التحليل الاستراتيجي

‫الفصل الثاني‪ :‬تقييم تطبيق أدوات التحليل الستراتيجي في المؤسسات الصغيرة‬
‫و المتوسطة‬
‫الفصل الثاني‪ :‬تقييم تطبيق أدوات التحليل‬

‫الستراتيجي في المؤسسات الصغيرة والمتوسطة‬
‫كما تم ذكره في الفصل السابق فإن المؤسسة تتوافر أمامها عدد‬
‫كبير من البدائل الستراتيجية‪ ،‬فكل مؤسسة يمكن لها عمل توليفة من‬
‫هذه الستراتيجيات التي تتلءم مع رسالتها وأهدافهـا‪ ،‬وكذلك بما تتناسب‬
‫مع نتائج تحليل محيطها خاصة التنافسي والوظيفي‪ ،‬ويكون على‬
‫المسيرين أن يقوموا بالختيار بين هذه التوليفات الممكنة للستراتيجيات‪،‬‬
‫والواقع أن عملية الختيار للتوليفة الممكنة من الستراتيجيات أو‬
‫الستراتيجية المثلى تحتاج إلى الكثير من التفكير والتحليل‪ ،‬ويتطلب هذا‬
‫الختيار التحكم في آليات عدد من الدوات التي تساعد على اتخاذ قراره‪،‬‬
‫والتي يصطلح عليها بأدوات التحليل الستراتيجي‪ ،‬وللتعرف على مجموعة‬
‫من هذه الدوات المساعدة ثم تقسيمها إلى مجموعات معينة تشترك‬
‫أدوات كل مجموعة في خصائص مشتركة من خلل المباحث التاليـة‪:‬‬
‫المبحث الول‪ :‬أدوات التحليل الستراتيجي التقليديـة‪.‬‬
‫المبحث الثاني‪ :‬نمـاذج تحليـل محفظـة العمـال‪.‬‬
‫المبحث الثالث‪ :‬أدوات التحليل الستراتيجي الحديثــة‪.‬‬
‫‪50‬‬
‫المبحث الول‪ :‬أدوات التحليل الستراتيجي التقليدّيـة‬
‫تعددت أدوات التحليل الستراتيجي التقليدية باختلف السس التي‬
‫تبنى عليها في إتخاذ القرار الستراتيجي‪ ،‬لذا سيتم في هذا المبحث‬
‫عا‪ ،‬والتي ل تشترك تقريًبا في أسسها‪ ،‬أما باقي‬
‫التطرق لكثرها شيو ً‬
‫الدوات التقليدية سيتم التطرق لها في المبحث الموالي‪.‬‬
‫المطلب الول‪ :‬نموذج دورة حياة المنتج‪:‬‬

‫تم اقتراح هذا النموذج منذ سنة ‪1950‬م من طرف ‪ J.Dean‬حيث حدد‬
‫من خلله مراحل تطور مبيعات المنتوج خلل فترة حياته‪ ،‬وتم تقسيم‬
‫هذه المراحل إلى خمس مراحل كما هو مبين في الشكل أدناه‪ ،‬ولجل‬
‫القدرة على استعمال نموذج دورة حياة المنتج كأداة للتحليل الستراتيجي‬
‫يجب قبل كل شيء تحديد المرحلة التي يمر بها المنتوج‪ ،‬وذلك باستعمال‬
‫النسبة المئوية لزيادة للمبيعات لتحديد نقطة النتقال من مرحلة لخرى‪،‬‬
‫فعندما تزيد المبيعات بنسبة أكثر من ‪ %10‬سنويا فالمنتوج في مرحلـة‬
‫النمو‪ ،‬أما إذا كانت الزيادة السنويـة محصـورة بين ‪ 0‬و ‪ %10‬فالمنتوج في‬
‫مرحلة النضج‪ ،‬وعندما يكون الميل السنوي سلبي أي أن المبيعات في‬
‫انخفاض فالمنتوج في مرحلة التدهور‪.‬‬
‫وهناك خبراء آخرين اقترحوا مقاييس أخرى تحدد المرحلة التي بها‬
‫المنتوج مثل‪ :‬عدد المنافسين‪ ،‬معدل التغيرات التكنولوجية‪ ،‬سرعة تغير‬
‫المنتجات‪.((1‬‬
‫الشكل رقم )‪ :(05‬نموذج دورة حياة المنتـج‬
‫النطلق الدراسات‬ ‫النمـو‬ ‫التدهـور النضــج‬
‫والبحوث‬
‫الخزينـة‬ ‫المردودّيـة‬ ‫المبيعـات‬

‫‪.Source:Economie de l'entreprise, Lasary, 2001, P182‬‬
‫)‪( (1‬‬
‫‪Ahmed Hamadouche: Méthodes et outils d'analyse stratégique, Chihab, Batna, 1997, P71.‬‬
‫‪51‬‬
‫ومن الشكل يلحظ كل المراحل التي يمر بها المنتوج خلل دورة‬
‫حياته‪ ،‬تشارك في تطور المبيعات والخزينة ومردودية المنتوج كما أن‬
‫المنتوجات تختلف من حيث فترة حياتها حتى ولو كانت من نوع واحد‬
‫خاصة بعد الثـورة الصناعيـة الـتي أحدثـت تطورا ً تقنًيا واقتصادًيا‪ ،‬والتي‬
‫جعلت أغلب المؤسسات تسعى لجعل دورة حيـاة المنتـج أقــل‪.‬‬
‫أول‪ -‬مراحل دورة حياة المنتج‪ :‬تصف هذه الدورة أن أي منتوج يمر‬
‫دة مراحل تبدأ بمرحلة تصور‪ ،‬والبحث ودراسة المنتوج الذي سيتم‬ ‫بع ّ‬
‫طرحه في السوق‪ ،‬وتنتهي في ظل ظروف معينة بمرحلة التدهور‪ ،‬وتم‬
‫تعداد هذه المراحل بخمس مراحل على النحو التـي‪:‬‬
‫مرحلـة الدراسات والبحـوث‪ :‬ويتم خللها تصور المنتوج‬ ‫‪-1‬‬
‫الذي سيتم طرحه في السوق‪ ،‬والعمل في مجال دراسة وبحث‬
‫خصائص المنتوج على جميع النواحي مثل شكله العام‪ ،‬استخداماته‪،‬‬
‫السوق التي يتم طرحه فيها‪ ،‬ومستوى المنافسـة‪...‬إلخ‪،‬‬
‫والستراتيجية الواجب اتباعها في هذه المرحلة هي إستراتيجية‬
‫البحث والبتكار‪ ،‬وهذه المرحلة تتطلب الكثير من الستثمارات في‬
‫مجال البحوث‪.((1‬‬
‫مرحلـة النطـلق‪ :‬في هذه المرحلة يتم دخول المنتوج إلى‬ ‫‪-2‬‬
‫السوق‪ ،‬ويبقى دائما في المخطط التقني لتحسين خصائصه‪ ،‬ويكون‬
‫ور ببطء‪ ،‬ويتعرض‬ ‫قليل المعرفة من قبل المستهلكين‪ ،‬لذا مبيعاته تط ّ‬
‫لمنافسة عالية‪ ،‬وتكاليف إنتاجه تبقى متزايدة‪ ،‬لذا تبقى مردودّيته‬
‫سلبية‪ ،‬والستراتيجية المناسبة هي إستراتيجية البتكار والتطوير‪.‬‬
‫مرحلـة النمــو‪ :‬في هذه المرحلة يكون المنتوج معروًفا أكثر‬ ‫‪-3‬‬
‫فأكثر من قبل المستهلكين والموزعين‪ ،‬ويزيد مستوى رضاهم عنه‪،‬‬
‫مما يجعل مبيعاته تزداد بمعدل متزايد مما يجعل تكاليف النتاج‬
‫تنخفض‪ ،‬وتظهر النتائج اليجابية لنه خلل هذه المرحلة يتم بلوغ عتبة‬
‫المردودية‪ ،‬لذا يجب خللها إستثمار كل الطاقات الممكنة لزيادة‬
‫تنافسية المنتوج‪ ،‬لذا على المؤسسة إنتهاج إستراتيجية النمو‬
‫والتطويـر‪.‬‬
‫مرحلـة النضــج‪ :‬في هذه المرحلة تستمر مبيعات المنتوج‬ ‫‪-4‬‬
‫بالزيادة إل أنها متناقصة حتى تبلغ ذروتها حيث أن الحتياجات تتغير‬
‫)‪( (1‬‬
‫‪: Op.cit, P183‬‬
‫‪52‬‬
‫خاصة مع دخول منتوجات جديدة وبديلة ومنافسة تحل محلها‪ ،‬وخلل‬
‫هذه المرحلة أثر الخبرة يصل إلى ذروته‪ ،‬وتكاليف النتاج تبلغ أدنى‬
‫مستوى لها مما يزيد مكاسب المؤسسة‪ ،‬لذا يستمر الهتمام بولء‬
‫العملء مما يتطلب الهتمام بالتوزيع والترويج والخدمة‪ ،‬والستراتيجية‬
‫المناسبة هي إستراتيجية الستقرار‪.‬‬
‫مرحلـة التدهـور‪ :‬في هذه المرحلة تكون المبيعات في هبوط‬ ‫‪-5‬‬
‫مستمر لن المنتوج يواجه منافسة قوية من المنتجات الجديدة‬
‫ما للتكنولوجيا‪ ،‬مما يسمح بإشباع أكثر‬
‫والبديلة والكثر استخدا ً‬
‫لحاجات المستهلكين فأذواقهم تتغير بمرور الزمن وتطور التقنيات‪،‬‬
‫وتستمر المبيعات بالنخفاض إلى غاية التخلي عن المنتوج‪،‬‬
‫والستراتيجية الواجب إنتهاجها هي إستراتيجية النكماش‪.((1‬‬
‫ثانيا‪ -‬استخدام نموذج دورة حياة المنتج‪ :‬خلل مرحلتي النمو‬
‫والنضج المنتوج يحقق نتائج تكون ضرورية من أجل تمويل عمليات بحث‬
‫وتطوير منتجات جديدة قادرة على تعويض المنتجات المتخلى عنها‪،‬‬
‫وتنوب عن المنتجات في مرحلتي النضج والتدهور‪ ،‬كذلك تسعى‬
‫المؤسسة إلى الحصول على تشكيلة منتجات متوازنة وموزعة على‬
‫مختلف مراحل دورة الحياة‪.‬‬
‫فعلى سبيل المثال‪ ،‬مؤسسة كل منتجاتها في مرحلة النضج فهي‬
‫تحقق الكثير من المكاسب المالية لكنها ل تضمن مستقبلها‪ ،‬وبعث‬
‫منتجات جديدة ضروري يسمح بإنعاش السواق المشبعة لمقاومة تدهور‬
‫المنتجات القديمـة‪.‬‬
‫والفائدة الساسية لنموذج دورة حياة المنتج هي بعث المؤسسة‬
‫لمنتجاتها التي ل تتصف بالستمرارية‪ ،‬ومطلوب منها استبدالها بمنتجات‬
‫جديدة يسمح بتجديد المؤسسة‪ ،‬وأفضل إشباع لحاجات المستهلكين‪.‬‬
‫وتعتبر دورة حياة المنتج أولى الدوات الكثر استعمال لتحليل‬
‫المراحل المتوالية للمنتجات مع الخذ في الحسبان بيئة المؤسسة‪،‬‬
‫أهدافها‪ ،‬مسؤولياتها‪ ،‬كما تسمح بتعيين إستراتيجية لكل مرحلة‪ ،‬كما تقيد‬
‫في تحديد درجة ملئمة الداء في مختلف المجالت الوظيفية بالنسبة‬
‫لمنتوج معين خلل مرحلة معينة‪ ،‬كما يوضحه الجدول أدناه‪.‬‬
‫)‪( (1‬‬
‫‪ibid, P183‬‬
‫‪53‬‬
‫الفصل الثاني‪ :‬تقييم تطبيق أدوات التحليل الستراتيجي في المؤسسات الصغيرة و المتوسطة‬
‫الجدول رقم )‪ :(04‬تأثير مراحل دورة حياة المنتج على مختلف وظائف المؤسسة‬
‫البحوث‬ ‫المـوارد‬ ‫النتـاج‬ ‫التمويــل‬ ‫التسويــق‬ ‫الوظائف‬
‫والتطويـر‬ ‫البشريـة‬ ‫والعمليـات‬ ‫المراحل‬
‫‪ -‬تحسين المنتوج‬ ‫‪ -‬التعريف بالمنتوج‬
‫‪ -‬جذب كفاءات‬ ‫‪ -‬النتاج بأحجام‬ ‫‪ -‬تدفقات نقدية‬ ‫النطــلق ‪ -‬متابعة ردود أفعال‬
‫‪ -‬تطويـر السلـوب‬ ‫تسييرية عالية‬ ‫صغيرة‬ ‫سالبة‬ ‫إستراتيجيـة المستهلكين‬
‫الفني للنتاج‬ ‫‪ -‬اختيار وتدريب‬ ‫‪ -‬توفير الموال‬ ‫‪ -‬البحث عن منافذ‬
‫عمال النتاج ورجال ‪ -‬تسجيل براءة‬ ‫‪ -‬تحسين المنتوج‬
‫البيع‬ ‫باستمرار من حيث‬ ‫اللزمة‬ ‫التوزيع‬ ‫البتكــار‬
‫لختراع‬ ‫الحجم والخصائص‬ ‫‪ -‬مديونيـة مرتفعـة‬ ‫والتطويـر ‪ -‬حصة سوقية ضئيلة‬
‫منتوج جديد‬ ‫‪ -‬تحفيز الفـراد‬
‫‪ -‬منافسـة محـدودة‬
‫‪ -‬تمييـز المنتـج‬ ‫‪ -‬إختيار وتدريب‬ ‫‪ -‬تدفقات نقدية‬
‫وتحسينه‬ ‫‪ -‬النتاج بحجم كبيـر عمال جدد في‬ ‫موجبة ناشئة عن‬ ‫إرتفـاع حجـم المبيعات‬ ‫‪-‬‬ ‫النمـــو‬
‫قسم النتاج‬ ‫زيادة الرباح‬ ‫نشاط ترويج محدود‬ ‫‪-‬‬ ‫إستراتيجيـة‬
‫)إبداع تكنولوجي(‬ ‫‪ -‬التوسع في‬ ‫‪ -‬الستثمار في‬
‫‪ -‬تصـور أفكـار‬ ‫‪ -‬الترقيــة‬ ‫النتاجية‬ ‫الطاقة‬ ‫الطاقة النتاجية‬ ‫دخول منافسيـن‬ ‫‪-‬‬ ‫النمـــو‬
‫لمنتجـات بديلة‬ ‫‪ -‬اللجوء للساعات‬ ‫‪ -‬إنخفاض تكاليف‬ ‫زيادة الحصة السوقيـة‬ ‫‪-‬‬ ‫والتطويــر‬
‫مستقبل‬ ‫الضافية‬ ‫النتاج‬
‫‪ -‬استخدامات‬ ‫‪ -‬تخفيض القوى‬ ‫‪ -‬الهتمام بالطاقة‬ ‫‪ -‬يصل حجم المبيعات‬
‫جديدة للمنتوج‬ ‫العاملة وتحويلها‬ ‫العاملة‬ ‫‪ -‬ارتفاع الرباح‬ ‫إلى أقصى حديه‬
‫)شكل وجودة(‬ ‫إلى أنشطة أخرى‪.‬‬ ‫‪ -‬التركيز على تنمية ولء‬ ‫النضـــج‬
‫‪ -‬تحسين فعالية‬ ‫‪ -‬الرقابة على‬ ‫‪ -‬سيولة كبيـرة‬ ‫المستهلكين‬
‫النتاج‬ ‫‪ -‬رفع الروح‬ ‫‪ -‬تخفيض التكاليف المخزون‬ ‫إستراتيجيـة‬
‫المعنوية والدافعية‬ ‫‪ -‬التنويع في النتاج‬ ‫وبالتالـي إمكانية‬ ‫‪ -‬إستقرار المنافسـة‬
‫)تخفيض التكاليف(‬ ‫‪ -‬الخذ بنظام‬ ‫تخفيض السعر‬ ‫‪ -‬البحـث عن منافذ‬ ‫الستقــرار‬
‫‪ -‬تقديم بدائل‬ ‫‪ -‬تخفيض تكاليف‬ ‫جديـدة وحماية الحصة‬
‫للمنتوج‬ ‫القتراحات‬ ‫النتـاج‬ ‫الحالية‬
‫‪ -‬زيادة فعالية‬ ‫‪ -‬إنخفـاض‬
‫‪ -‬التركيز على‬ ‫النتاج‬ ‫اليرادات‬
‫المنتجات البديلة‬ ‫‪ -‬الحتفـاظ بالروح‬ ‫)المقاولة من‬
‫‪ -‬تخفيض تكلفة‬ ‫المعنوية والدافعية‪.‬‬ ‫الباطن(‬ ‫مصادر‬ ‫‪ -‬تنويع‬ ‫‪ -‬إنخفاض حجم المبيعات‬ ‫التدهـــور‬
‫المنتوج الحالي‬ ‫‪ -‬تحويل العاملين‬ ‫‪ -‬الرقابة على‬ ‫الربـح‬ ‫‪ -‬الترويج في حده الدنى‬ ‫إستراتيجيـة‬
‫لحدها الدنى‬ ‫إلى مجالت‬ ‫من‬ ‫التخلص‬
‫الصول الزائدة عن المخزون‬‫‪-‬‬ ‫‪ -‬الترويج للمنتوج الجديد‬ ‫النكمــاش‬
‫وأنشطة أخرى‬
‫‪ -‬تخفيض تنويع‬ ‫الحاجة‬
‫المنتوج‬
‫‪Source: Hutin .H: Le gestion financière, Ed d'organisation, Paris, 2000, P 268.‬‬
‫‪54‬‬
‫ثالثا‪ -‬حدود نموذج دورة حياة المنتج‪ :‬العائق الساسي في نموذج‬
‫دورة حياة المنتج يكمن في اختيار مستوى التحليـل الذي يتم توظيفه‪،‬‬
‫ففي الواقع يجب تحليل متغيرات عديدة كالسوق‪ ،‬المنتوج‪ ،‬العلمة‬
‫التجارية للمؤسسة‪ ،‬المـواد الوليــة‪.‬‬
‫فضل عن ذلك‪ ،‬ومع تطور المشاريع تقنًيا‪ ،‬والتغير المستمر في‬
‫أذواق المستهلكين‪ ،‬فإن فترة حياة المنتجات تكون قصيرة أكثر فأكثر‪،‬‬
‫وعليه من الصعب استعمال نموذج دورة الحياة كأداة للتحليل‬
‫الستراتيجي بعيد المدى‪ ،‬فعلى سبيـل المثال هناك منتجات تمر بسرعة‬
‫من مرحلة النطلق إلى مرحلة التدهور‪ ،‬أي أن مرحلتي النمو والنضج‬
‫تمـّران بوتيـرة متسارعـة‪.‬‬
‫كذلك‪ ،‬عملية تحديد المرحلة التي يمر بها المنتوج بدقة صعب‪ ،‬ففي‬
‫حالة ما إذا تم تحديد المرحلة بطريقة خاطئـة وعلى هذا المستوى‬
‫فسيكون منتوج المؤسسة في حالة صعبة لن كل مرحلة مسؤولة عن‬
‫توجه إستراتيجي معين متوافق مع البيئـة‪.‬‬
‫أما فيما يخص امكانية تطبيق هذه الداة من قبل المؤسسات‬
‫الصغيرة و المتوسطة‪ ،‬وبالنظر الى المتغير الوحيد الذي تبنى على‬
‫أساسه وهو النسبة المؤية لزيادة مبيعات المنتوج خلل دورة حياته‪،‬‬
‫وباعتبار أن المؤسسات مهما كان حجمها‪،‬أو نشاطها تملك مقدار حجم‬
‫مبيعاتها وبالتالي لها القدرة على حساب نسبة الزيادة السنوية‬
‫للمبيعات ‪،‬وتحديد المرحلة التي يمر بها المنتوج أي أن هناك امكانية‬
‫كبيرة لتطبيق هذه الداة من قبل المؤسسات الصغيرة و المتوسطة‪.‬‬
‫ومن كل ما سبق‪ ،‬فاستعمال نموذج دورة حياة المنتج كأداة‬
‫التحليل الستراتيجي واضح يتطلب دراسة مختلف المتغيرات الخرى‬
‫المحيطة بالمنتوج لتحديد المرحلة التي يمر بها بدقة‪ ،‬كما أنه على‬
‫المؤسسة السعي والعمل على إعطاء دائما استخدامات جديدة للمنتوج‬
‫وتمديد مرحلتي النمو والنضج لنهما تبقيان الميزة التنافسية لها‪ ،‬والتي‬
‫تـم امتـلكها خـلل مرحلة النطـلق‪ ،‬أمـا مرحلة التدهور فتتضمن زوال‬
‫تلك الميزة التنافسية والبحث عـن مزايـا تنافسـية أخـرى‪.‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬نموذج منحنـى الخبـرة‪:‬‬
‫‪55‬‬
‫أثر الخبرة فكرة قدمت من طرف مجموعة بوسطن الستشارية‬
‫منتصف الستينات أثناء قيامها بدراسات عن التكلفة والسعر‪ ،‬وأثر الخبرة‬
‫تقدر العلقة التي تربط ما بين التكاليف وحجم النتاج عبر الزمن‪ ،‬حيث‬
‫بينت الدراسات أن المؤسسات التي تنتج بأحجام كبيرة‪ ،‬دائما ما تتمتع‬
‫بإنخفاض في تكلفة الوحدة المنتجة‪ ،‬وبالتالي فهي تستطيع فرض أسعار‬
‫أقل من منافسيها وتكون تتمتع بميزة تنافسية سعرية‪ .‬حيث يقصد بأثر‬
‫عامل الخبرة أن تكلفة الوحدة المنتجة يميل إلى النخفاض بنسبة من ‪20‬‬
‫إلى ‪ ،%30‬وذلك كلما تضاعف حجم النتاج‪ ،((1‬ويتحقق هذا النخفاض من‬
‫خلل الست عوامل التالية‪:‬‬
‫‪ -‬تحقيق اقتصاديات الحجـم )اقتصاديات السلم(‪.‬‬
‫‪ -‬زيادة فعالية أداء القوى العاملة )أثر التعلـم(‪.‬‬
‫‪ -‬تحسيـن العمليـة النتاجيـة ذاتهـا‪.‬‬
‫‪ -‬الوصـول إلى تنميـط المنتـوج‪.‬‬
‫‪ -‬الوصول إلى التصميم المثل للمنتوج‪.‬‬
‫‪ -‬تنمية عدد من البدائل في مكونات المنتوج ذاته)‪.( 2‬‬
‫والشكل الموالي يوضح منحنى الخبرة وكيفية حساب تكلفة الوحدة‬
‫المنتجة‪.‬‬
‫الشكل رقم )‪ :(06‬نمـوذج منحنـى الخبـرة‬
‫التكلفة الوحدوية‬
‫‪120‬‬
‫‪100‬‬
‫‪80‬‬
‫‪60‬‬
‫‪40‬‬
‫‪20‬‬
‫‪Source:‬‬
‫‪00‬‬ ‫‪20Mark‬‬
‫‪40Vendercamman:‬‬
‫‪60‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪Op.cit,‬‬
‫‪100‬‬ ‫‪P214140 160‬‬
‫‪120‬‬
‫حجم النتاج‬
‫بحيــث‪:‬‬ ‫بالعلقـة‪Cq = Cn:‬‬
‫وتحسب التكلفة الوحدوية‬
‫‪(a/n)-b‬‬
‫‪ :q -‬حجم النتاج المرتبط بتكلفة الوحدة التي يتم إحتسابهـا‪.‬‬

‫)‪( (1‬‬
‫‪Mark Vendercamman: Marketing, 1ère édition, xuculot, Bruxelles, 2002, P 214.‬‬
‫‪ ( 2)2‬عبد العزيز صالح بن حبتور‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.261‬‬
‫‪56‬‬
‫‪ :n -‬حجم النتاج المرتبط بتكلفة الوحدة المعلومة سابقـا‪.‬‬
‫‪ :Cq‬تكلفة الوحدة المرتبطة بحجم النتاج )‪.(q‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ :Cn‬تكلفة الوحدة المرتبطة بحجم النتاج )‪.(n‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ :b -‬ثابت مرتبط بمعدل التدرب‪ ،‬وهو مقياس مرونة منحنى الخبرة أو‬
‫نسبة تغير تكلفة الوحدة من أجل تغير حجم النتاج بـ ‪.%01‬‬
‫أول‪ -‬مصادر أثـر الخبـرة‪ :‬يتم التعرف على مصادر أثر الخبرة من‬
‫خلل مجموعة النقاط التاليـة‪:‬‬
‫‪ -1‬فعالية وإنتاجية العمل‪ :‬حيث أن عملية تكرار المهام والواجبات‬
‫تسمح للعمال بإكتساب مهارة‪ ،‬وبراعة تزيد من إنتاجيتهم‪ ،‬وفعاليتهم‬
‫وتدربهم‪ ،‬وتؤدي مضاعفة الخبرة لليد العاملة بتخفيض تكاليفها بنسبة‬
‫تتراوح من ‪ 10‬إلى ‪.%15‬‬
‫‪ -2‬التخصـص في العمـل‪ :‬إن عملية التخصص في المسؤوليات‬
‫والمهام يسمح بتحسين تنظيم العمل‪ ،‬وكذا يقلل من ‪ 10‬إلى ‪%15‬‬
‫من الوقت الساسي لنتاج وحدة واحدة‪ ،‬وأثر التدرب‪ ،‬والتخصص مًعا‬
‫يؤديان إلى تقليل التكاليف بنسبة تتراوح من ‪ 20‬إلى ‪.%30‬‬
‫‪ -3‬تجديد المسؤوليـات‪ :‬إن عملية تجديد وتحديث المسؤوليات‬
‫وتحسين أساليب النتاج تكون مصادر لتقليل التكلفة ل يمكن إهمالهـا‪.‬‬
‫‪ -4‬تحسين مردودية التجهيزات‪ :‬أثر الخبرة يسمح للمسيرين‬
‫بالكشف عن تجديدات في المنشآت الحالية وتحسين النتاجية‪.‬‬
‫‪ -5‬تفسير استعمالت المواد الولية‪ :‬إستعمال المواد الولية في‬
‫إنتاج المنتجات ذات السعار القل يحدث نتائج خبــرة‪.‬‬
‫‪ -6‬معايـرة المركبـات‪ :‬حيث أن عملية معاينة وتحليل جميع الوسائل‬
‫والمواد المشاركة في العملية النتاجية تساهم في تخفيض التكلفـة‪.‬‬
‫‪ -7‬تحسين أساليب ومفاهيم النتاج‪ :‬العمل على تحسين أساليب‬
‫ومفاهيم النتاج ووسائله الحالية لجعلها تشارك في إنتاج منتجات‬
‫جديدة أقل تكلفـة‪.((1‬‬
‫ثانيا‪ -‬حدود نموذج منحنى الخبرة‪ :‬نموذج منحنى الخبرة ذو قيمة‬
‫في مرحلة النمو‪ ،‬لكن وبالتأكيد يتعذر استعماله في فترة الضطراب‬
‫والتقلب‪ ،‬لن البداع التكنولوجي ينشئ كبح قوي لتراكم الخبرة ومضاد‪،‬‬
‫كما يجب عدم النخداع بفكرة أن العلقة مباشرة بين الحجم والتكلفة‬
‫)‪( (1‬‬
‫‪Ahmed Hamadouche: Op.cit, P 215.‬‬
‫‪57‬‬
‫لتسمح لهم‬ ‫لن المنتجين بأحجام أكبر يمتلكون بالتأكيد مزايا أخرى‬
‫بالحصول على مكاسب هذا الحجم للوصول إلى تكاليف تنافسية للنتاج‪،‬‬
‫لذا يجب العمل على مواجهة العباء الساسية التي تؤثر على الجانب‬
‫التنظيمي‪ ،‬ولتحصل المؤسسات على حصص سوقية أكبر عليها تطوير‬
‫مختلف وظائفها واستغلل طاقاتها الضائعة وتكييفها مع محيطها‬
‫المتذبذب والمتقلب‪.((1‬‬
‫أما فيما يخص امكانية تطبيق هذه الداة من قبل المؤسسات‬
‫الصغيرة و المتوسطة‪،‬وبالنظر الى المتغييرين اللذين يدخلن في حساب‬
‫التكلفة الوحدوية من خلل العلقة المبينة سلفا‪،‬فكل المؤسسسات يمكن‬
‫لها تحديد مقدار حجم انتاجها ‪،‬وكذا تكلفة النتاج الجمالية وبالتالي لها‬
‫القدرة على حساب تكلفة الوحدة المرتبطة بحجم النتاج المعين ‪ ،‬ال أن‬
‫المؤسسات التي تنتج أكثر من منتوج يجب عليها استخدام المحاسبة‬
‫التحليلية لتعرف على تكلفة انتاج كل منوج على حدا أي أن المؤسسات‬
‫الصغيرة و المتوسطة التي تنتج منتوج واحد لها امكانية أكبر في تطبيق‬
‫نموذج منحنى الخبرة كأداة لتحليل الستراتيجي‪ ،‬ويبقى على المؤسسات‬
‫التي تنتج لكثر من منتوج استخدام المحاسبة التحليلية لتكون لها امكانية‬
‫تطبيق نموذج منحنى الخبرة ‪.‬‬
‫ثالثا‪ -‬بعض النتقادات الموجهة لنموذج منحنى الخبرة‪ :‬هناك‬
‫ضا منها فيما يلي‪:‬‬‫مجموعة من النتقادات الموجهة للنموذج‪ ،‬نذكر بع ً‬
‫‪ -‬أثر الخبرة يتضاءل عبر الزمن‪ ،‬ففي مراحل متقدمة فإن القدرة‬
‫على مضاعفة وزيادة حجم النتاج يستغرق زمًنا أطول مقارنة‬
‫بالمراحل الولى‪ ،‬فضل ً عن إمكانية عدم حدوثه إطلقـا‪.‬‬
‫‪ -‬كما أن التخصص في منتجات متميزة أو أسواق معينة‪ ،‬وبطلبها‬
‫أسعار ولو كانت مرتفعة يمكنها تحقيق أرباح رغم صغر حجم إنتاجهـا‪.‬‬
‫‪ -‬في بعض الحالت قد ل تنخفض بالضرورة وبطريقة أوتوماتيكية‬
‫التكاليف بزيادة خبرة المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬قد يقوم المنافسون بتخفيض السعار كإجراء مضاد حتى ولو ترتب‬
‫على ذلك ضرًرا لهـم‪.‬‬
‫‪ -‬يمكن أل تحقق المؤسسة هامش للربح في حالة تحول المستهلكين‬
‫إلى المنتجات البديلـة إذا لم تقم المؤسسة بخفض أسعارهـا‪.((2‬‬
‫)‪( (1‬‬
‫‪Karlof Bengt: Op.cit, P 168.‬‬
‫) )‪(2‬‬
‫عبد السلم أبو قحف‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.228‬‬
‫‪58‬‬
‫عا‪ -‬التأثير الستراتيجي للعلقة بين الخبرة والتكلفة‪ :‬قد‬ ‫راب ً‬
‫تقوم المؤسسة بإنتهاج إستراتيجية عامل الخبرة والتي تعتمد على عدة‬
‫عوامل أهمها درجة النمو في السوق‪ ،‬ففي السواق سريعة النمو يكون‬
‫التصرف الهجومي هو المناسب‪ ،‬فإذا كانت المؤسسة تنقصها الموارد‬
‫ما عليها أن توسع السوق‬‫للقيادة أو تواجه منافسة شديدة يكون إلزا ً‬
‫داخلّيا‪ ،‬أو تركز على جزء من السوق تستطيع السيطرة فيـه‪.‬‬
‫أما في السواق بطيئة النمو فإن تكلفة إستخدام إستراتيجية‬
‫هجومية غالًبا ما تكون كبيرة فوقت تحقيق ميزة عامل الخبرة عادة يكون‬
‫ل‪ ،‬فيكون من الصعب أن يتخذ نصيبها من المؤسسات المنافسة‪.‬‬ ‫طوي ً‬
‫وفي السواق التنافسية المستقرة‪ ،‬فغالًبا ما تكون المؤسسات‬
‫التي لها نصيب أكثر في السوق تتمتع بخبرة أكبر‪ ،‬وفي حالت إستثنائية‬
‫تدخل مؤسسات إلى السوق متأخرة‪ ،‬وتستطيع الحصول على مركز‬
‫القيـادة‪.‬‬
‫لذا فإنه من الضروري عند استخدام المؤسسة لستراتيجية‬
‫عامل الخبرة وقيامها بالتوسع‪ ،‬وزيادة معدل النمو أن تأخذ بعين العتبار‬
‫الوقت والستثمار المطلوب‪ ،‬وأن تبحث عن المصادر التي يتم من خللها‬
‫تمويل التوسع‪ ،‬ودراسة ردود فعل المؤسسات المنافسة‪ ،‬وهناك مجموعة‬
‫من العتبارات العلمية التي يجب أن تراعى عند استخدام إستراتيجية‬
‫عامل الخبرة‪ ،‬أهمهـا‪:‬‬
‫‪ -‬مراعاة سلوك التكلفة‪ ،‬مع مراعاة تصحيح السعار مع أخذ التضخم‬
‫بعين العتبار‪.‬‬
‫‪ -‬مراعاة العلقة بين النمو السنوي‪ ،‬وبين النمو في منحنى الخبرة‬
‫حيث تنمو الخبرة بمعدل أسرع من معدل نمو الكميات وذلك للعشر‬
‫سنوات الولى من حياة المنتوج‪.‬‬
‫‪ -‬مراعاة مشاركة الخبرة‪ ،‬وتظهر عندما يكون هناك أكثر من منتوج‬
‫يشتركون في إستخدام موارد واحدة‪ ،‬وأساليب متشابهة في النتاج أو‬
‫التسويق فإنه يمكن الحصول عليها من التعلم من أحد المنتجات‬
‫لتطبيقها على باقي المنتجات‪.((1‬‬
‫) )‪ (1‬أحمد زغدار‪ :‬أهمية التحليل الستراتيجي في المؤسسة‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬جامعة الجزائر‪ ،1998 ،‬ص ص‬
‫‪.81 -80‬‬
‫‪59‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬نماذج مبنية على تحليل محيط المؤسسـة‪:‬‬

‫نماذج التحليل الستراتيجي المبنية على نتائج التحليل محيط‬
‫المؤسسة سواء المحيط التنافسي أو المحيط الوظيفي‪ ،‬وذلك لتحديد‬
‫البدائل الستراتيجية في ظل المتغيرات الساسية الربعة )نقاط القوة‪،‬‬
‫نقاط الضعف‪ ،‬فرص وتهديدات(‪.‬‬
‫‪ -‬نقاط القـوة " ‪ :"Strengths‬هي مجموعة الموارد والمهارات‬
‫والميزات الخرى التي تمتلكها المؤسسة لمواجهة المنافسة‪ ،‬وإشباح‬
‫حاجات ورغبات المستهلكين والسواق التي تنشط فيها أو تعتزم‬
‫الدخول لهـا‪.‬‬
‫‪ -‬نقاط الضعـف " ‪ :"Weaknesses‬هي مجموعة القيود والنقائص في‬
‫الموارد والمهارات والقدرات‪ ،‬والتي قد تحد من الداء الفعال‬
‫للمؤسسة بشكل يؤثر عليها‪ ،‬وعلى مركزها التنافسي)‪.(1‬‬
‫‪ -‬الفــرص " ‪ :"Opportunities‬هي موقف مفضل‪ ،‬ومرغوب فيه يستمد‬
‫من المحيط التنافسي وذلك بإعتبار التغييرات التي تحدث في عناصره‬
‫والتي تحسن من وضعية المؤسسة إذا تم استغللها بكفـاءة‪.‬‬
‫‪ -‬التهـديـدات " ‪ :"Threats‬هي موقف أو إتجاه غير مرغوب فيه‪،‬‬
‫والذي مصدر التغير في عناصر محيطها خاصة التنافسي‪ ،‬مما يحد من‬
‫نموهـا وحتى بقائهـا‪ ،‬ويهدد وضعهـا السوقـي‪.((2‬‬
‫أول‪ -‬مصفوفــة "‪ :"swot‬عملية التحليل الستراتيجي بإستخدام‬
‫مصفوفة "‪ "swot‬تمكن من معرفة الموقف الحقيقي للمؤسسة‬
‫ما بين نقاط القوة‬ ‫والستراتيجيات العامة التي يمكن إتخاذها إنسجا ً‬
‫والضعف لها‪ ،‬والفرص والتهديدات التي تواجهها‪ ،‬والشكل الموالي يوضح‬
‫الهيكل العام لمصفوفة "‪."swot‬‬
‫الشكل رقم )‪ :(07‬مصفوفــة ‪swot‬‬
‫التهديـدات‬ ‫الفـرص‬ ‫‪O-T‬‬
‫‪--‬‬ ‫‪--‬‬ ‫‪S-W‬‬
‫نقـاط القـوة ‪-‬التكيف بين نقاط القوة ‪ -‬التكيف بين نقاط القوة‬
‫‪ ( )1‬ثابت عبد الرحمن إدريس وآخرون‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪220‬‬
‫) )‪ (2‬جمال الدين محمد المرسي وآخرون‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.238‬‬
‫‪60‬‬
‫والتهديدات‬ ‫والفرص‬ ‫‪--‬‬
‫‪-‬‬
‫إستراتيجيات استقـرار‬ ‫إستراتيجيات هجوميـة‬
‫التكيف بين نقاط الضعف‬ ‫التكيف بين نقاط‬ ‫نقـاط‬
‫والتهديدات‬ ‫الضعف والفرص‬ ‫الضعـف‬
‫إستراتيجيات دفاعيــة‬ ‫إستراتيجيات تنافسيـة‬ ‫‪--‬‬
‫المصـدر‪ :‬عايدة خطاب‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.116‬‬ ‫‪-‬‬
‫وبالتالي فمصفوفة ‪ swot‬تشير إلى توافر أربعة إستراتيجيات بديلة‬
‫قد تتداخل وتتابع في نفس الوقت‪ ،‬وينصب تحليل هذه المصفوفة بصفة‬
‫أساسية على تحديد الستراتيجيات الواجب إتباعها وليس تحديد‬
‫التصرفات والتكتيكات الضرورية لتنفيذها‪ ،((1‬وتتمثل هذه الستراتيجيات‬
‫حسب المصفوفة فيما يلي‪:‬‬
‫‪ -1‬إستراتجيات هجوميـة‪ :‬وتعكس أفضل المواقف المرغوب فيها‪،‬‬
‫حيث تستفيد المؤسسة من العديد من الفرص‪ ،‬وتمتلك في نفس‬
‫الوقت العديد من نقاط القوة التي تشجعها على استغلل هذه‬
‫الفرص‪ ،‬وكذلك تعظيم هذه الفرص‪ ،‬ونقاط القوة لتحقيق النمو‬
‫وتوسيع حصتها السوقيـة‪.‬‬
‫‪ -2‬إستراتيجيـات الستقـرار‪ :‬وهذا موقف تكون فيه المؤسسة‬
‫تملك قدرات ونواحي قوة مميزة تواجه بهـا تهديدات غير مرغوب‬
‫فيها‪ ،‬ويجب على الستراتيجيات المتبنـاة في هذه الحال أن تعمل‬
‫على تعظيم نقاط القـوة وتدنيـة التهديدات التي تواجهها‪ ،‬وبناء فرص‬
‫على القل طويلة الجل في مجالت أخرى ذات جاذبيـة أعلـى‪.((2‬‬
‫‪ -3‬إستراتيجيات تنافسية‪ :‬في هذا الموقف تكون المؤسسة تتوافر‬
‫أمامها فرص مناسبة لكن تعاني من نقاط ضعف تحول دون قدراتها‬
‫على استغلل الفرص المتاحة أمامها‪ ،‬لذا على الستراتيجيات‬
‫المختارة العمل للوصول إلى الحد من نواحي الضعف‪ ،‬وتطوير وتنمية‬
‫قدراتها وإمكانياتها على مستوى جميع وظائفها لتستطيع الستفادة‬
‫من الفرص المتاحة أمامهــا‪.‬‬
‫‪ -4‬إستراتيجيـات دفاعيـة‪ :‬وأكثر المواقف غير المرغوب فيها من‬
‫طرف المؤسسة لما تعانيه من نقاط ضعف وفي ظل تهديدات‬
‫) )‪ (1‬نبيل محمد الموسي‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.285‬‬

‫) )‪ (2‬جمال الدين محمد المرسي وآخرون‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.243‬‬
‫‪61‬‬
‫تواجهها‪ ،‬والستراتيجيات المجسدة في هذا الموقف تتضمن التقليل‬
‫من التهديدات‪ ،‬ومعالجة نقاط الضعف)‪.(3‬‬
‫أما فيما يخص امكانية تطبيق هذه المصفوفة من قبل‬
‫المؤسسات الصغيرة و المتوسطة ومعرفة الموقف الحقيقي و‬
‫الستراتيجيات العامة فهذا يتوقف على كم المعلومات التي يمكن أن‬
‫تتوافر عن محيطها الخارجي والداخلي ومدى قدرة المسييرين على‬
‫على تحليلها وتحديد نقاط القوة و الضعف في المحيط الداخلي و‬
‫الفرص والتهديدات في المحيط الخارجي ومن ثم تحديد‬
‫الستراتيجيات الممكن اتباعها‪.‬‬
‫وبالتالي فمصفوفة ‪ swot‬تلقي الضوء على الدور الرئيسي الذي‬
‫يلعبه تحليل محيط المؤسسة بإستخراج نقاط القوة والضعف والفرص‬
‫والتهديدات في توجيه القرارات الخاصة بإختيار البدائل الستراتيجية‬
‫المناسبـة‪.‬‬
‫ثانيا‪ -‬مصفوفة تقييم المركز الستراتيجي والجراءات "‪Spac‬‬
‫‪ :"(*)e‬تعد هذه المصفوفة من النماذج المستخدمة في عملية التحليل‬
‫الستراتيجي‪ ،‬والتي تحدد البدائل الستراتيجية بناء على نتائج تحليل‬
‫محيط المؤسسة‪ ،‬حيث يتم إتخاذ بعدين تنافسين هما‪ :‬قوة الصناعة‬
‫ومدى إزدهارها‪ ،‬واستقرار السوق‪ ،‬وكذلك بعدين داخليين هما‪ :‬قوة‬
‫المركز المالي‪ ،‬والمزايا التنافسية الموجودة‪ ،‬كما يطلق عليها أيضا‬
‫اسم النموذج الرباعي‪ ،‬أو مصفوفة تحديد المركز التنافسي وتقييم‬
‫البدائل‪ ،‬والشكل الموالي يوضح الهيكل العام للمصفوفـة‪.‬‬
‫الشكل رقم )‪ :(08‬مصفوفــة ‪SPACE‬‬
‫قوة المركز المالي‬
‫إستراتيجيات‬
‫إستراتيجيات ‪6‬‬
‫الستقرار‬ ‫هجوميـة ‪5‬‬
‫‪4‬‬
‫‪3‬‬
‫‪2‬‬
‫‪6- 5- 4- 3- 2- -11 2 3 4 5 6‬‬
‫المزايا التنافسية‬ ‫مدى قوة الصناعة‬
‫‪1-‬‬
‫إستراتيجيات‬ ‫‪2-‬‬ ‫إستراتيجيات‬
‫‪ 3-‬دفاعيــة‬ ‫تنافسيـة‬
‫‪4-‬‬
‫‪5-‬‬
‫محمد‪6‬أحمد عوض‪ :‬مرجع‬‫‪-‬‬ ‫المصدر‪:‬‬
‫‪206‬‬
‫صالسوق‬ ‫مدىسابق‪،‬‬
‫استقرار‬
‫‪ ( 3)3‬زكريا مطلك الدوري‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.160‬‬
‫)*( (‬
‫‪SPACE: Strategic Position and Action Evaluation‬‬
‫‪62‬‬
‫خطوات إعداد مصفوفة ‪ :SPACE‬كما يوضح شكل المصفوفة‬
‫أعله فإنها مقسمة إلى أربعة إستراتيجيات يتم في ضوئها إختيار مجموعة‬
‫من البدائل‪ ،‬وهذا بعد معرفة هذه الستراتيجيات من خلل تحديد‬
‫إحداثيات النقطـة التي تلخص قيم مختلف مؤشرات البعاد الربعة‬
‫المستعملة في التحليل‪ ،‬وتمر عملية تحديد الحداثيات بالخطوات التالية‪:‬‬
‫‪ -‬يتم إختيـار مجموعـة من المتغيرات كمؤشـرات للتعـرف على‬
‫مستوى البعاد الربعة المستعملة في عمليـة التحليـل‪.‬‬
‫‪ -‬تخصيص قيم تتراوح من )‪) 1+‬السوأ( إلى ‪) 6+‬الفضل(( لكل‬
‫متغير من المتغيرات المكونة لبعدي قوة المركز المالي ومدى قوة‬
‫الصناعـة‪.‬‬
‫‪ -‬تخصيص قيم تتراوح من )‪)1-‬الفضل( إلى ‪) 6-‬السوأ(( لكل متغير‬
‫من المتغيرات المكونة لبعدي‪ :‬مدى استقرار السوق‪ ،‬والمزايا‬
‫التنافسيـة‪.‬‬
‫‪ -‬حساب متوسط الدرجات لكل متغيرات بعد على حدى من خلل‬
‫جمع القيم المخصصة لمتغيرات كل بعد‪ ،‬ثم قسمتها على عدد‬
‫المتغيرات المكونة لكل بعد من هذه البعـاد‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد فاصلة النقطة من خلل جمع متوسطي متغيرات بعدي مدى‬
‫قوة الصناعة‪ ،‬والمزايا التنافسيـة‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد ترتيب النقطة من خلل جمع متوسطي متغيرات بعدي قوة‬
‫المركز المالي‪ ،‬ومدى استقرار السوق‪.‬‬
‫‪ -‬رسم سهم إتجاه من نقطة الصفر إلى إحداثيات النقطة المحددة‬
‫على المصفوفـة‪.((1‬‬
‫المؤسسات الصغيرة و المتوسطة فهذا يتوقف على ندى قدرة‬
‫المسييرين على اختيار المتغييرات التي تكون أفضل مؤشرات للتعرف‬
‫على مستوى البعاد الربعة ‪،‬وكذا توفيرأكبرقدر ممكن من المعلومات‬
‫حول هذه المتغييرات ‪ ،‬وتكمن المهمة الصعب أمام المسييرين في‬
‫القدرة على تقييم هذه المتغييات من السوأ الى الفضل بالشكل الجيد‬
‫ومن ثم استكمال باقي الخطوات التي تمكن من تحديد أفضل البدائل‬
‫الستراتيجية بالعتماد على هذه المصفوفة‪.‬‬
‫) )‪(1‬‬
‫نادية العارف‪ :‬التخطيط الستراتيجي والعولمة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.254-253‬‬
‫‪63‬‬
‫المطلب الرابع‪ :‬نموذج أثر ربح التسويق الستراتيجي ‪:(*)PIMS‬‬
‫يعتبر هذا البرنامج كنقابة عالمية تنتمي إليها المؤسسات‬
‫الراغبة في مقارنة إختلفات نتائجها‪ ،‬وليس فقط مبيعاتها‪ ،‬وتم وضعه‬
‫بإقتراح من شركة جنرال إلكتريك بالشتراك مع جامعة هارفارد للعمال‬
‫بداية من السبعينـــات‪.‬‬
‫يرتكز هذا النموذج على بنك للمعلومات يخص حوالي ‪2000‬‬
‫نشاط إستراتيجي مختلف وتمتد الملحظـة على مدى خمس سنوات‬
‫وخصت المعلومات ‪ 200‬مؤسسة تابعة لمعهد التخطيط الستراتيجي‬
‫واستعملت فيه قائمة من ‪ 32‬متغير‪ ،‬حيث أن ثمانية متغيرات منها تفسر‬
‫‪ %80‬من تغيرات مردودية الموال المستثمرة وأهمهـا‪ :‬معدل نمو‬
‫النشاط‪ ،‬الحصة النسبية في السوق‪ ،‬نوعية المنتوج‪ ،‬كثافة رأس المال‪،‬‬
‫إنتاجية العمالـة)‪.(2‬‬
‫أول‪ -‬هـدف نمـوذج ‪ :PIMS‬يهدف نموذج ‪ PIMS‬للمعرفة الدقيقة لتأثير‬
‫كل المتغيرات المتعلقة بالختيار الستراتيجي والتي تتمحور حول بعدين‬
‫أساسيين يخصان نتائج المؤسسة‪ ،‬همـا‪:‬‬
‫‪ -‬الهامـش الجمالـي في التمويـل الذاتـي‪.‬‬
‫‪ -‬مردوديــة المــوال المستثمـرة‪.‬‬
‫‪ -‬كما يقيم أداء المؤسسات والوحدات النتاجية التابعة لها في ضوء‬
‫ما تحققه من تدفق نقدي‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد العوامل الساسية والحرجة لنجـاح المؤسسـة‬
‫‪ -‬التحديد الكمي للعوامل الستراتيجيـة التي تؤدي إلى إحداث‬
‫التغيرات الستراتيجية‪.‬‬
‫‪ -‬تقييم الوضع التنافسي من خلل المقارنة بين المؤسسة وثلثة أكبر‬
‫منافسين من حيث‪ :‬الحصة السوقية‪ ،‬الجودة النسبية للمنتجات‪،‬‬
‫السعار والمجهودات التسويقيـة‪.((1‬‬
‫ثانيا‪ -‬كيفيـة عمـل ‪ :PIMS‬كل المؤسسات المنتمية إلى هذه النقابة‬
‫تقوم بتزويد بنك المعلومات المخصصة بأكثر من مائة معلومة حول كل‬
‫نشاط إستراتيجي تخص الـ ‪ 32‬متغير المحددة في النموذج‪ ،‬وبعد عملية‬
‫)*( (‬
‫‪PIMS: Profit Impact of Market Strategy.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪) ) Henri Duhamel: stratégie et direction de l'entreprise, CLET, Paris, 1986, P67.‬‬
‫)‪( (1‬‬
‫‪Ahmed Hamadouche: OpCit, P65‬‬
‫‪64‬‬
‫الدراسة والتحليـل والمقارنـة مع معلومـات بقية المؤسسات المنتمية‬
‫يقوم برنامج ‪ PIMS‬بتزويد المؤسسة بأربعة تقارير تتمثل فيما يلـي‪:‬‬
‫‪ -1‬تقـرير ‪ :PAR‬يسمح هذا التقرير بتحديد نتائج كل مجال نشاط‬
‫إستراتيجي‪ ،‬ومعيار النجاعة في مجال النشاط الستراتيجـي‪.‬‬
‫‪ -2‬تقريـر التمييـز‪ :‬هذا التقرير يعمل على تبيان تأثير كل عامل‬
‫إستراتيجي على نجاعـة النشاط الستراتيجـي‪.‬‬
‫‪ -3‬تقرير أفضل الستراتيجيات‪ :‬حيث أنه وفي هذا التقرير يزّود‬
‫البرنامج ‪ PIMS‬المؤسسة بأفضل بدائل إستراتيجية يمكنها إستخدامها‬
‫في حالة كل مجال نشاط إستراتيجي‪.‬‬
‫‪ -4‬تقريـر الحصيلـة‪ :‬الذي يربط ويلخص التقريرين الوليـن‪.((2‬‬
‫ثالثا‪ -‬حـــدود ‪ :PIMS‬يقوم النموذج بإختيار مجموعة من العوامل‬
‫بوضعها في معادلة للنجاعة تابعة لمجموعة المتغيرات الستراتيجية التي‬
‫يؤثر في الهامش الجمالي للرأس المالي الذاتي‪ ،‬والمردودية للخروج‬
‫بإستراتيجية مناسبة لوضعية المؤسسـة‪.‬‬
‫ومن خلل التعرف على أثر المتغيرات يتم تحويل ذهن المسيرين‬
‫إلى عوامل الفرصة‪ ،‬وعوامل الشك فيما يخص النجاح والفشل‪ ،‬لذا يجب‬
‫على المسيرين أن ل يجهلوا استخدامات النموذج ومسؤولياتهم إتجاهه‪،‬‬
‫وكما ذكر سابقا فإن المتغيرات التي يتم دراستها تؤثر بصفة أكثر على‬
‫المردودية‪ ،‬لذا يجب على المؤسسات لل تركز على المردودية المالية‬
‫فقط‪ ،‬ول يكون هدفها الوحيد‪ ،‬بل يجب عليها وضع أهداف أخرى‪ :‬كفتح‬
‫أسواق جديدة‪ ،‬تحسين جودة المنتجات‪ ،‬العمل على الهيمنة على‬
‫السواق‪...‬إلخ‪.((1‬‬
‫وفيما يخص المؤسسات الصغيرة و المتوسطة فان أغلبها ل تكون‬
‫لها علقة بهذا النموذج ‪ ،‬سواء لجهلها بوجود مثل هذه النقابة ‪،‬أو لصعوبة‬
‫تحديد مختلف المتغييرات الستراتيجية للنموذج وتحديد أثرها‪.‬‬
‫)‪( (2‬‬
‫‪Henri Duhamel: Opcit, P 68.‬‬
‫)‪( (1‬‬
‫‪Ahmed Hamadouche: Op.cit, P 68.‬‬
‫‪65‬‬
‫المبحث الثاني‪ :‬نماذج تحليل محفظـة العمـال‬
‫تمثل نماذج تحليل محفظة العمال من الدوات الساسية التي‬
‫تساعد مسيري المؤسسات في الكشف عن نقاط القوة والضعف في‬
‫أداء أعمال المؤسسة المختلفة‪ ،‬وتقويم محفظة العمال فيما إذا كانت‬
‫ملئمة كما هو متوقع في المدى الطويل ومدى مساهمتها في تحقيق‬
‫أهداف المؤسسة‪ ،‬وتشير معظم البحاث في المجال الستراتيجي أن‬
‫أكثر من ‪ %50‬من المؤسسات العالمية تعتمد على هذه النماذج عند‬
‫إتخاذ القرار الستراتيجي وهناك عدة مصفوفات متعارف عليها دولّيا‬
‫تمكن من تحليل أداء المؤسسات وتقويم البدائل الستراتيجية المتاحة‬
‫من أجل إختيار أفضل تلك البدائل التي تتلءم ومحيط المؤسسة‪ ،‬وتتمثل‬
‫أهم هذه النماذج فيما يلـي‪:‬‬
‫المطلب الول‪ :‬نمـوج مصفوفـة ‪:(*)BCG‬‬
‫يعتبر من أقدم أدوات التحليل الستراتيجي‪ ،‬ومن أشهر نماذج‬
‫تحليل محفظة العمال‪ ،‬أقترح من طرف مكتب إستشاري أمريكي يدعى‬
‫جماعة بوسطن الستشارية في نهاية الستينات‪ ،‬يقوم بتقييم وحدات‬
‫العمال الستراتيجية ومنتجات المؤسسة وذلك بناًء على المركز‬
‫التنافسي لكل منتج في السوق ومعدل النمو مما يؤدي إلى إيجاد درجة‬
‫من التوازن بين منتجاتها المختلفة حتى يمكنها تحقيق الداء المثل في‬
‫المدى الطويل‪.((1‬‬
‫أول‪ -‬بنيـة مصفوفـة ‪ :BCG‬يقوم بناء مصفوفة ‪ BCG‬على متغيرين‬
‫أساسيين أحدهما يتمثل على المحور الفقي‪ ،‬والخر على المحور‬
‫العمودي لتتكون المصفوفة من أربع خانات كل خانة تمثل موقف‬
‫إستراتيجي معين‪ ،‬ويتمثل المتغيرين فيما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬مـعدل نمـو السـوق‪ :‬والذي يقيس جاذبية كل مجال نشاط‬
‫إستراتيجي ‪ (**)DAS‬للمؤسسة‪ ،‬ويمثل على المحور العمودي‪ ،‬ويقاس‬
‫بالعلقة التاليـة‪:‬‬
‫إجمالي مبيعات الصناعة )سنة ‪ – (h+1‬إجمالي‬
‫مبيعات الصناعة )سنة ‪(h‬‬ ‫معدل نمو السوق =‬
‫)*( (‬
‫جماعة بوسطن الستشارية ‪BCG: Boston Consulting Group‬‬
‫)‪(1‬‬
‫‪Yves Chirouze: le marketing stratégique, ellipses, Paris, 1995, P 22.‬‬
‫)**(‬
‫يييييي ييييييييييي ‪DAS: Domaine d'Activité Stratégique‬‬ ‫يييي‬
‫‪66‬‬
‫إجمالـي مبيعـات الصناعة )سنة ‪(h‬‬
‫‪ -‬حصة السوق النسبية‪ :‬تقيس الوضعية التنافسية للمؤسسة في‬
‫كل ‪ DAS‬مقارنة مع أكبر المنافسين‪ ،‬ويمثل على المحور الفقي‪،‬‬
‫ويقاس بالعلقة التالية‪:‬‬
‫مبيعات وحدة النشاط الستراتيجي‬

‫للمؤسسـة‬
‫حصة السوق النسبية =‬
‫مبيعات وحدة النشاط الستراتيجي‬
‫لكبر المنافسين‬
‫ويشير مفهوم مجال النشاط الستراتيجي ‪ DAS‬إلى أي مركز ربحية‬
‫داخل المؤسسة يقوم بإنتاج وتسويق منتوج أو مجموعة منتجات مترابطة‬
‫وتخدم مجموعة معينة من العملء‪ ،‬وتتعامل مع عدد معين من المنافسين‬
‫وهي أصغر وحدة داخل المؤسسة يمكن إجراء تخطيط إستراتيجي لهـا‪.((1‬‬
‫والشكل الموالي يوضح الهيكل العام لمصفوفة ‪.BCG‬‬
‫الشكل رقم )‪ :(09‬مصفوفــة ‪BCG‬‬
‫مرتفع علمات الستفهـام‪:‬‬

‫النجــوم‪:‬‬ ‫معدل‬
‫يساهم في النمو‪،‬‬
‫يسـاهم في النمـو‪،‬‬
‫لكن يحتاج إلى‬ ‫نمـو‬
‫وله تمويل ذاتي‬
‫سيولــة‬ ‫السوق‬
‫البقــرة الحـلوب‪:‬‬
‫الوزان الميتـة‪:‬‬
‫يساهم بدرجة ضئيلة‬ ‫منخفض‬
‫ل يساهم ل في‬
‫في النمو‪ ،‬ولكـن‬
‫منخفضةول في الرباح حصة السوق النسبية‬
‫النمو‬
‫يدر سيولة كبيرة‬
‫مرتفعة‬
‫‪Source: Abdallah Boughaba: analyse et évaluation de projets, Berti édition,‬‬
‫‪France, 1998, P128.‬‬
‫ولستخدام مصفوفة ‪ BCG‬فإنه لبد من إتباع الخطوات التاليـة‪:‬‬
‫‪ -‬حساب معدل نمو السوق بالنسبة لـ ‪ DAS‬لمؤسسـة‪.‬‬
‫‪ -‬حساب حصة السوق النسبية لـ ‪ DAS‬المؤسسة مقارنة بأكبر‬
‫منافس‪.‬‬
‫)‪( (1‬‬
‫‪Tugrul Atmmir,Roland Calori: diagnostic et décision stratégique, Dunod édition, Paris, 1998, P 183.‬‬
‫‪67‬‬
‫‪ -‬تحديد نسبة مبيعات المؤسسة من كل ‪ DAS‬إلى إجمالي مبيعات‬
‫المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬رسم موقع كل ‪ DAS‬داخل خانات المصفوفة باستخدام إحداثيات‬
‫)حصة السوق النسبية‪ ،‬معدل نمو السوق(‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد حجم الدوائر المرسومة على أساس طول قطر الدائرة )‪(d‬‬
‫الحجم ‪d‬النسبي من رقم العمال )‪ (n‬حيث‪:‬‬
‫والذي يعبر عن ‪= ½√n‬‬
‫‪ -‬بعد رسم الدوائر يتحدد موقع كل ‪ DAS‬داخل خانة من الخانات‬
‫الربع ليعبر عن موقف المؤسسة بالنسبة لـ ‪ ،DAS‬والشكل الموالي‬
‫يمثل تموقع مجموعة من ‪ DAS‬على مصفوفة ‪.(BCG(1‬‬
‫الشكل رقم )‪ :(10‬تموقع مجموعة ‪ DAS‬مؤسسة على مصفوفة ‪BCG‬‬
‫‪20%‬‬
‫‪18%‬‬ ‫النجوم‬ ‫علمات الستفهام‬
‫‪DAS2‬‬ ‫‪DAS1‬‬
‫‪16%‬‬
‫‪14%‬‬
‫‪%12‬‬ ‫‪DAS5‬‬ ‫معدل‬
‫‪%10‬‬ ‫البقرة الحلوب‬ ‫الوزان الميتة‬ ‫نمـو‬
‫‪%08‬‬ ‫‪DAS3‬‬ ‫‪DAS4‬‬ ‫السوق‬
‫‪06%‬‬
‫‪04%‬‬
‫‪02%‬‬
‫‪00%‬‬ ‫المصدر‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.296‬‬
‫‪10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0.9 0.8 0.7 0.6 0.5 0.4 0.3 0.2 0.1 0‬‬
‫تساهم مصفوفة‬ ‫المضامين الستراتيجية لمصفوفة ‪:BCG‬‬ ‫ثانيا‪-‬‬
‫حصة السوق النسبية‬
‫‪ BCG‬في اختيار الستراتيجية الملئمة للمؤسسة في ظل موقفها‬
‫الستراتيجي بالنسبة لمختلف وحدات النشاط بالمحفظة‪ ،‬وفق هذه‬
‫المصفوفة يتم توزيعها إلى أربع مجاميع وهي‪:‬‬
‫‪ -1‬منطقة علمات الستفهـام‪ :‬المنتجات التي تكون في هذا‬
‫الموقف تمتاز بحصة سوق نسبية منخفضة‪ ،‬ومعدل نمو السوق‬
‫مرتفعة تحتاج إلى مصادر مالية كافية لدعم هذه الحصة‪ ،‬وتطويرها‬
‫من أجل إيصالها إلى مرحلة النجومية‪ ،‬حيث أن علمات الستفهام‬
‫تمثل تقديم المنتجات الجديدة إلى السواق ذات معدلت النمو‬
‫المرتفعة‪ ،‬وتعد هذه المرحلة من المراحل الحرجة والهامة‪ ،‬والتي‬
‫) )‪(1‬‬
‫نبيل محمد المرسي‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.295 – 292‬‬
‫‪68‬‬
‫تتطلب من المسيرين دراسة وتحليل ً مستمر من أجل إيصالها إلى‬
‫مركز النجومية‪ ،‬وحذف المنتجات التي ل تستطيع الصمود في‬
‫السوق‪ ،‬ولم تستطع تلبية حاجات ورغبات المستهلكين‪ ،‬ول تتمكن من‬
‫الوصول إلى مرحلة النجومية‪ ،‬وتتميز هذه المرحلة بعدم معرفة‬
‫المستهلك للمنتج مما يطلب جهود إعلنية تعريفية وإشهارية مكثفة‬
‫لكي يتعرف المستهلك على المنتج‪ ،‬وأن إنتاج كميات كبيرة وضخها‬
‫في السوق تعتبر مجازفة بالنسبة للمؤسسات لذلك يكون النتاج‬
‫محدود‪ ،‬ويتم تقديم كميات محدودة وفي نقاط مختارة‪ ،‬لكي يتمكن‬
‫المسيرون من متابعة سير المنتج في السوق‪.((1‬‬
‫فالمؤسسة وفي هذا الموقف يمكنها إتباع إستراتيجية التركيز مما‬
‫يساعدها على تخطي موقف النخفاض في حصتها‪ ،‬ومحاولة‬
‫الستفادة من معدل نمو السوق‪ ،‬كما يمكنها اتباع أي من‬
‫إستراتيجيات النمو والتوسع‪ ،‬كما أن إمكانياتها ل تتيح لها إل اتباع‬
‫إستراتيجية النكماش‪.((2‬‬
‫منطقـة النجـوم‪ :‬المنتجات في هذا الموقف تكون ذات معدل نمو‬ ‫‪-2‬‬
‫سوقي عالي‪ ،‬وحصة سوق نسبية عالية‪ ،‬مما يعني كبر حصتها‬
‫السوقية‪ ،‬بل يمكن أن تكون لها مركز القيادة لغيرها من المنافسين‪،‬‬
‫كما أن معدل النمو يتسم بالزيادة للقبال المستمر على منتجاتها‪،‬‬
‫وقبولها لدى المستهلكين‪ ،‬ويجب على المؤسسة في ظل هذه‬
‫الظروف إتباع استراتيجيات النمو والتوسع‪ ،‬فلكي تحافظ على الزيادة‬
‫تعمل على زيادة إستثماراتها‪ ،‬فإذا توقفت عن الستمرار في النمو‬
‫والتوسع ستفقد مركزها الريادي رغم التدفق النقدي الكبير‪ ،‬فالتفاق‬
‫(‬
‫على البحوث والتطوير واستمرار الترويج ومحاولة تخفيض التكاليـف‬
‫‪.(3‬‬
‫منطقـة البقـرة الحلوب‪ :‬المنتجات في هذا الموقف تكون حصتها‬ ‫‪-3‬‬
‫السوقية النسبية مرتفعة‪ ،‬والتدفقات النقدية تزيد عن احتياجاتها‪،‬‬
‫والرباح إضافية‪ ،‬والفائض يستخدم لتدعيم مركزها التنافسي‪ ،‬حيث‬
‫تمتاز بمعدل نمو سوقي منخفض والمنافسة شديدة‪ ،‬وتكون دورة‬
‫حياة المنتج في مرحلة النضج‪ ،‬فعلى المسيرين أن يكونوا واعين‬
‫بخطورة هذه المرحلة‪ ،‬فالمنتجات التي ل تدعم بشكل جيد في هذه‬
‫) )‪ (1‬ردينة عثمان حسين‪ :‬التجاهات الكمية و الحديثة في التسويق‪،‬دار زهران‪،‬عمان‪، 2000،‬ص ص ‪.177 – 176‬‬
‫) )‪ (2‬عبد الحميد عبد الفتاح المغربي‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.185‬‬
‫) )‪ (3‬المرجع نفسه‪ ،‬ص ‪.184‬‬
‫‪69‬‬
‫المرحلة فسوف تبدأ بالتراجع إذ يجب معالجة ذلك من خلل النشطة‬
‫التسويقية اللزمة فإن لم يتم تدعيمها فسوف تنتقل إلى مرحلة‬
‫خطرة‪ ،‬وهي مرحلة الوزان الميتة‪ ،((4‬مما يتطلب اتباع إستراتيجية‬
‫التنويع المرتبط وغير المرتبط‪ ،‬والبحث عن الستراتيجية المناسبة من‬
‫بين إستراتيجيات النمو والتوسع الخرى‪.((5‬‬
‫منطقة الوزان الميتـة‪ :‬المنتجات في هذا الموقف تتميز بحصة‬ ‫‪-4‬‬
‫سوقية نسبية منخفضة‪ ،‬ومعدل نمو سوقي ضعيف قد تحتاج إلى‬
‫كميات من الستثمارات النقدية لتحسين معدل نموها وحصتها‬
‫السوقية حيث يعزف الزبائن عن منتجاتها‪ ،‬والتي تقابل مرحلة‬
‫التدهور في دورة حياة المنتج‪ ،‬وهذا لوجود منتجات منافسة أو خلل‬
‫فـي السياسـة التسعيرية‪ ،‬أو لعدم مواكبة المنتجات للتغيرات‬
‫الحاصلة في حاجات ورغبات المستهلكين وتطـور أذواقهـم‪.‬‬
‫والمؤسسة في مثل هذه المواقف عادة تلجـأ إلى إتباع إستراتيجية‬
‫دفاعية بأي شكل من أشكالها المتعددة‪ .((1‬والجدول الموالي يلخص‬
‫المضامين الستراتيجية لمصفوفة ‪.BCG‬‬
‫الجدول رقم )‪ :(05‬ملخص المضامين الستراتيجية لمصفوفة ‪BCG‬‬
‫الستثمارا‬
‫صافي تدفق‬ ‫ربحية‬ ‫تصنـيف‬
‫ت‬ ‫الستراتيجيـة‬
‫نقدي‬ ‫النشـاط‬ ‫‪DAS‬‬
‫المطلوبة‬
‫قريب من ‪ 0‬أو‬ ‫الحتفاظ بالحصة‬
‫كبيــرة‬ ‫مرتفعــة‬ ‫النجــوم‬
‫سالب‬ ‫أو زيادتها‬
‫موجب بدرجة‬ ‫البقرة‬
‫صغيــرة‬ ‫الحتفــاظ بالحصـة مرتفعــة‬
‫عالية‬ ‫الحلوب‬
‫ل توجد أو‬
‫سالبة بدرجة‬
‫كبيرة جـدا‬ ‫سالبة‬ ‫زيـادة الحصـة‬ ‫علمات‬
‫عالية‬
‫منخفضة أو ل توجــد‬ ‫الستفهام الستبــعاد‬
‫موجبـــة‬
‫سالبة‬
‫منخفضة ‪/‬‬ ‫الوزان‬
‫موجــب‬ ‫ل توجــد‬ ‫التخــلي‬
‫سالبة‬ ‫الميتـة‬
‫المصـدر‪ :‬نبيل محمد المرسي‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.291‬‬
‫بالنظر إلى ما ذكر سابقا يمكن أن يتوضح شكلين من‬
‫سيناريوهات لحركة مجالت النشاط الستراتيجي داخل مصفوفة ‪،BCG‬‬
‫) )‪ (4‬ردينة عثمان حسين‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.188‬‬

‫) )‪ (1‬ردينة عثمان حسن‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.188‬‬
‫‪70‬‬
‫حيث أن الشكل الول سيناريو النجاح‪ ،‬وأما الثاني فهو سيناريو الفشل‬
‫وتكون حركة سيناريو النجاح عكس عقارب الساعة‪ ،‬وهذا ما يوضحه‬
‫الشكل الموالي‪.‬‬
‫الشكل رقم )‪ :(11‬سيناريوهات حركة ‪ DAS‬في مصفوفة ‪BCG‬‬
‫سينـاريو‬ ‫سيناريـو النجـاح‬
‫علمات‬ ‫الفشـل‬
‫علمات‬
‫النجوم‬ ‫الستفهام‬ ‫النجوم‬ ‫الستفهام‬
‫البقـرة‬ ‫الوزان‬ ‫البقـرة‬ ‫الوزان‬

‫الحلوب‬ ‫الميتة‬ ‫الحلوب‬ ‫الميتة‬
‫‪Source: Gérard Garibaldi: L'analyse stratégique, éditions d'organisation, France,‬‬
‫‪2002, P 276.‬‬
‫كما يجب الشارة إلى أنه ليس بالمر الهين تحريك مجال النشاط‬
‫إلى وضع مريح يصعب تحديد وبدقة حجم رأس المال اللزم لذلك من‬
‫أجل سد تكاليف زيادة حصتها السوقية‪ ،‬والتقدير الجيد للوضع‬
‫المستقبلي‪ ،‬مما يجعل أحياًنا بالمؤسسات إلى العجز المالي وأحيانا‬
‫النسحاب والتخلي‪.‬‬
‫ثالثا‪ -‬العلقة بين نموذج مصفوفة ‪ BCG‬ودورة حياة المنتج‪:‬‬
‫جا منطقيا يتعلق بمنتجات‬ ‫بالنظر إلى نموذج مصفوفة ‪ ،BCG‬فهناك تدر ً‬
‫المؤسسة وهذا التدرج ناجم عن دورة حياة المنتج‪ ،‬فالبداية الطبيعية‬
‫للمنتوج تكون في منطقة علمات الستفهام ثم ينتقل إلى منطقة‬
‫النجـوم ثم إلى منطقـة البقـرة الحلوب ثم أخيرا ً إلى منطقة‬
‫الوزان الميتة الذي يحمل ويشير إلى علمة الخطـر‪ .‬فالمنتوج في‬
‫مرحلة التقديم غالًبا ما يربط بمعدل نمو سوقي يتسم بالرتفاع وإن كان‬
‫صا‪ ،‬حيث مازالت المؤسسة تتحسس‬ ‫المركز التنافسي مازال منخف ً‬
‫خطواتها الولى في السوق‪.‬‬
‫وفي الغالب فإن المنتوج سيتحرك إلى موقف النجوم بحيث يتزايد‬
‫عا وتنمو معه الحصة السوقية‪ ،‬ويتوطد مركزها‬ ‫معدل نموه ارتفا ً‬
‫التنافسي‪ ،‬وعادة ما يحدث ذلك في مرحلة النمو من دورة حياة المنتج‬
‫التي تنتشر فيها منتجات المؤسسة وتزيد الستثمارات فيها‪ ،‬وتزيد‬
‫مبيعاتها وأرباحهـا‪.‬‬
‫‪71‬‬
‫وفي مرحلة النضج فالمنتجات تتنقل من منطقة النجوم إلى منطقة‬
‫البقرة الحلوب التي تتسم بمعدل نمو منخفض‪ ،‬مع ذلك تستمر المؤسسة‬
‫نسبّيا في المحافظة على مركزها التنافسي ودعمـه‪.‬‬
‫أما في المرحلة الخيرة ومرحلة التدهور التي تتم بإنخفاض‬
‫المبيعات ينتقل المنتوج من منطقة البقرة الحلوب إلى منطقة الوزان‬
‫الميتة‪ ،‬ويعني ذلك إنخفاض معدل نمو السوق إلى جانب انخفاض الحصة‬
‫السوقية للمؤسسة‪ ،‬وتدهور مركزها المالي‪ ،‬لذا عليها السعي حتى ل‬
‫تصل منتجاتها لمثل هذه المرحلـة‪ .((1‬والشكل الموالي يوضح العلقة بين‬
‫نموذج مصفوفة ‪ BCG‬ودورة حياة المنتج‪.‬‬
‫الشكل رقم )‪ :(12‬علقة نموذج مصفوفة ‪ BCG‬ودورة حياة المنتج‬
‫مبيعات‬ ‫علمات‬
‫النجوم‬ ‫الستفهام‬
‫)مرحلة‬ ‫)مرحلة‬
‫النجوم‬ ‫البقرة‬ ‫الوزان‬ ‫النمو(‬ ‫النطلق(‬
‫البقـرة‬ ‫الوزان‬‫علمات‬
‫الحلوب‬ ‫الميتة‬ ‫الحلوب‬ ‫الميتة‬
‫الستفهام‬ ‫)مرحلة‬ ‫)مرحلة‬
‫النضج(‬ ‫التدهور(‬
‫نمـو‬ ‫نضج‬ ‫تدهور‬ ‫الزمن‬
‫إنطلقة‬
‫المصدر‪ :‬مرجـع سابق‪ ،‬ص ‪.188‬‬
‫رابعا‪ -‬تقييـم نموذج مصفوفة ‪ :BCG‬إن إحدى جوانب القوة‬
‫الرئيسية في النموذج هو قدرة المؤسسة على تصنيف كل الـ ‪ DAS‬بها‬
‫على خريطة واحدة ومقارنتها من زاوية درجة المساهمة التي يحققها كل‬
‫واحد للمؤسسة‪ ،‬مما يمكنها من اختيار إستراتيجية ملئمة لكل منهـا‪.((1‬‬
‫‪ -‬يسمح النموذج من التأكد ما إذا كان تدفق الموال الناتجة عن بعض‬
‫النشطة يعوض الحاجات المحددة في أماكــن أخــرى‪.‬‬
‫‪ -‬يسمح مـن مراقبة ما إذا كان هناك نشاطات جديدة تستطيع أن‬
‫تعوض النشاطات المتجهة نحو الركود والتدهــور‪.‬‬
‫‪ -‬يمكن استخدام النموذج في محيط متوسع أو ثابت أو حتى غير‬
‫مؤكـد‪.‬‬
‫) )‪ (1‬عبد الحميد عبد الفتاح المغربي‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.187- 186‬‬
‫) )‪ (1‬كاظم نزار الركابي‪ :‬الدارة الستراتيجية‪ ،‬العولمة والمنافسة‪ ،‬الطبعة الولى‪ ،‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬الردن‪،‬‬
‫‪ ،2004‬ص ‪.212‬‬
‫‪72‬‬
‫‪ -‬تعتبر ذات اعتبارات مالية جد مندمجة في التحليل‪ ،‬وتظهر في‬
‫الواقع بشكل واضح أن نجاح المؤسسة يتوقف علـى اتجاههـا في‬
‫البحـث عن الفـرص المفيـدة وعلى قدراتـها على تحديد توازن بين‬
‫أنشطتها التي تقـدم وتنتج سيولت‪.((2‬‬
‫ومن أهم النتقادات التي وجهت إلى هذا النموذج‪:‬‬
‫‪ -‬استخدام معايير الرتفاع والنخفاض للوصول إلى أربع خانات ‪.‬‬
‫‪ -‬العلقة بين الحصة السوقية والربح ليست بالضرورة قوية‪ ،‬فمن‬
‫الممكن أن تكون النشطة ذات الحصة السوقية المنخفضة مربحة‬
‫أكثر‪ ،‬والعكـس‪.‬‬
‫مـا الفضل‪.‬‬ ‫‪ -‬قد ل تكون السواق ذات معدل النمو المرتفع دائ ً‬
‫‪ -‬تهتـم فقـط بـ ‪ DAS‬وعلقتـه بمنافـس واحـد كـأن يكـون قائد‬
‫السـوق وتهمـل المنافسيـن الخريـن ذوي النمـو السريـع‪.‬‬
‫دا فقط في الموقف التنافسي‬ ‫‪ -‬معدل النمو ليس إل عنصًرا واح ً‬
‫ككـل‪.((3‬‬
‫المؤسسات الصغيرة والمتوسطة فهذا يتوقف على مدى توافر‬
‫المعلومات الخاصة ببعدي بناء المصفوفة سواء بعد معدل نمو‬
‫السوق‪،‬أو بعد حصة السوق النسبية ويصعب المر خاصة في البعد‬
‫الثاني الذي يرتبط بمبيعات أكبر المنافسين باعتبارها في أغلب‬
‫الحياب من المعطيات السرية التي ل يمكن التصريح بها ال ان البعد‬
‫الول هناكامكانية أكبر لمعرفته من خلل توافر أرقام حول مبيعات‬
‫الصناعة في كل سنة لبعض المنتجات والتي توفرها التقارير‬
‫الحكوميةعادة‪.‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬نموذج مصفوفــة ‪:McKinsey‬‬
‫نموذج ‪) McKinsey‬ماكينزي( من أدوات التحليل الستراتيجي تم‬
‫اقتراحه من طرف مكتب الستشارات ماكينزي التابع لشركة جنرال‬
‫إلكتريك الذي يسمى أحياًنا عليها أي نموذج جنرال إلكتريك ‪ (*)GE‬خلل‬
‫السنوات الولى للسبعينـات‪.‬‬
‫) )‪ (2‬ناصر دادي عدون‪ :‬الدارة والتخطيط الستراتيجي‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية‪ ،‬الجزائر‪ ،2001 ،‬ص ‪.108‬‬
‫) )‪ (3‬كاظم نزار الركابي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.212‬‬
‫)*(‬
‫ييييي ييييييي ‪G E: Générale Eléctric.‬‬
‫‪73‬‬
‫ويعتبر هذا النموذج كيفّيا‪ ،‬فهو يدمج متغيرات تقييم نوعية‬
‫للمؤسسة على عكس نموذج ‪ BCG‬الذي يعتبر كميا‪ ،‬ويركز هذا النموذج‬
‫في تقييمه على بعدين أساسيين‪.((1‬‬
‫أول‪ -‬بنيـة مصفوفـة ‪ :McKinsey‬تقوم المصفوفة على بعدين‬
‫أساسيين يمثل كل بعد محوًرا من المحورين كما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬المحـور العمودي‪ :‬ويتم عليه تمثيل بعد الوضعية التنافسية‬
‫وتقاس بدرجة التحكم في عوامل النجاح من طرف المؤسسة بشكل‬
‫أفضل من منافسيها في الصناعة‪ ،‬والتي تشير إلى مدى قوة‬
‫المؤسسة بالنسبة لوحدة النشاط الستراتيجي ‪ DAS‬موضع التحليل‪،‬‬
‫والتي تتكون من العوامل الرئيسية للنجاح المالي والتنافسي )عوامل‬
‫خاصة بالتكنولوجيا‪ ،‬النتاج‪ ،‬التوزيع‪ ،‬التسويق‪...‬إلخ( كما أن هذه‬
‫العوامل تختلف من صناعة لخرى‪ ،‬وتتغير عبر الزمن داخل الصناعة‬
‫عا معينة من المهارات‪،‬‬ ‫الواحدة‪ ،‬كما أن هذه العوامل تشمل أنوا ً‬
‫وجوانب التمييز‪ ،‬والكفاءة المطلوبة لنشاء ميزة تنافسية‪ ،‬وبعض‬
‫الجوانب الوظيفية‪ ،((2‬وتصنف من قوية إلى ضعيفـة‪.‬‬
‫‪ -‬المحـور الفقـي‪ :‬ويتم عليه تمثيل بعد جاذبية النشاط ول توجد‬
‫قائمة نمطية لمتغيرات قياس جاذبية مجال النشاط الستراتيجي ‪،DAS‬‬
‫بل ترجع إلى تصورات المسيرين إتجاه النشاط والهداف المرجوة‬
‫من مجال النشاط‪ ،‬ويتم تصنيفها من قوية إلى ضعيفة‪ ،‬ومن بين أهم‬
‫متغيرات جاذبية النشاط مايلي‪:‬‬
‫عوامل السوق‪ :‬وتتمثل أهم هذه العوامل فيما يلي‪:‬نسبة نمو‬
‫السوق من حيث الحجم والمنافسين‪/‬مرحلـة النضـج‪/‬بنية وترتيب‬
‫الحصص السوقيـة‪/‬موارد التميــز‪/‬الطلـب الموسمـي‪/‬مرونة الطلب‬
‫بالنسبة للسعـر‪.‬‬
‫عوامل تكنولوجيـة‪ :‬وتتمثل أهم هذه العوامل فيما يلي‪:‬الستقرار‬
‫التكنولوجـي‪/‬مصدر القيمـة المضافـة‪/‬‬
‫هامش أرباح النتاجيـة‪/‬الحركـة التكنولوجيـة‪/‬درجة النفتاح‬
‫التكنولوجي )التطبيقات الجديدة(‪.‬‬
‫)‪(1‬‬
‫‪Kamel Hamdi: comment diagnostiquer et redresser une entreprise, édition Rissala, Alger, 1995, P98.‬‬
‫)‪( (2‬‬
‫‪Gerard Garibaldi: Op.cit, P197.‬‬
‫‪74‬‬
‫عوامل صناعيـة‪ :‬وتتمثل أهم هذه العوامل فيما يلي‪:‬اقتصاديــات‬
‫الحجــم‪/‬حواجــز الدخـول‪/‬‬
‫مخاطـر المنتجات البديلـة‪/‬حـــدة المنافســة‪/‬حواجــز‬
‫الخــروج‪/‬القدرة التفاوضية للعمـلء‪/‬القـدرة التنافسية للمورديــن‪.‬‬
‫العوامل القتصادية والجتماعية‪ :‬وتتمثل أهمهـا فيما‬
‫يلي‪:‬ضغوطـات تدريجيـة لتكاليف عوامل النتاج‪/‬‬
‫التضخـم في الاقتصــاد‪/‬التــوازن النقــدي‪/‬ضغوطـات‬
‫النقابــات‪/‬تثمين المـوارد البشريــة‪.‬‬
‫العوامل القانونيـة‪ :‬وتتمثل أهمهـا يما يلي‪:‬الجراءات‬
‫الداريـة‪/‬الضرائب والرسـوم‪/‬قوانين التجارة‬
‫الخارجيـة‪/‬مقاييس النتاج والجــودة‪.‬‬
‫عوامل أخرى‪ :‬ويمكن أن تتمثل فيما يلي‪:‬تقسيم التكاليف مع‬
‫والرمــوز‪/‬تثميـن المعـارف‬ ‫أنشطة أخرى‪/‬تقسيم العلمـة‬
‫والخبرات التقنيـة‪/‬تثمين المعارف والخبرات التجاريـة‪.((1‬‬
‫والشكل الموالي يبين البنية العامة لمصفوفة ‪.McKinsey‬‬
‫الشكل رقم )‪ :(13‬البنية العامة لمصفوفة ‪McKinsey‬‬
‫جاذبية النشاط‬
‫متوسطة‬ ‫قويـة‬
‫ضعيفة‬
‫الوضعية التنافسية‬
‫قويـة‬
‫متوس‬
‫طة‬
‫ضعيفة‬
‫‪Source: Armand Dayan: Op.cit, P113‬‬

‫ثانيا‪ -‬المضامين الستراتيجية لمصفوفة ‪ :McKinsey‬يتضح من‬
‫الشكل أعله أن مصفوفة ‪ McKinsey‬من خلل نقاط محوريها حسب قوة‬
‫وضعف كل بعد فهي تتكون من ثلث مناطق رئيسية تشترك الخانات‬
‫الثلثة لكل منطقة في استراتيجيات معينة كما يلي‪:‬‬
‫)‪( (1‬‬
‫‪Kamel Hamdi: Op. cit, P99‬‬
‫‪75‬‬
‫المنطقة الولى‪:‬وتظم هذه المنطقة النشطة التي تتميز بجاذبية قوية‬
‫ومتوسطة‪ ،‬وكذا وضعية تنافسية قوية ومتوسطة فتنصح المؤسسة‬
‫بزيادة حجم إنفاقها‪ ،‬والستثمار أكثر في هذه النشطة‪ ،‬وتعد‬
‫الستراتيجيات المناسبة لنشطة النجوم الساطعة في مصفوفة ‪،BCG‬‬
‫ومنها إستراتيجيات النمو والتوسـع‪.‬‬
‫المنطقة الثانية‪:‬وتظم النشطة التي ينبغي أن تأخذ المؤسسة إتجاهها‬
‫موقف الجذر‪ ،‬فإذا توافرت بعض الموارد للمؤسسة فيمكن لها أن تنفقها‬
‫على رفع قيمة وتنمية وتطوير بعض النشطة الواقعة بها مع إتخاذ الحذر‬
‫نحوهـا‪ ،‬وهذه النشطة تقابل النشطة التي توجد في خانة علمة‬
‫الستفهام في مصفوفة ‪ ،BCG‬وإذا لم ترغب المؤسسة في إنفاق الموارد‬
‫على هذه النشطة فإنها تتهج بعض الستراتيجيات الدفاعيـة‪.‬‬
‫المنطقة الثالثة‪:‬وتظم النشطة ذات الدرجة الضعيفة في أحد البعدين‬
‫ومتوسطة في البعد الثاني أو ضعيفة في البعدين مًعا‪ ،‬ول تنصح‬
‫المؤسسة بزيادة النفاق عليها‪ ،‬ومثل هذه النشطة تمثل نفس النشطة‬
‫التي تقع في مربع البقرة الحلوب‪ ،‬وخاصة التي في مرحلة متأخرة من‬
‫هذه المرحلة من مصفوفة ‪ ،BCG‬وعادة يتم إدارة هذه النشطة باتباع‬
‫دا من‬‫الستراتيجيات التي تؤدي إلى زيادة العائد منها مع درجة محدودة ج ّ‬
‫النفاق‪ ،‬ومنها إستراتيجيات الستقرار ثم التحول إلى إستراتيجية التخلص‬
‫من النشاط‪ ،‬أو التصفيـة‪.((1‬‬
‫والشكل الموالي يوضح بعض المضامين الستراتيجية لهذه المصفوفــة‪.‬‬
‫) )‪(1‬‬
‫إسماعيل محمد السيد‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.283 -282‬‬
‫‪76‬‬
‫الشكل رقم)‪:(14‬بعض المضامين الستراتيجيـة لمصفوفــة ‪McKinsey‬‬
‫جاذبيــة النشــاط‬
‫متوسطـة‬ ‫قوية‬
‫ضعيفة‬
‫قويـة‬ ‫‪ -‬الستثمار إختياري ‪ -‬الحفاظ وإعادة‬ ‫‪ -‬التوسع والنمو‪.‬‬
‫التركيز‬ ‫‪ -‬الستثمار في‬ ‫‪ -‬الستثمار لقصى‬
‫‪ -‬البحث على‬ ‫أحسن القسام‬ ‫حد ممكن‬
‫المردودية المباشرة‬ ‫‪ -‬رفع النجاعـة‬ ‫تركيز الجهود‬
‫‪ -‬الدفاع بكل قوة‬ ‫‪ -‬رفع النتاجية‬ ‫للحفاظ على‬
‫على أفضل القسام‬ ‫الوضعية‬
‫الوضعيـة التنافسيـة‬
‫‪ -‬المردودية اختيارية ‪ -‬المردودية اختيارية‬ ‫‪ -‬الستثمار للنمو‬
‫متوسط‬ ‫‪ -‬الحفاظ على‬ ‫‪ -‬الحفاظ على‬ ‫‪ -‬مهاجمة القائد‬
‫المخططات الحالية وضعيتها في أفضل ة‬ ‫‪ -‬الستثمار في‬
‫القسام‬ ‫‪ -‬تركيزها على‬ ‫نقاط قوتها‪.‬‬
‫‪ -‬تحسين المنتجـات‬ ‫‪ -‬تقويم نقاط ضعفها النشطة ذات‬
‫‪ -‬خفض الستثمار‬ ‫المردودية وضعيفة‬
‫المخاطر‬
‫التخلـي‪:‬‬ ‫‪ -‬الستثمار إختياري ‪ -‬توسع محدود‬
‫‪ -‬البحث عن طريق ‪ -‬البيع في الوقت‬ ‫‪ -‬التخصص في‬
‫ضعيفة‬ ‫الكثر ملئمة‬ ‫التوسع في‬ ‫نقاط قوتها‬
‫‪ -‬تقليل التكاليف‬ ‫المنتجات ضعيفة‬ ‫‪-‬البح ث للحد من‬
‫المخاطر‪ ،‬وإل تقليل الثابتة وعدم‬ ‫نقاط ضعفها‬
‫الستثمار‬ ‫‪ -‬التراجع عن النمو الستثمار‪.‬‬
‫غير المستمر‬
‫‪Source: Philip Kotler: Op.cit, P109‬‬
‫ثالثا‪ -‬خطوات إعداد مصفوفة ‪ :McKinsey‬يتم إعداد مصفوفة‬
‫‪ McKinsey‬لي مجال نشاط إستراتيجي كما يلي‪:‬‬
‫‪ (1‬تحديد الوزن النسبي لـ ‪ DAS‬من إجمالي رقم أعمال المؤسسة‬
‫والذي يحدد قطر الدائرة )‪ (d‬حيث أن‪:‬‬
‫‪ d = ½ √n‬كما هو الحال في مصفوفـة ‪.BCG‬‬
‫‪ (2‬تحديد قوة جاذبية النشاط من خلل ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬تحديد متغيرات جاذبية النشـاط‪.‬‬
‫‪ -‬يتم تقييم متغيرات جاذبية النشاط عبر بعدين هما‪:‬‬
‫أهميــة المتغير في النشـاط‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫التقييم الحالـي للمتغيـر‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ويتم التقييم لكل من البعدين ولكل متغير باستخدام مقياس يتراوح بين‬
‫‪ 01‬و ‪ 09‬درجات لكل متغير‪.‬‬
‫‪77‬‬
‫‪ -‬حساب قوة المؤسسة في المتغير بحيث‪:‬‬
‫قوة المؤسسة في المتغير = أهمية المتغير × قيمة وضعه‬
‫الحالـي‬
‫ويحكم على جاذبية النشاط للمؤسسة يجمع قوة المؤسسة في جميع‬
‫المتغيرات‪ ،‬ويكون الحكم بإتباع السلم التالي‪:‬‬
‫‪ -‬إذا كان مجموع من ‪ 250‬درجة فأكبر جاذبية النشاط قوية‪.‬‬
‫‪ -‬إذا كان المجموع من ‪ 150‬إلى ‪ 249‬درجة جاذبية النشاط متوسطة‪.‬‬
‫‪ -‬إذا كان المجموع أقل من ‪ 150‬درجة جاذبية النشاط ضعيفة‪.‬‬
‫‪ (3‬تحديد قوة الوضعية التنافسية من خلل مايلي‪:‬‬
‫‪ -‬تحديد متغيرات الوضعية التنافسية‪.‬‬
‫‪ -‬يتم تقييم متغيرات الوضعية التنافسية عبر بعدين هما‪:‬‬
‫أهمية المتغيرات في النشاط‪.‬‬
‫التقييم الحالي للمتغيير‪.‬‬
‫‪ -‬ويتم تقييم البعدين ولكل متغيير باستخدام مقياس يتراوح بين ‪1‬و ‪9‬‬
‫درجات لكل متغيير‪.‬‬
‫‪ -‬حساب قوة المؤسسة في المتغيير بحيث أن‪ :‬قوة المؤسسة في‬
‫المتغيير = أهمية المتغير ‪ x‬قيمة وضعه الحالي‪.‬‬
‫ويحكم على الوضعية التنافسية للمؤسسة بجمع قوة المؤسسة في‬
‫جميع المتغيرات‪ ،‬ويتم الحكم باتباع السلم التالي‪:‬‬
‫‪ -‬إذا كان المجموع من ‪ 250‬درجة فأكثر الوضعية التنافسية قوية‪.‬‬
‫‪ -‬إذا كان المجموع ‪ 150‬إلى ‪ 249‬درجة الوضعية التنافسية متوسطة‪.‬‬
‫‪ -‬إذا كان المجموع أقل من ‪ 150‬درجة الوضعية التنافسية ضعيفة‪.‬‬
‫وبعد حساب كل من قوة جاذبية النشاط وقوة الوضعية التنافسية يتم‬
‫تحديد تموقع جاذبية النشاط في المصفوفة‪ ،‬ورسم الدائرة من خلل‬
‫القطر)‪.(d)(1‬‬
‫رابعـا‪ :‬حدود مصفوفة ‪ :Mckinsey‬مصفوفة ‪ Mckinsey‬توضح من خلل‬
‫مجموعتين من المتغييرات كل مجموعة تعتبر عن مدى قوة بعد من‬
‫مـا قوة جاذبية النشاط‪ ،‬أو قوة الوضعية التنافسية‬ ‫بعدي المصفوفة‪ ،‬فإ ّ‬
‫للمؤسسة مجموعتي المتغيرات تقدم كل واحدة في شكل قائمة‬
‫)‪ (1‬أحمد ماهـر‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.176- 174‬‬

‫‪78‬‬
‫إستقصاء التي يتم تحديدها على الطلق من طرف الباحثين بل تركوا‬
‫المجال مفتوح للمسييرين‪ ،‬والذين اقترحوا وأشاروا إلى تطبيقاتهم أكثر‪.‬‬
‫واحتمالت التوازن بين هذه المتغييرات المختلفة لم يتم كشفها‪ ،‬فالوزان‬
‫النسبية لكل متغيير تتوقف فقط على الوضعية الحقيقية للمؤسسة ‪،‬‬
‫ويتم تميزها من طرف المسييرين‪.‬‬
‫هذه الداة جاءت لتقدم بعض الصعوبات الموجودة في الدوات الخرى‪،‬‬
‫خاصة ‪ ،BCG‬كما تقدم توصيات إستراتيجي تصاغ في آجال عامة‬
‫)كالدعم‪ ،‬الزيادة‪ ،‬الحفاظ‪ ،‬الترقب(‪ ،‬عمومـا التوصيات تكون مفيدة‪ ،‬لكن‬
‫ل تسمح بفهم السلوكات المناسبة لستخدامها في الوضعيات الخاصة‪.‬‬
‫وتعرضت هذه المصفوفة لنتقادات‪ ،‬وجهت أساسـا إلى إنتائج التوصيات‬
‫الناتجة عن إستعمالها‪ ،‬فعلى سبيل المثال الداة مطالبة بتفعيل الوضعية‬
‫الستراتيجية الضعيفة‪ ،‬والسوق القل جاذبية‪ ،‬من جهة أخرى يمكن‬
‫القول أن التوصيات المعطيات من طرق هذه الداة ل تكون دائمـا دقيقة‬
‫مثل الحقائق الفعلية والحلول الممكنة‪ ،‬ولكن فقط من معالم التحليل‬
‫‪((1‬‬
‫الستراتيجي‬
‫وفيما يخص امكانية تطبيق هذه المصفوفة من قبل المؤسسات‬
‫الصغيرة و المتوسطة فهذا يتوقف على مدى توافر معلومات حول بعدي‬
‫بناء هذه المصفوفة من خلل قدرة المسييرين على توفيرالمعلومات‬
‫لفضل متغييرات عوامل كل بعد وكذا قدرة المسييرين على تحديد قوة‬
‫المؤسسة في المتغيير من خلل تحديد أهمية النتغيير وتديد وضعه‬
‫الحالي‪.‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬نموذج مصفوفة ‪:(*)ADL‬‬
‫ضا مصفوفة تطور‬ ‫وهو نموذج للتحليل الستراتيجي تسمى أي َ‬
‫السوق‪ /‬المنتج‪ ،‬تم اقتراحه من طرف مكتب الدراسات المريكية ‪Arthur‬‬
‫‪ D.Little‬خلل سنوات السبعينيات حيث تقوم المصفوفة على متغيرين‬
‫أساسيين همـا‪:‬‬
‫‪ -‬درجة نضج الصناعة‪ :‬وهذا المتغير يتأسس من خلل تحديد‬
‫المرحلة التي يمر بها المنتوج من مراحل دورة حياة المنتج إما‬
‫إنطلق‪ ،‬نمو‪ ،‬نضج وتدهور‪ .‬ويتم تحديد المرحلة من خلل التوازن بين‬
‫)‪(1‬‬
‫‪Karlof Bengt: Op, cit, P192.‬‬
‫)*( (‬
‫‪ADL: Arthur D. Little.‬‬
‫‪79‬‬
‫ثمانية عوامل المتمثلة فيما يلي‪ - :‬معدل النمو‪ ،‬الطاقة الكامنة في‬
‫النمو‪ ،‬إتساع خطوط المنتوج‪ ،‬عدد المنافسين‪ ،‬إنتشار الحصص‬
‫السوقية بين المنافسين‪ ،‬ولء المستهلكين‪ ،‬قيود الدخول للسوق‪،‬‬
‫التكنولوجيـا‪.‬‬
‫‪ -‬الوضع التنافسـي‪ :‬هذا المتغير يسمح بتحديد الوضعية التنافسية‬
‫للمؤسسة في الصناعة مقارنة بمنافسيها‪ ،‬وتقييم الوضعية التنافسية‬
‫ل تكتمل إل بإدراج أهمية النشاط في التقييم إذ أن كل نشاط يمكن‬
‫ل‪ .‬حيث يمكن أن تأخذ الوضعية التنافسية‬ ‫أن يكون ذو أهمية مستقب ً‬
‫شكل مما يلي‪ :‬مهيمنة‪ ،‬قوية‪ ،‬ملئمة‪ ،‬يمكن الدفاع عنها‪ ،‬ضعيفـة‪.((1‬‬
‫أول‪ -‬بنية مصفوفـة ‪ :ADL‬تم صياغة النموذج في شكل مصفوفة‬
‫مكونة من ‪ 20‬خانة مزدوجة المداخل حسب المتغيرين المعتمدين كما‬
‫يلـي‪:‬‬
‫‪ -‬محور الفـواصل‪ :‬يوضح مدى نضج الصناعة من خلل التموقع‬
‫في مرحلة من مراحل دورة حياة المنتج من النطلق إلى التدهـور‪.‬‬
‫‪ -‬محور التراتيـب‪ :‬يوضح الوضعية التنافسية للمؤسسة مقارنة‬
‫بمنافسيها في الصناعة من الهيمنة إلى الضعف‪ ،‬كما يوضحه الشكل‬
‫الموالي‪:‬‬
‫الشكل رقم )‪ :(15‬مصفوفــــة ‪ADL‬‬
‫درجـة نضـج الصناعــة‬
‫تدهــور‬ ‫نضـج‬ ‫نمـــو‬ ‫إنطـلق‬
‫مهيمنة‬
‫الوضعية‬ ‫قويـة‬
‫تنميــــــةطبيعيـــــةاختياريةتنميةالتقــويم‬ ‫ملئمة‬
‫التنافسية النسحــ‬
‫ــاب‬
‫يمكن الدفاع عنها‬
‫ضعيفة‬
‫‪Source: Arnand Dayan: Marketing industriel, 3ème édition, imprimeri Durand,‬‬
‫‪1993, P25.‬‬
‫من خلل الشكل الموضح أعله‪ ،‬ومن خلل تموضع نشاط‬
‫المؤسسة على المصفوفة هناك أربعة أنظمة إستراتيجية‪ ،‬يمكن‬
‫)‪( (1‬‬
‫‪Stratigor: Politique générale de l'entreprise, 3ème édition, dunod, Paris, 2001, P 108.‬‬
‫‪80‬‬
‫للمؤسسة العمل على أساسها‪ ،‬إل أنها أقل تمييًزا في المناطق التي‬
‫دا‪ ،‬وتتمثل هذه النظمة الستراتيجية فيما يلي‪:‬‬‫حدودها أقل تحدي ً‬
‫‪ -‬تنمية طبيعية‪ :‬والتي تفترض انطلق كل الموارد الضرورية‬
‫لتحقيق التنمية المناسبة مع النشطة الخاصة بالمؤسسة لتحقيق وضع‬
‫تنافسي جيـد‪.‬‬
‫‪ -‬تنمية اختيارية‪ :‬تكون بالنسبة للمؤسسات التي في وضع تنافسي‬
‫متوسط وفرصها ضعيفـة‪ ،‬ومن خللها يتم العمل للوصول لفضل‬
‫وضعية ومنه أفضل مردودّيـة‪.‬‬
‫‪ -‬التقويــم‪ :‬في هذه الحالة على المؤسسة العمل لحشد مواردها‬
‫من أجل تصحيح وضعية أنشطتهـا‪.‬‬
‫‪ -‬النسحـاب‪ :‬ويعتبر أفضل اختيار للنشطة القل مردودية والتي‬
‫تكون من خللها المؤسسة في وضعية تنافسية ضعيفــة‪.‬‬
‫والجدول الموالي يوضح الخيارات الستراتيجية المناسبة في كل خانـة‪.‬‬
‫‪81‬‬
‫الجدول رقم )‪:(06‬الخيارات الستراتيجية في مصفوفة ‪ADL‬‬
‫درجـة نضج الصناعــة‬
‫تدهــور‬ ‫نضـج‬ ‫نمـــو‬ ‫إنطـلق‬
‫الدفاع عن‬
‫الدفاع عن‬ ‫قيادة التكلفة‬
‫المركز الحالي‬
‫مهيمنــــة‬
‫المركز الحالي‬ ‫‪-‬التجديد‬
‫المحافظة على‬
‫النمو مع‬ ‫الدفاع عن‬ ‫نمو سريع‬
‫قيادة التكلفة ‪-‬‬
‫الصناعة في‬ ‫المركز‬
‫التجديد‬
‫السوق‬ ‫الحالي‬
‫النمو السريع‬
‫التخلي عن‬
‫النشطة التي‬
‫التمييــز‬
‫تعيق النشطة‬ ‫نمو سريـع‬
‫قويــــة‬
‫التركيز‬ ‫التمييــز‬
‫الخرى ‪ -‬النمو‬ ‫تمييــز‬
‫قيادة التكلفة –‬ ‫نمو سريـع‬
‫الوضعّيــــــــــــة التنافسّيـــــــــــــة‬
‫مع الصناعة‬ ‫قيادة التكلفـة‬

‫التجديد‬
‫في السوق –‬
‫الحصـاد‬
‫الحصاد ‪ -‬الدفاع‬
‫وإيجاد موقع‬
‫التمييز ‪-‬‬
‫ملئم ‪ -‬التجديد‬
‫التحــول‬ ‫التركيـز‬ ‫التمييز‬
‫ملئمــة‬
‫التحول‪-‬التمييز‪-‬‬
‫تخفيض‬ ‫النمو مع‬ ‫التركيـز‬
‫التركيز‬
‫النفقـات‬ ‫نمو سريع الصناعة في‬
‫النمو مع‬
‫السوق‬
‫الصناعة في‬
‫السوق‬
‫مرجع– سابق‪ ،‬ص ‪.136‬‬ ‫سعد غالب يس‪:‬‬
‫الحصاد‬ ‫المصدر‪:‬‬
‫اللحاق‬
‫يمكن الدفاع عنها‬
‫مصفوفة ‪ADL‬‬ ‫المؤسسة على‬

‫التجديد –‬ ‫بالحصاد خلل تموقع‬
‫التشذيب‬ ‫الموالي ومن‬ ‫والشكل‬
‫التركيز‬
‫النكماش‬
‫الذي يمكن أن‬ ‫وكذا موقع‬
‫الخطر التنافسي‬ ‫للسيولة إيجاد‬
‫واحتياجاتهموقع‬
‫بنمو إيجاد‬ ‫يوضح للحاق‬
‫مردوديته‬
‫تخفيض‬ ‫ملئم‬ ‫الصناعة في ملئم‬
‫النفقات‬ ‫تخفيض‬ ‫التشذيب –‬ ‫السوق‬
‫يواجهه‪.‬‬
‫النفقـات‬ ‫التركيز‬
‫التحول –‬ ‫إيجاد بيئة‬
‫‪82‬‬
‫الشكل رقم )‪ :(16‬متغيرات التموقـع في مصفوفة ‪ADL‬‬
‫‪+‬‬ ‫درجة نضج الصناعـة‬
‫‪+‬‬
‫انطل‬
‫تدهور‬ ‫نضج‬ ‫نمـو‬
‫ق‬
‫مردودية جيدة‬ ‫مردودية جيدة‬ ‫مهيمنــة‬
‫‪FFN ++‬‬ ‫)*(‬
‫‪FFN = 0‬‬ ‫قويـــة‬
‫الخطر ضعيف‬ ‫الخطر متوسط‬ ‫ملئمــة‬
‫الوضعيـة التنافسيــة‬
‫المردودّيــــة‬
‫خطر المنافســة‬
‫حاجة ضعيفة‬ ‫حاجة قوية‬ ‫يمكن‬

‫للسيولة‬ ‫للسيولة‬ ‫الدفاع‬
‫حاجة ضعيفة‬ ‫حاجة قوية‬ ‫عنهــا‬
‫للسيولة‬ ‫للسيولة‬ ‫ضعيفــة‬
‫‪FFN ++‬‬ ‫‪FFN--‬‬
‫الخطر متوسـط‬ ‫الخطر قوي‬
‫مردودية ضعيفة‬ ‫مردودية ضعيفة‬
‫الحتياجـات للسيولة‬ ‫‪+‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪Source: Stratigor: Op.cit, P109‬‬

‫كما يوضحه الشكل أعله يمكن ملحظة أربعة خانات مختلفة تكون‬
‫كل الكيانات المتجانسة في حدود التموقع بالنسبة لدرجة النضج والوضع‬
‫التنافسي وبالمكان تكوين مميزات لوضعها المالي ومستوى الخطر‬
‫التنافسي‪ ،‬ففي النشطة التي تمر بمرحلة النطلق أو النمو تتطلب‬
‫استثمارات كبيرة ضرورية‪ ،‬إل أنه في حالة الوضعية التنافسية المهيمنة‬
‫فإنها تسمح بتمويل ذاتي‪ ،‬وفي حالة الوضعية التنافسية الضعيفة فهناك‬
‫عجز أكثر للسيولة رغم الحاجة لهـا‪ ،‬والخطر التنافسي كبير‪.‬‬
‫أما النشطة التي تمر بمرحلة النضج أو التدهور فتكون احتياجاتها‬
‫المالية أقل والمردودية جيدة مما يعني توفر التمويل الذاتي‪ ،‬وفي حالة‬
‫الوضعية التنافسية القوية تترجم بمخاطر تنافسية ضعيفة‪ ،‬أما في‬
‫الوضعية التنافسية الضعيفة تكون المردودية ضعيفة فالتمويل الذاتي يقل‬
‫ودرجة الخطورة تزيـد‪.‬‬
‫ثانيا‪ -‬حدود نموذج مصفوفة ‪ :ADL‬هذا النموذج‪ ،‬وبتطبيقه يمكن‬
‫تفادي الضرار التي جاءت عند عرض نموذج ‪ BCG‬وماكينزي‪ ،‬كما يقدر‬
‫)*(‬
‫(‬
‫= ‪FFN: Flux de Fonds Net‬‬ ‫يييي يييييي يييي‬
‫‪83‬‬
‫الوضعية التنافسية للمؤسسة بافتراض أنها ل تستند فقط على التكاليف‬
‫ضا على التنافسية النسبية للمؤسسة مقارنة إلى‬ ‫والسعار لكن أي ً‬
‫منافسيها‪ ،‬وباستكمال تحليل المتغيرات التنافسية الخرى في الوقت‬
‫نفسه‪ ،‬وبتنوع الوضعيات التنافسية يتم اختيار الوصول إلى أفضلها‪.‬‬
‫واختيار دورة حياة المنتج كمتغير ثاني لقياس مدى نضج الصناعة‬
‫والمتغير الكثر ثقـة به لمعرفة المرحلة التي يمر بهـا المنتوج هو معدل‬
‫النمو الني القادر على معرفة التغيرات المتعلقة بالظروف الحالية‬
‫والكثر حركية‪ ،‬فمهما يكن ل يجب تحليل الماضي والحاضر فقط بل يجب‬
‫ضا‪ ،‬فإذا تم إضافة لكل مرحلة نموذج يناسب المميزات‬ ‫توقع المستقبل أي ً‬
‫المالية لبناء مزايا تنافسية‪ ،‬وتحديد السلوك الستراتيجي الذي يسمح‬
‫بأفضل مواجهة للمخاطر التنافسية‪ ،‬فتحديد درجة النضج يخلق أقل‬
‫مشاكل‪ ،‬فل توجد طريقة علمية محددة لتقييم الوضع التنافسي‬
‫فالمسيرون هم الذين يحددون لكل نشاط المتغيرات الساسية التي تقيم‬
‫الوضع التنافسي‪ ،‬لذا فإنه يتم إدخال العوامل الشخصية في التحليل‬
‫والتحول عن الدقة العلميـة‪.((1‬‬
‫ثالثا‪ -‬نقاط القوة والضعف في مصفوفة ‪ :ADL‬يتمتع نموذج‬
‫مصفوفة ‪ ADL‬وكباقي نماذج التحليل الستراتيجي بمجموعة من النقاط‬
‫التي تعبر عن مدى قوة النموذج أو ضعفه‪ ،‬يمكن ذكر بعضها فيما يلي‪:‬‬
‫‪ -1‬نقــاط القــوة‪ :‬يمكن ذكر البعض منها في النقاط التاليـة‪:‬‬
‫‪ -‬تعرض مصفوفة ‪ ADL‬توزيع النشطة أو المنتجات في المؤسسة إزاء‬
‫المراحل المختلفة لدورة حياة المنتج‪ ،‬والمركز التنافسي حيث‬
‫قسمت إلى ‪ 20‬خانة كل خانة تمثل موقع معين يوفر جملة من‬
‫الخيارات الستراتيجيـة‪.‬‬
‫‪ -‬تستطيع المؤسسة ومن خلل التوزيع الواسع للنشطة والمنتجات أن‬
‫تتنبـأ بماهية محفظتهـا المالية وكيفية تطويرها في المستقبل للتأكد‬
‫أن محفظة أعمالها متوازنـة‪.‬‬
‫‪ -‬تزيد من تركيز إنتباه المسيرين في المؤسسة على مختلف‬
‫الستراتيجيات‪ ،‬كذلك تعتبر دورة حياة المنتج هي من المحددات‬
‫المهمة في الختيار الستراتيجي‪.‬‬
‫‪ -2‬نقــاط الضعـف‪ :‬يمكـن ذكرهـا فيمـا يلـي‪:‬‬
‫)‪( (1‬‬
‫‪Armand Dayan: Op.cit, P23.‬‬
‫‪84‬‬
‫‪ -‬ل تركز على جميع العوامل المتعلقة بجاذبية الصناعة كما هو الحال‬
‫في مصفوفة ماكينزي‪ ،‬فبالرغم من كون مراحل دورة حياة المنتج‬
‫هي مهمة لكنها ل تحمل محددات جاذبية الصناعـة‪.‬‬
‫‪ -‬توجد عوامل أخرى مهمة وذات أثر مستقل عن كل مرحلة من مراحل‬
‫دورة حياة المنتج‪.((2‬‬
‫ومن الواضح أن مصفوفة ‪ ADL‬تتجه إلى حد ما نحو تبسيط عملية‬
‫الختيار الستراتيجي‪ ،‬وهي بالتأكيد ليست على هذا النحو‪ ،‬ومع ذلك تعتبر‬
‫أداة مفيدة في عملية التحليل الستراتيجي‪ ،‬وبالنظر إلى المدى الواسع‬
‫للبدائل والخيارات الستراتيجية الممكنة للمؤسسة‪ ،‬تبقى القيمة‬
‫الحقيقية للمصفوفة هو في تأسيس موائمة بين الستراتيجيات من جهة‬
‫ودرجة نضج الصناعة والوضعية التنافسية للمؤسسة من جهة أخرى‪.‬‬
‫) )‪(2‬‬
‫زكريا مطلك الدوري‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.196‬‬
‫‪85‬‬
‫وفيما يخص امكانية تطبيق هذه المصفوفة من قبل‬
‫المؤسسات الصغيرة و المتوسطةفهذا يتوقف على امكانية المسييرين‬
‫في تحديد المرحلة التي يمر بها المنتوج لتحديد البعد الول‪ ،‬وكما ذكر‬
‫سابقا فهناك امكانية كبيرة لتحديده‪ ،‬ولغياب قائمة محددة لعوامل تحديد‬
‫الوضعية التنافسية فان المر مقترن اساسا بالقدرات التي لدى‬
‫المسييرين في اختيار هذه العوامل وتحليل المعلومات الخاصة بها‬
‫للوصول الى تحدتد الوضعية التنافسية‪.‬‬
‫المطلب الرابع‪ :‬نموذج مصفوفـة شـال "‪:"SHEEL DPM‬‬
‫من بين النماذج التي أقترحت للمساهمة في عملية إتخاذ القرارات‬
‫الستراتيجية مصفوفة السياسات الموجهة "‪ "Directional Policy Matrix‬التي‬
‫وضعتها شركة "‪ "SHEEL‬النفطية التي استخدمت بكثرة من طرف‬
‫مؤسسات أوروبية عديدة‪ ،‬وهي محصلة تطوير مصفوفة ‪ ،BGC‬وذلك‬
‫عا من خلل إضافة متغيرات‬ ‫حتى يمكن استخدامها في مواقف أكثر تنو ً‬
‫نوعيـة وكميـة متعـددة‪.((1‬‬
‫أول‪ -‬بنيــة المصفوفــة "‪ :"Sheel DPM‬تتضمن المصفوفة تسعة خليا‬
‫يمكن استخدامها في تسعة مواقف من خلل التركيز على متغيرين‬
‫أساسيين يتمثلن فيما يلـي‪:‬‬
‫‪ -‬المحور الفقـي‪ :‬والذي يعبر عن ربحّية السوق والذي يقابل‬
‫معدل النمو في مصفوفة ‪ ،BCG‬وتتحدد درجة ربحية السوق في ضوء‬
‫عدة متغيرات من أهمهـا‪ :‬نوع السلعة‪ ،‬معدل نمو السوق‪ ،‬موقف‬
‫الصناعة‪ ،‬الظروف البيئية‪ ،‬ويمكن تقسيم درجة ربحية السوق على‬
‫المحور الفقي إلى‪ :‬جذاب‪ ،‬متوسط‪ ،‬غير جذاب‪.‬‬
‫‪ -‬المحور الرئيسي‪ :‬والذي يعبر عن المركز التنافسي للمؤسسة‬
‫والذي يقابل الحصة السوقية في مصفوفة ‪ ،BCG‬ويتحدد المركز‬
‫التنافسي النتاجية للمؤسسة‪ ،‬بحوث السوق والمنتج‪ ،‬ويمكن تقسيم‬
‫المركز التنافسي على المحور الرأسي إلى‪ :‬قوي‪ ،‬متوسط وضعيف‪.((2‬‬
‫وفي الشكل الموالي يتم توضيح بنيـة مصفوفة ‪ Shee DPM‬ومختلف‬
‫المواقف التي يمكن أن تتخذها المؤسسة والستراتيجيات الملئمة لهـا‪.‬‬

‫) )‪ (2‬المرجع نفسه‪ ،‬ص ‪.191‬‬
‫‪86‬‬
‫الشكل رقم)‪ :(17‬مصفوفــــة ‪Sheel DPM‬‬

‫ربحيـة السّــــوق‬
‫غير جـذاب‬ ‫متوســط‬ ‫جــذاب‬
‫المركـز التنافسـي‬
‫عدم‬ ‫التحّرك‬ ‫التحرك‬
‫قــــوي‬
‫الستثمـار‬ ‫النسحابي‬ ‫والنطلق‬
‫التحرك‬ ‫التقـدم‬ ‫المحاولت‬
‫متوســـط‬
‫النسحابي‬ ‫الحــذر‬ ‫الجـادة‬
‫التجنـــب‬ ‫الّنمـــــو‬ ‫القيـــــادة‬ ‫ضعيــف‬
‫المصدر‪ :‬مؤيد سعيد السالم‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.184‬‬
‫ثانيا‪ -‬الستراتيجيات المرافقة لمختلف المواقف المؤسسة‬
‫على المصفوفة‪ :‬كما هو موضح في الشكل أعله فالمؤسسة يمكن‬
‫أن تأخذ أحد المواقف التسع على المصفوفة مما يجعلها تنتهج‬
‫إستراتيجيات مختلفة لكل موقـف‪.‬‬
‫‪ -1‬التحـرك والنطـلق‪ :‬في هذا الموقف تكون فرص الربحية‬
‫المرتبطة بالمستقبل كبيرة مما يسهل وضع إستراتيجيات النمو‬
‫والتوسع حيث تنطوي على الختيار ما بين تحقيق نمو في حجم‬
‫الحصة السوقية للمؤسسة أو الحفاظ على استمرار الوضع الحالـي‪.‬‬
‫‪ -2‬المحاولت الجـادة‪ :‬ينطوي هذا الموقف على تكثيف الجهود‬
‫والستفادة من جاذبية أرباح السوق من خلل نتائج الستثمار‪ ،‬وفي‬
‫مثل هذه الظروف قد ترغب المؤسسة في توجيه فائض التدفق‬
‫النقدي الذي يحققه المنتوج في زيادة الستثمارات لصالح نفس‬
‫المنتوج‪.‬‬
‫‪ -3‬القيــادة‪ :‬تهدف الستراتيجية في مثل هذا الموقف إلى الحفاظ‬
‫على نفس الوضع‪ ،‬وقد تحتاج إلى تدفقات إضافية لمواجهة التوسعات‬
‫في الطاقة النتاجية لدعم مركزهـا التنافسي على الرغم من أن‬
‫المكاسب المحققة تكــون كبيــرة‪.‬‬
‫‪87‬‬
‫‪ -4‬التحـرك النسحـابي‪ :‬في ظل هذا الموقف ل تتحقق تدفقات ذات‬
‫قيمة ومن ثم فالستراتيجية المناسبة تتمثل في تحقيق تدفقات‬
‫لتغطية قيمة الصول حتى يمكن إعادة توزيعهـا في أي مجـال آخـر‪.((1‬‬
‫‪ -5‬التقـدم الحـذر‪ :‬في هذا الموقف يكون لبعض الستثمارات ما‬
‫يبررها ولكن معظم هذه الستثمارات يجب أن يتم بحذر شديد‪ ،‬إذ أن‬
‫المركز التنافسي متوسط وكذا ربحية السوق متوسطة الجاذبيـة‪.‬‬
‫‪ -6‬النمـــو‪ :‬يجب أن يسمح الستثمار في المنتوج بنموها مع نمو‬
‫السوق ويلحظ أن المنتوج في هذه الحالة يحقق تدفق يكفي للتمويل‬
‫الذاتي ول توجد حاجـة للتدفقات النقديـة التي تأتي من منتوج آخـر‪.‬‬
‫‪ -7‬عدم الستثمـار‪ :‬المنتجات التي تكون في هذا الموقف من‬
‫المحتمل أن تحقق خسائر مؤقتة ليست بالضرورة متكررة كل عام‪،‬‬
‫ولكن إجمالي الخسائر يفوق إجمالي الرباح خلل فترة وجودهـا في‬
‫هذا الموقف‪ ،‬ومن ثمة فإنه من غير المرغوب فيه أن تصل المنتجات‬
‫إلى هذه المرحلـة‪.‬‬
‫ما مع موقف‬ ‫‪ -8‬التجنــب‪ :‬موقف المؤسسة في هذه الحالة يتشابه تما ً‬
‫المنتوج في نهاية دورة حياته لذلك ينبغي إحلل المنتوج بمنتوج آخر‬
‫في السوق‪ ،‬مادام لديه القدرة على تحقيق أرباح‪ ،‬وينبغي اعتبار هذه‬
‫الرباح أحد مصادر التدفقات التي تستخدم للنفاق على منتجات‬
‫أخرى‪ ،‬لكن الجهود التي تبذل لزيادة الرباح في هذه المرحلـة تتسم‬
‫بأنها قصيرة الجـل‪.‬‬
‫وتتميز مصفوفة ‪ DPM‬بأنها أكثر شمول َ من مصفوفة ‪ BCG‬حيث‬
‫دا وبذلك تقترب من‬ ‫عا وتشمل متغيرات أكثر تعقي ً‬
‫تعطي مواقف أكثر تنو ً‬
‫الواقع‪ ،‬ولكنها مازالت تعاني من المشاكل المرتبطة بقياس السوق‬
‫‪((1‬‬
‫والحصة السوقية‪ ،‬ودرجة المخاطرة واعتمادها على دورة حياة المنتـج ‪.‬‬
‫وفيما يخص امكانية تطبيق هذه المصفوفة من قبل المؤسسات‬
‫الصغيرة و المتوسطة فانها تتوقف على مدى قدرة المسييرين على‬
‫حصر العوامل المرتبطة بكل من بعدي رحية السوق‪ ،‬و المركز التنافسي‬
‫وجمع مختلف المعلومات الخاصة بهذه المعلومات وتحليلها‪.‬‬
‫وبصفة عامة تتميز نماذج تحليل محفظة العمال بما يلي‪:‬‬
‫) )‪ (1‬عبد العزيز بن صالح بن حبتور‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.278‬‬

‫) )‪ (1‬عبد الحميد عبد الفتاح المغربي‪:‬ط مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.193‬‬
‫‪88‬‬
‫‪ -‬تقدم نماذج تحليل محفظة العمال للمسيرين وسيلة مهمة لتحليل‬
‫أنشطة المؤسسات ومنتجاتهـا‪ ،‬ومعرفة مركزها التنافسي‪ ،‬وتحديد‬
‫حصة السوق النسبيـة‪.‬‬
‫‪ -‬تتميز باعتبارهـا وسيلة مرئية تستخدم فكرة المصفوفة في تحديد‬
‫مواقع وحدات العمال ومنتجاتها عليهـا‪.‬‬
‫‪ -‬تساعد النماذج في التحليل‪ ،‬والتقويم على تخصيص الموارد في‬
‫وحدات العمال أو المنتجات بطريقة أفضل لتحقيق أهداف‬
‫‪ -‬تساعد على تصميم إستراتيجيات تنظيمية كفئة وفعالة تتناسب‬
‫ومواقف المؤسسـة‪.((2‬‬
‫وبالرغم من المزايا المذكورة تواجه نماذج تحليل محفظة العمال‬
‫مشاكل عديدة يمكن تحديدها فيما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬تعتمد نماذج تحليل محفظة العمال على افتراضات تستلزم القيام‬
‫بالفحص والتدقيق والوقت الكثير لتحديد مواقع وحدات العمال أو‬
‫المنتجات‪ ،‬إضافة إلى أن معظم النماذج ذات طابع خاص ل يمكن‬
‫تعميمها‪.‬‬
‫‪ -‬كيفية تحديد معدل النمو الحقيقي أو جاذبية الصناعة أو المركز‬
‫التنافسي حيث أن معظم النماذج تعتمد على التقدير الشخصي لتحديد‬
‫الهمية النسبية لبعض النشطة مقارنة مع أكبر المنافسين أو مع أكبر‬
‫حصة سوقية‪.‬‬
‫صا‬
‫‪ -‬تتعلق بعض المشاكل بالجوانب التنظيمية وبالدافعية‪ ،‬وخصو ً‬
‫دي إلى التخلص‬ ‫عندما يتعلق المر باتباع استراتيجية النصفية التي تؤ ّ‬
‫من أحد خطوط النتاج أو تخفيض الوحدات المنتجة‪ ،‬وبالتالي فإن‬
‫تأثيرها يشمل جميع الوظائف التي ترتبط مع وحدات النتـاج‪.‬‬
‫‪ -‬لم تأخذ نماذج تحليل محفظة العمال بالعتبار أهمية ودور‬
‫التحالفات الستراتيجية بين المؤسسات كأحد الخيارات الستراتيجية‬
‫التي يمكن أن تحقق ميزة تنافسية للمؤسسـة‪.‬‬
‫‪ -‬لم تهتم نماذج تحليل محفظة العمال بالعوامل التسييرية والتنظيمية‬
‫بشكل عام والعوامل المتعلقة بكيفية تسيير الثقافة التنظيمية بشكل‬
‫خاص‪.((1‬‬
‫) )‪ (2‬زكريا مطلك الدوري‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.197‬‬

‫) )‪ (1‬المرجع نفسه‪ ،‬ص ‪.198‬‬
‫‪89‬‬
‫المبحث الثالث‪ :‬أدوات التحليل الستراتيجي الحديثة‬

‫نتائج الدوات أدوات التحليل الستراتيجي التقليدية لم تستطع‬
‫حا للتفكير الستراتيجي‪ ،‬خاصة مع تطور‬ ‫إعطاء تجسيد أكثر وضو ً‬
‫إشكاليات المؤسسات من حيث الوضعية التنافسية‪ ،‬لذا ظهرت بعض‬
‫الدوات التي تعتبر حديثة نسبية تعمل على تعزيز الوضع التنافسي‪،‬‬
‫وفيمايلي يمكن التطرق إلى بعض هذه الدوات‪.‬‬
‫المطلب الول‪ :‬نموذج مصفوفة ‪ BCG‬المطورة‪:‬‬
‫ظهر نموذج مصفوفة ‪ BCG‬المطورة في سنوات الثمانينات لتسمح‬
‫بأخذ في الحسبان تطور المنافسة‪ ،‬والوضعية التنافسية الحقيقية‬
‫سا على البعدين التالييـن‪:‬‬
‫للمؤسسة‪ ،‬وتقوم أسا ً‬
‫‪ -‬مصادر المزايـا التنافسية ما إذا كانت عديدة أو محدودة‪.‬‬
‫‪ -‬الميزة التنافسية المملوكة من طرف المؤسسة ما إذا كانت قوية‬
‫أو ضعيفة‪.‬‬
‫وتم اختيار البعدين من خلل فهـم‪:‬‬
‫‪ -‬النجاح الستراتيجي المتعلق بقدر ما تتمتع به المؤسسة من مزايا‬
‫تنافسية‪.‬‬
‫‪90‬‬
‫‪ -‬اختيار المزايـا التنافسية العاليـة‪.‬‬
‫‪ -‬عدد مصادر المزايا التنافسية كعامل حاسم للثروة الموجودة في‬
‫ومن خلل استعمال هذين البعدين يقسم النموذج إلى أربعة فضاءات أو‬
‫الشكل رقم )‬ ‫أنشطة تنافسية كما هو موضح في الشكل الموالـي‪:‬‬
‫‪ :(18‬نموذج مصفوفـة ‪ BCG‬المطـورة‬
‫متعددة‬ ‫النشطـة‬ ‫النشطـة‬
‫عدد مصادر‬ ‫المشتتـة‬ ‫المنتخصصة‬
‫المزايا التنافسية‬ ‫أنشطـة‬ ‫أنشطـة‬
‫المــأزق‬ ‫الحجـم‬
‫محدودة‬ ‫حجم المزايا‬ ‫قوية‬
‫ضعيفة‬ ‫التنافسية‬
‫‪.Source: Gérard Garibaldi: Op.cit, P385‬‬
‫أنشطة المــأزق‪ :‬تكون مصادر المزايا التنافسية محدودة‪،‬‬ ‫‪-1‬‬
‫ومستوى المزايا التنافسية للمؤسسة ضعيفة‪ ،‬وبصفة عامة فإن‬
‫النشطة في هذا الفضاء تتميز بإنخفاض المردودية‪ ،‬وهذا ما يدل على‬
‫سوء مؤسسات القطاع‪ ،‬حيث تكون التكنولوجيا متاحة لجميع‬
‫المؤسسات‪ ،‬والربح ل يتوقف على حجم المؤسسة بل على عمر‬
‫الستثمار‪ ،‬والتكنولوجيا المستعملة‪ ،‬فآخر من يقوم بالستثمار هو‬
‫الذي يستفيد من انخفاض التكاليف‪ ،‬لكن عندما ل تكون هناك منافسة‬
‫في القطاع يتوقع أن تكون العوائد عاليـة‪.‬‬
‫أنشطة الحجــم‪ :‬تكون مصادر المزايا التنافسية محدودة‪،‬‬ ‫‪-2‬‬
‫لكن المؤسسة قادرة على خلق مزايا تنافسية قوية‪ ،‬وفي العموم لها‬
‫سيطرة أحسن على تكاليفها‪ ،‬مما يجعل المؤسسة قادرة على‬
‫استغلل اقتصاديات الحجم وأثر الخبرة‪ ،‬وتقدم المؤسسة هنا ميزة‬
‫التكلفة‪ ،‬وتكون العلقة بين الحصة السوقية ومردودية الستثمار وثيقة‬
‫دا‪ ،‬والمؤسسة قادرة على الحصول على هذه الميزة يمكنها‬ ‫ج ً‬
‫مهاجمة المنافسين خاصة الضعفاء بقدرتها على تخفيض السعر‪،‬‬
‫وبالتالي الحصول على أرباح إضافيـة‪.‬‬
‫النشطة المشتتـة‪ :‬تكون مصادر المزايا التنافسية عديدة‬ ‫‪-3‬‬
‫والمؤسسة ل تستطيع خلق مزايا تنافسية قويـة‪ ،‬ويمتلك المنافسون‬
‫‪91‬‬
‫ما في هذه الوضعية حدود‬ ‫فرص للتميز على حساب المؤسسة‪ ،‬وعمو ً‬
‫رؤوس الموال ضعيفة لعدم قدرة المؤسسة إدراك مصادر المزايا‬
‫التنافسيـة‪.‬‬
‫النشطـة المتخصصـة‪ :‬تكون مصادر المزايا التنافسية‬ ‫‪-4‬‬
‫عديدة والمؤسسة قادرة على خلق مزايا تنافسية قوية‪ ،‬فتعمل كل‬
‫مؤسسة على التخصص في خدمة عملء محددين بميزات معينة منم‬
‫خلل النتاج بالطلبيـات‪ ،‬ول يوجد في هذه الحالة ارتباط بين حجم‬
‫الميزة‪ ،‬والرباح وحتى تنجح المؤسسة يجب عليها استغلل الجزاء‬
‫السوقية إلى أقصى حد‪ ،‬والتميز أكثر عن المنافسين‪.((1‬‬
‫والجدول الموالي يوضح التوصيات الستراتيجيـة في كل وضعية‪.‬‬
‫)‪( (1‬‬
‫‪Ibid: P-P 386, 392.‬‬
‫‪92‬‬
‫الجدول رقم )‪ :(07‬التوصيات الستراتيجية لمصفوفة ‪ BCG‬المطـورة‬
‫الفضــاءات الستراتيجيـــة‬ ‫التوصيــات الستراتيجيــة‬
‫المــأزق التنـافســي‪:‬‬ ‫التركيز مع دعم احتمال الطاقــات‬
‫‪ -‬ل وجـود للقـائــد‪.‬‬ ‫العموميـة‬
‫‪ -‬الحذاري من النتاج فوق الحاجـة‪.‬‬ ‫اجتنـاب الصراعـــات السعريـة‬
‫‪ -‬أكثر تحديث يؤدي إلى أكثر استدانه‬ ‫تنمية التكنولوجيا التي بحوزتها‬
‫أكثر عقبات‪.‬‬ ‫وتقنيـات النتاج‬
‫الستثمـار في النشطة ذات التكاليف‬
‫المنخفظـة‬
‫الحجـــم‪.‬‬ ‫‪ -‬زيادة الحجام بأكثر سرعة من‬
‫‪ -‬المنافسين جد مركـزين‬ ‫الخرين‪.‬‬
‫‪ -‬مردودية القادة والخرين فقط في‬ ‫‪ -‬تقليص التكامل في النشطة‬
‫فترات النتعاش القتصادي‬ ‫الباهضــة‬
‫‪ -‬الحصـة السوقية والمكانة التنافسية‬ ‫‪ -‬التنويع في النشطــة‬
‫في حدهـا الكبــر‬ ‫المرتبطــة‬
‫‪ -‬مراقبـة التغييرات التقنيـة‪،‬‬
‫المستهلكين‬
‫‪ -‬رد الفعـل يكون سريـع وقــوي‪ .‬المشتتـــة‬
‫‪ -‬كثرة المنافسين ذوي الحجم‬ ‫‪ -‬الحصة الوقية غير مضمونة‬
‫الصغيـر وحواجز دخول قليلـة‬ ‫البقاء للمؤسسات الكبيرة فيجب‬
‫‪ -‬المؤسسات الكبيرة غير مرغوب بها‬ ‫اقتناص الفرص خاصة للمؤسسات‬
‫الهوامش تسمح بتنــويع بقــوة‬ ‫الصغيرة والمتوسطـة‬
‫‪ -‬اختيـار وكذا التركيز على المزايا المتخصصــة‬
‫‪ -‬المردودية الموجودة كبيرة‪.‬‬ ‫التنافسية القــوية‪.‬‬
‫‪ -‬الملحقين يملكون فرص من التطور‬ ‫‪ -‬التركيز على النشطة ذات‬
‫في حدود الجزاء السوقيــة‪.‬‬ ‫التكاليف المنخفضـة‪.‬‬
‫‪ -‬الختيار بين "الممكن"‬
‫و"المستحب" مواجهة التكاليف‪.‬‬
‫‪ -‬تقسيـم التكاليف لتنشيط‬
‫القطاعات والوحدات المترابطـة‬
‫‪.Source: Ibid, P403‬‬

‫وفيما يخص امكانية تطبيقها في المؤسسات الصغيرة و المتوسطة‬
‫فيمكن القول أن هناك صعوبة في ذلك نظرا اأن مثل هذه المؤسسات‬
‫يقل فيها مستوى المزايا التنافسية في أغلب المؤسساتلمواردها المالية و‬
‫‪93‬‬
‫البشرية والتسويقية المحدودة‪،‬أي أن مصادر المزيا التنافسية غير‬
‫متعددة‪.‬‬
‫‪94‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬نمــوذج سلسلــة القيمـة‪:‬‬
‫ظهر مفهوم سلسلة القيمة في الخمسينيات على يد ‪Lourence milles‬‬
‫وهو تاجر أمريكي‪ ،‬وقد عمل الستاذ ‪ M.Porter‬على تطويره من خلل‬
‫كتاباته‪ ،‬حيث يعمل هذا النموذج على البحث عن منابع الميزة التنافسية‬
‫وأصولها على مستوى كل أنشطة المؤسسة‪ ،‬والحكم على مواردها‬
‫ومهاراتها‪ ،‬ويمكن تعريف سلسلة القيمة على أنها‪" :‬الطريقة النظامية‬
‫للنظر‪ ،‬والحكم على سلسلة النشطة التي تؤديها المؤسسة‪ ،‬بحيث يمكن‬
‫للمؤسسة من خللها فهم المصادر الحالية‪ ،‬والمحتملة للميزة تم تحقيقها‬
‫عن منافسيها"‪.((1‬‬
‫أول‪ -‬بنية نموذج سلسلة القيمـة‪ :‬يقوم النموذج بتجزئة المؤسسة‬
‫إلى مجموعات من النشطة‪ ،‬بغرض فهم وتحليل وتركيب المؤسسة‬
‫والتعرف على مصادرها الحالية والمحتملة لتحقيق ميزة تنافسية تمنحها‬
‫طريقة تخلق بها القيمة للمستهلك بشكل أفضل من منافسيها‪ ،‬ويتم‬
‫تقسيم أنشطة المؤسسة كما يلي‪:‬‬
‫النشطـة الرئيسّيـة‪ :‬وهي النشطة التي تساهم بصفة مباشرة‬ ‫‪-1‬‬
‫في عملية النتاج والبيع‪ ،‬وهي خمسة أنشطة تتمثل فيما يلي‪:‬‬
‫‪ -1.1‬المـداد الداخـلي‪ :‬هو مجموعة النشطة المرتبطة بضمان‬
‫وتخزين وتوصيل المدخلت اللزمة للعملية النتاجيـة‪.‬‬
‫‪ -1.2‬النتـــاج‪ :‬مجموعة النشطة المرتبطة بالعملية النتاجية وتحويل‬
‫المدخلت إلى منتجات في شكلها النهائــي‪.‬‬
‫‪ -1.3‬المـداد الخارجـي‪ :‬مجموعة النشطة المرتبطة بجمع وتخزين‬
‫والتوزيع المادي من المنتج إلى المستهلـك‪.‬‬
‫‪ -1.4‬التسويق والتوزيع‪ :‬مجموعة النشطة المرتبطة بالتزويد‬
‫بالوسائل التي يمكن من خللها تحفيز المستهلك على شراء‬
‫منتجات المؤسسـة‪.‬‬
‫‪ -1.5‬الخدمــات‪ :‬مجموعة النشطة المرتبطة بتقديم خدمات لتدعيم‬
‫والمحافظة على قيمة المنتجات‪ ،‬والمتمثلة أساسا َ في خدمات ما‬
‫بعد البيع‪.‬‬
‫‪ -2‬النشطـة المساعـدة )الداعمـة(‪ :‬وهي النشطة التي تساعد‬
‫النشطة الرئيسية وتسمح لها بأداء أدوارها‪ ،‬وتتمثل فيما يلي‪:‬‬
‫) )‪ (1‬نبيل مرسي خليل‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.92‬‬
‫‪95‬‬
‫‪ -2.1‬بنيـة المؤسسـة‪ :‬وتشمل أنشطة مثل الدارة العامة‪ ،‬التخطيط‪،‬‬
‫المحاسبة والمالية‪ ،‬الجوانب القانونية والتنظيمية‪...‬إلخ‪.‬‬
‫‪ -2.2‬تسيير الموارد البشرية‪ :‬أنشطة ضرورية لضمان الختيار‪،‬‬
‫التدريب وتنمية الفراد‪ ،‬أي كل النشطة المتعلقة بالموارد البشرية‪،‬‬
‫وهناك بعض القطاعات تكون فيها أصل الميزة التنافسية‬
‫كالصناعات التقليدّيـة‪.‬‬
‫‪ -2.3‬التنمية والتطوير التكنولوجي‪ :‬أنشطة متعلقة بتصميم المنتج‬
‫وتحسين طريقة أداء النشطة المختلفة في حلقة سلسلة القيمة‬
‫وتشمل المعرفة الفنية‪ ،‬الجراءات والمدخلت‪ ،‬التكنولوجيا‬
‫المطلوبة لكل نشاط داخل حلقة القيمــة‪.‬‬
‫‪ -2.4‬التمويــن‪ :‬النشطة المتعلقة بالحصول على المدخلت المطلوب‬
‫شرائها سواء كانت مواد أولية أو خدمات أو آلت‪.((1‬‬
‫والشكل الموالي يوضح بنية نموذج سلسلة القيمة‬
‫الشكل رقم )‪ :(19‬بنية نموذج سلسلة القيمـة‬
‫بنية المؤسسة )إدارة عامة‪ ،‬تخطيط‪ ،‬محاسبة‬
‫وتمويل‪(...‬‬
‫إدارة الموارد البشرية )اختيار‪ ،‬تدريب‪ ،‬تطوير(‬ ‫النشطة‬
‫التطوير التكنولوجي )البحث والتطوير‪ ،‬تحسين‬ ‫الداعمة‬
‫المنتج والعمليات(‬
‫التمويــن )شراء المواد الولية‪ ،‬اللت‪(...‬‬
‫هامش‬
‫الربح‬
‫التسويق‬
‫المداد‬ ‫النتـاج‬ ‫المداد‬
‫الخدمات‬ ‫والتوزيع‬
‫الخارجي‬ ‫الداخلي )المكائن‪،‬‬
‫)العلن‪) ،‬التركيب‪،‬‬ ‫النشطة‬
‫)المخازن‬ ‫التجميع‪،‬‬ ‫مناولة‬
‫الصيانة‪،‬‬ ‫الترويج‪،‬‬
‫وتوزيع‬ ‫الختبار‪،‬‬ ‫المواد‬ ‫الرئيسية‬
‫قطع‬ ‫التسعير‪،‬‬
‫المنتجات‬ ‫التعبئة‬ ‫الولية‬
‫الغيار(‬ ‫قنوات‬
‫التامة(‬ ‫والمخزون والتغليف(‬
‫الترويج(‬
‫مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.125‬‬ ‫المصدر‪ :‬مؤيد سعيد السالم‪،‬‬
‫ثانيا‪ -‬أهمية استخدام نموذج سلسلة القيمة‪:‬إن الهدف من معرفة‬
‫سلسلة القيمة بالنسبة للمؤسسة هو التحكم في التحكم في التكاليف‬
‫الكلية لمختلف مراحل لنتاج‪ ،‬وهذا باقتراح مختلف الحلول التقنية‬
‫والتنظيمية الممكنة التي تساعد على‪:‬‬
‫)‪( (1‬‬
‫‪M.Porter: l'avantage concurrentiel,dunod edition,Paris,1999, P-P 57 – 59.‬‬
‫‪96‬‬
‫‪ -‬التحكم في هيكل التكاليف‪/.‬تفعيل وتنسيق العلقات بين الوحدات‬
‫المختلفة‪/.‬تصور تشكيل جديد لسلسلة القيمـة‪.‬‬
‫‪ -‬التميز في المنتج المقدم سواء على مستوى الجودة‪ ،‬البداع‬
‫التكنولوجي أو خدمات ما بعد البيع‪...‬إلخ‪.((1‬‬
‫وهاتان الطريقتان تمثلن إستراتيجيتان أساسيتان لمواجهة المنافسة‬
‫وتسمحان بالحصول على ميزة تنافسية مستمرة ودائمة خاصة إذا‬
‫إقترنت بـ‪:‬‬
‫‪ -‬خلق حواجز للدخول أمام المنافسين مثل التحكم في قنوات‬
‫التوزيع‪...‬إلخ‪.‬‬
‫‪ -‬تحليل طبيعة وإمتداد البيئة التنافسية‪ ،‬لتحديد الموقع المناسب لها‬
‫من خلل معرفة البعاد المختلفة لهذه البيئة التنافسية والمتمثلة‬
‫فيمايلي‪ :‬ويقوم ‪" M.Porter‬أن العديد من الهجمات الناجحة تتطلب‬
‫العديد من البتكارات في سلسلة القيمة‪ ،‬ويمكن أن تؤدي التغيرات‬
‫الهيكلية للقطاع إلى خلق فرصـا لعادة تشكيل سلسلة القيمـة"‪،((2‬‬
‫وبخصوص إعادة تشكيل سلسلة القيمة هناك عدة تكتيكات وهي‬
‫كمايلي‪:‬‬
‫‪ -‬التغيرات في المنتج‪ :‬يتم بتغييرات أو تعديل مواصفات وخصائص‬
‫المنتج‪.‬‬
‫‪ -‬نتائج وخصائص أفضل‪ :‬بفهم خصائص العملء‪ ،‬ومنه تقديم منتجات‬
‫مشبعة لحاجاتهم‪ ،‬ورغباتهم‪.‬‬
‫‪ -‬التغيرات في الدعم الخارجي أو الخدمات‪ :‬بتعديل أنشطتها كدعم‬
‫المنتجات أو معالجة الطبيات‪ ،‬وتحسين مستوى خدمات ما بعد البيـع‪.‬‬
‫‪ -‬نظام إمداد فعـال‪ :‬وهذا بالتحسين القوى لوضعيتها النسبية‬
‫لنشطتها المنشأة للقيمة بتخفيض تكاليف نظام الدعم‪.‬‬
‫‪ -‬تحسين المستوى التسويقي‪ :‬بزيادة نفقاته‪ ،‬وإيجاد أنماط جديدة‪.‬‬
‫‪ -‬تغييرات في النتاج‪ :‬بما من شأنه تخفيض التكاليف وتقوية التميز‪.‬‬
‫‪ -‬إعادة التشكيل إلى المام‪ :‬وهذا بتقديم قنوات توزيع جديدة‪،‬‬
‫الوصول المبكر للقنوات الجديدة‪ ،‬البيع المباشر لتقليل قنوات التوزيع‪.‬‬
‫ورغم الهمية التي تكتسبها سلسلة القيمة‪ ،‬إل أنها‪:‬‬
‫)‪(1‬‬
‫‪Ahmed Hamadonche: Op.cit, P 86.‬‬
‫)‪(2‬‬
‫‪M. Porter: L'avantage concurrentiel, op cit, P 60.‬‬
‫‪97‬‬
‫‪ -‬أداة موجهة أساسـا نحو النشطة الداخلية للمؤسسة مما قد يدعو‬
‫إلى عدم الهتمام بتأثيرات المحيط الخارجي‪.‬‬
‫‪ -‬تركيز على مبدأ تخفيض التكاليف في كافة المستويات مما قد يعيق‬
‫عملية البداع في المؤسسة خاصة في تطوير المنتجـــات‪.((1‬‬
‫وفيما يخص امكانية تطبيق المؤسسات الصغيرة و المتوسطة‬
‫لنموذج سلسلة القيمة فهناك صعوبة نظرا لن أنشطة مثل هذه‬
‫المؤسساتتكون عادة غير واظحة سواء بهياكلها أو مواردها البشرية‬
‫القائمة عليها فهي عادة تكون جميعها تحت ادارة المسييرين‪.‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬نموذج المقارنة المرجعية ‪:(*)Le Benchmarking‬‬
‫ظهـر مفهـوم المقاربـة المرجعيـة بالوليات المتحدة المريكية في‬
‫الثمانينات من طرفة مؤسسة ‪ ،Rank xerox‬كأداة تسييرية تركز على‬
‫طريقة عمل متكونة من ملحظة المحيط والمنافسة‪ ،‬لتحريك المؤسسة‪،‬‬
‫ودفعها للوصول إلى إطارها المرجعي‪.((2‬‬
‫أول ً‪ -‬تعريف المقارنة المرجعية وفوائدهـا‪:‬‬
‫‪ -1‬تعريف المقارنة المرجعية‪ :‬توجد عدة تعاريف لهذا المفهوم يمكن‬
‫ذكر البعض منها مايلي‪:‬‬
‫‪" -‬هي عمليات مستمرة لقياس المنتجات‪ ،‬الخدمات والممارسات‬
‫ضد أقوى المنافسين‪ ،‬أو المؤسسات التي تنظر لها على أنها رائدة‬
‫في الصناعة"‪.((3‬‬
‫‪" -‬هي إجراءات مستمرة لتقييم المنتجات‪ ،‬والخدمات بمقارنتها‬
‫بالمنافسين الكثر سيطرة‪ ،‬والمؤسسات الرائدة")‪.(4‬‬
‫‪" -‬هي عملية البحث المستمر لقياس ومقارنة المنتجات والخدمات‪،‬‬
‫والممارسات في مؤسسة محددة بأفضل الرواد في نفس الصناعة‪،‬‬
‫أو صناعات أخرى" )‪.(5‬‬
‫وتقريًبا مجمل التعاريف تشترك في أن المقارنة المرجعية هي التركيز‬
‫على اختيار المؤسسات المنافسة الناجحة أو الرائدة في نفس‬
‫الصناعة أو صناعة أخرى‪ ،‬كأساس للمقارنة‪ ،‬بغرض إعادة بناء طريقة‬
‫)‪(1‬‬
‫‪Ibid: P 62.‬‬
‫) )*(‬
‫من مسميات المفهوم‪ :‬المقارنة المرجعية – القياس النمطي – المقارنة القياسية لداء العمليات ‪...‬إلخ‬
‫)‪(2‬‬
‫‪Ahmed Hamadonche: Op.cit, P 90.‬‬
‫)‪(3‬‬
‫‪Ibid: P 62.‬‬
‫‪4 4‬‬
‫‪( ) Ibid: P 62.‬‬
‫‪ ( 5)5‬توفيق محمد عبد المحسن‪ :‬بحوث التسويق وتحديات المنافسة الدولية‪ ،‬دار النهضة العربية للنشر‪ ،‬مصر‪ ،2001 ،‬ص ‪38‬‬
‫‪98‬‬
‫الداء من ممارسات وأنشطة وبرامج وإجراءات‪...‬إلخ‪ ،‬على النهج الذي‬
‫يتم في المؤسسات المرجعية‪ ،‬ومن خلل المقارنة يتم التعرف على‬
‫الفروقات الموجودة والتي يجب تكييفها لتحقيق أداء أفضل من خلل‬
‫تبّني إستراتيجيات تحقق هذا التكيف والتميز بـه‪.‬‬
‫فوائد المقارنة المرجعيـة‪ :‬إن دور هذا النموذج يكمن فيما يقدمه‬ ‫‪-2‬‬
‫للمؤسسة من فوائد‪ ،‬والتي تتوقف على النقاط التاليـة‪:‬‬
‫‪ -‬تساعد المؤسسة في التحديد الدقيق للفجوة بين أدائها وأداء‬
‫المؤسسات المرجعيـة‪.‬‬
‫‪ -‬تضمن تخصيص الموارد بدقة أكبر واستخدام أفضل‪.‬‬
‫‪ -‬تطور إمكانية الستجابة السريعة لمتطلبات الزبائن‪.‬‬
‫‪ -‬تساعد المؤسسات على اكتشاف ممارسات جديدة تحقق لها أهداف‬
‫جديدة‪.‬‬
‫‪ -‬تساعد في بناء ميزة تنافسية للمؤسسة من خلل التميز المستمر‬
‫والمتسارع‪.‬‬
‫‪ -‬تساعد المؤسسة على البقاء في إطار المنافسة مع المؤسسات‬
‫الرائدة في الصناعـة‪.‬‬
‫‪ -‬تعزز إمكانية زيادة النتاجية‪ ،‬وتحقيق عوائد مالية إضافية‬
‫للمؤسسـة)‪.(1‬‬
‫‪ -‬فهم أفضل للعوامل الحرجة لنجاح المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬فهـم أفضـل لعمليـات المؤسسـة‪.‬‬
‫‪ -‬التعلم من المؤسسات المرجعية ما هو أفضل للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬تطويع هذا التعلم لتطوير أداء المؤسسة خاصة في الجانب المالي‪.‬‬
‫‪ -‬المعرفة الجيدة لقدرات المؤسسة‪ ،‬من نقاط قوة وضعف من خلل‬
‫أحسن تقييم ذاتي‪.((2‬‬
‫ثانيا‪ -‬أنواع المقارنة المرجعيـة‪ ،‬وخطواتهـا‪:‬‬
‫أنواع المقارنة المرجعيـة‪ :‬تنقسم المقارنة المرجعية وحسب‬ ‫‪-1‬‬
‫أغلب الباحثين والكاتبين في هذا المجال إلى قسمين رئيسيين همـا‪:‬‬
‫‪ ( 1)1‬محمد بوهزة‪ :‬المقارنة المرجعية ودورها في فعالية المؤسسة‪ ،‬الملتقى الدولي الول حول التسيير الفعال للمؤسسات‬
‫القتصادية‪ ،‬جامعة محمد بوضياف‪ ،‬المسيلة‪ ،‬الجزائر‪ 5-4 ،‬ماي ‪ ،2005‬ص ‪05‬‬
‫)‪( (2‬‬
‫‪Jean Brilman: les meilleurs pratiques de management, édition organisation, Paris, 2001, P249.‬‬
‫‪99‬‬
‫‪ -1.1‬المقارنة المرجعيـة الداخلية‪ :‬والتي تكمن في مقارنة أنشطة‬
‫المؤسس مع مثيلتها في نفس المؤسسة الم‪ ،‬ومنه اعتماد‬
‫وحدات تنظيمية ذل أداء متميز داخل المؤسسة واعتبارها كأساس‬
‫لتحسين الوحدات الخرى‪ ،‬وتعتبر سهلة لسهولة جمع المعلومـات‪.‬‬
‫‪ -1.2‬المقارنة المرجعيـة الخارجيـة‪ :‬تكمن في مقارنة أداء‬
‫المؤسسة مع مؤسسات أخرى‪ ،‬تعمل في نفس الصناعة أو‬
‫صناعة أخرى وتنقسم إلى ما يلي‪:‬‬
‫‪ -1.2.1‬المقارنة المرجعية التنافسية‪ :‬حيث تستخدم في مجال‬
‫مقارنة المنتجات والخدمات‪ ،‬الفراد‪ ،‬لتكنولوجيا‪ ،‬السعر‪،‬‬
‫الجودة‪ ...‬وتعتبر صعبة نظَرا لصعوبة الحصول على معلومات‬
‫جيدة ودقيقة على المنافسين‪.‬‬
‫‪ -1.2.2‬المقارنة المرجعية الوظيفيـة‪ :‬وتستخدم لمقارنة وظائف‬
‫المؤسسة بوظائف مماثلة في مؤسسات منافسة أو غير‬
‫منافسة‪ ،‬وعادة يمكن أن يؤدي هذا النوع إلى تحسين الداء‬
‫ما يمكن تلخيص هذه النواع)‪ (1‬في الجدول‬ ‫بحوالي ‪ ،%35‬وعمو ً‬
‫التالي‪:‬‬
‫جدول رقم )‪ :(08‬أنواع المقارنة‬
‫المرجعيــة‬
‫المـ‬
‫النوع‬ ‫المبادئ‬ ‫الجهة المرجعية‬ ‫الهداف المرجـوة‬
‫دة‬
‫‪ -‬البحث عن‬ ‫‪ -‬التحسين الشريع في‬
‫المقارنة‬ ‫‪3-6‬‬
‫الحسن‬ ‫أقسـام‬ ‫‪-‬‬ ‫نقاط معينة‬
‫المرجعية‬ ‫أشهـ‬
‫‪ -‬الممارســات‬ ‫فـروع‬ ‫‪-‬‬ ‫‪ -‬رسملــة وتثميـن‬
‫الداخلية‬ ‫ر‬
‫المهـارات‬
‫المقارنة‬ ‫المقارنـة‬ ‫‪-‬‬ ‫‪3-6‬‬
‫المرجعية‬ ‫التحليـل‬ ‫‪-‬‬ ‫‪ -‬المنافسيـن‬ ‫‪ -‬استـدراك المنافســة أشهـ‬
‫التنافسية‬ ‫التكيـف‬ ‫‪-‬‬ ‫ر‬
‫المقارنـة‬ ‫‪-‬‬ ‫‪ -‬الحسن في‬ ‫‪4-‬‬ ‫‪ -‬تغيير قواعد‬
‫المقارنة‬
‫التحليـل‬ ‫‪-‬‬ ‫قطاعه‬ ‫‪12‬‬ ‫المنافســة‬
‫المرجعية‬
‫التكيـف‬ ‫‪-‬‬ ‫‪ -‬جميع القطاعات‬ ‫أشهـ‬ ‫‪ -‬إنشـاء ميزة‬
‫الوظيفية‬
‫المتشابهة‬ ‫ر‬ ‫تنافسيـة‬
‫‪ ( 1)1‬محمد بوهزة‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.06‬‬

‫‪100‬‬
‫‪Source: Valerie Gouil: Le Benchmarking va beaucoup plus loin que l'analyse‬‬
‫‪stratégique, revue l'essentiel du management, Paris, septembre 1997, P112.‬‬
‫خطوات المقارنـة المرجعّيـة‪ :‬حتى تستطيع المؤسسة القيام‬ ‫‪-2‬‬
‫بعملية المقارنة المرجعية يجب عليها التطرق إليها من خلل خطوات‬
‫المقارنة المرجعية المتبناة لدى مؤسسة ‪ ،RankXerox‬وكل خطوة‬
‫تكون مدخل سيرورة ومخرج‪ ،‬فالمخرجات للخطوة الولى تكون‬
‫كمدخل للخطوة الثانية وهكذا ولنجاح عملية المقارنة المرجعية لبد‬
‫من التحليل والفهم الجيد للجراءات الخاصة‪ ،‬الختيار الجيد للشركاء‪،‬‬
‫القتناع واحترام القيادة الجيدة‪ ،‬مقارنة إجراء الجهات المرجعية‪،‬‬
‫العمال والتطبيقات والنتائج‪ ،((1‬والشكل الموالي يوضح خطوات‬
‫المقارنة المرجعية لمؤسسة ‪.RankXerox‬‬
‫الشكل رقم )‪:(20‬يوضح خطوات المقارنة المرجعية لمؤسسة‬
‫‪RankXerox‬‬
‫تعريف هدف البحـث‬
‫‪1‬‬
‫تعريـف المؤسسات‬
‫‪2‬‬
‫المرجعيـة‬ ‫‪ -1‬التخطيــــط‬
‫اختيـار طريقة جمع البيانات‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬تحديـد فـروق الداء‬ ‫‪ -2‬التحليــــل‬

‫‪5‬تثبيت عتبات الداء‬
‫المستقبليـة‬
‫‪6‬‬ ‫‪ -3‬التكــامــل‬
‫تبليغ نتائج المقارنة‬
‫‪7‬والعمال المقبولة‬
‫إنشاء الهداف الوظيفيـة‬
‫‪8‬‬
‫‪9‬‬
‫إعداد مخططـات العمـال‬ ‫‪ -4‬العمـــــل‬
‫‪10‬المخططات النوعية‬
‫إعلن‬
‫وضمان متابعة التطور‬
‫إعادة تعريف المؤسسات‬ ‫‪.Source: Ibid, P252‬‬
‫المرجعية‬
‫المرجعية‬ ‫ثالثا‪ -‬حدود استعمال المقارنة المرجعيـة‪ :‬إن المقارنة‬
‫قد تظهر استثمارات جد مكلفة‪ ،‬وأقل مردودية إذا كان اقتراب المؤسسة‬
‫ليس صحيح الهدف‪ ،‬خاصة إذا كان تحليل وتقييم الفروقات خاصة‬
‫)‪( (1‬‬
‫‪Jean Brilman: Op.cit, P252.‬‬
‫‪101‬‬
‫التنافسية لم يؤخذ بشكل موضوعي‪ ،‬وعلى غرار ذلك‪ ،‬فعالية المقارنة‬
‫المرجعية ترتبط بموضوعية المسؤول في تقييم وضعية المؤسسة‪ ،‬كما‬
‫أن أخذ منافس كهدف للمقارنة ليس سهل َ لصعوبة الوصول إلى بياناه‬
‫والمعلومات الخاصة بـه‪.‬‬
‫المقارنة المرجعية ذات خطورة لقيادة المؤسسة إلى نسيان‬
‫تشكيل استراتيجيات خاصة بظروفها‪ ،‬والعمل على اتباع ظروف‬
‫المؤسسات الخرى)‪.(2‬‬
‫وفيما يخص امكانية تطبيق نموذج المقارنة المرجعية من قبل‬
‫المؤسسات الصغيرة و المتوسطة ‪،‬فهتاك صعوبة اذا تعلق المر‬
‫بالمقارنة الخارجية‪ ،‬وذلك لن المعلومات التي يمكن أن تتوافر حول‬
‫المؤسسات المرجعية سواء المنافسة أو غيرها تكون محدودة جدا‪،‬وتكون‬
‫عملية المقارنة أبسط اذا كانت المقارنة داخلية لوجود امكانيةأكبر لتوافر‬
‫المعلومات حول المؤسسات المرجعية التابعة لنفس المؤسسة الم ال‬
‫أن المر الصعب يتوقف على قدرة المسييرين على تحليل هذه‬
‫المعلومات‪.‬‬
‫المطلب الرابع‪ :‬نموذج مصفوفـة القـرار ‪:MCC‬‬
‫واجهت نماذج تحليل المحافظ تحفضات حولها من أهمها عمومية‬
‫هذه النماذج لتركيزها على مخرجات المؤسسة‪ ،‬لهذا ومن أجل تجاوز‬
‫محددات هذه النماذج وبالخص نموذج ‪ BCG‬ينطلق التفكير الحديث من‬
‫فرضية أن المواد النادرة يجب أن تتوزع على النشطة الداعمة للكفاءة‬
‫الجوهرية للتنظيم والتي تساعد في تحقيق رسالة المؤسسة‪.‬‬
‫أول ً‪ -‬بنية مصفوفة القرار ‪ :MCC‬مصفوفة القرار ‪ MCC‬تعتبر أداة‬
‫للتوزيع الموارد من منظور إستراتيجية تتكون من محورين أساسيين‪.‬‬
‫‪ -‬المحور العمودي‪ :‬يمثل رسالة المؤسسة‪ ،‬وما تتضمنه من قيم‪،‬‬
‫وثقافة تنظيمية‪.‬‬
‫‪ -‬المحور الفقـي‪ :‬يمثل الكفاءة الجوهرية للمؤسسة‪ ،‬ويمكن‬
‫لمصفوفة ‪ MCC‬أن تقدم دليل لكل طلب للموارد سواًء لتغذية‬
‫المشروع أو منتج من خلل الجابة على السؤالين التاليين‪:‬‬
‫كيف تعمل الموارد بصورة على الملئمة أو المساعدة في‬ ‫‪‬‬
‫تحقيق رسالة المؤسسة؟‬
‫) ‪2(2‬‬
‫‪Ahmed Hamadouche: Op.cit, P98.‬‬
‫‪102‬‬
‫كيف تستعمل وبصورة مرضية وبما ينمي الكفاءة الساسية‬ ‫‪‬‬
‫للتنظيم؟‬
‫والشكل الموالي يوضح الشكل العـام للمصفوفـة‪ :‬الشكـل رقم )‪:(21‬‬
‫الشكل العام لمصفوفة القرار ‪MCC‬‬
‫التـوافق مع الكفـاءة الجوهرّيــة‬
‫التوافق مع الرسالـة‬
‫عاليـة‬
‫التخفيــف‬ ‫حوافــــز‬
‫ضعي‬
‫الستنــزاف‬ ‫الذهـــول‬
‫فة‬
‫ضعيفة‬ ‫عاليـة‬
‫المصــدر‪ :‬المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.145‬‬

‫إن أكبر فائدة يقدمها النموذج هو إمكانية استخدامه للتقييم‬
‫الستراتيجي عند كل مستوى داخل المؤسسة‪.((1‬‬
‫ثانيـًا‪ -‬مضامين المصفوفة القرار ‪ :MCC‬بالنظر إلى المصفوفة‬
‫فهي مقسمة إلى أربع خانات كل خانة تمثل متوقعـا لمنتجات معينـة‪.‬‬
‫فالمنتجات أو المشاريع التي تقع في خانة حوافز‪ ،‬ودوافع ملءمتها‬
‫عالية لكل من الرسالة والقدرات التنظيمية )الكفاءات الجوهريـة(‪ .‬على‬
‫العكس من ذلك المنتجات أو المشاريع التي تقع في خانة الستنزاف‬
‫تمثل وحدات تضعف القدرات الستراتيجية للمؤسسة على المدى‬
‫الطويل وتكون مرشحة لللغاء والتصفيـة‪.‬‬
‫والمنتجات أو الوحدات التي تقع في الخانات الباقية يكون وضعها‬
‫غير واضح بصورة قاطعة إذ تلبي متطلبات بعد واحد من أبعاد المصفوفة‬
‫دون الخـــر‪.‬‬
‫فوحدات أو منتجات الذهول تعتمد على القدرات الساسية )الكفاءة‬
‫الجوهرية( لكنها ل تتماثل أو تتطابق مع رسالة المؤسسة‪ ،‬وهذه‬
‫المنتجات عادة تكون جذابة لنها تستخدم المهارات الحالية المتوفرة‪.‬‬
‫والمشاريع أو المنتجات المتموقعة في خانة التحفيف فهي تتلءم‬
‫بدرجة كبيرة مع رسالة المؤسسة‪ ،‬وبدرجة ضعيفة مع القدرات‬
‫التنظيمية‪.‬‬
‫عند استخدام مصفوفة القرار ‪ MCC‬كل مشروع أو منتج يتم تقيمه‬
‫لتحديد درجة توافقه مع رسالة المؤسسة‪ ،‬والقدرات التنظيمية المتاحة‬
‫وذلك في ضوء تضيفين جيد وضعيف بعد ذلك توضع في الخانة المناسبة‬
‫) )‪ (1‬سعد غالب ياسن‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.144‬‬

‫‪103‬‬
‫في المصفوفة‪ .‬كما أن المنتجات في خانة الذهول يمكن تحويلها إلى‬
‫خانة الحوافز بإعتماد طريقتين‪:‬‬
‫الولى‪ :‬تتصل بتطوير المنتجات بطريقة ما بالتغلب على النقص في‬
‫عدم مطابقة المنتجات مع رسالة المؤسسة‪.‬‬
‫الثانية‪ :‬تتضمن تعديل هيكل المصفوفة لتقليل النقص أو التباين مع‬
‫رسالة المؤسسة‪.‬‬
‫مصفوفة القرار ‪ MCC‬هي أداة جيدة لتطبيق المنطق الستراتيجي‬
‫على أنواع القرارات الخاصة بتوزيع وتعيين الموارد‪ ،‬وفي نفس الوقت‬
‫تمثل مجال لختيار رؤى المؤسسة‪ ،‬واستراتيجياتها كأساس في عملية‬
‫تطوير وتحديث الستراتيجيات‪ ،‬إلى جانب ذلك هناك مصفوفة ثلثية‬
‫البعاد )‪ (x3x‬تستخدم لتطبيق النموذج)‪ (2‬كما يوضحه الشكل الموالـي‪:‬‬
‫الشكل رقم)‪ :(22‬مصفوفـة القـرار ‪3×3‬‬

‫التوافق مع الكفاءة التنظيمية‬
‫متوسط‬ ‫عالـي‬
‫التوافـق مع الرسالـــة‬
‫ضعيف‬
‫البحث عن مشاريـع عالي‬ ‫التطوير من خلل‬ ‫يبقى في الذهن‬
‫مشتركـة‬ ‫الكفاءة التنظيمية‬ ‫الوضع المثالي‬
‫متوسط‬ ‫المحافظة على‬
‫ل تأخـذ في إتخـاذ‬ ‫المشروع‬ ‫المواصلة في تنفيذ‬
‫القــرار‬ ‫الحالي بحدود‬ ‫المشروع‬
‫ضعيف‬ ‫مرسومة‬
‫يتم التخلـي عن‬ ‫ل تأخر في اتخاذ‬ ‫تقسيم المشروع‬
‫المشروع‬ ‫القـرار‬ ‫إلى أقسام ثانوية‬
‫المصدر‪ :‬نفس المرجع السابق‪ ،‬ص ‪147‬‬
‫خلصة الفصل‪:‬‬
‫من خلل هذا الفصل تم التعرض إلى مجموعة من أدوات التحليل‬
‫الستراتيجي وكيفية بنائها والسس التي تقوم عليها بغية مساعدة‬
‫المؤسسة في اختيار الستراتيجية المناسبة لها‪ ،‬من البدائل المتاحة لها‪،‬‬
‫كما أنه يمكن للمؤسسة الستعانة بعدد من المعايير التي يؤدي‬
‫استخدامها إلى التقليل من البدائل المتاحة‪ ،‬واختيار أفضل‪ ،‬وتختلف هذه‬
‫‪ ( 2)2‬نفس المرجع السابق‪ :‬ص ‪.146‬‬
‫‪104‬‬
‫المعايير من مؤسسة لخرى لكن وبصفة عامة يمكن ذكر المعايير‬
‫التاليـة‪:‬‬
‫‪ -‬درجة إلتزام المؤسسة بالتصرفات في الماضي حيث يصعب تغيير‬
‫الستراتيجية الماضية الناجحة‪ ،‬ويحاول الفراد البقاء عليها أطول مدة‬
‫ممكنـة‪.‬‬
‫‪ -‬الموازنـة بين المخاطر والمنافع فيتفاوت الخطر الذي تواجهه‬
‫المؤسسة عندما تخصص أموالها للستثمار في بعض المجالت بمقدار‬
‫العائد من كل استثمـار‪.‬‬
‫‪ -‬التوقيت الملئم للتصرف حيث تؤثر العديد من جوانب الوقت على‬
‫تقييم الختيارات الستراتيجية البديلة والمتاحة‪ ،‬من بينها الموعد‬
‫النهائي لتخاذ القرار‪.‬‬
‫دا على ما يمكن أن تقوم‬ ‫‪ -‬الموارد المتاحة للمؤسسة فهي تشكل قي ً‬
‫به‪ ،‬كما أنها يمكن أن تكون مصدًرا للقوة التي تتمتع بها المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬مراعاة القوة النسبية للمؤسسة في الصناعة التي تعمل بها‬
‫فالمؤسسة التي تتمتع بحصة سوقية كبيرة تقوم باختيار استراتيجية‬
‫تختلف عن تلك التي لها حصة محدودة في السـوق‪.‬‬
‫‪105‬‬

التحليل الاستراتيجي

Transféré par

Informations du document

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

التحليل الاستراتيجي

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

‫الفصل الثاني‪ :‬تقييم تطبيق أدوات التحليل الستراتيجي في المؤسسات الصغيرة‬

‫الفصل الثاني‪ :‬تقييم تطبيق أدوات التحليل‬

‫المبحث الول‪ :‬أدوات التحليل الستراتيجي التقليديـة‪.‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬نمـاذج تحليـل محفظـة العمـال‪.‬‬

‫المبحث الثالث‪ :‬أدوات التحليل الستراتيجي الحديثــة‪.‬‬

‫المطلب الول‪ :‬نموذج دورة حياة المنتج‪:‬‬

‫الخزينـة‬ ‫المردودّيـة‬ ‫المبيعـات‬

‫‪Source: Hutin .H: Le gestion financière, Ed d'organisation, Paris, 2000, P 268.‬‬

‫‪ :q -‬حجم النتاج المرتبط بتكلفة الوحدة التي يتم إحتسابهـا‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬نماذج مبنية على تحليل محيط المؤسسـة‪:‬‬

‫) )‪ (1‬نبيل محمد الموسي‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.285‬‬

‫مبيعات وحدة النشاط الستراتيجي‬

‫مرتفع علمات الستفهـام‪:‬‬

‫) )‪ (4‬ردينة عثمان حسين‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.188‬‬

‫البقـرة‬ ‫الوزان‬ ‫البقـرة‬ ‫الوزان‬

‫‪Source: Armand Dayan: Op.cit, P113‬‬

‫)‪ (1‬أحمد ماهـر‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.176- 174‬‬

‫مع الصناعة‬ ‫قيادة التكلفـة‬

‫مصفوفة ‪ADL‬‬ ‫المؤسسة على‬

‫حاجة ضعيفة‬ ‫حاجة قوية‬ ‫يمكن‬

‫‪Source: Stratigor: Op.cit, P109‬‬

‫) )‪ (1‬عبد الحميد عبد الفتاح المغربي‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.190‬‬

‫الشكل رقم)‪ :(17‬مصفوفــــة ‪Sheel DPM‬‬

‫) )‪ (1‬عبد العزيز بن صالح بن حبتور‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.278‬‬

‫) )‪ (2‬زكريا مطلك الدوري‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.197‬‬

‫المبحث الثالث‪ :‬أدوات التحليل الستراتيجي الحديثة‬

‫‪.Source: Ibid, P403‬‬

‫‪ ( 1)1‬محمد بوهزة‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.06‬‬

‫‪4‬تحديـد فـروق الداء‬ ‫‪ -2‬التحليــــل‬

‫المصــدر‪ :‬المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.145‬‬

‫) )‪ (1‬سعد غالب ياسن‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.144‬‬

‫الشكل رقم)‪ :(22‬مصفوفـة القـرار ‪3×3‬‬

Vous aimerez peut-être aussi