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REMERCIEMENTS

Je tiens à remercier les responsables pédagogiques de ce Master, notamment Monsieur Lahcen HANNAOUI qui m’a prodigué des observations et suggestions très précieuses et pertinentes pour l’élaboration de la présente thèse professionnelle.

Mes vifs remerciements s’adressent aussi à mes collègues tout particulièrement Monsieur Ahmed CHAARANI qui a contribué pleinement à la réalisation de ce travail, Monsieur BOUDRAA Abdellah qui ma également apporté toute l’aide nécessaire et à tous ceux qui ont contribué de près ou de loin pour l’élaboration de ce travail.

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SOMMAIRE

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SOMMAIRE

PRESENTATION ------------------------------------------------------------------------------------------------ 6 PARTIE 1 : L'ONEP, ENJEUX ET CONTEXTE --------------------------------------------------------- 9 CHAPITRE I : MISSIONS DE L’ONEP --------------------------------------------------------------10 CHAPITRE II : ENVIRONNEMENT ET CONTEXTE ACTUEL --------------------------------11 CHAPITRE III : STRATEGIE ET REORGANISATION -----------------------------------------12

1. Nouvelle stratégie----------------------------------------------------------------------------------12

2. Réorganisation de l'Office et renforcement de la décentralisation ------------12

CHAPITRE IV : PRESENTATION DE LA DIRECTION REGIONALE --------------------14

1. Activités ------------------------------------------------------------------------------------------------14

2. Structure -----------------------------------------------------------------------------------------------15

3. Importance de la direction régionale cote atlantique (DRC)---------------------16

PARTIE 2 : DEFINITION ET PRINCIPES GENERAUX DU CONTRÔLE DE GESTION -18 CHAPITRE I : DEFINITION DU CONTRÔLE DE GESTION. --------------------------------19 I. Le contrôle de gestion est un outil de pilotage-----------------------------------------19

2. Le contrôle de gestion est un outil de mise en œuvre de la stratégie -------20

CHAPITRE II. LES OUTILS DU CONTRÔLE DE GESTION----------------------------------20

CHAPITRE III. LE CONTRÔLE DE GESTION ET LA CONTRACTUALISATION

INTERNE-------------------------------------------------------------------------------------------------------21

PARTIE 3 : CONSTRUCTION DU MODELE DE CONTRÔLE DE GESTION NIVEAU DE LA DIRECTION REGIONALE DRC----------------------------------------------------------------------23 CHAPITRE I : QUELLE DEMARCHE METHODOLOGIQUE POUR LA CONSTRUCTION DU CONTRÔLE DE GESTION AU NIVEAU DE LA DRC ? ---------24

1. Les diverses approches -------------------------------------------------------------------------24

2. Présentation de l'approche par les besoins----------------------------------------------24

CHAPITRE II : DETERMINATION DES PROBLEMATIQUES DE DRC -------------------27

1. Diagnostic ---------------------------------------------------------------------------------------------27

2. Application de l'approche par les besoins à la DRC----------------------------------29 2-1.Détermination de la problématique ---------------------------------------------------29 2-2. Choix des outils -------------------------------------------------------------------------------29

CHAPITRE III : COMPTABILITÉ ANALYTIQUE -------------------------------------------------30 CHAPITRE IV: SYSTÈME BUDGÉTAIRE -----------------------------------------------------------35

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1. Principes de base -----------------------------------------------------------------------------------35

2. Système budgétaire pour la DRC------------------------------------------------------------36 2-1. Elaboration budgétaire---------------------------------------------------------------------36

2.2. Suivi budgétaire ------------------------------------------------------------------------------37

CHAPITRE V. CONSTRUCTION DES TABLEAUX DE BORD-------------------------------38

1. Définitions et vois possibles pour la conception des tableaux de bord de

gestion (Approche théorique) ---------------------------------------------------------------------39

1.1. Définitions ---------------------------------------------------------------------------------------39

1.1.1 Mission du système de tableau de bord ---------------------------------------39 1.1.2. Une gestion axée sur la mesure de performance-------------------------39

1-1-3. Liens avec la stratégie générale -------------------------------------------------41

1.2. Voies possibles pour la conception des tableaux de bord de gestion --41

1-2-1. Construction des indicateurs ------------------------------------------------------42

1-2-2. Construction des tableaux de bord ---------------------------------------------44

2. Application au niveau de la direction de la cote atlantique-----------------------47

2.1. Construction des indicateurs ------------------------------------------------------------48

2-2. Fixation des objectifs -----------------------------------------------------------------------50 2-3. Identification des activités clefs -------------------------------------------------------51 2-4. Rapprochement des activités clés aux objectifs --------------------------------52 2-5. Filtrage par les objectifs-------------------------------------------------------------------53 2-6. Construction des tableaux de bord ---------------------------------------------------53 2-7. Mise en œuvre---------------------------------------------------------------------------------56 2-7-1. Reporting ----------------------------------------------------------------------------------56 2-7-2. Modalités de l’exploitation ---------------------------------------------------------57

CHAPITRE VI. ORGANISATION ET MISE EN ŒUVRE DE LA FONCTION AU NIVEAU REGIONAL ET INTERMEDIAIRE ---------------------------------------------------------59

1. Organisation ------------------------------------------------------------------------------------------59

2. Mise en œuvre ---------------------------------------------------------------------------------------59

CONCLUSION --------------------------------------------------------------------------------------------------61

ANNEXES---------------------------------------------------------------------------------------------------------64

BIBLIOGRAPHIE-----------------------------------------------------------------------------------------------79

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PRESENTATION

Présentation

PRESENTATION

Traditionnellement, la gestion des activités de service public a privilégié la dimension technique. Bien faire la tâche à laquelle on est affectée, maîtriser l'aspect technique du fonctionnement, mobiliser les moyens nécessaires ont constitué les préoccupations essentielles. Les éléments de nature économique étaient souvent négligés, même au moment de la construction budgétaire. Les décisions au quotidien n'étaient pas toujours reliées à des objectifs préétablis.

Ces attitudes sont aujourd'hui considérées comme un frein à l'efficacité de fonctionnement des services publics. Il faut envisager une autre culture, celle du pilotage par la performance, la recherche régulière et continue d'atteinte des objectifs fixés, conformément à une stratégie.

Il est important de pouvoir mesurer régulièrement les réalisations, de les analyser et d'en déduire les adaptations éventuelles qui en découlent; de même, qu'il est important d'introduire une culture de la responsabilité, ou chacun s'engage sur des objectifs et rend compte des réalisations.

L'intégration de l'ensemble de ses préoccupations passe nécessairement par le développement du contrôle de gestion.

Autrement dit, la déclinaison et le déploiement de toute stratégie nécessitent impérativement l’utilisation de la fonction contrôle de gestion.

Qu’en est-il du contrôle de gestion au niveau des entreprises publiques ou privées Marocaines ?

L’implantation du système de contrôle de gestion reste très limitée au niveau des grandes entreprises, des banques et encore d’avantage au niveau des services publics, pour des raisons à la fois liées au déficit de culture managériale et d’information sur les apports d’une telle fonction.

Au niveau de l'Office National de l'Eau Potable (ONEP), bras armé de l'Etat dans le secteur de l’eau potable, le contrôle de gestion (CdG) est incontournable.

Présentation

En effet, le secteur est marqué par des contraintes socio économiques et stratégiques nécessitant une adaptation pour relever de nombreux défis notamment, en matière :

De pilotage,

D'amélioration des performances,

Rationalisation des dépenses

De déclinaison de sa nouvelle stratégie : Une stratégie dictée par les

besoins du pays en matière d’eau potable (généralisation de l’accès en milieu rural) et d’intervention plus massive dans le domaine d'assainissement pour rattraper le retard accusé dans leur développement.

C’est dans ce contexte que la direction générale de l’ONEP a décidé de généraliser le CdG à l’ensemble de ses directions régionales ; elle en a défini le rôle, les missions et attributions.

La concrétisation de cette orientation est confiée aux directions régionales qui sont chargées du développement et de la mise en place du CdG au sein de leur direction chacune selon sa spécifié.

Malgré d’une part,une lourde charge professionnelle en tant que

responsable de la direction régionale de la côte atlantique (DRC) de l’ONEP

et la complexité du thème et d’autre part, en suivant les recommandations

de nos encadrants de l’ISCAE et de l’ESSEC qui privilégient le choix de problématique en relation avec le travail professionnel, je n’ai pas hésité longtemps à prendre à titre de thèse professionnelle: le développement et la mise en place de la fonction du contrôle de gestion au sein de la direction de la côte atlantique (DRC) de l’ONEP .

Mon choix a été porté sur ce thème pour un double intérêt : d’une part acquérir un savoir en ce domaine devenu une nécessité absolue dans toute gestion et d’autre part disposer d’un outil de pilotage et d’aide de décision en vue d’atteindre les objectifs stratégiques fixés par la direction générale et qui font l’objet d’un contrat de gestion liant le central et le régional.

Ci après le plan du présent mémoire : la première partie décrit le contexte

et fait ressortir la nécessité incontournable de la mise en place d’un système de CdG au sein de la direction régionale de la côte atlantique. La

deuxième partie rappelle les principes et fondements théoriques du Cd G.

La dernière partie traite du sujet proprement dit dans ces deux phases de conception et de mise en œuvre.

PARTIE 1 : L'ONEP, ENJEUX ET CONTEXTE

PARTIE 1 L'ONEP, ENJEUX ET CONTEXTE

PARTIE 1 : L'ONEP, ENJEUX ET CONTEXTE

CHAPITRE I : MISSIONS DE L’ONEP

L’ONEP est un établissement public à caractère industriel et commercial (EPIC), opérant dans le secteur de production et de distribution de l’eau potable en tant que bras armé de l’Etat dans ce secteur. Ses activités telles qu’elles ressortent de la loi portant sa création par dahir en Avril 1972 peuvent être résumées ainsi :

Planifier : L’approvisionnement en eau potable du Royaume et la programmation des projets ;

Etudier : L’approvisionnement en eau potable et assurer l’exécution des travaux des unités de production de distribution ;

Gérer : La production d’eau potable et assurer la distribution pour le compte des communes qui le souhaitent ;

Contrôler : La qualité des eaux produites et distribuées et la pollution des eaux successibles d’être utilisées pour l’alimentation humaine ;

Assister : En matière de surveillance de la qualité de l’eau ;

Participer : Aux études en liaison avec les ministères intéressés des projets de textes législatifs et réglementaires nécessaires à l’accomplissement de sa mission.

Par ailleurs, L’ONEP à l’obligation de conclure avec l’Etat un contrat programme sur une durée de quatre années.

Le contrat programme définit les engagements réciproques (Etat-ONEP), notamment en matière de stratégie, des objectifs et moyens.

Un comité interministériel de suivi et de l’évaluation des dispositions du contrat est institué. Le comité est tenu d’adresser, au conseil d’administration et à la direction de l’Office, un rapport sur l’état d’avancement du dit contrat.

PARTIE 1 : L'ONEP, ENJEUX ET CONTEXTE

CHAPITRE II : ENVIRONNEMENT ET CONTEXTE ACTUEL

L’ONEP opère dans un environnement de contraintes tel que décrit après :

Menace des nouveaux entrants : Le

texte de création de l'ONEP,

stipule que L'Office est un gestionnaire pour le compte de l'Etat. Autrement dit, l'Office n'agit pas en situation de monopole et rien

n'empêche l'Etat de faire appel à d'autres opérateurs.

D'ailleurs, au niveau de la distribution et l'assainissement, une tendance à l'ouverture est déjà amorcée.

Elargissement des missions de L’Office à l’activité assainissement :

Au départ, l'ONEP, en raison de ses attributions stipulées dans le dahir de création de 1972, s'est limité à fournir une assistance aux communes à travers la réalisation d'études d'assainissement; aujourd'hui l'ONEP étend ses attributions pour investir et mettre à niveau le secteur assainissement dans les communes ou l'Office intervient en tant que distributeur de l'eau potable, secteur connaissant un retard considérable et dont les effets menacent les ressources hydriques.

Généralisation de l’accès à l’eau potable dans le milieu rural :

Ce secteur est caractérisé par une dissémination de l'habitat qui entrave la viabilité de la desserte par réseau et est resté très marginalisé comparativement au milieu urbain.

En dépit de cette situation l'Office doit poursuivre ses efforts en matière d'investissement pour améliorer le taux d'accès à l'eau potable de la population rurale.

Des ressources hydriques de plus en plus rares sous l’effet de la sécheresse et des menaces de la pollution.

L’offre de service public (égalité d’accès, continuité) au profit d’une clientèle potentielle à faible pouvoir d’achat, nécessitant par ailleurs le maintien de certaines activités à caractère purement social (branchements sociaux, bornes fontaines).

Investissement en infrastructures fortement capitalistique et une rentabilité déficitaire à court et moyen terme du fait notamment des difficultés pour faire évoluer les tarifs de vente.

PARTIE 1 : L'ONEP, ENJEUX ET CONTEXTE

Taux de croissance de la production relativement bas avec des répercussions conséquentes sur les ventes.

Dans ce contexte spécifique et en accord avec la stratégie adoptée par les pouvoirs publics pour la mise à niveau du secteur de l'eau potable et de l’assainissement, l'office a adopté une nouvelle démarche basée sur une nouvelle stratégie et a engagé un ensemble d'actions de réorganisation.

CHAPITRE III : STRATEGIE ET REORGANISATION

1. Nouvelle stratégie

La nouvelle vision stratégique de l’ONEP a été construite autour des axes majeurs suivants :

La pérennisation et la sécurisation de l’existant ;

 

La généralisation de l’accès à l’eau potable ;

 

Le

renforcement

du

rôle

de

l’office

dans

le

domaine

de

l’assainissement liquide ;

 

L’amélioration des performances et la maîtrise des coûts.

 

2. Réorganisation de l'Office et renforcement de la

décentralisation

La réorganisation de l'office a été concrétisée par l'adoption d'un nouvel organigramme modernisateur, présenté ci après. Cet organigramme cadre avec les axes stratégiques et les principes organisationnels retenus : décentralisation et recentrage du central sur le pilotage et l’assistance.

Ainsi on retrouve des fonctions centrales réparties respectivement sur trois pôles : Développement, Industriel et ressources et sur trois directions :

Financière, audit et organisation et coopération et communication.

PARTIE 1 : L'ONEP, ENJEUX ET CONTEXTE

ORGANIGRAMME DE L' OFFICE

DIRECTION GENERALE DIRECTION POLE FINANCIERE POLE POLE DEVELOPPEMENT INDUSTRIEL RESSOURCE DIRECTION AUDIT ET
DIRECTION GENERALE
DIRECTION
POLE
FINANCIERE
POLE
POLE
DEVELOPPEMENT
INDUSTRIEL
RESSOURCE
DIRECTION AUDIT
ET
ORGANISATION
DIRECTIONS
REGIONALES
DIRECTION
COMMUNICATION
ET COPERATION
AGENT
COMPTABLE

PARTIE 1 : L'ONEP, ENJEUX ET CONTEXTE

Les régions au nombre de neuf sont investies d'un rôle manageriel avec l’introduction entre autres de contrôle de gestion, de la gestion des ressources humaines, la gestion comptable et financière ;

La région est désormais investie de nouvelles prérogatives en matière d’investissement et de gestion de ses ressources.

Elle est dotée d’une plus large autonomie et d’une nouvelle organisation lui permettant de mieux gérer ses activités professionnelles et managériales

L'autonomie accrue d'une part et le souci des responsables régionaux dans la concrétisation de la réalisation des objectifs stratégiques et la maîtrise des coûts y afférents font du contrôle de gestion un outil incontournable.

Il

laissant le développement et sa mise en place effective à la charge des

responsables régionaux.

est à rappeler

que

le

central a arrêté les missions du CdG tout

en

Quel système de contrôle de gestion pour la direction de la côte atlantique ? Tel est le thème de la présente thèse professionnelle.

Mais avant de s’attaquer à ce sujet, il est nécessaire de présenter les caractéristiques et les spécifités de cette région pour situer son importance au sein de l’ONEP.

CHAPITRE IV : PRESENTATION DE LA DIRECTION REGIONALE

1. Activités

La direction de la côte atlantique assure trois activités principales:

La production d'eau potable dans les grandes villes pour vente aux

régies d'El Jadida et Settat et concessionnaires (REDAL à Rabat et

LYDEC à Casablanca);

L'activité production/distribution intégrée dans les petits centres;

La généralisation de l'accès à l'eau potable dans le milieu rural;

L'activité assainissement; entrée progressive dans les centres

où l'ONEP assure la distribution de l'eau potable.

PARTIE 1 : L'ONEP, ENJEUX ET CONTEXTE

2. Structure

La direction régionale possède des divisions fonctionnelles au niveau du siége :

La division développement prépare la planification,

programme et

exécute les opérations de développement dans la région ;

La division Industrielle est chargée de consolider, coordonner, renforcer et améliorer l’exploitation et la maintenance des installations ;

La division support assure les tâches relatives à la comptabilité générale; gère les ressources humaines les moyens logistiques et les achats de la région.

Dans sa partie opérationnelle la direction est structurée en deux secteurs et trois directions provinciales (voir organigramme ci après), pour la gestion et la maintenance des installations de production et de distribution relevant de leur ressort comprenant chacune des services techniques et de gestion

PARTIE 1 : L'ONEP, ENJEUX ET CONTEXTE

.

Organigramme de la Direction de la Côte Atlantique (DRC)

Sce contrôle des

opérations

Direction Cote

Atlantique

Sce contrôle

de gestion

Centres Division Division Division Directions Centres Développement Industrielle Support Provinciales
Centres
Division
Division
Division
Directions
Centres
Développement
Industrielle
Support
Provinciales

3. Importance de la direction régionale cote atlantique (DRC)

Trois indicateurs sont donnés ci – après pour illustrer l’importance de la direction régionale de la Côte Atlantique au sein de l’ONEP :

La situation géographique et population :

Nord de Rabat jusqu’au sud de la ville d’El Jadida regroupant

une population de 7,3 Millions d’habitants (recensement 2004) soit prés de 25% de la population totale du Royaume (50% de sa population urbaine).

Elle s’étend du

PARTIE 1 : L'ONEP, ENJEUX ET CONTEXTE

Activité économique : 90 % de l’activité économique du

pays est concentrée dans cette zone;

Chiffre d’affaire : Elle contribue à concurrence de plus que

50 % du chiffre d'affaire de l’ONEP. De ce fait la direction de la

côte atlantique joue un rôle très important dans le maintien de

l'équilibre des comptes globaux d'exploitation de l'office.

Compte tenu de ce qui précède, la DRC occupe une place importante au sein de l'Office tant, sur le plan capacité de production par le biais de 2 grands complexes adducteurs (Bouregreg : 9 m 3 /s et Daourat : 6 m 3 /s) que sur les plans économiques et financiers. De ce fait, les gains réalisés par la mise en place au niveau de la DRC des divers chantiers lancés par la direction générale auront un impact important sur les résultats finals de l'office.

La présentation de cette première partie a permis de situer le contexte et la pertinence du thème à développer.

La deuxième partie ci après, rappelle les principes et fondements généraux du CdG aidant à construire un modèle qui répond aux besoins de la direction régionale cote atlantique.

PARTIE 2 : DEFINITION ET PRINCIPES GENERAUX DU CONTRÔLE DE GESTION

PARTIE 2

DEFINITION ET PRINCIPES GENERAUX DU CONTRÔLE DE GESTION

PARTIE 2 : DEFINITION ET PRINCIPES GENERAUX DU CONTRÔLE DE GESTION

CHAPITRE I : DEFINITION DU CONTRÔLE DE GESTION.

Dans ce chapitre, il sera procédé à la définition du contrôle de gestion en insistant sur deux dimensions importantes : CdG, outil de pilotage et moyen de mise en œuvre de la stratégie; le lien du CdG avec la contractualisation interne sera ensuite mis en évidence.

Il existe plusieurs approches du contrôle de gestion. Ces approches ne sont pas contradictoires mais plutôt complémentaires.

Selon Mr.Gervais (2000) : “ le contrôle de gestion est le processus par lequel les dirigeants s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficience, efficacité et pertinence, conformément aux objectifs de l’organisation, et que les actions en cours vont bien dans les sens de la stratégie définie ” .

Selon Anthony (1998), précurseur de la discipline : “ le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers influencent d’autres membres de l’organisation pour mettre en oeuvre les stratégies de l’organisation. ”

Ces deux approches mettent en évidences deux dimensions :

I. Le contrôle de gestion est un outil de pilotage

Le contrôle de gestion est un outil de pilotage à la fois :

Pour tout responsable, quel que soit son niveau hiérarchique,

Pour les responsables de niveau hiérarchique supérieur.

Comme outil de pilotage, le contrôle de gestion est une démarche continue. Il permet de préparer l’action en amont, par exemple par l’élaboration de budgets et en aidant à la fixation des objectifs et à l’allocation des moyens.

En cours d’action, le contrôle de gestion permet notamment au gestionnaire de vérifier qu’il tient le « bon cap » par rapport à ses objectifs et donc de prendre des mesures correctives si nécessaire.

PARTIE 2 : DEFINITION ET PRINCIPES GENERAUX DU CONTRÔLE DE GESTION

En fin d’action, il permet notamment de mesurer dans quelle mesure les objectifs ont été atteints et à quel coût. La possibilité de corriger la trajectoire en cours d’action est un apport essentiel du contrôle de gestion : plutôt que constater a posteriori que les objectifs n’ont pas été atteints, il est en effet préférable de constater en cours d’action les écarts éventuels et de corriger la trajectoire pour tendre malgré tout vers les objectifs initialement fixés.

2. Le contrôle de gestion est un outil de mise en œuvre de la stratégie

La mise en œuvre d’une démarche de contrôle de gestion implique de définir le cadre stratégique (Moyens et objectifs) dans lequel s’inscrit l’action des gestionnaires.

Ainsi, il est préférable que le gestionnaire connaisse la planification à moyen terme de l’échelon supérieur pour élaborer son budget (construit sur un horizon annuel, le plus souvent).

De même, les objectifs d’un échelon n doivent être la déclinaison des objectifs de l’échelon n+1, et ainsi de suite.

Le système de contrôle de gestion a pour ambition de contrôler la mise en œuvre de la stratégie au niveau opérationnel ; il doit donc être distingué du contrôle opérationnel.

Le contrôle opérationnel peut se définir comme le contrôle indissociable des opérations quotidiennes (suivi de l’activité, des réalisations, des moyens…) le contrôle opérationnel, s’il n’a pas vocation à s’assurer de la mise en œuvre de la stratégie, constitue un préalable souvent indispensable à la mise au point d’un système de contrôle de gestion, dans la mesure où il permet de créer les éléments fondamentaux du système d’information qui vont être utilisés pour alimenter les outils du contrôle.

CHAPITRE II. LES OUTILS DU CONTRÔLE DE GESTION

On classe couramment les outils du contrôle de gestion selon les quatre domaines d'intervention suivant:

PARTIE 2 : DEFINITION ET PRINCIPES GENERAUX DU CONTRÔLE DE GESTION

L'analyse des coûts,

Les techniques de planification et les outils budgétaires,

Les indicateurs et les tableaux de bord,

L'analyse comparative.

L'analyse des coûts est un domaine important du CdG ; elle se fait notamment sur la base de la comptabilité analytique.

Les techniques de planification et d'élaboration des budgets sont un autre volet essentiel du CdG. Elles permettent notamment de faire le lien entre les plans stratégiques et les budgets et les différents niveaux de direction de l'organisation (niveau stratégique et niveau opérationnel).

Les indicateurs et les tableaux de bord, qui sont notamment alimentés par les données fournies par l'analyse des coûts et les techniques budgétaire, sont typiquement les outils de pilotage à la disposition des gestionnaires.

L'analyse comparative (benchmarking) permet aux gestionnaires de disposer de points de repère en se comparant les uns aux autres au sein de groupes homogènes.

CHAPITRE III. LE CONTRÔLE DE GESTION ET LA CONTRACTUALISATION INTERNE

Le développement du contrôle de gestion est très lié aux démarches de contractualisation interne dans lesquels le gestionnaire s'engage sur des objectifs en contrepartie de garanties sur les moyens.

Le contrôle de gestion est la contrepartie de cette autonomie accrue : il permet au gestionnaire responsabilisé de piloter son action et à l'échelon supérieur d'être informé précisément des réalisations des échelons subordonnés ou sous tutelle. Pour mieux comprendre cette dimension du CdG, il faut faire référence au « triangle du contrôle de gestion » schématisé ci-dessous;

Ce schéma met en relation les moyens alloués au dirigeant, les objectifs qui lui sont fixés et les réalisations en fin d’exercice.

PARTIE 2 : DEFINITION ET PRINCIPES GENERAUX DU CONTRÔLE DE GESTION

Le rapport entre les objectifs et les moyens mesure la pertinence. L’efficience est le rapport entre les moyens et les réalisations. L’efficacité mesure le rapport entre les objectifs initialement fixés et les réalisations.

Objectifs

initialement fixés et les réalisations. Object ifs Mesure de l’efficience Mesure de l’efficacité

Mesure de l’efficience

Mesure de l’efficacité

Réalisations

Mesure de la pertinence

Moyens

Il y'a lieu donc de retenir essentiellement, que le contrôle de gestion cherche à concevoir et à mettre en place les outils destinés à permettre aux responsables (de niveau hiérarchique supérieur et pour tout responsable quelque soit son niveau hiérarchique) d’agir en réalisant la cohérence globale entre objectifs, moyens et réalisations.

Quelle démarche pour développer le contrôle de gestion au niveau de la direction de la côte atlantique : Devra-t-on tout simplement mettre en place les outils classiques du contrôle de gestion présentés dans la 2 éme partie ou au contraire partir des problèmes plutôt que des outils pour aborder le contrôle de gestion ?

Par ailleurs, il faut rappeler que quelque soit l’approche, celle-ci doit s’appuyer sur un diagnostic qui permettra entre autre d’apprécier la situation existante pour notamment mieux cerner les problématiques et les besoins.

Toutes ces questions et d’autres seront abordées au cours de la troisième partie où sera présentée l’approche retenue et son application après avoir passé en revue les démarches possibles.

PARTIE 3 : CONSTRUCTION DU MODELE DE CONTRÔLE DE GESTION NIVEAU DE LA DIRECTION REGIONALE

PARTIE 3

CONSTRUCTION DU MODELE DE CONTRÔLE DE GESTION NIVEAU DE LA DIRECTION REGIONALE DRC

PARTIE 3 : CONSTRUCTION DU MODELE DE CONTRÔLE DE GESTION NIVEAU DE LA DIRECTION REGIONALE

CHAPITRE I : QUELLE DEMARCHE METHODOLOGIQUE POUR LA CONSTRUCTION DU CONTRÔLE DE GESTION AU NIVEAU DE LA DRC ?

1. Les diverses approches

La

construction

du

modèle

de

contrôle

de

gestion

appréhendée selon trois approches :

peut

être

L'approche par les outils : qui consiste tout simplement à mettre en place les outils classiques du contrôle de gestion présentés dans la 2 e partie; cette approche possède l'inconvénient d'une vision trop instrumentale du contrôle de gestion.

Le Benchmarking : s'inspirer de modèles existants; cette approche accélère la réalisation du projet mais faut il encore trouver une entreprise similaire à l'Office (activités, taille, stratégie et objectif' ; etc.).

L'approche par les besoins du gestionnaire : cette démarche met en rapport les outils de contrôle de gestion et les problématiques que le gestionnaire peut avoir à régler. L'idée est de partir de ces problèmes plutôt que des outils pour aborder le contrôle de gestion. Quels sont les problèmes à résoudre? En quoi les méthodes du contrôle de gestion peuvent elles être utiles?

C'est cette démarche que sera privilégiée et qui sera adoptée pour le contrôle de gestion au sein de la DRC.

2. Présentation de l'approche par les besoins

La démarche est relativement simple, un tableau présenté ci après propose une liste de problématiques de gestion (reportées dans la 3éme colonne "problématiques"), comme par exemple "élaborer et préparer un budget" ou mesurer la performance", et croise ces problématiques avec les outils de contrôle de gestion.

Les problématiques sont regroupées en fonction des grandes étapes du cycle de gestion (programmation et prévision, pilotage et suivi de l'exécution, mesure de la performance, animation).

PARTIE 3 : CONSTRUCTION DU MODELE DE CONTRÔLE DE GESTION NIVEAU DE LA DIRECTION REGIONALE

Les outils sont regroupés en quatre grandes catégories classiques des outils de contrôle de gestion : préparation budgétaire et suivi budgétaire; indicateurs et tableau de bord; analyse des coûts; analyse comparative.

La cellule cochée indique que l'adéquation entre outil spécifique de contrôle de gestion et le besoin exprimé semble optimale.

Dés lors que les problématiques sont identifiées au sein de l'entreprise, la matrice indique le recours possible à des outils adaptés. Le responsable du contrôle de gestion détermine ceux à mobiliser selon les orientations de son management et les moyens dont il dispose.

En résumé le choix du ou des outils doit suivre la chronologie suivante :

Choix des outils, notamment parmi ceux dans le tableau,

Détermination de la problématique,

correspondant à ces problématiques.

PA RTIE 3 : CONSTRUCTION DU MODELE DE CONTRÔLE DE GESTION NIVEAU DE LA DIRECTION

REGIONALE

TABLEAU CROISANT LES PROBLEMATIQUES AUX OUTILS DU CdG

         

Analyse

Segmentati

Problématique

Outils

Préparation

et suivi

budgétaire

Indicateurs et tableaux de bord

Analyse des

coûts

comparative

(benchmark

on des

avtivités

 

ing)

Programmati

-Traduire et décliner la stratégie en programme d'action

 

x

x

 

x

on et

prévision

Elaborer et préparer un budget

-

x

x

x

 

x

 

Piloter l'exécution budgétaire

-

x

x

x

   

Pilotage

- Piloter une activité

       

exécution

x

x

- Piloter la mise en œuvre de la stratégie

 

x

x

 

x

Mesure de la performance

- Mesurer la performance

x

x

x

x

x

Animation

Animer le dialogue de gestion

-

x

x

x

x

x

Mastère M SP 2004/2005

26

P ARTIE 3 : CONSTRUCTION DU MODELE DE CONTRÔLE DE GESTION NIVEAU DE L A DIRECTION REGIONALE

CHAPITRE II : Détermination des problématiques de DRC

1. Diagnostic

Un diagnostic sous forme d’autoévaluation a été réalisé au niveau de la direction de la côte atlantique, dans le but de mettre à jour les déficiences et les avantages du système d'information et outils existants notamment, le budget et la comptabilité analytique.

Le tableau ci après présente la synthèse de ce diagnostic, toutefois il faut retenir les points essentiels suivants :

L’information pour caractérise l’ensemble des activités de la DRC existe et peut être mobilisé via des passerelles pour alimenter le contrôle de gestion,

Le budget en tant qu’outil de pilotage existe au niveau de la DRC mais nécessite des améliorations,

La comptabilité analytique est centralisée ; le rôle de la DRC consiste notamment à alimenter celle-ci et à faire des analyses sur la base de situations éditées au niveau central.

PA RTIE 3 : CONSTRUCTION DU MODELE DE CONTRÔLE DE GESTION NIVEAU DE LA DIRECTION

REGIONALE

Synthèse du diagnostic

   

Système d’information

 

Budget

 
 

- Caractérise toutes les activités sous l'angle notamment des moyens engagés, et des produits résultants,

 

Avantages

- L'origine des données est identifiée,

- L'existence d'un grand nombre d'indicateurs de performance et de pilotage.

Faiblesses

 

Élaboration budgétaire :

 

- Peu formalisé et peu structuré,

-

Met

l'accent

sur

des

ressources

à

 

consommer sans lien avec les objectifs,

- Trop orienté (technique et comptable)

- Prévisions basées sur l’historique,

 

Difficile à exploiter sans passerelles.

- Absence

de

procédure formalisée

-

 

précisant :

 
   

Les rôles et responsabilité Les supports et documents utilisés, ainsi que leurs flux de circulation,

- Retard dans

les

délais de collecte des

prévisions.

 

Absence de programme de lancement trimestriel et mensuel, Exécution et suivi

-

- Absence de contrôle des engagements,

 

- Absence de suivi des réalisations.

Comptabilité analytique

- Centralisée,

- Ne couvre pas les coûts des projets,

- N'est pas utilisée comme un réservoir

pour le système de contrôle de gestion en général et le système budgétaire en particulier.

- Ne permet pas à l’exploitant d’agir sur

les installations en fonction des coûts.

Mastère M SP 2004/2005

28

PARTIE 3 : CONSTRUCTION DU MODELE DE CONTRÔLE DE GESTION NIVEAU DE

LA DIRECTION

REGIONALE

2. Application de l'approche par les besoins à la DRC

Il faut préciser qu’à ce stade les outils nécessaires pour aborder la conception du modèle de contrôle de gestion au niveau de (DRC) ne sont pas encore mis en évidence.

Le choix du ou des outils doit suivre la chronologie suivante :

Détermination de la problématique, Choix des outils, notamment parmi ceux dans le tableau, correspondant à ces problématiques.

2-1.Détermination de la problématique

Les problématiques ou besoins de la DRC découlent directement des missions définies par le central dans le cadre du développement du contrôle de gestion à travers le régional.

Les régions sont chargées entre autres de :

Traduire et décliner la stratégie de l'office en programme d'action, Piloter la mise en œuvre de la stratégie, Piloter l’élaboration du budget, suivre son exécution, Veiller à la détermination, l’analyse et le commentaire régulier des coûts de revient et résultat analytiques, Mesurer et analyser les indicateurs de performance dans le cadre de la Contractualisation interne ;

2-2. Choix des outils

En se référant au tableau plus haut, les outils adaptés aux besoins exprimés et qui doivent être mobilisés pour le développement du contrôle de gestion sont tirés aisément ; Il s'agit :

Des indicateurs et tableau de bord,

L'élaboration et le suivi budgétaire,

La comptabilité analytique.

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LA DIRECTION

REGIONALE

La concrétisation du modèle de contrôle de gestion au niveau de la côte atlantique se fera donc à travers la mise au point de ses trois outils.

C'est l'objet des trois prochains chapitres ou seront abordées dans l'ordre la comptabilité analytique, le système budgétaire, les indicateurs et tableaux de bord

CHAPITRE III : COMPTABILITÉ ANALYTIQUE

La comptabilité analytique est centralisée au niveau central (Direction financière) et fondée sur le concept de centre d’analyse et correspond à la méthode dite des coûts complets.

Actuellement les comptes analytiques sont tenus au niveau de la direction financière par centre, direction provinciale et direction régionale en distinguant entre eau potable et assainissement. En fin de chaque exercice les CPC « comptes de produits et charges » analytiques sont arrêtés après six mois de la fin de l’exercice comptable, ensuite envoyés aux entités concernées, ceci fait perdre à cette matière sa vraie valeur en tant qu’instrument de gestion et de préparation des décisions. De ce fait la comptabilité analytique, dans le cas actuel, ne permet pas la prise de décision pour la gestion des installations.

La participation du régional actuellement se limite à :

Renseigner et actualiser le positionnement du personnel régional,

Renseigner les journées équivalentes techniciens pour les projets d’investissement,

Actualiser la liste des centres pour la mise à jour du plan analytique,

Distinguer le rural pour la création des codes analytiques spécifiques.

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REGIONALE

Après l’édition des CPC analytiques ce qui est demandé au régional :

Analyser les situations,

Vérifier et s’assurer des statistiques fournis sur le CPC analytique, par exemple les quantités de m3 produites et distribuées d’eau, et non de la bonne imputation des charges.

Il découle de ce qui précède que le système actuel de la comptabilité analytique malgré tous ses avantages ne permet pas de jouer pleinement son rôle principal qui est de mettre à la disposition direct du gestionnaire local des informations utiles et à temps pour agir sur les coûts et le prix de revient d’un m3 produit et vendu au consommateur ou au distributeur.

Pour remédier à cette situation il est proposé :

De mettre en place un système de comptabilité analytique décentralisé basé sur :

La valorisation rapide des différentes rubriques relatives aux charges directes,

L’exploitation des données par l’exploitant lui-même afin de procéder à la saisie, l’imputation et le contrôle des coûts et des prestations liés à la production, la distribution et les ventes d’eau

L'élaboration d’un CPC permettant de :

- Comprendre les coûts tout au long des processus de production et distribution du m3 produit et distribué, car le coût en comptabilité analytique est un moyen de contrôle et un instrument de préparation des décisions,

- Connaître la constitution et la formation du prix de revient du m3 vendu,

-

Choisir

les

pertinente.

paramètres

de

contrôle

d’une

manière

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LA DIRECTION

REGIONALE

Ainsi au niveau de DRC la comptabilité analytique en tant qu’outil de gestion permettra :

De servir d'instrument de décision interne car les notions de coûts et de prestations deviennent au centre de la réflexion,

D’évaluer rapidement les principales rubriques de charges telles que :

- Les frais d’énergie : à la fin du mois on peut se baser sur l’index de consommation puis le valoriser sur la base du prix de vente de l’ONEP,

-

Les

frais de personnel : leur évaluation peut être

effectuée sur la base du mois précèdent ou sur l’état de la paie,

- Les

produits

de

traitement :

leur

évaluation

est

déterminée mensuellement sur l’état de consommation

réelle mensuelle à partir de la gestion des stocks,

- Les ventes : sont effectuées par mois, leur suivi est assuré moyennant un système de comptage et le relevé est assuré chaque jour. Donc leur valorisation peut être effectuée chaque jour et par mois,

- De maîtriser la partie directe des coûts opérationnels; en effet selon le CPC analytique de 2004 les frais variables présentent plus de 85% des charges opérationnelles totales de DRC,

- D’arrêter périodiquement et à son niveau des comptes de produits et charges analytiques relatifs aux systèmes d’alimentation des différents centres et villes relevant de DRC : Bouregreg, Daourat, centres,…

- Une plus grande réactivité et une anticipation dans la prise de décision,

- D’établir des prévisions de charges et produits courants (coûts préétablis et budgets d'exploitation),

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- De fournir tous les éléments de nature à éclairer les prises de décision,

- D’optimiser

d’installations

d’alimentations en eau potable d’un centre donné en priorisant les choix du fonctionnement des complexes adducteurs selon leur niveau de charges d’exploitation. A titre d’exemple, l’alimentation en eau potable de Casablanca est assurée par deux complexes adducteurs à savoir le Bouregreg à partir du barrage sidi Mohammed ben abdallâh à Rabat et Daourat en provenance de la retenue de Daourat prés d’El Jadida.

Une fois L’évaluation des niveaux de charges tout au long de ce processus d’alimentation en eau potable est réalisée par l’outil comptabilité analytique permettra automatiquement aux décideurs d’agir rapidement sur les outils d’exploitation pour une alimentation rationnelle de Casablanca au moindre coût.

le

fonctionnement

Etant entendu que ce système sera étendu à l’ensemble des centres et villes relevant de DRC et consolidé pour permettre une vision globale de

la direction régionale;

un modèle permettant le suivi des charges opérationnelles est présenté

ci après à titre d'illustration.

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REGIONALE

Modèle de CPC ANALYTIQUE

centre Province désignations mois n mois n-1 différences total % total % total % volume
centre
Province
désignations
mois n
mois n-1
différences
total
%
total
%
total
%
volume d'eau vendu en M3
ventes d'eau en dh
total revenus
CHARGES VARIABLES
pompage
volume d'eau en M3
personnel
energie
réactifs
matériel
frais divers de gestion
Total charges pompage
traitement
volume d'eau en M3
personnel
energie
réactifs
matériel
frais divers de gestion
Total charges traitement
transport
volume d'eau en M3
personnel
energie
réactifs
matériel
achat d'eau par cession
frais divers de gestion
Total charges transport
Total charges variables
marge/charges variables
CHARGES FIXES
amortissements
frais financiers
Total charges fixes
marge sur charges fixes
charges totals
resultat d'exploitation
opérations non courantes
resultat activité eau
prix de revient d'1 m3
vendu

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LA DIRECTION

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CHAPITRE IV: SYSTÈME BUDGÉTAIRE

Ce chapitre décrit le système d'élaboration et suivi budgétaire envisagé pour la DRC dans le cadre d'une démarche de contrôle de gestion; mais auparavant il est à rappeler certains principes de base.

1. Principes de base

Le budget peut être défini comme l'expression chiffrée (comptable et financière) du plan d'action retenu pour mettre en œuvre un programme sur le court terme (un an). Le champs budgétaire concerne à la fois l'élaboration des budgets et le suivi budgétaire,c'est-à-dire pour ce dernier point, la vérification en cours d'action et en fin d'action que les objectifs fixés par le budget sont atteints (mesure des réalisation).

Il faut observer les principes suivants:

Commencer par les objectifs chiffrés

La démarche budgétaire ne doit pas mettre l'accent sur des ressources à consommer sans vision explicite de finalité (consommer mais pourquoi faire ?)

Allocation des moyens

La logique dominante est celle de la reconduction des crédits, affectés d'un pourcentage d'évolution plus au moins uniforme. La négociation budgétaire porte sur les " mesures nouvelles". Il faut substituer à cette logique le principe général de justification.

En effet, il faut exiger de la part de chaque responsable d'un centre de décision qu'il justifie dans le détail tous les postes du budget dont il a la responsabilité et qu'il donne la preuve de la nécessité d'effectuer une dépense.

Suivi budgétaire

Le suivi budgétaire ne concerne pas uniquement la surveillance des crédits consommés, mais aussi le contrôle de l'atteinte des objectifs en cours d'action. Cette analyse est facilitée par les tableaux de bord.

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Par ailleurs le budget n'est pas un outil de pilotage si les écarts mis en évidence par rapport aux prévisions de début d'exercice ne font pas objet de mesure corrective.

Mesure des réalisations

Cette phase ne doit pas être négligée; l'analyse des écarts entre les prévisions et réalisations en fin d'exercice permet entre autres d'affiner année après année les techniques budgétaires et notamment d'effectuer des prévisions plus pertinentes.

Commencer par fixer les objectifs mesurables, c'est à dire qu'à chaque objectif est associé une cible de résultat, à laquelle la réalisation en fin d'exercice pourra être comparée.

2. Système budgétaire pour la DRC

Le système proposé ci après pallie aux insuffisances relevées dans le cadre du diagnostic rapide de l'existant.

Compte tenu de ce qui précède, voici le processus budgétaire proposé pour la DRC :

2-1. Elaboration budgétaire

Le processus est déclenché au mois 09 de l'année n, par lettre d'orientation de la direction centrale. Chaque direction provinciale exprime ses besoins budgétaires selon le modèle de l'annexe I, et les formalisent en les justifiant par des hypothèses, des objectifs à atteindre, des fiches de justification et les réalisations passées. Une fiche projet est également renseignée et communiquée pour justifier les demandes de budget d'investissement.

Ces besoins sont transmis dans un délai de deux semaines aux entités fonctionnelles régionale pour analyse et avis; chaque entité, chacune en ce qui la concerne approuve ou demande des rectifications; le délai ne doit pas dépasser au maximum deux semaines.

Les besoins validés sont ensuite acheminés au service contrôle de gestion pour consolidation et préparation de la réunion du comité de direction régionale qui doit s'assurer de la cohérence de l'ensemble.

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Après cette réunion l'ensemble des besoins sont envoyés au central pour analyse et consolidation.

Ensuite commence les négociations qui associent un comité de la direction régionale, une commission budgétaire centrale composée de directions pilotes (négocient les prévisions sous l'angle technique), et des représentants de la direction financière qui négocie le budget sous l'angle financier.

Le budget négocié sera intégré au contrat de gestion qui constitue le cadre de référence pour la négociation et les arbitrages budgétaires

La diffusion aux entités responsables se fera via le service contrôle de gestion et selon la présentation suivante :

Pour le budget de fonctionnement imputation budgétaire,

 

:

les crédits alloués

par

Pour

le

budget

d'investissement

:

les

crédits

alloués

par

programme d'investissement et par secteur d'activité.

2.2. Suivi budgétaire

Le suivi budgétaire sera assuré au niveau régional par le service contrôle de gestion sur une base mensuelle, pour ne pas être uniquement un système de contrôle à postériorité, mais aussi une aide au pilotage et à la décision en cours d'exécution.

Pour ce faire chaque centre responsable de l'exécution budgétaire transmettra au contrôle de gestion selon le modèle de l'annexe I les réalisations et les écarts éventuels avec des explications des causes des écarts.

Des réunions de dialogue seront tenues selon les besoins pour prendre les actions correctives en cas de dérive.

Des contrôles des réalisations se feront en mi parcours.

En fin d'exercice, il sera déterminé dans quelle mesure les objectifs de performance du programme ont été atteints et à quel coût. L'analyse des écarts éventuels par rapport aux prévisions établies en début d'exercice doit être exploitée en vue de l'élaboration des budgets suivants (bouclage).

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CHAPITRE V. CONSTRUCTION DES TABLEAUX DE BORD

Dans le cadre du management de l’entreprise et de sa performance, les outils comptables et budgétaires laissent apparaître des insuffisances, dues à la fois aux conditions concrètes de leurs mises en oeuvre, mais aussi aux limites inhérentes à ces outils : informations uniquement financières, trop agrégées, souvent tardives et ne donnant pas une bonne vision des facteurs clés pour le pilotage de l’activité.

Face à cette situation le manager devrait développer une capacité

d'anticipation, d'adaptation et de réaction rapide lui permettant de

maîtriser à tout quotidien.

instant les conséquences des décisions prises au

Le tableau de bord est un outil du système de contrôle de gestion, visant la mise en oeuvre d'un système d'information permettant de connaître le plus rapidement possible les indicateurs pertinents, indispensables pour contrôler la marche de l'entreprise à court terme.

La mise en place des tableaux objet du présent chapitre

selon un processus de conception et de mise en place qui se compose de plusieurs étapes; avant d'aborder cet aspect, il est utile de relater

brièvement certains aspects théoriques des tableaux de bord.

se déroulera

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1. Définitions et voies possibles pour la conception des tableaux de bord de gestion (Approche théorique)

1.1. Définitions

1.1.1 Mission du système de tableau de bord

La mission du système de tableau de bord peut être schématisée en deux axes essentiels:

Disposer des indicateurs synthétiques pour comparer ses performances réelles à ses objectifs et agir à son niveau (Tableau de bord),

Etre informé et rendre compte de son pilotage aux niveaux supérieurs (Reporting);

1.1.2. Une gestion axée sur la mesure de performance

Notion de performance :

La notion de performance a connu une importante évolution. En effet:

« Il est aisé de relever la progression d'une conception strictement financière, vers une vision plus large, intégrant aussi la mesure de performance à chaque endroit de l'entreprise où se crée de la valeur».

Il ne s'agit alors pas de confronter les données financières et non financières mais de retenir leur complémentarité. Aussi, Kaplan et Norton fondent-ils le tableau de bord sur quatre perspectives:

ressources humaines, processus internes, clients et perspectives financières.

Ce modèle fait apparaître les liens de causalité suivants: Les compétences du potentiel humain influent sur le bon déroulement des processus internes, qui eux-mêmes sont générateurs de la satisfaction du client, dont la résultante sera à terme des résultats financiers favorables.

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Mesure de performance

Il est possible de mesurer la performance au moyen d'indicateurs tangibles.

La performance peut s'apprécier selon trois axes:

Le résultat final. Quel est le bénéfice final de l'action de l'organisme sur l'environnement économique et social; Il ne s'agit pas ici de mesurer l'effet de l'action en terme de volume (résultat intermédiaire) mais en terme d'impact sur le milieu; en d'autres termes, il faut travailler utilement.

Par exemple les indicateurs de résultat final dans le cas de l'Office peuvent être:

La valeur ajoutée, le taux additionnel d’accès à l’eau potable. Ils permettent d’appréhender le résultat final des actions de l’ONEP en terme d'utilité, respectivement sur les plans économique et social;

En revanche les indicateurs liés à la production d'une unité en terme de volumes ou de chiffre d’affaire sont des indicateurs de résultat intermédiaire.

La qualité du service rendu, se mesure sous l'angle de la satisfaction exprimée par les clients et dans l'optique du respect des procédures préalablement déterminées : d’où les deux types d'indicateurs correspondants, ceux de la satisfaction des clients et ceux de la qualité des process, les seconds n'étant en fait qu'un intermédiaire pour que les premiers soient optimaux.

Ces indicateurs peuvent être par exemple: délai d'attente, temps de réponse, etc.

L'efficience, parfois nommée productivité. Cette notion a été déjà définie mais il est utile de la rappeler : Progresse-t-on vers l'optimisation des moyens employés (en matériel, en crédit et surtout en personnel) ?

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L'efficience se mesure par des indicateurs qui sont fréquemment des ratios rapprochant des indicateurs de moyens et des indicateurs de résultat.

Parmi ces indicateurs, on peut trouver les coûts unitaires, les indicateurs d'utilisation des potentiels, etc.

1-1-3. Liens avec la stratégie générale

De nombreux cadres des organisations ont confirmé que le système de tableau de bord leur avait permis de « mieux intégrer les améliorations opérationnelles à la stratégie globale de l’organisation ».

Les liens avec la stratégie peuvent être formels ou informels.

Le lien formel qui est peut-être le plus fort consiste à attribuer la responsabilité des initiatives stratégiques à des personnes (des équipes, des services, etc.) et à intégrer les mesures de ces initiatives aux tableaux de bord correspondants.

On peut aussi mettre en place le tableau de bord au niveau suivant de l’organisation et pondérer les indicateurs et les perspectives pour donner la priorité aux composantes vraiment essentielles de la stratégie de l’entreprise.

1.2. Voies possibles pour la conception des tableaux de bord de gestion

Trois possibilités sont envisageables lors de l'élaboration des tableaux de bord :

Répondre aux besoins de l'entreprise :

Dans ce cas, l'entreprise se base pour l'identification des indicateurs sur l'analyse de ses propres préoccupations de gestion. Les indicateurs produits s'avèrent généralement pertinents car, en envisageant cette possibilité, l'entreprise s'assure de la cohérence de ses tableaux de bord avec ses méthodes de gestion, ses besoins et ses objectifs. Il faudrait alors chercher l'information nécessaire pour la production d'indicateurs.

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Utiliser les données disponibles :

Dans ce cas, le choix des indicateurs des tableaux de bord s'effectue à partir des données produites par les systèmes d'information de l'entreprise.

Ceci implique bien sûr une meilleure utilisation des données disponibles mais une faible pertinence des indicateurs car les objectifs de l'entreprise ne sont pas pris en considération.

Utiliser des exemples existants :

Cette possibilité consiste à recourir à un étalonnage ciblé (benchmarking) sur des modèles de tableaux de bord et d'indicateurs. Ceci permet d'accélérer la réalisation du projet mais encore faut il personnaliser les indicateurs repérés pour les adapter aux différents paramètres de l'entreprise (taille, objectifs, système d'information, personnel).

En général, il ne s'agit pas pour une entreprise de choisir l'une des possibilités offertes mais de savoir coordonner les trois pour profiter des avantages de chacune. En combinant besoins, données disponibles et exemples existants, l'entreprise s'assure alors une bonne méthodologie de choix des indicateurs.

1-2-1. Construction des indicateurs

Etape 1: Définition d'un organigramme de gestion

L'organigramme de gestion est la représentation formalisée des responsabilités réellement exercées et des communications existantes entre les différents secteurs d'activité de la DRC.

L'établissement de l'organigramme de gestion est un préalable obligatoire à la création d'un outil de gestion car celui-ci doit s'adapter parfaitement aux structures existantes sous peine de rejet. Les applications pratiques du tableau de bord doivent tenir compte de manière étroite des caractéristiques propres à chaque unité.

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Etape 2 : Identification des indicateurs :

Choix des indicateurs :

Ceci revient à analyser les indicateurs existants sur la base des documents formels d'organisation : bilans, comptes de résultat, rapports annuels, plans stratégiques, contrat programme, plans directeurs etc., pour en tirer une première liste d'indicateurs.

Fixation de la liste d'indicateurs potentiels :

Sur la base de cette première liste, on construira les indicateurs potentiels en tenant compte des attentes aux niveaux, central, régional (directions et divisions) et intermédiaires (directions provinciales).

Fixation des objectifs

Dans un premier temps, il faut répertorier les différentes parties influençant l'activité de l'entreprise.

On retrouve d'un côté les acteurs externes : clients, fournisseurs et apporteurs de fonds; de l'autre côté, se situent les acteurs internes composés pour l'essentiel du personnel. L'identification des attentes de ces divers acteurs servira, dans un second temps, à la définition des objectifs. Ainsi, les objectifs glob0aux découleront des attentes des acteurs externes, parmi lesquels le client occupe une place de choix. Ces objectifs doivent retracer les grandes lignes des orientations et visions adoptées par l'entreprise.

Toutefois, il est important de signaler que des indicateurs pertinents peuvent découler d’importantes préoccupations de gestion sans avoir un objectif spécifique. Dans ce cas, on ne peut comparer le résultat obtenu à un objectif mais il est tout de même intéressant d'en suivre les tendances et de les comparer avec d'autres unités.

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LA DIRECTION

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Identification des activités clés

Cette sous étape revient à délimiter le périmètre d'action auquel s'étendra le système de tableaux de bord de gestion en rapprochant les activités clés aux objectifs.

Ces activités clés ou critiques sont en général les activités à forte valeur ajoutée qui contribuent le plus à la performance globale de l'entreprise.

Filtrage par les objectifs

Les indicateurs choisis doivent être en phase avec les stratégies de l'entreprise. Par exemple, si les orientations stratégiques de l'organisation prévoient de renoncer à certaines activités annexes pour se concentrer sur ses principaux métiers, il serait inutile de mesurer les performances des activités qui seront abandonnées.

Le filtre consiste à établir des priorités parmi les indicateurs possibles, pour ne retenir que les indicateurs suffisants, exploitables et qui servent à atteindre les objectifs de l'entreprise.

Il s'agit en fait d'un aller-retour entre la liste d'indicateurs et les objectifs déjà définis pour s'assurer de la cohérence tout au long de l'élaboration du système de tableaux de bord.

Ainsi, l'entreprise aura défini les indicateurs pertinents qui figureront sur ses tableaux de bord. Ceci dit, il peut être utile de conserver quelques-uns des indicateurs non retenus dans les bases de données de l’entreprise, ceux -ci pourraient s'avérer être utiles dans d'autres tableaux de bord.

1-2-2. Construction des tableaux de bord

Réalisation des maquettes de tableaux de bord

Dans cette étape, on pourra esquisser un prototype du tableau de bord. La qualité de la présentation visuelle du tableau de bord est un facteur de succès important. Il doit faire ressortir clairement les indicateurs avec deux valeurs:

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LA DIRECTION

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Une valeur cible qui traduit l'objectif que l'on fixe,

Une valeur en fin d'exercice qui traduit le niveau de réalisation de l'objectif.

Le tableau de bord peut avoir plusieurs formes et représentations en fonction des utilisateurs et du nombre d'indicateurs à représenter. Cette étape consistera alors à :

Personnaliser les tableaux de bord selon les besoins des utilisateurs.

Agencer les indicateurs choisis,

Lancement des tableaux de bord :

Au cours d'une première phase, les principaux cadres de l'entreprise, qui auront par la suite à fournir des chiffres à la Direction, et qui devront généralement eux-mêmes tenir un tableau de bord, seront réunis pour prendre connaissance de :

L'objet et l'intérêt de l'outil, pour eux-mêmes (contrôle de leurs propres résultats, préparation de leurs actions, communication avec la Direction, etc.) et pour l'entreprise;

Les analyses qui seront nécessaires, les délais prévisibles et la part prise par chacun dans ces analyses, en leur précisant qu'ils seront associés;

Les

modalités

d'utilisation

du

nouvel

outil

de

gestion

aux

différents niveaux;

 

Une estimation des charges de travail qu'impliquera sa mise à jour.

Participation des responsables aux analyses

Comme on l'a déjà évoqué à plusieurs reprises, il est nécessaire d'associer les principaux responsables aux analyses faites pour mettre en place les tableaux de bord afin:

Qu'ils

particulièrement sur les missions et objectifs principaux et sur les

indicateurs de résultats retenus;

expriment

leur

accord

sur

les

solutions

envisagées,

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LA DIRECTION

REGIONALE

Qu'ils apportent leur aide dans la recherche rapide des meilleures sources d'information. Cette association est également nécessaire, pour qu'à l'occasion de l'introduction du tableau de bord, un esprit nouveau de gestion s'établisse dans l'entreprise.

Test et validation des indicateurs et maquettes

Avant de rendre" opérationnel" le tableau de bord, il est nécessaire de le tester soit en effectuant une "simulation à blanc", consistant à l'établir à partir de données anciennes, soit en présentant un premier document utilisant des données récentes, mais acceptant des approximations. Le but de cet essai est :

D'améliorer

le

document

en

l'utilisant

dans

des

conditions

proches de

la

réalité

pendant

un

certain

temps,

avant

d'officialiser son emploi;

 

D'entretenir, pendant ce délai nécessaire à la mise au point définitive, l'intérêt du chef d'entreprise et des responsables.

Après quelques mois d'utilisation, on recueillera les avis et suggestions des cadres impliqués dans la tenue des tableaux de bord, pour s'assurer:

Que chacun d'eux est en mesure d'élaborer les indications traduisant ses principales missions et dispose, par ailleurs des informations "latérales" et de concurrence indispensables à son action;

Que les indicateurs ne font pas double emploi entre eux;

 

Qu'il

ne

manque

pas

d'indicateurs

importants

(secteur

ou

responsabilité "oublié") et que l'ensemble des valeurs tirées des indicateurs permet bien de reconstituer, au niveau du chef d'entreprise, l'ensemble de la gestion. On fixera alors, avec les responsables :

- La forme retenue pour les documents, les sources d'information et les indicateurs

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LA DIRECTION

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- Les règles d'utilisation en régime de croisière : tenu à jour, dates et conditions de déroulement des réunions.

Formalisation des procédures:

Il est très utile de fixer par écrit, sous une forme schématique mais suffisamment claire, le rôle de chacun dans l'établissement des documents, les dates auxquelles les informations doivent parvenir, les modalités de fourniture de ces données. La précision apportée à ce stade du lancement permet de confier la tenue des documents à des exécutants, en libérant les responsables eux-mêmes de ces tâches matérielles (qui devront cependant être effectuées sous leurs contrôles directs). Elle facilitera, d'autre part, le fonctionnement harmonieux et rapide du système.

Par ailleurs, Les délais de mise à jour ayant été clairement fixés (par exemple: 2 jours ouvrables après la fin du mois), tous les tableaux de bord de l'entreprise sont en principe disponibles en même temps. L'information manquante devra être laissée en blanc: en aucun cas la sortie du tableau de bord ne devra être retardée et on incitera ainsi le responsable à combler ce manque

Dès que possible. A l'échéance convenue, un dialogue constructif pourra donc s'instaurer entre les niveaux hiérarchiques. Une réunion mensuelle sera organisée afin que le tableau de bord ne demeure pas un simple outil d'information mais qu'il suscite un processus de suivi de gestion et de prise de décisions.

2. Application au niveau de la direction de la cote atlantique

Les résultats présentés ci après sont issus de l'application de la démarche théorique décrite plus haut.

Il s'agit d'une part, de déterminer des indicateurs qui couvrent l'ensemble des activités clés de l'Office et de prouver leur cohérence avec les objectifs et d'autre part,réaliser des tableaux de bord et d'en préciser la mise en ouvre.

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LA DIRECTION

REGIONALE

2.1. Construction des indicateurs

L'analyse des indicateurs existants (plus d'une centaine) a permis de fixer une première liste d'indicateurs potentiels, dont la pertinence et la cohérence sont à vérifier dans le reste de ce chapitre selon l'approche décrite ci-dessus.

Ces indicateurs sont répartis sur trois grandes familles (Annexe-II) :

Indicateurs de moyens

Indicateurs d’activité et de production

Indicateurs de performance

- Indicateurs de résultats,

- Indicateurs d’efficience,

- Indicateurs d’efficacité,

- Indicateurs de qualité.

En voici la description de chaque groupe :

Indicateurs de moyens

Ces indicateurs au nombre de 15 traduisent l’affectation ou la consommation de moyens humains, matériels, ou financiers en matière d’exploitation, et de développement des activités d’eau potable, d’assainissement et de généralisation de l’alimentation en eau potable.

Exemple:

Budgets équipement

Budget d’exploitation

Moyens humains

Indicateurs d’activité et de production

Au nombre de 11, ils traduisent l’activité des agents ou la production des unités et services ; ils sont destines a mesurer le résultat intermédiaire par rapport au résultat final.

PARTIE 3 : CONSTRUCTION DU MODELE DE CONTRÔLE DE GESTION NIVEAU DE

LA DIRECTION

REGIONALE

Exemple :

Volume produit en millions de m3

Volume distribué en millions de m3

Volume facturé en millions de Dh

Indicateurs de performance

Regroupent quatre sous types d’indicateurs :

Indicateurs de résultats : Mesurent la conséquence finale des actions de l’Office sur l’environnement économique et social.

En effet, la valeur ajoutée de même que le taux additionnel d’accès à l’eau potable permettent d’appréhender le résultat final des actions de l’ONEP respectivement sur les plans économiques et social.

sont

insuffisants pour nous éclairer sur la politique rurale de

En revanche la production ou le chiffre d’affaire

l’Office.

Indicateurs d’efficience : Traduisent le rapport entre les réalisations obtenues et les moyens consacrés à l’action du service

Indicateurs d’efficacité : Rapport entre les réalisations et les cibles d’objectifs définis ; ils mesurent le taux d’atteinte des cibles. En ce sens on peut avoir la mesure d’efficacité pour n’importe quoi pour lequel on fixerait des objectifs ; par conséquence, tous les taux de réalisation constituent des indicateurs d’efficacité.

Indicateurs de la qualité : Qualité aussi bien du produit et de la prestation de service de distribution.

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LA DIRECTION

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Exemples:

Nombre minimal de coupures

Délai de branchement

Délai d'exécution des réparations

2-2. Fixation des objectifs

Les objectifs globaux de l'office découlent d'une part, des attentes des acteurs externes parmi lesquels le client occupe une place de choix et d'autre part, ils s'inscrivent dans le cadre de sa stratégie globale.

Nous rappelons brièvement cette clientèle et ses exigences :

Objectifs clientèle :

Les clients de l'Office pour le volet eau potable sont essentiellement les régies et concessionnaires privés qui assurent la distribution dans les centres urbains et les consommateurs finaux dans les petits centres et en milieu rural. Les attentes des uns et des autres sont identiques :

Quantités suffisantes, Qualité du produit et de service de distribution,

Pour le volet assainissement, en milieu urbain, les clients (branchés au réseau de collecte) exigent une qualité de service qui englobe les deux dimensions de cette prestation à savoir la collecte et l'épuration.

Objectifs stratégiques :

Les objectifs stratégiques sont comme suit :

La Croissance

Performance commerciale Production en adéquation avec la demande

Performance technique

Amélioration Des Rendements

Adduction

Réseau De Distribution

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LA DIRECTION

REGIONALE

Global

Amélioration de la qualité

Qualité de la relation avec le client Qualité du produit

Amélioration de la productivité

Réduction des coûts de l'énergie Réduction des coûts des produits de traitement Optimisation des ressources humaines Optimisation du fonctionnement des installations Externalisation Maîtrise des coûts

Objectifs accès à l’eau potable en milieu rural

Objectifs assainissement liquide.

2-3. Identification des activités clefs

Ces activités sont identifiées à partir de l'analyse des processus (eau potable et assainissement) décrits en (Annexe III).

Il faut rappeler que l'Office accomplit essentiellement une activité industrielle : il transforme l'eau brute en un produit fini qui est "l'eau potable" respectant des normes de qualité bien précises, cette eau est acheminée depuis les installations de production jusqu'au consommateur final.

Les rejets (eau usée), sont collectées, épurées moyennant un traitement minimum avant leur rejet dans les milieux récepteurs.

Les activités clés sont :

Eau potable : Produit qui a subit une opération industrielle de potabilisation. Il est issu des installations de production et acheminé vers les distributeurs en gros (régies, société privée, .etc.)

Distribution : Acheminement du produit eau potable depuis les installations de production jusqu'au consommateur final. Cette opération se fait à travers deux modes : distribution par réseau

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(cas des villes) et distribution par points d'eau (cas où la population est disséminée) ;

Assainissement liquide : Envisageable dans les zones où la desserte en eau est assurée par branchement individuel,

assainissement autonome : (fosse sceptique ou latrines) dans les zones dispersées.

2-4. Rapprochement des activités clés aux objectifs

Il est à rappeler que l'intérêt de ce rapprochement délimite le périmètre d'action auquel s'étendra le tableau de bord.

En effet, le tableau ci après montre bien que les objectifs couvrent l'ensemble des activités critiques.

Il est à remarquer également que la qualité et l'amélioration de la productivité, sont des objectifs communs à l'ensemble des activités criques

Activité critiques

Clients

Objectifs

Production de l'eau potable

- Régies,

- Qualité du produit

- Concessionnaires

- Performance technique

 

Amélioration de la productivité

-

Distribution

Consommateurs (branchés et non branchés

Développer l'accès à l'eau en milieu rural -Préservation de la qualité du produit

-

- Qualité du service

- Amélioration de la productivité

Assainissement

Clients branchés au réseau

-

- Qualité du service

- Protection de l'environnement

 

- Amélioration de la

productivité

-

Développer l'activité

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2-5. Filtrage par les objectifs

principe de ne retenir parmi les indicateurs

possibles listés plus haut que ceux qui serviront à atteindre les objectifs fixés.

Ce

filtre permet en

A la famille des indicateurs de moyens (ressource matérielle, humaine, .etc ) ne correspond aucun objectif,

Et qu'en

revanche, le reste des autres indicateurs ont des

objectifs correspondants.

Ceci étant, les indicateurs moyens doivent être conservés car ils sont non seulement utiles dans la mesure où ils renseignent sur l’affectation ou la consommation de moyens, mais ils permettent également de mesurer l'efficience en les rapprochant des résultats (réalisations).

Le rapprochement avec les activités clés et le filtrage par objectif montre que l’ensemble des indicateurs évoqués en 2-1, doivent être retenus et servir pour renseigner les tableaux de bord ci après.

2-6. Construction des tableaux de bord

Les tableaux de bord sont structurés par fonction. Ce mode d’organisation est mieux adapté aux besoins différents entre le niveau siége de DRC et les niveaux intermédiaires (divisions au niveau siége, directions provinciales et centres).

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Tableaux de bord structurés par fonction

Tableau de bord Siége DRC

Tabl/bord Tabl/bord Division Division Industrielle support
Tabl/bord
Tabl/bord
Division
Division
Industrielle
support

Tabl/bord

Division

Développement

Tabl/bord Des Directions provinciales

Tabl/bord

Centres

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Un exemple de maquette de tableau de bord au niveau d'un centre est donné ci après:

Spécimen Tableau de bord/Volet exploitation d'un centre

     

Réalisations

Tx de

Indicateurs

Unité

Prévisions

réalisation

Production

M

3

     

Distribution tête réseau

M

3

     

Ventes

M

3

     

Cessions

M

3

     

Achats

M

3

     

Rendement adduction

%

     

Rendement

       

distribution

%

Rendement global

%

     

Pertes eau

M

3

     

Production par énergie

M

3

     

Consommation

       

énergie

Kwh

Dépense énergie

Dh

     

Energie par m3 produit

Kwh/m3

     

Dépense énergie par m3 produit

Dh/m3

     

Dépense énergie par m3 vendu

Dh/m3

     

Effectifs abonnes

Nbre

     

Nouveaux

       

branchements

Nbre

Analyses d'eau

%

     

Type 1

%

     

Type 2

%

     

Type 3

%

     

Pour les autres entités (divisions au niveau siége,directions provinciales et centres),leur tableau de bord est conçu selon le même canevas présenté ci haut , mais en y portant leurs propres indicateurs (voir annexe) .

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2-7. Mise en œuvre

Une période de test est nécessaire avant de mettre définitivement en place les indicateurs et les maquettes.

A l’issu du test de validation des indicateurs et maquettes qui sans

doute permettra d’arrêter un tableau de bord suffisamment complet pour traiter l’ensemble des points clefs de gestion il faudra passer à la

mise en œuvre qui permettra de :

Mesurer les performances par rapport aux objectifs,

Analyser les écarts favorables et défavorables (Importance, dérive),

Prendre les actions correctives en cas de dérive,

Formaliser et communiquer les décisions,

Suivre l’effet des actions ,

Dans les premiers temps, accompagner la mise ouvre par des formations et/ou de l’assistance.

2-7-1. Reporting

Il s’agit de formaliser le processus par lequel les informations de pilotage remontent à la hiérarchie et définir les modalités de l’exploitation des tableaux de bord.

Deux processus essentiels ont été identifiés et définis en détail sous forme de diagramme (Annexe-V) ; le premier processus concerne les tableaux de bord destiné aux directions centrale et régionale, le second porte sur les tableaux de bord que doivent s’approprier le niveau intérimaire à savoir les centres et les directions provinciales.

Les tableaux de bord seront transmis sur une base trimestrielle. Ce délai sera révisé au besoin.

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2-7-2. Modalités de l’exploitation

Les acteurs concernés :

Au niveau intermédiaire, les directions provinciales et services chargés de réaliser les programmes et les objectifs qui leurs sont assignés. C’est à eux qu’il reviendra de détailler et d’expliquer les écarts observés entre les objectifs fixés et leur niveau d’atteinte (réalisation).

Au niveau régional, les divisions chacune en ce qui la concerne, valide, consolide et synthétise les données du niveau intermédiaire.

Le contrôle de gestion en plus d’animer et coordonner l’ensemble des acteurs, devra à son tour et à l’instar des divisions, valider, consolider les données et en assurer leur remontée vers le directeur régional et vers le central.

Etats de compte rendu

Un état de compte rendu élaboré sur une base semestrielle et annuelle destinée à la direction centrale et au directeur régional est prévu pour compléter le système de reporting.

Cet état issu d’une partie des indicateurs fait le point sur les résultats des actions menées par la direction régionale.

Elle porte principalement sur le volet exploitation et investissement.

Pour chacun de ces volets il sera procède à la comparaison des réalisations aux objectifs et la comparaison des réalisations de l’année précédente aux réalisations de la période en cours.

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Les réunions d’analyse des données

L’implication des responsables au niveau régional et intermédiaire dans l’analyse des réalisations se fera à travers des réunions qui seront systématiquement tenues après l’édition des tableaux de bord et l’état des comptes rendus.

La concrétisation des décisions prises suite à ses réunions d’analyse fera l’objet d’un suivi régulier.

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CHAPITRE VI. ORGANISATION ET MISE EN ŒUVRE DE LA FONCTION AU NIVEAU REGIONAL ET INTERMEDIAIRE

1. Organisation

L'ampleur des tâches exige le développement d'une structure au niveau de la région avec des antennes ou correspondants au niveau des entités intermédiaires.

Une cellule de gestion au niveau de la région constituée du contrôleur de gestion et d'au moins un agent. Un réseau de correspondants au niveau intermédiaire (directions provinciales) pour aider et assurer un lien avec la cellule de contrôle de gestion.

Responsable régional Cellule C de G Responsable Responsable local local Correspondant Correspondant
Responsable
régional
Cellule C de G
Responsable
Responsable
local
local
Correspondant
Correspondant

Le contrôleur de gestion devra notamment:

Apporter une assistance méthodologique dans la définition des objectifs, la vérification de leur cohérence et l'explication des performances,

Favoriser le suivi et la mise en place de plans d'action,

 

Préparer

les

réunions

et

animer

l'analyse

des

dérives

et

projections.

2. Mise en œuvre

La mise en œuvre du contrôle de gestion au sein de la direction de la côte atlantique devra être menée en un véritable projet; cela suppose une planification, des priorités dans la mise en place des composantes du modèle (structure et outils) et un échéancier de réalisation.

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LA DIRECTION

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Par ailleurs il y'a lieu de citer d'autres facteurs de succès dans la mise en œuvre du contrôle de gestion, notamment :

La formation

correspondants, et les gestionnaires responsables du pilotage.

:

Une

formation

ciblée

et

qui

touchera

les

L'animation de gestion : permettra non seulement de faire adhérer rapidement l'ensemble du personnel concerné mais de pérenniser et faire évoluer le modèle, puisque l'animation de gestion se veut fondamentalement participative et donc source de motivation. L'animation doit permettre l'identification collective des problèmes et la mise en place collective de solutions. Elle doit s'appuyer sur les outils du CdG, un calendrier précis de réunion visant l'analyse des actions et l'élaboration d'actions nouvelles.

Informations : Organiser des rencontres au niveau régional et intérimaire avec le personnel de pilotage et le personnel chargé de produire les données en vue de les informer sur les procédures, le fonctionnement des modèles, les circuits et les fréquences de transmission de données.

Valorisation du contrôle de gestion : Rôle partagé entre tous les responsables hiérarchiques et le contrôleur de gestion. Les premiers doivent créer les conditions et le second doit assumer pleinement sa mission en apportant le soutien méthodologique et logistique aux responsables (Production des informations en temps et niveau de qualité et de fiabilité requis).

ISCAE

CONCLUSION

ESSEC

ISCAE

CONCLUSION

ESSEC

Dans le cadre de la décentralisation, la Direction Régionale de la Côte Atlantique (DRC) et à l’instar des autres directions régionales, a été chargée de la déclinaison de la nouvelle stratégie de l’Office National de l’Eau Potable (ONEP). A cet effet, les objectifs à réaliser et qui