Approfondir Les théories X et Y de Mc Gregor Pour Mc GREGOR, les dirigeants ont un style de management qui dépend de leur conception de la nature humaine. I fait une distinction entre ce qu'il appelle la théorie X ot la théorie ¥. Selon la théorie X, homme est paresseux. Il travaille le moins possible, manque d’ambition, n’aime pas les responsabi La théorie Y présente une vision de homme différente. homme n’est pas passif par nature, il est motive et dispose des capacités nécessaires pour assumer des responsabilités; il s'agit simplement de les découvrir et de les développer. Afin d’en tirer un meilleur patti, org ‘couvre des méthodes et de remplir les conditions qui favoriseront I'gpanouissement do ce potentiol. Chapitre 3 : Diriger et Décider > ETUDE I-LA DIVERSITE DES STYLES DE DIRECTION PT a 5 ni le changement. ion se doit de mettre en 1. Quel facteur important pour Mac Gregor doit &tre pris en compte pour améliorer la perfor: mance de organisation ? concluez-vous ? Les 4 styles de direction de Rensis Likert Aprés une étude menée auprés de nombreuses entreprises, R.Likert dégage quatre styles de direction : + Le style autoritaire ou exploiteur : ce style de direction correspond a une approche taylorienne ott les subordonnés ne sont que des exécutants. Il repose sur un systéme de sanctions. + Lestyle autoritaire bienveillant ou patemaliste :il repose sur un systéme de sanctions/récompenses. La communication n'est que descendante, les decisions sont prises par le sommet de la hiérarchie. + Le style consultatif : le dirigeant prend ses décisions apres avoir consulté ses subordonnés ; la communication est a la fois ascendante et descendante. + Le style participatif : les membres de organisation participent a la prise de dé La méthode Ghosn : chez Nissan, il instaure une écoute attentive des employés a tout échelon pour résoudre les problémes opérationnels. Au lieu d'appliquer des plans préconcus, il prend la peine d'écouter tout le monde et organise des groupes de travail réunissant des salariés de différents grades et de différentes cultures en l'occurrence des japonais et des frangais (...). Il déclare : « C’est chez les gens qui composent I'entreprise, la ville ol! le pays que réside la solution. Le tout est de les mobiliser autour d’objectifs trés clairs en les intégrant dans le processus de la recherche de solutions. ». Wikipéaia 1. Distinguez la conception du salarié dans une organisation de type toylorien et celle dans une ‘organisation pratiquent un style participatif ? 2. Pourquoi R. Likert considére-tl le systéme participatif comme le plus efficace ? 3. Identifiez le style de management mis en ceuvre par C. Ghosn? eG ‘Theme n° 4 : Entreprendre et Dirigerk A @@$@$?@_$_Chapitre 3 : Diriger et Décider Extrait de : Bertrand Méheut, le sauveur de Canal + n‘est pas un guignol Impressionnant ! En trois ans, cet ingénieur austére a redressé les comptes de la chaine cryptée et a obtenu la reddition de son rival TPS. Le succes d'un esprit cartésien au pays des saltimbanques (.. Unstyle carré et sans foriture. Pas la peine de chipoter. L'austére ingénieur,formé aux Mines de Nancy, bombardé la tate de la chaine cryptée dans indifférence générale, tient sa revanche. On le croyait incompétent question 4616, incapable de saisir Vesprit Canal, mélange d'iévérence et de frime. Un chimiste égaré dans un monde do pailletes. L'ant-Guignol a redressé le groupe a sa facon, directe, carrée, sans fiorture (...). La chaine a da avaler un plan social de 300 personnes, un déménagement du siage a Issy-Ies- Moulineaux, un désengagement ‘quasi-total des filales étrangéres et de la production d'émissions (.... Méme létat-major a fait les frais du Karcher présidentiel. La plupart des dirigoants ont pris la porte (...). « Méheut veut une garde rapprochée de béni-oui-oui qui ne le contestent pas et ne lui font pas d’ombre, peste un ancien de équipe dirigeante. Sinon il dégomme »...). Le microcosme télévisuel se gaussalt de ce grand escogrife aux ciscours soporifiques, qui {uyait les soirées people comme la peste. D’ou ses sumoms : « Pesticide », « Baygon Vert ». 7 1 Coractérisez ces deux styles de management. 2, Placez ces deux styles de management sur la giile de Blake et Mouton, Dy aes Les styles de direction de Tannenbaum et Schmidt Centré sur le management Contr sur les collaborateurs (pe ns Tannenbaum et Schmidt ont identiié une grande variété de style de direction et proposent un modéle d'analyse en fonction de 8 éléments : + Le leadership : confiance du dirigeant en lui-méme, en ses collaborateurs, systéme de valeurs. + Les caractéristiques des collaborateurs : besoin d'indépendanco/ d’encadrement, capacité a prendre des responsabilités. + Caractéristique de la situation : nature des problémes, environnement, concur- rence. Usage de lautorté par Je manager Zone de liber des ‘subordonnés ee Gérard Le Fur, Directeur général du troisiéme laboratoire mondial. Un savant discret ala téte de Sanofi-Aventis. Entre deux bouquins scientifiques aux titres abscons (...), Gerard Le Fur a posé sur son bureau la photo d'un Cohn Bendithilare, narguant les CRS. « Je 'ai mise 14 comme un pense-béte, explique le chercheur, vétu d'une chemise kaki avec « Esprit 68 » brodé sur la manche. Juste pour me dire de temps a autre: attention, Gérard, tu tembourgeoises ». (...) « L'époque de Pasteur, c'est fini, explique ce spécialiste de la pharmacologie du ‘syst8me nerveux central. Développer un produit est un travail d’Squipe » (...) La moitié de son temps, ilcourt la planéte pour inspecter les 28 labos du groupe. « Je n'y vais pas pour des réunions formelles mais pour discuter ‘avec les jounes. Dans co métier, es houres de vol ga comple. J/aurai passé ma vie & me tromper : parfois on a tne hypothese et on part dans une mauvaise direction. L'expliquer aux petits jeunes fait gagner du temps ». (...) En interne, on vante sa capacité d’écoute et son esprit équipe, pas totalement étranger & son passe de rugbyman, & Clamart en deuxieme division, ‘Management, octobre 2006 1. Identifiez le style de direction de G. Le Fur @ l'aide de Ia grille de lecture de Tannenbaum et Schmit G Theme n° 1 : Entreprendre et DirigerPera a a) Le contexte situationnel : Pour Hersey et Blanchard, il n'y a pas de style idéal, le manager doit adapter son style aux caractéristiques de la situation et notamment au niveau de maturité de ses collaborateurs par rapport une tache. La maturité d'un collaborateur s'apprécie selon deux axes : + la maturité technique : elle correspond au niveau de compatence, d'expérience et de connaissan- ces, + la maturité psychologique : elle correspond au niveau de motivation, d’engagement, au comporte- ment relationnel. Pour Hersey et Blanchard, & chaque situation correspond un style de management : + style directif : le manageur donne des instructions précises et encadre fortement ses collabora- teurs, + style persuasif : le manageur surveille de prés l'exécution des taches mais cherche a faire progres- ser 'autonomie de ses collaborateurs, + style participatif : il s'agit de conduire des employés compétents mais peu enclins a prendre des responsabilités & s'engager davantage, + style délégatit: les collaborateurs compétents sont incités a prendre des responsabilité. ‘Management des entreprises, Fontaine Picard, 2008 1, Placez cos 4 styles de management sur la gille ci-dessous : maturité psychologique Faible maturité technique G Theme n? 1 : Entreprendre et Dirge; A$$ $@$$@$_@P*@$_$€ AInterview de Richard Branson, fondateur et président de Virgin Si vous aviez un conseil donner a un jeune entrepreneur, lequel serait-ce : concentrez-vous sur votre réve, votre équipe, votre marché ? La premiere chose est d’avoir une super équipe, des gens qui croient en ce qu’ls font. Ensuite, il faut avoir un super produit et une marque qui puissent non seulement avoir du succes dans votre propre ays mais fonctionner internationalement » \ UN ey oir t-te Lientreprise, avril 2006 hard Branson, quels sont les principaux leviers de la réussite ? 2. A partir de ce texte, placez son style de management sur la Grile de Blake et Mouton, Si, hier, il suffisait au manager de hausser le ton pour se faire respecter, il n’en est plus ainsi. Aujourd'hui, il risque, au moindre faux pas, d’étre accusé de harcélement moral. L'heure de la res- ponsabilisation et de implication en amont des collaborateurs a sonné. Et si, d’aventure, la coupe est pleine, a lui de maitriser les débordements, Le manager d'aujourd’hui est beaucoup plus exposé que celui d’hier. « Jusqu’au début des années 70, le chef exergait son autorité sans partage. C’était 'ére du “patron a toujours raison”, le regne de la méthode des pharaons : ceux qui ne sont pas contents, on les jette aux crocodiles », se souvient Jean-Louis Muller, directeur de lunité management et développement des personnes a la Cegos. Puis, progressivement, les managers se sont retrouvés face a des collaborateurs que le titre de directeur n‘impressionnait plus. « Aujourd’hui, le seul ien de subordination qui lie un manager a ses Collaborateurs ne suffit plus pour imposer ses vues », constate Stéphanie Savel, consultante chez ASG Conseil (Aznar Savel Gauthier), L'autorité version militaire a fait long feu. (...) Le manager daujourd'hui doit user, sans abuser, d’autorité, et doit surtout savoir utiliser @ bon escient.(...) Aujourd’hui, on estime quil n'y a pas, dans l'absolu, de bon ou de mauvais management. Le dirigeant doit s'appuyer a la fois sur son feeling et sur les théories relatives au management. (...) L’autori @ géométrie variable, A la place des principes et astuces clés en main, les spécialistes prénent aujourd'hui une pratique de l'autorité en fonction de la situation, de la maturité professionnelle du collaborateur, de sa relation au travail. « Avec un débutant, le manager aura tout interét & étre assez directif et autoritaire sur les procédures, les régles de fonctionnement internes, sur les principes et les valeurs de lentreprise », ilustre Stéphanie Savel. Avec un commercial expérimenté, il pourra davantage jouer sur la persuasion. (...) Jean-Louis Muller identifie quatre maniéres de manager et deexercer son autorité. ly a le modéle du ‘paillasson”, c'est le cas du manager qui nose pas affirmer son autorité. A linverse, il y ale modéle du hérisson, caractéristique du manager qui crie haut et fort “ton rapport ne vaut rien !" Il attaque bille en téte, humilie le collaborateur. Cette méthode peut éire efficace, mais en aucun cas efficiente. Elle massacre A coup sir le long terme. Le manager risquo, dune part, que ses collaborateurs lui fassent payer en retour ses excas. Il risque aussi, face a un collaborateur qui n’est pas impressionné par la hiérarchie, de déclencher un confli. Le troisiéme ‘modéle consiste a pratiquer la manipulation, a faire des allusions, a flatter. I fiche par exemple a son collaborateur : “Toi qui es intelligent, tu devrais comprendre que...” Jean-Louis Muller estime que « ces trois modéles d'autorité, ou d'absence d’autorité, ne sont absolument pas satisfaisants. G Theme n° 1 : Entreprendre et Diriger