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STRATEGIE

ET
MANAGEMENT DES ENTREPRISES

Cédric SHU
Katja LINNEMANN
Coralie CUNIER

Master 1 Sciences de Gestion – Année universitaire 2008-2009

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TABLES DES MATIERES

INTRODUCTION……………………………………………………………………………………….…p 3

HISTORIQUE DE L’ENTREPRISE……………………………………………………………….…p 3
MISSION DE L’ENTREPRISE……………………………………………………………….………p 3
LES DAS D’IKEA…………………………………………………………………………………………p 5
SEGMENTATION STRATEGIQUE………………………………………………………..………p 5
PROBLEMATIQUE ACTUELLE…………………………………………………………….………p 5

ANALYSE EXTERNE…………………………………………………………………………..…………p 6

ANALYSE DE LA DEMANDE……………………………………………………………….………p 6
ANALYSE DE L’OFFRE……………………………………………………………………………..…p 6
ANALYSE DES INFLUENCES………………………………………………………………………p
11
ANALYSE « PEST »……………………………………………………………………………..……p 13
LES FACTEURS CLES DE SUCCES………………………………………………………………p 14

ANALYSE INTERNE……………………………………………………………………………………p 15
LE CONTROLE DES COUTS……………………………………………………….………………p 15
ANALYSE DE LA PERFORMANCE………………………………………………….……………
p16
ANALYSE DE L’OPERATIONNEL………………………………………………….…………… p 17
ANALYSE DE L’ORGANIGRAMME…………………………………………………………….p 18
COMPETENCES DISTINCTIVES…………………………………………………………………p 19

MATRICE SWOT……………………………………………………………..…………………………p 20

ANALYSE STRATEGIQUE……………………………………………………………………………p 21

MATRICE BCG…………………………………………………………………………………………P 21
ASPECT GENERAL DE LA MATRICE BCG……………………………………………………p 25
ANALYSE DE CHAQUE DAS………….………………………………………..…………………p 25
PRECONISATIONS STRATEGIQUES………………………………………..…………………p 26

CONCLUSION……………………………………………………………………………………….…..p 27

RECOMMANDATIONS………………………………………………………………………………p 28

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BIBLIOGRAPHIE………………………………………………………………………..………………p 29

INTRODUCTION

IKEA a été créé en 1943 dans un petit village du sud de la Suède par Ingvar Kamprad.
En conséquence, l’acronyme IKEA vient des initiales de son nom (Ingvar Kamprad),
des premières lettres du nom de la ferme de ses parents (Elmtaryd) et du nom de son
village natal (Agunnaryd). A ses débuts, l’entreprise tenait une papeterie et
commercialisait ses produits par correspondance. La production des meubles a
commencé en 1947.

En 1955, Ingvar Kamprad a enfin développé son propre design et en 1958 est apparu
le premier magasin IKEA à Älmhult, la ville voisine, où le centre stratégique du groupe
est toujours situé. Dès le début des années 60, IKEA a connu une phase de croissance
et s’est internationalisé, il a inauguré son premier magasin en dehors de la Suède à
Asker près d’Oslo en Norvège. Puis IKEA a développé plusieurs filiales en Europe et
dans le monde entier, par exemples, en 1976 il a investi le marché canadien, en 1981
le marché australien et en 1998 le marché chinois.

En 1982, le fondateur d’IKEA, Ingvar Kamprad a placé le groupe IKEA dans une
fondation de droit néerlandaise se trouvant à Leiden. Depuis le début, IKEA est
devenu un acteur de premier plan dans le monde de la distribution, employant
118.000 personnes dans 40 pays et enregistrant un chiffre d'affaires annuel de plus
de 21 milliards d'euros . En novembre 2008, le groupe IKEA possède 258 magasins
dans 24 pays, dans les autres pays il y a des franchisés extérieurs au groupe IKEA.

Le groupe IKEA France, qui est le sujet de ce dossier, représente le troisième principal
marché sur l’ensemble du groupe après l’Allemagne et les Etats-Unis. Le groupe IKEA
France a 26 magasins ouverts et plusieurs magasins prévus avec environ 1,268
milliard d’euros de chiffre d’affaires. Malgré son internationalisation, IKEA sait
préserver son héritage suédois : le logo reflète les couleurs jaune et bleu du drapeau
suédois et le design de ses produits est encore développé en Suède à Älmhult
reflétant le mode de vie simple et naturel.

LES MISSIONS DE L’ENTREPRISE

IKEA offre une vaste gamme de produits d'ameublement esthétiques et fonctionnels


à des prix accessibles au plus grand nombre. Cette philosophie est pratiquée du
développement à la commercialisation des produits dans ses magasins. Pour pouvoir
créer des produits de qualité à prix réduits, IKEA utilise des méthodes rentables et

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innovantes. Toutes les matières sont optimisées et les systèmes de production sont
parfaitement adaptés.
AMELIORER LE QUOTIDIEN DES GENS
Ikéa souhaite améliorer le quotidien du plus grand nombre. L’assortiment des
articles proposés est design, fonctionnel et à bas prix. Ce qui permet à ses clients de
mieux vivre sans abandonner l’esthétique ou la praticité. Ses produits offrent des
solutions d'aménagement pour chaque pièce de la maison.

ETRE TOUJOURS LE MOINS CHER DU MARCHE


Les prix bas sont au cœur même du concept d’Ikéa. Son but est d’offrir localement le
prix le plus bas à produit comparable. Chaque pays a la responsabilité de fixer ses
prix, qui tiennent compte de la structure du marché, de sa maturité, et de la
concurrence. Ikéa s’engage pour un an sur les prix des produits du catalogue, d’août à
août.

PRESERVER L’ENVIRONNEMENT ET LE DROIT DU TRAVAIL


L’enseigne suédoise propose des articles à bas prix mais cela ne l’empêche pas d’être
un acteur responsable. Il demande à tous ses fournisseurs de respecter des standards
minimums qui sont consignés par un code de conduite (IWAY) :
• Refus du travail forcé et du travail des enfants
• Non-discrimination
• Salaire minimum légal garanti et prime pour les heures supplémentaires
• Environnement de travail sain et sûr
• Responsabilité pour les déchets, les émissions et l’utilisation de produits
chimiques

Ce code tient compte de conventions et déclarations internationales comme la


Déclaration universelle des droits de l’homme des Nations unies (1948) ou la
Déclaration de Rio sur le développement durable (1992). Ikéa emploie 70 auditeurs
pour contrôler le respect du code.

L’enseigne n’accepte pas de bois abattu illégalement ou issu de forêts primaires.


C’est l’une des conditions fondamentales imposées à ses fournisseurs de bois massif.
Ceux-ci doivent pouvoir prouver l’origine de leur bois.

De plus IKEA vise l’efficacité énergétique et la réduction des émissions, c’est-a-dire, à


long terme, tous les nouveaux bâtiments doivent être alimentés aves des énergies
renouvelables.

ETRE UN ACTEUR SOCIAL

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Depuis 2003, IKEA finance des projets consacrés aux enfants du monde entier par la
vente d’ours et autres peluches. Chaque année, IKEA verse, pour chaque peluche
vendue, 1 euro à des projets UNICEF, ce qui représente des millions d’euros.
LES DAS D’IKEA

LE MARCHE DES CUISINES AMENAGEES


Ikéa propose à ses clients une large gamme de mobilier pour la cuisine à assembler
afin de former une cuisine équipée. Cet aménagement se fait à l’aide d’un conseiller à
l’inverse de la plupart des autres produits qui sont en libre service.

LE MARCHE DU MOBILIER
Ce DAS regroupe tous les meubles que l’on peut trouver dans un logement, ils sont
mis en exposition afin que tout le monde puisse les visualiser, les essayer ou les
mesurer.

LE MARCHE DU PETIT EQUIPEMENT


Ce DAS regroupe tous les produits que l’on peut emporter facilement, ils se trouvent
dans la partie inférieure du magasin (car les magasins Ikéa sont sur deux étages). Ils
sont exposés comme dans les grandes surfaces, c'est-à-dire à portée de main.

LE MARCHE DU JEUNE HABITAT


Un marché récent qu’Ikéa souhaite développer car il va lui permettre d’assurer
sa pérennité.

LA SEGMENTATION STRATEGIQUE

Ikéa segmente de différentes façons son marché, tout d’abord en fonction des
caractéristiques des consommateurs et plus précisément en fonction des critères
sociodémographiques. Car Ikéa s’adresse aux personnes à revenus modestes et aux
classes moyennes, c’est à dire pratiquement toute la population.
Puis il segmente par rapport aux comportements des consommateurs :
- par avantages recherchés sur le produit pour attirer les personnes qui recherchent
des produits à bas prix, peu regardant sur la qualité, l’origine, la composition…
- ensuite il segmente sa clientèle par situation d’achat pour distinguer les achats
professionnels et les achats personnels.

LA PROBLEMATIQUE

La France est en train de vivre une crise particulièrement inquiétante car, pour la
première fois, elle vise le monde entier. Aucun pays n’a pas subit d’impact au niveau
de son économie. Les secteurs les plus touchés sont les banques et, par conséquent
l’automobile et l’immobilier, qui sont souvent dépendants des crédits. Or l’immobilier
est le marché premier d’Ikéa. On peut également constater qu’en cas de crise le

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moral des français est morose, ce qui se traduit par une baisse des ventes. Alors, Ikéa
arrive t-il à faire face à la crise malgré des prix attractifs ? Doit-il changer sa stratégie
pour résister à la crise ?
ANALYSE EXTERNE

L’ANALYSE DE LA DEMANDE

L’aménagement de la maison a toujours existé car il est indispensable mais la


quantité d’achat de meubles a évolué avec le temps car à l’époque les familles se
transmettaient leurs meubles de génération en génération. Meubles qui bien souvent
étaient robustes, composés de bois naturel ou en métal mais sans réel effort
esthétique. De nos jours, lorsque les ménages se forment c’est souvent l’ensemble de
la maison qui est renouvelée. Les ménages préfèrent des meubles complètement
neufs et modernes, aux meubles de leur famille quitte à ce que ces meubles ne
durent que dix ou vingt ans. De plus, il est intéressant de noter que le nombre de
divorce a largement augmenté depuis les dix dernières années et il risque de
continuer à évoluer dans ce sens, or lorsqu’un couple se sépare cela engendre
souvent l’achat de meubles.

D’autre part, la décoration prend une place très importante dans les foyers. Ce sont
surtout les femmes qui sont chargées de cet aspect et leur but est de se transformer
en « architecte d’intérieur », solution pour combler leur manque de budget pour
employer un véritable professionnel. Cette tendance est fortement influencée par les
média, notamment par la presse et la télévision où l’on compte au moins trois
émissions hebdomadaires sur les chaines hertziennes consacrées aux conseils en
décoration. Le principal inconvénient de cette tendance est son coût car ce sont
toutes les pièces de la maison qui sont concernées, y compris l’extérieur mais
certains n’hésite pas à y consacrer un budget conséquent car avoir une belle maison
est un signe d’enrichissement et de réussite.

Pour les professionnels, patron de PME et des toutes petites entreprises, il est
également nécessaire d’aménager les locaux où ils vont accueillir leurs clients et leurs
partenaires de façon agréable mais peu couteuse.

L’ANALYSE DE L’OFFRE

La nouvelle passion des français en termes d’aménagement et de décoration n’a pas


échappé aux entreprises spécialisées. Elles se sont toutes adaptées aux attentes de la

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clientèle depuis quelques années et se disputent fortement le marché. Pour se
différencier chacune des entreprises fait ressortir un avantage concurrentiel.

PRINCIPAUX CONCURRENTS SUR LE MARCHE DES CUISINES AMENAGEES :

La grande distribution (Castorama, Lapeyre, Leroy Merlin, Conforama) :


Leurs prix : Ils s’adressent au grand public, leurs prix ne doivent donc pas être
trop élevés pour rester cohérent avec leurs cibles. Mais le fait de vendre des
gros volumes et de pouvoir réduire les coûts leur permet d’être moins chers
que les spécialistes.
Leurs produits : Ils assurent une qualité de base mais sans plus, le produit est
peu personnalisé, d’ailleurs on a de fortes chances de retrouver notre cuisine
chez des amis.
Leur communication : Ils profitent en général de leur forte notoriété et de
leurs clientèles existantes (sur les autres DAS) pour vendre leurs cuisines.
Castorama, Leroy Merlin et Lapeyre bénéficient d’une image de spécialiste du
bricolage.
Leur stratégie : ils révolutionnent le métier en communiquant sur les prix, les
facilités de paiement, en proposant des solutions « faire soi-même ».

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Cuisines Plus et Ixina :
Ils sont spécialisés dans la commercialisation de cuisines équipés mais leurs prix sont
« attractifs » car ils proposent régulièrement des promotions. Ce sont toujours des
concurrents directs d’Ikéa malgré leur positionnement un peu plus haut de gamme.

Schmidt et Cuisinella (Groupe Salm) :


Le groupe est le leader sur ce secteur de marché. Il est positionné sur le milieu - haut
de gamme et sa cible est les plus de 35 ans, il a 386 magasins dans le monde
(Cuisinella : 109 magasins en France, sa clientèle est plus jeune). Il offre un produit de
qualité à travers ses enseignes avec un rapport qualité/prix raisonnable. Il
communique beaucoup pour attirer sa clientèle et renforcer son image de spécialiste.

Mobalpa (Société Fournier) :


Mobalpa est le suiveur de Schmidt, ils se situent tous deux sur le segment moyen et
haut de gamme du marché de la cuisine équipée. Mais les groupes auxquels ils
appartiennent ont développé des offres complémentaires. On l’a vu pour Schmidt
avec Cuisinella qui s’adresse aux plus jeunes, le groupe Fournier, lui, possède une
marque haut-de-gamme, Pérène.

Hygena :
Rachetée par Nobia en 2006, ses produits sont distribués dans environ 150 points de
vente en France, ainsi que dans quatre magasins en Espagne.

Vogica :
Leur rentabilité se fait dans leur technique commerciale : ils proposent des produits à
la base très cher, sachant qu’ils ont une image de spécialiste. Puis, les commerciaux
appliquent des remises dites « exceptionnelles » pour convaincre leur clients
intéressés par une cuisine, si les clients n’arrivent pas à passer à l’acte d’achat, ils
trouvent des excuses pour leur faire d’autres remises, « exceptionnelles » également.
Donc le prix diminue au fur et à mesure, le client à l’impression qu’il a fait une affaire
donc il achète. Or si le client ne négocie pas le prix (comme cela est souvent le cas) et
se décide rapidement à acheter, cela permet à l’enseigne de faire des marges
commerciales bien plus supérieures à celle de ses concurrents.

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CONCURRENCE SUR LE MARCHE DU MOBILIER ET PETIT EQUIPEMENT

Alinéa :
L’enseigne appartient au groupe Auchan. Elle est uniquement présente sur le
territoire français avec 17 magasins de 8000 m2 environ (axée principalement sur la
décoration intérieure et l’art de la table).

Fly (Groupe Rapp) :


L'entreprise possède 130 magasins en France, 19 en Suisse, 6 en Espagne et souhaite
développer son enseigne en Europe. Il a réalisé 550 millions d’euro de chiffre
d’affaires en France en 2007.

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But :
Il se développe par l’ouverture de filiales (106 magasins) et par le biais de la franchise
(129 magasins). L’activité meuble représente environ 60 % du chiffre d’affaires Total.
Le reste de ses produits sont les produits bruns, l’électroménager, la téléphonie,
l’informatique, le luminaire…

Conforama :
Appartient au groupe français PPR. Il possède 200 magasins en propre, et dispose en
plus de près de 50 magasins exploités en franchise. Le chiffre d’affaires se décompose
en plusieurs activités : meuble et décoration 54 %, électroménager 16 %,
électronique 22 %, et autres 8 %.

Camif :
Avec 147 millions de chiffre d’affaires en 2007, il a 12 magasins en France et propose
des produits de qualité. La majorité de ses ventes se fait à distance : 44 % (dont 1%
par Internet).

Habitat (groupe Ikéa) :


L'enseigne est spécialisée dans la vente de meubles contemporains et design.
Elle a actuellement 39 magasins au Royaume-Uni, 23 en France, 6 en Espagne et 5 en
Allemagne.

Les produits Habitat sont également distribués à travers un réseau de franchises


implantées dans les pays suivant : Belgique, Danemark, Islande, Irlande, Irlande du
Nord, Ile de Man, Luxembourg, Norvège, Pologne, Portugal, Suède, Thailande,
Turquie et Nouvelle Zélande.

L’enseigne ne communique pas sur son appartenance au groupe Ikéa pour ne pas
brouiller son image

Monsieur Meuble :

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Avec 234 millions d’euro de chiffre d’affaires, Monsieur Meuble est présent à travers
134 magasins dans toute la France. Ses principales activités sont les salons 30%, la
literie 15% et les meubles.

L’ANALYSE DES INFLUENCES

INFLUENCE SOCIOLOGIQUE :
Avoir un intérieur correctement aménagé et tendance est un signe d’ascension social,
cela est extrêmement important puisque cela fait partie de la pyramide de Maslow :
le besoin de reconnaissance. On a tous besoins de prouver à ses amis, à sa famille et
parfois même à des personnes que l’on ne connait pas, que l’on à réussit sa vie. C’est
comparable à l’achat d’une voiture où le choix du modèle reflète la catégorie
socioprofessionnelle de la personne.
Mais il y a aussi la motivation pour les parents de permettre à leurs enfants de vivre
dans un environnement agréable et sain, cela leur donne l’impression d’avoir
accomplie leur rôle de parent.

AMELIORATION DE LA QUALITE DE VIE :


L’aménagement intérieur répond en premier lieu à un besoin de praticité. Dans ce cas
certain meubles sont obligatoires, tels que les canapés, les tables et les chaises, et
surtout les lits. D’autre part il y a les meubles utiles mais dont on peut se passer tels
que les bibliothèques, les tables de salon… Et il y a les meubles qui n’ont pas une
réelle utilité mais ils ont une fonction esthétique : les consoles, les vitrines…

Les logements en France sont souvent très petits, ce qui oblige les personnes à
acheter des meubles de rangements afin d’améliorer leur conditions de vie. C’est une
aubaine pour les fabricants de meubles qui rivalisent d’inventivité pour trouver des
solutions d’aménagement pour optimiser les petits espaces.

En ce moment la crise financière empêche la plupart des français de pouvoir acheter


un logement plus grand, leur seule solution est de réorganiser leur espace. Donc on
peut constater que si la crise provoque un ralentissement sur le secteur de
l’immobilier, qui est un secteur dont dépendent les fabricants de meubles, ils
peuvent néanmoins pallier à la crise s’ils s’y adaptent.

INFLUENCE ECONOMIQUE :
L’achat de mobilier et d’équipement est dépendant de notre pouvoir d’achat et de
notre vouloir d’achat. Les français doivent donc faire des choix pour allier leurs désirs
et leurs possibilités.
Lorsqu’il s’agit d’acheter une télévision à écran plat par exemple, elles sont très
tendances en ce moment mais aussi très cher, or pour ces produits là le vouloir

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d’achat est très fort donc les ménages n’hésitent pas à prendre dans leurs économies,
voir même à souscrire un crédit.
Par contre lorsqu’un ménage est tenté par un meuble, il se dit qu’il pourrait avoir le
même ailleurs mais moins cher.
Schématiquement, nous avons sous forme synthétique, l’analyse des 5 forces
concurrentielles de Porter

Nouveaux entrants :
Marque

Rivalité
Menace
concurrentielle
forte
très forte

Concurrents directs : Distributeurs 


Fournisseur Conforama, But, Levitz, Fly :
s  Propre
distributeur.

Menace

Substituts : Meubles
d’antiquaires, et
mobiliers d’artistes.
Articles de décoration
et d’aménagement.

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ANALYSE « PEST »

Pour analyser l’avenir du marché et comprendre l’environnement dans lequel se situe


l’entreprise

Politique Economique

 Les politiques actuelles du  La crise actuelle risque de


gouvernement visant à favoriser de continuer au moins un an, période
nouveaux l’accès aux crédits pour pendant laquelle les entreprises
l’achat des résidences principales devront déployer des actions
peut influencer positivement l’activité commerciales toujours plus
du secteur du mobilier et plus innovantes pour attirer des clients.
particulièrement les ventes de
cuisines équipées.  Une éventuelle nouvelle crise
financière ne risque pas
 La possibilité d’une nouvelle d’atteindre le groupe Ikéa car il
réglementation concernant le travail n’est pas côté en Bourse.
le dimanche dont bénéficie Ikéa et
certains de ses concurrents provoque
tellement d’oppositions qu’il est
impossible de savoir si cette pratique
va se généraliser ou si elle va être
interdite. Ces deux cas auraient une
incidence sur le chiffre d’affaires
d’Ikéa.

Socioculturel Technologique
L’américanisation des logements, Les nouvelles technologies
l’importance pour les gens de montrer influenceront ce secteur car :
leur « richesse » à travers leur habitation • elles permettront de trouver de
et la recherche permanentes de nouveaux nouveaux moyens pour
besoins pousseront toujours les gens à commercialiser les produits (on
acheter des meubles prendre l’exemple dans la grande
distribution des « caisses
minutes », des « scans achats »)
• elles permettront également

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l’amélioration technologique des
produits.

LES FACTEURS CLES DE SUCCES

LE RAPPORT QUALITE/PRIX :

C’est une caractéristique indispensable pour la décision d’achat, il a même un effet


déculpabilisant, c'est-à-dire qu’on peut se permettre d’acheter quelque chose un peu
plus cher que ce qu’on avait prévu si le produit est de qualité.

LA RECOMMANDATION DES LEADERS D’OPINION ET LA NOTORIETE DE LA MARQUE

Toutes les modes sont influencées par les leaders d’opinion, la décoration n’échappe
pas à la règle. Il suffit qu’un meuble soit présenté dans une émission de décoration
ou vanté par une personne connue pour que les ventes connaissent un essor
considérable. Et on peut d’or et déjà constater que certains produits fortement
médiatisés sont mis en avant dans les surfaces commerciales, parfois même avec des
accroches du type « vu à la télé ».

ALLIER VISIBILITE, PROXIMITE ET ACCESSIBILITE

Lorsqu’on doit acheter un meuble, il est rare que l’on face 100 km lorsqu’on peut en
faire que 5, sauf si le produit ou l’avantage recherché est spécifique. Donc le succès
dans ce domaine passe par la proximité, mais le magasin doit être également
accessible, c’est-à-dire par l’intermédiaire de route à grande vitesse, avec un grand
parking, à proximité d’une gare ou encore sur Internet. Cela augmente
considérablement les occasions d’achats donc les achats.
D’autre part, un immense magasin qui porte des couleurs voyantes (bleu et jaune)
attirera plus l’attention qu’un petit magasin sans couleur donc il aura plus de clients
potentiels.

L’INNOVATION ET LA DIVERSIFICATION

Comme toutes les tendances, l’art de la décoration et l’aménagement change avec le


temps, il faut sans cesse se renouveler, proposer toujours plus. Les consommateurs
ne se contentent plus d’acheter quelque chose qu’ils ont admiré quelques parts. Ils
veulent quelque chose qu’ils n’ont jamais vu, et ils veulent avoir le choix de la couleur
pour s’adapter avec le reste de la pièce. Et s’ils peuvent avoir le choix de la taille, c’est
encore mieux. Le consommateur est de plus en plus averti et exigent.

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Il faut donc investir régulièrement, si possible en autofinancement comme le fait Ikea
tous les ans (15 % de son chiffre d’affaires est consacré à l’autofinancement).

ANALYSE INTERNE

LE CONTROLE DES COUTS

Le contrôle des coûts est assuré à chaque étape du processus de production. Du


développement des produits en passant par la fabrication, les achats, la logistique et
jusqu’à la distribution.

- LA GLOBALISATION :

Sauf quelques exceptions, IKEA vend les mêmes produits à travers le monde. Cela lui
permet de réduire ses coûts en matière de recherche et développement tout en
vendant des quantités largement supérieures. Cette politique implique qu’il respecte
les normes de sécurité de chaque pays. Les adaptations existantes sont souvent liées
à des différences culturelles : taille des lits en Europe et aux Etats-Unis, normes anti-
feu sur les textiles particulières à l’Angleterre. Par contre une spécificité nationale
peut avoir des répercussions sur le développement de tel ou tel type de produit. La
France a par exemple amené IKEA à développer plus de canapés clic-clac pour
répondre à la demande.

- L’EFFET D’EXPERIENCE :

Des paquets plats pour une meilleure gestion des stocks et des transports de
marchandises (pas de vide inutile), aucun gaspillage, un travail en équipe entre les
designers, les développeurs des produits et les fournisseurs, sont les facteurs clés de
succès d’une politique de réduction des coûts. De plus, Ikéa produit en très grande
quantité pour répondre à une consommation de masse, ce qui permet de faire des
économies d’échelle.

- MULTIPLIER LES FOURNISSEURS :

Pour chaque produit Ikéa va rechercher le fournisseur qui lui propose le coût de
production le moins cher plutôt que de confier une grosse partie de sa production à
un nombre de fournisseurs réduit en espérant une réduction commerciale. Ikéa
collabore donc avec 1350 fournisseurs dans 50 pays. Cette méthode lui impose
d’avoir du personnel présent partout dans le monde afin de contrôler le respect des

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normes, des quantités, de la qualité … Pour cela l’entreprise repose sur 4 centrales
d’achat, soutenus par 45 bureaux dans 31 pays.

- DE PLUS GROS MAGASINS POUR PLUS DE RENTABILITE :

Ikéa à beaucoup moins de magasins que ses concurrents mais ils sont bien plus
grands et sont de véritables showrooms qui permettent une mise en situation des
produits poussant le consommateur à s’imaginer ces même produits chez lui et donc
favorisant l’acte d’achat. De plus, les magasins sont situés en bordures des grandes
villes, là où les loyers sont moins chers. Il met également le client à contribution car il
y a très peu de vendeurs, toutes les informations et les moyens techniques (multiples
caddies, règles, crayons…) sont mises à disposition pour que les clients puissent
choisir et se servir tout seuls. La forme des cartons permet également à ce que les
clients puissent emporter les produits chez eux facilement car il y a aucune livraison
assurée par Ikéa.

ANALYSE DE LA PERFORMANCE

Le chiffre d’affaires du groupe IKEA s’élève à 21,2 milliards d’euros pour l’exercice
2008 (1er septembre 2007 – 31 août 2008), il représente un record
historique pour le groupe qui n’est jamais arrivé à un tel chiffre depuis sa
fondation. C’est aussi une nouvelle année de pleine croissance après avoir
obtenu un chiffre d’affaires de 17,3 milliards d’euros en 2006 et 19,8
milliard d’euros en 2007. Les ventes d’IKEA ont augmenté de 7 % contre 14
% l’année dernière. En plus, 21 nouveaux magasins ont été inaugurés dans
11 pays. Cette performance concorde avec le marché français de la
distribution d’ameublement qui, en 2007, a également eu une année record
avec une croissance de 7,3 % selon la
Fédération Française du Négoce de
l’Ameublement et de l’Equipement de la
Maison.

IKEA réalise 82 % de chiffre d’affaires en Europe, 15 %


en Amérique du Nord et 3 % en Asie et Australie, donc
Ikéa domine le marché européen, son lieu d’origine. Il
n’est pas assez présent en Asie, qui se présente par
conséquent comme un marché à développer.

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Les cinq premiers marchés du groupe sont l’Allemagne (15 %), les Etats-Unis (10 %),
la France (10 %), la Grande-Bretagne (7 %) et la Suède (6 %). Par rapport à l’année
dernière, la France a amélioré sa position. Elle occupe maintenant la deuxième
position avec les Etats-Unis tandis qu’il était seulement le quatrième marché en 2007
avec une part de 9 % de chiffre d’affaire.
En matière d’achats par région, l’Europe est encore la
région la plus importante. Ikéa y réalise 67 % de ses
achats. Le groupe travaille avec 1380 fournisseurs dans
54 pays. Les cinq premiers pays pour les achats sont la
Chine (21 %), la Pologne (17 %), l’Italie (8 %), la Suède (6
%) et l’Allemagne (6 %), donc la France n’est pas un
pays de ces cinq principaux fournisseurs.

La gamme Ikéa Food, qui regroupe des produits


complémentaires qui sont sans rapport avec son
activité principale mais permettent de concilier ses
clients avec la culture suédoise, réalise un chiffre
d’affaires de 957 millions d’euros.

ANALYSE DE L’OPERATIONNEL

LE PRODUIT
Le catalogue compte près de 9500 articles quasiment identiques à travers le monde.
La plupart des produits sont constitués de composants qui peuvent-être créés dans
des pays différents. De même la politique d’Ikéa n’est pas de vendre des produits
locaux.

La « véritable clé » d’Ikéa est sa méthode de travail innovante d’après Lea


Kumpulainen qui est responsable de la stratégie de produits. 20 à 30 % d’une
collection est renouvelée annuellement. Il y a un nouveau produit ou bien un
changement par exemple de la couleur ou de la matière. Ces innovations dépendent
des besoins des consommateurs.

LA DISTRIBUTION
Depuis le mois d’août 2008, Ikéa possède 253 magasins dans 24 pays ainsi que 41
bureaux d’achats dans 30 pays. De plus il existe 27 centres de distribution et 11
centres de livraison clients dans 16 pays. Le groupe Ikéa France détient 26 magasins.

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Tous les magasins du groupe ont accueilli un nombre total de 565 millions de
visiteurs durant l’année.

Concernant les employés, la majorité d’entre eux travaillent dans les magasins, c’est-
à-dire 96.200 personnes, sur un effectif total de 127.800 employés.

A côté des magasins, Ikea offre le service « Ikea Vente à Distance », c’est-à-dire que
les clients d’Ikea ont la possibilité d’acheter les produits en ligne. Aujourd’hui ce
service est seulement disponible dans dix pays, parmi eux se trouve la France. Le but
à l’avenir est d’élargir ce service.

LA COMMUNICATION
Ikea utilise les moyens habituels comme des annonces dans la presse et des spots de
télévision pour attirer l’attention des consommateurs. Le catalogue Ikéa joue un rôle
capital. Il est imprimé à 198 millions d’exemplaires, en 52 éditions et dans 27 langues.
Le catalogue est quasiment identique en Amérique du nord (Etats-Unis et Canada) et
en Europe, par contre il est différent pour les magasins asiatiques car ils étaient assez
hostile au fait de ne voir que des personnes de type européen dedans et pour les
franchises extérieures.

Internet est important pour Ikéa, car son site a reçu 450 millions de visites pendant
l’année 2008.

ANALYSE DE L’ORGANIGRAMME

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Source : http://www.distrijob.fr/enseignes/dictionnaire.asp?enseignes=ikea

D’après le fondateur Ingvar Kamprad, l’organisation d’Ikéa favorise son indépendance


et la sécurité à long terme. Kamprad a choisi de placer une fondation, Stichting
INGKA, basée à Leiden dans les Pays-Bas qui détient le groupe Ikéa. Egalement, la
fondation possède INGKA Holding B.V. qui est la société-mère de toutes les sociétés
du groupe Ikéa. Le Conseil de surveillance est composé de : Göran Grosskopf
(Président), Mathias Kamprad, Lars-Johan Jarnheimer, Göran Lindahl, Carl Wilhelm
Ros, Bruno Winborg et Magdalena Gerger tandis qu’Ingvar Kamprad est le conseiller
principal.

Dix membres appartiennent à la direction générale du groupe : Anders Dahlvig


(président du groupe et directeur général), Ian Duffy, Sören Hansen, Pernille Lopez,
Per Kaufmann, Torbjörn Lööf, Mikael Ohlsson, Noel Wijsmans, Göran Stark et Werner
Weber. Le Groupe Ikéa est responsable de la plupart des magasins. L’acteur le plus
important est Inter IKEA Systems B.V. parce qu’il est le propriétaire du concept et de
la marque IKEA. Le travail de toutes les entreprises du Groupe IKEA est soutenu par
IKEA Services BV et IKEA Service AB.

IKEA est une société familiale qui ne s’intéresse pas au système boursier. C’est la
raison pour laquelle il est impossible de racheter IKEA.

Lorsqu’il fait des bénéfices, il en profite pour se développer. On a pu le constater en


1992 lorsqu’il a racheté l’enseigne Habitat.

Les salariés travaillent dans un environnement très flexible car la hiérarchie d’Ikéa est
très courte. Il existe seulement sept niveaux entre le président-directeur général du
groupe et un employé de magasin.

COMPETENCES DISTINCTIVES

Ikéa est parvenu à être le moins cher du marché car il n’est pas adepte de la franchise
contrairement à ses concurrents. Le fait d’avoir la plupart de ses magasins en propre
lui permet de garder un contrôle entier sur la gestion des prix et des coûts et de
garder une homogénéité de ses prix de vente entre les différents magasins.

19
D’autre part, on a pu constater qu’Ikéa avait une manière bien particulière de
s’imposer sur le marché, certains diront qu’il applique des méthodes agressives, mais
c’est la façon dont Ikéa assume ses méthodes, et est fière de son succès, comme on
peut le voir à travers ses spots publicitaire qui fait sa compétence distinctive.

Synthèse du diagnostic : une analyse en SWOT

ANALYSE INTERNE
FORCES FAIBLESSES

- Ces prix sont souvent les moins chers - Diminution de la progression du chiffre
du marché d'affaires 14 % entre 2006-2007
Forte croissance du chiffre d'affaires de
7% et évalué à 21,2 milliards d'euros - Une faible présence en dehors de
pour l'année 2007-2008. l'Europe.

- Leader dans de nombreux pays et une - Difficultés d'intégrer les spécificités


implantation dans la plupart des pays locales au niveau du produit,
stratégiques. management et opérationnel.

- Fort positionnement de la marque - Au niveau financier non présence en


Ikea dans l'imaginaire du bourse, pas de possibilité de lever des
consommateur et internationalement fonds importants.
reconnue.
- Distribution non présente au centre
- Indépendance financière et ville, nécessite de posséder un véhicule
managériale, les apporteurs de pour effectuer des achats.
capitaux sont internes au groupe, pas
d’actionnaire pour interférer sur les
décisions de l’entreprise, possibilité
d’une vision plus à long terme.

- Très grande maitrise de la chaîne de


valeur (production, logistique...).

- Un business modèle unique, s'est


façonné à travers l'image d'une culture
Ikea et en cohérence avec la stratégie.

- Une gamme large, le prix des produits

20
qui sont faibles, un design innovant et
facilement transportable.

- Une cible assez jeune, éduquée,


dynamique, urbaine…Assez fidèle à la
marque.

- Des économies d'échelles importants


et effet de synergies entre les
différentes filiales du groupe.

- Souci de communiquer sur son


respect de l'environnementale et d'une
politique sociale.

ANALYSE EXTERNE

OPPORTUNITES MENACES

- Au niveau de l'offre, le rachat de - Difficulté de maintenir une offre de


l'ancien concurrent habitat va qualité suffisante face à la pression des
permettre à Ikea de diversifier sa concurrents. Forte tendance à l'imitation,
gamme, en offrant des produits à l'uniformisation de l'offre, des éléments
complémentaires. Habitat présent qui font le succès d'Ikea.
majoritairement en centre ville et
ayant comme cible la classe supérieure. - Forte hétérogénéité des marchés des
différents pays, en matière de gouts,
- Au niveau de la demande, en dehors style de vie…Les produits Ikea en raison
des pays de l'Europe, des marchés d'une stratégie commune à l'ensemble
émergents avec un fort potentiel qui des filières sont moins adaptés.
est à satisfaire. Des marchés jeunes et
dynamiques, avec un mode de - Face à la crise, la demande sera plus
consommation qui tend à se faible dans plusieurs gros marchés
rapprocher de ceux de l'Europe. Un comme l'Allemagne et la Grande-
levier de développement important Bretagne.
pour Ikea.
- Menace de brouiller son image,
- Le commerce en ligne autre levier de l'attente des consommateurs évoluent et
croissance, qui pourra permettre de recherche plus seulement des meubles
diminuer la pression sur les magasins peu chers et fonctionnels qui ont fait le
et toucher une demande plus vaste. succès d'Ikea.

21
- L'environnement est devenu un sujet
récurrent, l'acte d'achat de la part du
consommateur prend de plus en plus
en considération les facteurs de
développement durable, respect de la
nature...
ANALYSE STRATEGIQUE

LES DOMAINES D’ACTIVITES STRATEGIQUES

La stratégie de l’entreprise a pour fonction d’assurer la pérennité de l’entreprise. Cela


se traduit dans les faits par la mise en place d’un ensemble hétérogène d’activités,
ayant pour finalité de répondre le mieux possible aux attentes des consommateurs
visés. Afin d’obtenir un avantage concurrentiel en créant des produits qui auront de
la valeur aux yeux de la clientèle, dans l’optique de prendre de la part de marché à
ses concurrents.
Une analyse des domaines d’activités stratégiques ou DAS, est un préalable
indispensable pour mettre en place une stratégie. Cela consiste donc à segmenter le
marché et d’identifier les facteurs clés de succès. Le choix des DAS s’effectuant
d’après une analyse personnelle du marché et qui offre des perspectives de
rentabilité élevé. C’est à partir de ces DAS que l’entreprise va mettre en place la
stratégie opérationnelle, en déployant des compétences distinctives, au niveau
interne, qui va lui différencier.
Le découpage en DAS ajoute également une contrainte supplémentaire, elle doit être
en cohérence avec la culture de l’entreprise, sa vision du marché. Pour Ikea, les
notions de coût et d’esthétique des produits, sont les fondements même de la
stratégie de l’entreprise. Au départ, chaque produit Ikea reflète un certain style de
vivre à la suédoise. Les matériaux utilisés, les couleurs chatoyants, la fraîcheur et la
notion d’espace. Tous ces éléments sont présents dans les DAS.

Les DAS se définissent en 4 grands sous groupes :


 Ameublement : c’est la gamme classique d’Ikea, les fameux meubles en kit,
c’est sa principale activité
 La cuisine
 Petit équipement : Principalement des équipements de maison les lampes,
rangement, petit ustensiles de cuisine ou textile…
 Jeune habitat : bien plus récente que les autres activités, cette activité se
différencie de l’ameublement par une vision plus moderne et fonctionnelle
des meubles, ciblant en grande majorité les jeunes. Il traduit la nouvelle
tendance en matière d’ameublement, la question du mieux vivre devient ainsi
centrale. La situation d’achat n’est plus une réponse aux besoins mais bien
pour vocation de répondre aux désirs de design, de bien être….

22
Ce type de découpage, pour une entreprise de type Ikea, sera le plus pertinent,
même si l’entreprise a une vision de ses DAS bien différentes.
On pourra voir de manière plus claire les grandes tendances du marché et la position
de l’entreprise au travers d’une matrice BCG.

LE POSITIONNEMENT DES DAS D’IKEA PAR RAPPORT A SES CONCURRENTS

Ikea est le leader international sur l’activité de l’ameublement. Paradoxalement, en


France il est le deuxième acteur possédant une part de marché de 12,2 % derrière
Conforma, l’actuel leader avec 16 %. Principalement pour cause l’implantation d’une
filiale Ikea sur le territoire national encore assez récente.
L’évolution du marché du meuble n’est pas uniforme, selon les activités, la croissance
est plus ou moins forte. Sur l’ensemble du secteur, la croissance moyenne est de 6 %.
Pour les secteurs traditionnels, ameublement ou cuisine, l’évolution de la demande
est défavorable. Principalement pour cause, la fin du développement des besoins en
immobilier et de l’effet du baby-boom.
En revanche, l’aspect majeur que révèle l’étude du marché est la forte croissance du
secteur du jeune habitat au détriment des autres secteurs. Constat d’un
rajeunissement de la marque, d’une offre plus contemporaine. Caractérisée par des
produits plus axés sur la décoration et l’aménagement d’intérieur, cela marque une
tendance de la prédominance du concept par rapport au produit.
Une étude de l’IPEA1 caractérise bien cette tendance générale identifiant des secteurs
plus vigoureux que d’autres.

1
Institut de Promotion et d’Études de l’Ameublement
2 Pas de publication du compte de résultat, chiffres d’affaire des DAS effectué par analogie.

23
MATRICE BCG

La réalisation d’une matrice BCG qui est l'outil de gestion de portefeuille le plus
connu va permettre d’avoir sous forme synthétique les caractéristiques des différents
DAS, sur le marché dans lequel il évolue, en le comparant au leader du secteur. Afin
de s’assurer de la viabilité sur le long terme des activités.

La mise en place d’une matrice BCG ne sera pas toujours utile et dépendra de la
structure de l’entreprise. Pour une entreprise de style Ikea, cela porte
particulièrement bien. Où la production est basée sur le volume des quantités
produites et d’un effet d’expérience important.

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ASPECT GENERAL DE LA MATRICE BCG

L’un des constats qu’on peut remarquer est que sur l’ensemble des DAS, sauf sur
celui du jeune habitat, Ikea est en position de suiveur et près de 40 % de son chiffre
d’affaires est généré dans le cadran poids mort. En raison de la situation du marché,
une concurrence intense et une demande qui est saturée.

Aucun DAS sur le cadran de la vache à lait, pas de ressources qui permet de couvrir
l’investissement donc la croissance de l’entreprise. En revanche du fait de la structure

25
financière, la majeure partie des capitaux proviennent des autres filiales de
l’entreprise afin de pouvoir financer le développement des autres DAS.

Sur celui des stars, Ikea est leader sur le DAS jeune habitat, marque par une
croissance élevée. Nécessite un fort besoin de ressources que ne peut fournir les
autres activités de l’entreprise.

Malgré une structure du portefeuille d’Ikea non « équilibré », pas de vaches à lait
pour financer l'expansion ; il est positionné sur le DAS qui sera stratégique dans un
futur proche, est le leader sur le marché. Cette situation aura tendance à se
confirmer, car derrière cette filiale française, il a l’avantage d’avoir le poids de tout le
groupe qui est prêt à le soutenir.

ANALYSE DE CHAQUE DAS

En fonction du positionnement des DAS dans la matrice, de la phase du cycle de vie


du produit, leurs intérêts seront plus ou moins importants.

DAS Petit Cuisine ameublement Jeune


équipement habitat
Critères Phases Déclin Maturité Maturité Croissance
Croissance Négative Faible et Faible et stable Forte
stable
Potentiel Négatif Nul Nul Important
Concurrence Importante Forte Forte Fort
Bénéfices Faibles Forts Forts Moyens
Liquidités Équilibre Surplus Surplus Besoin

Ce tableau résumant la situation des DAS de l’entreprise.


 Le DAS ameublement qui malgré sa position en poids mort reste un atout
majeur pour l’entreprise, le poids par rapport à son concurrent diminue au fur
et à mesure. L’intensité concurrentielle reste très forte.
Marché saturé mais encore très fortement rentable, beaucoup de produits
sont d’entrée de gamme et font office de produits d’appels.

 Le DAS Cuisine est dans une situation similaire que celui de l’ameublement,
marché mature avec beaucoup de concurrents et générant une grande source
de liquidités.

 Le DAS petit équipement ayant un faible part de marché, une faible croissance,
il représente un poids moindre dans le chiffre d’affaires, des produits
fortement substituables, l’idée d’abandonner ce segment peut se poser.

26
Or, force est de constater que l’abandon de ce segment aura un impact négatif
sur l’image de l’entreprise, sur la question de trouver une gamme variée de
produits au sein du magasin, éviter que le consommateur aille chez le
concurrent. En outre les produits auront aussi comme un effet de nuisance
« ne rien laisser à la concurrence ».

 Le DAS jeune Habitat est et sera le secteur en vogue. Ikea investis


massivement en marketing afin de se positionner comme un leader fort et
qu’en cas d’essoufflement du marché, se situer dans une position favorable en
vache à lait.

PRECONISATIONS STRATEGIQUE

Le particularisme Français dans ce secteur est qu’aucune entreprise ne dépasse les 20


% de part de marché, un secteur ou tout est encore à faire pour lutter contre les
concurrents. Pour cela Ikea à une longue expérience en la matière solide leader dans
plusieurs marchés étrangers, il compte bien le devenir dans notre hexagone. Pour
cela, il aura encore à relever de nombreux défis qui se présenteront et surtout penser
à l’avenir, c’est travailler sur le présent.

 Ikea doit continuer à travailler pour conserver ce particularisme culturel que


n’ont pas les autres concurrents. Cette image dans l’esprit du consommateur,
qui a été créée par l’apport de ces meubles en Kit, sur cette image de
fraîcheur, simplicité… A travers une communication marketing qui montre sa
différence.

 Il doit surtout surfer sur les nouvelles tendances du secteur qui est en train de
se façonner de nos jours. Le principe du « cocooning », d’une maison plus
ouverte, plus accueillante, d’une maison comme espace de vie. Le concept
produit prend de l’avant, les meubles comme un objet de design voir de l’art, il
doit allier l’aspect pratique est esthétique. Tous ces éléments étant présents
dans le DAS jeune habitat. Ikea doit investir tout particulièrement sur ce
secteur.

 Pour les DAS où Ikea n’est pas le leader, il y a un phénomène de rattrapage par
rapport aux concurrents donc, il doit continuer à communiquer et effectuer un
marketing efficace.

27
 En outre, historiquement, Ikea s’était positionnée sur un système de produits
low cost et fortement standardisés or, un virement stratégique a conduit vers
une valorisation du produit, segmentant son offre. Mais cela ne doit pas
bouleverser l’image de l’entreprise.

CONCLUSION

On a pu constater qu’ikéa n’a été que faiblement touché par la crise


économique car il a fait plusieurs millions d’euro de bénéfices cette année.
Mais cela suffira t-il à assurer son avenir ?

La crise n’est pas finie et nous avons pu constater que le DAS du petit
équipement est problématique mais doit-il s’en passer ou est-il possible
stratégiquement de rentabiliser ce DAS ?

Nous avons également remarqué que la concurrence est forte et que cela
provoque de l’imitation, donc Ikéa doit-il revoir sa stratégie de produits ?

La globalisation est un point fort d’Ikéa, donc doit-il continuer à


s’internationaliser malgré la crise ?

RECOMMANDATIONS

A la suite de notre analyse sur la stratégie d’Ikea, il sera possible de formuler tout un
ensemble de préconisations afin d’orienter l’entreprise. Car il existe des possibilités
d’évolution, des stratégies à suivre pour préparer l’avenir de l’entreprise.

Ikea est le leader mondial, mais cette situation est très diverse selon les pays où il est
implanté, sa présence en Europe est très forte et plus disparate dans les autres
régions du globe. Ses ventes en Asie et Océanie sont très faibles, représentant une
infime partie de son chiffre d’affaires. La présence dans ces pays est très récente, et
leurs marchés sont en fortes croissances et représenteront à terme une part de
marché majeure dans l’ameublement mondial. Se placer sur ce marché est un enjeu

28
primordial en outre, le style de vie « occidentale » est très prisé dans les régions
orientales, des consommateurs qui sont fortement à l’écoute des produits Ikea.

Au niveau organisationnel, Ikea n’a que très peu changer sa structure, même si celui-
ci garde une certaine efficience. Avec l’internationalisation, il se doit de modifier son
organisation et de s’adapter. Chaque filiale de l’entreprise se doit de se spécifier aux
cultures locales, d’adapter les produits aux pays d’implantation à l’heure actuelle,
c’est au siège que tout se décide. En outre donner plus d’autonomie à ces filiales,
pour que ses dernières puissent élaborer une stratégie propre. Ainsi qu’une meilleure
communication entre ces filiales pour qu’il y ait échange d’information et faire
profiter de l’expérience accumulée.

En ce qui concerne la gamme de produits, Ikea a déjà amorcé un certain changement


et doit continuer à la diversifier. Avec ces produits jeune habitat, destinés aux plus
jeunes ou ceux qui veulent un certain design, il a mise en place un début de
segmentation de la clientèle, mais cela ne marque pas la fin des produits de faibles
couts, peu standardisés, basés sur des économies d’échelle. Il doit proposer des biens
plus adaptés à la demande et non la demande qui doit s’adapter aux produits Ikea.
Proposer une gamme plus variée, une meilleure qualité des produits et des prix en
conséquence. Pour trouver de nouveaux vecteurs de croissance sur un secteur saturé
et sur une expérience fortement copiée de la part de la concurrence. Afin de se
différencier et de tenir compte de la tendance actuelle. En revanche celui-ci ne doit
surtout pas brouiller son image.

Avec les nouvelles technologies de l’information et de la communication, de


nouvelles voies de distribution se sont créées. Internet a permit cette évolution, la
progression de l’achat en ligne, évitant aux consommateurs le déplacement et pour
Ikea un meilleur maillage du territoire malgré le nombre restreint de magasins.

Bibliographie

Sources :

http://www.ikea.com
http://www.publiciblog.com
http://www.la-croix.comp
http://www.lesechos.fr
http://www.ac-franchise.com
http://www.strategies.fr/
http://www.sales-mkg.org/
http://www.interdeco.fr/
http://www.industrie.gouv.fr/

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