

Commentaire

L’interprétation des résultats de la méthode de Conan et Holder stipule que :

Un score entre 10 et 18 signifie une très faible probabilité de

défaillance ; Un score supérieur à 18 indique une probabilité quasi nulle.

Nous concluons donc que FANTASIA est une entreprise saine. Son score actuel est nettement supérieur à 18 (il est de 27.77) et son évolution depuis 2001 présente des améliorations. Ces améliorations sont essentiellement dues à la bonne tenue des valeurs contributives des scores R1, R2, R4. Ces ratios indiquent respectivement la rentabilité, la structure financière et l’incidence de la politique financière.

La diminution de l’EBE en 2003 a été compensée par les effets de la politique de désendettement de l’entreprise. L’amélioration de la couverture du BFRE par le FR explique la situation du R2. La diminution des frais financiers résulte également du désendettement. L’évolution plus que proportionnelle des charges du personnel par rapport à la valeur ajoutée (10% contre 2%) justifie la détérioration du R5. Avec la diminution des réalisables et disponibles dues à une baisse des créances de l’actif circulant, le ratio R3 s’est rapproché de son niveau de 2001.

le ratio R3 s’est rapproché de son niveau de 2001. 6. Tableau des Forces et Faiblesses

6. Tableau des Forces et Faiblesses

FORCES FAIBLESSES Une bonne structure financière Visibilité Résultat bénéficiaire L’existence des
FORCES
FAIBLESSES
Une bonne structure
financière
Visibilité
Résultat bénéficiaire
L’existence des provisions
importantes pour les créances
d’exploitation gonfle les emplois.
Une charge salariale lourde qui agit
sur le résultat d’exploitation de
l’entreprise.
Un niveau d’intégration réel élevé
non reflété par la valeur ajoutée (ratio
d’intégration de 32.5 %).
Gestion des risques de change

Projet de fin de formation

Implémentation du TBP de FANTASIA

TABLEAU DES FORCES ET FAIBLESSES DE FANTASIA

FORCES

FAIBLESSES

DES FORCES ET FAIBLESSES DE FANTASIA FORCES FAIBLESSES L’appartenance à une multinationale (CFAO) fait de

L’appartenance à une multinationale (CFAO) fait de FANTASIA, une entreprise structurée ayant un système efficace de sauvegarde de son patrimoine et bénéficiant de l’expérience managériale de sa maison mère. Une bonne structure financière constituant un atout dans ses négociations avec les tiers notamment les banquiers et les fournisseurs. L’intégration de processus de production assure à FANTASIA un contrôle sur la qualité de ses produits, une flexibilité dans son système de production et un potentiel élevé dans sa politique produit. A cela s’ajoute une facilité dans son appauvrissement en matières premières. La vocation sociale de la société lui met à sa disposition des salariés motivés et ayant un esprit d’appartenance élevé. La politique de gestion des ressources humaines a doté l’entreprise d’un personnel stable, expérimenté et bénéficiant de l’apprentissage organisationnel. La notoriété, la position de leader, la base de donnée sur la clientèle et une offre diversifiée constituent un atout pour l’entreprise.

offre diversifiée constituent un atout pour l’entreprise. Un reporting mensuel rigoureux pouvant être pénalisant en
offre diversifiée constituent un atout pour l’entreprise. Un reporting mensuel rigoureux pouvant être pénalisant en
offre diversifiée constituent un atout pour l’entreprise. Un reporting mensuel rigoureux pouvant être pénalisant en
offre diversifiée constituent un atout pour l’entreprise. Un reporting mensuel rigoureux pouvant être pénalisant en
offre diversifiée constituent un atout pour l’entreprise. Un reporting mensuel rigoureux pouvant être pénalisant en

Un reporting mensuel rigoureux pouvant être pénalisant en terme de temps consacré à la gestion courante de l’entreprise. L’existence des provisions importantes pour les créances d’exploitation gonfle les emplois. Une charge salariale lourde qui agit sur le résultat d’exploitation de l’entreprise. Un niveau d’intégration réel élevé non reflété par la valeur ajoutée (ratio d’intégration de 32.5 %). L’absence d’un système de comptabilité analytique pour le suivi complet des coûts de production. Faible automatisation du système de production. Absence d’une définition de politique commerciale précise à l’égard des différents segments ciblés. Des charges salariales exorbitantes (63.5% de la VA en 2003).

segments ciblés. Des charges salariales exorbitantes (63.5% de la VA en 2003). Année universitaire 2003-2004 63
segments ciblés. Des charges salariales exorbitantes (63.5% de la VA en 2003). Année universitaire 2003-2004 63

Projet de fin de formation

Implémentation du TBP de FANTASIA

Conclusion

Au terme de ce diagnostic stratégique, nous préconisons les orientations stratégiques suivantes pour la réalisation de la vision stratégique définie par les dirigeants de FANTASIA :

Une stratégie de croissance du chiffre d’affaires : Rester leader du marché en maintenant et en améliorant la part de marché ;stratégique définie par les dirigeants de FANTASIA : Une stratégie de productivité et de domination par

marché en maintenant et en améliorant la part de marché ; Une stratégie de productivité et

Une stratégie de productivité et de domination par les coûts en modernisant le matériel de production et en assurant l’efficacité opérationnelle. Cela passe par, outre la modernisation de l’outil productif, une capitalisation de l’effet d’expérience et une grande maîtrise des coûts salariaux.marché en maintenant et en améliorant la part de marché ; La finalité ultime du diagnostique

de l’outil productif, une capitalisation de l’effet d’expérience et une grande maîtrise des coûts salariaux.
de l’outil productif, une capitalisation de l’effet d’expérience et une grande maîtrise des coûts salariaux.

La finalité ultime du diagnostique stratégique est de proposer aux dirigeants d’entreprises un ensemble d’orientations stratégiques. La mise en uvre efficace de ces orientations suppose pour l’entreprise :

De capitaliser ses forces et saisir les opportunités qu’offre son environnementefficace de ces orientations suppose pour l’entreprise : De remédier à ses faiblesses et faire face

De remédier à ses faiblesses et faire face aux menaces présentes dans cet environnement.et saisir les opportunités qu’offre son environnement Cependant, la préoccupation majeure de l’équipe

Cependant, la préoccupation majeure de l’équipe dirigeante est de traduire la stratégie en termes opérationnels, la rendre compréhensible et susciter l’adhésion de toutes les parties prenantes pour sa réalisation. Par ailleurs, il est nécessaire de définir un ensemble cohérent de mesures de performance et de les lier à la vision stratégique de l’entreprise.

et de les lier à la vision stratégique de l’entreprise. Le tableau de bord stratégique, outil
et de les lier à la vision stratégique de l’entreprise. Le tableau de bord stratégique, outil

Le tableau de bord stratégique, outil de pilotage stratégique, apporte une réponse à cette préoccupation.

C’est dans cette logique que s’inscrit l’implémentation d’un TBP pour FANTASIA qu’on abordera dans la deuxième partie de ce rapport.

Projet de fin de formation

Implémentation du TBP de FANTASIA

Projet de fin de formation Implémentation du TBP de FANTASIA PARTIE 2 : IMPLEMENTATION DU TBP

PARTIE 2 :

PARTIE 2 : IMPLEMENTATION DU TBP DE FANTASIA

IMPLEMENTATION DU TBP DE FANTASIA

Implémentation du TBP de FANTASIA PARTIE 2 : IMPLEMENTATION DU TBP DE FANTASIA Année universitaire 2003-2004
Implémentation du TBP de FANTASIA PARTIE 2 : IMPLEMENTATION DU TBP DE FANTASIA Année universitaire 2003-2004

Projet de fin de formation

Implémentation du TBP de FANTASIA

Introduction

Le diagnostic stratégique de FANTASIA nous a permis de récolter les informations nécessaires pour initier toute démarche stratégique. Dans ce cadre, notre objectif final qui est l’implémentation d’un tableau de bord prospectif pour la société peut être entamée.

de bord prospectif pour la société peut être entamée. L’approche dans l’élaboration du tableau de bord

L’approche dans l’élaboration du tableau de bord prospectif de FANTASIA est celle d’un consultant. C’est ainsi que notre démarche, inspirée de celle de Kaplan et Norton (les auteurs du TBP), se divise en trois étapes.

et Norton (les auteurs du TBP), se divise en trois étapes. D’abord, nous aborderons le périmètre

D’abord, nous aborderons le périmètre conceptuel et méthodologique d’implémentation du BSC (Chapitre 1).

méthodologique d’implémentation du BSC ( Chapitre 1 ). Ensuite, dans le deuxième chapitre nous présenterons le

Ensuite, dans le deuxième chapitre nous présenterons le TBP de FANTASIA.

Enfin nous consacrerons le chapitre 3 aux recommandations pour l’accompagnement de FANTASIA dans le déploiement de son tableau de bord prospectif.

de FANTASIA dans le déploiement de son tableau de bord prospectif. Année universitaire 2003-2004 66

Projet de fin de formation

Implémentation du TBP de FANTASIA

Chapitre 1 : PERIMETRE CONCEPTUEL ET METHODOLOGIQUE

L’élaboration d’un Tableau de bord prospectif doit s’effectuer dans un cadre bien défini. L’objectif de ce chapitre sera de définir ce cadre.

L’objectif de ce chapitre sera de définir ce cadre. De prime abord, le Balanced Scorecard est

De prime abord, le Balanced Scorecard est un nouvel outil de gestion stratégique. Ainsi nous tenterons de le présenter dans ses concepts et pratiques avant de préparer son cadre conceptuel d’implémentation en ce qui concerne FANTASIA. Il s’agira de décrire la stratégie de celle-ci à travers une carte stratégique. Ensuite de présenter les indicateurs choisis pour mesurer les performances au sein de l’entreprise.

pour mesurer les performances au sein de l’entreprise. Section 1 : TBP, Quoi ? Pourquoi ?
pour mesurer les performances au sein de l’entreprise. Section 1 : TBP, Quoi ? Pourquoi ?

Section 1 : TBP, Quoi ? Pourquoi ? Comment ?

1. TBP : outil de pilotage stratégique

Pourquoi ? Comment ? 1. TBP : outil de pilotage stratégique La mise en uvre de

La mise en uvre de la stratégie peut être plus importante que la stratégie elle-même ; dans ces conditions il convient de traduire la stratégie en termes opérationnels, en la décrivant et en la communiquant 1 . C’est à partir de ce constat, que Kaplan et Norton ont développé l’idée de tableau de bord prospectif au début des années 90.

de tableau de bord prospectif au début des années 90. Dans un environnement turbulent et complexe,

Dans un environnement turbulent et complexe, il est indispensable pour toute organisation d’avoir des indications sur son environnement et sa performance afin d’acquérir un avantage concurrentiel et d’assurer sa survie. Les paramètres financiers sont de loin les indicateurs utilisés par les entreprises pour mesurer leur performance. Or, il est reproché aux informations financières de ne concerner que la performance passée.

« Le TBP constitue un cadre nouveau qui permet d’intégrer des indicateurs stratégiques : en plus des indicateurs financiers de la performance passée, il propose des déterminants de la performance financière future. Ces déterminants, relatifs aux clients, aux processus internes et à l’apprentissage organisationnel, s’appuient sur une

1 Kaplan et Norton, 2001

Projet de fin de formation

Implémentation du TBP de FANTASIA

traduction claire et rigoureuse de la stratégie en objectifs et en indicateurs concrets » 1 .

Cet outil de pilotage de la stratégie associe donc des mesures financières à des mesures non financières pour :

- Clarifier le projet et la stratégie, et les traduire en objectifs ;

- Communiquer les objectifs et les indicateurs stratégiques et les articuler ;

- Planifier, fixer des objectifs et harmoniser les initiatives stratégiques ;

- Renforcer le retour d’expérience et le suivi stratégique.

le retour d’expérience et le suivi stratégique. La figure ci-dessous donne une modélisation du TBP faite

La figure ci-dessous donne une modélisation du TBP faite par ses premiers concepteurs.

Axe financier Vision & Stratégie Axe apprentissage organisationnel
Axe financier
Vision &
Stratégie
Axe apprentissage
organisationnel

Axe clients

Axe processus interne

organisationnel Axe clients Axe processus interne Figure : le tableau de bord prospectif (d’après Kaplan et

Figure : le tableau de bord prospectif (d’après Kaplan et Norton, 1996)

de bord prospectif (d’après Kaplan et Norton, 1996) L’élaboration du BSC nécessite un cadre appelé carte