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NEGOCIACION
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DESARROLLO DE HABILIDADES DE NEGOCIACIÒN 2
INTRODUCCION
UNIDAD DIDACTICA 1
INTRODUCION
CAPÍTULO 1
DEFINICIÓN Y ORIGEN DEL CONFLICTO
"Está definido por relaciones entre grupos que persiguen fines contradictorios,
defienden valores opuestos y ejercen relaciones de poder". (Pedro E. Valenzuela).
Sin negar las consecuencias negativas del conflicto se trata de mirar si somos
capaces de adquirir los conocimientos y disposiciones socio-afectivas necesarias
1 ZULETA, Estanislao. Mediación ciudadana y resolución de conflictos: Revista institucional Única nº 14,
agosto de 1997, p 65.
DESARROLLO DE HABILIDADES DE NEGOCIACIÒN 5
- Negociación: es el marco dentro del cual las partes consiguen acuerdo satisfacer
sus particulares objetivos.
La mediación
La mediación se orienta para evitar una escalada del conflicto que conduzca a un
mayor deterioro o a la violencia. Se procura que no se presenten comportamientos
destructivos, y se genere un espacio de reflexión y de diálogo para buscar
acuerdos y obtener objetivos mutuos.
2 Ibíd., p. 67
3 Ibíd., p. 67
DESARROLLO DE HABILIDADES DE NEGOCIACIÒN 6
El estado y lo público
Núcleo organizativo de las hegemonías se expresa en el Estado Nación con sus
pretensiones de soberanía, autodeterminación, identidad y territorio. Los partidos
políticos ejercen influencia en otras instituciones políticas, movimientos sociales y
medios de comunicación con sus sistemas de dirección, de representación y de
participación en los asuntos y decisiones colectivas.
En este contexto los ciudadanos y los consumidores se esfuerzan por ser los
portadores, mediadores, creadores de la cultura política y de la cultura ciudadana.
4 Ibíd., p. 74.
DESARROLLO DE HABILIDADES DE NEGOCIACIÒN 9
conformismo nos someterán. Nos seduce una inquietud intelectual auténtica, una
aventura vital de luchar por la superación, un liderazgo por ensayar las búsquedas
de la paz, en medio de intereses personales, sociales, privados y colectivos.
Los derechos humanos son primordialmente, un límite al poder del Estado. Para
que de esta manera, no pretenda controlar, manipular y determinar todas las
actividades de la sociedad civil. Pero son también un límite que cada cual se
impone a sí mismo en la medida en que reconoce los derechos de los demás, no
por temor a la confrontación violenta sino "por la convicción íntima de que la
pluralidad de tendencias, de opiniones y de puntos de vista es más rica y más
enriquecedora que la unanimidad, así sea la unanimidad en el acuerdo con el
punto de vista propio" 5 .
5 Ibíd., p. 74
6 Consultar en: http://www.inter-mediacion.com
DESARROLLO DE HABILIDADES DE NEGOCIACIÒN 10
"Situación que opone uno o varios estados con otro u otros, o con grupos de
individuos o también con individuos aislados protegidos por el derecho de
gerentes, respecto de la satisfacción de un interés simple o por la existencia,
extensión o ejercicio de un derecho" 10 .
CAPÍTULO 2
EL CONFLICTO COMO PROCESO
1. Surgimiento.
Podría decirse que la dolencia surge con la picadura del mosquito del género
anofheles, y en cierta medida ello es verdad. Sin embargo, el proceso no se inicia
allí. El mosquito necesitó de un ambiente propicio para nacer y alcanzar su edad
madura. Posteriormente, tuvo que pasar por un proceso de contaminación
complicado, y finalmente encontrar un receptor oportuno y adecuado. Sin ello, la
enfermedad febril no habría aparecido, aunque en efecto fue desencadenada por
la picadura.
Algo similar ocurre con los conflictos: un acto puede desencadenarlos, pero ese no
se halla inmerso en múltiples interacciones y en procesos concretos. De hecho,
son diversas circunstancias concurrentes las que lo hacen posible.
DESARROLLO DE HABILIDADES DE NEGOCIACIÒN 13
2. Etapa de Latencia.
Esta etapa, el conflicto es la enfermedad que toma fuerza al interior del ser
humano sin que éste, ni aquellos que le rodean, se percaten de su existencia. La
enfermedad no ha mostrado sus signos pero es indudable que avanza y progresa
hasta lograrlo. Se trata de un periodo que no puede medirse en el tiempo pero que
finalmente arroja resultados y evidencias.
3. Manifestación.
4. Etapa de Evidencia.
igualmente la lucha del organismo humano por derrotarlos. Se sabe que la fiebre
es una reacción defensiva del organismo con la que se intensifican las oxidaciones
intra-orgánicas y se activa la destrucción de las toxinas microbianas. Por
consiguiente, es un mecanismo de defensa contra la enfermedad, que actúa en
desespero para eliminarla.
5. Madurez.
6. Resolución – Transformación.
LECTURA COMPLEMENTARIA 1
LA NATURALEZA DEL CONFLICTO.
2. La existencia de tal situación tiende a crear, no una sociedad unitaria, sino una
sociedad pluralista, en la que hay dos o más clases que brindan a sus miembros
un sistema social relativamente auto contenido. Las actividades de los miembros
adquieren significado sociológico y deben ser explicadas con referencia a los
intereses de los grupos en la situación de conflicto. En un principio, las relaciones
entre los grupos solo están definidas en términos de la situación conflictual.
12 CELY Henry, Memorias: Especialización Gerencia de Recursos Humanos, U. Jorge Tadeo Lozano,
Duitama marzo 2004.
DESARROLLO DE HABILIDADES DE NEGOCIACIÒN 16
CONFLICTO Y CAMBIO
Todas las formas de teoría funcionalista, tal como se entiende habitualmente son
lógicamente incapaces de constituir una teoría sociológica del cambio. Esto se
debe a que todo el esfuerzo funcionalista está dedicado a mostrar por qué las
cosas son como son. Son así porque lo exigen las necesidades de la estructura
social presenta problemas, y puesto que esta misma se concibe como algo que no
presenta problemas no se plantea la cuestión de su cambio. Por ende, solo hay
tres posibilidades de vincular una teoría del cambio con la de los sistemas
sociales estables. Las tres pueden ser formuladas en términos de analogía
orgánica.
La primera sería una teoría de las mutaciones por azar y de la selección natural.
Pero con toda razón nadie la ha tomado seriamente en cuenta (excepto quizás
Sumner) en parte porque la noción del azar, tomada en sí misma, es una virtual
negación de la aplicabilidad de las explicaciones científicas, y en parte porque deja
sin resolver la cuestión de los patrones sobre los que se produce la selección
natural.
dentro del sistema de analogía orgánica permite. Pero la dificultad reside en que ni
aún en la biología constituye un intento por explicarlo en esos términos teóricos
generales. Parsons se refiere a eso cuando afirma:
13 Parsons. El sistema social, Madrid, Revista de Occidente. The Social System pág. 487.
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14 Engels, Ludwig Feverbach and the End of the Classical German Philosophy (1955).
15 La Teoría del Conflicto, La Naturaleza del Conflicto Social. Memorias Especialización Gerencia de
Recursos Humanos. U. Jorge Tadeo Lozano, Bogota Marzo 2004.
DESARROLLO DE HABILIDADES DE NEGOCIACIÒN 20
Apreciado Estudiante:
¡REFLEXIONE SOBRE LOS TEMAS!
Y RECUERDE: Usted puede consultar a su TUTOR.
DESARROLLO DE HABILIDADES DE NEGOCIACIÒN 21
CAPÍTULO 3
LA ESTRUCTURA DEL CONFLICTO
Sin duda, una premisa de primer orden es la comprensión del Conflicto: ¡Para
regular un conflicto con acierto, hay que comprenderlo!
Sin embargo, esta afirmación poco nos sirve en relación con su conocimiento. Es
preciso formular de inmediato otras preguntas que aclaren lo concreto del conflicto
y nos ilustren acerca de su comprensión real. Las preguntas más comunes son:
A C
Actores
Contexto
Proceso
Móviles
P M
LECTURA COMPLEMENTARIA 1.
NEGOCIACION POLITICA EN EL SALVADOR.
16 CELY Henry, Memorias: Especialización Gerencia de Recursos Humanos, U. Jorge Tadeo Lozano,
Duitama marzo 2004.
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1.1 Negociación Directa entre las partes: Se trata de una situación de diferendo
en el que hubo ruptura entre las partes. Las mismas buscarán mecanismos para la
resolución de sus conflictos de manera directa. En el caso de ruptura de
relaciones, se procede a la vía diplomática en la que intervienen terceros.
1.2 Buenos Oficios: Estos son orientados a restablecer las relaciones entre las
partes y buscar formas de resolución del diferendo o conflicto.
Los intereses de las partes en conflicto: Puede darse una coincidencia en los
intereses que se sustentan, pero diferencias significativas en la forma en que
estos deben ser alcanzados por cada parte (Axelrod, 1967).
DESARROLLO DE HABILIDADES DE NEGOCIACIÒN 24
3. Objeto de negociación
- Reducción del ejército y conversión del FMLN de fuerza militar a partido político
legal.
- El conflicto armado se volvió inviable para ambas partes, tenían que encontrar
una salida que superara el enfrentamiento armado y el peligro que representaba
una prolongación del mismo.
- Los Acuerdos de Paz constituyeron para ambas partes, las nuevas reglas de la
lucha política por el poder.
DESARROLLO DE HABILIDADES DE NEGOCIACIÒN 26
Por otra parte, se puede afirmar que conforme maduraba el proceso, las
correlaciones de fuerzas político- militares se mantenían equilibradas y la
incidencia del panorama internacional era cada vez más influyente, las partes
acordaron solicitar la mediación de las Naciones Unidas; lo que contribuyó a
dinamizar el proceso y propiciar condiciones para una solución al conflicto. En esta
etapa, se inician las bases para una solución conjunta de problemas, confianza e
información; presentándose un juego de suma variable, lográndose mejores
acuerdos para ambas partes, se presentan mayores intereses comunes y se
potencia un proceso cooperativo para la búsqueda de mejores soluciones
conjuntas, esto significa que las partes comienzan a ceder y compatibilizar
intereses que se traducen en acuerdos.
- San José, Costa Rica: Acuerdo del 26 de julio de 1990 sobre Derechos
Humanos.
- Nueva York, EE.UU: Ronda final de los Acuerdos, firma del Acta de Nueva York,
31 de diciembre de 1991.
Es necesario destacar que para el logro de todos los Acuerdos, fue importante el
papel del mediador, que siempre trató de buscar soluciones comunes a través de
un mecanismo pendular de consulta con las partes y sectores influyentes de El
Salvador. Además, fue decisivo el respaldo y compromiso que asumieron todos
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1. Consideraciones generales
- Con base en los estilos de cada uno y los roles que jugaban en la mesa de
negociación, sus posiciones variaban según la ocasión y la temática, entre mente
abierta o cerrada. Las reuniones iniciales contaron con posiciones cerradas, al
dinamizarse el proceso hubo sintonía y disposición a encontrar soluciones.
- Había un equilibrio de fuerzas inestable que impedía la victoria militar para una
parte, esto generaba un poder de veto para la estabilidad político- económica.
DESARROLLO DE HABILIDADES DE NEGOCIACIÒN 29
- El ejército fue una de las instituciones que cumplió con los compromisos surgidos
de los Acuerdos de Paz y se ha convertido en una institución muy profesional en
su campo de acción.
CAPÍTULO 4
METODOS ALTERNATIVOS DE RESOLUCION DE CONFLICTOS “MARC`s”
CONTROVERSIA-DISPUTA-DIFERENCIA
DESAJUSTE EN EL EQUILIBRIO EMOCIONAL
CONTEXTO
CAUSAS ESTADOS
a
Pa
r te
Intereses Emocionales
ob
Necesidades Cognitivos
Pr
CONTEXTO
4. Acudir a los medios alternativos para una resolución más directa y sencilla, con
la participación de las partes.
2. MÉTODOS ALTERNATIVOS
"Conjunto de métodos que sirven para que cualquier persona en capacidad legal
para transigir, resuelva con plena eficacia legal, los conflictos que tenga sobre
materia transigible, sin acudir ala justicia ordinaria".
Son instituciones o figuras que tienen como fin común tramitar por vía rápida y
eficaz, los conflictos surgidos entre las partes, sin llegar al trámite judicial.
Lo alternativo tiene que ver con la universalidad, lo que significa que tienen la
posibilidad de ser aplicados en cualquier parte del mundo de acuerdo con el
régimen que lo conciba, constituyéndose en regímenes no adversariales. De
acuerdo a la organización de la búsqueda de la justicia y la paz tanto nacional
como internacional estoas herramientas se han convertido en indispensables para
la agilización en la solución de las controversias.
Los Masc induce a las partes a abandonar sus posiciones iniciales, a adoptar una
actitud abierta a las razones de la contraparte y a abordar soluciones satisfactorias
para ambos, desde una postura de colaboración, facilitando el entendimiento,
acercamiento y dialogo, dado que la solución a que se llegue resulta mejor, no
porque se destruya el conflicto sino porque se logra DECODIFICARLO Y
CONDIFICARLOS CONSTRUCTIVAMENTE sobre la base del mismo.
Los Mase son un sistema natural de relación que han surgido de la primera
necesidad del ser humano para lograr justicia, por lo tanto se han estandarizado
como VEHÍCULOS en miras al logro de un objetivo justo puesto que sus métodos
emplean elementos que brotan de la misma sociedad y de los mismos derechos
que tienen los individuos a hacer uso de su AUTONOMÍA DE LA VOLUNTAD.
Esto hace que de alguna manera se mantenga y proteja el tejido social y que los
individuos en conflicto no se conviertan en potenciales generadores de una guerra.
Dice el libro del arte de la guerra del maestro Sun:
"Un buen militar no tiene aspecto áspero, "un buen guerrero no hace alarde de su
fuerza, un hábil vencedor de su enemigo no entabla con él combate. Esto se
llama VIRTUD DE NO LUCHAR, esto se llama ENTRAR EN ARMONÍA con el
cielo, ES LA LEY DE LA ANTIGÜEDAD.
18 URY, William: Informa de su visita a la Fundación Libra. Revista Libra, año 1, N° 2, 1999. P. 19. Citado
por R. Caivano, obra cit. P. 32.
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También tenemos que reconocer que aún el Poder Judicial no tiene suficiente
número de jueces y auxiliares de justicia; consecuentemente, su relativa
autonomía está expuesta a presiones que en algunos casos, desnaturalizan su
razón de ser, afectando su imagen y credibilidad ante la sociedad.
19 CAIVANO, Roque J., y otros: Negociación, Conciliación y Arbitraje. Mecanismos Alternativos para la
Resolución de Conflictos. P. 24. Editor APENAC. 1998.
20 “Mediación: Una transformación en la cultura” de J. Gottherl y Adriana Schiffrin. P. 30. Edit, Paidos,
Primera Edicion. 1996.
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3. NORMATIVIDAD
4. SINOPSIS HISTÓRICA
Para el cristianismo el uso de está práctico tuvo su más grande expresión y estuvo
a la base a su doctrina" Sé transigente con tu adversario, pronto, mientras que
estés en el camino, no sea que te lleve al juez".
6. CLASIFICACIÓN
6. 1. LA AMIGABLE COMPOSICIÓN:
6. 2. LA CONCILIACIÓN.
Cuando las partes recurren a un tercero neutral, quien además de convocar a las
partes y facilitar el reinicio del diálogo, puede, de considerarlo necesario, hacer
sugerencias de alternativas de solución para que sean evaluadas por las partes y
de ser el caso, acordadas libremente. Las propuestas del conciliador, son sólo
propuestas y por tanto las partes pueden no aceptarlas. La decisión está en las
partes.
6. 3. EL ARBITRAJE.
Habiendo sido uno de los primeros sistemas Adoptados para la solución
alternativa de conflictos, continúa en vigencia, a pesar de la estatización en la
administración de justicia. Dice la ley 446 de 1998 EL ARBITRAJE ES UN
MECANISMO POR MEDIO DEL CUAL LAS PARTES INVOLUCRADAS EN UN
CONFLICTO DE CARÁCTER TRANSIGIÓLE, DIFIEREN SU SOLUCIÓN A UN
TRIBUNAL ARBITRAL, EL CUAL QUEDA TRANSITORIAMENTE INVESTIDO
DE LA FACULTAD DE ADMINISTRAR JUSTICIA, PROFIRIENDO UNA
DECISIÓN DENOMINADA LAUDO ARBITRAL."
Igualmente los árbitros particulares, por lo que su vínculo con las personas que le
otorgan el poder es privado y contractual.
6. 4. EL EXPERTICIO.
Este mecanismo ha sido utilizado en la Justicia ordinaria cuando se solicita como
ayuda el aval de un experto, también conocido como aval de expertos. Para el
caso de tiene que ver como una modalidad autónoma, sin necesidad de acudir a la
justicia ordinaria.
El perito que tiene las facultades para decidir sobre asuntos que hayan sido
solicitados por las partes en conflicto, quien en decisión han querido someter al
dictamen de un experto, el cual no tiene alcance de fallo, pero deriva su autoridad
de la voluntad de las partes que se han puesto de acuerdo.
6. 5. LA MEDIACIÓN.
La mediación ha sido considerada como expresión de civilidad, operando a partir
de la actitud accesible y colaboradora de las partes, quienes reconocen La
existencia del conflicto y su responsabilidad.
6. 6. LA NEGOCIACIÓN
Proceso social de resolución de conflictos por medio del cual las partes
involucradas en el conflicto llegan a un acuerdo por medio de conversaciones e
intercambio de opiniones entre sus representantes, siempre el objeto de la
negociación es llegar a un acuerdo. Toda negociación exige:
Que existan recíprocas concesiones de las partes en relación con sus respectivas
pretensiones con el objeto de llegar a un acuerdo transacional.
BANCO CLIENTE
BUENA FE
EQUIDAD
CONFIANZA RECIPROCA
En las relaciones que las entidades bancarias realizan con los clientes el defensor
hace el papel de mediador en determinados, de la misma manera que asesor del
banco procurando unas mejores relaciones.
Con las partes el jugador o juzgadores acuerdan el pago a realizarse por todos los
aspectos que incluye el proceso, quienes una vez terminado el proceso se somete
a las decisiones presentadas.
El desarrollo del mini juicio se lleva a cabo ante un panel que lo conforman los
representantes de cada una de las partes, que en el caso de empresas son los
altos ejecutivos y un consejero neutral, escogido por las partes, versado en la
materia y elegido por voto de confianza. En el mismo procedimiento se hace un
acuerdo escrito firmado por las partes donde se especifica la elección de este
medio, se establecen los objetivos del procedimiento, los representantes, la
participación de un tercero, quien decide la controversia de carácter obligatorio
para las partes, cuando las mismas no lleguen a un acuerdo 21 .
ESTUDIO DE CASO 1.
“EL CAOS EN LAS ESCUELAS”
21 CELY Henry, Memorias: Especialización Gerencia de Recursos Humanos, U. Jorge Tadeo Lozano,
Duitama marzo 2004.
DESARROLLO DE HABILIDADES DE NEGOCIACIÒN 47
Uno de los miembros de educación local, comento: por que tenemos que cooperar
con los profesores: Son ellos los que trabajan para que trabajan para nosotros.
Por que tenemos que contar con ellos? Ellos en el bando contrario. Estamos en el
bando contrario. Quieren acabar con todo lo que intentamos conseguir el
enfrentamiento había creado un ambiente rígido y represivo: La Marín Academy es
un sistema cerrado, dijo uno de los consejeros de la escuela. Es una dictadura.
Las luchas internas de la Marín Academy terminaron siendo públicas .Un periódico
local publicó las opiniones personales que les expresó imprudentemente una
profesora blanca acerca de los alumnos y los ambientes que se enfrentaba
diariamente. Todo el mundo, incluyendo alguno de sus mejores amigos, se llevó
una tremenda sorpresa. La profesora se convirtió en un símbolo de racismo
institucional para muchas comunidades. Sin embargo, más que por las luchas
internas por el poder, la Marín Academy, es un lugar duro para el alumnado. Se
reparten en 8 bandas en las que producen peleas cotidianas. Cuando se marchan
los vigilantes que desempeñan la tarea de guardias de seguridad, alumnos y
profesores tienen que arreglárselas solos. Se producían incidentes con armas de
fuego en el barrio y estas repercutían inmediatamente en las bandas de escuela.
En los intervalos de clases, en los pasillos no se podían controlar el alumnado, a
menudo reprendían fuego a las taquillas y alumnos de ambos sexos que cruzaban
espacio, intercambiaban frecuentemente empujones y patadas. Había
disposiciones de los profesores. Una cerrar sus puertas y parecer que no pasaba
nada y otra la represión de los alumnos en las notas. Prácticamente había dos
bandos definidos, el profesorado y el consejo educativo y la comunidad con los
alumnos, los que también se salieron de sus manos 22 .
22 CELY Henry, Memorias: Especialización Gerencia de Recursos Humanos, U. Jorge Tadeo Lozano,
Duitama marzo 2004.
DESARROLLO DE HABILIDADES DE NEGOCIACIÒN 49
De a dos grupos
colaborativos, los
estudiantes están
llamados a profundizar
en los temas tratados
en la primera
unidad didáctica.
Apreciado Estudiante,
¡RECUERDE! Usted puede consultar a su TUTOR
DESARROLLO DE HABILIDADES DE NEGOCIACIÒN 51
BIBLIOGRAFíA
CIBERGRAFIA
http://www.receduc.com
http://www.usb.edu.co
http://www.monografias.com
http://www.gestiopolis.com
http://www.geocities.com
http://www.oirsa.org
http://www.aulafacil.com
http://www.cinu.org.mx
http://www.ganaropciones.com
http://www.inter-mediacion.com
http://cueyatl.uam.mx~mpsgi/textos/conflict.html
http://www.doyma.es/copiaini/jano/articulo/1289
http://www.satnet.net/periodismo/page43.html
http://www.fundamma.org/conciliacion.htm
http://www.nalejandria.comar/utopia/proyectos/c/perseverar.htm
http://www.dc.fi.udc.es/os/~barreiro/iadocen08/node16.html
http://www.nalejandria.com/utopia
DESARROLLO DE HABILIDADES DE NEGOCIACIÒN 53
UNIDAD DIDACTICA 2
TEORIA DE LA NEGOCIACION
INTRODUCCION
Benjamín Franklin lo expreso mejor cuando dijo: “El comercio no puede llevarse a
cabo a menos que sea ventajoso para las partes interesadas. Por supuesto, lo
mejor es hacer un trato tan bueno como lo permita la situación de negocios. El
peor resultado es cuando, por pecar de ambicioso, no se cierra ningún trato y el
negocio que pudo haber sido ventajoso para ambas partes no sale del todo bien”.
CAPÍTULO 1
DEFINICION, ORIGEN DE LA NEGOCIACION.
EL PROCESO DE NEGOCIACIÓN
La negociación es un proceso que culmina en un acto: el acuerdo. No cabe duda
de que el referente final de cualquier negociación no puede ser sino alcanzar ese
objetivo final. Sin embargo, es preciso hacer hincapié en que todos nuestros
esfuerzos deben ir dirigidos a mejorar nuestra actuación a lo largo del proceso. El
acuerdo es tan solo la meta que alcanzaremos si la progresión ha sido la
adecuada.
OPORTUNIDADES DE NEGOCIACIÓN
¿Qué significado tiene esto? ¿Cómo se prepara uno conjuntamente con la otra
parte? ¿Y qué pasa con la información confidencial? No existe ninguna fórmula
mágica que le garantice que su negociación despegará con el pie derecho y que
usted dirá “lo adecuado y correcto” siempre. Sin embargo, se debe pensar que el
estado de ánimo o disposición con que debe acudir a la negociación, y las clases
de actividades en que usted y la otra parte se ocupen durante las primeras fases
de la negociación tendrán un impacto tremendo en los resultados que usted debe
producir.
DESARROLLO DE HABILIDADES DE NEGOCIACIÒN 55
Para iniciar una negociación tiene que haber además interés por parte de los
afectados en tratar de alcanzar un acuerdo.
Sólo con que una de las partes no tuviera esta voluntad de entendimiento no
habría negociación.
Una regla que debe presidir cualquier negociación y que facilita enormemente el
poder llegar a un acuerdo es el respeto a la otra parte.
Hay que tener muy claro que cuando se negocia uno no se enfrenta con personas
sino que se enfrenta con problemas. Hay que buscar un acuerdo que satisfaga las
necesidades de todos los implicados.
En definitiva, hay que tratar de encontrar una solución equitativa que tenga en
cuenta los puntos de vista e intereses de todos los intervinientes.
De este modo todos ellos considerarán el acuerdo como algo propio y no como
una solución que ha venido impuesta.
Uno no debe seguirle el juego. Justo al contrario, hay que continuar buscando la
colaboración, tratando de convencer a la otra parte de sus ventajas.
Una buena relación de trabajo nos permite manejar nuestras diferencias de una
forma eficiente. Una mala relación puede frustrar un trato, incluso cuando, por lo
menos sobre el papel, ambas partes podrían haber estado mejor si se hubieran
puesto de acuerdo. No hay necesidad de que simpaticemos, ni siquiera que
compartamos valores o intereses, pero, que, mientras tengamos que negociar,
nos gustaría utilizar un proceso que nos permita manejar bien nuestras diferencias
en esta ocasión, y que haga más fácil la negociación siguiente.
ERRORES COMUNES
Entre lo errores más comunes – y más humanos – que los negociadores tienden a
cometer está el de englobar la gente y el problema. Es decir, se tiende a confundir
los temas de la relación – la forma en que se manejan las desavenencias o el
desacuerdo, los sentimientos heridos, etc. – con los temas esenciales: cifras,
fechas, términos y condiciones. Si no se consigue hacer una distinción entre los
dos, cuando nos preparamos a negociar, es probable que nos encontremos
intentando arreglar una relación, haciendo concesiones sustantivas o esenciales, y
viceversa. No funcionará. Si tenemos un problema de relación – por ejemplo, falta
de confianza o respeto –intentar arreglarlo rebajando el precio o accediendo a
aceptar sus condiciones en algún punto esencial no solucionará ese problema. Al
contrario, puede muy bien enseñarle a la otra persona o parte que para obtener
concesiones lo único que ha de hacer es comportarse como si estuviera herida o
desconfiara.
CARÁCTER
El carácter es la base el paradigma ganar/ganar, y todo lo demás se erige sobre
ese fundamento. Hay tres rasgos caracterológicos esenciales para el paradigma
ganar/ganar.
INTEGRIDAD
Hemos definido la integridad como el valor que nos atribuimos nosotros mismos.
Los hábitos primero, segundo y tercero nos ayudan a mantener la integridad.
MADUREZ
La madurez es el equilibrio entre el coraje y la consideración. Si una persona
puede expresar sus sentimientos y convicciones con coraje, equilibrando la
consideración por los sentimientos y las convicciones del otro, se trata entonces
de alguien maduro, en particular, cuando la cuestión es muy importante para
ambas partes.
RELACIONES
Sobre la base del carácter, construimos y conservamos relaciones del tipo
ganar/ganar. La confianza, la cuenta bancaria emocional, es la esencia de la
filosofía ganar/ganar. Sin confianza, lo mejor a nuestro alcance es la transacción;
sin confianza, nos falta la credibilidad necesaria para la comunicación y el
aprendizaje abiertos, recíprocos, así como para la creatividad real.
Una relación en la que las cuentas bancarias son ricas, y ambas partes están
profundamente comprometidas con el paradigma ganar/ganar, es la catapulta
DESARROLLO DE HABILIDADES DE NEGOCIACIÒN 59
•Las consecuencias económicas abarcan cosas tales como los ingresos, la opción
de acciones, las dietas o los castigos pecuniarios.
•Las consecuencias psíquicas o psicológicas incluyen el reconocimiento, la
aprobación, el respeto, la credibilidad, o la pérdida de todas esas cosas. A menos
que las personas no trasciendan el plano de la mera supervivencia, la
compensación psíquica suele ser más motivadora que la compensación
económica.
•Entre las oportunidades se cuentan la de recibir adiestramiento, el desarrollo
profesional o en la carrera, las gratificaciones extraordinarias; y otros beneficios.
•La responsabilidad tiene que ver con la esfera de acción y la autoridad, que
pueden ampliarse o reducirse.
PROCESOS
Ellos sostienen que la esencia de la negociación “de principios” consiste en
separar persona y problema, en centrarse en los intereses y no en las posiciones,
en idear opciones para la ganancia mutua, y en insistir en criterios objetivos,
alguna norma o principio externos que ambas partes puedan compartir.
Este resultado esperado hace que las partes tiendan a situarse inicialmente en
posiciones extremas, muy por encima de sus expectativas, buscando que el punto
intermedio se encuentre más cerca de sus objetivos.
Por ejemplo, cuando una persona negocia la compra de una casa el precio no es
la única variable, puede que también le preocupen las condiciones de pago, el
plazo de garantía, la opción de compra de una plaza adicional de garaje, el poder
firmar el contrato a principios del próximo año (por ejemplo) por motivos fiscales, el
poder entregar en pago su casa actual, etc.
Este enfoque exige conocer con precisión no sólo nuestros propios intereses sino
también los de la otra parte, para lo cual es básico conseguir una buena
comunicación.
Los intereses de la otra parte pueden ser tanto racionales como emocionales.
Los intereses racionales son aquellos que responden a aspectos objetivos (precio,
prestaciones, plazo de entrega, garantía, financiación, etc.). Estos intereses
suelen primar en las negociaciones entre empresas.
Una comunicación franca y abierta, un clima de confianza, puede facilitar que las
partes reconozcan abiertamente cuales son realmente sus intereses.
Esto les permitirá centrarse en ellos para intentar encontrar una solución
mutuamente satisfactoria.
Además, no sólo no tiende a deteriorar las relaciones personales sino que, justo al
contrario, contribuye a cimentarlas.
Persuasivo: sabe convencer, utiliza con cada interlocutor aquellos argumentos que
sean más apropiados, los que más le puedan interesar.
Muy observador: capta el estado de ánimo de la otra parte, cuáles son realmente
sus necesidades, qué es lo que espera alcanzar. Detecta su estilo de negociación,
sabe "leer" el lenguaje no verbal.
Profesional: es una persona capacitada, con gran formación. Prepara con esmero
cualquier nueva negociación, no deja nada al azar.
DESARROLLO DE HABILIDADES DE NEGOCIACIÒN 63
Firme, sólido: tiene las ideas muy claras (sabe lo que busca, hasta donde puede
ceder, cuáles son los aspectos irrenunciables, etc.). El buen negociador es suave
en las formas pero firme en sus ideas (aunque sin llegar a ser inflexible).
En la negociación no se puede ser blando (se podría pagar muy caro). Esto no
implica que haya que ser duro, agresivo o arrogante; lo que si es fundamental es
tener las ideas muy claras y el coraje de luchar por ellas.
Resolutivo: busca resultados en el corto plazo, aunque sin precipitarse (sabe que
cada negociación lleva su propio tiempo y que hay que respetarlo). Sabe cuales
son sus objetivos y se dirige hacia ellos. Los obstáculos están para superarlos, no
desiste sin plantear batalla.
Acepta el riesgo: sabe tomar decisiones con el posible riesgo que conllevan, pero
sin ser imprudente (distingue aquellas decisiones más trascendentales que exigen
un tiempo de reflexión y que conviene consultar con los niveles superiores de la
compañía).
Paciente: sabe esperar, las operaciones llevan un ritmo que conviene respetar.
Uno no debe precipitarse intentando cerrar un acuerdo por miedo a perderlo.
Por último, es importante resaltar que si bien hay personas con facilidad innata
para la negociación, estas aptitudes también se pueden aprender asistiendo a
cursos de formación y base de práctica.
DESARROLLO DE HABILIDADES DE NEGOCIACIÒN 64
LECTURA COMPLEMENTARIA 1.
“NEGOCIACION”.
Este texto se realiza enfocado a que estamos en una sociedad en la cual se busca
la cooperación entre las personas, de igual manera en el mundo de los negocios
se ve como cada vez es mas común encontrar alianzas entre empresas, con el fin
de unir esfuerzos para la investigación y desarrollo, compartiendo recursos y
aprendiendo el uno del otro. Nos estamos dando cuenta que debemos formar un
equipo de trabajo, que nuestros esfuerzos individuales pueden no tener
repercusión en nuestras empresas, y que en esta tendencia puede estar nuestro
futuro empresarial.
*Prepararse
Debemos concientizarnos que estamos negociando diariamente, que la mayor
parte de nuestro tiempo lo pasamos tratando de llegar a un acuerdo con otros y
consigo mismo.
temores y los deseos que motivan las posiciones encontradas. Luego se buscan
las diferentes opciones para satisfacer esos intereses. La meta es lograr un
acuerdo entre las partes de manera eficaz y amistosa. La solución conjunta de
problemas puede producir mejores resultados para ambas partes, de esta manera
se economizan tiempo y energía porque se eliminan las posiciones encontradas y
suele llevar a mejores relaciones de trabajo y a beneficios comunes en el futuro.
Las emociones de los otros. El segundo obstáculo son las emociones negativas de
los de la otra parte. Pueden presentarse por ira y hostilidad para ocultar miedo y
falta de confianza, convencidos que tienen la razón y que usted esta equivocado,
podrían negarse a escuchar.
El poder de otros. Por último, si los de la otra parte ven la negociación como un
asunto de ganar/perder, estarán resueltos a derrotarlo a usted. Tal vez se guían
por el precepto "lo que es mío es mío, y lo que es suyo es negociable".
Si bien es cierto que uno quisiera llegar a la meta propuesta de la manera mas
simple, en la vida real se demuestra que no es la más factible porque siempre
DESARROLLO DE HABILIDADES DE NEGOCIACIÒN 66
existen factores adversos que producen una desviación de nuestra ruta inicial
hacia el objetivo que queremos alcanzar. Con esta estrategia se quiere dar a
conocer como se deben manejar estas desviaciones y como predecirlas, estas
desviaciones se generan debido a la resistencia que presenta la contraparte con la
cual estamos negociando y la cual tiene su fundamento en los obstáculos vistos
anteriormente. Para cada uno de ellos hay un correspondiente paso en la
estrategia:
- Segundo paso: El segundo obstáculo que usted debe salvar son las emociones
negativas de la otra parte – su actitud de ponerse a la defensiva, su miedo, sus
sospechas y su hostilidad. Se debe tomar una actitud de respeto, ser parte de
ellos, escuchándolos, reconociendo sus puntos de vista y sus sentimientos,
estando de acuerdo con ellos. En pocas palabras debe ponerse del lado de ellos.
- Quinto paso: Este paso es emplear el poder para educar. Demuéstreles que no
pueden ganar por sí solos sino sólo conjuntamente con usted. Hay que aprovechar
ese poder de negociación para hacer que regresen a la mesa y no para crear
controversias o inútiles y costosas batallas.
Se debe ser consciente que no hay ninguna fórmula mágica que garantice que
usted triunfará en todas las negociaciones, pero con paciencia, persistencia y con
la estrategia de penetración, usted puede tener las máximas probabilidades de
obtener lo que desea, incluso las negociaciones más difíciles.
DESARROLLO DE HABILIDADES DE NEGOCIACIÒN 67
*Intereses
Normalmente, la negociación comienza cuando la posición de una parte entra en
conflicto con la otra. Para poder llegar a un acuerdo satisfactorio para ambas
partes, tiene que comenzar por descifrar los intereses de ambas partes
Descifre sus propios intereses. Es importante que usted evalúe sus intereses para
que no cometa un error muy común: canjear un interés importante por otro menos
importante. Usted puede descubrir sus propios intereses haciendo una pregunta
sencilla: "¿Por qué? ¿Por qué quiero eso? ¿Qué problema estoy tratando de
resolver?". Si no se tiene claro el objetivo final, posiblemente no se llegue a él.
Descifre los intereses de ellos. Es tan importante entender los intereses de ellos
como los de uno mismo. La negociación es una vía de dos sentidos, uno no puede
satisfacer sus intereses si no satisface los intereses de la otra parte. La habilidad
personal más importante en la negociación es la habilidad de ponerse uno en el
lugar de los demás.
*Opciones
Una opción es un posible acuerdo o parte de un acuerdo. El propósito de
identificar los intereses de cada parte es ver si uno puede idear opciones creativas
para satisfacerlas. Un error común en la negociación es insistir en una sola
solución, su posición original. La mayor limitante es pensar que otras soluciones
no darán resultado, es mejor separar las funciones, primero invente y después
evalúe, no importa que tan descabellada sea su idea, esa puede ser la solución.
DESARROLLO DE HABILIDADES DE NEGOCIACIÒN 68
*Normas
Los negociadores de éxito eluden una lucha de deseos transformando el proceso
de selección en una búsqueda conjunta de una solución justa y satisfactoria para
ambas partes. Confían mucho en normas justas e independientes de los deseos
de cualquiera de las dos partes. Una norma independiente es una vara de medir
que le permite a uno determinar qué es una solución justa. El gran mérito de las
normas es que, en lugar de ceder una parte a la otra en determinado punto,
ambas pueden ceder ante lo que parece justo.
*Alternativas
Un error muy clásico es estudiar las alternativas en el momento en que una
negociación va por mal camino. Si usted sabe cuáles son sus alternativas, ello
puede determinar su éxito en satisfacer sus intereses.
Decida si usted debe negociar. Tal vez la MAPAN de usted sea mejor que
cualquier arreglo que pueda lograr con la otra persona. El proceso de negociación
no esta libre de costos, puede consumir mucho tiempo y esfuerzos y mientras
tanto pueden desvanecerse sus otras alternativas, por lo tanto, debe considerar
cuidadosamente su decisión de negociar. Recuerde que fácilmente puede
sobrestimar el valor de su MAPAN. El hecho de saber usted de antemano que su
propia alternativa no es atractiva debe motivarlo a trabajar fuertemente para lograr
el acuerdo.
Identifique la MAPAN de ellos. Conocer la MAPAN de la otra parte puede ser tan
importante como conocer la de usted mismo. Eso le ayuda a formarse una idea del
DESARROLLO DE HABILIDADES DE NEGOCIACIÒN 69
reto que enfrenta: desarrollar un acuerdo que sea superior a la mejor alternativa
de la otra parte. Con esto se evitan dos errores: el de subestimar y el de
sobrestimar esa alternativa.
*Propuestas
Una propuesta es un acuerdo posible que usted esta dispuesto a aceptar. Desde
luego, puede haber más de un acuerdo posible que satisfaga estos criterios. Sin
duda, es útil tener presentes tres propuestas:
Aspire algo grande. Muchos tenemos la tendencia a fijarnos metas modestas, por
temor a "fallar". Infortunadamente, las aspiraciones bajas tienden a ser predecibles
por su propia naturaleza.
Desarrolle una retirada. A menudo uno puede no lograr todo lo que desea. Por
tanto, es útil tener una alternativa en la cual se satisfaría sus intereses básicos lo
suficientemente para quedar lo razonablemente contento.
*Prepárese
La preparación es mas fácil cuando uno trata el asunto con otra persona. Los
demás aportan nuevas perspectivas, lo fuerzan a uno a tratar puntos difíciles que,
de otra manera, podrían eludir, y le brindan estímulo moral.
*Conclusión
La estrategia de penetración puede ser esa alternativa. Con ella puede usted subir
al balcón y observar su negociación difícil desde una nueva perspectiva. Usted
hace una penetración cuando neutraliza la resistencia de su oponente,
aproximándose indirectamente y actuando contrariamente a las expectativas de él.
Hay que hacer énfasis en el respeto por la otra persona, no se debe presionar
para conseguir la negociación, se debe persuadir. En lugar de cambiar la manera
DESARROLLO DE HABILIDADES DE NEGOCIACIÒN 70
Para cumplir con esta meta, usted debe resistir las tentaciones humanas y
naturales, y hacer lo contrario de lo que tiene deseos de hacer. Usted debe
suspender su reacción cundo sienta ganas de retroceder, debe escuchar cuando
tenga ganas de responder, preguntar cuando sienta ganas de darle la respuesta a
su oponente, conciliar las diferencias cuando sienta ganas de hacer valer su punto
de vista, educar cuando sienta ganas de atacar.
- Suba al balcón. Lo primero que usted debe hacer no es controlar las reacciones
de sus oponente sino las de usted mismo. Cuando su oponente se niega a aceptar
algo o lanza un ataque, usted puede quedar aturdido y ceder, o puede
contraatacar. Por lo tanto, frene su reacción mientras identifica el juego. Luego
tómese el tiempo para pensar. Emplee ese tiempo para establecer claramente sus
intereses y su MAPAN (Mejor Alternativa Para un Acuerdo Negociado). Mantenga
la mira sobre su premio durante toda la negociación. En lugar de perder los
estribos o buscar el desquite, concéntrese en conseguir lo que desea. No
reaccione: Suba al balcón.
- Póngase del lado de su oponente. Para poder negociar es preciso crear una
atmósfera favorable. Neutralice la ira, el temor, la hostilidad de su oponente. Lo
que él espera es que usted ataque o resista. Por lo tanto, haga todo lo contrario:
escúchelo, reconózcale su punto de vista y acceda siempre que sea posible.
Reconózcale también su autoridad y su idoneidad. No discuta: póngase del lado
de él.
- Tienda un puente de oro. Por fin, está usted dispuesto a negociar. Sin embargo,
es probable que su oponente no desee dar un paso más, por no estar convencido
de los beneficios del acuerdo. A usted le puede dar la tentación de empujar e
insistir, pero eso quizás sólo genere más resistencia. Entonces haga todo lo
contrario: llévelo en la dirección que usted desea. Imagine que usted es un
mediador que debe facilitarles las cosas para que digan sí. Hágalo participar en el
proceso, incorporando sus ideas en la negociación. Trate de identificar y satisfacer
los intereses de su oponente, en particular las necesidades básicas que tiene
como ser humano. Ayúdele a salvar las apariencias y haga que el resultado
parezca una victoria para él. Vaya despacio para avanzar de prisa. No presione:
tienda un puente de oro.
23 Consultar a: diegod@quipux.com Negocios, Prepararse para afrontar cualquier negocio, Reglas básicas
de negocios.
DESARROLLO DE HABILIDADES DE NEGOCIACIÒN 72
ESTUDIO DE CASO 1.
“COLOMBIA PETROLEUM COMPANY Y LA COMUNIDAD DE LA PIEDRITA”
INFORMACIÓN PARA LA COMPAÑÍA OPERADORA (CPC)”
río deteriora las condiciones del paso y si no está bien pavimentado el tránsito se
hace imposible.
Según los estudios técnicos de CPC, la región donde está ubicada la vereda la
Piedrita tiene una de las más altas probabilidades de tener reservas petroleras
muy importantes. Para adelantar con agilidad el trabajo en esta zona del país la
compañía estableció un cronograma de actividades para iniciar la fase de
exploración en el mes de noviembre y finalizar la primera etapa en la última
semana de enero; la programación fue diseñada teniendo en cuenta que las
operaciones se desarrollaran durante la temporada de verano de la zona. Se
estima que la fase de exploración no se demore más de cinco años y que estas
operaciones se realicen durante dos o tres veces por año en un lapso de tres
meses, dependiendo de las condiciones climatológicas y se espera que durante el
resto del año permanezcan algunos científicos e ingenieros en el campo para
desarrollar otro tipo de investigaciones.
Al querer establecer las razones por las cuales la comunidad de la Piedrita había
tomado la determinación de reaccionar de forma extrema ante el problema del
deterioro del paso de la vía, se dieron cuenta que no habían tenido contacto
DESARROLLO DE HABILIDADES DE NEGOCIACIÒN 74
Por otro lado, este bloqueo perjudica gravemente las operaciones de la compañía,
puesto que aparte del retraso de varios meses que ya tenían, unas semanas o
incluso unos cuantos días más significan pérdidas para la compañía por concepto
del pago del leasing de la maquinaria y equipos. En su presupuesto, la CPC tiene
establecida una partida para casos de extrema urgencia, que permite realizar la
evacuación e las zonas de trabajo por medio de helicópteros, según las últimas
cotizaciones y de acuerdo con la magnitud del proyecto, este rubro puede alcanzar
una utilización hasta de ciento cincuenta mil dólares ($300´000.000= a una TRM
de $2000/ 1 dólar ) para evacuación del 70% del equipo considerado de alta
prioridad.
9INVERSIÓN Cuadro Nº 1
INFRAESTRUCTURA VIAL 0.49%
DUCTOS AGUAS NEGRAS 0.30%
CANCHAS DEPORTIVAS 0.09%
PISCINA 0.02%
DOTACIÓN ESCUELAS 0.04%
DOTACIÓN CENTRO DE SALUD 0.02%
LIBRE INVERSIÓN 0.04%
TOTAL INVERSIÓN 1%
“ Ante la indiferencia con la que nos han tratado, hemos decidido obstaculizar el
curso normal de sus operaciones, con el objetivo de captar su atención, somos
concientes de que no es el mejor camino, pero es el único mecanismo que
contemplamos como efectivo y estamos dispuestos a mantener el bloqueo hasta
que lleguemos a un acuerdo satisfactorio para ambas partes.
Esperamos reunirnos con ustedes lo más pronto posible, si hay algún asunto
adicional que consideren se deba tratar, por favor coméntenlo en la reunión previa
a las negociaciones que tiene por objeto ajustar ciertos detalles de su desarrollo y
logística. No tendríamos inconveniente que el Ing. Ricardo Forero los representara
nuevamente en esa reunión, nosotros enviaremos a don Tomas y a un grupo de
delegados de la comunidad a quienes consideramos que representan a cabalidad
los intereses de nuestra comunidad. Hemos propuesto que el sitio de esta reunión
DESARROLLO DE HABILIDADES DE NEGOCIACIÒN 76
24 CELY Henry, Memorias: Especialización Gerencia de Recursos Humanos, U. Jorge Tadeo Lozano,
Duitama marzo 2004.
DESARROLLO DE HABILIDADES DE NEGOCIACIÒN 77
INVERSIÓN Cuadro Nº 3
INFRAESTRUCTURA VIAL $190.000 US
REDES DE ACUEDUCTO
CANCHAS DEPORTIVAS $25.000 US
PISCINA
DOTACIÓN ESCUELAS $17.000 US
DOTACIÓN CENTRO DE SALUD
TOTAL INVERSION $232.000 US
CAPÍTULO 2
CARACTERÍSTICAS DE UN NEGOCIADOR CON ÉXITO.
Persuasivo: sabe convencer, utiliza con cada interlocutor aquellos argumentos que
sean más apropiados, los que más le puedan interesar.
Muy observador: capta el estado de ánimo de la otra parte, cuáles son realmente
sus necesidades, qué es lo que espera alcanzar. Detecta su estilo de negociación,
sabe "leer" el lenguaje no verbal.
Profesional: es una persona capacitada, con gran formación. Prepara con esmero
cualquier nueva negociación, no deja nada al azar.
Firme, sólido: tiene las ideas muy claras (sabe lo que busca, hasta donde puede
ceder, cuáles son los aspectos irrenunciables, etc.). El buen negociador es suave
en las formas pero firme en sus ideas (aunque sin llegar a ser inflexible).
En la negociación no se puede ser blando (se podría pagar muy caro). Esto no
implica que haya que ser duro, agresivo o arrogante; lo que si es fundamental es
tener las ideas muy claras y el coraje de luchar por ellas.
Resolutivo: busca resultados en el corto plazo, aunque sin precipitarse (sabe que
cada negociación lleva su propio tiempo y que hay que respetarlo). Sabe cuales
son sus objetivos y se dirige hacia ellos. Los obstáculos están para superarlos, no
desiste sin plantear batalla.
Acepta el riesgo: sabe tomar decisiones con el posible riesgo que conllevan, pero
sin ser imprudente (distingue aquellas decisiones más trascendentales que exigen
un tiempo de reflexión y que conviene consultar con los niveles superiores de la
compañía).
Paciente: sabe esperar, las operaciones llevan un ritmo que conviene respetar.
Uno no debe precipitarse intentando cerrar un acuerdo por miedo a perderlo.
Por último, es importante resaltar que si bien hay personas con facilidad innata
para la negociación, estas aptitudes también se pueden aprender asistiendo a
cursos de formación y base de práctica.
Con frecuencia estos detalles se complican, por lo que la solución de uno depende
de la del otro. Por ejemplo “No estoy dispuesto a comprar la caldera a ese precio a
menos que se incluya un año de garantía en el mantenimiento”.
Una vez que los negociadores han revisado los detalles, deben empezar a
tratarlos uno por uno. Son muy diversas las opiniones de si se debe comenzar
con los de mayor o con los de menor importancia. Algunas personas piensan que
la negociación debe empezar con los de menor importancia, que tengan el
potencial de ser resueltos con facilidad, porque esto establecerá un clima
favorable para acuerdos posteriores. Otros consideran que es mejor comenzar con
los detalles importantes porque, a menos que se resuelva sastifactoriamente, los
demás no lo son.
Una vez definidos los detalles, surgirán con frecuencia los desacuerdos y
conflictos. Esto debe de esperarse porque es algo muy natural. Los buenos
negociadores nunca intentan evitar esta fase porque entienden que es en el
proceso de dar y recibir donde se hacen las negociaciones exitosas.
25 MADDUX Robert B. Negociación Exitosa, Estrategias y tácticas efectivas para negociar. Impresora
Cantori S. A, México. 1991, p 31 – 36.
DESARROLLO DE HABILIDADES DE NEGOCIACIÒN 84
PASO 2. Espero compartir mis metas y objetivos con la otra persona. Al mismo
tiempo, trataré de anticiparme para conocer sus metas y objetivos. Si es posible, la
atmósfera que reine durante este momento será de cooperación y confianza
mutua.
PASO 3. Al comenzar el proceso surgirán los detalles. Planeo estudiar todos ellos
antes de que la negociación comience, para determinar donde puedo obtener
ventajas con respecto a separar o combinar la forma de tratarlos.
PASO 4. Una vez definidos los detalles es necesario expresar las áreas de
desacuerdo o conflicto. Solo cuando esto se halla hecho habrá la posibilidad de
resolver las diferencias de manera conveniente para ambas partes.
EJERCICIO 1.
“CARACTERISTICAS DE UN NEGOCIADOR CON ÉXITO”
Esta escala se basa en las características personales necesarias para realizar una
negociación exitosa. Puede ayudarle a determinar el potencial que ya posee y
también a identificar las áreas en las que necesita mejorar. Encierre en un círculo
el número que representa mejor el lugar en el se encuentra usted en dicha escala.
Cuanto mas alto sea el número significa que dicha característica lo describe mejor.
Cuando haya terminado, sume los números que marcó y escriba la cantidad en el
espacio correspondiente.
26 Ibíd., p. 37.
DESARROLLO DE HABILIDADES DE NEGOCIACIÒN 85
Sé escuchar. 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
27 Ibíd., p. 29.
DESARROLLO DE HABILIDADES DE NEGOCIACIÒN 86
CAPÍTULO 3
FASES DE LA NEGOCIACION
Definir con precisión nuestros objetivos, la estrategia que vamos a utilizar y las
tácticas que vamos a emplear.
Hay que conocer con exactitud nuestro margen de maniobra: hasta dónde
podemos ceder, qué tipo de acuerdos podemos firmar y qué otros requerirán
autorización de los órganos superiores.
Antes de dar por alcanzado un acuerdo hay que cerciorarse de que no queda
ningún cabo suelto y de que ambas partes interpretan de igual manera los
puntos tratados.
Una vez cerrado hay que recoger por escrito todos los aspectos del mismo. Es
frecuente que en este momento las partes se relajen cuando, justo al contrario,
conviene estar muy atentos ya que en el documento se tienen que precisar
muchos detalles que hasta ese momento probablemente apenas se hayan tratado.
Por último, señalar que una vez que finaliza la negociación conviene analizar
con sentido crítico cómo se ha desarrollado, detectando aquellos aspectos que
conviene mejorar.
1. PREPARACION
En esta primera fase hay una serie de puntos sobre los que hay que trabajar:
DESARROLLO DE HABILIDADES DE NEGOCIACIÒN 88
3. Contactar dentro de la empresa con las áreas involucradas para que todas
estén al tanto y se pueda definir una postura común. Hay que conocer cuál es el
proceso de autorización, hasta dónde tiene uno delegación y cuándo tendrá que
remitir la propuesta a niveles superiores.
4. Informarse sobre la otra parte: quién es, qué hace, cuáles son sus fortalezas
y debilidades, cuáles pueden ser sus objetivos y su manera habitual de negociar,
qué pueden querer de nosotros.
Para obtener información sobre los tres puntos anteriores se puede acudir a
diversas fuentes:
Una vez que se dispone de la información anterior hay que determinar los
argumentos que se van a utilizar para tratar de persuadir a la otra parte.
Hay que ser muy convincente y para ello nada mejor que llevar la lección
aprendida, evitando tener que improvisar.
Hay que ser muy selectivo, utilizando los argumentos de mayor peso y no
ofrecer una lista interminable de argumentos menores. Podría dificultar la claridad
DESARROLLO DE HABILIDADES DE NEGOCIACIÒN 89
Conviene anticipar las posibles objeciones que la otra parte pueda plantear y
preparar las respuestas oportunas.
No obstante, habrá aspectos más precisos (de tipo técnico, jurídico, financiero,
etc.) que uno puede desconocer.
Lo que no se debe hacer bajo ningún concepto es tratar de salir del paso
inventando una respuesta (uno podría quedar en evidencia perdiendo toda su
credibilidad).
También hay que tratar de conocer en qué medida el producto o servicio que
uno ofrece puede satisfacer las necesidades de la otra parte.
Hay que comparar nuestra oferta con la que ofrecen los competidores.
DESARROLLO DE HABILIDADES DE NEGOCIACIÒN 90
Aquella que más necesidad tenga en cerrar un acuerdo, aquella que se juegue
más, es quién tendrá una posición negociadora más débil.
En todo caso, aunque la relación de poder nos sea desfavorable, uno no puede
comenzar una negociación con un sentimiento de inferioridad, con el
convencimiento de que la otra parte es más fuerte, más inteligente, de que nos va
a barrer: estaríamos perdidos.
1. 3. OBJETO DE LA NEGOCIACION
En la fase de preparación es fundamental definir con precisión qué resultado
se pretende alcanzar. Este objetivo debe ser ambicioso.
Está demostrado que mientras más ambicioso es uno a la hora de afrontar una
negociación, mayor empeño pondrá en la misma y mejor será el resultado que
obtenga.
Por ejemplo, quiero vender mi casa para financiar la adquisición de una nueva. Si
no la vendo tengo las siguientes opciones: alquilarla (lo que me permitirá obtener
una renta mensual), seguir habitándola (me ahorro los gastos de financiación de la
nueva casa), cederla a un familiar, etc.
Por tanto, el precio mínimo que debo aceptar por mi casa antigua será de 200.000
euros. Por debajo de este importe sería preferible alquilar la casa antigua y
solicitar un préstamo por esta cantidad.
Si, por el contrario, nuestra mejor alternativa es peor de lo que la otra parte
imagina, más vale no comentar nada (si llegara a conocerlo se debilitaría
nuestra posición negociadora).
También hay que decidir en esta fase de preparación cual va a ser nuestra
posición de partida.
Esta posición inicial no es ni mucho menos la que esperamos alcanzar. Estará por
encima incluso de nuestro resultado óptimo.
Se fija una posición inicial elevada para poder contar con margen de maniobra por
si más tarde hay que hacer concesiones.
DESARROLLO DE HABILIDADES DE NEGOCIACIÒN 93
Otro motivo para fijar una posición inicial elevada es que mediante concesiones
mutuas las partes irán aproximando posiciones, siendo muy frecuente que
converjan en un punto intermedio entre las dos posiciones de partida.
El fijar una posición inicial elevada hace que este punto intermedio se
aproxime más a nuestros objetivos (si bien, la otra parte hará algo similar).
Por otra parte, resulta interesante intentar determinar cuales pueden ser los
objetivos que persigue la otra parte.
Busca un precio barato, calidad, garantía en los plazos de entrega, busca un buen
servicio post-venta, etc.
1. 4. AGENDA DE REUNIONES
En negociaciones complejas, en las que intervienen varias personas por cada
lado, es aconsejable fijar con la otra parte antes del día la reunión la agenda de
la misma.
La agenda viene a ser un marco general, una hoja de ruta, pero debe permitir
cierta libertad de movimiento.
2. DESARROLLO
A pesar de esta diferencia inicial, si hay interés en llegar a un acuerdo las partes
tratarán de acercar posiciones. Defenderán sus planteamientos, argumentarán
en contra de los del oponente, irán haciendo (pequeñas) concesiones, etc.
DESARROLLO DE HABILIDADES DE NEGOCIACIÒN 95
El desarrollo será normalmente gradual: este proceso requiere tiempo, hay que
dejar que las cosas vayan madurando, no conviene precipitarse.
En todo caso, cada persona tiene su propio ritmo de negociación y hay que
tratar de respetarlo: presionar más allá de cierto límite puede ser
contraproducente.
Hay negociadores que prefieren ir directamente al grano, sin andarse con rodeos.
A otros en cambio les gusta una aproximación más lenta, más gradual.
Se consigue una buena comunicación entre las partes, franca, abierta, evitando
malentendidos.
Las partes acuden preparadas a la negociación. Esto les dará mayor seguridad,
mayor capacidad de reacción y de tomar decisiones, permitiendo que la
negociación vaya avanzando.
Es conveniente hacer pausas regularmente para que cada parte pueda analizar
con cierta calma la situación, evaluar la información recibida y ver el estado en el
que se encuentra la negociación
2. 1. PRESENTACION
En ocasiones la negociación comienza con una presentación que realiza la parte
oferente.
En los ensayos hay que cuidar todos los aspectos relevantes de la misma:
Texto del discurso, ideas a enfatizar, lenguaje (claro y directo), voz (modulada),
tono, gestos, movimientos, mirada, etc.
Hay que evitar a toda costa tener la presentación después del almuerzo o a
última hora de la tarde (la gente estará especialmente cansada).
Tampoco el lunes por la mañana puede que sea el momento más oportuno.
2. 2. DISCUCION
Cuando comienza propiamente la negociación las partes mantienen posiciones
distantes.
Hay que ser capaz de compatibilizar las discusiones, a veces acaloradas, con
un trato personal exquisito hacia el interlocutor.
El uso apropiado del lenguaje ayuda a hacer esta separación entre problemas y
personas:
No es lo mismo decir "su propuesta es una estupidez", que decir "no estoy en
absoluto de acuerdo con su nueva propuesta".
El lenguaje permite suavizar las formas sin perder por ello un ápice de
firmeza.
No es lo mismo decir "lo que usted plantea es a todas luces inaceptable", que
decir "lamento decirle que no podemos aceptar su planteamiento".
DESARROLLO DE HABILIDADES DE NEGOCIACIÒN 98
El uso del lenguaje puede ser muy útil para rebajar la tensión en el ambiente,
sin que por ello pierdan claridad los mensajes.
Por otra parte, durante la negociación hay que mantener las reglas básicas de
cortesía:
No interrumpir, contestar cada pregunta que nos formulen (no guardar silencio), no
monopolizar la conversación, mantener contacto visual con el interlocutor, etc.
Las posibles pausas (intermedios, almuerzos, etc.) hay que aprovecharlas para
dejar a un lado el tono formal y acalorado de la discusión y tratar de recuperar
una atmósfera más distendida.
Con ello se pretende transmitir el mensaje de que una cosa es lo que pasa en la
mesa de negociación y otra muy distinta es la relación personal entre las partes.
La negociación genera a veces tal estado de tensión que puede llevar a uno a
perder los nervios.
Hay que tratar de mantener siempre la calma y ser comprensible con este tipo
de reacción del oponente (no hay que tomarlo como un ataque personal; son
reacciones muy humanas a las que no hay que darles mayor importancia).
Este resultado esperado hace que las partes tiendan a situarse inicialmente en
posiciones extremas, muy por encima de sus expectativas, buscando que el
punto intermedio se encuentre más cerca de sus objetivos.
Por ejemplo, cuando una persona negocia la compra de una casa el precio no es
la única variable, puede que también le preocupen las condiciones de pago, el
plazo de garantía, la opción de compra de una plaza adicional de garaje, el poder
firmar el contrato a principios del próximo año (por ejemplo) por motivos fiscales, el
poder entregar en pago su casa actual, etc.
DESARROLLO DE HABILIDADES DE NEGOCIACIÒN 100
Este enfoque exige conocer con precisión no sólo nuestros propios intereses
sino también los de la otra parte, para lo cual es básico conseguir una buena
comunicación.
Los intereses de la otra parte pueden ser tanto racionales como emocionales.
Esto les permitirá centrarse en ellos para intentar encontrar una solución
mutuamente satisfactoria.
Además, no sólo no tiende a deteriorar las relaciones personales sino que, justo
al contrario, contribuye a cimentarlas.
2. 4. ARGUMENTOS Y OBJECIONES
En la negociación hay que emplear aquellos argumentos que mejor respondan
a los intereses reales de la otra parte.
DESARROLLO DE HABILIDADES DE NEGOCIACIÒN 101
Por ejemplo, si una entidad financiera negocia con una empresa informática el
mantenimiento de su red de ordenadores, esta empresa tiene que detectar qué es
lo que valora principalmente el banco (un precio económico, la seguridad, la
fiabilidad, el apoyo técnico, etc.).
Una vez que conoce cuál es el principal interés (por ejemplo, fiabilidad) debe
utilizar aquellos argumentos que mejor respondan a esta preocupación.
Los argumentos hay que presentarlos con firmeza, con convicción, pero sin
prepotencia (podría originar rechazo en la otra parte).
Cuando uno presenta un argumento con el que pretende convencer a la otra parte
es frecuente que éste plantee objeciones.
En todo caso, hay que distinguir cuando se tratan de objeciones reales (que
habrá que contestar en profundidad, con todo lujo de detalle) y cuando son
DESARROLLO DE HABILIDADES DE NEGOCIACIÒN 102
meras excusas, bien para ganar tiempo, bien con objeto de finalizar una
negociación que no le interesa.
2. 5. APLICACIÓN DE CRITERIOS
Un método eficaz para encontrar una solución a dos posturas enfrentadas es
aplicar algún criterio objetivo.
Otra posibilidad es aplicar los dos criterios que propugnan ambas partes y
calcular un valor medio.
No es lo mismo discutir sobre las posiciones que defiende cada parte que discutir
sobre qué criterio técnico emplear.
2. 6. FLEXIBILIDAD Y CREATIVIDAD
Entre las principales virtudes de un buen negociador destacan la flexibilidad y la
creatividad.
En esta fase hay que definir los objetivos, la estrategia, los argumentos, etc. No
obstante, por mucho que se haya podido prever el desarrollo de las
negociaciones la realidad puede ser luego bien distinta, pudiendo tomar la
negociación un rumbo completamente diferente.
Esto exige una mente abierta, dispuesta a reaccionar ante los acontecimientos,
ante la nueva información y ante los nuevos planteamientos.
Una buena preparación (dominar nuestra oferta, nuestros objetivos, conocer los
intereses de la otra parte, la oferta de los competidores, tener claro nuestro
margen de negociación, etc.) permite una mayor flexibilidad.
Cuando una de las partes se muestra flexible obliga en cierta medida a la otra
a dar también muestras de flexibilidad.
Por ejemplo, una fábrica de muebles inicia negociaciones con una serrería para
adquirir un lote determinado de madera y termina firmando un contrato de
suministro a 5 años.
2. 7. CONCESIONES
Como al comenzar las negociaciones las posiciones de las partes están
distanciadas (si coincidieran no haría falta negociar), el buscar un punto de
acuerdo va a exigir que ambas partes hagan concesiones.
Antes de comenzar la negociación uno debe tener muy claro con qué
margen cuenta, hasta dónde puede ceder y cuál es el límite que no puede
sobrepasar.
Cuando uno fija su posición inicial ésta le debe permitir cierto margen de
maniobra por si tuviera que realizar concesiones.
Ello explica el por qué la posición inicial se sitúa normalmente por encima del
objetivo. No obstante, como ya se ha señalado, esto no justifica plantear
posiciones iniciales extremas que lo único que hacen es dificultar la negociación.
Siempre que uno realice una concesión conviene esperar a que la otra parte
responda de igual manera (es su turno) y no seguir haciendo concesiones sin
obtener contrapartidas.
Hay que tener muy claro que el valor de una concesión no es el que le otorgue
quien la hace, sino el que le de la parte que la recibe. Por ello, lo ideal es hacer
DESARROLLO DE HABILIDADES DE NEGOCIACIÒN 105
concesiones que resulten muy valiosas para la otra parte y que a nosotros nos
cuesten relativamente poco.
Por ejemplo, si un comercio apenas hace negocio durante las fiestas locales,
puede decidir cerrar esos días y darle vacaciones a sus empleados: a la empresa
le costará poco y en cambio los empleados lo valorarán enormemente.
2. 8. BLOQUEOS EN LA NEGOCIACION
Puede ocurrir que durante el transcurso de la negociación, ésta llegue en algún
momento a bloquearse. Esto no implica necesariamente que la negociación vaya
a terminar sin acuerdo, simplemente se trata de un obstáculo que surge en el
camino y que hay que tratar de superar.
Hay diversas técnicas que resultan útiles para superar estos momentos de
parálisis:
1. Hacer un alto en el camino, una pausa, y tener una reunión informal con la
otra parte, por ejemplo durante el almuerzo o en un ambiente más relajado, fuera
de la sala de negociación. En estas conversaciones más distendidas es posible
encontrar soluciones novedosas que permitan superar el obstáculo.
Por ejemplo, si este fuera el precio, se puede establecer un rango de valor (entre
5.000 euros y 7.000 euros) que las partes aceptan y que más adelante tratarán de
precisar.
Por último, señalar que hay que tratar de superar estas situaciones de bloqueo,
que uno no puede desistir ante la primera dificultad. No obstante, si finalmente no
se encuentran soluciones satisfactorias, más vale romper las negociaciones
que llegar a un mal acuerdo.
Hay que tomar notas de manera escueta, de forma que no impida prestar la
debida atención a la otra parte.
Reflejar aquellos puntos en los que parece haber coincidencia y aquellos otros
en los que las posiciones están alejadas.
DESARROLLO DE HABILIDADES DE NEGOCIACIÒN 107
Anotar aquellos aspectos en los que la otra parte parece fijar su atención,
aquellos puntos a los que concede especial atención.
3. ACUERDO
La importancia de esta decisión justifica que uno pueda solicitar cierto tiempo de
reflexión antes de dar una respuesta definitiva (no hay por qué precipitarse a la
hora de tomar una decisión de esta importancia).
La otra parte debería aceptar esta petición, totalmente lógica, conviniendo entre
ambos un plazo razonable para contestar.
En este documento hay que tratar de ser lo más exhaustivo posible, recogiendo
cualquier aspecto que pueda afectar al desarrollo del acuerdo o cualquier
eventualidad que se pueda presentar.
Este documento, además de recoger los puntos principales que han sido tratados,
suele llevar mucha "letra pequeña" que puede tener gran trascendencia durante
la vida del acuerdo.
Renovación tácita o expresa, garantías aportadas por cada parte, actos que se
consideran causa de incumplimiento, acontecimientos que permitirán cancelarlo
anticipadamente, posibles sanciones a aplicar, etc.
Todo esto exige que una vez alcanzado el acuerdo, en vez de relajarse (algo que
a veces suele ocurrir) haya que estar especialmente atento durante la
redacción del documento y que antes de firmarlo haya que darle una lectura
reposada.
Aunque este es un aspecto que uno debería tener claro antes de sentarse a la
mesa de negociación, resulta conveniente volver a verificarlo antes de la firma,
después ya sería demasiado tarde y podría uno haber comprometido a su
empresa en una operación para la que no estaba facultado.
3. 1. ROMPER LA NEGOCIACION
Cuando se inicia una negociación uno debe tener muy claro que, aunque lo ideal
sea llegar a un acuerdo, es posible que en algún momento no quepa más
alternativa que romper la misma.
Uno debe tener muy presente que no hay que llegar forzosamente a un
acuerdo; hay que intentar por todos los medios lograrlo, pero si esto no es posible
es preferible dar por concluida la negociación.
Si los términos que ofrece la otra parte, tras largas y agotadoras discusiones,
siguen estando por debajo de nuestro mínimo aceptable no quedará más
alternativa que levantarse e irse.
Esto que parece tan evidente muchas veces se olvida y el negociador siente
la presión de que tiene que alcanzar un acuerdo a toda costa, de que no
puede volver a su empresa con las manos vacías, lo que termina llevándole a
cerrar un mal acuerdo.
Antes deberá analizar todas las posibles alternativas para tratar de superar el
bloqueo, pero si llega al convencimiento de que esto no es posible será mejor
darlas por finalizadas.
Preparación: a la mesa de negociación hay que ir con los deberes hechos. Tan
sólo un profundo domino del tema a abordar nos dará la confianza necesaria para
poder negociar con seguridad y poder ir superando los distintos obstáculos que
surjan en el camino hacia el acuerdo.
Respeto hacia la otra parte: la otra parte no es nuestro enemigo, viene a ser un
colaborador en la búsqueda de una solución que satisfaga los intereses de
ambos. El respeto hacia la otra parte permite además lograr una atmósfera de
colaboración que facilitará el poder alcanzar un acuerdo. Por supuesto, nunca
subestimar al oponente.
3. 3. NEGOCIACION EN GRUPO
En primer lugar hay que señalar que es muy diferente una negociación
individual que una negociación en grupo.
Mientras que en el primer caso hay que tratar de convencer a una sola persona,
en el segundo son varios los interlocutores, cada uno con su punto de vista,
sus intereses, sus recelos, su valoración particular sobre nosotros, etc.
Antes de la primera reunión conviene solicitar a la otra parte una relación de las
personas que van a asistir con el fin de acudir por nuestra parte con un grupo
similar.
DESARROLLO DE HABILIDADES DE NEGOCIACIÒN 112
Salvo que haya gran diferencia entre las dos empresas, lo lógico es que por
ambas partes acudan personas de puestos similares.
Si por su parte acude el director comercial, por nuestra parte también debería
estar presente.
Pero también hay que prestar atención a los demás miembros del grupo. Cada
uno de ellos puede tener intereses diferentes en la negociación.
Aunque normalmente sea uno quien decide firmar, son muchos los que pueden
hacer que la negociación no llegue a buen término.
Hay que crear una atmósfera que favorezca la comunicación, una relación de
puertas abiertas (un líder accesible), donde impere la transparencia en lugar del
secretismo.
Antes de cada encuentro con la otra parte el grupo se deberá reunir para fijar
los últimos detalles.
También después de cada encuentro debe haber una reunión para analizar y
valorar lo ocurrido.
Dentro del equipo es posible que surjan tensiones en algún momento. El líder
debe estar atento y atajar de raíz estos posibles conflictos. Tan sólo un equipo
compenetrado puede ser eficaz.
3. 4. COMIDA DE TRABAJO
Hay un dicho que dice:
En la comida de trabajo ni se come ni se trabaja…
El vino nos puede llevar a bajar la guardia o nos puede dejar un tanto aturdidos,
en condiciones poco apropiadas para continuar negociando.
3. 5. DETALLES DE CORTESIA
Cuando las negociaciones se desarrollan en la sede de uno de los participantes y
ello obliga a la otra aparte a desplazarse, a veces incluso fuera de su país, es
normal que el anfitrión tenga ciertos detalles de cortesía, que pueden incluir:
Todas estas atenciones son normas básicas de cortesía dirigidas a crear una
atmósfera de mayor cercanía entre las partes.
Quien las ofrece no debe esperar obtener de ellas nada a cambio, tan sólo
estrechar lazos.
No obstante, puede ocurrir a veces que las atenciones que uno recibe se alejan
de estos meros detalles y van encaminadas claramente a influir en su
voluntad.
Regalos costosos, correr con todos los gastos del visitante, ciertas atenciones
especiales (incluyendo persona de compañía).
Este tipo de ofrecimientos hay que saber declinarlos, con delicadeza, pero
dejando muy claro que uno no se va a prestar a ese tipo de juego.
No hacerlo, además de por sus implicaciones éticas, puede llevar a entrar en una
espiral de la que sea muy difícil salir y que puede terminar en el puro
soborno.
3. 6. NEGOCIACIONES INTERNACIONALES
En las negociaciones internacionales hay que tener muy presente las posibles
diferencias culturales que puedan existir. Estas diferencias pueden dificultar
claramente la comunicación.
Además, en cada cultura el tipo de relación personal entre las partes puede
seguir patrones diferentes.
En algunas culturas se tiende a mantener una gran distancia personal (está muy
delimitada la actividad profesional de la personal, no se da pie a una relación más
cercana). En otras ocurre justo lo contrario, las personas buscan la proximidad, la
cercanía.
DESARROLLO DE HABILIDADES DE NEGOCIACIÒN 116
Cómo tomar la palabra (hay que indicar que se quiere hablar, hay que esperar a
que el otro termine completamente su discurso, se puede interrumpir,…).
Informarse sobre las costumbres del otro país, sus peculiaridades, su cultura,
su historia y su situación actual. El mostrar al interlocutor que uno conoce algo de
su país puede ayudar a ganar su aprecio.
Actuar con la máxima prudencia, estando muy atentos a cómo se comportan los
nacionales del país (ver e imitar). Prestar especial atención al protocolo.
Ser comprensivos con los posibles errores que pueda cometer la otra parte
(de lenguaje, de comportamiento, etc.).
No conviene aceptar sin más el interprete que ofrezca la otra parte (no conocemos
su nivel de preparación, su discreción, no sabemos si es una persona de
confianza).
EJERCICIO 1.
“PREGUNTAS Y CONCEPTOS”
Porque negociar?
Como negociar?
La negociación por posiciones.
La negociación por intereses.
“El plan B”-La MAAN.
Negociaciones distributivas.
Negociaciones integrativas
Negociaciones por principios.
El proceso de negociación
CAPÍTULO 4
NEGOCIACIONES Y RESOLUCION DE CONFLICTOS: EN UNA NEGOCIACION
EXITOSA, TODOS GANAN. EL OBJETIVO DEBE SER LLEGAR A UN
ACUERDO Y NO A UNA VICTORIA.
El desarrollo de este capítulo será más fácil si usted tiene en mente una
negociación específica o una situación de conflicto en la que haya estado
involucrado recientemente.
- Equidad vs. Igualdad: Existe constante tensión entre equidad (la creencia que
nosotros deberíamos ser recompensados en relación a nuestras contribuciones) e
igualdad (la creencia que todos deben recibir los mismos o similares resultados.
- Separación física
- Jerarquía (el jefe decide)
- Métodos burocráticos (reglas, procedimientos)
- Integradores e intervención de terceras partes
- Negociación
- Rotación de miembros
- Interdependencia de tareas y súper ordenar metas ("Nosotros estamos juntos en
esto...")
- Entrenamiento intergrupal e interpersonal
- Las decisiones que cada uno toma sobre las expectativas, sobre que tan
importante es ganar, cuan importante es para evitar conflictos, cuánto gusto o
disgusta esto al otro; cuan importante es esto para no "lucir tonto"
ESTUDIO DE CASO 1.
Negociación, “IDENTIFICAR LAS AREAS DE DESACUERDO”.
La dirección está muy preocupada por el uso excesivo de alcohol y drogas y los
problemas que pueden causar en la salud. El departamento de recursos humanos
ha decidido desarrollar una política a través de un test, sobre el efecto que los
estupefacientes y el alcohol, ha tenido en la productividad de los empleados.
Gonzalo y Ernesto se disponen a negociar la implantación de una política. La
resolución final deberá ser presentada al director general.
Ernesto: En principio, los tests se aplicarán a todos los empleados que ocupen
puesto de alta seguridad, no solo a los del departamento de producción. Las
personas incluidas en esta categoría serán escogidas al azar para pasar una
prueba en la que se estudiará si han consumido algún tipo de droga o han bebido
alcohol. He propuesto que los exámenes se hagan de un modo aleatorio, pero
cada empleado deberá someterse a esas pruebas al menos cuatro veces al año.
Una vez que determinada persona hay sido examinada, no volverá hacerlo de
nuevo hasta el trimestre siguiente.
Ernesto: No estoy de acuerdo, Gonzalo, pero vamos a seguir adelante. Una vez
escogido el empleado que va a pasar la prueba, sugiero que un guardia de
seguridad de la planta se encargue de acompañarlo directamente hasta la unidad
sanitaria. Una vez allí, nuestra enfermera se encargará de realizar la prueba.
Gonzalo: Espera, Ernesto. Va ha ser muy embarazoso para mis empleados esa
escolta del guardia de seguridad. Creo que debería ser el supervisor de los
empleados el encargarlo de hacerlo.
Gonzalo: Entonces, ¿Qué haremos con los empleados cuyo test resulte positivo?
Ernesto: No lo sé, Gonzalo. No quiero ser blando con este asunto de las drogas y
el alcohol. Sabes que hemos tenido problemas. Analicemos el proyecto una vez
más. Quiero ver exactamente en que puntos estamos de acuerdo y en cuáles no.
Ernesto: Los dos coincidimos en que es necesario una nueva forma de actuar con
respecto al consumo de estupefacientes y alcohol en la planta, ¿No es así?.
También estamos de acuerdo en que a los dos nos preocupa la seguridad de las
personas dentro de la planta, y que además no son solo los trabajadores quienes
están realizando su labor en condiciones inseguras, sino que también existe
peligro para los consumidores.
Ernesto: Ahora bien, parece que no tenemos la misma opinión en los siguientes
puntos: Mientras que yo considero que deben hacerse los análisis de forma
aleatoria cuatro veces al año por cada empleado, tú piensas que es suficiente con
una o dos veces.
Gonzalo: Correcto.
Ernesto: Por otra parte, y creo que una vez que se selecciona a un trabajador para
la prueba, debe ser escoltado hasta la enfermería por el guardia de seguridad de
la planta. Inmediatamente, la enfermera realizará los tests. Sin embargo tú opinas
que los empleados deben ir acompañados por sus supervisores.
Gonzalo: Exacto.
Gonzalo: Deja que te interrumpa, Ernesto. No has entendido bien lo que he dicho.
Lo que propuse es que esa persona debería ser remitida al Programa de
Asistencia antes de prescindir de él.
Ernesto: Está bien, Gonzalo. Debo haberte interpretado mal. Tu idea es que los
empleados puedan disponer de una segunda oportunidad de afrontar el test,
después de pasar por un programa de rehabilitación. Si el trabajador no consigue
pasar a la primera, debe ser enviado al Programa de Asistencia.
1. Identificamos las áreas en las que había desacuerdo, y luego los delimitamos.
2. Luego es imprescindible clasificar los temas en orden de importancia, por
ejemplo:
* Desacuerdos principales
* Desacuerdos secundarios
* Desacuerdos intrascendentes
Pregunta???????????:
En este numeral indique cuáles serían los posibles desacuerdos en cada
clasificación.
Respuestas:
En este ejemplo de resolución de conflictos, es importante destacar una serie de
pasos, que contribuyeron a terminar con los desacuerdos de la negociación:
1. Identificamos las áreas en las que había desacuerdo, y luego los delimitamos.
2. Luego es imprescindible clasificar los temas en orden de importancia, por
ejemplo:
* Desacuerdos principales
* Desacuerdos secundarios
* Desacuerdos intrascendentes
Pregunta ¿?????????:
En este numeral indique cuáles serían los posibles desacuerdos en cada
clasificación.
Respuestas:
Desacuerdos principales
• Frecuencia de las pruebas
• Quien escoltará a los empleados
• Forma de aplicar los despidos como medida disciplinaria
Desacuerdos secundarios
• Remisión al Programa de Asistencia a Empleados
• Número de oportunidades para superar la prueba
• Costo de la administración del Programa
• Desacuerdos intrascendentes
• Qué compañía realizará los análisis
• ¿Las pruebas deben anunciarse o se realizarán aleatoriamente?
• Fecha de comienzo de las pruebas 29 .
ESTUDIO DE CASO 2.
Negociación, “PRINCIPIO DEL PODER EN LA RETIRADA. (GANAR/GANAR)”
Después de varios días fue a retirar el mueble, pero el dependiente que entendí el
mostrador, estableció que la persona con la cual había hablado Carolina no tenía
autoridad para descontar el cargo por entrega. Luego de un estira y afloja,
Carolina decidió pedir que le devolvieran 65 dólares para comprar el mueble en
otro lugar. Entonces el dependiente se rindió y renunció a la tarifa.
ESTUDIO DE CASO 3.
Negociación, “PRINCIPIO DE LAS REGLAS ESCRITAS”
• Pregunta:
Se ha cerrado el trato, el propietario del inmueble, es decir el arrendador, a puesto
por escrito el acuerdo con los puntos antes mencionados, pero usted no esta de
acuerdo que en la tarifa mensual no consten el servicio de servicio de limpieza,
impuestos, sacado de basura, etc. Usted que haría en el caso del arrendatario?
• Respuesta:
Si usted no está de acuerdo con la manera en que su contraparte ha "atado los
cabos sueltos" en el convenio por escrito, usted debe responder de inmediato por
fax o a través de correo, explicando cómo cree usted que deben arreglarse las
cosas. Si no lo hace así, perderá un tremendo poder cuando se siente
nuevamente a la mesa de negociaciones. Trate siempre, que ambas partes ganen
por igual la negociación 31 .
ESTUDIO DE CASO 4.
Negociación, “RETIRADA APARTE”
• Preguntas:
1. ¿Si usted es el vendedor, acepta el precio de la señora?
2. ¿Le parece razonable el precio por un mueble antiguo?
3. ¿Cuál es la ventaja de la señora?
4. ¿Cómo vendedor usted realizaría una concesión?
• Respuestas:
1. En primera instancia no. Mejor es esperar, porque la señora está muy
interesada en el mueble.
2. Si el mueble es muy antiguo si.
3. Tiene la posibilidad de buscar otros muebles bonitos y más baratos.
4. Si 32 .
Apreciado Estudiante,
¡RECUERDE!
Usted puede
consultar
a su TUTOR
DESARROLLO DE HABILIDADES DE NEGOCIACIÒN 132
CAPÍTULO 5
NEGOCIACION: “TEMAS DE REFLEXION”
Los poderes de influencia en la negociación vienen de varias fuentes como son las
siguientes: Estándares, Experiencia, Educación, Culturales, Imitación, Percepción,
Alternativas, Tomar Riesgos, Competencia, Precedente entre otros.
DESARROLLO DE HABILIDADES DE NEGOCIACIÒN 133
Los estándares dan un poder que se percibe como no negociable, sin embargo
todo es negociable. Por ejemplo un tabulador de salarios en las empresas dictado
por las políticas y los valores del mercado establecen un estándar en la industria
por nivel de experiencia, grado de educación, etc. Este estándar al ser analizado
es un promedio de la mezcla de empleados de la compañía, entonces se debería
cuestionar al tratar de ser aplicado a un caso específico y negociarse.
La cultura es del individuo como la arena es de la tierra y la luz es del sol. Hay
días en que no sale el sol completamente y hay lugares de la tierra donde la arena
no es exactamente de la misma apariencia. La cultura es la manera como la gente
reacciona a situaciones por hábitos que han creado de sus entornos familiares
desde su infancia y esta cambia de persona en persona. Conociendo la cultura de
cada quién, de donde vienen y como reaccionarían en dadas circunstancias es
importante para negociar. Hay culturas en donde la negociación es un juego
divertido y hay culturas donde la negociación es más formal y es un mal necesario
y se sienten incómodas en el proceso de negociación.
más difícilmente nos deja ir, pero es la oportunidad de ganar un extra punto o
varios.
El promover que nuestros clientes nos comparen con nuestra competencia nos da
un poder de percepción increíble. Donde lo que hacemos en efecto es tener una
alta confianza en nuestros productos o servicios al grado que podemos darnos el
lujo de mandar a nuestros clientes con la competencia y que éstos regresen por el
mismo camino que los enviamos haciendo la compra final con nosotros.
CARÁCTER
El carácter es la base el paradigma ganar/ganar, y todo lo demás se erige sobre
ese fundamento. Hay tres rasgos caracterológicos esenciales para el paradigma
ganar/ganar.
INTEGRIDAD
Hemos definido la integridad como el valor que nos atribuimos nosotros mismos.
Los hábitos primero, segundo y tercero nos ayudan a mantener la integridad.
MADUREZ
La madurez es el equilibrio entre el coraje y la consideración. Si una persona
puede expresar sus sentimientos y convicciones con coraje, equilibrando la
consideración por los sentimientos y las convicciones del otro, se trata entonces
de alguien maduro, en particular, cuando la cuestión es muy importante para
ambas partes.
RELACIONES
Sobre la base del carácter, construimos y conservamos relaciones del tipo
ganar/ganar. La confianza, la cuenta bancaria emocional, es la esencia de la
filosofía ganar/ganar. Sin confianza, lo mejor a nuestro alcance es la transacción;
sin confianza, nos falta la credibilidad necesaria para la comunicación y el
aprendizaje abiertos, recíprocos, así como para la creatividad real.
DESARROLLO DE HABILIDADES DE NEGOCIACIÒN 136
Una relación en la que las cuentas bancarias son ricas, y ambas partes están
profundamente comprometidas con el paradigma ganar/ganar, es la catapulta
ideal de una gran sinergia (sexto hábito). La relación no resta realidad o
importancia a los problemas; tampoco elimina las diferencias de perspectiva. Pero
sí elimina la energía negativa normalmente centrada en las diferencias de
personalidad y posición, y crea una energía positiva, cooperativa, centrada en la
comprensión plena de los problemas y en su resolución recíprocamente
beneficiosa.
Las consecuencias económicas abarcan cosas tales como los ingresos, la opción
de acciones, las dietas o los castigos pecuniarios.
PROCESOS
Ellos sostienen que la esencia de la negociación “de principios” consiste en
separar persona y problema, en centrarse en los intereses y no en las posiciones,
en idear opciones para la ganancia mutua, y en insistir en criterios objetivos,
alguna norma o principio externos que ambas partes puedan compartir.
Sensible
Expresivo
Espiritual
Orientado al logro
Lo mejor es, sin duda, prevenir el exceso de estrés mediante una buena
organización del proceso negociado; pero si llegamos a sentirnos en algunos
momentos de la negociación desbordados, bloqueados o presionados, hemos de
reaccionar de forma templada y acertada: los negociadores emocionalmente
inteligentes lo consiguen.
Un buen negociador es aquel que disfruta del proceso negociado y siempre busca
llegar al mejor acuerdo posible. Es el llamado “estado de flujo” (Mihaly
Crikszentmihalyi). Ante las situaciones de negociación, se sienten cómodos,
atraídos, las desarrollan sin esfuerzo, se introducen en el proceso negociado
desconectando de todo su entorno, no les importa el tiempo que dure la
negociación (saben manejarlo), se encuentran a gusto y disfrutan de negociar.
La diferencia entre los negociadores que triunfan y los que fracasan suele girar en
torno a dimensiones fundamentales de la Inteligencia Emocional.
4. EL PODER DE LA DEBILIDAD
El Poder de la fuerza
El concepto de "Poder" en una negociación, se asocia generalmente al hecho de
“ser más fuerte”. La mayoría de las personas piensan que -en una negociación- no
puede existir el triunfo de uno sin la derrota del otro. Porque, para que uno gane,
el otro debe perder. Por ello, la búsqueda de superioridad y dominio se convierte
en la única estrategia significativa. Pero... ¿no existe otra alternativa?
El Poder de la debilidad
Piense por un instante en las desventajas del supuestamente "fuerte"...
Aunque parezca una exageración, existen más de cien tipos de poder que pueden
ejercerse en una negociación “sin el uso de la fuerza” (y no sólo la fuerza física,
sino la presión verbal y la intimidación).
El poder que se tiene, aún desde la etiqueta de “débil”, es mayor que aquel que se
cree tener. Pensemos que, si no poseyéramos poder alguno, no tendríamos
adversarios. Si una persona disputa con otra, significa que necesita algo de ella.
No existiría negociación si todo el poder estuviese de un único lado. La efectividad
de un proceso de negociación, reside en que ambas partes ganen. Esto sólo es
posible si los protagonistas, en lugar de utilizar el poder individual para someter “el
débil al fuerte”, buscan generar un valor genuino en la negociación y fortalecerse
en el camino... 36
En este punto, es interesante observar que pese a la presión por una disminución
en las recursos para la innovación científica, el flujo de novedades tecnológicas ha
crecido enormemente; en los últimos 50 años la innovación ha sido más dinámica
y revolucionarios que ninguna otra época y ritmo continuo.
La manera más fácil y sencilla para identificar la asertividad es juzgando que tan
directa la persona es. Los comunicadores asertivos hablan sin rodeos, van al
grano. Hablan en términos bien definidos y pierden poco tiempo en compartir su
punto de vista. En un extremo los comunicadores asertivos pueden resultar
bruscos y abruptos. Los comunicadores directivos y persuasivos son ambos
comunicadores asertivos.
Todo empieza cuando uno se da cuenta que lo que quiere conseguir a través de
un acuerdo negociado no lo logra, es más difícil de lo que parece. La duda se
apodera de la persona y se pregunta a sí mismo, ¿Por qué? ¿Qué ha pasado?
Las respuestas son infinitas y al final nos damos cuenta de que el problema está
en que no tenemos los suficientes conocimientos sobre lo que realmente es
negociar.
Hay que empezar por conocer qué se necesita, negociar es una habilidad que se
adquiere con la práctica, pero para poder practicarlo hay que tener las ideas
claras. En la medida que se tiene claro cuándo se cede y cuándo se concede ya
se empieza a tener claro cuándo es negociación y cuándo no. En todos los cursos
los expertos siempre dicen que el día a día son negociaciones continuas, pero…,
cedemos o concedemos, el arte de negociar radica en conceder, si se aprende
esto se está aprendiendo la habilidad negociadora.
Toda persona que asiste a un curso quiere saber sus cualidades como
negociador, no de una manera general, sino de una forma personal, muchos
preguntan a los expertos ¿y yo…qué? ¿Cuáles son mis cualidades, en qué tengo
que mejorar? Hay estereotipos pero el alumno no se debe conformar con conocer
lo ideal, tiene que exigir que se le transmita un feedback de sus propias virtudes y
áreas de mejora para, mediante unas pautas a seguir, corregirse y acercarse poco
a poco a ese perfil de buen negociador.
Una vez que ya se conoce el perfil de cada asistente se le debe proponer cómo
mejorar al mismo tiempo que aprovecha sus virtudes. Conocido esto es cuando se
debe comenzar con el conocimiento y análisis de las negociaciones.
Hay que plantearse unos objetivos claros, esto servirá para conocer si la
negociación que se va a llevar a cabo es competitiva o cooperativa. Si es
competitiva tiene un tratamiento diferente a si es cooperativa. La competitiva
DESARROLLO DE HABILIDADES DE NEGOCIACIÒN 148
busca más el beneficio propio a costa de la otra parte, la cooperativa busca más la
satisfacción de necesidades mutuas.
Según sean las negociaciones que lleven a cabo los asistentes al curso, se deberá
profundizar más en unas u otras, o en las dos por igual. Esto es un aspecto
diferenciador de los cursos que podemos encontrar en el mercado, la mayoría no
personaliza el tipo de negociación a tratar según el perfil e intereses del colectivo.
El arte de negociar radica en conceder variables por unas del mismo o mayor
valor. Dependiendo de si las variables se pueden cuantificar o no se utilizará más
una herramienta u otra.
En la medida del tiempo que se disponga para recoger información, tanto de una
parte como de la otra, y se analice, se podrá hacer una mejor preparación. Para
preparar una negociación correctamente hay que tener tiempo e información.
Pero no sólo hay que saber preparase los objetivos y las variables a negociar,
también hay que preparar el proceso de comunicación que se lleva a cabo en toda
negociación. Una negociación en la que no exista prácticamente diálogo no es
negociación. Las negociaciones se caracterizan por el desarrollo de una
comunicación en la que las partes exponen, argumentan, conceden, escuchan,
empatizan, preguntan, observan, toman notas, hacen pausas, aplican tácticas y
contratácticas, manejan el lenguaje verbal y no verbal… para intentar llegar a un
acuerdo que satisfaga, en la medida de lo posible, los intereses de ambas partes.
Hay que entender que las negociaciones pasan por unas fases que hay que
cumplir, no se debe tener prisa, cada fase tiene un objetivo, una vez conseguido,
se debe terminar ese encuentro, analizar la nueva información y prepararse el
siguiente. Así encuentro a encuentro, hasta que se llega al final de la negociación,
se llega al acuerdo.
Las empresas familiares son aquellas en las que la propiedad del capital y el
gerenciamiento están en manos de una o más personas que pertenecen a una o
varias familias. En la Argentina, hace una década, las empresas familiares
representaban más del 30 % del PBI y el 76% de unidades productivas. En el día
de hoy las empresas familiares generan el 68% de los puestos de trabajo.
Resolver quién está más capacitado para cada tarea, cómo se cubren los puestos
jerárquicos (se sigue la cronología familiar, dirige el mayor de los hermanos),
cuándo se invierte en modernizar la tecnología (muchas veces el criterio es el
gusto personal), establecer retiros y remuneraciones (no se toman los valores de
mercado, cuando un hijo se casa o tiene a su vez su propio hijo, pasa a retirar o a
ganar más), establecer el tan temido tema de la sucesión ("de eso no se habla").
En las empresas se capacita poco para las negociaciones internas, menos en las
empresas de familia. La familia es nuestro primer grupo humano, es en el que más
intensamente se juegan los afectos y las pasiones. En las empresas familiares
aparecen con más frecuencia e intensidad problemas personales; muchas
dificultades aparecen cuando las necesidades de la familia son prioritarias en
relación a las necesidades comerciales de la empresa.
Habitualmente se tiene la idea que se negocia con otros, con los de afuera,
proveedores, clientes, competidores, etc., así se pierde una herramienta muy
noble para resolver conflictos. En las empresas de familia la mayoría de los
conflictos se resuelve con la imposición de la idea, con la renuncia o expulsión de
la familia de aquél que es definido como "traidor", con el fallecimiento de alguno, el
divorcio de otro, o la venta de la propia parte al otro u otros. Una solución más
reciente es la venta a un grupo inversor. Cualquiera de estas soluciones implican
una pérdida grande, mucho dolor, acompañado, la mayoría de las veces, de una
pérdida de la competitividad de la empresa.
DESARROLLO DE HABILIDADES DE NEGOCIACIÒN 151
Por ejemplo, recordando algunos párrafos del arte de guerra de Sun Tzu
podríamos reflexionar en lo complejo que es el negociar con chinos.
Bueno en este caso la siguiente pregunta fue "Ah entonces están en el proyecto
de construcción de X en Pachuca", Obviamente le atinamos, pero lo
avergonzamos al preguntarle, por que le descubrimos la jugada, eso no podemos
hacer o se bloquean los orientales. En este caso, el japonés se puso a leer los
documentos de inmigración como si fueran los cómicos más interesantes, Que
bárbaro, lo sorprendimos.
Otra experiencia de negociación, es que un oriental raramente nos dice "NO", pero
tampoco nos dice "SÍ", esto es debido a que les cuesta mucho trabajo separar a la
persona del problema. La firma de un contrato para un oriental, no significa que
llegamos a un acuerdo, como en el mundo occidental, más bien significa que sólo
es el principio de la negociación.
Si atendemos a los estudios sobre la personalidad y sus estados del YO, sabemos
que toda persona tiene tres estados del Yo (Padre, Adulto y Niño) y según el
estado que opere generalmente en un determinado momento, la conducta de la
persona será diferente.
Padre Nutricio
Directivo paternal
Negociador Paternal Colaborativo
Negociador Paternal Competitivo
Adulto
Directivo Calculador
Negociador Calculador Colaborativo
Negociador Calculador Competitivo
Un buen negociador debe saber manejar todos los estilos del Yo, adaptándose a
cada situación, interlocutor y momento.
Negociador Crítico:
DESARROLLO DE HABILIDADES DE NEGOCIACIÒN 156
Negociadores enfocados a la acción, lo que les interesa es que la otra parte actúe
de acuerdo a los principios que él imponga, pretenden tener la razón y que se
llegue a un acuerdo aceptando la otra parte la alternativa que éstos proponen.
Negociador Paternal:
Negociadores que les interesan que se cumplan los pactos y que se actúe de
acuerdo con las soluciones que él impone. Se basa en comportamientos de tipo
afectivo. Su manera de solucionar las negociaciones en vez de ser impositiva las
reviste como si fuesen unas propuestas.
El Negociador Paternal Competitivo: Impide que la otra parte desarrolle todas sus
cualidades como negociador. Insiste en que las cosas se hagan a su modo.
Favorece actitudes de dependencia, que la otra parte se sienta guiada por él en el
transcurso de la negociación.
Negociador Calculador:
Su comportamiento va dirigido a la consecución de los objetivos previamente
fijados. Se basa en acuerdos razonados: calcula constantemente, suma y resta,
multiplica y divide productos, números y personas.
DESARROLLO DE HABILIDADES DE NEGOCIACIÒN 157
Negociador Complaciente:
Negociadores que les gusta complacer a las partes, evitan el enfrentamiento.
Favorecen la relacionan personal teniendo ésta un gran peso a la hora de llegar a
un acuerdo.
Negociador Peleón:
Negociadores exigentes con los temas a tratar, a veces agresivos y desafiantes.
Negociador imaginativo:
Se caracteriza por su actitud emocional, cambiante y creativa.
Hay que tener en cuenta que ningún estado del Yo es mejor. Un funcionamiento
completo de la persona será aquel en el que se tiene acceso a todas las partes de
la personalidad.
Supuestos de la negociación:
a. La vida es un desenvolvimiento de contratos que el hombre hace consigo
mismo y con personas u organizaciones.
b. Gran parte de las dificultades de comunicación entre personas y organizaciones
se debe a la falta de acuerdos interpersonales explícitos.
c. Las relaciones no son productivas entre personas y grupos cuando no existen
criterios para evaluar el éxito o el fracaso.
d. Generalmente las organizaciones actúan con objetivos muy generales y no
establecen una secuencia concreta de actividades para evaluar el éxito o el
fracaso.
e. Cuando se tienen claros los objetivos y los pasos para conseguirlos:
• Las partes se comprometen más a conseguirlos.
• Se comprenden y aceptan mejor las emociones de las partes.
• Las partes pueden influirse mutuamente.
Dado lo anterior: "Es necesario negociar explícitamente y operacionalmente
las expectativas y los medios para cumplirlas".
Efectos:
• Mayor exigencia en las relaciones.
• Mayor influencia sobre las decisiones de los demás.
• Mayor compromiso.
DESARROLLO DE HABILIDADES DE NEGOCIACIÒN 160
Explicación:
Existe una frase aplicada a la economía que reza "Ningún país del mundo se ha
hecho más pobre por comerciar". Con la misma lógica funciona la negociación de
expectativas "Ninguna empresa o persona se hace más débil por negociar".
PODER
La gente percibe el poder de diferentes maneras. Esta en la mente. Bajo
circunstancias idénticas, una persona puede decir: " No cederé por que esta bien"
Según expertos, bajo los mismos hechos y límites, algunos perciben liquidaciones
pequeñas y otros con la misma información, obtienen liquidaciones enormes
NIVEL DE ASPIRACION
Gana más la gente que aspira más alto?
"aspire más alto y logrará más". Es un buen consejo, siempre y cuando acepte los
riesgos, tome su tiempo para hacer su tarea tenga paciencia.
Sin embargo:
"Grandes aspiraciones también representan mayores riesgos y en algunos casos,
negociaciones truncadas y grandes frustraciones".
TIEMPO LIBRE
El tiempo límite condiciona el resultado en las negociaciones. La gente espera lo
más antes posible para tomar una decisión. Quienes cuentas con sesenta minutos
para negociar, llegan a un acuerdo en sesenta minutos. El tiempo límite ejerce
presión para cerrar el trato, el problema de los tiempos limites es que tendemos a
estar más conscientes de nuestro tiempo límite que el de la otra persona. Esto nos
induce a usar poco nuestro poder y a sobrestimar el de nuestro oponente.
DESARROLLO DE HABILIDADES DE NEGOCIACIÒN 161
- La persona que esta más preparada para una negociación rápida, tiene más
probabilidades de obtener mejores resultados
- Le ayuda a comprender mejor las tácticas que esta usando, o las que están
usando en contra de usted
1. NEGOCIACION COOPERATIVA
El principio básico de este tipo de negociación es que ambas partes ganan, por
tanto siempre hay un trato mejor para ambos, si están dispuestos a tomarse el
tiempo para buscarlo.
DESARROLLO DE HABILIDADES DE NEGOCIACIÒN 162
2. NEGOCIACION COMPETITIVA
En este tipo de negociación uno gana.
- Guarde silencio
Mientras mejor sepa su oponente sobre usted es mejor. Usted y su organización
están en una mejor posición manteniendo secretos sus motivo, límites de poder y
presiones de tiempo
No debe darse información que nos debilite y debe cuidarse al máximo la fuga de
información
El problema es que las suposiciones nos impulsan a actuar, sin embargo, como
tales, las suposiciones pueden ser buenas o malas para nosotros
- Análisis de costos
Los compradores siempre deben obtener análisis de costos
Los vendedores nunca deben proporcionar análisis de costos
- Concesiones
Las concesiones son parte importante de una negociación, en la medida que
permiten obtener beneficios colaterales y por tanto contribuyen a una negociación
exitosa.
FUENTES DE PODER
El poder esta en la mente. Hay amplia evidencia de que la gente, aun cuando se le
presentan hechos y posiciones de poder idénticos, reacciona de forma diferente a
las circunstancias. Vale la pena comprender las fuentes del pode propio por que el
poder juega un papel clave que determina por resultados.
Hay muchas fuentes de poder. Algunas están basadas en recursos, otras en las
leyes, reglamentos o precedentes mientras que otros están basados en factores
psicológicos.
Poder de la competencia
Es una jugada inteligente (muy común), de un comprador el decir: "dame tu mejor
precio por que puedo ir con cualquiera de tus competidores". Desde el punto de
vista de las ventas, la pregunta clave es: que limita la habilidad del comprador par
usa la competencia existente?
Poder de la legitimidad
Ninguna fuente de poder puede hipnotizar tanto, como el poder de la legitimidad.
Tenemos que aprender a aceptar la autoridad de las cosas hasta el punto de no
cuestionar su aplicabilidad en situaciones cambiantes.
El conocimiento da poder.
Tiempo de esfuerzo
El tiempo y la paciencia son poder. La persona que esta más restringida por el
límite de tiempo proporciona a su oponente una base de poder.
Comprar, vender, negociar son trabajos arduos y agotadores, por lo que el deseo
de trabajar es poder. Tal vez el trabajo más pesado nos lo imponen los
requerimientos de planeación y los estancamientos.
La parte más dispuesta a trabajar duro, gana del poder, algunos sinceramente
haraganes, pierden esta importante fuente de poder.
De la misma manera adquirirá una mejor posición para negociar la persona que
sepa administrar los tiempos, sin dejarse presionar por un límite cercano.
Los tiempos límites presionan a la gente a hacer una elección, sin embargo, una
persona nunca puede estar segura de que el tiempo en una negociación es real.
Para eludir la trampa de los tiempos límite es bueno hacerse las siguientes
preguntas:
- Ser reconocidos por sus jefes y otros como personas de buen juicio
- Ser escuchados
- Ser agradables
- Poder
Según pensamiento de Willam Whakespeare:" quien esta bien satisfecho esta bien
pagado", es decir que, no interesa tanto el precio pactado son más bien el grado
de satisfacción que obtienen las partes.
- Llame a un mediador
DESARROLLO DE HABILIDADES DE NEGOCIACIÒN 166
LAS TACTICAS
1. Tómelo o déjelo
Es una táctica de presión frontal. Algunas de las actitudes típicas de estas táctica
son:
Enfrentar a una autoridad más alta puede dar los siguientes resultados si se toman
en cuanta:
En todo caso al usar esta táctica hay que tener cuidado de no provocar un
rompimiento de la negociación a un estancamiento, a menos que tenga
alternativas nuevas para reencauzar la negociación
2. Bogey
Este término significa una medida temporal que se usa para escudriñar la otra
parte.
- Siempre que se eleve el ego de la otra persona usted espera algo a cambio. De
manera sutil, usted pide ayuda. Generalmente la conseguirá
- Siempre existe un mejor trato para ambas partes si están dispuestos a buscarlo
3. Presión (krunch)
En esta táctica se utiliza básicamente el concepto de que se tienen varias
alternativas, introduciendo la variable competencia en la negociación. El
comprador le dice a cada vendedor "Tienes que mejorar tu oferta"
Respecto de esta táctica es bueno considerar que una negociación no debe ser
injusta para ninguna de las partes. Es importante recordar que es un proceso de
dra y recibir de ambos lados.
- Inflar recios
En todo caso se recomienda tener mucho cuidado en el uso de esta táctica como
comprador, y estudiar muy bien las propias posibilidades y como planificar la
negociación si uno es vendedor y el Kruch es utilizado en contra nuestra.
4. Regateo.
El regateo es una táctica de negocios muy utilizada aunque normalmente mal
vista. En algunos casos se describe en términos tales como despreciable, vulgar o
DESARROLLO DE HABILIDADES DE NEGOCIACIÒN 168
- No esta mal que la otra persona sienta que esta llevando una ganga.
Dado que aunque sea rechazada la táctica funciona, es bueno citar las siguientes
medidas preventivas
Al combatir el regateo debe darse cuenta de que la mayoría de los que practican
se sienten incómodos, por lo tanto, dejan de practicarlo cuando se encuentra con
una resistencia persistente y discreta.
5. Tácticas de tiempo
- Tiempo de aceptación: el concepto de tiempo de aceptación es primordial en la
negociación. Nadie tiene derecho a esperar que sus ideas, no importe que tan
brillantes son, sean aceptadas de inmediato por la otra parte. La gente necesita
tiempo para ajustarse a las nuevas ideas
- Un cambio de lugar
DESARROLLO DE HABILIDADES DE NEGOCIACIÒN 169
- Un cambio de personas
Cada cambio es capaz de enviar un aviso. Puede enfatizar un punto que quiere
lograr, puede mostrar su fuerza o significar la importancia en un punto.
- Tiene mas poder del que usted cree. Busque los límites del poder de su
oponente
- Escriba un plan. Nunca decida en ningún punto a menos que este preparado
para hacerlo
- Sin importar que tan grandes sean las diferencias, nunca tenga miedo de
negociar
- No se sienta limitado por la posición o la autoridad. Una vez que haga su tarea,
debe estar dispuesto a enfrentarlos
- No se sienta limitado por la oferta final, por un precio firme, o un Tomelo o delelo,
todos son negociables
- Una negociación difícil tiene conflictos. La persona que tiene una necesidad de
caer bien esta propenso a ceder demasiado.
- Ponga metas más altas. Preparase par tomar los riesgos que van con las metas
más altas. También este preparado para trabajar duro y ser paciente
DESARROLLO DE HABILIDADES DE NEGOCIACIÒN 170
La tienda virtual es igual que una tienda física…pero sin estructura: local,
personal de ventas, cuentas de luz o agua, etc. Por lo tanto, queda la información
de los productos, la facilidad de acceso desde cualquier parte del mundo sin tener
que ir físicamente a la tienda, y precios generalmente inferiores a los de las
tiendas físicas.
Realidad y futuro:
*Menor preocupación por temas de seguridad. Es uno de los más controversiales
temas en comercio electrónico. La mayoría de los problemas de seguridad en
Internet se debe a errores o negligencia humana; las violaciones de seguridad
ocurren por una deficiente construcción de un sitio Web, y no porque Internet sea
poco segura.
* Todo producto puede ser vendido en Internet. La gama de productos que pueden
ser vendidos en Internet es extraordinariamente grande. Para los consumidores ya
no es tan importante acudir a la tienda y ver los productos antes de comprarlos;
existe un nivel de confiabilidad en la red en lo que respecta a calidad.
* Las compañías están siendo amenazadas por Internet. Las empresas de Internet
están quitando presencia de mercado a las compañías basadas en comercio
físico. El mercado virtual puede eventualmente tomar obsoletas las ventas del
canal de distribución tradicional.
* Comercio entre empresas será mayor. El valor de transacciones entre empresas
es actualmente mayor que entre las empresas y los consumidores.
*Escépticos son ahora creyentes. Muchas compañías desecharon Internet en sus
comienzos y pensaron que seria una moda pasajera; hoy están convencidos que
DESARROLLO DE HABILIDADES DE NEGOCIACIÒN 171
ASPECTOS CLAVES:
•La negociación es un medio lógico para lograr lo que queremos de otros.
•El negociador SUAVE procura evitar conflictos personales y hace concesiones
para conseguir acuerdos: a veces se siente explotado y amargado.
•El negociador DURO ve todo como un duelo de voluntades. Crea resistencia.
Lastima las personas.
•Ni el SUAVE ni el DURO son aconsejables. Lo más recomendable es LA
NEGOCIACION POR OBJETIVOS O POR MERITOS O POR INTERESES: se
buscan ventajas mutuas cuando sean posibles.
•Suave con las personas y duro con el problema.
•Obtener derechos y ser decente: es ser justo y además le protege contra los que
quieren sacar ventaja de su justicia.
•La negociación debe ser sensata, eficiente y no dañar la relación entre las partes.
•Cuando hay mayor atención a las posiciones y menor atención a satisfacer los
intereses y preocupaciones, el acuerdo se hace más difícil: se convierte en
enfrentamiento de voluntades; surge la ira y el resentimiento a medida que una
parte se ve obligada a ceder ante la rígida voluntad de la otra.
•Los seres humanos ordinariamente no interpretan lo que usted dice en la forma
en que usted quiere y no quieren decir lo que usted entiende.
•Una habilidad muy importante que puede tener un negociador es la de apreciar la
situación como la aprecia la otra parte por difícil que ello sea.
•Cuando se ataca a una persona en una negociación, la otra parte se pondrá a la
defensiva y se resistirá ante lo que usted dice, deja de escuchar o lo atacará a
usted a su vez.
•Si una persona no participa en el proceso, es poco probable que apruebe el
resultado.
•NO RIDICULIZAR !!!.
•El temor produce ira y la ira temor. Las emociones pueden conducir a que la
negociación se estanque o se rompa rápidamente.
•La gente necesita liberarse del peso de las emociones para estar dispuesta a
trabajar en la solución. La gente necesita desahogarse.
•Escuche con atención e interrumpa ocasionalmente para que la persona se dé
cuenta de su interés.
•Una negociación no es un debate. Tampoco es un juicio.
•Explique sus intereses y su razonamiento y después sus conclusiones o
propuestas.
•La gente discute sobre sus causas y sus problemas con demasiada insistencia y
no sobre las soluciones.
•Hay que saber para donde vamos y al mismo tiempo estar abierto a nuevas
ideas. Se necesita ser a la vez firme y abierto. “Si no se sabe para donde se va no
DESARROLLO DE HABILIDADES DE NEGOCIACIÒN 173
“... Ellos querían un predicador que les enseñase el camino del Paraíso, yo
quisiera encontrarles uno que les enseñase el camino para ir a la casa del
diablo...; porque creo que el verdadero modo de llegar al Paraíso es conocer
el camino del Infierno para evitarlo” 44
Las maniobras pueden ser exteriores o interiores; la maniobra exterior tiene lugar
fuera de la zona específica del conflicto; normalmente precede y acompaña a la
maniobra interior. Por su parte la maniobra interior es la que se lleva a cabo en la
zona de conflicto.
BIBLIOGRAFíA
CIBERGRAFIA
http://www.receduc.com
http://www.usb.edu.co
http://www.keynegotiations.com
http://www.inteligencia-emocional.org
http://www.efectividad.net
http://www.aulafacil.com
http://www.epconsultores.com/
http://www.monografias.com
http://www.gestiopolis.com
http://www.geocities.com
http://www.oirsa.org
http://www.cinu.org.mx
http://www.ganaropciones.com
DESARROLLO DE HABILIDADES DE NEGOCIACIÒN 178
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A
DISTANCIA UNAD
DIRECTOR DE CURSO
HENRY CELY GRANADOS
Bogotá Colombia
2005
CURSO ACADÉMICO
DESARROLLO DE HABILIDADES DE NEGOCIACIÓN
2
COMITÉ DIRECTIVO
LEONARDO URREGO
Director d e Planeación
GU I A CU R S O A C A D É M I C O
L a e d i c i ó n d e e s t a g u í a e s t u v o a c a r g o d e l a Es c u e l a d e C i e n c i as
A d m i n i s t r a t i v as , C o n t a b l e s , Ec o n ó m i c a s y d e N e go c i o s d e l a U n i v e r s i d a d
N ac i o n a l A b i e r t a y a D i s t a n c i a - U N A D .
Derechos reservados:
© 2 0 0 5 , U n i v e r s i d a d N a c i o n al A bi e r t a y a D i s t a n c i a - U N AD
C e n t r o N a c i o n a l d e M e d i o s p ar a e l A p r e n d i z a j e , B o go t á D . C .
Tel (57)1-344-3700
ISBN
3
FICHA TÉCNICA
AÑO 2005.
4
DESTINATARIOS Estudiantes de educación a
distancia del programa de
Administración de Empresas y
estudiantes de modalidad a
distancia de otras universidades
que adopten el presente curso, así
como personas interesadas en el
desarrollo de sus habilidades de
negociación.
Unidad Didáctica 2.
Teoría de la Negociación.
INTRODUCCION
5
Por medio del presente curso académico se busca que el estudiante,
futuro Administrador de Empresas o profesional en otras áreas, conozca
todo lo relacionado con conflicto y negociación, para que a partir de un
análisis profundo formule alternativas pacíficas de solución, creativas y
eficaces, que contribuyan a la transformación negociada del esquema
violento que aqueja a la comunidad en general y, así mismo, al
desarrollo económico por medio de prácticas de habilidades de
negociación que redunden en un beneficio socio económico.
6
Esperamos que al final del curso, los estudiantes, adquieran el
conocimiento necesario y desarrollen las competencias propuestas, para
abordar y resolver los conflictos y salir avantes en todos los procesos de
negociación.
7
JUSTIFICACION
8
1. INTENCIONALIDADES FORMATIVAS
1.1. PROPÓSITO
1.2. OBJETIVOS
9
- Indicadores de logro
- Indicadores de logro
- Indicadores de logro
10
las necesidades y demandas de su entorno.
>Analiza que trabajar en equipo tiene como base el hecho de que las
personas forman parte de un solo grupo y poseen un objetivo común,
además del conocimiento de las tendencias que se dan en el contexto
mercadológico a manera de alianzas estratégicas.
- Indicador de logro
1.4 METAS
11
2. UNIDADES DIDACTICAS
3. La estructura - “ACPM”
del conflicto.
- El conflicto en la
4. Métodos sociedad contemporánea.
alternativos de - Métodos alternativos,
resolución de definición y categorización.
conflictos. - Normatividad.
- Sinopsis histórica
- Diferencia con la justicia
ordinaria.
- Clasificación.
- Análisis comparativo de
los diferentes MACS.
7. - Características del
Características negociador
de un - Seis pasos básicos en la
negociador con negociación.
12
éxito.
8. Fases de la - Preparación.
negociación. - Desarrollo.
- Cierre.
9. Conflictos. - Tipos de tratados más
importantes (negociación).
- Distributivo “ganar-
perder”, integrativo
“ganar-ganar”.
- Estudios de caso 1, 2, 3
y 4.
10. Negociación
comercial,
internacional y
de carácter
político.
11.
Negociación,
competencia
clave de los
administradores
de hoy.
13
3. RESUMEN CONTEXTUAL
Compuesta por
Comprenden
CAPITULOS
CAPITULOS 5- Definición, origen de la
1- Definición y origen negociación.
del conflicto. 6- Objetivos de la negociación.
2- El conflicto como 7- Características de un negociador
proceso. con éxito.
3- La estructura del 8- Fases de la negociación. PALABRAS
conflicto. 9- Negociaciones y resolución de TERCER
4- Métodos conflictos. NIVEL
alternativos de 10- Negociación comercial,
resolución de internacional y negociaciones de
conflictos. carácter político.
11- “Negociación”, competencia
clave de los administradores de
hoy.
TEMAS
- Definiciones prácticas de
conflicto.
Etapas:
- Surgimiento. TEMAS
- Etapa de latencia. - Definiciones prácticas de negociación.
- Manifestación.
- Etapa de evidencia. - Características del negociador.
- Madurez. - Seis pasos básicos en la negociación.
- Resolución.
- Transformación. - Preparación
- Desarrollo
- “ACPM” - Cierre. PALABRAS
CUARTO
- El conflicto en la sociedad -Tipos de tratados más importantes NIVEL
contemporánea. (negociación).
- Métodos alternativos, - Distributivo “ganar, perder”, integrativo “ganar,
definición y categorización. ganar”.
- Normatividad. - Estudios de caso: 1, 2, 3 y 4.
Sinopsis histórica.
- Diferencia con la justicia
ordinaria.
- Clasificación
- Análisis comparativo de los
diferentes MACS.
14
Tabla 1: Palabras claves
15
3. CONTEXTO TEORICO
16
advenidotes, no siendo instituciones permanentes sino nombrados por el
rey para conciliar en determinados casos.
17
4. METODOLOGIA GENERAL
18
La tabla 3 (periodo académico regular (20 semanas)) muestra las
semanas por trabajar, las evaluaciones y los productos.
19
5. SISTEMA DE EVALUACION
20
6. GLOSARIO DE TERMINOS
21
RESOLUCION: acción y efecto de resolver o resolverse. Actividad,
prontitud, viveza. Cosa que se decide. Decreto, providencia, auto o fallo
de autoridad gubernativa o judicial.
22
7. FUENTES DOCUMENTALES
- Libros complementarios:
23
7- Características de un negociador www.geocities.com
www.oirsa.org
con éxito.
www.aulafacil.com
www.cinu.org.mx
www.ganaropciones.com
8- Fases de la negociación.
- Libros básicos:
24
II. GUIA DE ACTIVIDADES
El estudiante
adquiere
Situación 4:
capacidad de Individual o
Reconocimiento
análisis en pequeño
de los temas Seguimient
acerca de los grupo Correo electrónico.
anteriores o portafolio
diferentes colaborativ
(Cap. 1).
métodos de o.
Tiempo: 2 horas
resolución de
conflictos.
Situación 5:
El estudiante
Lectura del
define el Estudio
capítulo 2 (anexo Correo electrónico,
concepto de Individual.
nº 1), con sus teléfono.
negociación,
respectivos
junto con sus
temas.
orígenes en
los diferentes
tejidos
Situación 6:
sociales.
Profundización
Seguimient
acerca de los Individual. Correo electrónico o
Por medio o
temas anteriores informe escrito.
del portafolio.
(Cap. 2).
conocimiento
Tiempo: 2 horas
de objetivos,
25
las
característica
s y las fases Situación 7:
en la Individual o
Análisis y estudio Correo electrónico,
negociación, en pequeño
del Capítulo 3, teléfono.
el estudiante grupo
desarrolla colaborativ
habilidades o.
de
negociación Situación 8:
Individual o
comercial o Investigación
en pequeño
de otros acerca del tema Correo electrónico o
grupo Seguimiento
tipos. anterior (Cap. 3) informe escrito.
colaborativ portafolio.
Tiempo: 2 horas
o.
Situación 11:
Investigación
Estudio Correo electrónico,
definición temas,
Individual. teléfono.
capítulos 5, 6, 7 y
8.
Individual,
pequeño
Situación 12:
PROFUNDIZACIÓN
26
de resolver
conflictos y a Situación 16:
la vez de Desarrollo y
transferir transferencia de Seguimient
Individual Correo electrónico.
estos conceptos o portafolio
conocimiento personales
s para el bien capitulo 10.
colectivo. Tiempo: 2 horas
27
N 3 Investigación individual por parte del
T
estudiante acerca de la definición del
O
tema correspondiente al capítulo 1.
7 El estudiante individualmente o en
pequeños grupos colaborativos
analizará y estudiará los temas del
capítulo 3 (ver anexo nº 2).
28
10 Los estudiantes en pequeños grupos 5%
colaborativos o en forma individual Coevaluación
estudiarán el tema del capítulo 4
(anexo nº 2).
29
14 En pequeños grupos colaborativos o 10%
en forma individual el/los Coevaluación
estudiante(s) socializarán y
presentarán un ensayo acerca del
tema del capítulo 9, junto con un
comentario y el desarrollo de los
cuatro casos (4 hojas mínimo
impresas).
20 40%
EVALUACION
NACIONAL
30
III. ANEXOS
31
ANEXO Nº 1
1. SURGIMIENTO
32
surgimiento es en sí un proceso de incubación original, alimentado por
diversas circunstancias y diferentes actores.
Podría decirse que la dolencia surge con la picadura del mosquito del
género “anopheles”, y en cierta medida ello es verdad. Sin embargo, el
proceso no se inicia allí. El mosquito necesitó de un ambiente propicio
para nacer y alcanzar su edad madura. Posteriormente, tuvo que pasar
por un proceso de contaminación complicado y, finalmente, encontrar
un receptor oportuno y adecuado. Sin ello, la enfermedad febril no
habría aparecido, aunque en efecto fue desencadenada por la picadura.
2. ETAPA DE LATENCIA
3. MANIFESTACIÓN
33
Cuando el conflicto ha logrado un desarrollo latente considerable, estalla
con manifestaciones. Sucede como la cáscara del huevo que, incapaz de
contener más al polluelo, es picoteado por éste y permite que asome su
cabeza. Por lo regular, las manifestaciones a través de las cuales se
muestran los conflictos, contienen signos de violencia. Los actores se
han percatado de la contradicción e inician una nueva etapa del
conflicto: la evidencia.
4. ETAPA DE EVIDENCIA
34
sangre. Así mismo, muchos contenidos del conflicto sólo se perciben
como producto de su evolución y no antes. Sin ubicarlos con
profundidad en esta etapa, la resolución de los conflictos sería en
ocasiones impensable.
5. MADUREZ
6. RESOLUCIÓN – TRANSFORMACIÓN
35
Hablamos de resolución-transformación de conflictos, en ese sentido;
como el resultado de un tratamiento que permite a los actores encontrar
nuevas formas de expresión, experiencia, existencia y relación; como un
proceso en movimiento continuo que resuelve pero no finiquita, que
cambia pero no aniquila. Un proceso en el que, sea cual fuere su
resultado, posibilita siempre el surgimiento de nuevos tipos de
contienda, de formas diferentes de enfrentar las existentes, o de
permanentes y también contradictorios procesos por alcanzar la
reconciliación.
Lecturas obligatorias:
36
Christopher Mitchell. Evitando daños: reflexiones sobre la "situación de
madurez en un conflicto. Gernika: Centro de Investigación por la paz
Gernika Gogoratuz. Documento Nro. 9, abril de 1996.
37
ANEXO Nº 2
38
3. ¿Cómo empezó todo? ¿Quién lo inició? ¿Cómo llegó al punto en que
se encuentra?
A C
Actores
Contexto
Proceso
Móviles
P
M
Capítulo 4:
39
MÉTODOS ALTERNATIVOS DE RESOLUCIÓN DE
CONFLICTOS
CONTROVERSIA-DISPUTA-DIFERENCIA
CONTEXTO
CAUSAS ESTADOS
Puntos de disputa Afectivos
Intereses Emocionales
a
Pa
lem
rte
Necesidades Cognitivos
ob
s
Pr
40
CONTEXTO
2. MÉTODOS ALTERNATIVOS
41
Son instituciones o figuras que tienen como fin común tramitar por vía
rápida y eficaz, los conflictos surgidos entre las partes, sin llegar al
trámite judicial.
42
Esto hace que de alguna manera se mantenga y proteja el tejido social y
que los individuos en conflicto no se conviertan en potenciales
generadores de una guerra.
3. NORMATIVIDAD
43
Ley estatutaria de la administración de justicia: Ley 20 de 1996.
Habla sobre la alternatividad:
4. SINOPSIS HISTÓRICA
44
Cicerón sugería la conciliación como modo de alejar el horror de los
pleitos, manifestando que este método era en sí mismo un acto de
libertad individual digno de ser elogiado.
5.1 ALTERNATIVIDAD
45
Se aplica si las partes deciden de común acuerdo llevar su litigio por la
vía no adversaria. En la justicia ordinaria decide el juez.
6. CLASIFICACIÓN
6.2 LA CONCILIACIÓN
6.3 EL ARBITRAJE
46
Habiendo sido uno de los primeros sistemas adoptados para la solución
alternativa de conflictos, continúa en vigencia, a pesar de la estatización
en la administración de justicia. Dice la ley 446 de 1998: El arbitraje
es un mecanismo por medio del cual las partes involucradas en
un conflicto de carácter intransigible, difieren su solución a un
tribunal arbitral, el cual queda transitoriamente investido de la
facultad de administrar justicia, profiriendo una decisión
denominada laudo arbitral."
6.4 EL EXPERTICIO
47
de expertos; para el caso tiene que ver con una modalidad autónoma,
sin necesidad de acudir a la justicia ordinaria.
6.5 LA MEDIACIÓN
48
Debe analizar gestos, tonos de voz, actitudes que le permitan inferir la
existencia de intereses subyacentes en las manifestaciones explícitas de
las partes e igualmente ganarse la confianza de las partes mostrando
neutralidad.
6.6 LA NEGOCIACIÓN
Proceso social de resolución de conflictos por medio del cual las partes
involucradas en el conflicto llegan a un acuerdo por medio de
conversaciones e intercambio de opiniones entre sus representantes;
siempre el objeto de la negociación es llegar a un acuerdo. Toda
negociación exige:
49
- La existencia de una relación controvertida o dudosa, que es el punto
de partida tanto en el litigio como en la duda que puedan tener las
partes sobre el alcance de sus derechos y obligaciones dentro de la
relación.
BANCO CLIENTE
BUENA FE
EQUIDAD
CONFIANZA RECIPROCA
En las relaciones que las entidades bancarias realizan con los clientes, el
defensor hace el papel de mediador en determinados momentos, de la
misma manera que de asesor del banco, procurando unas mejores
relaciones.
50
protección del consumidor: "La ley regulará el control de calidad
de bienes y servicios ofrecidos y prestados a la comunidad así
como la información que debe suministrar al público en su
comercialización; serán responsables quienes participen en la
producción y comercialización"
51
controversia, las cuales deben vigilar que el procedimiento no sea
contrario a las garantías legales en su ejecución.
52
al lado de los barrios polaco y ucraniano colindante con Brookside. Las
protestas degeneraron en altercados y los disturbios, como los
denominó la prensa local, se saldaron con decenas de detenidos. El
consejo de educación, que llevaba tiempo considerando la posibilidad
de reconstruir una nueva escuela para sustituir a Brookside, decidió dar
luz verde al proyecto y así nació el Instituto Luís Muñoz Marín
Community, que con el tiempo cobraría un distintivo carácter
puertorriqueño.
53
consejo de educación local, un grupo de ellos dejó de hacer públicas sus
opiniones, por miedo a ser tildados de racistas.
54
educativo y la comunidad con los alumnos, los que también se salieron
de sus manos.
Lecturas obligatorias:
55
- Hubert Touzard. "Estudios descriptivos de la renegociación y la
mediación”. En: La mediación y la solución de los conflictos. Barcelona,
Herder. 1981.
56
ANEXO Nº 3
CARACTERISTICAS DE UN NEGOCIADOR CON
ÉXITO
Sé escuchar. 10 9 8 7
6 5 4 3 2 1
57
Las provocaciones personales o el ridículo no 10 9 8 7 6
5 4 3 2 1
me molestan en exceso.
58
ver a alguien que sepa de refrigeradores para que le enseñe
modelos diferentes.
59
A la inversa, puede hacerse el intento de separar los detalles para
hacerlos privativos. Por ejemplo, para la venta de una casa amueblada
el vendedor puede discutir la casa y los muebles como negocio
diferentes. El comprador sentiría que ambos deben incluirse. En algunas
negociaciones todos los detalles van unidos. Ninguno de ellos se
considera resuelto hasta que todos lo estén.
Una vez que los negociadores han revisado los detalles, deben empezar
a tratarlos uno por uno. Son muy diversas las opiniones de si se debe
comenzar con los de mayor o con los de menor importancia. Algunas
personas piensan que la negociación debe empezar con los de menor
importancia, pues tienen el potencial de ser resueltos con facilidad y
esto generará un clima favorable para acuerdos posteriores. Otros
consideran que es mejor comenzar con los detalles importantes porque,
al menos que se resuelvan sastifactoriamente, los demás no lo son.
Una vez definidos los detalles, surgirán con frecuencia los desacuerdos y
conflictos. Esto debe esperarse porque es algo muy natural. Los buenos
negociadores siempre tratan de evitar esta fase porque entienden que
es en un proceso de dar y recibir donde se hacen las negociaciones
exitosas.
60
peculiaridad de hacer resaltar diferentes puntos de vista y cristalizar las
verdaderas necesidades y deseos de los negociadores.
61
Después de discutir un poco, Hazle le dijo: “realmente no puedo
pagar tanto; buscaré en otro lugar”. El vendedor le sugirió un
modelo más barato, pero Hazle permanecía firme. El vendedor le
dijo: “¿podría pagar 825 dólares?” Hazle repitió: 825. “Eso
incluye flete e instalación”. Hazle le respondió: “no puede ser
más de 775”.
62
PASO 2. Espero compartir mis metas y objetivos con la otra persona. Al
mismo tiempo, trataré de anticiparme para conocer sus metas y
objetivos; si es posible, la atmósfera que reuniré en este momento será
cooperación.
PASO 4. Una vez definidos los detalles es necesario expresar las áreas
de desacuerdo o conflicto; solo cuando esto se haya hecho surgirá la
posibilidad de resolver las diferencias de manera conveniente para
ambas partes.
63
ANEXO Nº 4
PREGUNTAS Y CONCEPTOS
¿Cómo negociar?
Negociaciones distributivas.
Negociaciones integrativas.
El proceso de negociación.
64
ANEXO Nº 5
NEGOCIACIONES Y RESOLUCION DE
CONFLICTOS:
INTRODUCCIÓN
(Sugerencia: Esta guía será más fácil si usted tiene en mente una
negociación específica o una situación de conflicto en la que haya estado
involucrado recientemente.)
65
eludir los conflictos cuando estos crecen, pero muchas veces deberíamos
usarlos como un aspecto crítico de creatividad y motivación.
66
Usted estará constantemente negociando y resolviendo problemas a lo
largo de su vida profesional y particular, dado a que en las
organizaciones menos jerárquicas, menos basadas en la autoridad
posicional, menos basadas en limitar la responsabilidad y autoridad, es
posible que los conflictos sean un componente más grande que en las
organizaciones del futuro. Estudios han mostrado que las habilidades de
negociación son los determinantes más significantes de carreras
exitosas. Mientras la negociación es hasta cierto punto una forma de
arte, hay técnicas específicas que cualquiera puede aprender. Entender
estas técnicas y desarrollar sus habilidades será un componente básico
de su éxito profesional y personal.
67
CINCO MODOS DE RESOLVER UN CONFLICTO.
68
De estas dos, la más importante es la colaborativa; la mayoría de sus
negociaciones y resolución de conflictos en su vida personal y
profesional serán (o deberían ser) de esta naturaleza; esto se debe a
que la negociación involucra situaciones donde nosotros necesitamos o
deseamos una relación en marcha con la otra persona. Mientras que
esto es importante para desarrollar habilidades en "competitividad"
negativa (por ejemplo cuando compramos un auto) o habilidades que
nos permitan satisfacer nuestras preocupaciones mientras ignoramos las
metas de los otros, este acercamiento tiene muchas consecuencias
negativas para nuestra vida personal o carrera profesional,
especialmente si tenemos una relación en marcha con la otra persona.
- Separación física.
- Negociación.
- Rotación de miembros.
69
Todas la negociaciones involucran dos niveles: un proceso de decisión
racional (sustancial) y un proceso psicológico (emocional). En muchos
casos, el fracaso de dos personas para llegar a una óptima solución o a
la mejor alternativa se debe a aspectos intangibles, como:
- Las suposiciones que cada uno hace del otro y del problema.
- Las decisiones que cada uno toma sobre las expectativas, sobre qué
tan importante es ganar, cuán importante es para evitar conflictos,
cuánto gusto o disgusta esto al otro; cuán importante es esto para no
lucir tonto.
70
LOS DOS TIPOS MÁS IMPORTANTES DE TRATADOS
En esta clase de regateo, una parte "gana" y la otra parte "pierde"; hay
recursos fijos por ser divididos; mientras más obtiene uno, menos
obtiene el otro. En esta situación, los interese de una persona son
opuestos a los de la otra. En muchas situaciones de compra, mientras
más obtiene el otro de su dinero, menos sacará usted. La gran
preocupación en este tipo de trato está aumentando al máximo nuestros
propios intereses. Las estrategias dominantes incluyen la manipulación,
fuerza y suspensión de la información. Esta versión es llamada también
valor exigido y la meta es aumentar su valor y disminuir el de su
oponente.
71
CASO DE NEGOCIACIÓN No. 5.1
72
someterse a esas pruebas al menos cuatro veces al año. Una vez que
determinada persona haya sido examinada, no volverá a hacerlo de
nuevo hasta el trimestre siguiente.
Gonzalo: Entonces, ¿qué haremos con los empleados cuyo test resulte
positivo?
73
Empleados. Si consiguen rehabilitarse deberías admitirlos de nuevo en la
organización. Cualquiera puede cometer un error.
Ernesto: No lo sé, Gonzalo. No quiero ser blando con este asunto de las
drogas y el alcohol. Sabes que hemos tenido problemas. Analicemos el
proyecto una vez más. Quiero ver exactamente en qué puntos estamos
de acuerdo y en cuáles no.
Gonzalo: Correcto.
Ernesto: Por otra parte, y creo que una vez que se selecciona a un
trabajador para la prueba, debe ser escoltado hasta la enfermería por el
guardia de seguridad de la planta. Inmediatamente, la enfermera
realizará los tests. Sin embargo tú opinas que los empleados deben ir
acompañados por sus supervisores.
Gonzalo: Exacto.
74
el trabajador no consigue pasar a la primera, debe ser enviado al
Programa de Asistencia.
* Desacuerdos principales
* Desacuerdos secundarios
* Desacuerdos intrascendentes
Pregunta
Respuestas:
Desacuerdos principales
Desacuerdos secundarios
75
Desacuerdos intrascendentes
76
devolvieran 65 dólares para comprar el mueble en otro lugar. Entonces
el dependiente se rindió y renunció a la tarifa.
Pregunta
77
no consten el servicio de limpieza, impuestos, sacado de basura, etc.
¿Usted qué haría en el caso del arrendatario?
Respuesta
RETIRADA APARTE
• Preguntas:
• Respuestas:
78
1. En primera instancia no. Mejor es esperar, porque la señora
está muy interesada en el mueble.
4. Si.
79
ANEXO FINAL COMPLEMENTARIO
HABILIDADES DE NEGOCIACION
ASPECTOS CLAVES
80
apreciar la situación como la aprecia la otra parte por difícil que ello sea.
- ¡No ridiculizar!
- Hay que saber para dónde vamos y al mismo tiempo estar abierto a
nuevas ideas. Se necesita ser a la vez firme y abierto. “Si no se sabe
para dónde se va no hay camino que te pueda llevar”.
81
- Lo que hace que ceder sea tan difícil es tener que aceptar una
propuesta hecha por otra persona. A veces seguir a la otra persona es
fortaleza y no debilidad.
82
El factor esencial de la maniobra es la iniciativa. La iniciativa se entiende
como la acción que busca iniciar el proceso quitando libertad de acción a
la contraparte, por lo pronto cerrándole la opción de comenzar la
negociación y, la mayoría de las veces, obligándolo a reaccionar.
83
CANSAR-CANSAR Prolongar una negociación, ya sea desviándose
(Ofensiva) del tema principal, o rotando, o cambiando
negociadores, o volviendo a considerar
cuestiones que se consideraban resueltas.
84
PARAR ATACANDO- Consiste en poner en evidencia la falta de
PARAR ATACANDO solidez de un argumento de la otra parte por
(Defensiva)
ilegalidad, contradicción, perjuicio, etc.,
obligando con ello a suspender o retirar el
reclamo.
85
ACTIVIDAD - SITUACION
FECHA: _______________________________
INDIVIDUAL ( )
PEQUEÑOS GRUPOS COLABORATIVOS ( )
GRUPO DE CURSO ACADEMICO ( )
Integrantes:
Reflexiones y conclusiones:
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_____________________________________________________________________
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_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
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Notas:
86
ACTA DE REUNION DE TRABAJO EN PEQUEÑOS GRUPOS
COLABORATIVOS
Integrantes:
_________________________________
__________________________________
___
__________________________________
___
Moderador: _________________________________
Relator: _________________________________
Fecha: _________________________________
Reflexiones y conclusiones:
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