EDWIN ALFREDO AREVALO CELIS

LA IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACION BASADA EN ACTIVIDADES

---- universidad ----

FRANCISCO MARROQuiN

FACULTAD DE CIENCIAS ECON6MICAS ESCUELA DE CONTADURfA PUBLICA Y AUDITORfA

Guatemala, 2003

CONSEJO DIRECTIVO UNIVERSIDAD FRANCISCO MARROQUiN

Ing. Giancarlo IbargOen Rector
Arq. Max Holzheu Vice rector
Lic. Ricardo Castillo Secreta rio
Ing. Ram6n Parellada Tesorero
Arq. Jorge Molina Sinibaldi Vocal
Ing. Luis Fernando Samayoa Vocal
Lic. Diana Canella de Luna Vocal
Sr. Manuel Ayau Garcia Vocal
Sr. Jens P. 8ornholt Vocal Esta tesls fue elaborada por el autor Para obtener el titulo de

CONTADOR PUBLICO Y AUDITOR

En el grado acad6mico de:

LlCENCIADO

ASESOR DE TESIS

L1cenclado Ruddy Santos Cabrera Contador Publico y Auditor

REVISOR DE TESIS

Ingenlero Helmuth Chavez Ingeniero Industrial

Los conceptos contenldos en esta tesls RefJejan el punto de vista del autor

UFM

••..•.•..•.• ,,1 universidad----

1~ ... r.~ll~:'.'JJ~ FIL\,NCISCO M,\ IW()Ullll~

~, . .?ESCUELA DE CONTADURIA

~·I.1j ~,' .,~:--_'

Lilli 11'111 \1,1111'111;1 u . II :.o~

1/ L,tlll' lill.d. 10/IJ Jj) • 1,11,111'111.,1., 1,/1<1/ .. 111.11,1 tJ!J)!!J 1,'I,-I"uII Ifit'lllIi/llr (,:',O~) .ltd :":(1'11, .lld l'l,d • IJ\ (·,IU:":I.II.[ 1'/ II

,I II ,I It" I' I .j 01 II t III ,·.1 II ~ I • ., .. " ,I II .1 I I "I I ,j II I III "I ..

PUBLICA Y AUDITORIA

De acuerdo con el dictamen rendido por el Revisor de Tesis, licenciado Helmuth Chavez Asturias, esta Direcci6n autoriza la impresi6n de la tesis "LA IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACION BASADA EN ACTIVIDADES" presentada por el senor Edwin Alfredo Arevalo Celis, previo a optar al titulo de Contador Publico y Auditor.

Guatemala, 23 de julio del 2003

Lie. Hugo Arevalo Perez Director

Guatemala, 18 de Julio del 2003

Licenciado

Hugo Arevalo Perez

Director de la Escuela de Contadurla Publica y Auditorla Unlveraidad Francisco Marroquin Presente

Estimado Licenciado Arevalo,

Por este medio Ie comunico que he examinado detenidamente el trabajo de tesis titulado "LA IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACI6N BASADA EN ACTIVIDADES" presentado por el estudiante Edwin Alfredo Arevalo Celis, el cual me fuera remitldo por usted.

Deapues de haber revlsado la documentacl6n que me envl6, puedo asegurar que se trata de un buen trabaJo de Investigacl6n, y que el estudlante ma'nela el tama en forma cientrfica.

Consecuentementa, considero qua el trabajo de tesis "LA IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACI6N BASADA EN ACTIVIDADES" cumple con los requisitos acadernicos de fondo y de forma. En mi opinl6n, la Universidad podra conferir al grade academlco al estudlante Edwin Alfredo Arevalo Cells, con la conflanza que durante su vida profesional, sera capaz de formular sus hip6tesis, probarlas y comunicar sus resultados por escrito.

Atentamente,

Ruddy Santos

Contador Publico y Auditor

Guatemala, 24 de "nero de 200]

Licenciado:

lIugo Arevalo P., Director

Escucla de Contndurla Publica y Auditorin Universidad Francisco Marroquin

l'rcscntc

Sciior Director:

Por este medio Ie comuuico que lie ascsorado al cstudiantc Edwin Alfredo Arevalo Celis en la claborucion del trahajo de tcsis titulado "La importancia de la administracion basad a en actividadcs". En mi opinion. el trabajo rcnlizado satisfacc el nivel acadcmico cxigido pur la Univcrsidad y constituyc 1111 uportc importantc a lu invcstigncion cicntiflca.

EI senor Arevalo Celis cumplio con las indicaciones y observacioncs que en el curse dcl trabajo tuvc oportunidad de haccr, 10 cual he podido ruti ficar al leer dctenidamcntc la version final. Me es grato comunicarlc que sc sicnto satisfccho con el rcsultado obtenido y puedo asegurarle, como 10 garantice en mi cornunicacion anterior, que se trata de un trabajo original e inedito, Consccuentcmente, pucdo manifestarme solidario y corrcsponsablc del rcsultado alcanzado tal y como 10 cxigc cl Rcglamcnto de Tcsis de In Facultad de Ciencias Economicas.

En virtud de III anterior me pcrrnito rccomcndar que cunndo hayan concluidc los tramitcs intermedios exigidos en el Reglamento mcncionado, se proceda a la publicacion del trabajo "La importancia de la administraci6n basada en actividades", elaborado por cI senor Edwin Alfredo Arevalo Celis como requisite para obtcncr su grado de Liccnciado en Contadurla Publica y Auditoria.

CAPITULO 1 9

METODOLOGiAS BASADAS EN ACTIVIDADES 9

Ll. TNICIATIVAS IlASADAS EN ACTIVIDADES 9

1.2. CONCBPTOS BAslCOS DB ABM 13

CAPITULO 11 16

COST EO DASADO EN ACTIVIDADES 1(,

11.1. ANTBCEDENTBS DEL COSTBO BASADO BN ACTIVIDADBS 16

1l.2. PROBLBMAS TRADICIONALBS DB COSTBO 17

n.3. PASOS PARA BSTABLBCBR UN SISTBMA DB COSTEO BASADO BN ACTIVIDADBS 18

CAPiTULO 111 25

COMPRENSION DEL ADM 25

III. I. ENFOQUB DB ABM 25

m.2. NBCESIDADBS BAslCAS QUE REQUIBREN ACCION POR PARTE DE ABM 26

111.3. ASPECTOS PARA ASBGURAR UN BUEN CUMPLIMIBNTO DE LAS ESTRATBGIAS A

TRA YES DE ABM 28

CAPITULO IV 30

ESQUEMA ADCM 30

IV.I PROCESO AB(' 31

IV.2 PROCESO ABM 32

CAPiTULO V 34

DIFERENCIAS ENTRE ABC Y ABM 34

V.I. MEJORA DB LAS ACTIVIDADBS 34

V.2. ENFOQUE EN ACTIVIDADES Y PROCBSOS 35

V.3. Los GBNBRADORES DB COSTO CAUSAN LAS ACTIVIDADBS 35

V.4. COMPARACION CON LAS MEJORBS PRAcTICAS 35

V.5. MODBLO ACCIONABLB 36

V.6. ANALIZA LO ADBCUADO DB LAS ACTIVIDADBS 36

V.7. UNA BSTRATBGIA Y UNA FILOSOFiA 37

CAPITULO VI 38

IMPLEMENTACION DE ABM 38

VI.I. TORMENTA OE IDEAS Y ANALISIS DE TRAnAJO 3R

V1.2. DBSARROLLO MBDIDAS DE DESEMPENO PARA EL TRABAJO 40

V1.3. DETERMINACION DE COSTOS NEGATIVOS ASOCIADOS CON EL TRABAJO 41

VI.4. POSIBLES FORMAS PARA EUMINAR GENERADORES NEGATIVOS 42

VI.5. ANAuSIS DE COSTO / BENEFICIO DE ALTERNATIV AS 43

VL6. IMPLEMENTACION DELCAMBIO 44

CAPiTlJI,O VII 45

COMPANiAS QUE HAN JMPLEMENTADO ABM 45

VII.I. SCARBOROUGH PUBLIC UNITy 45

V11.2. BELL CANADA 46

VII.3. OTRAS EMPRESAS QUE HAN IMPLEMENTADO ABM EXITOSAMENTE 49

CAPiTUI.O VII 1 52

PRESUPUESTACION BASADA EN ACTIVIDADES 52

V II 1.1. Los PROBLEMAS DE LA PRESUPUESTACION 52

VII 1.2. PRESUPUESTACI6N IlASADA EN "P" 54

VIII.3. PRESUPUESTO BASADO EN ACTIVIDADES 56

V 111.4. PRESUPUESTO TRADICIONAL VERSUS PBA 56

CAPiTIULO IX 58

CAUSAS DEL FRACASO DE ABM Y SOLUCIONES PARA ENFRENTARLAS58

IX.I. PROBLEMAS RELACIONADOS CON EL COMIENZO 58

IX.2. PROBLEMAS RELACIONADOS CON EL DESARROLLO DEL PILOTO 64

lX.3. DE LOS PILOTOS HACIA GRAN ESCALA 68

CAPiTULO X PRINCIPJOS FUNDAMENT ALES DE ABM 75

X.I. FACTORES CRiTICOS PARA EL EXITO 75

X.2. EL APRENDIZAJE DE ABM 79

CAPiTULO XI CASO PRA.CTICO: UN PROCESO DE COMPRAS 82

XLI. VISION GENERAL 82

XL2. ACTIVIDADES Y TAREAS 83

Xl.3. MWIDAS DE DESEMPENO Y OTRA INFORMACION DE PROCESOS 86

XL4. ANALISIS DEL CASO 89

RECOMENDACIONES 95

CONCLUSIONES 96

BIBLIOGRAFiA 97

INTRODUCCI6N

La contabilidad siempre ha side considerada un sistema de toma de decisiones. Sin embargo, a veces los sistemas fallan en proporcionar esa informaci6n necesaria para los gerentes y otros usuarios. Un sistema de toma de decisiones relevante requiere informaci6n que provea herramientas necesarias no sola mente para poder evaluar los resultados hist6ricos, sino para poder tomar decisiones con base en elias.

Un sistema de administraci6n de costos se convierte entonces en necesario, mas alia de un simplemente cumplimiento con regulaciones externas con respecto a la informaci6n presentada en la contabilidad. La gerencia tiene funci6n (mica dentro de una organizaci6n que la coloca en un lugar muy distinto que personas externas a la organizaci6n: es la responsable de obtener los mejores resultados posibles para los accionistas.

La teorla de Costeo y Administraci6n Basada en Actividades responde a muchas preguntas gerenciales que surgen de las necesidades cr~adas por much as deficiencias del pasado. La idea de la medici6n de las actividades evalua el porque de esas actividades dentro de los procesos de las empresas. Las actividades a la vez son las que consumen los recursos de la empresa. Si conocemos cuales son las actividades que consumen la mayor parte de los recursos y si las mismas son 0 no necesarias, podemos contar con un modelo accionable de toma de decisiones que se describe a 10 largo de la tesis.

La necesidad de presentar este tema como trabajo de tesis es enfocarnos en un area de estudio muchas veces olvidada por profesionales de nuestra carrera. En Guatemala, existe una tendencia bastante marcada de lIevar registros contables casi exclusivamente para el cumplimiento de obligaciones tributarias, cualquier otra cosa que un gerente 0 propietario pueda entender a partir de alii

7

resulta con frecuencia secundaria. Otras veces, cuando actuamos como auditores externos, tenemos una inclinaci6n excesiva hacia el cumplimiento de las normas de contabilidad aplicables. Por supuesto que esto debe preocuparnos cuando tratamos de ser independientes con respecto de la informaci6n que se presenta a terceros, quienes en realidad no conocen los procesos de la empresa y no tienen una posibilidad real de tomar decisiones al respecto.

Este tema va un poco mas alia de colocarnos del lado de los generadores de informaci6n y colocarnos del lade de los usuarios de la informaci6n y cumplir nuestra funci6n como profesionales, que mas que miembros de nuestra profesi6n debemos ser personas que contribuyan a la mejora del pals y de las empresas en donde tengamos la posibilidad de aplicar nuestros conocimientos, pero mas aun, tengamos la capacidad de tomar las decisiones adecuadas una vez nos veamos en la posici6n de hacerlo.

La Administraci6n Basada en Actividades y el Costeo Basado en Actividades ciertamente son una herramienta que puede servir de gran ayuda a los empresarios y es bastante interesante ya que es complementaria de muchas otras tendencias tomadas por los empresarios, es decir, no es necesario sustituir muchos de los esfuerzos gerenciales ya utilizados para aumentar la productividad yel rendimiento de las empresas.

EI contendido de esta tesis esta estructurado de forma tal que pueda servir como una gula de referencia raplda para las personas que desean introducirse en el tema, ya que recopila muchas de las ideas, experiencias y hallazgos de varios acadernicos y consultores principalmente de Estados Unidos y Canada. Creo que el trabajo presenta una base suficiente para comprender el tema y aplicarlo en la vida laboral de cada uno.

8

CAPITULO I METODOLOGiAS BASADAS EN ACTIVIDADES

1.1. Iniciativas basadas en actividades

Existen dos iniciativas basicas basadas en actividades:

• Costeo Basado en Actividades (ABC)

• Administraci6n Basada en actividades (ABM)

a. Costeo Basado en actividades

Surge del cuestionamiento de los modelos tradicionales de costeo utilizados por las empresas, los cuales han tenido tradicionalmente un enfoque poco practice al momento de determinar cual es real mente el costo de los productos de las empresas, para poder darle a la gerencia una herramienta mas util de c6mo medir su desemper'lo y poder tomar decisiones a partir de aliI. La nueva metodologfa fue introducida por la National Association of Accountants a finales de los ar'los ochenta.

Entonces, est a tendencia se distancia de los rnetodos tradicionales de costos y basa su calculo y analisls en las actividades de la siguiente manera:

Relaciona todos los costos directos de una empresa con actividades que los hacen necesarios y posteriormente se distribuyen los costos entre los productos, sequn estos hayan hecho necesarias estas actividades.

EI ABC de alguna manera logra romper con los esquemas tradicionales porque logra:

9

• Servir de herramienta de analisis y toma de decisiones gerenciales y no simplemente una herramienta de anal isis externo. Generalmente, la contabilidad financiera ha estado enfocada a los usuaries externos de la contabilidad y esta normada por Normas Intemacionales de Contabilidad u otros principios, sequn corresponda a cada pals 0 algun sector productive en particular. Sin embargo, el sistema de Costeo Basado en Actividades esta completamente desarrollado para la toma de decisiones por usuaries intern os de la organizaci6n de manera que estes obtengan informaci6n de gran calidad y utilidad.

• Satisfacer las necesidades de los clientes ya que este sistema tiene sus rafces en tales necesidades y esta enfocado en medir las actividades que real mente generan valor al producto final que obtiene el cliente y busca guiar al empresario en tomar mejores decisiones de c6mo mejorar la calidad y satisfacci6n de los clientes que al final se traducen en resultados positlvos para la organizaci6n. La contabilidad tradicional muchas veces esta motivada por necesidades internas de los contadores.

• Mostrar los costos como parte de actividades en vez de cuentas muertas que no sirven de mucha informaci6n a los usuarios. Un estado financiero tradicional puede mostrar un monto elevado en la cuenta de sueldos y salarios pero much as personas se prequntaran que es 10 que hacen estas personas, a que actividades se dedican y c6mo estas actividades generan valor al producto final que reciben los clientes y logra que la empresa tenga mayores rendimientos.

• Incluir dentro de los costos de los productos los gastos que muchas veces la contabilidad tradicional toma como gastos generales y se hace imposible saber c6mo en realidad estos gastos son parte fundamental de los costos de los productos y se puede tomar mejores decisiones de

10

c6mo ser mas eficientes con esos gastos, sobre todo cuando estos gastos generales parecen ser muy elevados dentro de la empresa. Esto es importante ya que entre mas diversidad de productos tienen las empresas, mas tienden estas a perder el control de que productos son los que estan generando estos costos.

• Determinar 0 aproximarse al costo real de los productos para evitar que ciertos productos subsidien a otros. Esto se logra a traves de una mejor asignaci6n de costos que se enfoca en las actividades que generan los costos y no se hace en forma arbitraria.

b. Administraci6n Basada en Actividades

Se basa en la informaci6n obtenida de la pracnca de Costeo 8asado en Actividades y es por esto que estas practlcas estan Intimamente ligadas. No puede existir la practlca de Administraci6n Basada en Actividades sin la practlca de costeo basado en actividades y general mente las organizaciones adoptan primero el sistema de contabilidad para despues establecer el sistema de Administraci6n Basada en Actividades

La filosofia de la practtca es muy sencilla: Buscar en las diferentes actividades de la empresa aquellas tareas que no generan valor agregado para modificarlas 0 eliminarlas de ser necesario.

Algunas de las interrogantes que pueden responderse con la apllcacion efectiva de ABM son:

• l.Por que se realiza un trabajo? Es necesario saber las razones por las cuales las empresas necesitan hacer las cosas. En realidad, no siempre se conocen las razones por las cuales las empresas realizan ciertas tareas y actividades, muchas de las cuales a pesar de no que no

11

son necesarias las empresas las continuan realizando por malos enfoques en la forma de visualizar los negocios.

• l.Cuales son los facto res externos que determinan la frecuencia de las actividades realizadas? EI empresario debe diferenciar entre aquellas actividades que se dan con mayor frecuencia por mayor demanda de los bienes y servicios que ofrece la empresa y aquellas actividades que slmplemonte crecen en volumen y esfuerzo por Inaficiancias administrativas, tecnol6gicas 0 de recursos humanos.

• l.Cual es la relaci6n entre el costo y el valor? No es ningun secreto que el valor y el costo no estan necesariamente ligados. Existen costos que agregan valor y existen costos que no.

• l.Cual es el desempeno de una actividad en terrnlnos de costo, tiempo y calidad? Las actividades deben poder medirse de manera que la gerencia conozca si tales actividades estan cumpliendo los prop6sitos para las cuales se realizan y para poder tener una base sobre la cual tomar medidas de ser necesario.

Para poder tener una adecuada implementaci6n de este sistema de Administraci6n 8asada en Actividades, deben formarse grupos de trabajo que conozcan las actividades realizadas y que tengan la capacidad de determinar cuales son aquellos generadores negativos de costo que existen dentro de esas actividades y puedan tomar decisiones sobre 10 que debe hacerse para mejorar estas actividades.

12

1.2. Conceptos basicos de ABM

a. Actividades

Es cualquier trabajo desarrollado dentro de una organizaci6n. Son las que consumen los recursos.

Por ejemplo, una actividad en un supermercado es el cobro en las cajas registradoras a los clientes; en una empresa manufacturera el ensamble de productos terminados; en una aeroHnea, el registro inicial de los pasajeros.

Todas las empresas tienendiferentes tipos de actividades a las cuales asignan recursos para poder obtener como resultado un producto, ya sea un bien 0 un servicio, que es el objetivo final para el cual se utilizaron esos recursos.

EI analisis de las actividades permite descomponer a una empresa compleja en actividades elementales de manera que sea mas sencillo identificar los objetivos especificos de cada una de elias y los recursos en elias empleados. Las actividades que debe definir una empresa son aquellas que son relevantes, que ayudan a tener un mejor entendimiento del negocio. No necesariamente el identificar mas actividades hara cumplir mejor los objetivos del ABC, ABM Y del negocio en general.

b. Procesos

Son grupos de actividades que estan vinculadas para lograr objetivos especlficos. Regularmente, una sola actividad por sl sola no cumple ningun objetivo especlfico, sino que deben realizarse varias actividades para completar un proceso.

13

Las organizaciones, dependiendo de su linea de negocios deben poder definir cuales son sus procesos clave.

c. Recursos

Los recursos son gente, equipo, suministros, materiales, tecnologla y otros Items usados por las personas 0 grupos de trabajo para lIevar a cabo sus actividades.

d. Objetos de costa

EI objeto de costo es para 10 cual 0 para quien se hace el trabajo. Es decir, la raz6n por la cual existen actividades que emplean recursos de la organizaci6n. Los objetos de costo pueden ser internos 0 externos.

Los objetos de costo internos son productos internos utilizados por la misma empresa para desembocar posteriormente e productos externos.

e. Productos

Es cualquier bien 0 servicio que la empresa vende en el mercado. Son los objetos de costo finales que son suministrados a los clientes y que generan los ingresos

f. Inductores de costos

Es un factor importante para medir c6mo un costo es incurrido y c6mo imputar mejor ese costo a las actividades 0 a los productos. De esta forma se puede saber con exactitud en d6nde van los costos.

14

g. Generadores de costos

Son todas aquellas razones por las cuales se causa trabajo. Existen generadores de costo posltivos y negativos dependiendo si estan impulsados en aumento de calidad y numero de clientes 0 si estan basados en errores administrativos, tecnol6gicos, de insumos, maquinaria 0 de recursos humanos.

h. Medidas de desempeiio

Son indicadores que explican que tan bien se hace el trabajo de una forma cuantificable en terminos de tiempo, costos y calidad. De esta forma las empresas pueden trazarse objetivos y medirse posteriormente 0 bien medirse contra otras practicas.

15

CAPITULO II

COSlEO BASADO EN ACTIVIDADES

11.1. Antecedentes del costeo bas ado en actividades

Durante mucho tiempo, los sistemas de costeo tradicionales fueron utilizados por muchos administradores para la toma de decisiones en las organizaciones en las que laboraban. Esta informaci6n era frecuentemente vista como util y confiable. Sin embargo, mientras el mundo avanzaba, tarnblen la forma de pensar de las personas que poco a poco fueron perdiendo la confianza en la informaci6n proporcionada por la contabilidad tradicional.

A mediados de los anos 80 surge en Estados Unidos una persona lIamada Jim Brimson que particip6 en la idea original de ABC como socio de Computer Aided Manufacturing-International (CAM-1). EI esfuerzo de este individuo, asl como el de otros profesionales dispuestos a buscar soluciones a los problemas del momenta result6 en un libro titulado Cost Management for Todey:« Advanced Manufacturing (Harvard Business School Pres, 1988) Entre los patrocinadores de este proyecto se encontraban muchas empresas importantes de a nivel mundial e lncluso las que en ese entonces eran las seis firmas mas importante de auditorla.

A pesar de que las empresas que participaron eran demasiado grandes, no resulta imposible pensar que las empresas mas pequefias, tales como empresas guatemaltecas tengan grandes necesidades de informaci6n que las lIeven a buscar soluciones para entender en una forma mas clara los costos de los bienes y servicios que producen.

En Guatemala son pocas las empresas que han adoptado este sistema, qulzas porque en nuestro pals es aun mas marcada la tendencia tradicional y sobre

16

todo, porque los sistemas contables se han diseriado principalmente para el cumplimiento de las obligaciones tributarias de las empresas y c6mo segundo plano, para la tom a de decisiones. Muchos empresarios en nuestro medio han decidido no confiar en los sistemas de contabilidad y muchas veces con raz6n, ya que estos no cumplen con los objetivos de calidad y de servicio al cliente que se desean lograr.

11.2. Problemas tradlclonales de costeo

a. Distribuci6n de costos

Las empresas tienden a adoptar mas un enfoque de costeo directo, que un enfoque de costeo que se fundamente en la distribuci6n de costos indirectos de las empresas. Esto se debe principalmente a la complejidad de productos y servicios cada vez mayor, incluso en empresas de menor tarnano. Con el uso de ABC, aunque siempre se evitan distribuciones arbitrarias, se trata de lIevar de una forma mas adecuada, todos los costos a los productos y servicios. Con ABC, los costos se distribuyen siguiendo el patr6n 16gico que los gener6 y no simplemente distribuciones directas a los productos. La distribuci6n de los costos no es un factor importante cuando todos los recursos de una empresa se emplean en la elaboraci6n de un solo producto, sin embargo, esto casi nunca sucede, ya que las empresas utilizan recursos compartidos para la elaboraci6n de un producto, por 10 que se hace necesario distinguir que porci6n de ese recurso se emplea en cada actividad y finalmente es trasladado 0 imputado al producto.

b. Determlnacl6n de preclos

En un mundo competitivo como el que vivimos en la actualidad, las empresas deben adaptarse con frecuencia a las tendencias de mercado. Existen empresas que tradicionalmente establecen sus precios con base en un

17

margen sabre sus costas. Otras empresas establecen sus precios can base en el mercado y buscan producir a un costa meta que les permita tener una ganancia. Si estas empresas no miden bien sus costos, pueden creer err6neamente que estan ganando, cuando en realidad, no son competitivos en el mercado y pueden desviar sus recursos de actividades mas rentables, que aparentemente no 10 son.

c. Costos f1Jos y variables

La mayor parte de los costas son variables en el largo plazo. Los costas fijos par definici6n, son independientes en el corto plaza del total de unidades producidas. Los costas son mas relevantes si se miden par costas de un perlodo que par unidad. Todos los costas par capacidad no utilizada deben verse como tales y no atribuirlos directamente a una actividad.

11.3. Pasos para establecer un sistema de costeo basado en actividades

Establecer un nuevo sistema, como cualquier cambia que se pretende realizar, requiere del usa de una metodologia adecuada. Los pasos basicos se describen a continuaci6n:

a. Identificar y definlr las actividades relevantes

EI primer paso para una adecuada adopci6n de este sistema es desmembrar a la empresa sequn las principales actividades que realiza sequn su grado de relevancia. Para esto es necesario hacer una lista de todas las actividades de la empresa, 10 mas extensa posible. Luego se pueden agrupar actividades y considerarse como una sola. La importante es que no se quede ninguna actividad sin ser identificada.

18

h. Organlzar las actlvldades por centres de costos

Ya que se han definido las actividades dentro de una empresa se clasifican en centros de costos. Esta clasificaci6n en centros de costos se realiza sequn la materialidad de las actividades. Adernas, tam bien se deben tener en cuenta los inductores de costos, ya que muchas veces diversas actividades con un mismo inductor se clasifican como parte de un mismo centro de costos. Siempre existen actividades con sus propios inductores de costos, estas se pueden clasificar como un solo centro de costos independiente.

c. Identificar los componentes de costos principales

Los componentes de costos no son mas que los que normalmente encontramos en un estado de resultados, tales como rna no de obra, materia prima y otros. Los componentes mas importantes que debemos identificar son los indirectos, es decir, aquelios que tradicionalmente son mas dificiles de atribuir a un producto en especifico. Los costos directos de los productos no presentan un problema de asignaci6n en la contabilidad tradicional y por 10 mismo no generan distorsiones en la misma. Por tanto se les da el mismo tratamiento y no se relacionan con una actividad en especffico sino que se van directamente a los productos.

d. Determinar las relaciones entre actividades y costos

Una vez que conocemos cuales son los principales componentes de los costos y las principales actividades agrupadas en centros de costos, debemos poder establecer a que centros pertenece cada costo.

19

e. Identificar los inductores de costas para asignar los costas a las actividades y las actividades a los productos.

Los inductores, como ya se mencion6 en el capitulo anterior, permiten distribuir los costos dentro de las actividades ya que dan a conocer c6mo se incurre en el costo. Muchas veces se utilizan inductores de tiempo, nurnero de personas, volurnenes, superficies, etc. Uno de los mas usados es el numero de personas. Lo importante es utilizar los inductores adecuados que varian sequn las diferentes actividades y centros de costos. Los inductores apropiados deben incidir directamente en la generaci6n de los costos, de manera que la ausencia de mayor 0 menor cantidad de estos inductores, provoca a su vez mayor 0 menor cantidad de utilizaci6n de recursos.

f. Determlnacl6n de la estructura de f1l1jo de costos

Los costos indirectos que se utilizan en el analisls de flujo de costos se dividen en tres categorias: sueldos y salarios, cargas sociales y costos de asignaci6n especifica. La ultima categoria corresponde a los costos que no caben dentro de las dos primeras. Todos estos costos deben ser asignados a los centros de costos con base en los inductores previa mente establecidos.

Los centros de costos a la vez se dividen en cuatro categorias: centros de servicios, actividades de apoyo, actividades administrativas y actividades operativas. Los centros de servicios prestan apoyo a los diferentes centros de costos y por 10 tanto pueden ser imputados a estos. Las actividades de mantenimiento normalmente prestan reparaci6n y mantenimiento a centros especificos de costos. Las actividades de apoyo a las operaciones son actividades generales que prestan apoyo a los centros de costos, pero que es muy dificil, 0 casi imposible, medir el tiempo especifico que dedican a estas aclividades. Las actividades de apoyo administrativo son aclividades de apoyo general tales como contabilidad, ventas, direcci6n.

20

La estructura de flujo de costos se determina a partir de las clasificaciones de costas y de centres de costos. Como existen tres categorlas de costas y cuatro categorias de centres de costos, el diagrama de flujo de costos muestra siete niveles, los cuales son:

• Nivel I - Sueldos y salarios. Estos fluyen hacia cualquier nivel en el cual la mane de obra intervenga 0 al propio objetivo de costos, excepto al nivel tres en el cual no existe pago de n6mina involucrado.

• Nivel II - Cargas sociales. Siempre que se pagan sueldos y salarios a los empleados se generan cargas sociales. Estas pueden fluir a todos los niveles hacia abajo desde el nivel IV hasta el objetivo de costos.

• Nivel III - Costos de asignaci6n especifica. Todos estes costas son indirectos y deben ser directamente imputados a los centros de costos, los cuales estan ubicados de los niveles IVai VII y nunca pueden fluir directamento al objetivo de costos.

• Nivel IV - Centres de servicios. Son centres de costas que en 51 pueden imputar los costas a los demas centres de costos. Cuando dentro de los mismos centres de servicios se prestan trabajos entre sl, se debe establecer una jerarqula entre ellos.

• Nivel V - Actividades de apoyo de operaciones. Estos Onicamente fluyen al nivel VII de actividades operativas.

• Nivel VI - Aclividades administrativas. Estas pueden fluir directamente a los objetivos de costos, aunque tambien pueden pasar a las aclividades operativas para luego pasar a los objetivos de costos.

21

• Nivel VII - Actividades operativas. Como estas son actividades que van directamente sobre los productos de la empresa, estas solo pueden fluir hacia los objetivos de costos.

g. Seleccionar herramientas adecuadas para realizar la estructura del flujo de costos

Para poder lIevar los costos a los centros de costos 0 a los objelos de costos es necesario hacer uso de las mejores herramientas las cuales deben ser consideradas ampliamente por la gerencia antes de iniciarse cualquier reparto de costos. Algunas de estas herramientas son:

• Costos de conversi6n. Es una herramienta que permite distribuir los costos de las actividades de apoyo a las operaciones sequn los niveles de actividad de estas en sustituci6n de indicadores que son mas precisos te6ricamente pero que es mas dificil lIevar control sobre ellos, sobre todo si los volurnenes son muy grandes.

• Unidades de consumo. Los costos variables pueden dividirse en dos categorias, los que cambian automaticarnente con el volumen y los que requieren de una decisi6n de la gerencia para cambiar. Para estos costos que varian automaticarnente debe seleccionarse una unidad de consumo para que puedan ser distribuidos sequn ella.

• Reparto basado en la mano de obra. Es tal vez el rnetodo mas comun de repartir costos indirectos. Normalmente se utili~a el factor hora hombre, sobre todo cuando los costos dependen de las horas laboradas, aunque no necesariamente debe ser esta en todas las ocasiones.

22

• Reparto de costos basado en la demanda. Como los centres de servicios prestan servicios a usuarios internes, una practica aceptada es utilizar una tasa de facturaci6n interna para imputar costos a los dernas centres como si estos fueran clientes, basandose en el tiempo y los materiales consumidos.

• Reparto de costos sequn la tarifa por pieza. Se utiliza cuando es posible medir la cantidad de material indirecto que requiere cada pieza de producto terminado para asignarlo como material directo.

• Reparto de costos sequn horas rnaquina / tiempo de cicio. Se utiliza determinando el costo promedio de un cicio de operaci6n de una rnaquina para luego aplicarlo a los productos sequn ese cicio.

• Reparto de los costos sequn el tiempo de celula / Ifnea. Este rnetodo aplica los costos sequn el tiempo empleado por una linea de producci6n en cada producto.

• Conjunto de mane de obra de producci6n. Utiliza grupos de personal completos en vez de mane de obra dedicada en ciertos momentos a un centro de costos especlfico para tener una forma de distribuci6n practlca,

h. Planlficar el modelo de acumulaci6n de costos.

Para que un sistema ABC resulte efectivo, es necesario desarrollar un sistema para que el flujo de costos se de tal y como se desarroll6 en el diagrama, pero que arroje resultados en la practice de una manera manejable, ya sea mediante el uso de hojas electr6nicas, sistemas completos dedicados a esta tarea 0 cualquier otro medio que este disponible para la organizaci6n que resulte practice y que sea fiel a los objetivos del sistema.

23

i. Reunir los datos necesarios para recoger el modelo de acumulaci6n de costos.

Para poder obtener la suficiente informaci6n es necesario que la empresa recurra a los datos estadlsticos disponibles para poder obtener los datos mas adecuados. Sin embargo, debe de tenerse en cuenta que la exactitud es casi imposible de lograr, por 10 cual es necesario que se traten de recopilar los datos que proporcionen una certeza de que los resultados van a ser fieles a los objetivos establecidos aunque tengan alqun nivel de inexactitud.

J. Establecer el modelo de acumulacl6n de costos para slmular el fluJo y la estructura de costos de la empresa y desarrollar las tarifas de costos.

Can los inductores necesarios y la informaci6n adquirida se puede establecer el flujo de costos que va a desembocar finalmente en el sistema de costos para la toma de decisiones que se perseguia.

24

CAPiTULO III COMPRENSI6N DEL ABM

los sistemas tradicionales de costeo han probado ser inservibles. La administraci6n basada en activldades es aproximadamente relevante y 10 es mas para quienes no son contadores y buscan entender los negocios de una manera oportuna y relevante para poder responder a alguno de los siguientes problemas:

1. EI margen de utilidades estimado al eliminar las actividades que no generan valor agregado.

2. EI costa de procesar una tipica orden de compras.

3. Los productos, servicios y clientes que representan un 80% de las utilidades.

4. Lo apropiado de la colocaci6n de los recursos del negocio en las actividades y procesos necesarios para lograr un plan estrateqlco.

111.1. Enfoque de ABM

ABM se enfoca en la administraci6n de actividades con el prop6sito de mejorar la calidad, costos, rentabilidad, tiempo y generar valor a los clientes.

a. Calidad

La calidad es fundamental en cualquier negocio, ya que se necesita proveer el mejor producto posible, que Ilene las expectativas de los clientes de una manera efectiva. En este sentido, siempre se debe buscar una mejora continua que puede ser alcanzada sin sacrificar otros objetivos de las empresas.

25

b. Costos

La eficiencia en costos permite a la empresa ser mas campetitiva en el mercado. Esta lucha constante por mejorar los costos es posible a traves de la implementaci6n de ABM.

c. Rentabilldad

AI final todo se resume en rentabilidad. Rentabilidad significa satisfacci6n de los accionistas de la empresa. No es cierto que cuando se habla de costos y calidad se debe escoger entre una y otra para lograr rentabilidad, ya que ambas pueden lograrse, solamente es cuesti6n de comprender en d6nde se encuentran las actividades que no agregan valor y por otro lade conocer las actividades que sf 10 generan para enfocarnos en elias y lIevar al cliente los productos que desean con costos bajos y lograr la tan deseada rentabilidad.

111.2. Necesidades baslcas que requieren acci6n por parte de ABM

Es importante tener en cuenta que los principaies beneficiados por la implementaci6n de un sistema ABM son los ejecutivos que tienen muchas tareas de que preocuparse. Sin embargo, si las personas no canocen los beneficios del sistema esto puede complicarse un poco mas. Para poder iniciar ABM se requiere tomar acci6n en las necesidades siguientes:

a. Soluciones practlcas a problemas cotidianos

Siempre y cuando la implementaci6n de un sistema de Administraci6n Basada en Actividades funcione para los administradores, estos estaran mas dispuestos a cooperar en la implementaci6n del mismo. Es por eso que es muy importante tener la capacidad de comprender esas necesidades y asl poder atacarlas mediante la implementaci6n de un sistema ABM.

26

b. Informaci6n y vocabularios sencillos

Para las personas que desarrolian los libros 0 imparten catedras en las universidades, la jerga de ABM se comienza a volver muy rutinaria. Es importante que comprendamos los beneficios mas que saber cuales son los terrninos tecnlcos que se relacionan con el tema. Sin embargo, no es 10 mismo para las personas en las cuales se va a implementar este tipo de administraci6n, ya que 10 mas importante es que elias puedan obtener un beneficio directo de la aplicaci6n del mismo y una vez que este operando puedan manejar la informaci6n de una manera mas sencilla.

EI sistema de Administraci6n Basada en Actividades no esta dlseriado para contadores, entonces no debemos hablar como tales. Es nuestra responsabilidad como profesionales y especial mente como Contadores Publicos responder a los retos dlarlos como parte de equipos de personas unidas para lograr objetivos y no para querer demostrar que sabemos mas que ellos.

c. Uso extendido mas alia de empresas manufactureras

La comprensi6n de un negocio a traves de sus actividades va mas alia de querer conocer los costos de los productos que se fabrican en las empresas de una manera mas relevante. Es importante que los gerentes de los distintos departamentos conozcan de los resultados de la implementaci6n de ABM en otros departamentos similares de otras empresas y que no se sientan solos en el proceso de la implementaci6n.

27

111.3. Aspectos para asegurar un buen cumplimlento de las estrategias a traves de ABM

Existen seis aspectos que menciona Richard Wurman 1 para asegurar que se cumpla allogro de las metas a traves de este tipo de herramienta, los cuales se describen a continuaci6n:

a. Paso 1: Deflnlr la mlsl6n

Es decir, la misi6n de la implementaci6n de ABM, la cual no es un fin en sl misma, sino que deriva de una necesidad aun mayor por parte de los gerentes y administradores en general. Tal misi6n debe quedar clara antes de iniciar cualesquiera actividades destinadas a la puesta en marcha de este sistema. Par supuesto, los unicos que pueden decidir cual es esta misi6n, son los administradores mismos sequn sus necesidades de informaci6n y de eliminaci6n de actividades de poco 0 ninqun valor agregado. Esta meta debe ser especlfica.

b. Paso 2: Definir la meta

Es aqul en donde entran en juego las diferentes medidas de desernpeno que la empresa tiene que aplicar a sus principales actividades definidas. Estas metas deben ser igualmente especificas ya que es la unlca forma de determinar en un futuro si las mismas fueron alcanzadas.

c. Paso 3: Definir el camino

Es necesario tener definida la manera en la cual se va lograr la implementaci6n de ABM. Otra vez, es necesario ser especlfico en la forma de trazar la trayectoria, paso por paso para asegurar que no se escapen

1 Richard Wurman, Information Anxiety II

28

cosas importantes que hay que tener en cuenta que puedan resultar ser fundamentales para la implementaci6n de este sistema.

d. Paso 4: Definir el tiempo

Es muy importante tener definido el tiempo, ya que la implementaci6n de este sistema necesita del involucramiento constante de parte de los empleados y funcionarios de las empresas. Los proyectos piloto de ABM deben de completarse en menos de 90 dlas ya que cualquier cantidad de tiempo mayor a esta puede resultar en alto consumo de energias y recursos adicionales.

e. Paso 5: Definir 10 que se puede anticipar

Se. debe crear una lista tomada del sistema ABC de 10 que se puede esperar al momenta de iniciar ABM, tal como costos que no generan valor, nurnero de actividades, procesos y productos que estan sobrecosteados.

f. Paso 6: Dafinlr 91 fracaso

Es importante saber tarnblen en d6nde se ha fracasado, mediante indicadores que demuestren que algo no anda bien, ya sea por problemas de implementaci6n 0 por la imposibilidad de las personas de poder interpretar la informaci6n. La informaci6n debe ser sencilla y adernas debe poder ser interpretada. Es esa la funci6n principal de ABM: convertir los nurneros y los datos en informaci6n que pueda ser manejada con relativa facilidad y que real mente diga algo a aquellas personas que regularmente estan acostumbradas a dejar por un lado los datos. Muchas veces estas personas lienen raz6n, ya que los sistemas tradicionales han complicado en alguna medida esta situaci6n.

29

CAPiTULO IV ESQUEMA ABCM

EI ABCM (Administraci6n del costeo basado en actividades, por sus siglas en ingles) es una herramienta que utiliza la informaci6n de costos del ABC para racionalizar que productos vender y busca oportunidades para cambiar 0 mejorar las actividades y procesos y aumentar aslla productividad. ABM integra ABC y ABCM con medidas diferentes a los costos, como tiempo, calidad, agilidad, flexibilidad y servicio al cliente. EI ABM va un paso mas que la informaci6n ace rca de costos. ABCM se encuentra entre el ABC y ABM.

En el siguiente cuadro se muestra la integraci6n de los procesos de ABC y ABM:

+
Visi6n de la 1 ____ Recu rsos I
asignaci6n de
cost os (ABM) Nivel1 Generadores
l~

Generadores Actividadesl Medidas de a.
(I)
de costo Trabajo desempeno 8
l~ 6
en

Visi6n del Nivel 2 Generadores
proceso Objetos de
(ABM) costo ~ Administraci6n de rentabilidad ~

30

IV.1 Proceso ABC

EI proceso de Costeo Basado por actividades se encuentra representado arriba. Los recursos son empleados en actividades efectuadas para la elaboraci6n de un producto que son la raz6n por la cual los recursos se emplearon en primer lugar.

Para poder comprander c6mo los recursos sa consumen en actividades y c6mo los productos consumen actividades se utilizan los generadores.

a. Recursos

Las empresas tienen y utilizan recursos en las diferentes tareas, actividades y procesos. Es importante conocer que recursos se emplean en que actividades para poder cuantificar el costa de las diferentes actividades.

b. Actividades

La utilizaci6n de ABC nos permite comprender y cuantificar los costos de las actividades y procesos, ubicando cad a recurso en las actividades que Ie corresponden.

c. Objeto de costa

Como producto final los clientes de los negocios obtienen productos, ya sea bienes 0 servicios que en realidad son la razon por las cual se consumen los recursos. Para poder producir estos, las empresas realizan un slnnurnero de actividades.

31

IV.2 Proceso ABM

EI proceso administrativo de obtener mayor rentabilidad no termina en la simple determinaci6n adecuada de los costos relacionados con la elaboraci6n de los productos, sino que requiere de la evaluaci6n de los procesos y de la determinacion de si son 0 no adecuados en terminos del valor que generan.

8. Motlvos de la reallzacl6n de un trabaJo

EI proceso ABM requiere de una reflexi6n de la gerencia acerca de por que es necesario que la empresa realice una actividad y por ende tenga que incurrir en costos por ella. Se puede saber si los costos de realizar una actividad van relacionados con el producto, pero es mas importante saber 10 que pasa con esa actividad y la raz6n por la cual se realize.

Si se conocen las actividades, sus costos y las razones por las cuales se realiza es posible tam bien saber si de hecho se estan empleando recursos en actividades que en realidad no contribuyen al valor de los productos.

b. Factores extern os que determinan la frecuencia de las actividades reailzadas

Las actividades se realizan cada vez que es necesario. Esos factores de costo son los generadores de costo, los cuales pueden ser positives 0 negativos. Poder diferenciar entre ambos es clave para poder mejorar el desempeno de la empresa en general.

En el inciso VI.3 se explica mas claramente como distinguir entre generadores positivos y negativos de costos.

32

c. Relaci6n entre costa valor

Es importante reconocer que costo y valor son cosas muy distintas. Las empresas incurren en costos para obtener los productos que al final son comercializados y pueden satisfacen las necesidades de los clientes. Si un gerente piensa que esos costos no sirven para nada es probable que en realidad asl sea, ya que no todos los costos son capaces de generar valor. Si los costos no generan valor, entonces los mismos no tienen raz6n de ser y deberian ser eliminados.

d. Medidas de desempeiio

Una vez que conocemos cuales son aquellas actividades importantes dentro de la empresa, es necesario que podamos establecer parametres para poder medir en el futuro c6mo esta mejorando la gerencia en desarroliar aquellas actividades que guardan una relaci6n directa con el valor.

Con la utilizaci6n de medidas de desempefio es posible medir c6mo se hace el trabajo en funci6n de costo, tiempo y calidad de acuerdo con unidades de tiempo, dinero, etc.

Sin medidas de desempef\o no es posible saber si las cosas se estan haciendo bien 0 mal, ya que no se sabe c6mo comparar 10 deseado con 10 que realmente es, ya sea con estandares propios 0 mediante comparaci6n con las mejores practicas.

33

CAPiTULO V DIFERENCIAS ENTRE ABC Y ABM

Para comprender mejor las diferencias entre ambas metodologias basadas en actividades podemos observar el cuadro que se muestra a continuaci6n:

'---~---ABC .. - '-~-"-"-.-.-' ------_. __ --- _ ..... ,-.',-_ ... _.,---------, .. - -
ABM
1 Asigna actividades. Mejora las actividades.
--------- -_--- _------_._-- .-. -- _._ - -.,~-,-- ------ ------
2 Se enfoca en actividades. Se enfoca en actividades y
procesos.
3 Supone que las actividades Supone que los generadores
generan costo. de costo causan las
actividades.
_,--- _._---_.- --_. __ - __ . __ ._- --- --_-- ~- "---_ -_._-_ .... _---, .. ------ _--_._,----_ ... __ .-
4 Provee muy poca informaci6n Provee informaci6n para el
para benchmarking anatisis de las mejores
practices.
5 Define en una forma mas Define un modelo accionable
exacta 10 que representan los de 10 que los costos pueden
costos. ser y deberfan ser.
a ----_._.-----_-.-_.----_. __ ----- ---_ .. _ .. _-- - ..... ---
Implicitamente supone que Permite analizar 10 adecuado
todas las actividades son de las actividades.
requeridas
7 Es una tecnica. Es una estrategia y una
filosofia. V.1. Mejora de las actividades

En vez de solamente conocer las diferentes actividades, mediante el uso de ABM es posible determinar en d6nde estan faflando las actividades para poder

34

solucionar los problemas y hacerlas mas eficientes. ABC se centra en la asignaci6n de las actividades a los productos, pero no nos indica c6mo podemos hacer para que esas actividades resulten en productos de mejor calidad con mayor eficiencia de costos.

V.2. Enfoque en actividades y procesos

Todas las actividades de las empresas se pueden agrupar en menor nurnero de procesos que dan sentido en realidad a las actividades tomadas en su conjunto en lugar de verlas aisladamente dentro de la empresa.

V.3. Los generadores de costo causan las actividades

Esta es una diferencia muy importante entre ABC y ABM. Las actividades por sl solas no son importantes al menos que cumplan con una funci6n especlfica. Los generadores de costos hacen que las actividades se den. En ABC parte de

las actividades demandan recursos.

Por ejemplo, en una empresa

manufacturera una actividad es la colocaci6n de los repuestos de las maquinas, la cual puede ser generada por mas 6rdenes de clientes, 10 cual Ie da sentido a la actividad.

Esta misma actividad bajo el enfoque ABC utillza recursos tales como mana de obra de ensamblaje, los repuestos, etc., pero en ninqun momento se toma en cuenta 10 que en realidad hizo que ese costa fuera necesario y si en realidad esto esta generando valor 0 no.

V.4. Oomparaclon con las mejores practlcas

Seguramente las empresas que quieren mejorar sus procesos y sus actividades les gustarla saber c6mo estan en comparaci6n con empresas similares 0 actividades similares que realizan otras empresas. Para poder comparar es

35

necesario saber que es 10 que se va a comparar mediante el uso de medidas de desernpefio adecuadas que permitan servir de guia. Con ABM esto se vuelve cornun y regularmente es posible mejorar las actividades y los procesos derivado de este tipo de comparaciones.

La comparaci6n con mejores practicas resulta dificil cuando este tipo de informaci6n no se tiene a la mano como en el caso de Guatemala, donde las empresas mantienen altos niveles de confidencialidad relacionada con sus procesos y su desempef\o, por 10 cual es necesario hacer comparaciones con otros paises del mundo, 10 cual puede resultar beneficioso en empresas con proyecci6n mundial.

V.S. Modelo accionable

EI sistema ABC establece de una forma bastante utll, los verdaderos costos de los productos que ofrecen las empresas. ABM establece acciones a tomar para mejorar los costos de acuerdo con 10 que se ha establecido para mejorar las actividades de las empresas. Es decir, no simplemente se limita a decir cuales son los costos de los productos, sino que establece medidas de desernpeno para medir 10 que los mismos deberian ser y con base en eso se toman las acciones que se consideran convenientes.

V,6. Analiza 10 adecuado de las actividades

Como se indic6 en capitulos anteriores, no todos los costos generan valor y por 10 tanto las actividades relacionadas con tales costas tampoco. ABC implicitamente supone que las actividades son necesarias para la producci6n de bienes y servicios, pero en realidad no es asi, ya que muchas de las actividades surgen a partir de generadores negativos.

36

ABM permite analizar si las adividades son adecuadas 0 no, de manera que busca eliminar todas aquellas que no generan valor y reforzar todas aquellas que son esenciales y que se encuentran impulsadas por generadores positivos, que al final son ampliamente deseados.

V.7. Una estrategia y una filosofia

Mas que una simple tecnlca de costeo, ABM es una estrategla y una filosona que permite a los gerentes buscar la mejora de sus negocios mediante calidad, costos y rentabilidad.

37

CAPiTULO VI IMPLEMENT ACI6N DE ABM

Despues de una evaluaci6n de los beneficios de ABM, las empresas pueden iniciar el proceso de identificaci6n de las principales actividades y como estas van a ser administradas.

Pensar en la implementaci6n de ABM sin el apoyo de las personas dentro de la organizaci6n es un fracaso antes de comenzar. Siempre es necesario que las personas participen de la mejor forma en este proceso, que comprendan sobre todo que al final elias mismas saldran beneficiadas.

Es muy importante que la gerencia no decida implementar un sistema ABM con el objetivo de deshacerse de parte de su personal. Por supuesto que en un proceso efectivo de implementaci6n pod ria resultar que hay personas con las que la empresa ya no necesitara contar, sin embargo esto debe ser la excepci6n y no la regia, de manera que las personas no se sientan amenazadas por el proceso y que puedan colaborar de la forma mas abierta con la gerencia y al final se logren los mejores resultados en conjunto. A veces, pod ran existir mayores contrataciones derivadas de este proceso.

Los pasos para una adecuada implementaci6n de ABM son:

V1.1. Tormenta de Ideas y anflllsis de traba]o

Los procesos y las actividades de la empresa son realizados por personas en los diferentes ambientes de la organizaci6n. Las personas directamente involucradas en el dla a dla de cada una de las actividades de la organizaci6n son las mas indicadas para determinar c6mo en realidad se IIevan a cabo estas en la actualidad. Por eso es necesario extraer las ideas directamente de elias

38

para poder construir las actividades y procesos de manera que las mismas puedan ser analizadas adecuadamente.

Un proceso requiere de diversas actividades, las cuales pueden ser desempenadas por una 0 varias personas dentro de una organizaci6n. Con una tormenta de ideas, todas las personas involucradas en un proceso pueden describir las tareas de todos los dlas, Una vez que conocemos todas las tareas podemos a la vez clasificarlas en actividades que a la vez conforman los procesos.

Una vez tenemos clasificadas todas las actividades podemos contar con un modelo dlnarnlco que nos sirva para determinar cuales son las actividades que se estan desarrollando adecuadamente dentro de la empresa, que realmente ayudan a contribuir con los objetivos de todos; 0 cuales simplemente estan de mas y solamente se realizan por simple costumbre sin que las mismas generen valor. pero como en realidad nunca antes habian sido analizadas, la gerencia siempre fue incapaz de determinar su usc real.

Para poder realizar este modelo podemos utilizar un mapa de procesos, actividades y tareas, el cual podemos dibujar en una pizarra 0 cualquier otra herramienta que mejor nos funcione, de manera que podamos observar todas las actividades de la empresa y sus respectivas tareas. EI mapa se puede realizar asi:

39

Una vez se tiene un mapa de todas las actividades de la empresa (por 10 menos el mapa del departamento que se esta anaJizando) podemos tomar actividad por actividad y someterla a un arbol de decisi6n asl:

Eliminarla 0 minlmizar1a

VL2. Desarrollo medidas de desempeno para el trabajo

Es muy importante poder establecer las medidas de desernpeno adecuadas. Esta claro que para poder saber si un proyecto ha side exitoso 0 no, el mismo tiene que forzosamente poder ser evaluado en forma objetiva en un futuro. Las

40

medidas de desernpefio deben establecerse desde el comienzo de implementaci6n de un proceso ABM. Una vez que la gerencia sabe cuales son sus actividades y procesos mas importantes, la misma esta en la capacidad de poder medirlos objetivamente.

La selecci6n de medidas de desempeflo adecuadas es fundamental y requiere igualmente la participaci6n de los grupos involucrados. De esta manera se puede conocer el presente de una organizaci6n y posleriormente se podra saber como se han mejorado aquellos procesos que necesitan ser mejorados.

Es dificil establecer medidas estandar ya que cada organizaci6n cuenta con objetivos diferentes y cada actividad tiene su propia forma de ser evaluada. Es por eso que se debe tener claro los objetivos del negocio al momenta de comenzar la implementaci6n de ABM.

VI.3. Determinacion de costos negativos asociados con el trabajo.

Una actividad especifica siempre tiene algo que la impulsa, algo sin 10 cual esta actividad no se diera: los generadores de costos. Existen dos tipos de generadores de costos:

• Negativos

• Positivos

La diferencia entre ambos puede parecer obvia en algunos casos y no tan obvia en otros. Por ejemplo, en una empresa manufacturera existe la actividad de cambio de repuestos a las maqulnas, la cual puede darse par diversas razones, entre elias las siguientes:

• Aumento de 6rdenes de clientes

• Mala calidad de moldes

41

• Herramientas inadecuadas

• Trabajadores con entrenamiento deficiente

Un aumento en 6rdenes de clientes significa mas ingresos para la empresa, por 10 tanto este es un generador de costos positive, ya que los beneficios derivados de el se espera que excedan del costo incurrido. Un aumento de las 6rdenes de los clientes aurnentara mas los costos de repuestos de las rnaquinas, pero a su vez generara mas Ingresos a la empresa y la hare mas rentable.

Sin embargo, si se analizan otros generadores de costos para la misma actividad tales como la mala calidad de moldes, herramientas inadecuadas y trabajadores con entrenamiento deficiente, la conclusi6n sera que estos son generadores de costos negativos, ya que los mismo sola mente significan costo por costo y no generan mayores ingresos a la empresa, sino que unlcarnente la hacen menos rentable.

Gada actividad dentro de las organizaciones tiene generadores de costos negativos y positivos. Es importante efectuar esta clasificaci6n para poder orientar los esfuerzos hacia elirninar los generadores negativos y tener costos asociados unicarnente con generadores de costos positivos que sin lugar a duda resulten en mayor valor.

V1.4. Posibles form as para eliminar generadores negativos.

No sola mente es necesario conocer cuales son los generadores de costos negativos sino que es necesario eliminarlos por completo. EI ejemplo de la empresa manufacturera resulta sencillo para explicar esta situaci6n.

Los generadores de costo negativos identificados fueron:

• Mala calidad de moldes

42

• Herramientas inadecuadas

• Trabajadores con capacitaci6n deficiente

Todas estas situaciones son controlables por la gerencia. Otra vez es necesaria la participaci6n de las personas involucradas para que las mismas aporten ideas relacionadas con la eliminaci6n de estos generadores de costos negativos.

En el caso de la mala calidad de los moldes, una soluci6n es obtener moldes de mayor calldad, 10 mismo sucede en el caso de las herramientas. Los trabajadores podrian ser capacitados para hacer mejor su trabajo de manera que se eilrnine este generador negativo.

VI.S. Anlillisis de costo I beneficio de alternativas.

No todos los generadores negativos pueden ser eliminados por completo, 0 al menos, no siempre eliminar un generador negativo resulta en beneficio para mejorar los procesos.

Para eliminar el generador negativo de mala calldad de moldes puede decidirse comprar moldes de mayor calldad, sin embargo, no se sabe que tanto Ie pueda costar a la empresa obtener estos moldes y a la larga puede que esto resulte mas caro que el generador negativo ya existente.

Es necesario que todas las alternativas para eliminar un generador negativo sean analizadas segun su costo y su beneficio, ya que no existe el cambio por el cambio, sino que cad a alternativa debe ser probada y a analizada adecuadamente antes de que cualquier decisi6n sea tomada.

Muchas veces las personas tienden a adelantarse a los hechos y actuar antes de pensar. Esto no debe ser el caso, siempre se debe tener en cuenta todos los

43

factores involucrados con la toma de una decisi6n y siempre el resultado debe ser el mismo: mejorar la rentabilidad, la calidad y la eficiencia.

VI.S. Implementaci6n del cambio.

Una vez concebido el plan a tomar, es hora de implementar el cambio. Para cada actividad identificada existe una medida de desempeflo, se conocen los generadores de costos negativos relacionados con ella y adernas se conoce 10 adecuado de las distintas alternativas para eliminar esos generadores negativos. EI momento final es la puesta en marcha de este plan.

Para esto se requiere absoluta colaboraci6n del personal a todos los niveles para que el trabajo que se habla venido haciendo tenga sentido y al final se conviertan las palabras en acciones.

44

CAPiTULO VII

COMPANiAS QUE HAN IMPLEMENTADO ABM

EI uso de esta herramienta administrativa ha sldo mucho mas arnplio en los Estados Unidos de America y Canada. Muchas empresas han adoptado esta practlca como una fil050fla de neqoclos y han tenido ex ito en su implementaci6n. Algunas de estas empresas y los resultados que han obtenldo se describen a continuaci6n:

V11.1. Scarborough Public Unity

Esta es una empresa importante de servicios pubncos que:

• Prove en servicios de agua potable y electricidad para areas comerciales y residenciales.

• Fue seriamente atacada por cortes de fondos del gobierno

• Decidieron arrancar una estructura de ABC/ABM para reestructurar:

Procesos de servicio al cliente

EI costo unitario de proveer el servicio

• Suministra entrenamiento baslco de ABC/ABM a gerencia yempleados

• Delega responsabilidad a gerencia y empleados de hacer una reingenierla de procesos y lograr una reestructuraci6n de costos.

Como resultado la empresa obtuvo que los empleados respondieron con una estrategia de mejora de servicio al cliente. con reducci6n de costos. Scarborough Public Unity ahora busca nuevas formas de utilizar rentablemente las capacidades de la cornpanla.

Un cuadro que muestra una comparaci6n entre los procesos nuevos de esta companla y los utilizados anteriormente se muestra a continuaci6n:

45

PROCESO PREVIO PROCESO NUEVO
PROCESO TIEMPO COSTO
TIEMPO COSTO
NUEVO NUEVO
------.-~-
Aprobeclones 32 semanes $X 6 semenas $ O.30X
Servicios O/H 6 semanas $X 1 semana $ O.72X
Servicios U/G 18 semana $X 3 semanas s O.71X Los procesos anterlores hablan estado bajo revisi6n por aproximadamente seis meses en un esquema de trabajo en equipo de medio tiempo. Con la introducci6n de ABM en la cornpaaia, estos procesos fueron rapldarnente identificados. Los procesos nuevos recomendados estuvieron definidos en dos semanas.

EI analisls de procesos y actividades ayudaron a

• Desarrollar la comunicaci6n entre el staff

• Identificar los vlnculos entre procesos

• Eliminar la duplicaci6n de actividades

VII.2. Bell Canada

"ABM fortalecera y unlflcara nuestro proceso de toma de decisiones y aon mas en nuestra busqueda de lograr un liderazgo en costos en la industria"

"ABM es uno de los mayores impulsores del ario 1998, esta dlseriado analizar y evaluar informaci6n financiera y no financiera con el objeto de enfocarnos en productos con rentabilidad y maximizar el retorno de la inversi6n."

46

"Es facil ver como nuevos enfoques de administraci6n tales como ABM ayudaran a soportar la estrategia de Bell para mejorar continuamente la eficiencia y estructura de nuestros costos."

Para Bell Canada tener implementado un sistema de administraci6n basad a en actividades significaba 10 siguiente:

• Un sistema integrado que provea informaci6n moneta ria de los costos de las actividades.

• Despues de actividades a productos mercados para determinar rentabilidad.

• Planeaci6n y presupuesto basada en actividades.

• Gerentes enterados, con conocimientos y que usen la informaci6n para administrar el negocio.

• Integraci6n del proceso de revisi6n de resultados.

Un cuadro que muestra el ambiente actual de Bell Canada se muestra a continuaci6n:

2 Jean Monty, 22 de abril de 1998

47

LOGRO AMBIENTE ACTUAL AMBIENTE ABM
Entendimiento No existe un leguaje cornun. Definici6n y lenguaje cornun,
de negocios Enfocado organizacionalmente Enfocado a procesos y actividades.
Enfocado por tipo de costa Enfocado hacia actividades y 10 que
las genera.
Comparaci6n con otros.
Administraci6n Cortes en toda la organizaci6n. Con objetivos y vinculado a
de costos Enfoque de lel\ador. rentabilidad.
Enfoque de clrugla.
Administraci6n Sistemas multiples. Un sistema.
de rentabilidad Exactitud 80-20. Exactitud mejorada.
Enfoque arriba hacia abajo. Apoyado por toda la organizaci6n.
Medidas de Medidas desarticuladas. Proceso orientado, comprendido y
desempel\o Falla de generadores clave. sobre el cual se trabaja.
No amarrado a compensaciones. Alineado a generadores de
No conectado a rentabilidad. actlvidades de operacl6n.
Recursos pagados para realizar las
actividades.
Orientado a valor agregado.
Planeaci6n y Confusi6n en masa. Claro y bien comprendido por
presupuestaci6n Varios enfoques desconectados. todos.
Arriba hacia abajo. Un enfoque: un juego de nurneros.
Basado en la organizaci6n. Arriba hacia abajo, abajo hacia
No amarrado a generadores clave arriba (integraci6n).
de costos. Enfocado al proceso de negocios.
Vinculado a generadores clave de
valor. EI reporte mas reciente de Bell fue publicado en 1999 y se enfocaba en 3 areas clave:

• Mejora de los ingresos

• Medici6n de resultados y beneficios

• Presupuesto basado en actividades

48

a. Mejora de los ingresos

La forma en que ABM se ha desarrollado como una herramienta poderosa en Bell Canada para ayudar a mejorar los ingresos se describe a continuaci6n:

• EI anal isis de rentabilidad de clientes es una situaci6n importante.

• Los esfuerzos de mejora estan orientados a cambiar la conducta de los clientes.

• Los ingresos se mejoran mediante modelos avanzados de precios.

• EI ABM se usa en los dos extremos de la cadena de abastecimiento para mejorar los ingresos.

b. Midiendo resultados y beneficios

Una explicaci6n de c6mo ABM conduce a mejores decisiones y una mejora en la efectividad y eficiencia de los procesos y actividades de la organizaci6n se muestra a continuaci6n:

• Es especifica la medici6n de resultados y beneficios.

• Valores cuantificables son las medidas de elecci6n.

• Los ahorros en costos y beneficios son identificados y clasificados por tipo.

• La medici6n del progreso 0 avance de la iniciativa de ABM se convierte en una prioridad.

VII.3. Otras empresas que han Implementado ABM exitosamente

Existen muchas empresas que han implementado exitosamente ABM ademas de Bell Canada y Scarborough y han obtenido resultados que vale la pena mencionar tales como:

49

• Charles Schwab

• Chrysler Corporation

• Boise Cascade

• Hewlett Packard

• Bell South

• Marmone Keystone

a. Charles Schwab

• Mayor general integrado con enfoque ABM.

• Administraci6n de proyectos.

• Analisis de rentabilidad.

b. Chrysler Corporation

• Eliminaci6n de mas de 100 millones en costos.

• Eliminaci6n de actividades improductivas

• Decisi6n de hacer versus comprar.

• Implementaci6n de balanced scorecard.

c. Boise Cascade

• Rentabilidad en c1ientes.

• Mejoras en costos.

• Iniciativas de calidad.

• Administraci6n de tiendas de ventas al detalle.

d. Hewlett Packard

• Segmentaci6n de clientes.

50

• Rentabilidad en productos.

• Vinculado al proceso presupuestario.

• Mejora en operaciones.

e. Bell South

• 250 millones de usuarios.

• Presupuestos basados en actividades.

• Benchmarking.

• Cambios en retribuciones a empleados.

f. Marmone Keystone

• 100 proyectos ABM terminados.

• Cam bios radicales.

• Eliminaci6n de grupos importantes de clientes no rentables.

• Ajuste de mezcla de clientes y niveles de servicios.

51

CAPiTULO VIII PRESUPUESTACI6N BASAOA EN AC,.IVIOAOES

VIII.1. los problemas de la presupuestaci6n

La presupuestaci6n tal

y como la conocemos es utilizada por los

administradores para tener control ace rca de los gastos de la empresa. Un presupuesto tradicional parte de las mismas cuentas de mayor de la empresa. AI final de cuentas, el presupuesto muestra una fotografla de la estructura organizacional de la empresa y no de los procesos de negocios. Como no se conocen los contenidos de las actividades, tampoco se conocen las razones por las cuales las mismas se generan. Algunos de los problemas relacionados con los presupuestos se. describen a continuaci6n:

• EI proceso de presupuestaci6n de muchas empresas es demasiado largo, a veces toma mas de 3 meses y mientras este proceso ocurre las organizaciones cambian de tarnano y de direcci6n. Adernas los competidores y los c1ientes cambian su actitud por 10 que una reacci6n prudente no puede ser acomodada en el presupuesto.

• Los bajos costos son una variable dependiente; es el resultado de hacer

otras cosas bien. No se pueden lograr costos bajos a traves de

presupuestos.

Administraci6n de presupuestos no significa

administraci6n de costos.

• La voz mas fuerte, el mayor poder politico, 0 el presupuesto mas grande ya no son formas validas de administrar los recursos.

• EI presupuestoanual es algo sagrado en algunas empresas y regularmente los esfuerzos empleados en producirlo son mucho mayores que los supuestos beneficios que genera.

• Los presupuestos son utiles para negocios estables y en los cuales la alta gerencia no cree que su organizaci6n pueda gastar dinero en forma

52

inteligente. Estas condiciones ya no son valederas en el mundo tal y como es ahora.

• Muchas empresas confunden la presupuestaci6n con la planeaci6n financiera. Los modelos de computadoras pueden pronosticar los resultados de toda clase de escenarios basad os en supuestos sin necesidad del ejercicio formal de elaboraci6n de presupuestos.

• Los presupuestos debieran reflejar estrategias las cuales deben formularse en dos niveles: Primero, el nlvel de diversificaci6n de estrategia responde a la interrogante de que es 10 que se esta haciendo. Segundo, el nivel de estrategia de negocios dicta como se deben hacer las cosas. Mucho del esfuerzo se focaliza en el segundo nivel y las empresas se preocupan por simplemente terminar el presupuesto.

• Con frecuencia el presupuesto se revisa a mediados de arto 0 con mas frecuencia con los pron6sticos. Entonces se presta excesiva atenci6n al analisls de diferencias. Estas diferencias incluyen presupuesto contra pron6sticos, ultimo pron6stico contra pron6stico actual, actual contra presupuesto, actual contra pron6sticos y asl continua.

• Regularmente las cifras de los presupuestos que provienen de baja y mediana gerencia desvian a la organizaci6n puesto que provocan gastos desmesurados por parte de la gerencia. Si un gasto ya esta presupuestado sera utilizado para "no perderlo".

• Los presupuestos pueden ser desmotivantes si los mismos son 0 muy faciles 0 muy dificiles.

• Las tecnicas de contabilidad basad a en actividades son un modele efectivo de las tasas de consumo de recursos y los patrones de la empresa sobre una base de los procesos de negocios. Los presupuestos estilo ABC pueden generarse en intervalos peri6dicos basados en estimados de cantidades de generadores de costos de actividades en combinaci6n con las tasas precalculadas de generadores de costos de actividades.

53

VIII.2. Presupuestaci6n basada en up"

Si el proceso regular de presupuestaci6n es tan tardado, entonces "que se puede hacer al respecto? Muchas organizaciones de servicios y gubernamentales estan utilizando cuatro tecnicas para ahorrar tiempo y mejorar. Estas cuatro tecnicas son:

a. Presupuesto basado en paradigmas

Los modelos tradicionales de presupuestaci6n se enfocan en los trabajadores, mientras que la presupuestaci6n basada en "P" se enfoca en el trabajo.

En vez de usar el nivel de gasto del ana corriente como una base para el presupuesto del aflo siguiente, el nuevo paradigma considera las actividades y su carga de trabajo proyectada. La carga de trabajo de las actividades tambien es conocida como medidas resultados 0 generadores de actividades.

b. Presupuesto basado en procesos

Los modelos tradicionales de presupuestaci6n contienen con frecuencia supuestos inconsistentes relacionados con los generadores de actividades interdepartamentales.

Uno de los desafios que enfrentan los gerentes de planeaci6n, contralores y gerentes financieros es la sincronia del presupuesto. Los gerentes operatives tradicionalmente preparan sus presupuestos departamentales independientemente unos de otros. Aun cuando esten utilizando los mismos pron6sticos de ventas como gula, los supuestos de generadores de actividades varian departamento con departamento. Los presupuestos

54

basados en los procesos asignan cada actividad a un proceso. Antes de que los presupuestos departamentales se entreguen, los administradores de procesos sincronizan los generadores de actividades y asl minimizan desperdicios y variaciones futuras.

c. Presupuesto basado en prioridades

Los procesos tradicionales de presupuestaci6n obligan a la alta gerencia a clasificar los departamentos como requeridos a discrecionales. Los presupuestos basados en "P" dan a la gerencia la oportunidad de priorizar las actividades, sin importar quien las ejecute.

Todos los recursos son limitados. Asi, no es poco comun que los requerimientos presupuestarios excedan los Hmites presupuestados. Cuando se exceden los Hmites, los evaluadores de presupuestos se ven obligados a colocar los recursos basados en la importancia percibida de cada departamento. Esto promueve el pensamiento irraclonal, Los presupuestos basados en "P" proporcionan a la alta gerencia la oportunidad de priorizar las actividades y no las funciones. Las actividades primarias (que agregan valor) deberian estar por encima de las actividades secundarias (discrecionales).

d. Presupuesto basado en performance

Los presupuestos tradicionales se basan en los gastos. Los presupuestos basados en "P" se basan en los resultados.

EI presupuesto basado en desempeiio tiene cinco pasos:

• Identificar el resultado deseado.

• Seleccionar una medida de desempeiio para el resultado.

• Seleccionar una meta.

55

• Reportar los resultados.

• Implementar las consecuencias.

V1I1.3. Presupuesto basado en actividades

EI presupuesto basado en actividades (PBA) es un metodo de presupuestaci6n en el cual una organizaci6n usa informaci6n acerca de las actividades y relaci6n con generadores de costo (generado de un modelo ABC) para formular un presupuesto que se basa en carga estimada de trabajo y requerimiento de recursos y no sobre datos hist6ricos.

Un presupuesto basado en actividades muestra los tipos de, cantidades y costos de los recursos que se preve consumir para las actividades de trabajo de una organizaci6n. Este presupuesto debe ser parte de un proceso de planificaci6n mas grande de la organizaci6n, el cual esta tarnblen basado en actividades.

EI presupuesto basado en actividades provee las bases para un mejor control administrativo porque:

• EI PBA es usado cornunmsnte para establecer estandares,

• Las organizaciones alinean sus actividades con los planes estrateqtcos y operatives.

• La responsabilidad se genera a nivel de procesos.

VIII.4. Presupuesto tradicional versus PBA

A continuaci6n se presenta un cuadro resumen de las principales diferencias de enfoque entre los presupuestos tradicionales y el enfoque basado en actividades.

56

NO PRESUPUESTO PRESUPUESTO BASADO EN
TRADICIONAL ACTIVIDADES
1. Se enfoca en recursos. Se enfoca en resultados y
requerimientos del cliente.
2. Se enfoca en departamentos Se enfoca en vinculos entre
funcionales. departamentos, procesos,
proveedores y clientes.
3. Proyecciones de tendencia financiera. Basado en requerimientos.
4. Vinculo informal a carga de trabajo. Basado en requerimientos de carga de
trabajo (generadores de actividades).
5. Es un ejercicio contable. Involucra a toda la organizaci6n.
6. Globalizado. Visi6n especifica por actividades.
7. Se expresa en terminos financieros. Es financiero y es operacional. 57

CAPITIULO IX

CAUSAS DEL FRACASO DE ABM Y SOLUCIONES PARA ENFRENT ARLAS

AI inicio de la decada de 1990 much as empresas intentaban implementar los elementos de ABM. Hoy muchas han tenido alguna experiencia a menudo dolorosa y frustrante. Por ejemplo, una procesadora de alimentos en la Costa del Golfo de los Estados Unidos ha abandonado su esfuerzo por implementar ABM debido a que al modele Ie tomaba ocho horas para ser actualizado. Un fabricante de bienes para hospitales produce reportes ABM pero eso no Ie interesa al personal operativo.

En muchas empresas un piloto ABM resulta ser interesante pero fracasa en seguir adelante. Los equipos de implementaci6n deben entonces determinar aquello que resulto mal.

AI conducir un proyecto ABM en una empresa es probable que se encuentren obstacutos en el camino. Esto es normal ya que la implementaci6n de ABC/ABM en cualquier empresa siempre tiene algunos tropiezos. Lo importante es que se haga 10 correcto y que se haga a tiempo para triunfar a traves de ellos.

IX.1. Problemas relacionados con el comienzo

a. Falta de apoyo de alta gerencia

Si no se involucra la alta gerencia en el proyecto seguramente este fracasara. Primero los ejecutivos deben estar conscientes de que el cambio esta por venir para luego tomar las riendas del cambio y responsabilizarse por el. Para involucrar a la alta direcci6n es necesario:

58

• Ugar la iniciativa a objetivos clave de negocios.

• Encontrar un ejecutivo que ampare la iniciativa para que muestre a toda la organizaci6n los beneficios de ABM.

• Mostrar a los ejecutivos, por medio de benchmarking, los exitos de otras empresas que han usado ABM.

• Encontrar competidores que esten usando 0 experimentando enfoques similares.

b. Desconocimiento del porque

Metas comunes son la base para poder promover una idea de ABM. Sin conocer los objetivos es imposible conocer el significado del proyecto y los beneficios que se obtendran del mismo. Algunas soluciones son:

• Preguntar a la gerencia y equipos del proyecto el porque del proyecto.

• Escribir los objetivos del proyecto y discutirlos hasta que se lIegue a un consenso.

• Indicar c6mo los objetivos del proyecto se relacionan con objetivos estrateqlcos clave.

• Identificar conflictos inherentes en los objetivos.

c. Unificaci6n de las tres visiones del costo

Los sistemas de administraci6n de costos pueden servir para al menos tres prop6sitos distintos: financieros, operatives y estrateqlcos. Estas tres visiones implican diferentes usuarios, prop6sitos y tipos de medidas. Es muy dificil que un sistema cumpla con los tres requerimientos a la vez. Algunas soluciones son:

• Investigar los usuarios y los beneficios de los sistemas actuales de costeo.

59

• Averiguar el tiempo que se gasta en proyectos especiales porque los estados financieros no proveyeron informaci6n adecuada.

• Educar a los gerentes en el uso de medidas fisicas y financieras.

• Pedir a los gerentes que expliquen que ha pas ado con la satisfacci6n del cliente y la calidad basado en los estados financieros de los ultirnos tres trimestres.

• Documentar los pasos requeridos para expllcar variaciones tradicionales y luego mostrar los pasos que se eliminan al usar medidas flsicas.

d. Enfoque contable

Un equipo de ABM debe ser multidisciplinario y no involucrar solamente gente de contabilidad y finanzas. Es necesario que personal de ingenieria, mercadeo u operaciones participen en puestos clave para que el proyecto sea visto como una amplia herramienta administrativa y no como un proyecto contable. Para mitigar esto se puede hacer 10 siguiente:

• Colocar a alguien de ingenierla, mercadeo u operaciones como IIder del

proyecto.

• Escoger a la mayorla de miembros del equipo de areas no financieras.

• Entrar en contacto con las necesidades de todos los departamentos.

• Asegurarse que la iniciativa concuerda con estrategias clave de negocios.

• Utilizar a la gente de finanzas para explicar c6mo funcionan las herramientas y a gente de operaciones para aplicarlas.

e. Falta de comunicaci6n con los empleados

Los empleados no deben ser los ultirnos en enterarse, ya que ellos deben estar involucrados desde el comienzo, hasta la implementaci6n y mejoras. La identificaci6n de las actividades y los generadores de costos no debe hacerse por los contadores, sino por aquellas personas que estan mas

60

involucradas en el dla a dla de los procesos. Los aspectos a considerar en este sentido son:

• Relacionar explicitamente los objetivos con el logra de metas clave del negocio.

• Seleccionar empleados que operaran el sistema como parte del proyecto.

• Hacer reuniones de lIuvia de ideas en vez de encuestas para recabar informaci6n.

• Establecer limites de tiempo y responsabilidades.

• Asegurarse que el equipo incluya gente que sin lugar a dudas conoce los procesos.

f. Desconocimlento de los gastos Involucrados

Definitivamente un proyecto de ABM requiere dinero, tiempo y esfuerzo. No se debe ignorar esto, ya que si no se utilizan los recursos necesarios el proyecto puede tardar mucho tiempo. Para no cometer este error es necesario:

• Relacionar la iniciativa con objetivos clave de negocios.

• Realzar un estado escrito de costo beneficia que tome en cuenta las perdldas ocasionadas por no continuar el proceso.

• Subcontratar piezas del proyecto para liberar recursos.

• Ser creativo para encontrar formas menos costosas de tener buenos resultados.

• Identificar un enfoque de autofinanciamiento en donde los ahorros del proyecto financian posteriores avances.

61

g. Capacitaci6n insuficiente

La capacitaci6n es necesaria, ya que ABM requiere un cambio en la mentalidad de las personas. Esto aplica tanto para los usuarios de ABM como para los participantes del proyecto inicial. Es necesario que las herramientas sean utilizadas tal y como fueron concebidas. Para que esto no sea un obstaculo es necesario:

• Orientar a las personas que se rehusan a utilizar el nuevo enfoque.

• Documentar los enfoques actuales y c6mo van cambiando.

• Analizar las fuerzas que impiden y las que permiten una implementaci6n exitosa.

• Grabar las sesiones de orientaci6n y capacitaci6n.

h. Culpar al consultor externo

EI consultor externo puede aportar su experiencia y conocimiento del funcionamiento de ABM a una empresa y adernas aliviar la carga a las personas dentro de la organizaci6n, pero eventualmente la administraci6n debe tomar las riendas del proyecto. Para evitar confusiones y culpar al consultor externo es necesario:

• Colocar gente de la empresa que se dedique tiempo completo al

proyecto.

• Asegurarse que el consultor sirva de apoyo, no que mande.

• Escoger un nombre apropiado para el proyecto y comunicarlo.

• Utilizar consultores como facilitadores para que los empleados implementen ABM ellos mismos.

• Adaptar la mentalidad del consultor a la empresa y sus necesidades y no tanto a sus experiencias pasadas.

62

i. Inexistencia de un experto encargado

Debe existir una persona responsable del funcionamiento del sistema ABM en sus aspectos tecnicos y operatives. Es necesario tomar en cuenta los siguientes aspectos:

• Elaborar un diagn6stico de administraci6n de costos.

• Seleccionar un contador de costos tradicional 0 un contador financiero

para que se convierta en un experto en administraci6n de costos.

• Contratar gente con experiencia en administraci6n de costos.

• Lograr que los consultores capaciten a personal interno.

• Compararse con las mejores practicas en administraci6n de costos.

• Iniciar una libreria de administraci6n de costos.

j. Poca conexl6n con otras iniciativas

Muchas empresas que implementan ABM tarnbien estan implementando herramientas como justo a tiempo, reingenierla de procesos 0 tal vez estan tratando de obtener una certificaci6n IS09000. Para que los esfuerzos no sean asilados y antag6nicos se debe observar 10 siguiente:

• Utilizar ABM para establecer medidas de desernpefio para iniciativas como justo a tiempo y administraci6n de la calidad total.

• Utilizar ABM para generar ideas de mejoras en todas las iniciativas de la empresa.

• Comparar los beneficios de ABM con los de otros esfuerzos de mejora para observar 10 que es comun entre elias.

• Incluir gente de otros proyectos de mejoras en el cornite de direcci6n de ABM.

63

IX.2. Problemas relacionados con el desarrollo del piloto

a. Inexistencia de un proyecto piloto

Es muy importante tener un proyecto piloto en pequefia escala dentro de una empresa antes de iniciar una implementaci6n general de ABM ya que esto crea mayor empuje si se tiene exito y a la vez permite que errores iniciales no se extiendan. Es necesario realizar 10 siguiente:

• Hacer un proyecto piloto para generar experiencia y famifiaridad con los conceptos.

• Describir a detalle las caracteristicas especificas y pasos requeridos en un sistema ABC/ABM.

• Resaltar las ventajas de un proyecto piloto y los riesgos de no tenerlo.

b. Excesivo detalle

Muchas veces, los grupos de usuarios de ABM desean tener informaci6n tan detallada que no es posible manejarla a traves de los recursos infcrrnaticos existentes sin que estos experimenten problemas de sobrecarga. Para evitar esto es necesario:

• Entender claramente el porque del proyecto y el problema que se

pretende solucionar para determinar el nivel de detalle.

• Tomar en cuenta solamente aquellas actividades significativas.

• Consolidar tareas comunes en actividades.

• Incluir informaci6n de c6mo las actividades se interrelacionan.

64

c. Poco detalle

Lo contrario a 10 anterior es igualmente malo. EI detalie debe ser suficiente para obtener un correcto sistema ABM definido clara mente sequn los generadores de costos. Es necesario realizar 10 siguiente:

• Asegurarse que se hayan definido actividades y no departamentos operativos.

• Identificar los vfnculos entre las actividades que forman los procesos.

• Entender la vision del costo que el modelo soporta.

d. Definici6n inadecuada de actividad

A veces no se tiene una clara definici6n del nivel en el cual las actividades deben ser definidas y los rnetodos para obtener los datos en una forma eficiente. Es importante considerar 10 siguiente:

• Entrevistar al personal operativo y no gerentes 0 supervisores.

• Involucrar a las personas en la definicion de las actividades.

• Verificar los datos de las encuestas. Preguntar 10 mismo a mas de una persona u observar el trabajo mientras se realiza.

• Utilizar tecnicas de lIuvia de ideas.

e. Subestlmaclon de los costos de las actividades

Muchas veces se tienen sistemas inadecuados para determinar el tiempo que se dedican a las actividades y por eso no es posible determinar el valor de cada una de elias. Tarnbien es cornun que se utilicen generadores de actividades inadecuados tales como las ventas. Para evitar que esto sea un problema debe hacerse 10 siguiente:

65

• No distribuir costos si estos no se pueden asignar con una certeza razonable.

• Utilizar relaciones de causa y efecto para determinar generadores de actividades para asignar los costos.

• Asegurarse que los generadores de actividades son adecuadamente registrados y revisados.

• Utilizar capacidad practica para asignar costos a objetivos de costos.

f. Formas inadecuadas de almacenamiento de datos.

La informacion necesaria para relacionar las actividades con los objetivos de costa es mucho mas detallada que la informaci6n que se lie va en sistemas tradicionales de costo. Es por eso que la obtenci6n de la informaci6n necesaria es muy dificil. Para eliminar este problema debe hacerse 10 siguiente:

• Aumentar gradualmente el nivel de detalle de los datos obtenidos y usados.

• ldentificar en d6nde los sistemas pueden mejorarse para buscar y resumir datos de generadores al nivel requerido de detalle.

• Recopilar informacion a nivel de muestras.

g. Relaci6n inadecuada de costos e ingresos

Los sistemas de contabilidad financiera son bastante conservadores en el reconocimiento de activos capitalizables y la obtenci6n de beneficios futuros, tales como capitalizaci6n de costos de investigaci6n y desarrollo. Es por esto que los costos son reconocidos con base en el periodo en que se pagan y no conforme los beneficios que generaron. Para evitar que esto sea una desventaja es necesario considerar 10 siguiente:

66

• Adoptar un enfoque de costeo de cicio de vida utilizando la visi6n

estrateqica del costo.

• Asignar salarios al periodo que se beneficia de esos salarios.

• Asegurarse de que los estimados de depreciaciones sean reales.

• Incluir todos los productos como objetos de costos a los cuales deben asignarles costos.

h. Software Inadecuado

En la actualidad existe software especial para administraci6n de costos los cuales pueden ser adquiridos e implementados por las empresas sin necesidad de recurrir a firmas consultoras. Para tener un mejor software debe considerarse 10 siguiente:

• Obtener demostraciones de software y de c6mo generan reportes y obtienen los datos.

• Adoptar uno 0 mas paquetes cornunmente usados.

• Considerar software personalizado unicarnente despues de averiguar acerca de paquetes estandar.

• Mantener el objetivo del negocio en mente.

i. Falta de administraci6n del proyecto

Una de las causas mas comunes de fracasos de proyectos es la falta de administraci6n adecuada del mismo. EI papel del llder es critico, ya que este es el que se encarga de difundir la importancia del mismo. Tarnbien es un factor importante la selecci6n del equipo de trabajo completo, para la cual hay que tener en cuenta 10 siguiente:

• Seleccionar a un llder que trabaje bien con la gente y conozca bien el negocio.

67

• Dar capacitaci6n amplia a los miembros del equipo y usuarios expertos.

• Comunicar resultados preliminares y objetivos mientras ocurren.

• Llevar un resumen de costos a medida en que los mismos se van incurriendo.

• Establecer limites de tiempo para cada fase preliminar.

• Revisar 10 ocurrido en caso de que se haya tenido problemas con el logro de objetivos para encaminar de nuevo el proyecto.

j. Desesperaci6n par el tiempo

Un sistema ABC/ABM lIeva bastante tiempo sobre todo en 10 que se refiere a recabar la informaci6n acerca de las actividades y los generadores. Despues de esto, tarnbien se requiere bastante tiempo para el anaiisis de procedimientos y como pueden utilizarse los datos. Para evitar esto es necesario:

• Asignar gente clave de tiempo completo al proyecto.

• Contratar personal temporal para reemplazar en su trabajo regular a las personas involucradas en el proyecto.

• Dar al proyecto mayor prioridad enfocandose en los beneficios esperados.

• Utilizar consultores a gran escala pero solamente para facilitar el trabajoy dar apoyo.

IX.3. De los pilotos hacia gran escala

a. Miedo al cambia par parte del personal

Uno de los obstaculos mas grandes para la implementaci6n de cualquier cambio es la resistencia del personal. La raz6n por la cual existe tanta resistencia es por la inercia. La situaci6n actual implica comodidad para las personas porque ya la conocen, en cambio el riesgo de una nueva forma de

68

hacer las cosas tiende a asustar al ser humano, aun cuando los resultados pueden beneficiarlo bastante. Para disminuir este problema se puede hacer 10 siguiente:

• Escribir los beneficios de ABM, con relaci6n a los objetivos de negocio.

• Capacitar al personal ace rca del uso de ABM.

• Publicar un resumen de los problemas y beneficios de ABM versus el sistema antiguo.

• Tratar con problemas de productos mediante una lista de aquellos gerentes cuyos productos parecen sobre-costeados.

• Confrontar a la gente para que exprese sus comentarios.

b. Miedo al cambio departamental

EI sistema ABC/ABM provee informaci6n ace rca de los costos de las actividades y procesos sin importar la estructura organizacional y los distintos departamentos. La forma de analizar las actividades es a traves del valor agregado que las mismas generan. Este tipo de analisis puede evidenciar que alguna actividad que hace alqun gerente es completamente inutll y esto puede colocarlo a el a la defensiva. Para evitar este problema debe hacerse 10 siguiente:

• Capacitar a los departamentos ace rca del uso de ABM.

• Modificar el sistema ABC para lograr mantener la informaci6n departamental.

• Identificar actividades en un nivel interdepartamental.

• Disminuir el entasis en la organizaci6n funcional al requerir informaci6n de proveedores y clientes internos en un proceso horizontal.

69

c. Choque con creencias antiguas

Los sistemas tradicionales de costeo aun siguen siendo enseiiados en muchas de las universidades del mundo y sus ralces datan desde muchos alios atras, Es por eso que es dificil abandonar practices que estan tan ampliamente difundidas y comenzar con una nueva mentalidad. Para que esto no constituya una barrera es necesario:

• Capacitar a cada persona de manera suficiente e involucra ria en la selecci6n de actividades y generadores.

• Discutir las creencias de las personas sequn los cuestionarios.

• Obtener un compromiso serio de la alta gerencia hacia el cambio de las creencias.

• Identificar a/guna crisis que pueda utilizarse para apurar la implementaci6n.

• Preparar un analisis ace rca de las creencias que van ser apoyadas y a cuales se va a oponer al sistema ABM.

• Imp/ementar y enfatizar en mejoras continuas.

d. Problemas regulatorios

Es posible que las empresas tengan problemas al implementar ABM por las diferencias que existen con el sistema regulatorio legal y adernas la aplicaci6n de Normas Internacionales de Contabilidad, las estan basadas en informaci6n para propositos financieros. Para evitar que esto resulte perjudiclal para la empresa es necesario:

• Desarrollar especializaci6n interna en regulaciones relevantes.

• Comunicar problemas a las autoridades regulatorias.

• Buscar ayuda legal para comprender los asuntos legales y sus implicaciones.

70

• Llegar a un acuerdo con las autoridades acerca de la implementaci6n de ABC.

• Ayudar a cambiar las regulaciones.

• Capacitar a los usuarios para entender las diferencias entre ABC y los sistemas de informacion financiera.

e. Falta de acci6n

EI sistema de ABM es un sistema de toma de decisiones por parte de la gerencia. Es por tal motivo que la toma de acciones basada en los nurneros generados por el sistema es esencial. EI sistema no toma decisiones por sf solo, es la gerencia la que loma acciones, de 10 contra rio el sistema fracasa. Para evitar este fracaso se debe:

• Desarrollar un plan escrito de c6mo el sistema afectara la toma de

decisiones.

• Monitorear el nurnero de carnbios derivados de la informaci6n ABM.

• Buscar justificaci6n por falta de acci6n por parte de la gerencia.

• Involucrar 10 antes posible a futuros usuarios de ABM.

• Capacitar a los usuarios esperados de ABM e indicarles con ejemplo como puede afectar la toma de decisiones.

• Cambiar mentalidad en estrategias de mercado de c1ientes poco rentables.

f. Terminologia contable muy tecnica

Los contadores tienen la tendencia de presentar reportes demasiado complejos con mucha terminologia tecnlca que al final termina confundiendo a las personas y solamente 10 entienden los contadores. Es necesario que los reportes sean preparados atendiendo las necesidades de informaci6n de todos asl:

71

• Trasladar las oficinas de contabilidad a las plantas 0 unidades operativas.

• Realizar encuestas para determinar sl los reportes contables cumplen con las necesidades gerenciales.

• Pedir a los usuaries que expliquen 10 que ven en la informaci6n contable.

• Evitar excesos de paqinas en los informes. Una paqina como maximo si es posible.

g. Informes inoportunos

Normalmente, los informes operatives se realizan sobre una base mensual. Debido a que los sistemas ABM necesitan de mas detalle, tarnbien consumen mas tiempo y esfuerzo para generarlos, 10 cual puede provocar que la informaci6n sea inoportuna. Para evitar esto es necesario hacer 10 siguiente:

• Lograr que la gerencia analice las tres visiones del costo y enfocar la frecuencia de los informes conforme la vision requerida.

• Preparar informes semestrales 0 anuales ace rca de estrategias de costos e implementar un sistema adecuado de determinaci6n de precios.

• Implementar un sistema de reporte por parte de personal operative en vez de personal de contabilidad. Basar los reportes en medidas fisicas.

• Definir la relaci6n entre ABM y la visi6n de costos que desea soportar.

h. ABM en centres de costos

Cuando se trata de implementar ABM en una unidad de la organizaci6n que no genera utilidades, sino que unicamente traslada costos a otra unidad, es mas dificil visualizar los beneficios de ABM ya que los resultados se miden con base en eficiencia de costos y no con base en rentabilidad. Para lograr exito en estos casos es necesario:

72

• Implementar ABM a nivel de centro de utilidades.

• Incluir la rentabilidad global de la empresa como parte de las medidas de desernpeno de todos y como parte de la estructura de remuneraci6n.

• Com partir informaci6n con gerentes que unicarnente tienen

responsabilidad de costos.

• Enfatizar en el aumento de las utilidades a largo plazo y no en reducci6n de costos a corto plazo.

i. Conformidad con los resultados

ABM tiene la capacidad de ayudar a empresas a salir adelante en un ambiente altamente competitivo, pero tarnbien puede ayudar a ser aun mas rentables cuando ya 10 son. Algunos asuntos para solucionar problemas en empresas rentables son:

• Revisar la lista de las 100 empresas mas rentables hace 30, 20 0 diez anos y compararlas con el dla de hoy. De esta manera podemos observar que cornpanlas rentables pudieron dejar de serlo 0 desaparecer, a veces simplemente por conformidad con sus resultados en ese momento, sin pensar en mejorar 0 mantener su rentabilidad a traves del tiempo.

• Enfocar discusiones acerca de los beneficios de ABM en identificar fuentes futuras de ventajas competitivas.

• Hacer comparaciones con las mejores practicas sin importar si son 0 no de la misma industria.

• Hacer comparaciones entre las unidades de la empresa.

73

j. Costos de mantenimiento

EI sistema ABM es unicamente util si se usa para la toma de decisiones adecuadas, de 10 contra rio puede resultar demasiado costoso. Los sistemas tradicionales de costeo utilizan unicamente un generador de costos, cornunrnente la mana de obra directa. EI sistema ABM utiliza cuantos generadores sean necesarios. Para que ef sistema sea eficiente es necesario tomar en cuenta 10 siguiente:

• Articular las decisiones en las cuales se espera que ABM juegue un papel importante.

• Simplificar de ser posible, el sistema ABM, eliminando actividades, generadores y objetivos de costos.

• Actualizar el sistema estrateqlco ABC en forma anual,

• Implementar un sistema formal de documentaci6n de errores y sugerencias para mejorar el ABM.

74

CAPiTULO X

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE ABM

La implementaci6n de ABC/ABM ha ten ida bastantes tropiezos en muchas empresas derivado de factores como los explicados en el capitulo anterior. Sin embargo, tarnbien existen muchas empresas que han logrado exito en la implementaci6n de este sistema. EI exito a fracaso de ABM depende mucho del enfoque que se Ie de al proyecto y las razones del mismo.

X.1. Factores criticos para el exito

Existen siete factores crlticos para el exito lIamados la cadena del exit03

a. Compromiso de la gerencia

EI proceso de planeaci6n de un sistema basado en actividades es un reto bastante grande que enfrentan las organizaciones sin importar el tamafio de estas. Un cambia de enfaque hacia las actividades implica un cambia en la cultura organizacional.

Para que un proceso de esta magnitud funcione, la alta gerencia debe estar completamente comprometida con el proyecto. Esto no implica que al lIegar la iniciativa al presidente este la apruebe y se inicien las gestiones para aplicar un sistema basado en actividades. La gerencia debe ser la principal promotora del proyecto y debe encargarse de difundir los beneficios que trae y las necesidades que viene a resolver.

La participaci6n de la gerencia debe ser entonces activa, para asegurarse que el proceso funciona bien en todas sus fases y que el mismo tiene una

3 Forrest. Edward. Activity-Based Management: A Comprehensive Implementation Guide.; Boston. MA; McGraw Hill 1996

75

vida prolongada en la organizaci6n y se esta aplicando para quedarse y no es simplemente una nueva moda dentro de los muchos esfuerzos de mejora que enfrenta la organizaci6n.

b. Administraci6n de la resistencia organizacional

Para que el proceso sea ampliamente aceptado a todos los niveles de la organizaci6n, este debe involucrar de una forma bastante amplia a personal de todos los niveles de la organizaci6n desde la planeaci6n del proyecto. Esto es asl porque es desde el comienzo que se establecen las metas a seguir y el porque del proyecto.

Si las personas no comprenden las razones por las cuales se pretende implementar este sistema se senti ran no tomadas en cuenta y por la misma raz6n Ie tend ran desconfianza al sistema y se pueden sentir amenazadas por el mismo. Es necesario que las personas comprendan los beneficios de aplicar este sistema, ya que de esta manera estaran mucho mas dispuestas a colaborar con el mismo.

EI involucramiento del personal a nivel operative no es unicarnente deseable, es indispensable para lograr una mejora verdadera de procesos de negocios. La mejor forma de mejorar los procesos es una interacci6n con las personas directamente involucradas con ellos quienes estan en una mejor posici6n para poder opinar acerca del tipo de mejoras que se pueden rea liza r. Con una meta cornun, es posible obtener los mejores resultados de los esfuerzos del personal a todos los niveles.

La gerencia debe promover la innovaci6n y el trabajo en equipo, ya que debe haber una interrelaci6n total en toda la organizaci6n para lograr los objetivos comunes. Es importante que la informaci6n se comparta de manera que no parezca como que existe un prop6sito oculto.

76

c. Equipo multidiscipJinario de ABM

Debe existir un equipo de ABM que se encargue de hacer posible el programa. La gerencia debe procurar que los esfuerzos individuales se conviertan en esfuerzos de equipo y que se midan los resultados de un conjunto y no de personas. Todas estas personas deben ser de todos los departamentos de (a organizaci6n, tales como finanzas, mercadeo, operaciones, recursos humanos, etc.

Las personas que conforman el equipo deben tener experiencia suficiente y capacidad para poder analizar informaci6n y sugerir cambios a partir de ella. EI trabajo en equipo debe resultar entonces en una fusi6n de experiencia, ideas y conocimiento que al final desemboque en la aplicaci6n exitosa de un sistema ABM.

d. Segmento de negocios versus negocio completo

La amplitud que debe tener un programa ABM depende de los siguientes factores:

• Disponibilidad de los recursos

• Resultados esperados

• Periodo de tiempo en el cual deben lograrse los resultados

• Familiarizaci6n de la alta gerencia con la metodologia del programa

Siempre es deseable utilizar un segmento de negocio como prueba piloto, sobre todo cuando los recursos no estan disponible y la gerencia no conoce muy bien los procesos involucrados en la implementaci6n de ABM. Posteriormente, si los resultados son buenos, los resultados pueden ser traslados al resto de la organizaci6n.

77

e. Evaluaci6n de valor agregado

Un elemento importantfsimo es determinar cuales actividades son de valor agregado y cuales no. EI equipo de trabajo debe analizar todas las actividades para asegurarse que las mismas vales la pena, de 10 contra rio la misma debe eliminarse 0 minimizarse. Una actividad de valor agregado es una actividad requerida para la producci6n de bienes y servicios 0 para la mejora de procesos.

Mediante este analisis se puede saber en d6nde se pueden eliminar costos innecesarios y por 10 tanto aumentar la productividad. Los esfuerzos de la gerencia deben centrarse en la mejora de aquellas actividades de valor agregado y jarnas deben preocuparse por hacer una reingenieria de aquellas que no son de valor agregado ya que las mismas son innecesarias.

f. Estabilidad del proceso de negocios

La implementaci6n de ABM es mejor cuando el proceso de negocios es estable. Esto es importante para conocer cuales son las actividades del proceso de negocios actual y que tan eficientemente se estan lIevando a cabo. Si el proceso de negocios no es estable va a resultar mucho mas dificil medir los resultados de las mejoras posteriormente, ya que no se estableci6 un punto fijo de partida.

Es imposible cambiar un proceso que de por sl esta en constante cambio y lograr resultados de largo plazo.

78

g. Recolecci6n de los datos

Es importante establecer cuales son las actividades primarias de la organizaci6n para concentrarse en elias, ya que las mismas son las que consumen los mayores recursos de la organizaci6n.

En muchos casos, el uso de estimados bien sustentados es tan bueno como el uso de medidas directas y calculos intensos. Para la visi6n del proceso, los datos son usados para crear visibilidad y para prop6sitos de direcci6n de atenci6n, de manera que haya una tolerancia de error moderada. Un modele ABM puede descomponer las actividades sin crear distorsi6n alguna.

X.2. EI aprendizaje de ABM

Existen cinco preguntas que con frecuencia se hacen los gerentes de las empresas que son de especial preocupaci6n para ellos. Estas son:

• l.Existe un 20% de los clientes que contribuyen en un 80% a las utilidades netas? l.Quieln son y como estan siendo tratados?

• l.Existe un 20% de los productos y servicios que contribuyen en un 80% a la utilidad neta? Si as! es, l.c6mo se puede explotar este conocimiento?

• l.Existe un 20% de actividades que consumen 80% de los costos? l.Agregan las mismas valor a los clientes?

• l.Las diez actividades mas costosas, que consumen mas tiempo facilitan la declaracion de misi6n de la empresa? Si no es asl, l.que esta mal, la misi6n 0 la actividad?

• Si la economla se suaviza, l.podemos saber que actividades y procesos podemos reducir 0 redisefiar para lograr las metas de rentabilidad? Si no es asl, l.se va a recurrir a la practice de recortes presupuestarios generales?

79

Para responder a estas preguntas, Daniel Tobin4 propone cinco principios basicos que responden a esas preguntas y mas:

a. Principio # 1: Todos necesitan aprender ABM

Los ejecutivos deben comprender la necesidad de que los empleados aprendan ABM, pero tambien deben reconocer que ellos deben aprender. Si los IIderes comprenden ABM, entonces los empleados los van a seguir y aumentar su conocimiento y niveles de desempefio.

b. Principio # 2: Los em pie ados aprenden ABM unos de otros

Los adultos aprenden mas cuando se les pide que Ie ensefien a alguien mas. Los gerentes pueden utilizar las reuniones de personal para enseiiar tanto como para aprender los principios de la Administraci6n Basada en Actividades.

c. Principio # 3: EI aprendizaje de ABM permite el cambio

La apertura hacia el aprendizaje permite que las personas reconozcan que existe una necesidad de cambio. Mientras las personas aprenden, descubre que existen a menudo mejores formas de realizar su trabajo. Es muy cornun que los empleados propongan mejoras a procesos y productos durante sesiones de capacitaci6n de ABM.

d. Principio # 4: EI aprendizaje de ABM es continuo

AI igual que la mejora continua es la marca de la Administraci6n de la Calidad Total, el aprendizaje continuo es la marca para mejorar una organizaci6n. Los hoteles Ritz-Carlton eliminan el servicio defectuoso

4 Tobien, Daniel; Re-Educatinq The Corporation

80

mediante la capacitaci6n de los empleados todos los dlas durante 15 minutos.

e. Principia # 5: EI aprendizaje de ABM es una inversion y no un gasto

Los sistemas tradicionales de contabilidad clasifican a las personas como un gasto, no como un activo. Aun asl, para muchas organizaciones hoy dla, los empleados son su activo mas preciado. Los gastos de capacitaci6n de ABM son inversiones de capital que resultaran en retornos rapidos y repetitivos.

81

CAPiTULO XI

CASO PRAcTICO: UN PROCESO DE COMPRAS

XI.1. Visi6n General

La Cornpariia de Cable Universal esta localizada en una ciudad de tarnano mediano y provee servicio de renta de unidades para pellculas por medio del rnetodo de Pay Per View. instalaci6n de cable, producci6n de videos y asesoria para residentes en su area de operaci6n. EI negocio ha estado bien en terminos generales en el pasado, pero recientemente otras cornparuas de cable han anunciado su intenci6n de introducirse en el mismo territorio de Universal. En estos momentos la administraci6n esta preocupada por el hecho de que, debido a que la cornpanla ha tenido tradicionalmente poca competencia, es posible que haya adoptado practlcas administrativas que generan costos innecesarios, atrasos y traslape de actividades entre departamentos. Por estas razones, la administraci6n ha decidido pedir a ciertos departamentos de la companla que participen en un proyecto de Administraci6n Basada en Actividades.

Los departamentos de cuentas por pagar y compras, han decidido participar en forma voluntaria para ser parte del ejercicio. Cuentas por pagar es parte del departamento de contabilidad y finanzas, mientras que compras es parte de la divisi6n de abastecimiento. Las actividades de ambos equipos de trabajo frecuentemente se traslapan.

Los objetivos del departamento de compras son: trabajar muy de cerca con contabilidad, almacenes, investigaci6n, desarrollo y otros departamentos, asl como tarnbien con proveedores, y lograr una mejora continua en el abastecimiento de suministros. Sus objetivos basicos comprenden:

• Suministrar productos a los clientes de la forma mas rapida posible.

82

• Satisfacer los requerimientos de los clientes.

• Lograr el precio mas bajo posible y un costa bajo en el proceso de compras.

Debido a una politica de centralizaci6n, Cable Universal no procesa los pagos de los clientes por servicios regula res de servicio de cable. Los pagos son enviados a la oficina principal (Iocalizada en una ciudad importante) para su procesamtento, no obstante, los servicios especializados de video son facturados y cobrados local mente. Estos servicios crean la necesidad de compras de artlculos rutinarios tales como: conectores, cable, suministros de oficina y otros articulos no rutinarios tales para servicios especializados como equipos de televisi6n, camaras y equipo de grabaci6n.

Los recursos utilizados por el departamento de compras se muestran a continuaci6n:

NO CATEGORIA DEL RECURSO MONTO POR ANO ($)
1. Personal (Empleados $ 25,000 x 3) 75,000
2. Costos de espacio (Depreciaci6n) 20,000
3. Suministros 10,000
4. Equipo (Renta de largo plazo) 12,000
TOTAL 117,000 XI.2. Actividades y tareas

EI trabajo en compras inicia cuando el departamento de mensajeria interna entrega toda la correspondencia de todos los departamentos a las 10:00 de cada manana. En este momento se reciben las requisiciones de los almacenes y se colocan en una bandeja de recepci6n de papeleria en el escritorio de un empleado del departamento de compras. Normalmente toma aproximadamente dos dlas el registro de cada requisici6n en la computadora y la asignaci6n de numero de orden de compra. Las requisiciones son posteriormente clasificadas

83

en 6rdenes con productos de rutina y no rutinarios. EI empleado del departamento de compras tarnbien recibe lIamadas del departamento de almacenes, pidiendo que se acelere el trarnite para ciertas 6rdenes que son de urgencia. Las requisiciones urgentes son registradas en una hoja de control y lIevadas personalmente a un empleado 0 al departamento requeriente para obtener la aprobaci6n del trarnite de orden de urgencia

Un empleado del departamento de compras revisa en detalle varios cataloqos de proveedores 0 llama a varios proveedores para la obtenci6n de un buen precio. EI empleado confirma la disponibilidad de los materiales con cada proveedor. Si un proveedor es nuevo, el empleado solicita una revision con la cornpafila que se dedica a proveer informaci6n sobre la reputaci6n comercial de empresas y personas. Una vez se ha obtenido est a informaci6n, se revisa cuidadosamente y unicarnente es seleccionado aquel proveedor que suministre las mejores condiciones para la empresa. La recomendaci6n realizada es enviada posteriormente a finanzas para su aprobaci6n.

Cuando se requiere un producto no rutinario, el empleado del departamento de compras contacta al Director Tecnico de Investigaci6n y Desarrollo, que realiza una busqueda de las mejores fuentes de abastecimiento. EI Director Tecnico consigue toda la informaci6n necesaria para tomar una buena decisi6n. Posteriormente ordena una muestra del articulo, el cual es pasado al departamento de compras para que se Ie efectuen las pruebas de funcionamiento. Un empleado de compras alista el equipo que efectua las pruebas de los artlculos recibidos como muestra. Previo a realizar las pruebas, el equipo es previamente calibrado, posteriormente el empleado realiza las pruebas con el equipo, anota los resultados en un registro y pre para un reporte con los resultados de las pruebas; el reporte es enviado posteriormente al Director Tecnico. Aproximadamente una semana despues, el Director Tecnico envla una hoja de autorizaci6n para proceder con la compra. La hoja de requisici6n y autorizaci6n es enviada posteriormente al departamento de

84

Finanzas para su aprobaci6n.

La preparaci6n de la orden de compra, inicia con la recepci6n de la requisici6n aprobada del Departamento de Finanzas; el empleado de compras revisa la requisici6n para determinar si cuenta con la debida aprobaci6n. Si faltara la aprobaci6n, la requisici6n es enviada de vuelta al departamento de Finanzas. Una vez que se ha verificado la aprobaci6n de la requisici6n el empleado procede a preparar la orden de compra. Posteriormente una copia de la orden de compra es enviada por correo al proveedor, otra copia a almacenes, departamento de recepci6n y a cuentas por pagar.

EI empleado del departamento de compras invierte una cantidad considerable de tiempo en Ilamadas de seguimiento que hace y que recibe de proveedores. Problemas surgen como resultados de errores del empleado de compras en la preparaci6n de 6rdenes de compra. Algunas veces la informaci6n solicitada en la requisici6n de compras no es suficiente, y a veces por las prisas, los empleados olvidan colocar toda la informaci6n necesaria en las 6rdenes de compra tales como empaques, colores, largo, etc. y algunas veces, se anota una cantidad 0 c6digo err6neo en el producto en la orden de compra; todos estos errores son bastante molestos. Muchas veces, el proveedor detecta los errores y llama a Compras previo al envio de los productos, momento en Ie cual Compras hace los ajustes y cambios necesarios a la orden de compra y luego la reenvia. No obstante, algunas veces la orden se envia con errores y conduce a problemas mas serios para la organizaci6n, quejas y frustraciones hacia los empleados del departamento de compras.

Se requiere tarnbien de un proceso de investigaci6n por lIamadas recibidas de los proveedores debido de 10 lento del proceso de pago a los mismos. Debido al proceso cr6nico de pagos tardios a los proveedores, muchas veces confirman que no pueden realizar el despacho hasta que no se cancelen las facturas pendientes de pago.

85

Estos no son realmente problemas que Ie competen al departamento de Compras, sin embargo, los empleados de Compras se ven forzados a hacer varias lIamadas a Cuentas por Pagar y a la Casa Matriz para ver si, a traves de ellos, pueden ser resueltos estos problemas.

X1.3. Medidas de desempei'io y otra informacion de procesos

a. Procesamiento de requisiciones

Toma aproximadamente un 10% del tiempo del empleado de compras y un 5% del total del presupuesto de los suministros usados por el departamento. Con excepci6n de las pruebas que se realizan a los productos no rutinarios, las actividades del departamento de Compras se realizan dentro de la oficina del departamento. Torna aproximadamente 15 minutos registrar, asiqnar nurnero, clasificar y enviar cada requisici6n. Esto es adicional a los dos dlas que pasa la requisici6n en la bandeja de entrada del empleado de Compras. Almacenes genera 6rdenes frecuentemente, debido a su limitado espacio de almacenaje. Debido a una inadecuada presupuestaci6n de compras, normal mente una tercera parte de las requisiciones se convierte en 6rdenes de urgencia. Esta situaci6n es agravante para Compras, ya que interrumpe el flujo de trabajo normal y genera errores. En promedio un 10% de las requisiciones son mal clasificadas y algunas reprocesadas para 6rden de compra.

b. Precios y selecclon de proveedores

Toma aproximadamente 15% del tiempo de los empleados y 5% del total del presupuesto de los suministros usados por el departamento. En un 80% de los casos, la cornpariia compra a proveedores recurrentes, 10 cual permite que el trabajo sea concluido en aproximadamente 2 horas. En el caso de

86

nuevos proveedores, toma aproximadamente 6 horas completar la revisi6n. Aproximadamente 95% de todas las recomendaciones para seleccionamiento de proveedores y precios son aprobadas, sin que se incurra en trabajo investigaciones adicionales. Las 6rdenes que regresan de Finanzas a Compras son generalmente por omisi6n de cierta informaci6n importante.

c. Pruebas de artlculos no rutlnarlos

Es una actividad que consume mucho tiempo y puede estar en un range de entre 30 minutos hasta una semana, dependiendo del hecho de que si el articulo necesita una revisi6n rapida, con el objetivo de determinar si puede realizar las funciones baslcas, 0 bien un proceso de prueba mas elaborado y tardado (se estima que el tiempo promedio para probar un articulo es de 10 horas). Aproximadamente 25% del tiempo de los empleados de Compras y un 65% del presupuesto de los suministros usados por el departamento, se consume en este proceso.

Los procedimientos de prueba de los articulos son exactos y dan resultados con un 98% de precisi6n. Para realizar las pruebas de los productos se requiere de equipo; la renta anual del equipo utilizado para pruebas es de $12,000. el equipo de pruebas ocupa un espacio de aproximadamente 60% del total del espacio usado por el departamento.

La prueba de los articulos es parte de una poHtica de mucho tiempo atras, iniciada por el fundador de la comparila, la cual establece que todos los articulos que se reciban deben cumplir con normas altas de calidad.

87

d. Colocaci6n de 6rdenes

Toma una gran parte del tiempo de los empleados de la cornpafila. Los empleados estiman que un 30% de su tiempo se concentra en esa actividad. Los suministros utilizados internamente en esta actividad son aproximadamente un 20% del total asignado en el presupuesto. La colocaci6n de cada orden toma aproximadamente 1 hora, no obstante, debido a que los empleados se encuentran muy ocupados, ellos no arrancan con el proceso de colocaci6n de 6rdenes, sino hasta 6 horas despues de que la requisici6n ha side procesada. Esta situaci6n, aunada con otros asuntos, tambien significa que la exactitud del proceso de compras se ve afectada. Debido a la inexactitud de los c6digos de los productos en la orden de compra u omisi6n de informaci6n, los proveedores se ven obligados a la compafila para obtener datos adicionales. Esta situaci6n se da en aproximadamente 20% del tiempo, y a esto habria que agregar otros cinco dlas al proceso, ya que una orden de compras revisadas debe enviarse al proveedor. Debido a las presiones y a que el personal siente que no cuenta con tiempo suficiente para aprender al respecto a aspectos tecnlcos de su trabajo, existe una alta rotaci6n de personal.

e. Seguimiento

Estas actividades ocurren diariamente y ocupa aproximadamente un 20% del tiempo del personal y consumen aproximadamente un 5% del total del presupuesto de suministros del departamento. Aproximadamente la mitad del trabajo de seguimiento se relaciona con consultas relacionadas con pagos tardios a proveedores. Toma 3 horas aproximadas, resolver los problemas relacionados con pagos tardios. Otra situaci6n que requiere de seguimiento es la verificaci6n de los c6digos de los productos, cantidades y verificaciones.

88

Las correcciones a las 6rdenes generalmente consumen 1 hora para cada una de elias. AI final del seguimiento inicial, aproximadamente un 5% de los proveedores no estan satisfechos con las respuestas recibidas de la cornpanla. Eventualmente, todas las lJamadas referentes a pagos tardlos son transferidas al departamento de cuentas por pagar 0 la casa matriz.

A continuaci6n se presenta alguna informaci6n estadistica de la comparila:

r-' EST ADISTICAS DE OPERACION CANTIDAD
#de Requisiciones Irabajadas (incluyendo reproceso) 2,200
#de OIC Irabajadas (incluyendo reelaboraci6n) 2,400
#de Facluras pagadas 2,000
--
#de Articulos no rulinarios probados 400
#de Horas de tiempo para equipo de prueba 300
#de Llamadas lelef6nicas de proveedores por pagos lard los 200
. -.-~ --_._-_._ . .-~~---- _ ..
#de Llamadas de proveedores par errores y omislones 200· X1.4. Anlllisis del caso

a. Analisis de 10 adecuado de las actividades

Como primer paso debemos clasificar las tareas en cada una de las actividades que forman parte del proceso y determinar las mismas se estan efectuando en forma adecuada 0 no. Un listado de las actividades con sus respectivas deficiencias se describe a continuaci6n:

• Procesamiento de requisiciones: En el procesarniento de las

requisiciones existe alqun doble trabajo, ya que las personas de compras deben reprocesar la informaci6n de las requisiciones de los dernas departamentos, ademas

89

• Selecci6n de proveedores: En la selecci6n de proveedores parece no existir problemas en las tareas involucradas en la actividad actual que necesiten ser eliminadas.

• Pruebas de articulos no rutinarios: La idea de las pruebas de artlculos no rutinarios es probablemente un filtro muy importante pero a la vez muy engorroso en el proceso, ya que lIeva alqun tiempo importante. La utilizaci6n de esta actividad es de importancia para evitar compras de productos no adecuados, sin embargo, cada dia existen mas a la mana herramientas adicionales, como certificaciones ISO-9000 (que su bien todavia no son muy comunes en Guatemala, silo son en Estados Unidos y mas cercano aun: Mexico, por 10 que en los casos de importaciones sl pueden ser utiles en Guatemala) u otro tipo de garantias por parte de proveedores que puedan eliminar 0 al menos disminuir la magnitud de esta actividad. Esta actividad genera el 42% de los costos totales del proceso. Adernas, ocupa el 60% del espacio.

• Colocaci6n de 6rdenes: La preparaci6n de las 6rdenes de compra implica que los datos deben ser ingresados de nuevo para emitir una orden de compra final que se envia a los proveedores.

• Seguimiento: EI seguimiento resulta completamente innecesario, sobre todo en el caso de las 6rdenes mal preparadas, ya que estas primero son elaboradas por cada departamento, luego procesada la requisici6n en compras, aprobada posteriormente en finanzas y luego elaborada la orden de compras final. EI caso de las lIamadas de los proveedores por falta de pago, es competencia de cuentas por pagar mantener las cuentas al dia y no de compras.

A continuaci6n se muestra un detalle de los costos determinados para cada actividad dentro del proceso:

90

CAT EGO RIA DEL RECURSO REQUISICI6N SELECCI6N PRUEBAS ORDENES SEGUIMIENTO TOTAL
% MONTO 'Y. MONTO 'Y. MONTO % MONTO % MONTO % MONTO
Personal (Emp+eados $25.000 x 3) 10 7,500 15 11,250 25 18,750 30 22,500 20 15,000 100 75,000
Cotto dftf 8spaclo (depreclacl6n) 10 2,000 10 2,000 60 12,000 10 2,000 10 2,000 100 20,000
Sumtnlstros 5 500 5 500 65 6,500 20 2,000 5 500 100 10,000
E.ulpo (r..,1a dolal1lO Diazo) 0 0 100 12,000 0 0 100 12,000
TOTAL 10,000 13,750 49,250 26,500 17,500 100 117,000 b. Desarrollo de medidas de desempei\o

Algunas medidas de desemperio que pueden ayudar a medir la eficiencia de las operaciones en el proceso de compras:

• Nurnero de reprocesos por requisiciones elaboradas.

• Nurnaro de requisiciones de compra por 6rdenes de compra elaboradas.

• Nurnaro de reprocesos por 6rdenes de compra elaboradas.

• Nurnero de facturas pagadas por 6rdenes de compra elaboradas.

• Articulos no rutinarios probados por horas de tiempo para equipo de prueba.

• Llamadas telef6nicas de proveedores por pagos tardios por nornero de 6rdenes de compra elaboradas.

• Llamadas telef6nicas de proveedores por errores u omisiones por 6rdenes de compra elaboradas.

c. Determinaci6n de costos negativos asociados con el trabajo

Como ya sabemos cuales son los generadores de costos y c6mo medirlos podemos empezar ahora con relacionar los generadores de costos positlvos y negativos relacionados con cada una de las actividades. Un resumen de generadores de costos negativos se describe a continuaci6n:

91

• Procesamiento de las requisiciones: limitado espacio fisico en

almacenes, mala presupuestaci6n de las compras, mala clasificaci6n de las 6rdenes de las requisiciones y reprocesos.

• Selecci6n de proveedores: Reproceso por errores u omisiones de cierta informaci6n importante.

• Pruebas de artlculos no rutinarios: Los generadores en esta actividad, son positlvos.

• Colocaci6n de 6rdenes: Inexactitud en c6digos de los productos, omisi6n de informaci6n en las 6rdenes, alta rotaci6n del personal, reprocesos.

• Seguimiento: Esta actividad esta compuesta en su totalidad por

generadores de costos negativos.

d. Posibles formas de eliminar generadores negativos

En esta etapa es donde interviene el mejor criterio por parte de la gerencia y de todo el personal para eliminar todos estos generadores negativos. Si analizamos el caso, la mayoria de costos se dan por deficiencias internas que pudieran eliminarse. EI factor fundamental son los errores en la introducci6n de datos en cada proceso. A continuaci6n describo algunas posibles soluciones:

• Mayor capacitaci6n de personal: Parece que todos los problemas se derivan de ingresos malos de datos y otros problemas acerca de la capacidad del personal para ejecutar sus tareas. La alta rotaci6n del departamento evidencia que las personas no se sienten a gusto y que necesitan ser capacitadas para que realicen mejor sus funciones.

92

• Sistematizaci6n de procesos: Las requisiciones podrlan sistematizarse, de manera que se generen en el departamento requeriente a traves del sistema y que el mismo no permita introducir una requisici6n con datos incompletos. EI nornero de orden de compra se asignaria de forma autornatica y no existirian errores en este sentido. Finanzas la aprueba via electr6nica y la misma regresa a compras y se en via al proveedor. Esto elimina el error humano.

• Aumento del espacio fisico en alrnacen: Si la empresa elimina la parte de las pruebas de artlculos no rutinarios que toman un 60% del total del espacio del departamento, este pod ria ser usado en el alrnacen y disminuir un generador negativo que es el aumento de 6rdenes por falta de espacio fisico en alrnacen.

• Mejor presupuestaci6n de compras: Un esfuerzo en otros departamentos pod ria disminuir un generador negativo de este departamento en especifico.

• Disminuci6n de atrasos en cuentas por pagar: Este otro departamento puede contribuir a menos atrasos en las 6rdenes si mejora sus pagos.

e. Analisis costo beneficio de las alternativas

En este caso especifico no conocemos el costa de las alternativas, pero la administraci6n siempre debe tener en mente los costos que esto implica. Por ejemplo, si una empresa decide capacitar mas a los empleados actuales, puede ser que sea demasiado costoso para que logren los niveles adecuados de desemperio. Tal vez podrla ser mejor contratar nuevos empleados mas capacitados por un mayor nivel acadernico.

Sistematizar tarnbien podria resultar costoso, asl como el hecho de que los

93

productos certificados por ISO 9000 sean mas caros que efectuar el proceso interno de pruebas, 10 cual signifique que sea necesario arrendar una nueva bodega para alrnacen si se quiere disminuir el nurnero de compras.

En fin, las soluciones nunca son rnaqlcas y siempre van a tener un costa que debe ser necesariamente inferior que el beneficio.

f. Implementaci6n del cambia

Es el ultimo paso ya que se tom6 una decisi6n. Supongamos que la primera decisi6n de la empresa en este caso es aumentar la capacitaci6n de empleados para reducir generadores de costos neqatlvos, deben involucrar a los empleados, venderles la idea y esperar que los resultados sean los deseados, poniendo atenci6n en los indicadores de desempeflo establecidos.

94

RECOMENDACIONES

1. Las empresas deben enfocarse a analizar los negocios sobre la base de las actividades que los componen. De esta manera es posible analizar aquellas que producen valor y agregado.

2. Cuando se Irate de lomar decisiones de negocios, ace rca de como mejorar la rentabilidad y eficiencia, se deben considerar las actividades de negocios que son necesarias para lograrlas y las que no.

3. Efectuar una mejora continua de las actividades y los procesos mediante la identificaci6n de los generadores de las actividades, ya que aquellas actividades que tienen generadores positivos deben fortalecerse.

4. Desarrollar sistemas de informaci6n adecuados para poder lIevar a cabo este tipo de sistema, que se puede convertir en muy complejo si no es administrado adecuadamente.

5. Crear un clima organizaci6n que motive el cambio, ya que esta iniciativa de administraci6n moderna, no es la (mica estrategia que puede dar resultados a las empresas, ni tampoco significa que se deben abandonar otras iniciativas. Es importante combinar todas las herramientas disponibles, en la medida que no sean contradictorias y que esten de acuerdo con los objetivos glob ales de negocio.

6. Administrar adecuadamente el cambio y hacer que exista involucramiento a todos los niveles, sobre todo la direcci6n, que es la que mas debe estar convencida del cambio. EI sistema puede ser muy bueno, pero si no tiene el apoyo necesario, puede resultar en un gasto de recursos y esfuerzos en vano.

95

CONCLUSIONES

1. La Administraci6n Basada en Actividades es el desenlace necesario y evidente del Costeo Basado en Actividades, en el cual tuvo su origen y responde a la misma filosoffa inicial de anal isis de negocios a traves de actividades, para obtener mejores resultados.

2. Es importante que considerar las actividades y procesos de negocio para tener una mejor visi6n de c6mo funcionan las empresas, ya que las actividades no debieran hacerse s610 porque sl, sino que deben responder a necesidades de atender a clientes, de vender, de ser mas eficientes, etc. Solamente mediante el anal isis de las actividades podemos entender que muchas de las actividades y tareas rutinarias no tienen raz6n de ser.

3. La informaci6n generada de sistemas de costeo es utll, pero 10 mas importante son las acciones que se tomen a partir de la informaci6n obtenida, como cualquier proceso de negocio. La acci6n es la unica forma de lograr resultados, por eso es que se deben desarrollar estrategias practicas de c6mo mejorar los procesos y actividades.

4. La competencia y la globalizaci6n no son un sueiio perdido de algunos, es una realidad en el mundo y tambien en Guatemala. Oebemos comenzar a cambiar la forma en como se hacen los negocios, ya que de 10 contrario, no podremos competir en un futuro cercano. No podemos esperar a que el mundo nos alcance, debemos incluso ir a buscarlo nosotros.

96

Forrest, Edward

BIBLlOGRAFiA

Activity-based management: A comprehensive implementation guide, Estados Unidos, McGraw Hill, 1996,pp.375

Player, Steve Steven Activity-based management: Arthur Andersen's lessons from the ABM battlefield, Segunda Edici6n. John Wiley & Sons, Inc., Estados Unidos, 1999, pp. 259

Cokins, Gary

Hicks, Douglas T.

Brimson, James A.

Activity-based cost management. Making it work,

Estados Unidos, McGraw Hill, 1996, pp. 226

EI sistema de costos basado en actividades (ABC) - Gula de implementaci6n en pequefia y mediana empresa, Colombia, Editorial Alfa Omega

Contabilidad por actividades - Un enfoque de costes basado en actividades, Colombia, Editorial Alfa Omega

97

Imprenta "GORA"

25 Av. 25-71, Zona 5 Telefax: 335-5733 - 218-7292