El Coaching en La Empresa

EL COACHING EN LA EMPRESA
2011
RICARDO MARÍN TÄLERO
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2
EL COACHING EN LA
EMPRESA
3
Edición especial para LULU®

Copyright © 2002-2011 Lulu Enterprises, Inc. Todos los derechos reservados.
ISBN 978-1-4457-4739-2 9000
4
SUMARIO
PÁG.
1. COACHING, PRINCIPIOS Y CONCEPTOS BÁSICOS............................................... 7

2. EL COACHING EMPRESARIAL ........................................................................... 36
3. TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS DE COACHING EMPRESARIAL.............................. 53
4. LA COMUNICACIÓN EN LOS PROCESOS DE COACHING EMPRESARIAL............... 81
5. APRENDIZAJE Y COACHING............................................................................. 111
6. COACHING PROFESIONAL .............................................................................. 137
7. COACHING EN LOS CENTROS DE LLAMADA...................................................... 157
8. COACHING EN LAS VENTAS............................................................................. 175
5
ÍNDICE
PÁG.
1. COACHING, PRINCIPIOS Y CONCEPTOS

BÁSICOS
1. ¿QUÉ ES EL COACHING? ........................................................................ 8
1.1 DEFINICIÓN DE COACHING ···············································································································8
1.1.1 CARACTERÍSTICAS ESENCIALES DEL COACHING ·········································································9
1.1.2 ELEMENTOS ESENCIALES DEL COACHING ·······································.············································9
1.1.3 CUÁNDO DAR COACHING ·············································································································10
1.2 EL CONCEPTO DE POTENCIAL EN EL COACHING ·············································································10
1.3 METODOLOGÍA BÁSICA DEL COACHING ··························································································11
1.3.1 VALORES DEL COACH ····················································································································13
1.3.2 CARACTERÍSTICAS DEL COACH ·····································································································13
1.3.3 FUNCIONES DEL COACH ································································.···············································14
1.3.4 CONDUCTA DEL COACH ·················································································································14
1.3.5 CUALIDADES DEL COACH ··············································································································15
1.4 PRINCIPIOS BÁSICOS·························································································································15
2. HISTORIA DEL COACHING .................................................................. 15
2.1 ANTECEDENTES FILOSÓFICOS DEL COACHING ···············································································16

2.2 I NFLUENCIAS DEL ENTRENAMIENTO DEPORTIVO·············································································17
2.3 DE 1980 A NUESTROS DÍAS ·········································································································19
3. TIPOS DE COACHING............................................................................ 21
3.1 COACHING PERSONAL························································································································22

3.2 COACHING EJECUTIVO························································································································23
3.3 COACHING EMPRESARIAL ·················································································································25
4. MODELOS DE COACHING ..................................................................... 26
4.1 Modelo Tavistock ····················································································································· 27

4.2 Coaching Ontológico ··············································································································· 27
4.3 Modelo DBM con modelado ··································································································· 28
4.4 Modelo GROW ·························································································································· 28
4.5 Modelo MAT ································································································································ 28
5. ¿QUÉ NO ES EL COACHING?...................................................................28
5.1 EL COACHING NO ES COUNSELING ··································································································28

5.2 EL COACHING NO ES MENTORING·····································································································29
5.3 EL COACHING NO ES F ORMACIÓN·····································································································30
6
5.4 EL COACHING NO ES PSICOTERAPIA·································································································31
2. EL COACHING EMPRESARIAL
1. EMPRESA: CONCEPTOS BÁSICOS ......................................................... 29
1.1 EMPRESA Y EMPRESARIO ··················································································································29

1.2 TIPOS DE EMPRESAS ··························································································································31
1.2.1 Criterio económico····················································································································31
1.2.2 Criterio jurídico ·························································································································33
1.3 EL FACTOR HUMANO EN LA EMPRESA ·······························································································34
2. EL COACHING APLICADO A LAS EMPRESAS ..........................................34
2.1 EL CRECIMIENTO DEL COACHING EMPRESARIAL Y SUS BENEFICIOS ············································34

2.2 APLICACIONES CLAVE DEL COACHING EMPRESARIAL······································································37
3. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y COACHING EMPRESARIAL ................38
4. EL COACH EMPRESARIAL...................................................................... 41
4.1 TIPOS DE COACH ·······························································································································42

4.2 CUALIDADES QUE DEBE PRESENTAR UN BUEN COACH···································································44
4.3 ¿CÓMO PUEDO SABER QUE EL COACH ES EL ADECUADO? 0. ······················································46
3. TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS DE COACHING

EMPRESARIAL
1. EL ESTABLECIMIENTO DE META Y EL DESARROLLO DE UN PLAN DE
ACCIÓN ....................................................................................................53
1.1 ESTABLECIMIENTO DE LAS METAS ···································································································54

1.2 EXAMINAR LA SITUACIÓN ACTUAL ···································································································58
1.3 ANÁLISIS DE LAS ALTERNATIVAS DISPONIBLES··············································································61
1.4 CONSTRUCCIÓN DE UN PLAN DE ACCIÓN ·························································································62
1.5 EVALUACIÓN Y FEEDBACK DE SEGUIMIENTO···················································································65
2. EL COACHING PARA TÉCNICAS DE LIDERAZGO.....................................66
3. EL COACHING PARA TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN ................................69
4. EL FEEDBACK 360º............................................................................... 71
7
4. LA COMUNICACIÓN EN LOS PROCESOS DE

COACHING EMPRESARIAL
1. LA COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES ....................................81
1.1 ELEMENTOS QUE INTERVIENEN EN UN PROCESO DE COMUNICACIÓN ···········································82

1.2 TIPOS DE COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES ···································································86
2. IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIÓN EN EL COACHING EMPRESARIAL

.................................................................................................................89
3. LA COMUNICACIÓN VERBAL Y EL COACHING........................................92
3.1 ESTRATEGIAS DE COMUNICACIÓN VERBAL······················································································92

3.2 LAS PREGUNTAS··································································································································96
4. LA COMUNICACIÓN NO VERBAL............................................................99
5. SABER ESCUCHAR 0............................................................................102
5. APRENDIZAJE Y COACHING
1. INTRODUCCIÓN................................................................................. 111
2. TEORÍAS DEL APRENDIZAJE............................................................... 111
2.1 TEORÍAS CONDUCTISTAS DEL APRENDIZAJE·················································································112

2.2 TEORÍA DEL APRENDIZAJE SOCIAL ································································································115
2.3 TEORÍAS COGNITIVO-CONSTRUCTIVISTAS DEL APRENDIZAJE·····················································116
3. LOS PRINCIPIOS DEL APRENDIZAJE ADULTO..................................... 118
4. LOS MODELOS DE APRENDIZAJE ....................................................... 122
4.1 LAS ETAPAS DEL PROCESO DE APRENDIZAJE ·················································································122

4.2 EL APRENDIZAJE GENERATIVO·········································································································124
5. ESTILOS DE APRENDIZAJE ................................................................ 126
5.1 ESTILOS DE APRENDIZAJE DE HONEY Y MUMFORD ······································································126

5.2 ESTILOS DE APRENDIZAJE BASADOS EN LA PNL 0. ·····································································130
8
6. COACHING PROFESIONAL
1. BENEFICIOS DEL COACHING PROFESIONAL ...................................... 137
2. EL COACHING PARA LAS DISTINTAS ETAPAS DE UNA CARRERA

PROFESIONAL…………………………………………………………………………….....138
2.1 COACHING EN LA ELECCIÓN DEL PRIMER TRABAJO ······································.······························141

2.2 COACHING PARA EL CAMBIO DE EMPLEO···············.·········································································142
2.3 COACHING PARA LA PÉRDIDA DE EMPLEO ····························································.························143
2.4 COACHING PARA LA PREJUBILACIÓN Y PARA LA JUBILACIÓN ························.·····························144
3 EL COACHING EJECUTIVO PROFESIONAL ........................................... 146
3.1 COACHING DEL EJECUTIVO PARA NUEVOS NOMBRAMIENTOS ···············.·····································147

3.2 COACHING PARA LA BÚSQUEDA DE EQUILIBRIO ENTRE LA VIDA PROFESIONAL Y PERSONAL ·····148
4. EL COACHING PARA BLOQUEOS PROFESIONALES ............................. 148
5. EL COACHING PROFESIONAL EN LAS ORGANIZACIONES.....................150
7. COACHING EN LOS CENTROS DE LLAMADA

1. INTRODUCCIÓN................................................................................. 157
2. BENEFICIOS DEL COACHING EN LOS CENTROS DE LLAMADAS............ 158
3. BARRERAS DEL COACHING EN LOS CENTROS DE LLAMADA.................160
4. FUNCIONES DEL COACH......................................................................161
5. TÉCNICAS ESPECÍFICAS DE COACHING EN LOS CENTROS DE

LLAMADAS..............................................................................................164
6. CUALIDADES DE UN BUEN COACH EN LOS CENTROS DE

LLAMADA................................................................................................168
8. COACHING EN LAS VENTAS

1. INTRODUCCIÓN..................................................................................175
2. BENEFICIOS DEL COACHING EN LAS VENTAS..................................... 177
9
3. TÉCNICAS DE COACHING EN LAS VENTAS.......................................... 177
4. LA VENTA COMO UNA TÉCNICA MENTAL..............................................179
5. LAS NECESIDADES DEL CLIENTE........................................................ 181
6. LA COMUNICACIÓN EN EL COACHING DE VENTAS...............................184
10
1
COACHING, PRINCIPIOS
Y CONCEPTOS BÁSICOS
11
1. COACHING, PRINCIPIOS
Y CONCEPTOS BÁSICOS
1. ¿QUÉ ES EL COACHING?
El término “coaching” se ha popularizado muchísimo en las dos últimas décadas y

ha cosechado un amplio reconocimiento por su valía y su importancia en el mundo
de las empresas y en otros ámbitos. Aquí nos centraremos en el Coaching
Empresarial. Por ende, que tener claro que, aunque actualmente “coaching” es un
término que se utiliza sobretodo en los círculos empresariales, no siempre se refiere
a este ámbito.
De hecho, puede ser aplicado en cualquier área de la vida personal y profesional

con el fin de mejorar el rendimiento y la satisfacción que una persona tiene con su
pareja, con su familia, con su jefe, con sus subordinados, etcétera, en todo tipo de
temáticas como la gestión de tiempo, la motivación en el trabajo, la salud, las
técnicas de ventas, el liderazgo, etcétera. Esto es lógico teniendo en cuenta que el
coaching es un camino hacia el éxito, el cual es deseable en cualquier aspecto de
nuestra vida.
1.1 DEFINICIÓN DE COACHING
Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de

trabajo e instrumentos de medición y grupos de personas; comprende también un
estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de
personas en desarrollo.
A su vez ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a través de

elogios y retroalimentación positiva basado en observación.
Es una actividad que mejora el desempeño en forma permanente. Específicamente,

es una conversación que involucra al menos dos personas en nuestro caso a un
supervisor y a un individuo; aunque en ocasiones puede ser entre un superior y su
equipo.
El concepto que subyace a esta definición es que no ha habido coaching a menos

que haya ocurrido un cambio positivo.
Gerentes, supervisores y líderes pueden tener muchos tipos de conversaciones en

las cuales intentan mejorar algún aspecto del desempeño individual o del equipo.
Pero si no ocurre alguna mejora, entonces lo que ocurrió fue alguna interacción de
algún tipo, pero no alguna interacción de coaching.
12
El coaching, entonces, abre ventanas para escudriñar nuevos conceptos, nuevos

sistemas integrales, técnicas, herramientas y nuevas tecnologías de gestión
empresarial que se centran en:
� Un estilo particular y diferenciado del coach con algunas características

específicas de su liderazgo que resultan novedosas para el desarrollo de lí deres en
la administración de las empresas.
� Una metodología de planificación continua en el tiempo más mediato, en
estrategias y tácticas que apuntan siempre hacia una mayor visión empresarial.
� Un sistema integral, coherente, continuo, día a día, para el desarrollo de los
talentos individuales de las personas en el trabajo, conectado con la medición del
desempeño individual, con los resultados del equipo y la presencia de amor por el
trabajo y pasión por la excelencia.
� Un sistema sinérgico de trabajo en equipo que potencializa aun más las
competencias individuales en beneficio de mejores resultados para el equipo.
� Un enfoque diferente que hace un viraje del trabajo obligación hacia el trabajo
entrenamiento, alegría y desarrollo.
A pesar de ser relativamente reciente, el coaching cuenta con numerosas

definiciones diferentes y hay muchas maneras de explicar lo que es ya que han sido
múltiples los profesionales que han trabajado en este campo.
Vamos a ver cómo algunos expertos explican lo qué es el coaching y cuál es su

propósito:
“El coaching es ayudar a las personas a descubrir sus potencialidades

y lograr lo que se propongan.” Bonnie S. Turner
“El propósito del coaching es mejorar y desarrollar habilidades -en la
vida, en los negocios, en las relaciones- de manera que las personas
sean más felices, más productivas y más capaces de alcanzar sus
metas de una forma equilibrada.” Dave Pughe-Parry
“El coaching es ayudar a las personas a maximizar sus fortalezas y a
manejar sus debilidades.” Rosa Say.
“El coaching es ayudar a las personas a conectar consigo mismas, de
manera que están mejor preparadas para tomar mejores decisiones
con respecto a lo que desean lograr en su vida y cómo desean
lograrlo.” Stewart Berman.
Todas estas formas de explicar qué es el coaching son muy válidas y ponen de
relieve algunos de sus principios básicos. Nosotros vamos a quedarnos con la
siguiente definición que supone una forma sencilla y bastante completa de
esclarecer, con pocas palabras, qué es el coaching:
13
La persona que presta la ayuda es el coach o tutor y el cliente que demanda el

coaching es el coachee o pupilo.
Por ende, hay tres ideas importantes que subyacen de manera implícita a esta
definición:
1. Una es la noción de cambio. Las expectativas de aquellos que inician un

coaching son, en primer lugar, demandas de cambio con respecto a su situación
actual. Ya sea una persona o una empresa la que solicita el coaching, lo que se
pretende conseguir es un cambio positivo que suponga una mejora en el
rendimiento y en el bienestar. El coaching supone una movilización hacia el éxito
por parte del demandante, evidentemente si el coaching se realiza adecuadamente.
2. El coaching es exitoso cuando los clientes logran cumplir sus objetivos.

Una parte importante del desarrollo de cualquier intervención consiste en
determinar si se ha alcanzado el éxito. En nuestro caso, el éxito final del coaching
debe ser juzgado según los resultados del cliente.
3. Y otra es el hecho de que la consecución del éxito tiene como autor al

propio demandante del coaching, es decir, al coachee. Él tiene en su interior las
respuestas necesarias para desarrollar las capacidades que le permitirán descubrir
cómo alcanzar un nivel mayor de satisfacción y rendimiento.
Según lo dicho anteriormente, el coaching sería un proceso sistemático de

aprendizaje que permite que el coachee descubra, aprenda y utilice sus propios
potenciales y recursos para alcanzar las metas que desea superando sus
limitaciones. El coach sería el guía que lleva ese proceso, según unas características
esenciales.
1.1.1 CARACTERÍSTICAS ESENCIALES DEL COACHING
Las características esenciales del coaching son cinco:

1. CONCRETA: Se focalizan en conductas que pueden ser mejoradas. El
coach utiliza un lenguaje que va al grano y anima a la persona que
esta haciendo "coacheada" a ser específica. Se focaliza en los
aspectos objetivos y descriptivos del desempeño. El desempeño
puede ser mejorado solamente cuando puede ser descrito en forma
precisa que ambas partes entiendan exactamente lo mismo que se
esta discutiendo.
14
2. INTERACTIVA: En este tipo de conversaciones se intercambia

información. Se dan preguntas y respuestas, se intercambian ideas
con el total involucramiento de ambas partes.
3. RESPONSABILIDAD COMPARTIDA: Tanto el coach como el
subordinado tiene una responsabilidad compartida para trabajar
juntos en la mejora continua del desempeño. Todos los participantes
comparten la responsabilidad de lograr que la conversación sea lo
mas útil posible y por la mejora del desempeño que sigue a la
conversación.
4. FORMA ESPECIFICA: Esta forma esta determinada por dos factores
primordiales: la meta de la conversación esta claramente definida y el
flujo de la conversación implica una primera fase en la cual se amplia
la información, para luego focalizarla en aspectos específicos en la
medida en que los participantes logran la meta pautada al inicio de la
conversación.
5. RESPETO: El líder que utiliza este modelo comunica en todo
momento su respeto por la persona que recibe el coaching.
1.1.2 ELEMENTOS DEL COACHING
Por su parte, los elementos del Coaching son los siguientes:

1. VALORES: El coaching tiene base fundamental los valores subyacentes que
ya han sido discutidos. Si no, se convierte simplemente en una serie de trucos
conductuales o algunas técnicas de comunicación interesante.
2. RESULTADOS: El coaching es un proceso orientado a resultados y que tiene
como consecuencia la mejora continua del desempeño, ya sea individual o
grupal.
3. DISCIPLINA: El coaching es una interacción disciplinaria. A fin de lograr la
meta de la mejora continua, un coach debe ser lo suficientemente disciplinado
como para crear las condiciones esenciales, aprender, desarrollar y utilizar
las habilidades criticas y manejar adecuadamente una conversación de
coaching.
4. ENTRENAMIENTO: Para emprender conversaciones de coaching reales, se
requiere de entrenamientos. No basta el conocimiento intuitivo o la simple
memorización de ideas y conceptos, ya que esto no garantiza que se lleve a
cabo conversaciones orientadas a mejorar el desempeño.
15
1.1.3 CUÁNDO DAR COACHING
El coaching se debe aplicar cuando:
� Existe una retroalimentación pobre o deficiente sobre el progreso

de los empleados, causando bajo rendimiento laboral.
� Cuando un empleado de cualquier área merece ser felicitado por la
ejecución ejemplar de alguna destreza.
� Cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro de su
trabajo.
El coaching efectivo es aquel caracterizado por el positivismo, confianza y rara vez

la corrección, que a su vez se presenta con suma moderación.
Así pues, en suma, el Coach no es más que el líder que se preocupa
por planear el crecimiento personal y profesional de cada una de las
personas del equipo y del suyo propio. Posee una visión inspiradora,
ganadora y trascendente, y que mediante el ejemplo, la disciplina, la
responsabilidad y e compromiso, orientan al equipo en el caminar
hacia esa visión convirtiéndola en realidad, es decir, es un líder que
promueve la unidad del equipo, sin preferencias individuales y
consolida la relación dentro del equipo para potencializar la suma de
los talentos individuales.
1.2 EL CONCEPTO DE POTENCIAL EN EL COACHING
Timothy Gallwey, a quien más tarde haremos referencia, lo explicó muy bien: “la
esencia del coaching consistiría en liberar el potencial de una persona para
incrementar al máximo su desempeño, ayudándole a aprender en lugar de
enseñarle”.
El concepto de “potencial” en el coaching es muy importante. El desarrollo

personal y/o profesional es el afán de superación que nos motiva a avanzar hacia
delante cuando creemos en nuestro propio potencial.
16
Si uno quiere aprender a ser un buen coach lo primero es estar convencido de que
todas personas encierran en sí un potencial. Eso quiere decir que todas las
personas poseemos una mayor capacidad de la que demostramos y manifestamos
en el presente. Todos tenemos la posibilidad de llegar a conseguir logros de la
índole que sean.
Se ha demostrado científicamente y en varias ocasiones que nuestras expectativas

y creencias sobre la capacidad de algunas personas influyen directamente en el
desempeño de esas personas. Para entender esto, vamos a explicar el trabajo de
investigación llevado a cabo por Rosenthal y Jacobson.
En esta investigación, a un grupo de profesores de primaria se les proporcionan una

serie de datos extraídos supuestamente de un test para conocer las capacidades
intelectuales de los alumnos. Con estos resultados, se podían predecir en ciertos
niños un futuro esperanzador en cuanto a rendimiento y a resultados se refiere. Lo
llamativo de este estudio, es que los niños habían sido escogidos al azar por lo que,
en realidad, no existía ninguna razón para esperar un rendimiento académico mejor
que otros niños. Al final del curso, los niños que se supone habían obtenido las
puntuaciones mayores en los test de capacidad, habían obtenido un mayor
rendimiento por lo que los investigadores concluyeron que la información falsa que
habían recibido había llevado a los profesores a crearse unas expectativas más
altas de los niños seleccionados y consecuentemente, actuar de modo que se
favoreciese más el rendimiento de éstos.
Algo ocurrió también con los niños que se suponía tenían puntuaciones menores en
los test de capacidad. Estos niños, tuvieron un rendimiento menor a lo largo del
curso.
En conclusión, las expectativas de los profesores podían afectar en el progreso

académico de los alumnos. Es lo que se conoce como la “profecía autocumplida”.
Es decir, ello significa que si los profesores tienen expectativas

positivas de los alumnos, éstos se ven favorecidos con respecto a su
rendimiento. Esto es, es la forma en como los profesores actúan con
ellos fomentando la mejora de rendimiento hace que los propios
alumnos acaben por creer en sus propios potenciales y rindan más.
Aquí la profecía autocumplida tendría un efecto positivo para los
alumnos.
Sin embargo, nos topamos con un grave problema si las expectativas de los
profesores están por debajo de las capacidades de los alumnos.
Por tanto, la profecía autocumplida es aplicable a otras situaciones de la vida

cotidiana. Así, si una persona, por ejemplo en su trabajo, asume que está
desaventajada para realizar determinadas tareas, ya sea porque su jefe se lo hace
creer a o por su propia falta de confianza, acabará actuando en concordancia a esa
creencia y probablemente rendirá menos en esas tareas o se limitará a ella misma
para la realización de otras actividades que requieran más capacidad.
En cuyo caso, es muy importante que el coach crea en el potencial de su o sus

coachees pero es aun más importante que el coachee crea en su propio potencial.
Nuestras expectativas son las que nos dan la posibilidad y motivación para trabajar
17
en pos de los resultados que son importantes para nosotros. El coaching ayuda a la
persona a superar los bloqueos mentales más allá de lo que pensaba que era
posible llegar y le permite aprender a generar expectativas efectivas que le dirijan
hacia el éxito.
1.3 METODOLOGÍA BÁSICA DEL COACHING
Ahora la pregunta que toca es: ¿qué metodología se utiliza para conseguir liberar el
potencial de una persona y fomentar el camino hacia el cambio y hacia el éxito? En
resumen, ¿Cuál es la metodología que sigue el coaching?
Aunque posteriormente lo explicaremos de manera detallada exponiendo algunas

técnicas y herramientas concretas que se utilizan, podemos adelantar que la
metodología básica del coaching es la conversación y el diálogo que se
produce entre el coach y el coachee, ya sea cara a cara (siempre mejor de esta
manera), por teléfono o por videoconferencia. Esa conversación tendrá lugar a lo
largo de un proceso ordenado en el que se van sucediendo una serie de
etapas:
1. Establecimiento de las metas.

2. Examen de la situación actual.
3. Análisis de las alternativas disponibles.
4. Construcción de un plan de acción.
5. Evaluación y seguimiento.
La principal herramienta que utiliza el coach en sus conversaciones con el coachee

es la pregunta.
Las preguntas permiten al pupilo encontrar respuestas y descubrir soluciones por sí

mismo. Por eso, una tarea fundamental del coach será formular una serie de
preguntas muy específicas que hacen reflexionar al cliente y que deben ir
orientadas principalmente a la estimulación de dos elementos:
� Uno de esos elementos clave es la consciencia. No podemos controlar aquello de

lo que no somos conscientes. Si queremos cambiar algo tenemos que ser
conscientes de la situación en la que nos encontramos y de lo que queremos
conseguir.
En nuestra percepción del mundo existen diferentes grados o niveles de

consciencia. La consciencia más desarrollada es la que nos permite una percepción
más clara del mundo que nos rodea. Es crucial alcanzar mayores niveles de
consciencia para aumentar el desempeño por eso uno de los objetivos que deben
cumplir las preguntas en el coaching es el elevar la consciencia del coachee con
respecto a los objetivos que desea, a su situación actual y a las alternativas de
actuación que tiene para llegar a cumplir sus objetivos. Por esta razón, las
preguntas que tengan como finalidad elevar la consciencia del coachee deben ser
obligatorias sobretodo en las tres primeras fases del proceso planificado de
coaching, aunque no hay que olvidar que se deben utilizar siempre que sean
necesarias.
� Otro elemento clave es la responsabilidad que también es crucial para un alto

desempeño. Cuando nosotros mismos asumimos la responsabilidad de nuestros
18
pensamientos y acciones aumenta el compromiso que tenemos con ellos y también

el desempeño. Esto no sucede así cuando alguien nos obliga a asumir una
responsabilidad sin que nosotros la hayamos elegido. Para sentirnos realmente
responsables de lo que pensamos y hacemos debemos realizar nosotros mismos la
elección de asumir una responsabilidad.
Otros aspectos muy importantes de la metodología del coaching son que el coach
debe tener un papel de supervisión de las acciones que emprenden sus pupilos
proporcionándoles a éstos un continuo feedback descriptivo. Dar y recibir
feedback es esencial para asegurar el cumplimiento de los objetivos de los
individuos y por eso es una de las funciones más importantes que debe
desempeñar el coach. El feedback es lo que hacemos cuando damos nuestra
opinión o evaluación a una persona sobre su comportamiento o rendimiento.
1.3.1 VALORES DEL COACH
Entre los valores del Coach, tenemos que son personas que comparten
creencias sobre:
19
La competencia humana: se refiere a que los coaches creen en personas;

desean ser competentes y obteniendo la ayuda necesaria harán lo posible para
ser mas competentes aun. Se les debe dar la oportunidad para demostrar su
competencia en forma continua.
El desempeño superior: los coaches comparten un compromiso hacia el
desempeño superior creyendo que: 1. Gerenciando y Liderizando por control no
es practico y no conduce hacia un compromiso con un desempeño superior o con
la mejora continua hacia un mejor desempeño. 2. Un desempeño optimo es el
resultado del compromiso de los individuos y los equipos para desempeñarse lo
mejor que les permiten sus habilidades.
Valores sobre la importancia del coaching: los coaches mantienen valores
comunes sobre la importancia del coaching, igualmente comparten valores sobre
como realizar el coaching. Esto significa su comprensión sobre el coaching y la
forma de interactuar con las personas durante las conversaciones de coaching;
creen que deben ser los iniciadores de las interacciones de coaching, así como
utilizar toda interacción con los individuos y equipos como una oportunidad
potencial para realizar coaching, más que para simplemente ordenar.
Estas creencias alimentan el conocimiento que las lleva a creer que el coaching es
una de las funciones más importantes de gerentes, supervisores y líderes.
1.3.2 CARACTERÍSTICAS DEL COACH
Según Hendriks Et, las características del Coach son:

CLARIDAD: un coach se asegura de la claridad en su comunicación, de otra
forma las personas comienzan a fallar o a no hacer nada, o peor aun, comienzan
asumir lo que debe hacerse, lo que siempre cuesta tiempo y dinero.
APOYO: significa apoyar al equipo, aportando la ayuda que necesitan, bien sea
información, materiales, consejos o simplemente comprensión.
20
CONSTRUCCION DE CONFIANZA: permite que las personas de equipo sepan que

usted cree en ellas y en lo que hacen. Señale éxitos ocurridos. Revise con ellos
las causas de tales éxitos y otorguen reconocimiento hacia la excelencia detrás
de cada victoria.
MUTUALIDAD: significa compartir una visión de las metas comunes. Para
asegurarse de lo anterior, debe tomarse el tiempo de explicar en detalles sus
metas. Asegúrese que los miembros de sus equipos puedan responder preguntas
como: ¿Por qué esta meta es tan buena para el equipo o para las
organizaciones? ¿Cuáles pasos deben realizarse para lograr las metas? ¿Cuándo?
etcétera.
PERSPECTIVA: significa comprender el punto de vista de los subordinados.
Realiza preguntas para involucrarse con las personas, que revelen la realidad de
los miembros del equipo. Mientras mas preguntas hagan, mas comprenderá lo
que sucederá en el interior de los individuos. No asuma que ya sabe lo que
piensan y sienten, pregúnteles.
RIESGO: es permitir que los miembros del equipo sepan que los errores no van a
ser castigados con el despido, siempre y cuando todo el mundo aprenda de ellos.
PACIENCIA: el tiempo y la paciencia son claves para prevenir que el coach
simplemente reaccione: siempre que sea posible deben evitarse respuestas
viscerales, ya que pueden minar la confianza de su equipo en la habilidad para
pensar y reaccionar.
CONFIDENCIALIDAD: los mejores coaches son aquellos que logran mantener la
boca cerrada. El mantener la confidencialidad de la información individual
recolectada, es a base de la confianza y por ende, de su credibilidad como líder.
RESPETO: implica la actitud percibida con el supervisor o gerente, hacia los
individuos que el guía. Usted puede respetar en alto grado a sus miembros del
equipo, pero si eso esta en contradicción con su poca disposición de involucrarse,
su poca habilidad para ejercer la paciencia, para su deficiencia en compartir
metas, etcétera, hace que se comunique poco respeto.
Los coaches realizan muchas tareas: aconsejan, establecen dirección y dan
feedback. Indican tareas que desarrollan las habilidades y ayudan a lograr el
éxito. Esto ultimo lo realizan anticipando problemas y obstáculos que podrán
enfrentar los subordinados, así como proveyendo de los recursos necesarios.
Esto significa que les ayuda a evitar el fracaso, igual que al logro del éxito.
Removiendo obstáculos y asignando recursos, los buenos coaches promueven el
éxito.
21
1.3.3 FUNCIONES DEL COACH
Entre las principales funciones del Coach, tenemos:

Liderazgo visionario inspirador
Seleccionador de talentos
Entrenador de equipos
Acompañamientos de vendedores en el campo
Consulto del desempeño individual de los vendedores
Motivador y mentor de carrera
Gestor del trabajo en equipo
Estratega innovador
1.3.4 CONDUCTA DEL COACH
En cuanto a la conducta del Coach, para que los valores sean operativos, el coach
debe traducirlos en conductas específicas, como por ejemplo:
ATENCION: se refiere a lo que hacen los coaches para transmitir que están
escuchando. Hay aspectos verbales y no verbales en esta actividad
22
INDAGAR: herramienta clave es el de ser capaz de desarrollar suficiente

información para lograr resultados positivos. Estos pueden ayudar a resolver
problemas, sabiendo de la forma en que otras personas entienden el problema,
lo que han hecho para resolverlo y la forma en que piensan que pueden ser
resueltos.
REFLEJAR: una tercera conducta que ayuda al coach a obtener información es

reflejar. De esta forma se comunica que se esta escuchando, que se comprende lo
que la otra persona dice o siente, que no se esta juzgando y que se desea que la
otra persona proporcione información que considere importa. Refleja significa
expresar lo que se cree que el otro dijo y comunicar los sentimientos que la otra
persona ha expresado.
AFIRMAR: se focaliza en el resultado final del coaching; la mejora continua del
aprendizaje. Expresa la creencia del coach sobre el deseo de la gente de ser
competentes. Refuerza el sentido de logro en la otra persona y contribuye al
compromiso de la mejora continua.
DISCIPLINA: consiste en la habilidad las habilidades anteriores, a fin de crear las
características esenciales de una reunión de coach, es decir, asumir la
responsabilidad por su propia conducta y aceptar la responsabilidad por el
resultado de la interacción de coaching.
1.3.5 CUALIDADES DEL COACH
Por lo que respecta a las cualidades de un Coach efectivo, tenemos:

Positivo: su labor no es buscar al culpable, sino alcanzar las metas de
productividad brindando coaching a sus empleados para que logren un
rendimiento óptimo.
Entusiasta: su actitud es contagiosa, ya que infunda energía positiva en cada
encuentro.
Confiable: el coach confía en que sus empleados pueden realizar la labor
asignada correctamente.
Directo: utiliza comunicación efectiva, la cual es especifica y concreta
Orientado a la meta: fundamenta sus labores en metas claras y bien definidas.
Experto: atrae respeto y lealtad, pues conoce su trabajo mejor que nadie.
Observador: es consciente de aquellas cosas que no se expresan con las
palabras sino con los gestos.
Respetuoso: trata a sus empleados como personas valiosas, de tal modo que
aprende a conocerlos y tratarlos mejor.
Paciente: no insulta a sus empleados por no haber comprendido lo que les
asigno.
Claro: se asegura que sus empleados entienden lo que les explica.
Seguro: mantiene siempre una presencia fuerte.
Todo esto permite a las personas coachees, que:
� Se sienten valoradas y se motiven, al comunicarles lo que están haciendo bien y

respaldarles en sus éxitos, lo cual fortalece la probabilidad de que se
comportamiento deseado (feedback positivo).
23
� Trabajen para desarrollar más su rendimiento, al informarles acerca de las áreas

en las que necesitan mejorar (feedback negativo).
1.4 PRINCIPIOS BÁSICOS
Según todo lo dicho hasta ahora, se podría enumerar en una serie de principios en
los que debe basarse un coach para practicar el coaching.
PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DEL COACH
1. El coach debe asumir que toda persona encierra un potencial.

2. El coach debe permitir abrir nuevas posibilidades de cambio y
promover las acciones necesarias para llegar a ese cambio.
3. El coaching debe centrarse en los objetivos y deseos del cliente.
4. El coaching es exitoso cuando los clientes logran cumplir sus
objetivos.
5. El coachee es el verdadero responsable del éxito.
6. El coaching entraña un proceso de aprendizaje.
7. La metodología principal del coach debe ser el diálogo entre coach
y coachee.
8. El coach debe elevar la autoconciencia y la responsabilidad del
coachee.
9. El feedback es fundamental para alcanzar el éxito de cualquier
intervención del coach.
2. HISTORIA DEL COACHING
Es probable que el Coaching tenga su origen en la prehistoria, pero no se sabe a

ciencia cierta. Sin embargo, trasladándonos al siglo veinte, entre la década 1950 y
1960, se dio cita un hecho que nos sirve como referencia para saber como se ha
formado y evolucionado el método del Coaching.
Durante esas décadas se desarrollaron unos programas de educación para adultos

realizados en la ciudad de New York, los cuales se basaban en algunos principios de
aprendizaje. Estos principios establecen que el auto concepto de los adultos tiende
hacia la orientación personal en lugar de la dependencia de otros. Además, afirman
que el aprendizaje de los adultos está motivado por la necesidad de afrontar las
situaciones de la vida real de una forma más eficaz. Estos programas educativos
sirvieron de base para el desarrollo de la técnica denominada Coaching. Además de
estos programas relacionados con la educación y el aprendizaje, el Coaching tienen
especial vínculo con la psicología deportiva la cual basa algunos de sus principios en
rendir al máximo nuestro potencial, establecer y alcanzar nuestros objetivos y
convertirse en un magnífico jugador de equipo.
24
La Psicología Deportiva suele tomar como base el modelo triunfo-derrota; sin

embargo, muchos entrenadores contemporáneos prefieren adoptar la filosofía de
primero los atletas, y después ganar; es precisamente este último el que está
relacionado con el Coaching.
El coaching tal como lo conocemos en la actualidad, tiene una larga historia, con
una base sólida en la psicología, la filosofía y la educación.
Son muy dispares las diferentes teorías respecto del origen del coaching y los
supuestos padres de esta metodología. Tanto es así, que pareciera que aún hoy en
día, después de más de veinte años de desarrollo y crecimiento de la profesión en
todo el mundo, siguen surgiendo personajes como fundadores o padres del
coaching. Esto no es extraño ya que son varias las personas que a lo largo de la
historia han desarrollado métodos similares a los que el coaching utiliza en la
actualidad.
En cualquier caso, son muchos de los pensadores, filósofos y formadores de la

historia del pensamiento, en el se encuentran elementos propios de la naturaleza
del coaching, en especial. Puede decirse en particular, que el coaching no es
producto de una teoría concreta de un autor en particular. Debemos entender, por
tanto, al coaching como el producto de una conjunción de conocimientos adquiridos
a lo largo de la historia del pensamiento, en relación estrecha con el desarrollo del
potencial de los seres humanos.
Llegados a este punto, es primordial determinar que han sido numerosas las
influencias que a lo largo de la historia, como la Filosofía, el Entrenameineto y la
25
Psicología entre otros conocimientos, que han ido consolidando lo que hoy
llamamos coaching.
2.1 ANTECEDENTES FILOSÓFICOS DEL COACHING
El coaching moderno tiene una historia muy corta, pero sus antecedentes se
pueden remontar a los orígenes de la humanidad.
Muchos expertos y profesionales coinciden en que el concepto primigenio de

coaching hay que buscarlo en la Grecia clásica. La figura de Sócrates es la más
referenciada cuando hablamos del origen del coaching.
El coaching se apoya en los pilares básicos de la filosofía socrática y, más

concretamente, en la aplicación de sus “postulados mayéuticos”. En este sentido,
se podría decir que el primer coach de la historia es Sócrates. Ahora bien, ¿qué
es la mayéutica?
La mayéutica es el método filosófico de investigación y enseñanza propuesto por

Sócrates que consistía esencialmente en emplear el diálogo para llegar al
conocimiento partiendo de la idea básica de que el maestro no inculca al alumno el
conocimiento, sino que es el propio alumno el que encuentra sus propias
respuestas.
Este método recibe el nombre de mayéutica (arte de las parteras) porque según el
propio Sócrates, él practicaba un arte parecido al de su madre, que era comadrona.
Así, mientras su progenitora era una comadrona de cuerpos que ayudaba a dar a
luz, pero no daba a luz, él era una comadrona de almas.
Sócrates ayudaba a aprender haciendo preguntas y dejando a su interlocutor

encontrar la respuesta, pero no daba respuestas. Él creía que se podía ayudar a la
gente a comprender, pero que no se podía hacer que la gente comprendiera.
Del mismo modo el coach no da las respuestas a su coachee. El coachee no

aprende del coach, sino de sí mismo estimulado por éste, que le ayuda a
preguntarse y a responder por sí mismo.
Las dos metodologías, mayéutica y coaching, comparten el mismo objetivo de

alumbrar, engendrar otra forma de ser, otra forma de ver, otra forma de pensar,
otra forma de hacer.
Otra influencia propia de la filosofía Socrática es el hecho de que el coaching ayuda

a que los clientes en ciertos momentos sean conscientes de sus limitaciones, para
26
luego estar en mejor posición frente a la consecución de sus objetivos. Saber que
no sabemos nada, es siempre un punto de partida imprescindible de la buena
práctica del coaching.
Dos métodos que no debemos confundirnos son la mayéutica con el método

empleado por los sofistas. Así, estos últimos daban discursos persuasivos y a partir
de ellos esperaban que los discípulos aprendiesen mientras que Sócrates, mediante
el diálogo y un trato más individualizado con el discípulo, le ayudaba a alcanzar por
sí mismo el saber.
2.2 INFLUENCIAS DEL ENTRENAMIENTO DEPORTIVO
El coach deportivo es la persona que se hace cargo de un deportista o de un equipo

deportivo, planteándose como objetivo alcanzar en ellos niveles máximos de
desempeño.
Por otra parte, hay que mencionar que los principios del Coaching no son nuevos.
Lo que tal vez si lo sea es su enfoque hacia la tutoría en sus tres aspectos:
personal, ejecutivo y empresarial. Estos dos últimos remontan sus términos en los
programas de liderazgo de la década de 1980.
Podemos decir que el Coaching aplicado al mundo empresarial ha tenido su auge

desde la segunda mitad de los años ochenta aproximadamente. Cuando algunos
pensadores de las ciencias de administración de empresas comenzaron a
interesarse en la forma como los entrenadores o coach dirigían a jugadores y
equipos deportivos. Además de buscar la mejor manera de poner en práctica los
métodos deportivos en el campo empresarial.
Este auge surgió como resultado de las constantes demandas de asesorías

solicitadas por diversas empresas, compañías y organizaciones, y como
consecuencia de los cambios rápidos exigidos por el mercado global.
En los años 60, Timothy Gallwey fue la primera persona en plasmar en un libro
la forma de ayudar a las personas a alcanzar el éxito en varios deportes. Fue el
primer autor que hizo una obra sobre Coaching Deportivo.
Timothy Gallwey era un experto en educación y en tenis de la Universidad de

Harvard y se dedicó durante muchos años a estudiar la enseñanza de deportes
como el tenis, el esquí y el golf. Con la publicación de sus libros “The Inner Game
of Tennis” (“El juego interior del tenis”) y “Inner Skiing” (“El esquí interior”)
27
entre otros, Gallwey quiso exponer las pautas para desbloquear mentalmente a los
jugadores y hacerles desarrollar su máximo potencial. Sus ideas se apoyaban en la
importancia del estado interno del deportista, lo que Gallwey denominó el “juego
interno”.
Hasta ese momento, el trabajo de la mayoría de los coaches deportivos se

concentraba únicamente en desarrollar las habilidades técnicas y las aptitudes
físicas que exigía el deporte.
Dicho de otra forma, los entrenadores estaban centrados únicamente en el “juego

externo”. La esencia del “juego interno”, en cambio, consiste en prepararse
mentalmente para actuar bien.
Eso incluye la actitud, la seguridad en sí mismo y en el equipo, la capacidad de

concentración, el manejo del estrés ante la presión, etcétera.
Gallwey afirmaba que si un coach puede ayudar a un jugador a eliminar o reducir

los obstáculos internos de su desempeño, fluye una inesperada capacidad natural
sin necesidad de transmitirle en exceso cuestiones técnicas.
Algunos de los principios básicos del coaching derivan del Coaching Deportivo y, en
concreto, de las ideas de Timothy Gallwey. De esta manera, y como en el Coaching
Deportivo, se podría decir que parte del trabajo del coach se centra en ayudar a su
coachee a desarrollar su “juego interno”.
28
Con la publicación de los libros escritos por Gallwey muchos instructores y coaches
vieron amenazada la enseñanza del deporte. Al principio, la mayoría no se creyeron
sus ideas y mucho menos se mostraron dispuestos a aplicarlas en su trabajo con
los deportistas. Fueron éstos, los propios deportistas, los que los devoraron con
ansia hasta convertirlos en bestseller.
Los libros de Gallwey coincidieron con la aparición del modelo

cognitivo en el ámbito de la psicología. Un modelo mucho más
optimista del hombre que el de la perspectiva conductista y que pone
mucho más énfasis en el potencial de aprendizaje y cambio del ser
humano.
Timothy Gallwey fue el primero en mostrar, tanto a través de sus libros como de
múltiples conferencias, un método general de coaching que parecía que se podía
aplicar a casi cualquier situación, tanto del mundo deportivo como a otros
contextos personales y/o profesionales. Su método fue seguido por John Whitmore
quien vio claras las aplicaciones en otros campos distintos al deportivo. En gran
medida, fue gracias a este personaje que el coaching como entrenamiento
deportivo pasara al mundo de las empresas.
John Whitmore fue uno de los pioneros del coaching en el ámbito

empresarial, quien, impresionado por las ideas que había leído en los libros de
Gallwey, se estableció en Inglaterra en 1978 y fundó, tras ser instruido por el
propio Gallwey, una escuela de entrenamiento deportivo llamada “The Inner Game”
que seguía los principios y las técnicas del “juego interior”.
Pronto John Whitmore comenzó a aplicar sus conocimientos al mundo de los

negocios y con el tiempo acabo dedicándose más a menudo a dar conferencias y
cursos de coaching a líderes empresariales que a deportistas.
Los directivos querían conseguir mejores resultados en sus empresas y desarrollar

sus habilidades para impulsar el trabajo de sus empleados y poco a poco se fue
29
demostrando el éxito del coaching en el mundo empresarial. Con este nuevo

enfoque en el ámbito de las empresas, se cambia también el lenguaje y la actitud
en la cultura del trabajo.
Actualmente, y de forma un poco irónica, el Coaching Deportivo ha cambiado muy
poco en estos últimos años en comparación al Coaching Empresarial ya que sigue
estando aferrado a viejos modelos de comportamiento y se basa más en la
instrucción. Esto es lógico partiendo del hecho de que, a diferencia del coaching en
el deporte, cuando se implantó el coaching al mundo de la empresa el concepto era
completamente nuevo y no había que luchar con ninguna de las viejas nociones,
como sí sucede en el mundo del deporte.
2.3 DE 1980 A NUESTROS DÍAS
1980 resulta una fecha clave dentro del desarrollo de la profesión del coaching. A
partir de la aplicación del coaching en el mundo de las organizaciones de manos de
John Whitmore, que tuvo lugar en esta época, muchos han sido los profesionales
que han influido en el desarrollo de esta disciplina lo que permitió que el coaching
comenzara a difundirse tal como lo conocemos hoy en día.
En la década de los 90 aparece otra figura importante, Thomas Leonard, que se

considera por muchos, otro de las grandes influencias del coaching moderno junto
con Timothy Gallwey y John Whitmore.
Thomas Leonard creó la primera universidad de coaching y fue

el fundador de las dos grandes organizaciones internacionales
del coaching: La IAC (International Association of Coaches; la
mayor asociación del mundo) y la ICF (International Coaching
Federation).
También es en esta época, es cuando el coaching comienza a utilizarse en el

sector privado para mejorar la vida personal de los individuos y poco a poco se va
acuñando el término de Coaching Personal que más adelante veremos.
30
Podemos afirmar, sin temor a equivocarnos, que el coaching lleva más de 25 años
de presencia y práctica en todo el mundo ya que, a partir de la década de los 80,
comienza a consolidarse como una metodología con identidad propia.
En los últimos años, el auge de los coaches ha ido en aumento en Norteamérica y

Europa, lo que ha llevado a la creación de numerosas instituciones y academias que
forman a las personas en la disciplina del coaching.
Poco a poco, el coaching va ampliando sus conceptos y aplicaciones a los más

variados ámbitos sociales, adaptándose y respondiendo a las necesidades
ocasionadas por los cambios acaecidos en los valores, las creencias, las actitudes y
los comportamientos. El coaching como práctica está destinado a perdurar en el
tiempo, si bien el propio término podría desaparecer a medida que los valores,
creencias, actitudes y comportamientos vinculados a él se conviertan en norma
para todos.
Por último, y con respecto al desarrollo y a la evolución del coaching, hay que
aclarar que, además de las aportaciones de los personajes citados anteriormente y
de muchos otros, las bases del coaching se han ido forjando mediante la influencia
de diferentes corrientes psicológicas y de la educación. De esta manera, podemos
afirmar que el coaching como lo conocemos actualmente está influenciado e,
incluso podríamos decir, se apoya:
� En los principios del aprendizaje adulto: Los adultos aprenden

de manera diferente que los niños, y el coach debe comprender la
teoría del aprendizaje de adultos para permitir que sus clientes
desarrollen sus habilidades y logren todo su potencial.
� En la teoría constructivista del aprendizaje: Según esta teoría,

y frente las teorías conductistas del aprendizaje, el aprendiz es un
organismo activo que no sólo responde a los estímulos sino también
los busca y se compromete con ellos con el fin de dar sentido al
mundo que le rodea.
31
� En la psicología humanista: Esta es una ciencia creada por

Abraham Maslow que trata los valores humanos, el
autodesarrollo y la autocomprensión de los individuos. La
psicología humanista, como en el coaching, se centra en la
clarificación de necesidades y valores de la persona y la búsqueda de
objetivos que conduzcan al desarrollo individual y profesional.
� En la Inteligencia Emocional: La Inteligencia Emocional es un

modelo de comportamiento, que alcanzó la prominencia con el libro
“Inteligencia Emocional” de Daniel Goleman (1995). La premisa
esencial de esta teoría es que para ser exitoso, se requiere ser
consciente, controlar y administrar las emociones propias, y las de
otras personas. La Inteligencia Emocional es crecientemente
relevante para el desarrollo de las personas porque sus principios
suponen una nueva forma de comprender y evaluar el
comportamiento de las personas, sus actitudes, habilidades
interpersonales y potencial.
Bajo estas influencias, y como veníamos apuntando, se han desarrollado tres

grandes áreas de trabajo, que hoy conocemos como: Coaching Personal (Life
Coaching), Coaching Ejecutivo (Executive Coaching) y Coaching
Organizacional o Empresarial (Corporate Coaching).
En la actualidad, el Coaching, a pesar de no tener técnicas ni herramientas

enmarcadas en una sola área del conocimiento, sigue evolucionando y aumentando
su uso en el campo profesional y empresarial; con el propósito de responder
exitosamente ante las necesidades y los requerimientos de las organizaciones y de
su entorno en general.
Breve resumen histórico del Coaching
Aunque se considera de origen prehistórico y arcaico ya que el

hombre decidió formar su primera herramienta de hueso para cortar
sus presas, uno de los métodos usados por el coaching apareció hace
miles de años en la antigua Grecia y su creador fue, nada más ni
nada menos que Sócrates. El filósofo promovía el empleo del diálogo
como forma de llegar al conocimiento y de esta forma ayudaba a sus
discípulos a alcanzar la verdad. Se sentaba a conversar con ellos y, a
punta de hacerles preguntas, al final lograba que sacaran a relucir los
conocimientos que tenían dentro. De forma muy romántica, lo bautizó
Mayéutica, que en griego significa partera, para simbolizar que él
también ayudaba a dar a luz. En su caso no a un niño, sino a la
verdad que hasta ese momento había permanecido oculta. Ya en
tiempos modernos, aunque la segunda herramienta del hombre fue
transformar mediante la aleación, lo que se conoce como Coaching
hizo su entrada a mediados de los años 70, cuando Timothy Gallwey
se dio cuenta de que el peor enemigo de un deportista era su propia
mente y desarrolló una serie de libros para ayudarlo a superar
bloqueos y obtener un mayor rendimiento. Desde un comienzo el
método mostró resultados sorprendentes y se empezaron a montar
escuelas deportivas bajo la licencia de su obra, llamada “Inner
Game”. Dos de ellas en Europa a cargo de Sir John Whitmore, quien
32
después de un tiempo logró adaptar exitosamente el procedimiento al

medio empresarial inglés y dio origen a lo que hoy se conoce como
Coaching empresarial. De ahí, solo fue un pequeño paso para que
bajara hasta la esfera personal y estuviera a nuestra disposición. El
encargado de esta labor fue Thomas J. Leonard, a quien se le
reconoce mundialmente como el padre del Coaching Moderno y desde
entonces se habla de diseñar la materia gris molecular mediante la
creatividad.
3. TIPOS DE COACHING
Existen diferentes criterios que permiten hacer una distinción entre varios tipos de
coaching. Vamos a conocer en este punto cuales son los tipos de coaching según
las diferentes áreas de trabajo:
En los 3 tipos de coaching la dinámica es la misma, la gran diferencia es la

naturaleza del cliente y, por tanto, la finalidad que busca uno y otro cliente será
distinta. La filosofía del coaching es la misma para todo tipo de clientes.
3.1 COACHING PERSONAL
El Coaching Personal también se conoce como Coaching para la vida o por su

término inglés Life Coaching. Este tipo de coaching se centra en satisfacer las
necesidades específicas del individuo fuera del contexto empresarial u organizativo,
y en el que se pueden trabajar todo tipo de aspectos de la vida personal del cliente.
El cliente puede ser una sola persona (un adolescente, una mujer de mediana edad,
un jubilado, etcétera) y también puede ser más de un individuo (una pareja, unos
padres, una familia entera, etcétera).
Dentro de este tipo de coaching, las personas pueden contratar a un coach personal
para definir qué es lo que quieren en sus vidas, o para reconocer y trabajar con sus
metas personales. Con el Coaching para la vida el coachee desarrollará habilidades
que le permitan establecer objetivos personales y tomar decisiones que le lleven a
vivir plena e integralmente la vida que quiere vivir y a ser la persona que quiere
ser.
33
Las áreas de trabajo dentro del Coaching Personal son muy amplias, dado que se
trabaja sobre las bases mismas de los objetivos de las personas y estos siempre
serán diferentes entre unos y otros. Algunos objetivos personales que se trabajan
en este tipo de coaching pueden ser:
� Clarificar la elección de carrera

� Compatibilizar trabajo y familia
� Adelgazar
� Escribir un libro
� Realizar ejercicio físico
� Mejorar la calidad de vida
� Cambiar hábitos insanos
� Desarrollar capacidades
� Establecer planes financieros / económicos familiares
� Etcétera.
Algunas preguntas que el coach plantea en el Coaching Personal podrían ser las
siguientes:
� ¿Sabes lo que quieres?

� ¿Sabes cuales son tus metas?
� ¿Sabes como influyen tus metas en los que te rodean?
� ¿Has considerado todas las opciones para lograr tus objetivos?
� ¿Qué te impide conseguir tu objetivo?
� ¿Qué recursos necesitas para avanzar en la meta?
Ejemplo de Coaching Personal
Cristina tiene treinta y tres años y administra su propio comercio de

moda al por menor. Había alcanzado un gran éxito profesional con su
negocio y había logrado un estatus socioeconómico que siempre
había deseado, tenía dos hijos a los que adoraba, un marido con el
que compartía todos sus problemas... pero, a pesar de ello, se sentía
profundamente desmotivada por lo que contrató a un coach personal.
Las primeras sesiones de coaching se centraron en identificar el por
qué de su insatisfacción y la exploración de sus deseos. Gracias al
coaching logró redescubrir sus valores y sus motivaciones. Identificó
qué era lo que realmente quería hacer en la vida, dónde estaba y
dónde quería estar en el futuro. Una de sus grandes pasiones era
diseñar prendas de vestir en lugar de venderlas, algo que había
estudiado hacia diez años y a lo que renunció debido a sus
responsabilidades laborales y familiares.
El coach y Cristina examinaron detenidamente las creencias y miedos

que le impedían dar ese paso, y juntos establecieron los objetivos y el
plan de acción necesarios para cumplir su deseo. Los objetivos a
corto plazo serían que Cristina diseñara una colección de primavera
mientras seguía trabajando en su negocio y entre las metas a largo
plazo figuraba la colaboración con un diseñador prestigioso y, por
último, la creación de su propia empresa.
3.2 COACHING EJECUTIVO
34
El Coaching Ejecutivo (Executive Coaching) es un tipo de coaching que se

encuadra dentro del Coaching Empresarial y que está dirigido a los directivos de
empresas que, a través de sesiones individuales y confidenciales, desarrollan las
competencias que los desafíos de su trabajo les imponen.
El coach ayuda a los directivos a descubrir sus puntos fuertes y sus puntos débiles
para, así, organizar un plan de acción personalizado con el que superar los posibles
obstáculos en su desarrollo profesional y aumentar su valor para la organización.
Por esta razón, el Coaching Ejecutivo también podría clasificarse dentro del
Coaching Empresarial. Los demandantes del Coaching Ejecutivo suelen ser
presidentes de una compañía, consejeros delegados, directores generales u otros
directivos a título unipersonal, empresarios, políticos, etcétera.
Hay diferentes maneras de intervenir en el Coaching Ejecutivo dependiendo de la

finalidad de las sesiones y de los objetivos que quiera lograr el cliente. Podemos
diferenciar:
1. Coaching para el rendimiento: Se centra en las tareas y competencias

ejecutivas que tiene que tiene que llevar a cabo el cliente en su trabajo diario. La
finalidad del coaching es el aprendizaje y desarrollo de técnicas, actitudes y
comportamientos específicos que mejorarán su rendimiento en el trabajo. Un
ejemplo de este estilo de coaching sería la intervención en técnicas de presentación
para estructurar mejor las reuniones de trabajo o técnicas de negociación para
utilizar con los clientes. También en este tipo de coaching se tratan temas como la
gestión del estrés o la gestión del tiempo que influyen considerablemente en el
rendimiento de las personas.
2. Coaching para el desarrollo: También podría clasificarse como Coaching

Ejecutivo el tipo de servicios de Coaching Profesional que se ofrece a empresarios y
emprendedores con el fin de trabajar el desarrollo de sus carreras. Implica un
grado considerable de autoconciencia y autoexploración en términos de
35
puntos fuertes y puntos débiles, sobre todo cuando el coachee trata de

afrontar un cambio en su carrera.
3. Coaching para directivo-coach: Una manera de intervenir dentro del Coaching

Ejecutivo es realizar sesiones de coaching con ejecutivos para que estos se
conviertan en directivos-coaches. Este estilo de coaching consiste en el aprendizaje
de las competencias y habilidades del coach por parte de los directivos para que
ellos mismos usen el coaching como modo de Dirección y Gerencia con sus
subordinados, colaborados o equipos de trabajo. Se trabajan aspectos como la
gestión de conflictos, la comunicación y las técnicas de liderazgo.
Aunque el coaching se ocupa principalmente de la vida laboral del

individuo y se centra en incrementar la eficacia y la satisfacción en el
trabajo, a menudo las sesiones hacen especial hincapié en el
desarrollo interpersonal y en el cambio personal. Más concretamente,
uno de los objetivos frecuentes del Coaching Ejecutivo es conseguir el
equilibrio entre la vida privada y la vida profesional.
Algunas preguntas que el coach plantea en el Coaching Ejecutivo podrían ser las
siguientes:
� ¿Sabes los pasos que debes dar para llegar a tu objetivo?

� ¿Tienes obstáculos en tu carrera profesional?
� ¿Te gusta realmente tu trabajo?
� ¿Sientes que puedes dar más de ti mismo?
� ¿Puedes verte de aquí a 20 años?
� ¿Has equilibrado adecuadamente vida privada y trabajo?
� ¿Tienes la suficiente motivación para desarrollar tu trabajo?
� ¿Necesitas delegar tareas?
� ¿Tienes tu agenda organizada?
� ¿Necesitas asumir nuevas responsabilidades?
� ¿Eres responsable de tus errores y de tus logros?
Ejemplo de Coaching ejecutivo
Alberto es un ejecutivo que acaba de ser contratado en una

importante firma publicitaria. Parte de su trabajo implica establecer
un sistema de feedback eficaz y eficiente que incluye la dirección de
reuniones semanales con los altos directivos de todos los
departamentos de la empresa.
Después de un tiempo trabajando se dio cuenta de que estaba

perdiendo el control de las reuniones y que casi nunca conseguía
cumplir con los objetivos del orden del día. Durante las
36
conversaciones con su coach se evidenció que Alberto tenía

dificultades para organizar y presentar la información de una forma
lógica, coherente y atractiva para el resto de los ejecutivos. De esta
manera, Alberto y su coach trabajaron juntos para diseñas un
programa (de cinco sesiones semanales) que incluían métodos de
planificación y organización de la información; lo que tuvo como
consecuencia una mejora de su capacidad para estructurar las
reuniones.
Alberto aseguró detectar un notable aumento en el entusiasmo de sus colegas.
3.3 COACHING EMPRESARIAL
El Coaching Empresarial (Corporate Coaching) también se suele llamar Coaching

Organizacional ya que toda empresa es una organización. Por esta razón, en
múltiples ocasiones nos encontraremos que ambos términos se utilizan
indistintamente para referirse al coaching desarrollado en las empresas y destinado
al logro de resultados de las mismas.
El Coaching Empresarial esta dirigido a todos los miembros de una organización

(directivos, ejecutivos, empleados, equipos de trabajo, etcétera), tanto a nivel
individual como a nivel grupal (para equipos de trabajo).
A nivel individual, el Coaching Empresarial genera una toma de

consciencia útil de los comportamientos productivos e improductivos
que tiene el trabajador, así como de lo que necesita hacer para ser
más efectivo y mejorar su nivel de desempeño. Para ello, sugiere vías
para potenciar la actuación enfocando la atención en sus intereses y
en su potencial. También evalúa aquellos componentes clave que
37
influyen en la capacidad para comunicarte con los superiores, con los

compañeros y con los subordinados con el objetivo de mejorar las
relaciones laborales y favorecer las capacidades que permitan un
adecuado trabajo en equipo.
A nivel grupal, el Coaching Empresarial facilita:
� La toma de conciencia de los factores que cohesionan al grupo de

trabajo.
� La comprensión y aceptación de la estrategia del equipo, los
acuerdos y las medidas de evaluación de la actuación.
� Aceptar la responsabilidad del funcionamiento del equipo.
El Coaching Empresarial está muy relacionado con el diseño e implementación de

proyectos específicos y de la planificación estratégica de la organización. Se
trabajan cuestiones relacionadas con los siguientes aspectos:
� Gestión de Personal
� Gestión del Tiempo
� Motivación del personal
� Metas: en ventas, publicidad, marketing, comunicación...
� Problemas de productividad
� Satisfacción de los clientes
� Comunicación organizacional en todas direcciones
� Cuotas de mercado
� Problema interno o externo a la empresa que este afectando su rendimiento.
� Etcétera.
Además de consistir en intervenciones programadas para objetivos concretos el

Coaching Empresarial existe también como estilo gerencial. Este es el tipo de
coaching que aplica en el día a día el gerente con sus trabajadores y colaboradores.
Puede realizarse de una forma planificada pero por lo general se realiza de manera
informal, aunque aplicando la metodología del coaching: el diálogo. Aquí el
coaching se convierte en una función más del gerente.
Ejemplo de coaching empresarial
Antonio es el director general de una gran empresa de manufactura

nacional. En este último año, la moral de los trabajadores estaba por
lo suelos y los clientes hacían reclamaciones constantemente.
Siguiendo el consejo de un amigo, Antonio contrató los servicios de
un coach empresarial, el cual se centró en la orientación y el apoyo
de aquél y del personal clave de la compañía mediante la introducción
de una serie de cambios dirigidos a aumentar la responsabilidad y a
crear sentimientos de pertenencia a la organización.
De esta forma, se asignaron responsabilidades más amplias a los

directivos de los distintos departamentos y se les incluyó en varias
sesiones de planificación estratégica. El coach animó a la dirección
a organizar reuniones semanales a la que asistirían
representantes de cada departamento en las que practicarían
38
juegos de rol con el fin de sacar a la luz todos los problemas que
estaban causando la crisis en la empresa.
En las reuniones, uno o varios miembros de cada departamento

representarían un aspecto que perciban como problemático y que
estuviera creando desarmonía entre los diferentes sectores de la
organización. Esto permitió al personal comprender las
responsabilidades de cada sector. Por último, el objetivo final del
coaching fue diseñar una estructura de equipo, estableciendo
incentivos basados en el rendimiento del equipo y no en el
rendimiento individual.
4. MODELOS DE COACHING
Además de las diferentes áreas de trabajo que nos ofrece el coaching, existen
diferentes modelos o vertientes, heredadas en su mayoría de corrientes filosóficas o
psicológicas. Sin embargo, la finalidad del coaching en todo modelo sería la misma
y cualquiera de las corrientes que nos podemos encontrar se podrían aplicar a nivel
personal, grupal, empresarial y ejecutivo.
La diferencia que podemos encontrar entre los diferentes modelos es la corriente

ideológica en la que están basadas y la utilización de algunas técnicas y
metodologías diferentes, aunque, con respecto a esto último el diálogo es siempre
la herramienta principal.
Todos los modelos de coaching son perfectamente válidos al tener el mismo

objetivo y no se debería descartar ninguno. Lo ideal es tener una actitud
integradora ya que posiblemente no todos los modelos se ajusten a todos los
clientes. Conviene tener un buen arsenal de técnicas en función del caso que
tengamos delante porque de esa manera contribuiremos a mejor el proceso.
Así, con algunos coachees será más indicado entrar a profundizar más en el
subconsciente, mientras que con otros será mejor ser directivos y plantear
estrategias de modificación de conducta.
Los distintos modelos podemos clasificarlos en función de la corriente psicológica de

tratamiento como puede ser conductismo, cognitivismo, psicoanálisis, gestalt,
humanismo, PNL, etcétera.
Vamos a ver ahora algunos de los modelos utilizados en la actualidad:
4.1 Modelo Tavistock
Este modelo está basado en la escuela Tavistock, con arraigo fuerte en el

psicoanálisis y un enfoque socio-técnico. Basa sus experiencias en el
subconsciente del individuo y uno de sus principios fundamentales en el ámbito de
la empresa es que no puede ayudarse al individuo de forma aislada sino que es
necesario conocer el contexto, su pasado y su entorno.
De esta forma, el modelo Tavistock tiene una visión global e sistémica de

conceptualizar una organización la cual, a su vez, esta estructurada en dos
sistemas, los cuales son interdependientes y se influyen mutuamente: el
39
subsistema técnico (tecnología, el territorio y el tiempo) que es el responsable de la

eficiencia potencial de la organización, y el subsistema social (los individuos, las
relaciones sociales y las exigencias de la organización tanto formal como informal)
que transforma la eficiencia potencial en eficiencia real.
El enfoque socio-técnico concibe a la organización como una combinación de

tecnología y a la vez un subsistema social. Según esto, las organizaciones tienen
una doble función: técnica (relacionada con la coordinación del trabajo e
identificación de la autoridad) y social (referente a los medios de relacionar las
personas, para lograr que ellas trabajen juntas).
4.2 Coaching Ontológico
El Coaching Ontológico es una variedad de acercamiento al coaching que tiene

sus orígenes en las teorías filosóficas de Martin Heidegger. Trata de analizar los
actos mentales y cómo se dirigen a objetos reales e irreales, los actos de
consciencia y las intenciones. Este modelo de coaching tiene como fundamentos
la propia ontología del lenguaje y su filosofía subyacente por lo que esta basado
sobretodo en el diálogo, la lingüística y la forma en como nos expresamos. Cabe
destacar que esta “escuela” tiene un marco teórico muy fuerte, que está basado en
una amplia tradición de estudios que describen al conjunto de relaciones
emocionales, corporales y lingüísticas del ser humano como esenciales para el
aprendizaje. En gran parte de los países sudamericanos este es el modelo de
coaching que se utiliza con más frecuencia.
4.3 Modelo DBM con modelado
El Development Behaviour Modeling es un modelo de coaching muy orientado a

la praxis y enfocado al desarrollo humano con tendencia conductual, donde
se especifican técnicas de modificación de conducta aplicadas al logro de los
objetivos. Tiene su origen en la Programación Neurolingüística (PNL). La PNL es un
enfoque de la psicología aplicada que estudia cómo el cerebro codifica la
experiencia y el aprendizaje, afectando a la comunicación y a las conductas de las
personas. Persigue comprender y modelar los procesos de cómo aquellos con
grandes logros, constantemente producen excelentes resultados. Además de la
PNL, el coaching con modelado está basado en aproximaciones como la
hipnoterapia Ericksoniana, la terapia de la Gestalt y la Teoría de sistemas.
El resultado es un campo en desarrollo continuo que opera con las situaciones en su
totalidad aplicando la tecnología de modelar mediante una metodología sistémica.
4.4 Modelo GROW
El modelo GROW es un modelo de coaching muy estructurado y orientado a los

resultados, de corte directivo y basado en tareas y retos. Este modelo propone
cuatro etapas por las que debe pasar una intervención de coaching y debe su
nombre a las siglas de esas distintas etapas: Goal (meta), Reality (realidad),
Options (opciones) y What, When, Whom y Will (qué se va a hacer, cuando se
va a hacer, quién lo hará y cuál es la voluntad de hacerlo). El modelo GROW utiliza
la confrontación y el diálogo a través de sus modelos de preguntas y análisis de las
situaciones y está muy orientado al entorno empresarial. Uno de sus mayores
exponentes es John Whitmore.
40
4.5 Modelo MAT
El Coaching MAT (Metamodelo de Análisis Transformacional) es un modelo

creado por Preciada Azancot que hace converger distintas disciplinas: análisis
transaccional, gestalt, cognitivismo y psicoanálisis. Este modelo pretende dar
respuesta a estas preguntas: ¿Cómo somos? ¿Por qué estamos como estamos? ¿De
qué forma vamos a llegar a ser todo lo que podemos ser? Para ello, se centra
sobretodo en el aspecto emocional y estructural de la personalidad universal
en todas sus manifestaciones posibles y en todos los campos de actividad
del ser humano.
5. ¿QUÉ NO ES EL COACHING?
El coaching es una profesión diferenciada y es muy importante que no se confunda

con otras disciplinas:
� El coaching no es Counseling.
� El coaching no es Mentoring.
� El coaching no es Formación.
� El coaching no es Psicoterapia.
Para acabar de entender que es el coaching vamos a dejar claro qué no es coaching
explicando cuales son las diferencias con las otras disciplinas:
5.1 EL COACHING NO ES COUNSELING
Counseling tiene su raíz en "counsel" que significa consultar y la traducción más

aproximada que se puede utilizar en español sería la de aconsejar o pedir consejo.
Así counseling, desde su etimología, alude a aconsejar, consultar, orientar,
informar y asesorar a una persona con el fin de solucionar un problema
concreto.
El counseling es una práctica que se encuadra especialmente en el ámbito

organizacional. Está dirigido a ejecutivos activos que necesitan superar una
situación de escaso rendimiento o tomar una decisión personal de carrera y tiene
como finalidad la de aconsejar basándose en la vivencia, experiencia, estudios e
informaciones de mercado, compartiendo dudas, con derecho a inferir en la
decisión del cliente.
Es utilizado para trabajar con un cliente que se siente disconforme e insatisfecho

con su vida y busca asesoramiento y orientación profesional. Para practicar
counseling hace falta ser un experto en cuestiones empresariales o, por lo menos,
en el tipo de sector en el que se pretende trabajar, en cambio, el coach no tiene
por qué ser un experto en el ámbito empresarial.
A diferencia del counseling, el coaching no sólo está orientado a ejecutivos. Ni

siquiera tiene porque estar orientado únicamente a cuestiones
profesionales o relacionadas con la empresa, sino que también se puede
utilizar para trabajar cuestiones personales de la vida de los clientes. Por
otra parte, aunque en el ámbito empresarial el coaching también puede ir dirigi do a
ejecutivos, la finalidad de este no es la de aconsejar ni asesorar ante una
toma de decisión o ante la presencia de un problema en concreto. Con
41
respecto a esto, el counseling sigue un enfoque de remedio poniendo de relieve los

déficits y los problemas e investigando sus causas. El Coaching Empresarial
podría ir dirigido a cualquier persona o grupo de personas que trabajan en
la organización y que necesitan capacitar y entrenar sus habilidades y
competencias para optimizar su rendimiento y así mejorar su desarrollo y
el de la empresa.
Diferencias entre el coaching y el counseling
� El trabajo de los consultores es el de asesorar al individuo y

proporcionarle diferentes alternativas de respuestas, mientras que los
coaches tratan de evocar las respuestas en el individuo.
� En general, los consultores se centran únicamente en aspectos
profesionales mientras que el coaching considera otros aspectos de la
vida personal del individuo.
� Los consultores suelen ser expertos en un sector o tipo de empresa
mientras que los conocimientos de un coach pertenecen básicamente
al ámbito de la comunicación y las técnicas interpersonales.
� El counseling se suele centrar en la resolución de problemas
específicos desde un enfoque reactivo mientras que el coaching
pretende ser también proactivo creando oportunidades para el futuro
y evitando problemas antes de que ocurran.
5.2 EL COACHING NO ES MENTORING
El Mentoring también es una práctica llevada a cabo en el ámbito empresarial

como sucede con el counseling y con el Coaching Empresarial. Mentoring alude a un
tipo de relación donde un mentor actúa como maestro, guía y sabio de un
protegido, brindándole lo mejor de lo que sabe de una forma total y compasiva.
El mentor es un catalizador del aprendizaje del protegido que, aunque esta más
basado en cualidades actitudinales que en el conocimiento experto, da consejos y
opiniones frente al coaching que evoca las respuestas en el individuo.
Actualmente, el Mentoring es el núcleo de programas de desarrollo de jóvenes

profesionales que poseen un alto potencial para la empresa. En general, mentor y
mentoree suelen pertenecer a diferentes sectores de la compañía y existe entre
ellos una brecha generacional y jerárquica.
El mentor debe poseer gran experiencia profesional en el campo de trabajo de su

cliente y por eso, normalmente, es alguien de mayor edad que está reconocido
como experto en su materia.
Esta es una gran diferencia con el coaching en el cual no se requiere de un saber

experto. Además, los mentores suelen centrarse más específicamente en el ámbito
profesional en términos de ascenso laboral. Poseen un considerable poder e
influencia para impulsar la carrera profesional del individuo y recomendar ascensos.
Diferencias entre el coaching y el Mentoring
42
� Los mentores están reconocidos como expertos en su materia

mientras que los coaches no necesitan ser expertos en el trabajo
concreto que lleva a cabo el pupilo.
� El Mentoring suele centrarse más en el ámbito profesional en
términos de ayudar al pupilo a llegar a un ascenso laboral.
� El mentor interviene en su mentorees basándose en su propia
experiencia y sabiduría dentro de la misma profesión mientras que el
coaching parte de las posibilidades del propio pupilo.
� Los mentores dan consejos y opiniones mientras que el coaching
evoca respuestas.
Así pues, Mentoring, Counseling y Coaching Empresarial son los términos que
normalmente dan más lugar a confusión, algo que es relativamente entendible ya
que tienen algunas cosas en común.
Las tres metodologías comparten las siguientes características:
1. Las tres suponen prácticas de ayuda a personas en contextos organizacionales lo

que suele llevar a la confusión de los tres términos. Una relación de ayuda es aquél
tipo de relación donde se intenta satisfacer las necesidades de la persona que ha
acudido en busca de ayuda, facilitándole el asumir la plena responsabilidad sobre
sus propias acciones y decisiones.
2. Aunque el coaching alienta más a la búsqueda autónoma de las soluciones, las

tres disciplinas se fundamentan en la creencia básica de las posibilidades de las
personas para resolver sus propios problemas y enfrentar sus desafíos. Sin este
presupuesto de base difícilmente puedan obtenerse resultados en la relación de
ayuda que el Counseling, o el Mentoring y el coaching proponen.
3. Además de lo anterior, muchas de las habilidades básicas que deben presentar

tanto un coach, como un mentor y un consultor son comunes: saber escuchar y
comunicar la comprensión de lo escuchado, tener conciencia de sí mismo, saber
establecer un clima de confianza, saber expresarse en forma clara y concisa, saber
observar y describir hechos, saber preguntar, etcétera.
5.3 EL COACHING NO ES FORMACIÓN
Muchas empresas invierten gran cantidad de dinero en programas de formación

para sus empleados y sus directivos, sin embargo, son pocos los profesionales que
transforman las nuevas técnicas y conocimientos aprendidos en una mejora real de
su rendimiento.
Esto sucede así porque la formación opera únicamente por la transferencia de

información y el entrenamiento pautado. A la hora de la verdad, la mayoría de
programas de formación no dan opción a poner en practica lo aprendido ni a
prestar feedback continuado.
El coaching, en cambio, implica un proceso de aprendizaje continuado en el

que se proporciona feedback lo que permite un desarrollo autónomo de
competencias y habilidades. El coaching, además, está centrado en las
cualidades de la persona a la cual se dirige y no posee un enfoque general que
43
la ignore, sino que es un enfoque personalizado, al contrario que sucede en la

formación.
Diferencias entre el coaching y la formación.
� La mayoría de las veces, la Formación opera únicamente por la

transferencia de la información y por el entrenamiento pautado
mientras que el coaching se centra en el desarrollo autónomo
de competencias y habilidades.
� La Formación no suele provocar cambios sostenidos de actitud y de
conducta en el individuo.
� La Formación casi nunca implica feedback mientras que en el
coaching este es un aspecto fundamental.
� La Formación no es un proceso personalizado como lo es el
coaching.
5.4 EL COACHING NO ES PSICOTERAPIA
A pesar de que algunos coaches adoptan modelos terapéuticos y algunos

terapeutas hacen coaching hay que dejar muy claro que el coaching no es
Psicoterapia. Así, Psicoterapia y coaching tienen intenciones diferentes y utilizan
técnicas y recursos particulares.
La Psicoterapia trata a clientes que necesitan ayuda profesional para superar

determinados problemas o disfunciones. Trabaja sobre las emociones y explora
resistencias que pueden estar asociadas a sucesos del pasado. En líneas generales,
la finalidad de la terapia es sanar: aliviar los síntomas físicos y /psicológicos del
cliente-paciente y restaurar el funcionamiento normal. Ya que existen múltiples
modelos psicoterapéuticos también existen muchas maneras de abordar estos
problemas y algunas técnicas pueden ser similares a las del coaching.
El coaching, al contrario que la psicoterapia, parte del supuesto de que el cliente

es una persona saludable, que necesita un apoyo para resolver con éxito sus
retos personales y profesionales. La finalidad de un proceso de coaching no es
resolver conflictos psicológicos o emocionales sino facilitar que la persona consiga
los resultados que desea. Para ello, basta con cambiar actitudes y maneras de
hacer ineficaces.
Cuando un coach se encuentra ante un cliente que muestra evidentes conflictos

psicológicos o emocionales debería referirle a un psicólogo o a un psicoterapeuta
profesional. Además de todo esto, hay que recordar que la psicoterapia pertenece a
los psicoterapeutas: psicólogos, psiquiatras, psicoanalistas, etcétera. Que algún
coach tenga formación o estudios, en alguno de estos campos, no supone que el
coach haga terapia. No es necesario tener un título en Psicología para ser un buen
coach. Sólo hay que estar psicológicamente dispuesto a manejar cuestiones
personales y emocionales.
Otra diferencia importante entre psicoterapia y coaching es que la primera suele ser
reactiva mientras que la segunda proactiva.
Diferencias entre el coaching y la psicoterapia.
44
� La Psicoterapia suele tratar con individuos disfuncionales y/o con

trastornos de tipo conductual o emocional mientras que el coaching
impulsa al éxito a individuos funcionales y saludables.
� La Psicoterapia suele centrarse en la resolución de asuntos del
pasado mientras que el coaching está relacionado con el
establecimiento y la consecución de metas futuras.
� Los psicoterapeutas tienden a centrarse en los conflictos
psicológicos y emocionales mientras que los coaches conocen su
incidencia pero no la exploran en profundidad.
Los coaches deben centrarse en impulsar a la persona hacia la acción.
Por lo demás, como sucedía con el Counseling y el Mentoring, el coaching y la

Psicoterapia también tienen algunas características en común que pueden crear
confusión con referencia a la diferencia entre coaching y psicoterapia:
� Dos de las cosas que más se trabajan en coaching son el desarrollo personal y la
comunicación, cuestiones que también se suelen trabajar en psicoterapia.
� En ambas disciplinas el cliente desea un cambio.
� Se presume que el cambio ocurrirá después de un cierto periodo de tiempo.
� Tanto coach como psicoterapeuta están en un rol profesional de ayuda.
� Tanto coach como psicoterapeuta están en una relación continua y confidencial
con su cliente.
� El servicio en ambas disciplinas se presta principalmente mediante el diálogo con
el cliente.
� El saber escuchar es una de las habilidades más importantes que deberían
presentan tanto coach como psicoterapeuta.
� Pueden realizarse individualmente o en grupo.
En cualquier caso, en ambas se trabaja en sesiones regulares programadas.
45
2
EL COACHING
EMPRESARIAL
46
2. EL COACHING
EMPRESARIAL
1. EMPRESA: CONCEPTOS BÁSICOS
Antes de empezar a explicar en que consiste el coaching a nivel empresarial

debemos dejar claro en que consiste una empresa, qué tipos de empresa hay y otro
tipo de conceptos relacionados con ella.
1.1 Empresa y Empresario
El estudio de la empresa como realidad socioeconómica se remonta a épocas muy

antiguas, si bien, si bien es a finales del siglo XVIII con el desarrollo de la
Revolución Industrial, cuando se ofrece una concepción más moderna de la misma.
Su tratamiento ha sido bien distinto a lo largo de todos estos años de manera que
en la actualidad es objeto de estudio de múltiples disciplinas (Derecho, Economía,
Sociología, Psicología, etcétera).
Una definición interdisciplinar de empresa y que refleja la concepción actual es la

siguiente:
Los objetivos de las empresas pueden ser: económicos, sociales, de protección,

culturales, etcétera.
Como ejemplos de empresas sociales pueden ser una empresa que contenga el
cuerpo de bomberos o una fundación que se encargue de los parados. Una empresa
cultural podría ser una escuela de música y una empresa de protección es la que se
encargaría de los recursos naturales.
Para poder desarrollar su actividad y alcanzar sus objetivos, una empresa debe
contar con diferentes tipos de recursos. Los tipos de recursos empresariales pueden
ser recursos tangibles, técnicos y humanos:
� Los recursos tangibles son los bienes físicos con los que cuenta la empresa
para poder ofrecer sus servicios. Estos pueden dividirse en recursos financieros
(dinero en efectivo, créditos bancarios, aportaciones de los socios, etcétera) y
recursos materiales (las oficinas, la maquinaria, las herramientas, etcétera).
� En segundo lugar, los recursos técnicos son aquellos bienes intangibles que
sirven como herramientas e instrumentos auxiliares en la coordinación de los otros
recursos (patentes, sistemas de venta, etcétera).
� Y por último, los recursos humanos se refieren a todos los empleados y
colaboradores de la empresa. Estos recursos son indispensables para cualquier
47
organización social ya que de ellos depende el manejo y funcionamiento de los

demás recursos (obreros, supervisores, ejecutivos, directores, etcétera). El
Coaching Empresarial interviene exclusivamente en los recursos humanos de una
empresa, es decir, con los miembros de la organización.
Recursos financieros
Dinero en efectivo, créditos, aportaciones de los socios, prestamos de proveedores,

etcétera.
Recursos tangibles
Recursos materiales
Edificios, maquinarias, oficinas, herramientas, materias primas para la
fabricación del producto, etcétera.
Recursos técnicos
Sistemas de
producción, sistemas
de ventas, sistemas de
administración,
fórmulas, patentes,
marcas, etcétera.
Tipos de recursos
empresariales
Recursos humanos
Obreros, oficinistas,
supervisores, técnicos,
ejecutivos, directores,
propietarios, etcétera.
Otra manera de definir

qué es una empresa es
refiriéndonos al concepto de organización social.
De esta forma, toda empresa es una organización social pero no toda organización
es una empresa.
Así, los elementos esenciales en el concepto de organización son:
� Fin u objetivo común.

� Conjunto de personas y medios.
� Esfuerzo combinado.
� Sistema de dependencias y relaciones.
Considerar a la empresa como una organización social tiene infinitas ventajas para
el desarrollo de la misma y de todas las partes y miembros implicados en sus
procesos y actividades. Las organizaciones sociales se basan en la creación de
48
vínculos cooperantes y participativos entre los diferentes grupos que la componen.

Una organización solo existe cuando hay personas capaces de comunicarse y que
están dispuestas a actuar conjuntamente para obtener un objetivo común.
Al aplicar este modelo social y civil a la empresa se conforma un paradigma de

vinculación interpersonal y grupal anclado en una red de codificación abierta a la
interacción. La cultura organizacional es uno de los pilares fundamentales para
apoyar a todas aquellas organizaciones que quieren hacerse competitivas.
Relacionado de forma obligatoria con el concepto de empresa nos encontramos con

la figura del empresario.
El empresario es el órgano individual que toma las decisiones oportunas para la

consecución de ciertos objetivos presentes en las empresas y de las circunstancias
del entorno. Es el que coordina el entramado interno de la empresa con su entorno
económico y social.
Establecer unas características comunes de empresario resulta complicado ya que

dicho concepto engloba una gran diversidad de actitudes según el origen social,
geográfico, etcétera, del que estemos hablando. Sin embargo, si se pueden resumir
el conjunto de funciones que realiza el empresario desde un punto de vista general.
Así pues, nos quedamos con dos grandes funciones del empresario:
� Dirigir el esfuerzo humano hacia la consecución de los objetivos de la empresa.

Esto se refiere tanto a su propio esfuerzo como al del resto de los miembros de la
empresa.
� Lograr armonizar los objetivos personales de todos los miembros de la
organización, incluido él, con los objetivos globales de la empresa.
Esta doble labor del empresario nos permite relacionarlo con el concepto de
liderazgo. Para desarrollar con éxito estas funciones, el empresario requiere
grandes dosis de liderazgo, para lo cual ha de poseer no sólo determinadas
capacidades técnicas e intelectuales sino también capacidades humanas como
comunicación y comprensión.
1.2 Tipos de empresas
Podemos diferenciar varios tipos de empresas utilizando dos criterios principales:

uno económico y uno jurídico.
1.2.1 Criterio económico
Según el criterio económico las empresas podrían dividirse según su naturaleza,

según su tamaño y según su ámbito de actuación.
Primario
Secundario
1. Sector (según la naturaleza de la empresa)
Terciario
49
Microempresa
Pequeña empresa
Mediana empresa
2. Dimensión (según el tamaño de la empresa)
Gran empresa
Nacional
3. Según el ámbito de actuación internacional
Vamos a explicar a grandes rasgos en que consiste cada tipo de empresa si la

clasificamos según un criterio económico:
1. La naturaleza de una empresa se puede agrupar en sectores de actividad, que

se dividen en primario, secundario y terciario.
� Sector primario: comprende todas las actividades directamente relacionadas

con los recursos de la naturaleza. Ejemplos: una granja de gallinas, una empresa
minera, un barco de pesca, etcétera.
� Sector secundario: comprende las actividades que se dedican a la
transformación de las materias primas, en productos acabados listos para la venta.
Este sector recoge a las empresas manufactureras. Ejemplos: una fábrica de
televisores, una panificadora, un fábrica de muebles, etcétera.
� Sector terciario: comprende las actividades relacionadas con los servicios.
Dentro de este sector subdividimos a las empresas en empresas comerciales
(actividad que comprende la venta de los productos, como por ejemplo una tienda
de ropa) y en empresas de servicios (que tienen por objetivo prestar servicios a la
comunidad, como por ejemplo una guardería).
2. La dimensión de una empresa se puede clasificar según el número de

trabajadores y el volumen de negocios que facturan:
Nº de trabajadores Volumen de negocios

Micro <10 <2 millones de euros
Pequeña 10-49 2-10 millones de euros
Mediana 50-249 10-50 millones de euros
Grande >249 >50 millones de euros
3. El ámbito de actuación en función del ámbito geográfico en el que las

empresas realizan su actividad
� Nacional: Cuando los inversionistas son 100% del país.

�Internacional: Cuando los inversionistas son nacionales y extranjeros.
1.2.2 Criterio jurídico
Dejando a un lado la clasificación de las empresas según sus aspectos económicos

pasamos ahora a ver los tipos de empresa según un criterio jurídico. Así, en esta
forma de clasificación las empresas podrían clasificarse según la propiedad de su
capital y según su forma jurídica.
50
Pública
Privada
Mixta
1. Según la propiedad del capital
De autogestión
Individuales
2. Según la forma jurídica Sociedades
Vemos ahora en que consiste cada empresa según criterios jurídicos:
1. Según quien sea el propietario del capital de la empresa podemos

encontrarnos con:
� Empresa privada: si el capital está en manos de particulares.

� Empresa pública: si el capital y el control está en manos del Estado.
� Empresa mixta: si la propiedad es compartida.
� Empresa de autogestión: si el capital está en manos de los trabajadores.
2. Además, la empresa se puede agrupar según la forma jurídica; atendiendo a la

titularidad de la empresa y la responsabilidad legal de sus propietarios. Cada país
tiene su clasificación. En España hay dos formas básicas de ejercer una actividad
empresarial desde el punto de vista jurídico: Una de ellas es creando una empresa
por cuenta propia, es decir, constituyéndose como autónomo, y otra es a través de
la creación de una sociedad. De esta manera, podemos distinguir entre:
� Empresario individual: Es aquel que asume la titularidad y es propietario en

exclusiva de su empresa. Aquí, no hay distinción entre empresa y empresario y no
hay distinción entre patrimonio de la empresa y del empresario.
� Sociedades: Son aquellas empresas que están formadas por una o más personas
físicas o jurídicas y que constituyen entidades con personalidad jurídica propia, con
la correspondiente distribución de derechos y responsabilidades entre los socios.
Dentro de las sociedades hay diferentes formulas jurídicas que establece la

legislación española pero aquí no vamos a entrar en detalle.
1.3 El factor humano en la empresa
El potencial de cualquier empresa depende principalmente de su personal. Son los

propios empleados y no los procesos ni los recursos tangibles o intangibles, los que
contribuyen en mayor medida a que una organización alcance el éxito y lo
mantenga. Por eso, podemos decir que los empleados hacen y son la empresa y
que, en consecuencia, el funcionamiento de la empresa estará en relación directa
con las actitudes que adopte su personal.
Muchas organizaciones se despreocupan del “factor humano” y del bienestar de sus

empleados y hacen un especial énfasis en el aprendizaje en relación con el cambio
de procedimientos y nuevos sistemas de trabajo, prestando escasa importancia a
los estados emocionales de los empleados.
51
Esta actitud por parte de una organización puede provocar en los empleados
sentimientos de inseguridad, desmoralización y falta de entusiasmo, factores todos
ellos que inciden negativamente en la productividad de la empresa. Para que esto
no suceda, no se deben descuidar temas como la comunicación, la compatibilidad y
la confianza que son primordiales para la motivación del personal. La organización
en la actualidad debe tener muy en cuenta estos aspectos y debe convertirse en un
equipo de personas con técnicas interpersonales y de comunicación bien
desarrolladas. Todos los miembros de una organización deberían confiar entre sí y
valorarse los unos a los otros.
Un aspecto importante que es crucial para el buen desarrollo profesional de los

empleados y, por consecuencia, de la empresa es en qué nivel de profundidad
conocen éstos los fundamentos, principios y objetivos de su empresa y en qué
medida participan en esas cuestiones. La participación de los trabajadores en
cuestiones de la empresa y la motivación son dos factores interrelacionados. Un
alto grado de motivación propicia que los trabajadores participen y, a su vez, la
participación es un elemento motivador. Esto es así, en parte porque se aumenta el
grado de compromiso del
empleado con la
organización y se crea un
sentimiento de
responsabilidad colectiva.
2. EL COACHING
APLICADO A LAS
EMPRESAS
En la actualidad, el
coaching está siendo
aplicado cada vez más en
empresas y organizaciones
de todo tipo.
Cuando hablamos de
Coaching Empresarial nos
referimos al coaching que está dirigido a los miembros de la organización de una
empresa (directivos, ejecutivos, empleados, equipos de trabajo, etcétera) y que
tiene la finalidad de alcanzar objetivos empresariales además de conseguir un
mayor rendimiento y satisfacción en la vida profesional y personal de los
trabajadores. De esta forma, el Coaching Empresarial puede abarcar desde el
Coaching Ejecutivo y la tutoría de equipos en corporaciones públicas y privadas
hasta el coaching dirigido a propietarios y empleados de medianas y pequeñas
empresas.
2.1 El crecimiento del Coaching Empresarial y sus beneficios
Hoy en día, las empresas están afrontando cambios que se producen a un ritmo
vertiginoso. Los empresarios tienen cada vez más preocupaciones y les es más
difícil conservar una ventaja competitiva: hacer que los empleados estén
motivados, contratar personal de alto rendimiento, gestionar los asuntos diarios de
la empresa, conseguir que los clientes estén satisfechos, planificar el futuro de la
empresa, etcétera. Muchas personas, incluidos economistas, gerentes, líderes de
52
grandes empresas, etcétera, creen que, para afrontar todas esas tareas de manera
efectiva, es necesario un cambio importante en la actitud y el papel de la empresa
que pasa por prestar más atención a aspectos relacionados con la satisfacción y la
autonomía de los empleados. Afortunadamente, este cambio ya está ocurriendo
debido en gran medida a la demanda del público. Una organización con visión debe
avanzar al tiempo que las tendencias del público y muchas veces, incluso
anticiparse a ellas, especialmente porque existe una responsabilidad con la
sociedad.
Según Whitmore, los cambios en la ética y en los valores de la sociedad están

influyendo sobre muchos aspectos empresariales relacionados con el personal.
Algunos de estos aspectos se refieren a:
� La manera de tratar al personal y el estilo gerencial.

� La manera de tratar a los proveedores, particularmente a los de las naciones en
vías de desarrollo.
� Una remuneración justa para todos, con un control de los excesos en los niveles
ejecutivos.
� Los problemas acerca de la venta agresiva y la publicidad engañosa.
� La apertura y honestidad interna y externa.
� Las consideraciones sobre la salud y el bienestar personal, incluyendo el estrés,
las necesidades de protección, etcétera.
� La igualdad de los sexos, las actitudes raciales positivas y la erradicación del
acoso sexual.
� La expectativa de que los directivos sean modelos de conducta y den ejemplo a
sus empleados.
Una empresa actual no puede descuidar estas áreas porque puede correr el riesgo
de ser censurada tanto por su personal como por sus clientes.
Por otra parte, además de los nuevos valores sociales con respecto al trabajo en las
organizaciones, la globalización de la economía internacional ha creado estilos de
marketing y producción que exigen nuevas y diferentes estructuras organizativas
que deben estar preparadas para los continuos cambios a los que hoy en día se
enfrentan las empresas.
El coaching enmarcado dentro de una cultura de aprendizaje puede ofrecerle a la

empresa la mejor oportunidad de afrontar el cambio por el que pasan las
organizaciones actualmente. La intervención de un coach profesional, en grupos de
trabajo o en trabajo personal sobre los miembros de la organización, está
transformándose rápidamente en una ventaja competitiva de la organización.
Aplicar las técnicas del coaching introduce en la empresa cambios en la cultura
organizacional que elevan la eficacia y el nivel de desempeño. Es necesario que las
organizaciones diseñen estructuras más flexibles ante el cambio y que este cambio
se produzca como consecuencia del aprendizaje de sus miembros.
Trabajar con los recursos del coaching produce impactos que provocan que los
ejecutivos establezcan expectativas claras y consistentes, que sus equipos se
sientan valorados en sus capacidades grupales e individuales y se sientan apoyados
en su crecimiento y desarrollo, por lo que les proporciona coraje para asumir
nuevos retos.
53
Zeus y Skiffington han apuntado los beneficios que el Coaching Empresarial

brinda a las organizaciones. Para ello, han realizado una agrupación en dos
categorías. En una categoría se exponen los beneficios estratégicos y en la otra los
beneficios interpersonales.
Beneficios estratégicos del Coaching empresarial.
1. Atraer más negocio.

2. Mejorar el servicio al cliente.
3. Proporcionar estructura, orientación y centro de atención.
4. Controlar y evaluar las acciones.
5. Guiar a los individuos para que adopten las mejores soluciones (simplificación de
procesos y procedimientos para garantizar la productividad y la satisfacción del
cliente).
6. Fomentar la iniciativa y la responsabilidad (animar y respaldar a los directivos y
demás empleados para que asuman la responsabilidad de toda la organización, no
sólo la de su trabajo).
7. Motivar y mantener la inercia.
8. Aportar una visión objetiva sobre las decisiones empresariales.
9. Aumentar la conciencia de los recursos y de cuando hay que usarlos.
10. Ampliar el alcance de la información, ideas y soluciones disponibles.
Beneficios interpersonales del Coaching empresarial.
1. Despertar el potencial y la creatividad de los miembros de la organización.

2. Coordinar la vida profesional y personal.
3. Incrementar la capacidad de afrontar y adaptarse a los cambios y transiciones.
4. Mejora la concentración, confianza y relajación y toma de decisiones.
5. Eliminar los temores y ansiedades derivados de la participación activa.
6. Eliminar los agentes estresantes derivados de un trabajo en condiciones
deficientes.
2.2 Aplicaciones clave del Coaching

Empresarial
El Coaching Empresarial se puede aplicar a

empresas y organizaciones de todo tipo y de
cualquier tamaño, ya sean públicas o privadas.
Por esta razón, las áreas de intervención en
las que puede trabajar un coach empresarial
son muchas y muy variadas. Algunas de las
principales áreas para las que más se solicitan
intervenciones de coaching en las empresas
son las siguientes:
1. Planificación estratégica: La planificación

estratégica es una herramienta de gestión clave para el éxito de una organización
que sirve fundamentalmente para crear futuro a partir del presente. Es un proceso
por el que una empresa determina de dónde viene, en qué situación se encuentra y
a dónde quiere llegar. El coach empresarial puede ayudar a una compañía a realizar
su planificación estratégica y a encontrar respuestas clave a preguntas como:
54
¿Dónde estamos hoy? ¿Dónde queremos ir? ¿Cómo podemos llegar a dónde
queremos ir?
2. Establecimiento de objetivos y desarrollo de planes de acción: Clarificar y

priorizar objetivos y planificar acciones para poder alcanzarlos son tareas que se
realizan a lo largo de un proceso que es básico e imprescindible en cualquier
intervención de coaching por lo que un coach debe disponer ineludiblemente de
conocimientos y técnicas para llevarlo a cabo. Ejemplos de objetivos que se pueden
plantear son: mejorar el trabajo en equipo que se realiza en un determinado
departamento, desarrollar un estilo adecuado de liderazgo en un supervisor que
suele ser muy autocrático, desarrollar los puntos débiles de un empleado respecto a
su actividad laboral, conseguir un equilibrio entre la vida profesional y la personal
de un ejecutivo, etcétera. También dentro de un proceso de planificación
estratégica es adecuado, desde el punto de vista del coaching, que se realice un
proceso de establecimiento de objetivos y desarrollo de planes de acción que
acerque los objetivos generales que tiene la empresa a los objetivos concretos que
tienen los trabajadores, a nivel individual, y que tienen los equipos de trabajo a
nivel grupal.
3. Coaching como estilo gerencial: El Coaching Empresarial además de

realizarse en sesiones planificadas, se puede usar también como forma de dirigir y
liderar a los empleados en el día a día de la organización. Cualquier directivo,
gerente o supervisor puede mejorar sus técnicas de liderazgo a través de una
formación en coaching.
4. Mejorar las técnicas de negociación: El coach empresarial también se

solicita, en muchas ocasiones, para ayudar a los directivos y empleados a mejorar
sus estrategias para negociar tanto con el resto de personal de la empresa como
con los clientes externos a la empresa.
5. Gestión de tiempo: Gestionar el tiempo de un modo adecuado es algo

importante en una empresa ya permite aumentar la eficiencia de los trabajadores.
Uno de los objetivos del coaching puede ser contribuir a la mejora de la gestión
temporal. Para ello se ayuda al personal a organizarse mejor y a distribuir más
inteligentemente las tareas a lo largo de la jornada laboral.
6. Diagnosticar y corregir problemas de desempeño: Si los empleados no

consiguen grados de desempeño óptimo en su trabajo el coaching puede averiguar
la razón y mejorar el problema. Lo primero que hace un buen coach es escuchar
todo lo que nos tenga que decir el empleado. Así, es más probable que obtenga un
diagnóstico correcto del problema en el rendimiento y además, se logra la
colaboración del trabajador para llegar a la solución.
3. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y COACHING EMPRESARIAL
El desarrollo de una planificación estratégica es una de las principales acciones que

suelen demandar las empresas al coach empresarial ya que supone un factor
fundamental para la supervivencia y el éxito de cualquier tipo de empresa. La
planificación estratégica es indispensable para la empresa porque es lo que le
permitirá anticiparse y responder a los cambios del entorno, es decir, del mercado,
de la competencia, de la tecnología, de la cultura, etcétera. El desarrollo de una
planificación estratégica es una manera de que las organizaciones proyecten en el
55
tiempo el logro de sus objetivos a largo plazo mediante el aprovechamiento de sus

capacidades para influenciar el entorno hasta crear las oportunidades del ambiente
en beneficio a esos objetivos. La formulación de la estrategia debe partir de la
definición principal de qué va a ser la empresa y de cuales son las posibles
decisiones que se tomarán en el futuro.
Los primeros enfoques de la planificación estratégica en las empresas se centraban

casi exclusivamente en planes a largo plazo, sin embargo, más recientemente, se
ha popularizado la noción de “incrementalismo lógico” que proporciona una
orientación más evolutiva y flexible de la planificación. Este enfoque se apoya en la
idea de que hay situaciones en las organizaciones en las que no se pueden tener en
cuenta todas las opciones estratégicas posibles cuando se habla del futuro de la
empresa, sobre todo en aquellas en las que hay varios puntos de vista opuestos y
distintos valores y poderes. Por eso, a veces una planificación estratégica mediante
unos mecanismos secuenciales de planificación no se percibe como muy realista. Lo
que propone la perspectiva del “incrementalismo lógico” es ir comparando la
evolución productiva de la organización con la evolución del mercado con el fin de
modificar la estrategia según
las necesidades del mercado,
estando siempre en la brecha,
adelantándonos al futuro del
mercado.
Los coaches empresariales

pueden contribuir a que una
empresa defina y clarifique sus
objetivos a largo plazo,
incluyendo un nuevo mercado
objetivo y estrategias de
mercado. A lo largo de todo el
proceso de planificación
estratégica se analizaran con
detalle la actitud de la
compañía en los siguientes
aspectos:
1. Clientes y calidad: Se debe analizar cómo valora la organización el servicio a

los clientes y la satisfacción de éstos.
2. Personal: Se debe analizar qué nivel de responsabilidad y confianza se le da al

personal en cuestiones como: Si se les dota de autonomía, si forman parte del
proceso de planificación estratégica, si se fomentan y valoran sus contribuciones,
etcétera.
3. Innovación: Se debe analizar si se fomentan métodos innovadores y si la

dirección de la empresa anima a la experimentación.
4. Compañeros de trabajo: Se debe analizar que tipo de relación hay entre los
trabajadores: si predomina la cooperación, si existe competitividad, si tienen
actitudes para el trabajo en equipo, etcétera.
56
Debemos recordar que el coach empresarial no tiene porque ser un experto en el

ámbito empresarial, sin embargo es adecuado que conozca los aspectos generales
de una empresa y entre ellos los principios básicos de la planificación estratégica y
en cómo se pueden aplicar estos a una organización específica.
Un método muy eficaz de análisis para realizar en cualquier tipo de

organización con el fin de llevar a cabo el proceso de planificación es el
análisis DAFO (en inglés SWOT: Strenght, Weaknesses, Oportunities, y Threats).
Esta herramienta fue creada a principios de la década de los setenta y produjo una
revolución en el campo de la estrategia empresarial. El objetivo final del análisis
DAFO es poder determinar las ventajas competitivas que tiene la empresa con el fin
de determinar la estrategia a emplear por la misma que más le convenga en
función de sus características propias y de las del mercado en que se mueve. De
esta manera, el coach y el empresario analizan la empresa en términos de
debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. De estos cuatro factores, hay
dos que se tratan de factores internos a la empresa (las debilidades y las
fortalezas) y otros dos que son factores externos a la empresa (las amenazas y las
oportunidades). Examinémoslas un poco más detenidamente:
� Debilidades: Éstas se refieren a cualquier factor interno que contribuya a bajar

la moral del personal, a aumentar la insatisfacción del cliente o a reducir la
productividad. Algunas debilidades podrían ser, por ejemplo, sistemas de
comunicación interno ineficaces o una resistencia al cambio por parte del personal.
� Fortalezas: Se refiere a las ventajas de índole interna que presenta la empresa.
A lo que la empresa hace bien y a las áreas en las que actualmente se están
obteniendo resultados exitosos. Algunas fortalezas podrían ser, por ejemplo, unas
buenas técnicas de marketing o un buen liderazgo.
� Amenazas: Estas se refieren a los factores externos que pueden influir
negativamente en el éxito de la empresa y en el crecimiento y desarrollo de la
organización, como por ejemplo, un cambio en el perfil del consumidor o
competidores extranjeros con costes inferiores.
� Oportunidades: Por último, las oportunidades se refieren a los factores externos
que facilitan una expansión de la empresa o un crecimiento y desarrollo de la
organización. Como ejemplo, tendríamos la aparición de nuevos mercados o la
diversificación del producto.
Una vez realizado un análisis DAFO, tutor y empresario están en el

momento ideal para comenzar a diseñar un plan estratégico destinado a
impulsar a la empresa. Hay diferentes modelos de desarrollo de un plan
estratégico. El que aquí proponemos consta de cinco pasos que proporcionan una
secuencia de directrices para llevarlo a cabo.
Primer paso: Lo primero que hay que hacer es desarrollar una declaración de
misión, visión y valores en forma de documento:
� La misión de una organización se refiere a la razón de la existencia de esa

organización y al propósito básico hacia el que apuntan sus actividades.
� La visión de una organización se refiere a lo que se quiere construir en el futuro
e incluye metas de corto, medio y largo plazo.
� Los valores están asociados a la misión y la visión y se refiere a la forma de
pensar y hacer las cosas con que la organización pretende afrontar las demandas
de su entorno.
57
Así, basándonos en los conceptos de misión, visión y valores el documento debe

contener las respuestas a las siguientes preguntas:
� ¿Quiénes somos?: Cuál es nuestra identidad, qué tipo de empresa somos y qué
es lo que representa nuestra compañía.
� ¿Qué buscamos?: Qué propósitos tenemos y qué posición se quiere ocupar en el
futuro.
� ¿Qué hacer?: Cuáles son los medios y actuaciones generales para lograr nuestros
propósitos.
� ¿Por qué lo hacemos?: Cuáles son nuestros valores, nuestros principios y
nuestras motivaciones.
� ¿Para quienes trabajamos?: Cuáles son nuestros clientes y qué importancia
tienen para nosotros.
Segundo paso: Cuando ya tenemos el documento debemos hacer que circule

entre todo el personal de la empresa (directivos, supervisores, empleados,
etcétera) solicitando que realicen sus sugerencias para mejorar la situación actual.
De este modo, la dirección de la empresa garantiza que los fundamentos y los

planes de futuro de la compañía sean propiedad de todos los miembros de la
organización y no simplemente directrices que surgen desde lo más alto de la
jerarquía.
Esta es una forma de fomentar la responsabilidad social de todo el personal.
Tercer paso: Lo siguiente que debemos hacer es asignar los recursos y los
sistemas de apoyo necesarios para que se introduzcan los cambios
establecidos anteriormente. De esta forma, a los individuos les será más fácil
hacer frente a las transiciones que tendrán lugar. Entre tales sistemas de apoyo
figuran cursos de formación, creación de equipos de trabajo y coaching.
Cuarto paso: Organizar sesiones planificadas de coaching en todos los equipos de

trabajo o en todos los departamentos incluyendo a todo el personal con el fin de
establecer objetivos para cada unidad de negocio y, posteriormente, establecer
planes de acción. Este proceso se realiza en cinco pasos que estudiaremos con
detenimiento en el siguiente tema.
El establecimiento de objetivos a corto, medio y largo plazo para cada unidad de

negocio permitirá clarificar lo que quiere conseguir la empresa y cómo se relaciona
con la visión de futura de la compañía.
Los planes de acción que se desarrollen deben ser detallados contiendo cuestiones
como cual es la responsabilidad de cada equipo de trabajo o de cada departamento,
como se medirá el logro de esos objetivos, cual es el marco temporal que hay para
llegar a la consecución de los objetivos y también los planes de contingencia para
asumir los cambios inesperados en el mercado.
Quinto paso: Por último, llega el momento de pasar a la acción y desarrollar

las estrategias establecidas en el plan de acción. Muchas empresas dedican
demasiado tiempo a la discusión e implantación de planes a largo plazo y se olvidan
de emprender acciones. Por este motivo, en el establecimiento de objetivos es
58
aconsejable establecer metas a corto plazo que permitan a los individuos ponerse
en acción y crear el impulso necesario para la toma de consciencia de los objetivos
a largo plazo. El desarrollo de un plan estratégico de empresa no es un fin en sí
mismo sino un medio para concertar los esfuerzos bajo un marco de referencia
establecido y consensuado, que motive y movilice a todos los integrantes de la
organización.
Resumamos ahora los pasos iniciales a seguir en el establecimiento de una

empresa de éxito o las claves secretas de un negocio millonario1: 1)
Pasión; 2) Estudio de Mercado; 3) Escribir el Plan de Negocio o Hoja de
Ruta, que contenga qué hace mi empresa, cuáles son sus proyecciones, el análisis
de mercado, de demanda y de crecimiento, el análisis empresarial DAFO para
conocer fortalezas y debilidades, el análisis de la competencia, del estado de
disponibilidad del servicio o producto, precios y distribución, el análisis económico
de tres a diez años con revisiones cada tres años o cada año o cada trimestre o
cada mes, el análisis del gasto o flujo de caja para conocer si el dinero invertido en
la empresa ya trabaja por sí solo o no, y qué debo hacer para obtener la libertad
financiera, controlar el balance; el análisis financiero; y el análisis de crecimiento
además de un plan de salida en el caso de que el negocio fracase o se franquicia
aportando a cada franquicia el mismo sistema mediante los manuales de
procedimientos operativos de cómo se hacen las cosas y por escrito); 4) Marca o
Logo; 5) Elaborar Presupuesto; 6) Trámites Legales; 7) Organización
Administrativa; 8) Promoción ¿Cómo? Con la Publicidad mediante
Recomendaciones, Promociones Cruzadas, Hacer Concursos, Alianzas estratégicas,
etcétera; 9) Sistematizarlo, creando Manuales de Procesos o
Procedimientos Operativos, que es un documento que me permite transcender,
toda vez que puedo dejar el negocio o irme de viaje y el negocio continúa o para el
supuesto de sucesión; 10) Capacitación, propia y de mis empleados, tuya y de
tu gente).
Modelo de planificación estratégica de cinco pasos
Primer paso Desarrollo de una declaración que incluya: misión,

visión y valores.
Segundo paso Pedir sugerencias al personal sobre el documento.
Tercer paso Asignar recursos como apoyo a los cambios que tendrán
lugar: formación, equipos de trabajo, coaching, etcétera.
Cuarto paso Realizar sesiones planificadas de coaching para
establecer objetivos y desarrollar planes de acción (seguir los cinco
pasos presentados en el tema 3)
Quinto paso Pasar a la acción centrándose en el presente, es decir,
en los objetivos a corto plazo.
4. EL COACH EMPRESARIAL
1
Basado en: http://ganardineroonline.com/go.php?offer=cdevis&pid=77 (vídeo) y en
http://clients.profollow.com/z/c/?jxszy03ap2d6q9gmtoan9rbctzupk=7752 (entrevista radio). Más
información, en: http://comoempezarunnegocio.com/
59
A diferencia de otras disciplinas, el coach o tutor no instruye ni dirige. Como

diferenciamos en la anterior unidad didáctica, el coach no ejerce un papel de
maestro, ni de un consejero y mucho menos de consultor. El coach es un
facilitador, un guía, alguien que da apoyo y que acompaña al cliente en su proceso
de reflexión.
Además de esto, no debemos olvidar, que un coach tiene como última finalidad
conducir a su cliente o clientes hasta el éxito de los objetivos marcados. Para esto,
debe tener muy clara la misión y visión trascendente ganadora. Sus objetivos
deben ser claros y alcanzables con algún grado de esfuerzo para que sean
motivantes.
4.1 Tipos de Coach
El coach que trabaja en el ámbito empresarial puede ser de diferentes tipos:
1. Coach externo
El coach externo es un proveedor más de la empresa. Es una persona que la

organización contrata pero que no se encuentra presente en el día a día de trabajo
con su pupilo o sus pupilos sino que, regularmente, realiza sesiones de coaching
con ellos con una frecuencia variable dependiendo de lo negociado por ambas
partes. Generalmente, es el tipo de coach que se contrata en el Coaching Ejecutivo.
También se puede contratar un coach externo para practicar Coaching Profesional
entre los miembros de la organización, para intervenir en un equipo de trabajo y
para prestar ayuda en el desarrollo de la planificación estratégica de la empresa,
entre otras muchas posibilidades.
El coach externo tiene como particularidad la de poseer una visión o perspectiva

externa a la empresa, lo que le proporciona una gran neutralidad. Además, la
variedad de sus experiencias en distintas empresas le aporta puntos de referencia
que le guían en el acompañamiento de la persona.
El personal suele mostrarse más abierto y sincero con un coach externo acerca de
sus objetivos y preocupaciones. Por lo general, los individuos se muestran más
reacios a revelar sus puntos débiles a alguien que pertenece a la propia
organización.
Una de las limitaciones de esta forma de coach la encontramos en el hecho de que

el coach no se encuentre presente en el seguimiento o evaluación, lo que puede
llevar a que el coachee o los coachees aflojen o suspendan el coaching.
2. Coach interno
El coach interno se trata de un asalariado de la propia empresa, sujeto a sus reglas

internas. El coaching que practica este tipo de tutor puede obedecer a una
necesidad puntual y a un objetivo en concreto, sin embargo lo ideal es que forme
parte del estilo de dirección de la persona aplicándolo constantemente en las
relaciones con sus colaboradores. Ejemplos de miembros de la empresa que pueden
realizar el papel de coach interno serían el supervisor de un equipo de ventas
telefónicas que practica el coaching con los miembros del equipo que tiene asignado
o un miembro del personal de recursos humanos que se asigna como coach a
60
disposición de toda la organización. Si el individuo tiene la formación para hacerlo

puede intervenir en las mismas áreas que un coach externo.
La fortaleza de este tipo de coach estriba en conocer a fondo la cultura de la

empresa lo que le permite ser más consciente de las directrices futuras y de las
técnicas y competencias proyectadas. Aunque pertenecer a la misma empresa que
el coachee es una ventaja, a veces pueden existir dificultades para ayudarle a
adquirir una nueva perspectiva en situaciones difíciles, al estar confrontado a las
mismas restricciones.
Otro aspecto a considerar es la proximidad relacional del coach con los superiores y
compañeros del pupilo, lo que puede dificultarle garantizar una verdadera
neutralidad afectiva, ya que por fuerza tiene personas que aprecia y otras que no
tanto.
Un elemento positivo del coaching interno es su presencia en el tiempo que permite

realizar un seguimiento diario de los coachees y brindarles apoyo en el momento
justo en que se hace necesario. Además, por la misma razón, un coach interno
tiene más posibilidades de encontrar individuos o situaciones en las que se hace
necesaria la practica del coaching.
3. El directivo-coach
Al igual que el coach interno, el directivo-coach se trata de una persona sujeta a las
reglas y a la cultura de la empresa, sin embargo a diferencia de aquel, el directivo-
coach es superior jerárquicamente y practica el coaching con sus propios
colaboradores y subordinados.
Normalmente, las relaciones tradicionales entre directivos y empleados que están

basadas en la jerarquía provocan en estos últimos sentimientos de temor y
resentimiento. Actualmente, la mayoría de directivos reconocen la necesidad de un
nuevo estilo de liderazgo basado en el apoyo y la colaboración frente al liderazgo
basado en la dirección y el control. Esto no significa que los directivos tienen que
dejar de ser directivos para convertirse en coaches ya que, como es lógico, el
directivo tiene que dirigir y habrá veces en las que tenga que decirle a sus pupilos
lo que tiene que hacer y como lo tiene que hacer. Sin embargo, el estilo de
dirección de un directivo-coach pasa también por orientar, estimular y potenciar el
desarrollo de los individuos y además ejercer un coaching en todos los niveles de la
organización.
Cuando los directivos adoptan un perfil de

coaching, la organización y el propio directivo
se benefician de distintas formas. La práctica
del coaching para el directivo le permite
comunicarse con el resto de trabajadores de
forma diferente, proporcionándole otro sentido
a su papel habitual al situar como prioridad a
la persona en desarrollo lo que genera un
marco de compañerismo y confianza reciproca entre él y sus colaboradores.
Además, el compromiso de los empleados con la visión y los objetivos de la
organización se clarifican y potencian ya que estos no sólo se limitan a aceptar las
órdenes de su jefe, sino que se comprometen activamente en lo que hacen y son
61
más responsables en su trabajo. El propio director, contrariamente a lo que piensan

algunos individuos, encuentra más tiempo para sus tareas diarias de directivo ya
que los trabajadores se vuelven menos dependientes y más autónomos y se
pueden delegar en ellos algunas tareas.
VENTAJAS DE CADA TIPO DE COACH
Coach externo / Coach interno / Directivo-coach
El personal se muestra más abierto con un coach externo que con un coach interno.
Tiene una visión neutra y objetiva de los trabajadores y de la empresa en sí. Tiene
más experiencias en distintas empresas. Conoce de manera detallada la empresa y
su cultura. Puede realizar un seguimiento diario y permite brindar el apoyo en el
momento justo en que surge un problema. Se detectan con mayor facilidad nuevas
oportunidades de coaching.
Además de tener las ventajas citadas para un coach interno, el coaching practicado
por el directivo: Permite la utilización de un estilo de dirección y liderazgo que
estimula el desarrollo de los individuos. Le permite al directivo sacar más tiempo ya
que puede delegar algunas de sus tareas en los trabajadores.
4.2 Cualidades que Debe Presentar un Buen Coach
62
Sin perjuicio de lo que se diga en su lugar, el coach perfecto no existe y su

profesionalidad, como en cualquier carrera, irá aumentando con la experiencia. Sin
embargo, aunque muchas técnicas de coaching se pueden adquirir mediante el
aprendizaje y la práctica la investigación sugiere que hay una serie de
características que son esenciales para desempeñar la función de coach.
Algunas de las características más importantes que debe presentar un buen coach
son las siguientes:
1. Tener autoconsciencia
Para ser un coach eficaz hay que tener un grado considerable de

autoconocimiento y autorreflexión. Como en cualquier otra profesión que
implique trabajar con las personas y ayudar a los demás, la consciencia de los
propios motivos, de las limitaciones, de los propios temores, etcétera, es
fundamental para practicar un buen ejercicio de coaching. De esta manera, el coach
tener una capacidad de autoobservación con el objetivo de:
63
� Darse cuenta de que situaciones están más allá de su control.

� Tener una compresión realista de nuestros puntos débiles y fuertes.
� Saber controlar sus emociones y reacciones comportamentales en las
intervenciones de coaching.
� Reconocer sus propios prejuicios.
� Aceptar la crítica y el feedback sin ponerse a la defensiva.
2. Ser flexible
El coach ha de estar preparado para adaptarse a cada situación de intervención ya

que cada caso es único y cada cliente también lo es. Para hacer bien su tarea
requiere poseer y trabajar con una actitud flexible con el fin de poder acompañar a
su pupilo en el camino que éste necesite transitar para hacer su propia experiencia
de aprendizaje y crecimiento.
Para ser flexible uno ha de adaptarse facilmente al estilo personal del individuo y a
su ritmo de aprendizaje y ha de poder introducir cambios en el programa de
intervención del pupilo cuando sea necesario.
3. Tener paciencia
La práctica del coaching a veces requiere de una buena dosis de paciencia. La

paciencia es una cualidad indicadora de fortaleza. Es la fortaleza necesaria para
mantener bajo control la ansiedad. La posee aquel que por haber percibido cual
será el curso que naturalmente seguirán los acontecimientos en una situación dada,
puede esperar pacientemente el tiempo que sea necesario. No se puede imprimir
un ritmo acelerado a la sesión de coaching. El coach debe respetar el tiempo
requerido en una sesión para comprender y asimilar lo tratado, acompañando el
propio ritmo interno personal de su colaborador o cliente. En el coaching no sirve
utilizar la expresión "es que se lo he explicado mil veces".
4. Ser inspirador
Para inspirar a la gente hay que apelar a la satisfacción de sus necesidades. Un

coach debe ser consciente de las necesidades de desarrollo de sus pupilos y debe
inspirarles identificando sus valores y sus pasiones. Lo que se pretende es fomentar
en el individuo la motivación intrínseca para que actúe movilizado por sus propios
intereses y deseos personales, lo cual le proporciona un mayor grado de
compromiso y satisfacción en la realización de su trabajo.
Además de fomentar la motivación del individuo, un coach debe inspirar y animar a

su pupilo para que asuma riesgos. Para ello, hay que adoptar una actitud positiva y
entusiasta. Un coach inspirador debe ayudar a los individuos a reconocer las
posibilidades que nunca habían detectado, debe de operar desde un modelo de
puntos fuertes frente a centrarse en los déficits y debe trabajar con el pupilo la
disposición a aceptar la responsabilidad de los posibles fracasos. El coach, en todo
momento, debe actuar desde un modelo de rol.
5. Ser un buen observador
Para conocer en profundidad a nuestro pupilo y la realidad que a éste le rodea hay
que ser también un buen observador. Siempre que tenga oportunidad, el coach que
64
trabaja en la empresa debe mezclarse con los colaboradores y empleados y debe

observar, que no espiar, cómo trabajan y qué problemas surgen en el trabajo
diario. El buen observador también es consiente de aquellas cosas que no se
expresan con palabras. El coach deberá estar atento al lenguaje no verbal del
coachee. A través de los gestos y la prosodia entre otros aspectos una persona nos
puede estar expresando emociones de inseguridad o miedo.
6. Ser buen comunicador
Comunicarse de manera efectiva es una cuestión crucial que se da en cualquier

intervención de coaching exitoso. Para ser buen comunicador en el coaching es
completamente necesario formular preguntas proactivas y oportunas y proporcionar
y obtener un feedback continuado claro y directo.
El coach debería disponer de una amplia gama de técnicas interpersonales y de

comunicación y además mostrar una serie de actitudes ante los demás:
� Empatía. El coach debe intentar comprender el mundo del coachee, sus

necesidades, sus preocupaciones, etcétera. Para tener una relación exitosa de
comunicación es importante ponerse en el lugar del interlocutor y verlo todo desde
su punto de vista. Esto facilita el entendimiento.
� Consistencia. Se debe observar una relación inequívoca entre lo que el coach
dice y lo que el coach hace. Lo importante es comprender que quien es consistente,
promueve confianza en el otro y crea la consiguiente credibilidad.
� Respeto. El coach debe respetar al coachee y escuchar las opiniones de éste
aunque estén equivocadas. Cuando no estemos de acuerdo con lo que nos dice el
coachee, esperamos a que acabe de hablar y le exponemos nuestro punto de vista.
� Claridad. El coach debe ser claro y honesto en sus comunicaciones, incluso en
aquellas en las que se comunique algo negativo. No debemos “andarnos con
rodeos” para comunicar algo, aunque vaya a disgustar al coachee. Simplemente
hay que encontrar una forma delicada pero sincera.
7. Saber escuchar
Algo primordial en el coaching para que se produzca una buena comunicación y se

establezcan relaciones de confianza es escuchar con atención al pupilo. El saber
escuchar parece muy fácil pero muchas personas tienen problemas para realizar
una escucha efectiva. El buen coach debe escuchar más que hablar.
8. Ser disciplinado
El coach empresarial debe mostrar máxima dedicación y una concentración

disciplinada en los objetivos y planes de acción del pupilo. Se considera que el
coach tiene capacidad de disciplina cuando se centra en la consecución de los
objetivos del coachee así como en cualquier tarea que tenga entre manos a pesar
de las dificultades que puedan surgir o de las posibilidades de fracaso. Un buen
coach resiste la presión personal originada por esas dificultades así como la presión
que pueden ejercer el coachee o la dirección de la empresa cuando tienden a
buscar soluciones rápidas o se resisten al cambio.
4.3 ¿Cómo Puedo Saber que el Coach es el Adecuado? 0.
65
Para que el Coaching Empresarial sea eficaz requiere de una serie de condiciones
entre la que es destacable el rigor y la dedicación del coach. Eligiendo a un buen
coach podemos obtener los mejores resultados del proceso y, en consecuencia,
obtener la más alta rentabilidad. Sin embargo, ¿cómo sabemos que estamos
eligiendo al coach adecuado? Seleccionar al buen coach es casi un reto. Para
escogerlo correctamente debemos atender a diferentes aspectos:
1. Es fundamental conocer la metodología que el coach va a aplicar a lo largo del

proceso.
Aunque la metodología imprescindible, que es el diálogo, es la misma para todos

los coach, cada uno puede basarse en modelos distintos y trabajar con técnicas y
herramientas diferentes.
2. Es importante conocer las credenciales del coach. Tanto cual es su formación y

cual es su trayectoria profesional como cual es su experiencia en las empresas en
general y en el sector para el que se demande en particular. Esto, de manera
aislada, no nos garantiza que el coach sea bueno pero nos puede dar una idea de si
el coach entenderá adecuadamente la situación de la empresa, su problemática y
sus retos.
3. Si vamos a contratar a un coach debemos saber cuales son las condiciones del
contrato, como, por ejemplo, el coste de las sesiones de coaching, el tipo de
acuerdos que se van a llevar a cabo entre coach y coachee o cuales son sus
condiciones de disponibilidad.
4. Debemos conocer el código ético del coach. El coaching es un proceso que

requiere confidencialidad por ambas partes, sólo aquello que se autoriza puede ser
transmitido fuera del proceso. Por tanto y aunque la ética es algo que se le debe
suponer al coach, en la práctica hay que demostrarla.
5. Las cualidades personales del coach son también muy importantes para
determinar si podemos estar ante un buen coach. Además de centrarnos en las
características que hemos visto en el punto anterior, debemos considerar si el estilo
personal del coach se ajusta a la organización concreta. Por otra parte, esto algo
que iremos descubriendo a lo largo del proceso.
En un principio, no quedará más remedio que fiarnos de nuestras impresiones en

este aspecto.
Antes de elegir a un coach conviene que nos hagamos una serie de preguntas con
el fin de indagar en los aspectos anteriores. Muchas de ellas se le pueden formular
al coach directamente:
a. Metodología
¿Qué modelos de coaching usa el coach?

¿Posee formación en técnicas de establecimiento de objetivos y desarrollo en planes
de acción?
¿De qué manera establecerá los objetivos?
66
¿Qué herramientas y procesos utiliza? ¿Son adecuados para la compañía en

cuestión?
¿De qué forma tiene previsto verificar y medir el éxito?
¿Tiene ideas creativas que ofrecer?
¿Es capaz de aplicar sus conocimientos para realizar una planificación estratégica
de la empresa?
b. Credenciales
¿Cuál es su formación académica?

¿Cuál es su trayectoria profesional en el ámbito empresarial?
¿Cuál es su experiencia en el segmento de organización particular?
¿Comprende bien el coach su empresa?
c. Contrato
¿Cuál es el coste del coaching? ¿Hay costes ocultos?

¿Cuál es el sistema de pago?
¿Se ha pactado algún periodo de prueba con revisiones periódicas?
¿Se desarrollan en unas condiciones adecuadas las sesiones de coaching?
¿Cuál es la estructura del programa de coaching?
¿Cuáles son las condiciones de disponibilidad?
d. Código ético
¿Esta el coach sujeto a algún código deontológico?

¿Cuáles son sus parámetros de confidencialidad?
¿Existe algún sistema formal de presentación de informes? ¿Qué información deben
contener?
¿Tengo derecho a alguna compensación si me siento insatisfecho con los servicios?
e. Cualidades personales
¿Se ajusta a la organización el estilo personal del coach?

¿Hace gala de la discreción y flexibilidad necesarias?
¿Es capaz de relacionarse con individuos de todos los niveles de la organización?
¿Se muestra maduro, sincero y digno de confianza?
¿Me siento cómodo con el coach o vulnerable e inseguro?
67
3
TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS
DE COACHING EMPRESARIAL
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3. TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS
DE COACHING EMPRESARIAL
1. EL ESTABLECIMIENTO DE META Y EL DESARROLLO DE UN PLAN DE

ACCIÓN.
Todas las modalidades de coaching que se practican en la empresa, y también

todas las que se practican fuera de ella, deben realizarse de manera formal
siguiendo un proceso planificado siempre y cuando sea posible. Para ello, el coach y
el coachee o los coachees establecerán un calendario de sesiones formalizadas.
Como es lógico, en ocasiones, cuando el coaching lo realiza el gerente con sus

empleados y se produce de manera espontánea en el día a día con cuestiones que
surgen inesperadamente no se puede planificar el proceso de manera estricta. Sin
embargo, si se debe utilizar el diálogo como modo de interactuar con el discípulo y
lo ideal es que la formulación de preguntas vaya encaminada a cumplir los
objetivos de cada etapa de la que consta el proceso formal.
En todo caso, las intervenciones de coaching en las organizaciones pueden ser:
� Estructuradas y formales cuando se establece un marco específico, deben

realizarse así siempre que sea posible.
� Informales cuando hablamos de coaching con estilo gerencial en el que el
gerente-coach aprovecha las oportunidades del día a día para utilizar el modelo.
El Coaching Empresarial, realizado de una manera formal, es un proceso planificado

en el que se van sucediendo diferentes etapas que pretenden, principalmente que
el pupilo establezca sus propias metas y que desarrolle un plan de acción con el que
conseguir alcanzarlas. Cada autor propone un número diferente de pasos a seguir
pero, en general, todas las acciones que se van sucediendo a lo largo del proceso
son las mismas en todos los modelos propuestos.
Todo proceso de coaching se puede dividir en 5 etapas diferenciadas:
1. Establecimiento de metas
Debemos establecer unos objetivos tanto para corto como para largo plazo.
2. Examen situación actual
Necesitamos saber cual es la situación presente, cómo es el punto de partida desde

el cual se pretenden alcanzar unos resultados.
3. Análisis de las alternativas disponibles
69
Es necesario conocer con que opciones e impedimentos contamos para alcanzar el

objetivo. De esta forma, sabremos los cursos de acción alternativos
4. Construcción de un plan de acción
Una vez reunida toda la información hay que desarrollar un plan de acción que nos
permita actuar de una forma sostenida en el tiempo.
5. Evaluación y feedback de seguimiento
Debemos medir en todo momento, es imprescindible comprobar que nos acercamos

o nos alejamos del objetivo marcado.
Cuando realizamos el coaching de

manera formal es siempre
aconsejable seguir esta secuencia
de 5 pasos, especialmente si se
está abordando un tema por
primera vez. Sin embrago, a veces
nos encontraremos con
situaciones en las que no será
posible por alguna razón. Esto
hace que una cualidad necesaria
en todo el proceso de coaching
sea la flexibilidad. Muchas veces el
coach debe volver a etapas
anteriores para cambiar lo que sea
necesario al comprobar que se
aleja del objetivo. También a
menudo el coaching se usará para
mejorar una tarea o un proceso
que ya está encaminado. En estos
casos, el coach puede iniciar y
terminar el proceso en cualquier
etapa dependiendo de la situación
dada. De hecho, las sesiones de
coaching no suelen ser tan
estructuradas como las
presentamos aquí.
Si nos paramos a razonar sobre la secuencia de las etapas quizás parezca raro
establecer los objetivos antes de examinar la situación presente. Supuestamente
necesitamos conocer la realidad antes de poder establecer alguna meta. Sin
embargo, esto no es así del todo. Los objetivos que se basan en la situación actual
pueden resultar negativas por varias razones:
- pueden ser una mera respuesta a un problema, pueden estar limitadas por
el desempeño del pasado, pueden carecer de creatividad debido a una
simple extrapolación, pueden producir incrementos más reducidos que los
potenciales, etcétera.
70
El problema es que cuando los objetivos se establecen después de examinar la

situación caemos en el riesgo de establecer las metas en base a lo que ya se ha
hecho antes, sin ni siquiera, muchas veces, intentar calcular lo que podría ser
posible. No se está teniendo en cuenta el “potencial”.
El único inconveniente aparente de marcar los objetivos sin haber examinado la

realidad es que, inicialmente, sólo será posible definir una meta vaga. Esto en
realidad no supone ningún problema ya que después de valorar la situación actual
podemos volver atrás para definir los objetivos con una mayor precisión, antes de
seguir adelante. Incluso una meta inicial claramente definida puede resultar
inapropiada una vez que hemos analizado la situación actual. Recordemos que la
flexibilidad debe ser una cualidad que se debe dar durante todo el proceso de
coaching.
Vamos ahora a pararnos profundamente en cada etapa del coaching.
1.1 Establecimiento de las Metas.
La metodología del
coaching se enfoca hacia
las soluciones y se orienta
hacia los resultados. Por
esta razón, una de las
habilidades más
importantes del coach
consiste precisamente en
ayudar al entrenado a
establecer y definir metas.
Toda sesión programada

de coaching debe
comenzar con la
determinación de la meta
para la propia sesión,
tanto si estamos ante un
coach externo a la
empresa que entrena al directivo de una compañía como si estamos ante un
gerente que practica el coaching con sus empleados.
Aun cuando sea el propio gerente que desarrolle el papel de coach quien haya
pedido la sesión para resolver un problema concreto con un subordinado, éste
también debería ser consultado para saber si necesita algo más de la sesión. Si un
cliente ha solicitado la sesión es obvio que será él quien defina lo que desea lograr
del coaching.
Establecer metas es elegir lo que uno quiere. Para comenzar con el establecimiento
de metas el coach puede comenzar formulando algunas preguntas al coachee.
Vemos que ya en esta primera etapa comenzamos con las preguntas. La utilización
de esta “metodología” tendrá lugar a lo largo de todo el proceso.
Podemos utilizar en este momento preguntas como:
71
� ¿Cuál es el asunto sobre el cual usted querría trabajar?

� ¿Qué desearía usted obtener de esta sesión de coaching?
� ¿Qué sería lo más útil que usted podría conseguir de esta sesión?
� Tengo “x” tiempo asignado a esto, ¿qué le gustaría haber logrado en ese tiempo?
� ¿Que objetivos le gustaría lograr? ¿Cuándo quiere lograrlos?
Antes de explicar como se pueden definir las metas de una manera adecuada y
productiva tenemos que hacer una diferencia entre dos tipos de metas: metas
finales y metas de desempeño.
1. Las metas finales

Una meta final sería, por ejemplo, que nuestra organización se convierta en la
empresa líder del mercado o llegar al puesto de director de ventas. Este tipo de
meta no esta totalmente bajo el control de la persona que las plantea ya que son
objetivos que no sólo depende de uno sino también de los competidores. Toda meta
final se apoya en una meta de desarrollo, es decir, primero se empieza con las
bases del proceso, después la meta en desarrollo, y finalmente llegamos a la meta
final.
2. Las metas de desempeño o metas de desarrollo
Una meta de desempeño o meta de desarrollo es aquella que establecemos al

identificar el nivel de desempeño que a nuestro juicio nos dará más posibilidades de
alcanzar la meta final. Este tipo de meta si está en gran medida dentro de muestro
control y además, por lo general, proporciona un medio de estimar el progreso. Un
ejemplo de metas de desempeño sería mejorar las técnicas de venta de los
empleados con el fin de vender cien artefactos el próximo mes.
Es mucho más fácil comprometerse y asumir las responsabilidades de una meta de

desempeño ya que ésta está dentro de nuestro control. En el coaching se deben
establecer metas de ambos tipos, sin embargo, y siempre que sea posible una meta
final debe ir respaldada por una o varias metas de desempeño. La meta final puede
proporcionar la inspiración y la motivación pero la meta de desempeño nos dice lo
que hay que hacer. El coach debe saber diferenciar estos dos tipos de metas y
centrarse, junto al coachee, en su consecución. Hay que tener en cuenta, sin
embargo, que no siempre se consiguen los objetivos marcados y por eso un coach
empático siempre operará a partir de los principios siguientes:
Principios del coach respecto a los objetivos del coachee
1. Independientemente de si se alcanzan las metas, la valía personal y la

autoaceptación del individuo son primordiales.
2. Algunos objetivos no se consiguen.
3. El coachee no intenta fracasar intencionadamente.
4. Lo que elige el coachee constituye una auténtica medida de su valía personal.
5. Esforzarse por recuperar la autoaceptación después de una pérdida o fracaso en
la consecución de las metas da la oportunidad de aprender y crecer.
Centrándonos ahora en la forma en que se debieran definir las metas, decir que
muchas veces las personas suelen establecer metas finales en relación a un estado
o estados problemáticos actuales. Por ejemplo, una persona que tiene un problema
de miedo a hablar en público probablemente defina su objetivo mediante la
72
negación del estado problemático y establecerá una meta del tipo “quiero dejar de
tener miedo a hablar en público”. Esta forma de definir los objetivos no responde
realmente a la pregunta de “¿qué deseas obtener del proceso de coaching?” sino
más bien constituye una declaración de lo que la persona no quiere y, por
consiguiente, nunca puede ser una verdadera meta.
Los objetivos enunciados de forma negativa suelen orientar a la persona más bien
hacia el estado problemático que hacia el estado deseado. Por este motivo, cuando
queramos establecer una meta en base a la solución de un problema es mejor fijar
los objetivos definiéndolos al estado opuesto al estado problemático. De esta
manera, en el caso de la persona que tiene miedo a hablar en público la meta
establecida podría ser “Quiero sentir seguridad en mí mismo al hablar en público”.
Con este estilo positivo de definición de objetivos la persona enfoca su atención en

un lugar distinto al problema.
En ocasiones, para definir el estado deseado nos basamos en la utilización de una

referencia externa o modelo de referencia. En la planificación o desarrollo de una
organización esta estrategia es conocida como marcación de hitos. Con respecto al
ejemplo del miedo a hablar en público la persona puede fijarse un hito
planteándose “quiero hablar en público como lo haría Martín Luther King”. Definir
las metas de esta manera es una forma aun más efectiva de dirigir la atención lejos
del estado problemático, sin embargo, una desventaja muy grande es que se puede
caer en el error de fijar objetivos pocos realistas que no están al alcance de la
mano.
Además, existe un peligro ecológico que es el de aplicar el comportamiento

adecuado del modelo de referencia a contextos o situaciones con las que puede no
corresponderse. Por estos motivos, es mejor no utilizar modelos de referencia en el
establecimiento de metas ya que suponen algunos riesgos inapropiados para su
consecución.
Otra manera de definir una meta es utilizar características que definan la estructura
del estado al que se desea llegar. Estas características pueden encontrarse en uno
mismo o en modelos de referencia. En el caso de la persona que tenía miedo a
hablar en público esta podría definir su objetivo de la siguiente manera: “Quiero
hablar con flexibilidad, coherencia, seguridad, etcétera, cuando me dirija a un
grupo de personas”. Esta forma de especificar un objetivo puede aportar más
claridad a la hora de comprender el estado deseado.
Una estrategia bastante adecuada a la hora de definir objetivos es la implica un

resultado generativo. ¿Qué significa esto? Significa que en lugar de ser definido con
respecto al problema o basándonos en modelos externos nos vamos a centrar en la
extensión de cualidades ya existentes. Esto es que haremos afirmaciones sobre
aquello que uno ya tiene y de lo que uno quiere más. Utilizando el ejemplo anterior,
el discípulo podría decir “Quiero ser más equilibrado y más creativo en mis
ponencias en público”. De esta manera, ya damos por sentado que el cliente posee
las cualidades o características deseadas y la meta se percibe como una cuestión de
tener más de lo que uno ya posee.
Vemos que no todas las formas de fijar objetivos tienen las mismas ventajas. Sin
embargo, si pueden ayudar al cliente a comprender mejor el estado al que desea
73
llegar. Así, una técnica que recomienda Robert Dilts (2003), cuando al coachee le
es dificultoso definir sus propios objetivos, consiste en ayudar a explorar sus
deseos con preguntas como:
1. ¿Hay algún estado problemático que quiere cambiar?

2. ¿Qué quiere dejar de hacer o que quiere evitar que no ocurra?
3. ¿Qué sería lo opuesto al problema?
4. ¿Qué características te gustaría manifestar en el estado deseado?
5. ¿Quién puede alcanzar o ha alcanzado ya un estado parecido al que tu quieres
alcanzar?
6. ¿Qué cualidades asociadas con tu estado deseado posees ya y quisieras tener en
mayor medida?
Ampliando cualidades ya existentes
Estas preguntas ayudaran al coachee a establecer con mayor claridad la meta que
quiere conseguir. Una vez que el coachee defina la meta debemos de asegurarnos
de que este bien formulada.
Algunos autores como John Whitmore han apuntado que las metas en el coaching
deben presentar una serie de cualidades y han de ser definidas en base al
cumplimiento de las siguientes características. Estas han sido formuladas en un
orden que permite realizar reglas nemotécnicas con las palabras inglesas SMART
(inteligentes), PURE (puras) Y CLEAR (claras).
Las metas deben ser inteligentes (SMART)

Las metas deben ser puras (PURES)
Las metas deben ser claras (CLEAR)
Específicas (Specific)
Medibles (Measurable)
Concertadas (Agreed)
Realistas (Realistic)
Planeadas por etapas (Time phased)
Enunciadas de forma positiva (Positively stated)
Comprendidas (Understood)
Pertinentes (Relevant)
Éticas (Ethical)
Desafiantes (Challenging)
Legales (Legal)
Inofensivos para el ambiente (Environmentally sound)
Apropiados (Apropiate)
Registrados (Recorded)
Una de las características más importantes que deben cumplir los objetivos es que
han de ser específicos. Si los objetivos son vagos y demasiado globales será
bastante improbable que se puedan alcanzar, por esta razón es tan importante
plantearse metas de desarrollo o desempeño a partir de las metas finales. De esta
manera, si la meta final de un ejecutivo es dedicar más tiempo a su familia frente
al trabajo, se deberían especificar una o varias metas de desarrollo, como por
ejemplo, cenar con los suyos tres noches por semana y/o llevar a los niños al cine
el segundo sábado de cada mes.
74
El hecho de que una meta no sea realista puede suponer un error grave ya que
tampoco existe ninguna esperanza de llegar a ella. Establecer objetivos no realistas
y demasiado elevados para el coachee puede provocar frustración y
desmoralización, sin embargo, los objetivos han de ser algo desafiantes para que
exista una motivación de logro.
Es muy importante también el hecho de enunciar las metas de un modo

positivo. Como decíamos anteriormente los objetivos planteados de manera
negativa orientan a la persona hacia el estado problemático. Si el coachee nos
formula el objetivo de modo negativo hay que hacer que descubra qué es lo que
realmente quiere.
Además, las metas que se planteen se deben concertar entre todas las partes
involucradas en el asunto: El jefe que esta interesado en establecerlas, el
gerente de ventas y el equipo de empleados que tiene que realizar la tarea. Si no
hay un acuerdo entre todas las partes implicadas se pierde autonomía y
responsabilidad y eso tiene consecuencias negativas en el desempeño.
Para llegar a un acuerdo en el establecimiento de las metas hay que hacer un

esfuerzo en asegurar que sean claramente comprendidas por todos.
Otra cuestión fundamental es que los objetivos sean medibles. Esto se refiere a
que deben ser comprobables y demostrables mediante la experiencia sensorial. Es
el único modo en que el coachee pueda percibir y evaluar su progreso mientras
trata de alcanzar el objetivo. A este respecto debemos definir también cual sería la
prueba de que se está alcanzando o se ha alcanzado el objetivo.
Por último con respecto a las metas, puede parecer que sobra el decir que tengan
que ser éticas, legales e inofensivas para el ambiente, sin embargo, conviene
recordarlo. El nuevo énfasis puesto en el hecho de ser responsable ante la sociedad
y ante la empresa misma, y las consecuencias de exponerse a un fraude o una
denuncia de un defensor de los consumidores, superan cualquier ganancia a corto
plazo que pueda tentar a un individuo sin escrúpulos.
1.2 Examinar la Situación

Actual.
Una vez definidas las metas que

queremos conseguir, necesitamos
entender completamente la
situación. Un criterio muy
importante a tener en cuenta para
poder definir la realidad de forma
precisa es la objetividad. La
objetividad es una cosa difícil de
conseguir ya que suele verse
distorsionada a las opiniones,
expectativas, intereses, prejuicios y
temores de la persona que observa.
La mayoría de las personas piensan que son objetivas, sin embargo la objetividad
absoluta no existe. De todas maneras, debemos intentar acercarnos a ella lo más
75
posible. Una forma de hacerlo es usar una terminología descriptiva en lugar de un

lenguaje evaluador, y alentar al cliente a hacer lo mismo también. Esto contribuye
a la imparcialidad y reduce los juicios mal fundados y la autocrítica
contraproducente.
Por lo general, el lenguaje usado en las conversaciones cotidianas de muchas

interacciones gerenciales suele tender a incluir juicios a menudo. En el coaching,
como ya veremos más adelante el modo en que utilizamos nuestro lenguaje es muy
importante y nuestras palabras deben ser específicas y descriptivas.
Siguiendo con el tema, debemos plantearnos: ¿Cuál es la manera que tiene el

coach de examinar la situación actual? Pues por medio del diálogo y de la
observación.
Si un coach se limita a hacer preguntas y a recibir respuestas desde un nivel

normal de la consciencia, ayudara al entrenado a estructurar sus pensamientos,
pero no estará accediendo a niveles más profundos de la conciencia. Es cuando el
coachee tiene que detenerse para pensar antes de responder cuando está
desarrollando su consciencia.
Para empezar a formular preguntas, un buen coach suele seguir el interés o el

encadenamiento de ideas de su coachee. Si el coach quiere plantear algo que a su
juicio es importante pero se ha omitido, debe hacerlo solamente cuando el coachee
haya acabado de exponer todos los aspectos del problema. Puede suceder que el
entrenado se aparte demasiado del tema o que seamos nosotros, como coaches,
los que no entendamos la relación de lo que nos están contando con el tema.
Cuando pase esto podemos plantear una pregunta como. “¿de qué manera se
relaciona esto con el problema?
Al seguir con la secuencia de ideas del coachee, en lugar de imponer las nuestras
propias, estamos demostrando que respetamos los intereses y las necesidades del
cliente. Por ejemplo, imaginemos un contexto empresarial en el que una gerente
desea corregir un problema aparente en el departamento de un subordinado. Si ella
plantea el problema de buenas a primeras, es probable que el subordinado se
ponga a la defensiva lo que le lleve a tergiversar la descripción de lo que realmente
ocurre para que el problema parezca menos serio. Por otra parte, si ella le deja
conducir la conversación, ¿Cómo sabremos si el subordinado por si solo llegara a
plantear el problema en cuestión? Quizás el problema no se plantee al principio o
tarde en plantearse pero si la gerente espera su oportunidad o calla, el subordinado
puede empezar a sentirse menos amenazado y plantear el asunto el mismo.
Normalmente, un trabajador está al tanto de los problemas que le atañe, aunque al
principio no quiera admitirlo para sí mismo o para los otros.
Cuando un subordinado comienza a ver a su gerente como un apoyo en lugar de

cómo una amenaza, se sentirá más dispuesto a plantear sus problemas lo que
permitirá el dialogo que conducirá a la solución oportuna.
Si por el contrario, hay un subordinado que tiene un problema o está cometiendo

un error sin ser consciente de éste entonces no nos quedará más remedio de ser
nosotros mismos los que tengamos que exponerle el problema.
76
Las preguntas que conciernen a esta etapa de examen de la realidad deben seguir
ciertas pautas según Whitmore:
Pautas a seguir en la formulación de preguntas sobre el

examen de la realidad según Sir John Whitmore
1. El requerimiento de una respuesta a la pregunta planteada es

esencial para obligar al coachee a pensar, examinar, mirar, sentir y
comprometerse.
2. Es necesario hacer preguntas con un alto nivel de precisión para
así obtener una respuesta detallada.
3. Las respuestas sobre la realidad deberían ser descriptivas y no
evaluativos, para asegurar honestidad y precisión.
4. Las respuestas deben de ser de suficiente calidad y frecuencia para
proporcionar al coach un flujo constante de información.
En cuanto a la forma respecto al aspecto lingüístico, las preguntas sobre la

situación actual deben comenzar si es posible con los términos “qué”, “cuándo”,
“dónde”, “quién” y “cuánto” porque las respuestas a estas preguntas son las que se
corresponden a hechos y hacen que las respuestas sean más objetivas. Los
pronombres interrogativos “cómo” y “por qué” sólo deberían usarse cuando no
quedase más remedio ya que son palabras que invitan al análisis y a la opinión. En
el diálogo sobre la situación actual el coach tiene que estar especialmente alerta,
escuchar y observar para descubrir los indicios que le orientarán en la dirección que
debe de seguir el interrogatorio. No debemos olvidar en ningún momento que lo
que se busca es elevar la consciencia del coachee.
Algunos ejemplos de preguntas que se le pueden formular al

coachee son:
-¿Cuál es la situación presente con detalle?

-¿Cuál es realmente el problema aquí, el quid de la cuestión?
-¿Cuál es su mayor preocupación al respecto?
-¿A quien afectará este problema, además de a usted?
-¿Cuánto control personal tiene usted sobre el resultado?
En ocasiones, el coach no tiene porque llegar a conocer toda la historia sobre la

situación para llegar a la solución del problema, sino estar seguro de que el
coachee la comprende perfectamente.
Las emociones son un aspecto crucial en los problemas interpersonales, tanto en el

trabajo como en otras facetas. Como coaches también debemos atender al aspecto
emocional del coachee e intentar que este se haga consciente de sus emociones.
Para explorar las emociones se pueden utilizar preguntas como:
� ¿Qué siente ante este problema?

� ¿Qué es lo que siente cuando resuelve un problema o una situación
difícil?
� ¿Qué emociones experimentó la última vez que tuvo un problema
similar? ¿Qué le ayudó a sentirse mejor?
� ¿Qué emociones experimentó la última vez que cumplió sus objetivos?
77
� En una escala del 1 al 10 ¿podría calificar su nivel de confianza para

cumplir sus objetivos o resolver el problema?
También, junto con las emociones, debemos indagar en los pensamientos y

actitudes que el coachee tiene sobre el tema que estamos examinando en ese
momento. Cada uno de nosotros tiene creencias que ha ido forjando desde niño a
las que tenemos menos acceso consciente pero que influyen igualmente en
nuestras percepciones de la realidad y en las relaciones con el mundo y con las
otras personas. Muchas de esas creencias son irracionales y pueden distorsionar
nuestra manera de ver la realidad. Si no reconocemos la existencia de estas
creencias y compensamos sus efectos, éstas pueden suponer un obstáculo para
nuestro desempeño además de producirnos malestar emocional.
Algunas de las creencias irracionales más comunes que tienen

las personas son:
1. El pensamiento dicotómico o la polarización: Es la creencia de

que todo se puede clasificar en una o dos categorías opuestas y
extremas saltándose la evidencia de valoraciones y hechos
intermedios. Es lo que comúnmente se llama ver las cosas en blanco
o en negro.
2. La sobregeneralización: Es la creencia que tienen aquellas
personas que elaboran una conclusión general a partir de uno o
varios hechos aislados y de aplicar esta conclusión a situaciones no
relacionadas entre si.
3. Inferencia arbitraria: Es la creencia que surge de adelantar una
determinada conclusión en ausencia de la evidencia que la apoye o
cuando la evidencia es contraria. Sería, por ejemplo, adelantar
acontecimientos del futuro.
4. Maximización o minimización: Es la creencia que se produce
como consecuencia de evaluar los acontecimientos otorgándole un
peso exagerado o infravalorado en base a la evidencia real.
Cuando nosotros, como coaches, encontramos que nuestro pupilo manifiesta algún
pensamiento que es irracional o no este acorde con la realidad y obstaculice el
desempeño de sus funciones podemos realizar preguntas de este tipo:
1. Para el pensamiento dicotómico o polarización:

� ¿Entre esos dos extremos, podrían existir puntos intermedios?
� ¿Hasta qué punto o porcentaje eso es así?
� ¿Con qué criterios o reglas está midiendo esto?
2. Para la sobregeneralización:
� ¿Cuantas veces a sucedido eso realmente?
� ¿Qué pruebas tiene para sacar esas conclusiones?
� ¿Donde está la prueba de que las cosas sean siempre así?
3. Para la inferencia arbitraria:
� ¿Qué pruebas tiene para pensar eso?
� ¿Podríamos comprobar si eso es cierto?
� ¿Qué posibilidades hay de que ocurra eso?"
4. Maximización o minimización:
� ¿Por qué es tan importante eso que piensa para usted?
� ¿Puede haber explicaciones distintas para ese suceso, otras formas de verlo?
78
Cuando ya se han realizado todas las preguntas pertinentes sobre la

situación actual hay dos preguntas que podemos plantearle al coachee que son
muy útiles y que nos pueden servir para acabar con esta etapa de examen
de la realidad:
� ¿Qué acciones ha realizado en este sentido hasta ahora?

� ¿Cuáles fueron los efectos de esas acciones?
Estas preguntas sirven para que el coachee se de cuenta del valor de la acción y
recapacite sobre la diferencia entre actuar y pensar en los problemas. A menudo las
personas reflexionan mucho sobre los problemas y se olvidan de actuar al respecto.
En este punto del proceso de coaching es probable que ya se produzcan respuestas

satisfactorias para el coachee que tengan como consecuencia una mejora en el
desempeño, sin embargo, para la solucionar la mayoría de los problemas
empresariales, que requieren planificación, es necesaria una investigación y
revisión que tendrán lugar en las fases posteriores.
1.3 Análisis de las Alternativas Disponibles.
El propósito de esta tercera etapa es crear una

lista de las posibles alternativas de actuación.
Para ello, hay que tener en cuenta que es más

importante la cantidad de opciones que surjan
que la calidad y factibilidad de cada una.
El coach debe hacer todo lo posible para

obtener opciones diferentes de la persona o
del equipo que esta entrenando. Lo primero es
crear un ambiente en el cual los participantes
se sientan seguros depara poder expresar sus
ideas sin ningún tipo de inhibición o temor al juicio del coach o de los otros. El
coach debe de tomar nota de todas las opciones propuestas aun cuando éstas
parezcan un poco absurdas. Las alternativas se deben anotar al azar en una
columna vertical evitando una jerarquía inconsciente que supondría poner lo más
importante primero).
Una de las cosas que nos impiden llegar a soluciones creativas, tanto con respecto
a problemas empresariales como a otro tipo, es que cuando se nos ocurre una
alternativa la desechamos de antemano basándonos en suposiciones, de las cuales
muchas veces no estamos seguros de que se correspondan con la realidad.
Algunos ejemplos de esto serían:
� No disponemos de empleados suficientes.

� Nos costará demasiado dinero.
� Ellos jamás estarán de acuerdo con eso.
Ante estas afirmaciones el coach debe invitar a sus discípulos a preguntarse ¿Y

si...?. Por ejemplo:
79
� ¿Y si tuviera más empleados? ¿Que haría?

� ¿Y si tuviera un presupuesto suficiente? ¿Que haría?
� ¿Y si ese obstáculo no existiera? ¿Que haría?
Mediante la formulación de estas preguntas estamos dejando a un lado la censura

de la mente racional y liberamos el pensamiento creativo. Quizás descubramos que
algún obstáculo es menos insuperable de lo que parecía.
Una vez que se ha realizado una lista amplia de opciones a las que recurrir para
solucionar el problema ahora debemos escoger la que creamos que es la mejor.
Para ello, lo adecuado es realizar examinar la lista detenidamente teniendo en
cuenta los costes y beneficios de cada opción aportada. Según los resultados de
esta evaluación el coachee deberá asignar a cada opción una puntuación sobre una
escala del 1 al 10 según más o menos le convenza.
¿Qué debemos hacer si el coachee no llega a un solución por si mismo que el coach
si se ha planteado? ¿En que etapa el coach debe ofrecer su experiencia al discípulo?
Cuando vemos que el discípulo ha agotado todas sus posibilidades y nosotros como
coaches tenemos algunas opciones más podemos decir simplemente:
� Tengo otro par de opciones posibles ¿Le gustaría conocerlas?
Si la
respuesta es
un sí
debemos
concederle
la misma
importancia
a las
opciones del
coach que a
las del
discípulo.
1.4
Construcci
ón de un
plan de
acción.
El propósito
de esta fase
es
principalmen
te construir
un plan de
acción. Para
ello, y como
en todo el
80
resto del proceso, nos serviremos de la formulación de preguntas para que sea el
coachee por si mismo el que vaya dilucidando el plan de acción.
Se debe realizar un plan de acción por cada meta final y si las metas de desarrollo
correspondientes son demasiado globales, también se deberían realizar planes de
acción específicos para cada una de ellas.
Algunas preguntas que se pueden hacer en la etapa de

“Construcción de un plan de acción” son:
1. ¿Qué va a hacer usted? Esta pregunta le indica al discípulo que

ya ha llegado el momento de decidir. Preguntas del tipo de “¿Qué
podría hacer usted”? o “¿Qué es lo que piensa hacer?” o incluso
“¿Cuál de estas opciones prefiere?” no suponen una decisión firme.
Tras realizar la pregunta que proponemos al principio, se puede
seguir con otra pregunta del tipo. “¿En función de cual de estas
alternativas va a actuar? Normalmente, en la mayoría de los procesos
de coaching, el plan de acción combina varias alternativas o parte de
ellas.
2. ¿Cuándo va a hacerlo? Para llevar a cabo una acción o un
proyecto que tengamos entre manos siempre debemos establecer
una meta temporal muy específica. Si el plan de acción requiere una
sola actuación, una respuesta adecuada podría ser: “A las once de la
mañana el próximo jueves día 17”. A menudo se necesitaran una
fecha y hora de inicia y una fecha de finalización. Si la acción que se
va a realizar es una tarea repetitiva, entonces debemos especificar
también los intervalos: “Nos reuniremos a las 10 de la mañana el
tercer viernes de cada mes”. El coach debe ayudar al entrenado a
establecer las fechas y los plazos exactos
3. ¿Esta acción o acciones le lleva realmente a su meta? Ya
tenemos la acción o acciones que vamos a llevar a cabo y también un
plazo para cumplirla. Antes de seguir avanzando debemos comprobar
si esa acción nos conduce realmente a la consecución de la meta de
desempeño que queremos conseguir y también de la meta final. Así
el discípulo podrá descubrir si se está alejando del objetivo. Si esto
fuera así, es importante no cambiar de acción antes de que
verifiquemos totalmente que realizarla supondrá un acto
improductivo.
4. ¿Qué obstáculos podríamos encontrarnos en el camino? Esta
pregunta la hacemos con el fin de adelantar posibles dificultades que
puedan impedir completar la acción. El hecho de encontrar posibles
dificultades no debe echar para atrás al coachee ya que el hecho de
que sean posibles no significa que sean muy probables.
Si a medida que se desarrollan las acciones se van encontrando
dificultades se intervendrá en ellas mediante el coaching.
5. ¿Quién necesita ser informado? Es necesario tener en cuenta a
todas las personas que vayan a estar implicadas y debemos
desarrollar un plan para mantenerlas informadas. En las empresas
son frecuentes los cambios de planes y muchas veces las personas
que deberían ser informadas de inmediato sólo se enteran más tarde
e indirectamente.
81
6. ¿Qué apoyo necesita? El apoyo se puede recibir de formas

diferentes. Por ejemplo, incorporando personal nuevo, solicitando
recursos externos o simplemente informando del plan de acción a un
colega y pedirle que le recuerde el propósito. A menudo, el hecho de
compartir los planes de acción con otra persona tiene el efecto de que
los emprenderá.
7. ¿Cómo y cuando obtendrá ese apoyo? Si esperamos un apoyo
debemos dar los pasos para obtenerlo. Esos pasos se deben hacer
explícitos y deben de quedar claros y determinados.
8. ¿Cómo sabremos cuando ha alcanzado los objetivos
propuestos? Debemos establecer junto con el coachee unos
indicadores de éxito los cuales nos permitirán saber si se han
alcanzados los objetivos establecidos.
9. ¿Qué otras consideraciones puede hacer? Esta pregunta se
hace con la finalidad de que no quede ninguna idea en el aire. Es
necesaria para que el coachee no pueda quejarse de que quedo
omitido algo importante.
Después de dar respuesta a todas estas preguntas propondremos al

coachee un ejercicio para que el mismo sea consciente del grado de intención
que tiene para llevar a cabo su parte de la tarea. Aquí nos referimos sólo a su parte
de la tarea porque el desarrollo completo de la totalidad de la tarea puede
depender también de del acuerdo o las acciones de otras personas, y no esto no es
posible de calificar.
Lo que le propondremos al coachee es:
� Califique en una escala de uno al diez, su grado de certidumbre en cuanto a la

intención de llevar a cabo las acciones acordadas.
En el caso de apuntar una calificación diferente a diez, podemos preguntar:
� ¿Qué le impide calificarse con un diez?
Si se ha asignado menos de un ocho el coach debe formularle esta pregunta al

coachee.
� ¿Cómo puede reducir la extensión de la tarea o darse más tiempo, para
adjudicarse una calificación más alta?
En este punto, se completarían todos los pasos para realizar el plan de

acción necesario para obtener las metas anteriormente propuestas. Lo
siguiente sería hacer el plan de acción por escrito claro y preciso que contenga
todas las acciones acordadas y las respuestas del coachee a todas las preguntas
formuladas. El coach debe leer el informe que contiene el plan y confirmar que es
un informe valido. Debe reconocer cuales son los puntos que constituyen su plan,
que lo comprende todo y que intentará llevarlo a cabo.
También en el plan, el coach debe dejar constancia del apoyo que brindará al
coachee a lo largo de todo el proceso de puesta en práctica del plan de acción. Esto
le dará confianza y seguridad al discípulo y permitirá al coach realizar un
seguimiento.
82
Realizar un plan de acción de manera formal tiene una gran ventaja que es el
hecho de que ambas partes saben exactamente lo que se espera de ellas. Ambas
conocen sus obligaciones mutuas lo que fomenta la responsabilidad de coach y,
sobretodo, de coachee.
Un ejemplo de plan de acción básico podría ser el siguiente, aunque cada coach
puede realizar el que más adecuado le parezca:
Ejemplo de plan de acción
Problema: B.P. siempre interrumpe a los demás en las reuniones.

Meta final: Conseguir un enfoque más colaborador de la discusión en las reuniones;
en concreto, permitir a los demás expresar su opinión.
Calendario: Una sesión semanal con el coach durante un mes. Lunes de 8:30 a
10:00.
Plazo máximo de consecución de objetivos: 15 de marzo.
Metas de desempeño + Indicadores de éxito + Estrategias a seguir.
Conseguir que B.P. refrene sus interrupciones a sus colegas durante las reuniones
de grupo.
B.P. escuchará atentamente las opiniones de los demás y responderá con preguntas
relacionadas y no con discursos.
No se observan interrupciones durante dos reuniones consecutivas.
No ha habido quejas de los compañeros de trabajo.
Número de preguntas relacionadas.
Reeducación respecto a las creencias y conocimientos sobre la comunicación.
Juegos de rol
Presentaciones en video de las reuniones como método de feedback.
1.5 Evaluación y Feedback de Seguimiento.
El coaching incluye una evaluación y un seguimiento efectivo que controle todo el

proceso, desde la primera etapa de establecimiento de objetivos hasta el desarrollo
del plan de acción. El principal objetivo de realizar un seguimiento continuado es
aportarle feedback o retroalimentación al pupilo sobre las actuaciones que este
realiza. Para ello hemos de decirle al pupilo tanto lo que hace bien (feedback
positivo) como lo que hace mal (feedback negativo). El feedback positivo actúa
fortaleciendo la probabilidad de que se perpetué el comportamiento deseado,
sobretodo si se practica intermitentemente, y el feedback negativo, puede inducir al
individuo a luchar con más fuerza para mejorar y desarrollar su rendimiento. Este
último tipo de feedback siempre debería darse en privado.
83
Dado que el coaching es una actividad de doble vía, el coach tiene que estar
preparado tanto para dar feedback a su pupilo como para recibirlo. Sin el feedback
de la otra persona no puede haber una adecuada comunicación. Por ello, hay que
estimular el feedback del coachee con preguntas como por ejemplo, ¿Queda claro
lo que he explicado? ¿Cuánto le cuesta realizar esta tarea? Etcétera.
Este intercambio de información debe continuar durante todo el periodo en

que el pupilo lleve a cabo su plan de acción. El dar y recibir feedback durante
este periodo ayuda a las personas implicadas en el proceso de coaching a mantener
la trayectoria de las mejoras.
Proporciona la oportunidad de comprobar los avances y prevenir posibles problemas

que se puedan presentar y nos permitirá evidenciar si el plan de acción necesita
modificaciones. Además es la mejor forma de reforzar el aprendizaje y continuar
con el desarrollo individual.
El feedback durante el proceso de coaching es una cuestión que ha de

realizarse de forma espontánea cada vez que la situación lo requiera pero
también pueden realizarse reuniones de seguimiento de manera formal.
Para ello es muy adecuado seguir estos pasos:
� Fijar la fecha para hacer una sesión de seguimiento.

� Comprobar el progreso que la persona implicada ha hecho.
� Continuar observando.
� Preguntarle directamente a la persona que tal le va y si puede
hacer algo para ayudarla.
84
� Identificar posibles modificaciones al plan de acción.

� Preguntar que ha funcionado bien y que cree la otra persona que es
lo que se podría mejorar en la fase de entrenamiento.
Existen algunas pautas para proporcionar un feedback efectivo. Éstas son aplicables
a cualquier tipo de feedback, ya se haga en una sesión planificada de coaching o se
practique dentro del ámbito del coaching como estilo gerencial. Algunas de esas
pautas son las siguientes:
1. Centrarse en mejorar el rendimiento. No se puede recurrir al feedback sólo

para criticar o destacar un mal rendimiento del pupilo. Si bien es cierto, que
debemos llamar la atención del coachee ante un trabajo mal hecho con el fin de
que este tome conciencia de lo que tiene que mejorar, es aun más importante
aportar un feedback que afirme y elogie el trabajo bien hecho porque esto es una
manera de reforzar al pupillo y de que éste aprenda de lo que ha realizado
adecuadamente.
2. Mantener la atención en el feedback futuro. Cuando damos feedback hay
que centrarse en aspectos que puedan volverse a trabajar en el futuro porque su
finalidad es precisamente que se mejoren esos aspectos.
3. Proporcionar feedback oportuno. El feedback debería darse, siempre que
fuera posible, inmediatamente después de observar el comportamiento que se
quiere corregir o reforzar. No obstante, si el coach es un directivo que se siento
frustrado o enojado por el comportamiento de un empleado, lo más sensato es
demorar la emisión de feedback.
4. Centrarse en el comportamiento, no en el carácter, las actitudes o la
personalidad. El feedback debería facilitarse mediante un lenguaje no emotivo y
haciendo énfasis exclusivamente en el comportamiento del pupilo sin hacer
referencia a características de la persona, de lo contrario, puede presentarse como
algo amenazante o intimidatorio y la persona puede sentirse atacada
personalmente.
5. Evitar las generalizaciones. Hay que decir concretamente a que nos referimos
cuando proporcionamos feedback al coachee. Si el pupilo realiza mal una acción
determinada dentro de una tarea sólo nos referiremos a esa acción en concreto. Lo
mismo cuando el feedback es positivo.
6. Ser sincero. Hay que tratar de ser sincero y claro y proporcionar feedback con
la intención de ayudar a la otra persona a mejorar.
7. Ser realista. Cuando damos feedback debemos centrarnos en factores que la
otra persona pueda controlar.
Cuando hemos completado todos los pasos del proceso y se han alcanzado
los objetivos en el tiempo estimado se podría decir que tanto coach como
coachee han tenido éxito en el coaching.
Una vez que sus pupilos implementan con éxito sus planes de acción, podría ser el
momento de concluir la relación de coaching. Con esto no nos referimos a que
nunca volveremos a darle coaching al pupilo o pupilos, sino que ese proyecto de
coaching ha terminado.
Para concluir el coaching y hacer un cierre es muy apropiado solicitar una reunión
con el coachee o los coachees en la que se solicite feedback acerca de lo que creen
que funcionó correctamente, de cualquier mejora que recomendarían y del nivel de
85
satisfacción que tienen en general con el proceso de coaching que se ha llevado a

cabo.
2. EL COACHING PARA TÉCNICAS DE LIDERAZGO.
El desarrollo de las capacidades de los líderes hasta el máximo de su potencial es

esencial en cualquier organización y es una demanda que se realiza al coach
empresarial muy frecuentemente. El coaching para el liderazgo se centra en ayudar
a los directores, gerentes, supervisores, etcétera, a desarrollar buenas técnicas de
liderazgo.
Aunque parece que hay individuos que cuentan con un carisma natural que les hace
ser buenos lideres, el liderazgo es algo que todo el mundo puede aprender y
mejorar.
Que un individuo tenga un estilo u otro de liderazgo está en función de diferentes

factores. Uno de ellos es la personalidad y otro es cómo ve a los empleados y como
cree que estos se motivan.
Con respecto a esto último, la Teoría X y la Teoría Y de Mc Gregor expone que los
lideres y directivos tienden a contemplar a los trabajadores de una de estas dos
formas:
Teoría X:
� A los empleados les disgusta el trabajo.
� Son egocéntricos.
� Necesitan que alguien les controle.
� Responden a un estilo de recompensa y castigo.
Teoría Y:
� Están automotivados y son responsables.
� Están comprometidos con la organización.
� Responden positivamente si se les trata bien.
Uno de los modelos más conocidos de liderazgo es el que

consta de tres tipos de líder
1. El líder transaccional.
2. El líder laissez-faire.
3. El líder transformador.
Pasamos ahora a explicar cada uno:
1. El líder transaccional: Este líder basa su manera de actuar en un enfoque

conductista de forma que recompensa a los empleados sólo si realizan
adecuadamente su trabajo o lo intentan con el suficiente esfuerzo. Si se alcanzan
las metas organizativas, el líder no intenta cambiar los métodos de trabajo
2. El líder laissez-faire: Este líder tiende a evitar la polémica con sus empleados.
Adopta una postura no intervencionista mediante la cual no ejerce apenas control
sobre sus empleados. Confía todo a la mera espontaneidad de los miembros del
86
grupo. Es la forma de liderazgo menos eficaz ya que genera poca motivación y deja
el grupo a la deriva.
3. El líder transformador: Bernard Bass (1981) fue el primero en hablar del

liderazgo transformador frente al liderazgo transaccional que es más rutinario. Este
líder inspira libertad y pensamiento creativo. Siempre trata al individuo según sus
propios méritos, al tiempo que se preocupa por desarrollar las técnicas y
capacidades de la persona. Aunque el liderazgo transaccional y el transformador no
son excluyentes, este último tiende a crear un ambiente más positivo y acogedor
en el que los empleados se sientes cómodos para hablar, para discutir y prepararse
para los posibles cambios.
El objetivo del coaching para las técnicas de liderazgo es desarrollar y/o potenciar
un estilo de liderazgo trasformador.
Las cualidades con las que debe contar un líder trasformador

son:
� Capacidad de inspirar compromiso.

� Carisma.
� Capacidad para crear estructuras y mecanismos que fomenten las
acciones y resultados deseados.
� Responsabilidad.
� Técnicas interpersonales efectivas.
� Capacidad de hacer frente a los conflictos de un modo eficaz.
� Flexibilidad.
� Capacidad de fomentar entre los empleados una actitud positiva
frente los cambios.
Dentro de los tres tipos principales de líderes existen numerosas categorías de

estilos de liderazgo. Algunos han sido verificados empíricamente y otros no. Una
manera de valorar el estilo de liderazgo de un individuo es realizando una
evaluación formal mediante cuestionarios estandarizados. El “Indicador-tipo
Myers-Briggs” es un instrumento de evaluación que se suele utilizar en muchas
organizaciones como guía de los estilos de liderazgo. Además, existen otros
cuestionarios que son muy útiles a la hora de determinar las capacidades de un
líder y su estilo preferido de liderazgo:
El cuestionario indicador de tipo del eneagrama Riso-Hudson (RHETI)
Identifica los rasgos de personalidad del individuo y diferencia entre nueve tipos de
liderazgo: el reformador, el ayudador, el triunfador, el individualista, el
investigador, el leal, el entusiasta, el desafiador y el pacificador.
El cuestionario multifactorial de liderazgo (MLQ)
En este cuestionario el liderazgo queda definido por nueve características, cinco que
clasifican a la persona en el liderazgo transformador y cuatro en el liderazgo
transaccional.
Una evaluación formal a través de instrumentos estandarizados es una forma muy

eficaz de recopilar datos sobre un coachee. Sin embargo, la cuestión de la
87
evaluación en el Coaching Empresarial y ejecutivo es compleja ya que muchos de

los instrumentos de evaluación están destinados al uso exclusivo de psicólogos y no
todos los coaches son psicólogos. No obstante, además de estos instrumentos
estandarizados, una cosa muy útil para realizar una evaluación y que puede utilizar
cualquier coach, es que cada tutor diseñe su propia entrevista estructurada.
Aunque hay que tener en cuenta que una evaluación de es tipo es muy útil, tanto
para valorar las capacidades de liderazgo del individuo como para potenciar el estilo
preferido del líder, el coaching también debe ocuparse de fomentar la versatilidad y
competencia en el uso de estilos diferentes con el fin de adaptarse a circunstancias
y exigencias diferentes.
Con respecto a todo lo dicho anteriormente las cuestiones

generales que el coach debería abordar con el coachee en
cuanto a liderazgo son:
1. Definir un liderazgo transformador. Se puede realizar un ejercicio

en el que el coachee exponga las ventajas de este tipo de liderazgo
con respecto a los otros dos.
2. Evaluar el estilo y las capacidades de liderazgo del coachee. Por
medio de una entrevista o a través de evaluaciones formales.
3. Inspirar una visión en el coachee. Ayudarle a asumir los riesgos y
orientarlo al futuro.
4. Trabajar para que el coachee sepa liderar un cambio. Los aspectos
principales que se deben tocar aquí son la búsqueda de
oportunidades para el cambio y determinar que tipo de cambio se
quiere realizar.
5. Entrenarle en técnicas de comunicación. Sobretodo hay que poner
un especial interés en el tema del elogio y el feedback a los
colaboradores y subordinados.
6. Trabajar en técnicas de resolución de problemas con el personal y
los clientes.
7. Trabajar el tema de saber delegar.
Hay que recordar que esto sólo son unas pautas generales y que a la hora de la
verdad hay personalizar el programa de coaching según las necesidades especificas
de la organización y del ejecutivo.
3. EL COACHING PARA TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN.
La capacidad de negociar así como las habilidades de liderazgo, ya sean para

utilizar con los miembros de la propia empresa (interna) o con los clientes
(externa), es una técnica crucial para los empresarios y los directivos.
La negociación en los profesionales de los negocios se ha identificado como una

competencia indispensable lo que implica estar totalmente preparado para la
situación de negociación y conocer todo lo posible acerca de la otra persona (su
estilo de negociación, sus necesidades y sus puntos débiles). Sin embargo, aunque
poseamos conocimientos sobre el tema a veces negociar es una tarea difícil.
Ejemplos de esto, los tenemos en situaciones en las que intentamos satisfacer al

cliente con demasiado ahínco o en las que el cliente ejerce demasiada presión sobre
nosotros, lo cual puede hacer fracasar la negociación.
88
Entre los obstáculos hacia el éxito más habituales que se dan en situaciones de
negociación destacan los siguientes:
� Tener miedo a perder, lo que puede provocar que se adopte una postura
agresiva.
� La falta de valoración y empatía respecto a la postura de la otra persona.
� Hablar demasiado a causa del nerviosismo o por pensar que así se domina mejor
la situación.
� Falta de conocimiento de las necesidades del interlocutor.
� Falta de flexibilidad para adaptarse al estilo de negociación y personalidad del
interlocutor.
� Tener respuestas emocionales en lugar de racionales.
Un coach empresarial también puede intervenir en aspectos relacionados con la

negociación. Así, entre las funciones de un coach interno o directivo-coach muchas
veces puede que se encuentre la negociación con los propios colaboradores y
subordinados y/o la negociación con clientes/proveedores. También uno de los
objetivos que de manera probable se establezcan en una intervención de Coaching
Ejecutivo sea el desarrollo en técnicas de negociación por lo que el coach deberá
estar familiarizado con dichas técnicas.
P. Zeus y S. Skiffington (2000) en su amplia experiencia como coaches en todo

tipo de organizaciones, han desarrollado un modelo de coaching para la negociación
que pone de relevancia determinadas técnicas personales cruciales para un
resultado satisfactorio y de entre todas ellas han determinado tres como las más
importantes: Autoconsciencia, competencia emocional y técnicas de comunicación.
Vamos ahora a entrar en detalle en cada una de ellas:
1. La autoconsciencia es una faceta muy importante en la negociación, tanto si

es con los colaboradores y subordinados de la organización como si hablamos de
los clientes y proveedores. Muchas veces las negociaciones se realizan en un
entorno tenso y sospechoso en el que los negociadores se muestran inflexibles y
poseedores de la verdad absoluta. Contrariamente de lo que piensan muchas
personas, una negociación puede llevarse a cabo en un clima relajado, de
confianza, apoyo y cooperación entre las partes implicadas. Así, una cuestión
absolutamente necesaria que debe de tratar el coach con el coachee es el trabajar
en la determinación de la actitud ante la negociación y en que medida contribuye
esta a obstaculizar un proceso de negociación exitoso.
Entre las diferentes actitudes que se pueden tomar ante una

negociación las más clásicas son:
1.1. La actitud competitiva, que implica un resultado de ganar o

perder.
1.2. La actitud de compromiso, que implica un probable resultado de
ganar-ganar, aunque este no es óptimo.
1.3. La actitud cooperativa, en la que las dos partes colaboran en la
resolución de un problema para conseguir un resultado de ganar-
ganar.
89
1.4. La actitud de adaptación, en la que uno de los negociadores

capitula y pierde.
Uno de los objetivos del coaching con respecto a las técnicas de negociación es que
los individuos deben hacerse conscientes de su actitud y su estilo en las
negociaciones. Para ello, el coach puede facilitar el autoconocimiento pidiendo al
coachee que se puntúe así mismo en relación a características como: Autoritarismo,
confianza, inseguridad, cooperación, relajación, etcétera, ante las situaciones de
negociación.
2. La competencia emocional se refiere al desarrollo, por parte del negociador,

de un control emocional. Es más probable que una negociación tenga un resultado
satisfactorio cuando tiene lugar en un clima racional y no emocional. Una de las
cosas más importantes que hay que hacer para adquirir un control emocional en las
situaciones de negociación se centra en la capacidad del coachee para diferenciar
su ego del producto u objeto de la negociación, es decir, el individuo no puede
tomarse la negociación como algo personal.
3. Las técnicas de comunicación son esenciales tanto para saber negociar

exitosamente como para hacer intervenciones de coaching en cualquier tipo de
contexto, por eso hemos dedicado un tema exclusivo para hablar de ellas. Lo
primero en un contexto negociador es establecimiento rápido y simple de una
buena relación con la otra persona. El coach puede orientar al coachee en la
utilización de señales no verbales que sienten las bases de un encuentro relajado.
Para ello se pueden realizar juegos de rol y ensayos con el coachee en los que se
practique el uso del tono, volumen y ritmo de la voz y postura corporal entre otros
aspectos. El objetivo es que el coachee se haga consciente de la incidencia de
aparición de algunas señales no verbales y de la información que transmiten.
Además, también hay que desarrollar técnicas de escucha activa y la formulación
de preguntas.
4. EL FEEDBACK 360º
El feedback 360º está cobrando especial relevancia como proceso orientado hacia
el desarrollo de competencias. El feedback 360º, también llamado Evaluación
Multifuente, es una herramienta basada en la aplicación de un cuestionario que
permite que cada miembro de la organización reciba feedback de sus superiores,
compañeros, colaboradores e, incluso, clientes externos. Por esta razón,
precisamente, se le llama feedback 360º ya que se cubren los 360º que
simbólicamente representan todas las relaciones relevantes que una persona
mantiene dentro de su entorno laboral. Se puede describir también como una
manera sistematizada de obtener opiniones de diferentes miembros del equipo,
respecto del desempeño de una persona en particular, de un departamento o una
organización y que ayuda a mejorar su desempeño y, por lo tanto, a maximizar los
resultados de la organización.
El feedback 360º es muy útil para un coach empresarial porque es una evaluación
en la que se valoran conductas, habilidades y competencias de los individuos, y
esta orientada precisamente al desarrollo de competencias, permitiendo encontrar
los elementos que ayuden a incrementar o mejorar el desempeño.
El momento ideal de utilizar esta herramienta en el proceso de coaching es:
90
� Al principio de proceso: Cuando un coach entra por primera vez en una empresa,
hacer una primera aplicación del feedback 360 que toque cuestiones generales nos
proporcionará información sobre que individuos podrían verse beneficiados por el
coaching y en que áreas, habilidades, competencia, etcétera, se podría trabajar
para mejorar su desempeño profesional.
� Al final del proceso: Cuando estemos realizando una valoración de los resultados.
Esta es una buena forma de medir la consecución de las metas establecidas en el
plan de acción. Metas del tipo “Mejorar mi trabajo en equipo” o “ser más asertivo
defendiendo mis posturas en las reuniones” son objetivos que difícilmente se
podrían medir por otro procedimiento.
Si el periodo de poner en práctica el plan de acción es demasiado largo, también,

se podría aplicar el feedback 360 antes de que llegue el plazo de cumplimiento de
objetivos. Esto nos permitirá saber si nos estamos acercando o alejando de los
objetivos.
Lo ideal sería que la aplicación de esta herramienta fuera una practica habitual en
la empresa, es decir, se realizara con una frecuencia determinada, porque además
de permitirnos diagnosticar problemas y evaluar resultados, entre otras cosas,
puede ser un indicador de medición del impacto del cambio en las organizaciones.
Lo ideal sería realizar un feedback 360º cada 6 meses.
El feedback 360º se puede aplicar a la evaluación de una persona en concreto, de

un departamento o de una organización en general. Por otra parte, hay que tener
en cuenta el tamaño de la organización para determinar quién evalúa a quién. Así,
en las organizaciones pequeñas en las que las relaciones que existan entre los
distintos niveles de trabajadores son relaciones positivas, en las que todos conocen
a todos y en las que se trabaja frecuentemente en equipo, todos podrían y deberían
participar en el proceso como evaluadores y evaluados.
Sin embargo, hay organizaciones de gran tamaño en las que no todos se conocen y
no tienen la capacidad de valorar el desempeño de algunos de sus compañeros por
la sencilla razón de no estar en contacto con ellos.
Centrándonos ahora en cómo se llevará a cabo el procedimiento decir que este se

podría dividir en las siguientes etapas:
Etapas del feedback 360º
Etapa 1: Determinación del cuestionario de evaluación

Etapa 2: Comunicación del proceso a realizar a toda la organización
Etapa 3: Administración de los cuestionarios y análisis de datos
Etapa 4: Elaboración y presentación del informe
Etapa 1: Determinación del cuestionario de evaluación.

Como decíamos antes, los cuestionarios de evaluación que se utilizan en el
feedback 360º se refieren a las competencias de los trabajadores y no a las
aptitudes ni a la personalidad. Se puede elegir un cuestionario existente más
general o crear uno más concreto para la organización en cuestión.
91
La utilización de un cuestionario estándar, tiene sus ventajas pero también sus

inconvenientes.
Entre sus principales ventajas, destacan que requiere de menores recursos, sobre
todo en el tiempo de diseño, y que está validado y, por lo tanto, posee los
elementos estadísticos necesarios (validez, fiabilidad, baremos de comparación de
puntuaciones, etcétera). Sin embargo, su principal desventaja es el hecho de que
puede no ajustarse a la realidad de la organización lo que puede llevar a
conclusiones poco realistas. Si nuestro objetivo como coach es realizar una
evaluación general del personal de la empresa con el fin de conocer una
organización que aun es nueva para nosotros podríamos empezar por utilizar
cuestionarios estandarizados.
La realización de un cuestionario a medida, también presenta sus ventajas y

desventajas. Su principal ventaja reside en que se confeccionará en función de las
competencias de los puestos a evaluar, tal como se entienden en la propia
organización. Estará ajustado a la cultura y las necesidades estratégicas de la
empresa. La principal desventaja que conlleva el crear nuestro propio cuestionario
es la necesidad de contar con mayores recursos, sobretodo con tiempo para su
diseño. Debemos tener en cuenta que habrá que determinar las competencias a
evaluar, habrá que construir los ítems y habrá que realizar los procesos estadísticos
necesarios (análisis factorial de ítems que conforman las competencias, fiabilidad,
etcétera).
Para diseñar un cuestionario de evaluación en este tipo de

procesos hay que tener en cuenta algunos requisitos:
1. Uno de los elementos cruciales del proceso de evaluación es el tipo

de ítems que se le hacen a los participantes. Éstos deben servir al
evaluado para reflexionar y mejorar, y a la organización para
desarrollarse en la dirección estratégica establecida. Además, deben
ser simples y de fácil comprensión para los participantes y deben
estar basados en indicadores de comportamiento realistas y
observables, además de adecuadas al puesto que se valora y a la
organización. Cada ítem sólo debe referirse a una única competencia.
2. Si queremos que sea una evaluación válida y fiable habrá que
depurar los ítems elegidos en el cuestionario a través de los procesos
estadísticos necesarios (análisis factorial, principalmente) y realizar
un testeo previo a la aplicación definitiva del cuestionario.
3. El número de ítems que conformen el cuestionario no debe ser
excesivo. Hay que tener en cuenta el tiempo que requiere su
realización.
4. Decidir el tipo de escala de evaluación que se va a utilizar. Son
muy útiles las escalas de escala tipo Likert en las que cada punto a
evaluar tendrá una puntuación que oscilará entre unos valores
concretos, por ejemplo, podría valorarse de 1 a 5, correspondiendo el
1 a muy poco, el 2 a poco, el 3 a regular, el 4 a bueno y el 5 a muy
buena. Además, en un cuestionario de este tipo es muy interesante la
opción de incluir preguntas abiertas, que dan la oportunidad de
expresarse a los evaluadores (lo que puede influir en la motivación de
estos a la hora de responder el cuestionario) y a su vez, la
92
información que obtendremos del análisis de las respuestas será

mucho más valiosa.
El cuestionario puede estar estructurado de distintas maneras, dependiendo del tipo

de organización y de los resultados que se persigan con la evaluación.
Un ejemplo de cómo podría estar estructurado el cuestionario y cuestiones a

evaluar es el siguiente:
Cuestiones que evalúan conocimientos, habilidades y actitudes

1. Conocimientos relacionados con el trabajo desarrollado.
2. Conocimientos lingüísticos.
3. Habilidades informáticas.
Preguntas destinadas a medir la productividad

1. Capacidad para resolver problemas.
2. Rapidez de respuesta.
3. Orientación al beneficio.
4. Búsqueda del mejor resultado posible.
5. Capacidad de compaginar varias tareas a la vez.
Temas relacionados con la conducta y actitud en el trabajo

1. Aceptación de las líneas de trabajo de la organización.
2. Creatividad.
3. Flexibilidad.
4. Afán de superación.
5. Motivación.
6. Asertividad / Empatía.
Cuestiones relacionadas con la capacidad de trabajo en equipo

1. Capacidad de liderazgo.
2. Respeto por los demás.
3. Participación.
4. Compañerismo.
Etapa 2: Comunicación del proceso a realizar
Antes de comenzar a aplicar el feedback 360º en la empresa, es importante dar a

conocer el sistema de evaluación a toda la organización y los objetivos que se
persiguen con su utilización. Cuando es la primera vez que se desarrolla en una
empresa o en un departamento, es aconsejable convocar una reunión para
comunicar al personal la necesidad de aplicar esta herramienta y explicar como se
realizará el proceso. La falta de información entre los trabajadores puede generar
recelo y desconfianza, al ser percibida esta evaluación como un mero instrumento
de control. Se debe hacer todo lo posible para que los participantes crean en el
360º como algo útil y creíble. Ya que en el proceso de feedback 360º todos los
implicados pueden ser a la vez evaluados y evaluadores, es importante aclarar
ciertas cuestiones con la finalidad de garantizar el éxito y la fiabilidad.
Las cuestiones que no debemos olvidar de explicar en la

reunión son:
93
� Pedirles objetividad a la hora de responder a los cuestionarios.

Deben intentara no verse influenciados por posibles sentimientos
negativos hacia algunas personas
� Garantizar el anonimato y la confidencialidad de las respuestas,
durante el procesamiento de los resultados obtenidos. Es
imprescindible que tanto a los evaluadores como los evaluados se les
aclare que personas y departamentos van a tener acceso a los datos
de la evaluación. Esto permitirá que el cuestionario se responda con
sinceridad
� Que conozcan la estructura de los cuestionarios y la manera
correcta de responderlos.
Cuando el procedimiento del feedback 360º se realiza con periodicidad en la

organización, en lugar de realizar una reunión podemos explicar el cómo se
cumplimenta a través de una documentación anexa al propio cuestionario.
Etapa 3: Administración de los cuestionarios y análisis de datos
La distribución de los cuestionarios, impresos en papel, puede realizarse en la

propia reunión en la que se comunica el proceso, para que cada evaluado los
distribuya, posteriormente, a los compañeros que le evaluarán. Aunque en la
reunión se haya explicado todo el proceso y los objetivos de éste, es adecuado que
cada cuestionario incorpore un documento en el que se informará a cada evaluador
del objetivo buscado y de su papel en el proceso, así como de la fecha, lugar y
forma de entrega del cuestionario cumplimentado.
Es el momento ahora para que el coach recoja y analice los datos de los
cuestionarios con el posterior propósito de realizar un informe que se entregará a
cada individuo.
El análisis de datos se puede realizar con programas informáticos destinados a este

fin, ya que con ello se gana rapidez y se obtienen fácilmente informaciones de tipo
cuantitativo (medias por colectivos de roles, desviaciones) y gráficos (histogramas,
etcétera).
Etapa 4: Elaboración y presentación del informe
Cuando los datos han sido recogidos y se ha realizado el análisis de la información

obtenida el coach procederá a la elaboración de los informes pertinentes. Cada
evaluado tendrá su propio informe personal.
Si queremos que el informe sea completo además de especificar las competencias

que son objeto del proceso de feedback 360º, en el informe debe de incluirse la
puntuación media obtenida en cada ítem del cuestionario para cada conjunto de
roles que han participado (por ejemplo: puntuación media de colaboradores, de
colaterales, etc.) y su representación gráfica (por ejemplo: histograma), así como
la representación gráfica y cuantitativa de cada competencia, las competencias
reveladas como fuertes y aquellas que se consideran mejorables, indicando las
posibles acciones de desarrollo.
Hay diferentes formas de que el evaluado reciba el informe. Se pueden organizar

sesiones de feedback para que los evaluados puedan analizar y aprovechar los
94
datos obtenidos para su propio desarrollo. Lo adecuado es que las sesiones sean
individuales para no romper con el principio de confidencialidad.
En estas sesiones el evaluado se reúne con el coach, el cual

debe ayudarle en algunas cuestiones importantes:
� Ayudar a construir una imagen clara de los resultados.

� Ayudar al evaluado a reflexionar y profundizar en esta información.
� Suscitar en el evaluado la motivación de progresar y de mejorar su
desempeño.
Hay que prestar especial atención a las diferencias en la percepción entre la propia
visión, en una determinada competencia, y la visión de los evaluadores; las
diferencias de percepción entre varios grupos de roles, en una o varias
competencias; cómo interpreta el evaluado y cómo aprecia sus propias
competencias consideradas como fuertes y de desarrollo; qué imagen tiene de él
mismo; cómo encaja ésta con la que tienen los demás de él y cuál es la imagen que
le gustaría tener.
Primero se debe comenzar por identificar los puntos fuertes (refuerzo posi tivo para
incentivar al evaluado), identificando en qué situaciones esos comportamientos son
más útiles para la persona. Y después se orienta el desarrollo de las cuestiones que
han obtenidos peores resultados. En cuanto a los resultados menos positivos, lo
ideal sería emprender un proceso de coaching con la persona en cuestión y trazar
un plan de acción específico para ayudar a solventar estas áreas deficitarias.
La información obtenida en el proceso hay que aplicarla para acciones de mejora,

sino la evaluación carece de utilidad.
95
4
LA COMUNICACIÓN EN LOS
PROCESOS DE COACHING EMPRESARIAL
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4. LA COMUNICACIÓN EN LOS
PROCESOS DE COACHING EMPRESARIAL
1. LA COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES
La Real Academia de la Lengua Española dice que comunicar es: a) hacer a otro
participe de lo que uno tiene; b) describir manifestar o hacer saber a alguien alguna
cosa; c) conversar, tratar con alguien de palabra o por escrito; y d) transmitir
señales mediante un código común al emisor y al receptor.
Todos los seres humanos nos comunicamos, ya sea de una forma correcta o
incorrecta, voluntaria o involuntariamente. La comunicación es una cuestión de
adaptación al medio ya que cumple diversas funciones que son primordiales para el
individuo entre las que se encuentra, especialmente, el hecho de que es una fuente
básica de interacción para la satisfacción de necesidades sociales.
Desde un punto de vista técnico, han sido muchas las definiciones que se han
realizado sobre el concepto de comunicación. Una de esas definiciones, es la
realizada por R. Hofstadt y C.J. Van Der (2005) quienes apuntan que la
comunicación o mejor dicho el acto de comunicar, es un “proceso más o menos
complejo en el que dos o más personas se relacionan y, a través de un intercambio
de mensajes con códigos similares, tratan de comprenderse e influirse de forma
que sus objetivos sean aceptados en la forma prevista, utilizando un canal que
actúa de soporte en la transmisión de la información”.
Fundamentalmente, hay que tener claro que la comunicación no es una mera

transmisión de información. Las diferencias entre comunicación y transmisión de la
información se basan en los objetivos de cada uno:
� Con la comunicación buscamos: transmitir, buscar la cooperación, estructurar

nuestra organización, intercambiar ideas, conocer si la persona que recibe la
información ha comprendido nuestro mensaje (feedback), etcétera.
� Con la transmisión de información buscamos: facilitar el acceso de
determinados datos que adquieren un significado sin preocuparnos de si han sido
interpretado acordes a nuestros objetivos.
Un proceso de comunicación sí incluye la transmisión de información pero la

transmisión de información no incluye comunicación. La transmisión de información
sería solamente un paso para llegar a la comunicación pero no la lleva implícita, ni
la produce automáticamente. Para N. Luhmann (1995), la información, la
expresión comunicativa y la comprensión serían los tres elementos necesarios para
que se de el fenómeno comunicativo. Por consiguiente, para que se desarrolle un
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proceso de comunicación “la información ha de ser expresada y esta expresión

comunicativa ha de ser comprendida”.
En el ámbito empresarial estamos constantemente involucrados en un proceso de
comunicación y de intercambio de ideas. La comunicación cuando se aplica en las
empresas y en las organizaciones en general es denominada comunicación
organizacional. Esta comunicación se da naturalmente en toda organización,
cualquiera que sea su tipo o su tamaño y en consecuencia no es posible imaginar
una organización sin comunicación. La importancia de la comunicación
organizacional radica en que ésta se encuentra presente en toda actividad
empresarial y por ser además el proceso que involucra permanentemente a todos
los empleados.
Tanto a nivel organizacional como desde una perspectiva general, la comunicación

es un proceso que básicamente se desarrolla en seis pasos. Los tres primeros están
directamente relacionados con el emisor, y el resto con el receptor. Aún así
debemos procurar ser conscientes de todo el proceso, ya que nuestros objetivos
dentro de una organización están constantemente relacionados con nuestros

receptores: clientes, proveedores, compañeros de trabajo, etcétera.
Pasos de la comunicación
1. Elaborar la idea o pensamiento que se quiere comunicar.

2. Traducir esa idea a palabras, imágenes y/o a gestos, por ejemplo: un guión de
una reunión de trabajo, un esquema de nuestro plan de empresa, el informe de
análisis de nuestras necesidades respecto a proveedores,...
3. Transmitir el mensaje a través de una reunión, una demostración, etcétera.
4. Recibir el mensaje.
5. Traducir y comprender el mensaje.
6. Utilizar el mensaje.
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En cualquier organización, la comunicación se rige por una serie de principios

básicos que debe tener en cuenta cualquier coach que trabaje en esta área. Para G.
M. Goldhaber (1998), las definiciones, los modelos y las percepciones de la
comunicación en las organizaciones, están determinadas por los siguientes
aspectos:
1. La comunicación organizacional ocurre en un sistema complejo y abierto que es

influenciado e influencia al medio ambiente.
2. La comunicación organizacional implica mensajes, su flujo, su propósito, su
dirección y el medio empleado.
3. La comunicación organizacional implica personas, sus actitudes, sus
sentimientos, sus relaciones y habilidades.
1.1 Elementos que intervienen en un proceso de comunicación
Tanto en una empresa como en cualquier otro contexto social, los elementos más
relevantes que intervienen en un proceso de comunicación son:
1. EMISOR: persona que emite la información.

2. RECEPTOR: persona que recibe la información.
3. MENSAJE: contenido de la comunicación, de la información.
4. CÓDIGO: lenguaje o sistema de signos determinado: palabras, signos escritos,
gestos, etcétera.
5. CANAL: vehículo que transporta el mensaje entre el emisor y el receptor.
6. BARRERAS: aspectos que dificultan la comunicación: actitudes personales,
prejuicios, ruidos, no ser el momento adecuado, etcétera.
7. FEEDBACK: mensaje de vuelta para confirmar que la comunicación va bien.
Vamos a hacer ahora una breve descripción de cada unos de ellos:
1. EMISOR
Es el sujeto con un objetivo y una razón para ponerse en comunicación, es la

fuente de comunicación de la cual parte un mensaje o información. El emisor es el
productor del mensaje, el encargado de expresar las ideas en un código
determinado. En nuestro caso, el emisor podría ser el directivo-coach que quiere
comunicar algo a un subordinado sobre el trabajo que éste ha realizado. En
cualquiera de sus formas, la fuente del mensaje ha de reunir una serie de
características:
� Credibilidad: el emisor ha de tener crédito ante el receptor, para lo cual son

factores importantes la personalidad o la experiencia.
� Ser «atractivo»: cuanto más "atractiva" es la imagen del coach para el pupilo,
mayor efectividad tendrá el mensaje en éste último. Servimos de modelos para el
resto de personas con las que trabajamos, por tanto debemos cuidar ese modelo.
� Persuasión: el emisor ha de ser también lo suficientemente persuasivo
(emocional o racionalmente), para que el receptor haga suyo el contenido del
mensaje.
A lo largo de un mismo acto de comunicación, el emisor se convertirá en receptor y

el receptor se convertirá en emisor. Ambos intercambiarán sus papeles en un
número indeterminado de ocasiones.
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2. RECEPTOR
Es quien recibe el mensaje y el encargado de su decodificación. Hay que tener en

cuenta que el receptor sólo puede captar una cantidad determinada de información
en un tiempo determinado. Por lo tanto, el emisor debe hacer lo posible para
mantenerse dentro de esos límites y no sobrecargar al receptor con mensajes que
excedan de su capacidad de atención.
En el proceso de comunicación el emisor determina el tipo de comunicación que

debe utilizarse, lo cual establece a su vez el mensaje, su estructura y los medios a
utilizar.
3. MENSAJE
Es la información que el emisor transmite al receptor. La vía por la que ese

mensaje circula es lo que se llama canal o vía de comunicación, y siempre es una
forma de conexión entre la fuente u origen de la comunicación y el receptor de la
misma.
El proceso de comunicación lleva siempre consigo un intercambio de mensajes, a lo

largo del cual, el emisor y el receptor se van cambiando de papel sucesivamente.
Esto hace que a veces no esté claro quién es la fuente originaria y quién era al
principio el receptor, y hay que hablar de cada uno de ellos como de
fuente/receptor simultáneamente. Fomentando el feedback o la retroalimentación
conseguimos que coach y pupilo intercambien los roles de emisor y receptor.
Al explicar la transmisión de un mensaje de una fuente a un receptor, se hace

necesario introducir los conceptos de codificación y descodificación del mensaje.
Estos son los procesos de transformación del mensaje que hacen posible que este
se acerque desde la fuente al receptor, y éste a su vez pueda entenderlo tal como
era en su origen. En este sentido se entiende por:
� Codificación: proceso mediante el cual el emisor convierte sus ideas en signos

físicos que puedan ser recibidos por el receptor, es decir, la conversión de la idea
en lenguaje. Podemos codificar nuestras ideas en imágenes, gestos, sonidos,
etcétera, siempre adaptados a las posibilidades del receptor.
� Decodificación: proceso mediante el cual el receptor transforma el código
simbólico enviado por el emisor en ideas. Es la interpretación de los símbolos.
Para que un mensaje sea eficaz debe responder a unos requisitos fundamentales:
� Claridad: los mensajes deben ser claros, comprensibles e inequívocos.

� Precisión: la información transmitida tiene que ser completa y precisa, de forma
que no cree en los receptores desconfianza y sospecha.
� Objetividad y veracidad: la información debe ser verdadera, auténtica,
imparcial y esencialmente objetiva.
� Oportuno: el mensaje ha de emitirse en el momento en que es útil y necesario,
y no antes ni después. Por ejemplo: no podemos hablar de dinámicas de grupo si n
introducir antes el concepto de grupo, si lo hiciera sería poco oportuno.
� Interesante: el mensaje ha de crear en el receptor una reacción positiva y eso
sólo es posible si es interesante.
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4. CÓDIGO
Es el lenguaje determinado que usaremos para transmitir el mensaje, por ejemplo:

palabras, signos escritos, gestos, etcétera.
Según el código utilizado por el emisor para transmitir el mensaje la comunicación

se clasifica en verbal y no verbal:
� Comunicación verbal: Se realiza mediante el lenguaje articulado, es decir, con

palabras, y puede ser oral y escrito.
� Comunicación no verbal: Se lleva a cabo sin palabras mediante otro tipo de
lenguaje o sistema de signos, como miradas, gestos, movimientos imágenes, luces,
colores, señales, caricias, etcétera.
El lenguaje que usemos, indistintamente de su formato, debe partir de las

posibilidades que nos ofrece el receptor. Por ejemplo, si en una empresa trabaja un
empleado que no sabe leer, no podremos utilizar la escritura sin tenerles en cuenta,
buscaremos un lenguaje más gráfico, oral, etcétera.
5. CANAL
Es el medio a través del cual se emite el mensaje del emisor al receptor. Todos los
mensajes deben ser transmitidos a través de un canal y, dado que el contenido, el
código y el tratamiento de un mensaje están íntimamente relacionados con el canal
que se utilice, la elección de éste es fundamental y determinante en la eficiencia y
efectividad de la formación. Debemos elegir un canal que veamos que nos ofrece
resultados y se adapta a las posibilidades que tenemos.
6. BARRERAS
Se pueden definir como cualquiera de los factores que distorsiona la intención

que perseguía el mensaje y puede producirse en todos los elementos de la
comunicación. Un coach necesita ser consciente de la existencia de las posibles
barreras que pueden dificultar la comunicación y debería saber hacerles frente. Las
barreras pueden ser debidas a:
� Factores del entorno (ruidos sonoros molestos, temperaturas demasiado altas,

etcétera).
� Factores del emisor (actitud negativa hacia el interlocutor, ambigüedad del
mensaje, falta de un código común, etcétera).
� Factores del receptor (prejuzgar el mensaje, no escuchar atentamente al
emisor, etcétera).
7. FEEDBACK
En Psicología de la Comunicación, el feedback es, en sentido estricto, «la

información que recoge el emisor de una comunicación sobre los efectos de la
misma en el sujeto que la recibe». Esta información recibida permite al emisor
saber si su mensaje ha sido comprendido correctamente y qué repercusión ha
tenido en el sujeto que la recibe, con lo cual puede modificar los próximos
mensajes que emita.
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La falta de feedback sobre la interpretación del mensaje es una de las principales

barreras de la comunicación, ya que frecuentemente el emisor supone unos
conocimientos que el receptor no posee.
La capacidad para facilitar feedback y para recibirlo es una cuestión fundamental
para el éxito de cualquier intervención de coaching. El feedback puede estar
perfectamente organizado en la comunicación. Nos podemos basar en la
observación estructurada, en pequeñas reuniones con los coachees, y también en
pequeños sistemas para provocar el feedback.
Veamos ahora como interactúan los distintos elementos en el siguiente esquema:
1.2 Tipos de Comunicación en las Organizaciones
Ciñéndonos al ámbito organizacional, la comunicación según Fernández (1999)

puede dividirse en:
� Comunicación interna: Esta es la comunicación que se lleva a cabo entre el

propio personal de la organización (directivos, gerencia media, empleados y
obreros). Se define como el conjunto de actividades efectuadas por cualquier
organización para la creación y mantenimiento de buenas relaciones con y entre
sus miembros, a través del uso de diferentes medios de comunicación que los
mantenga informados, integrados y motivados para contribuir con su trabajo al
logro de los objetivos organizacionales.
� Comunicación externa: Esta es la comunicación que se dirigen a los diferentes
públicos externos de la organización (accionistas, proveedores, clientes,
distribuidores, autoridades gubernamentales, medios de comunicación, etc.). Se
define como el conjunto de mensajes emitidos por cualquier organización hacia sus
diferentes públicos externos, encaminados a mantener o mejorar sus relaciones con
ellos, a proyectar una imagen favorable o a promover sus productos y servicios.
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Dentro de la Comunicación interna de la empresa se dan, a su vez, dos tipos de

comunicación: la comunicación vertical y la comunicación horizontal.
ASCEDENTE: Fluye del gerente a los subordinados.

VERTICAL o DESCENDENTE: Fluye de los subordinados al gerente.
TIPOS DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
(Según la dirección en la que fluye la comunicación)
HORIZONTAL: Fluye entre los miembros de un mismo nivel jerárquico.
El criterio utilizado para realizar esta clasificación es la dirección en la que fluye la

comunicación entre los diferentes niveles jerárquicos que componen la
organización.
Pasamos ahora a explicar cada una más detalladamente:
1. La comunicación vertical es la que se produce entre los miembros de la

empresa con distinto nivel jerárquico, por ejemplo, entre el gerente y los
empleados. Esta comunicación puede ser ascendente o descendente.
� La comunicación vertical descendente es la que fluye del jefe o gerente a los

subordinados. Permite la regulación y control de la conducta de los trabajadores, tal
como:
�Instrucciones sobre la tarea.

� Comprensión de la tarea y su relación con otras tareas: justificación del trabajo.
�Información sobre procedimientos y prácticas.
�Información al empleado, sobre su rendimiento y ejecución.
�Información ideológica: política de nuestra empresa.
Para que la comunicación descendente sea aceptada sin problemas, deben darse
ciertas condiciones:
� Que quien envía la comunicación sea aceptado legítimamente como jefe o jefa.
� Que quien envía la comunicación sepa de lo que está hablando tenga
competencia sobre ello.
� Que quien reciba la comunicación crea en el mensaje recibido porque confíe en la
autoridad y conocimientos de quien lo/la envía.
� Que quien reciba el mensaje acepte las tareas y objetivos que dicha comunicación
trata de transmitir.
Antes de enviar ningún mensaje descendente, los emisores deben saber que
audiencia quieren tener y cómo llegar hasta ella. Por ello deben saber elegir el
canal de comunicación más apropiado. Los canales de comunicación más utilizados
en la comunicación descendente son de tipo formal: cartas, reuniones, teléfono,
manuales, y guías.
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Las reuniones permiten un contacto interpersonal cara a cara, que junto con el
teléfono constituyen los llamados canales orales. Estos medios son más eficaces
porqué facilitan el feedback de manera instantánea.
Otros medios que se suelen utilizar en las empresas para llevar a cabo la
comunicación vertical descendente son:
� Circulares.
� Carteleras.
� Correo electrónico.
� Boletines.
�Intranet.
� Reuniones colectivas.
� Reuniones privadas.
� Teléfono.
Los superiores deben desarrollar una actitud positiva de comunicación, mejorando

la confianza de los empleados, obteniendo información necesaria para ello a través
de la información ascendente.
� En la comunicación vertical ascendente fluye la información del subordinado

al jefe o gerente lo que permite:
� Saber cómo han recibido los trabajadores y trabajadoras los mensajes
descendentes (instrucciones e indicaciones de la dirección).
� Medir el nivel de satisfacción de los trabajadores en sus puestos de trabajo.
� La mayor participación del trabajador en la toma de decisiones.
� Diagnosticar problemas que puedan ser tratados a tiempo.
� Facilitar la aceptación de las órdenes superiores.
� Mejorar el conocimiento de los subordinados y subordinadas.
Los medios o canales de comunicación que suelen utilizar con mayor frecuencia las
grandes empresas por la vía ascendente son:
� Reuniones periódicas: Con los distintos departamentos donde se comenta la

evolución de los objetivos, etcétera.
� Fomentando las encuestas: Es el método que da la oportunidad a las personas,
para expresar sus puntos de vista en relación con distintos temas.
� Sistemas de sugerencias: Como los buzones, cartas al director/a etcétera.
Ayudan a crear un buen clima dentro de la empresa.
Son pocas las empresas que fomentan situaciones que facilitan la comunicación o
que brindan oportunidad a sus empleados de comunicarse con sus superiores por
medio de conversaciones directas. Por si fuera poco, el flujo vertical en algunas
ocasiones es percibido por los trabajadores como potencialmente amenazador lo
que tiene como consecuencia una menor participación del empleado en la
comunicación ascendente.
2. La comunicación horizontal es la que se produce entre miembros de un

mismo nivel jerárquico de la organización. Por ejemplo, entre miembros del mismo
grupo de trabajo, entre distintos grupos de trabajo o entre distintos
departamentos.
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El principal objetivo de la comunicación horizontal es coordi nar actividades

laborales y solucionar problemas que puedan surgir en el trabajo sin tener que
llegar a consultar a un nivel superior.
Además, permite relacionarse con personas similares en la organización, lo que se

hace muy importante para la satisfacción en el trabajo ya que permite a los
empleados satisfacer su necesidad de interacción social.
Características de la comunicación horizontal son:

� Los individuos se comunican más abierta y efectivamente con sus compañeros e
iguales que con sus superiores.
� Los intercambios entre iguales en una organización están sujetos a menor
distorsión.
� En el flujo horizontal predomina la comunicación informal con mensajes
humanos.
� Los canales informales son generalmente más rápidos y fáciles ya que no tienen
necesidad de un mecanismo de verificación.
� La retroalimentación suele ser mayor en la comunicación horizontal.
� La «inteligencia emocional» se manifiesta con mayor facilidad en los mensajes
típicos de la comunicación horizontal.
Es necesario fomentar la comunicación horizontal cuando hay que coordinar

trabajos de distintas personas para alcanzar objetivos comunes o para apoyar
social y emocionalmente al personal de la organización.
La comunicación vertical se realiza fundamentalmente de manera formal mientras

que la comunicación horizontal se realiza fundamentalmente de manera informal.
2. IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIÓN EN EL COACHING EMPRESARIAL
En todo proceso de coaching (sea en el área empresarial, ejecutiva o personal) la

comunicación entre coach y coachee es un elemento indispensable.
La forma que tiene el coach de ayudar al coachee a lograr sus objetivos y mejorar
su rendimiento es precisamente a través de la utilización de la comunicación. De
esta manera, el coach da un uso de la comunicación que le permite al coachee ir
identificando los aspectos sobre los que es conveniente trabajar, desarrollar planes
de acción, trabajar sobre los problemas y valorar los resultados obtenidos.
Ciñéndonos al ámbito organizacional, el coach empresarial

tiene que ser un experto en comunicación y su trabajo, en
relación a esto, tiene que estar dedicado a:
� Establecer una relación abierta y clara de comunicación e

interacción con el/los coachee/s.
� Fomentar la comunicación y, en consecuencia, las relaciones entre
los miembros de la organización.
� Favorecer el flujo de comunicación en todas direcciones de la
organización (comunicación descendente y ascendente).
La comunicación en el Coaching Empresarial es especialmente importante

principalmente por dos razones:
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1. Porque la comunicación es un instrumento indiscutible de cambio. El cambio

que es a lo que pretende llegar todo proceso de coaching y supone una necesidad
de adaptación al entorno voluble en el que vive la organización. En este contexto, la
comunicación permite la introducción, difusión, aceptación e interiorización de los
valores y pautas de actuación y de gestión que acompañan el desarrollo
organizacional.
2. Porque una buena comunicación entre los miembros de una organización y entre
sus diferentes niveles jerárquicos proporciona grandes ventajas a la empresa:
� Permite a la organización mantener la
coordinación entre sus distintas partes. La
acción coordinada y el trabajo en equipo, frente
al trabajo en solitario sin interacción cooperativa
y coordinada, contribuirán a lograr los objetivos
estratégicos.
� Se convierte en un factor de integración,
motivación y desarrollo personal para los
trabajadores ya permite incrementar la
posibilidad de participación, favorece las
iniciativas y moviliza la creatividad.
La buena comunicación, tanto vertical

ascendente y vertical descendente como
horizontal, tiene mucha importancia para la
eficacia de cualquier empresa ya que es el
vehículo donde los miembros de la organización
lograrán el entendimiento, la coordinación y la cooperación que posibilitan el
crecimiento y desarrollo. Una organización que no acepte la relevancia de la
comunicación difícilmente conseguirá crear un ambiente de información y relación
entre los miembros lo suficientemente rico como para que cada nivel jerárquico,
equipo y colaborador tenga una idea clara de lo que la propia organización quiere
lograr y el papel de cada una de estas instancias e individualidades en dicho
esfuerzo.
En cuanto a la comunicación vertical, en algunas empresas sigue predominando un

clima de presión y desconfianza en el que no permite a los trabajadores
comunicarse de manera natural y, en consecuencia, les privan de desenvolverse de
una manera flexible y creativa.
En estas empresas la comunicación fluye fundamentalmente de una manera
descendente desde los jefes/gerentes a los subordinados/empleados sin brindar
oportunidad a éstos últimos para expresarse. Desde este punto de vista, se da un
uso lineal y unidireccional de la comunicación:
Quién transmite la información, el emisor, es el protagonista principal del proceso

lo que le coloca en un lugar privilegiado. El emisor no tiene ninguna consideración
por el receptor y no se favorece una comunicación ascendente. Aquí, más que de
comunicación, hablaríamos de mera transmisión de la información.
Perspectiva lineal �Transmisión de la información
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Por si fuera poco, la mayoría de las veces el contenido de la comunicación

descendente se caracteriza por poseer un contenido demasiado específico que
transmite mensajes predominantemente relacionados con la ejecución de la tarea,
órdenes y especificaciones de trabajo relacionadas con las funciones a realizar, las
líneas de acción que conviene respetar y el nivel de cumplimiento de la tarea, sin
fomentar de ninguna manera, el feedback e imposibilitando así que se produzca
una comunicación ascendente natural y fluida. Este tipo de comunicación intenta
dar prioridad únicamente a los intereses de la organización, que son básicamente
conseguir un determinado nivel de productividad y descuida la comunicación
destinada a conseguir una mayor motivación y satisfacción de los trabajadores.
Frente a este estilo de comunicación lineal nos encontramos con un estilo de

comunicación dinámico. En este sentido, la comunicación dinámica es la que se
produce cuando el emisor tiene en cuenta al receptor y se preocupa porque se
produzca una comprensión adecuada. Aquí el receptor tiene un papel tan
importante como el emisor y se tiene en cuenta tanto su forma de procesar la
información como su situación en
el momento de la comunicación.
El punto central de la perspectiva
dinámica de la comunicación de
que el receptor tiene una
capacidad de retroalimentación
hacia su emisor. Se fomenta,
desde este punto de vista, la
importancia del feedback: el
receptor puede convertirse en
emisor y el emisor se convierte
en receptor cuando este le
retroalimenta.
Aquí ya podemos hablar de un

proceso real de comunicación.
Perspectiva dinámica �Comunicación
Desde la perspectiva de la comunicación dinámica se le da tanta importancia a la

comunicación vertical descendente como a la comunicación vertical ascendente.
Precisamente, muchas de las deficiencias o puntos débiles de la comunicación
descendente podrían evitarse recurriendo a mecanismos que posibiliten el
feedback.
La comunicación ascendente se convierte, de este modo, en una herramienta que
proporciona un retroalimentación importante sobre la efectividad de las
comunicaciones descendentes y sobre los problemas de la organización. Permite a
los trabajadores plantear sugerencias para la solución de problemas o propuestas
de mejora y, en el peor de los casos, quejarse o comunicar el descontento.
Además de esta perspectiva dinámica de la comunicación, podemos hablar de un

tercer modo o nivel que se conoce como comunicación productiva. Esta
perspectiva nace de la inmersión de la empresa en un ambiente globalizado y es la
que más tiene en cuenta a la organización como un sistema complejo y abierto que
es influenciado e influencia al medio ambiente. En la comunicación productiva
además de concederle la misma importancia a emisor y receptor, la función que
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desempeña el emisor con respecto al receptor y la función del receptor con

respecto al emisor definen un sistema y ambas partes son responsables de ese
sistema. El buen desempeño de emisores y receptores se define por el buen
desempeño del sistema y viceversa. El buen desempeño del sistema implica que
tanto los emisores como los receptores están cumpliendo su papel para el buen
funcionamiento del mismo.
Esto significa que se tiene en cuenta a los directivos/jefes/gerentes, a los

colaboradores/empleados/subordinados y también a la empresa en sí.
Esta perspectiva productiva hace de la comunicación un elemento realmente

productivo para la empresa.
Perspectiva productiva �Comunicación productiva
Así, no sólo se tienen en cuenta las intenciones de emisor y receptor sino también
las consecuencias que las acciones comunicativas tienen para ambos y para el
sistema de cual forman parte.
Aplicar esta visión productiva, proveniente de la perspectiva sistémica, a la práctica

del coaching empresarial es muy útil ya que al fijar la atención tanto en la acción
comunicativa como en las consecuencias existen dos implicaciones por parte de los
sujetos: responsabilidad y aprendizaje.
Al aceptar que existen consecuencias y que algunas pueden ser no deseables e

incluso perjudiciales, las personas se sentirán más responsables de sus acciones
comunicativas y estarán más predispuestas al aprendizaje de nuevas estrategias de
comunicación que sean más efectivas.
La responsabilidad y el aprendizaje nos llevan a intentar distintos cambios en las

acciones de comunicación en la organización en un intento por mejorarlos y
inconsecuencia, mejorar el sistema.
3. LA COMUNICACIÓN VERBAL Y EL COACHING
Centrándonos en el lenguaje verbal, puede resultar obvio decir que éste es una de
las grandes características de la comunicación humana y algo que nos diferencia del
resto de los animales. Es una capacidad de índole tanto fisiológica y psíquica que
nos capacita para abstraer, conceptualizar y comunicar y que pertenece tanto al
dominio individual como al social. El ser humano difícilmente podría comunicar sus
experiencias sin la utilización de palabras. Sin embargo, el lenguaje verbal es
estático y lineal mientras que el mundo en el que vivimos es dinámico y circular.
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Esto lleva a una paradoja: no podemos expresarnos realmente con palabras pero
tampoco podemos expresarnos sin ellas.
Las palabras que utilizamos para expresarnos en una conversación nunca son
exactamente lo que hemos visto, escuchado u oído sino sencillamente una
representación de lo que hemos vivido. El lenguaje verbal traduce nuestras
experiencias sensoriales y emocionales generalmente de forma poco precisa. Hay
que tener claro que el lenguaje verbal sólo es una traducción convencional y
aproximada de la realidad. Esto hace que, incluso en su apariencia más descriptiva
y neutra, el lenguaje verbal esté cargado de connotaciones. Por eso, las palabras
pueden alcanzar en el receptor un nivel diferente al que nosotros queremos
expresar ya que en cada individuo están asociadas a experiencias muy diferentes.
Lo anterior, lo podemos observar a menudo en la vida cotidiana cuando debemos

pedirle al interlocutor que clarifique el sentido de las palabras que está utilizando a
fin de que las relacionemos mejor con la experiencia a la que se está refiriendo.
Quiere decirse, que esto es un signo de que las palabras no tienen un sentido
absoluto, sino un sentido relativo que depende, únicamente, tanto de la persona
que las recibe como del contexto en el que se emplean. Un buen comunicador trata
de ajustarse al nivel de comunicación de su interlocutor cuando emite un mensaje y
hará preguntas para saber qué le está queriendo decir el otro cuando está en el
papel de receptor.
Muy a menudo dos personas pueden estar usando las mismas palabras y los
receptores le están dando sentidos diferentes a ambos discursos. A la inversa,
podemos emplear términos diferentes para hablar de la misma cosa. Las palabras
tienen tanto sentidos como personas las pronuncian y las escuchan.
Todo este fenómeno del significado relativo del lenguaje verbal puede constituir
verdaderas barreras a la comunicación. Cuanto más se aleje el lenguaje verbal de
la descripción fáctica y sensorial de la realidad para ir hacia una abstracción y
generalización, mayores serán la imprecisión y la incomprensión y, en
consecuencia, aumentarán los malos entendidos. Por esta razón, el coach debe ser
consciente de la manera en que utiliza su lenguaje verbal.
3.1 Estrategias de Comunicación Verbal
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Como decíamos al principio de este tema la comunicación es el instrumento de

cambio por excelencia. Las palabras son transmisoras de emociones y provocan
siempre una reacción.
Pueden generar en nosotros motivación y ser un motor para la acción y también

pueden provocar pasividad y paralizarnos. Según el significado que les atribuyamos
las palabras pueden tanto limitar como ampliar nuestras formas de pensar y
nuestras posibilidades de actuar.
Puesto que las palabras son un potente instrumento de influencia, al tiempo

portador e inhibidor del cambio, parece conveniente cambiar lenguaje cuando
vemos que este produce un bloqueo de cara a la acción. La solución no sería, pues,
hablar más, sino aprender a utilizar mejor el lenguaje del otro.
Vamos a ver ahora como podemos utilizar el lenguaje de manera más apropiada:
1. En las empresas se emplean frecuentemente palabras y expresiones que pueden

bloquear cualquier dinámica de cambio, como por ejemplo “hay que cambiar” o “no
tenemos elección”.
Inducir un proceso de cambio no pasa solamente por convencer a las personas
implicadas.
Motivar es mucho más eficiente que convencer, pues el lenguaje afectivo

dinamiza mucho más que el de la razón. Tanto en una empresa como en otros
contextos de la vida cotidiana que alguien te responda: “Sí, es evidente que
debemos cambiar” es muy insuficiente para arrastrar una dinámica de cambio. En
cambio, un “deseo cambiar” constituye en verdadero compromiso con el cambio.
De manera general, una decisión formulada en términos de necesidad, como por
ejemplo, “Debo hacer esto” o “Hay que hacer esto”, es más difícil de concretarse
que una decisión expresada en términos de preferencia, deseo o de habilidad.
El discurso sobre el cambio en las empresas está, muy a menudo lleno de

expresiones que pretenden ser
tranquilizadoras, pero están
formuladas de manera negativa.
Algunas muy utilizadas son “No se
inquiete, no vamos a...” o “No crea
que...” o “En este proyecto no es
cuestión de...”. Todas estas formas
negativas de expresión consiguen
inducir justamente lo contrario de lo
que se pretende, es decir, generan
desconfianza y resistencia. Así, por
ejemplo, al anunciar a personas
preocupadas una próxima
reestructuración diciéndoles “No
tendremos que recurrir a despidos”,
en realidad lo que hace es evocar
ese miedo entre los trabajadores.
Es más apropiado decir “Les garantizamos sus empleos”. Del mismo modo, es más
eficaz decir “Trabaje sobre lo que le propuse” antes que “No se olvide de trabajar
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en lo que le propuse”, si deseamos aumentar las oportunidades de que ese trabajo

se realice pronto.
Formulando nuestros objetivos negativamente disminuiremos notablemente

nuestras posibilidades de alcanzarlo.
2. Además de procurar utilizar un lenguaje positivo, otra cosa que debemos

hacer es evitar son las generalizaciones. Por ejemplo, los términos "siempre" y
"nunca" raras veces son ciertos y tienden a formar etiquetas. Es diferente decir:
"últimamente te veo algo ausente" que "siempre estás en las nubes". Para ser
justos y honestos, para llegar a acuerdos, para producir cambios, resultan más
efectivas expresiones del tipo: “La mayoría de veces...”, “En ocasiones...”, “Algunas
veces...”, “Frecuentemente...”. Son formas de expresión que
permiten al otro sentirse correctamente valorado.
Dejar de utilizar
el verbo “ser” Una manera bastante peligrosa de realizar
evita hacer generalizaciones es mediante la utilización del verbo
juicios y “ser”. El verbo “ser” es el que mejor pone en evidencia
generalizaciones la inadecuación entre el lenguaje y la realidad en la
y nos obliga a medida en que el lenguaje traduce la realidad en su
utilizar verbos de aspecto estático, mientras que la realidad es
acción. dinámica.
En el lenguaje cotidiano utilizamos el verbo ser para expresar

esencia, naturaleza y existencia.
Así, la utilización del verbo “ser” en la oración “el caballo es un mamífero”, no

plantea muchos inconvenientes. En cambio, la utilización del verbo “ser” en su
función de atribución de cualidades o como definición de identidad de una persona
es un poco más peligrosa. Por ejemplo, cuando alguien dice "Jorge es un
mentiroso" le está atribuyendo a Jorge una cualidad que lo define como persona. Al
decir “Jorge es un mentiroso”, lo que estoy haciendo es pasar de un aspecto
concreto de esa persona, que probablemente se de en una situación determinada, a
una afirmación universal sobre la esencia de esa persona. Utilizar la expresión
“Jorge ha dicho una mentira” es mucho más adecuado y seguro que se corresponde
mejor con la realidad ya que, el hecho de que Jorge haya mentido en algún
momento no le convierte en un mentiroso, ya que habrá muchos aspectos de su
vida en los que no dice mentiras. En ese sentido, el verbo “ser” distorsiona nuestra
percepción de las personas y, lo que es peor, tiende a juzgar y a etiquetar. Las
personas tenemos cierta propensión a ajustarnos a los juicios y a la identidad que
nos atribuye el entorno.
Los juicios de los otros y, particularmente, los de nuestras figuras de autoridad

(padres, profesores, jefes, etcétera) a menudo han empañado, para bien o para
mal, la percepción que tenemos de nosotros mismos y, en consecuencia, la visión
que tenemos de nuestras posibilidades.
Cuando no se utiliza el verbo ser en una conversación, nos damos cuenta de que
tenemos que buscar significados concretos y directos, estableciendo quién dice qué
o quién hace qué. De esta forma, las nominalizaciones también pierden su espacio
y las palabras abstractas se convierten obligatoriamente en cosas sensoriales.
111
3. El lenguaje sensorial es el lenguaje mejor comprendido ya que es el más

próximo a la realidad, a la experiencia vivida. Las palabras sensoriales suelen
cobrar más sentido en las personas receptoras del mensaje ya que emanan de
nuestros sentidos y eso hace que ejerzan una función de motores que ponen en
marcha la reflexión y la acción.
Dentro del lenguaje sensorial cada individuo le concede mayor protagonismo a unos
registros sensoriales que a otros, según sus contextos de experiencia. Esto es una
cuestión que ha sido estudiada por la teoría de la Programación Neurolingüística (
PNL), en la cual se desarrolló toda una concepción interesante sobre los procesos
de percepción y representación de la realidad.
Según esta teoría la realidad es percibida por nuestros sentidos a través de tres
canales fundamentales, el auditivo, el visual y el kinéstésico, a los que denomina
"canales o sistemas de representación sensorial" y estos canales presentan ciertas
predominancias entre unas personas.
De esta manera, para describir una misma situación, una persona más receptiva al
lenguaje de las imágenes utilizará más frecuentemente términos visuales. Otra, afín
al lenguaje de los sonidos usará más términos auditivos, mientras que un tercero,
que tenga preferencia por las sensaciones, se expresará por medio de registros
kinestésicos.
Un coach puede utilizar más unos tipos de palabras u otras dependiendo

del “sistema de representación sensorial” preferente por el coachee.
El mensaje será comprendido tanto mejor cuanto más se adapte al contexto de la

experiencia de aquel a quien se dirige. A este respecto, existen formar de valorar
las preferencias del coachee las cuales veremos más adelante. Aquí tenemos una
lista de ejemplos de palabras con base sensorial de tipo visual, auditivo y
kinestésico:
Ejemplos de palabras visuales
Ver
Mostrar
Visualizar
Mirar
A primera vista
Evidentemente
Visiblemente
Claro
Confuso
Luminoso
Aclarar
Clarificar
Iluminar
Objetivo
Flash
Perspectiva
Horizonte
Pintoresco
112
Imagen
Fotográfico
Resplandor
Radiante
Discernir
Distinguir
Percibir
Señalar
Espectáculo
Vistazo
Ilustrar
Luz
Inspeccionar
Signo
Fachada
Demostrar
Nítido
Coloreado
Ejemplos de palabras auditivas
Oír
Está claro
Estar atento
Hacer eco
Amplificar
Anunciar
Articular
Exclamar
Voz
Ruidoso
Llamar
Comentar
Proclamar
Proferir
Rumor
Sugerir
Sonido
Agudo
Disparador
Interferencias
Estruendo
Grito
Conversación
Armonía
Melodioso
Ritmo
Acuerdo
Charlar
Contar
Desacuerdo
Pronunciar
113
Declarar
Inaudito
Palabra
Silencio
Charlatán
Ejemplos de palabras kinestésicas
Tocar
Calor
Tibieza
Frialdad
Choque
Agarrar
Sentir
Conectar
Presión
Sólido
Ligero
Descargar
Relajar
Tomar
Unir
Cerrado
Suave
Tensión
Flotante
Crecer
Esfuerzo
Confortable
Tangible
Impacto
Confortable
Probar
Herir
Mover
Empujar
Carga
Entrañar
Trastornar
Mantener
Concreto
Activo
Enérgico
4. Otra de las cosas que debemos hacer para aprender a utilizar nuestro lenguaje
de manera efectiva es aprender a elegir un estilo de formulación apropiado al
mensaje que queremos transmitir, mediante la comunicación efectiva. Todo
contenido verbal puede expresarse bajo diferentes estilos de formulación: una
afirmación, una sugerencia, una interrogación, una generalización, un juicio,
etcétera. La forma de decir las cosas expresa el sentido del mensaje a veces más
que las palabras seleccionadas para decirlo. En la práctica del coaching, el estilo de
114
formulación del lenguaje que se realiza es principalmente a base de formulación de

preguntas y a modo de diálogo donde el coach no pretende traspasar ciencia ni
conocimiento sino hacer reflexionar al coachee.
3.2 Las Preguntas
La forma fundamental de interacción y comunicación verbal de un buen coach es el

diálogo y dentro de este las preguntas.
El método del dialogo se remonta como mínimo a la época clásica de la antigua

Grecia y a los diálogos socráticos escritos por Platón. El filósofo y sus alumnos
utilizaban el diálogo para buscar respuestas a cuestiones éticas y morales.
La formulación de preguntas en el coaching es algo imprescindible porque éstas

hacen pensar al coachee y son una manera efectiva de desarrollar la consciencia y
la responsabilidad. Además, las preguntas atraen la atención de la otra persona y
estimulan una actitud de resolución de problemas. Todo esto, siempre y cuando se
realicen las preguntas adecuadas que provoquen la reflexión del receptor. Un
ejemplo muy gráfico es el que propone Sir John Whitmore referido al mundo del
deporte. Con él podemos caer en la cuenta de la efectividad de los diferentes tipos
de preguntas:
En cualquier deporte en el que se usa la pelota, por ejemplo en el tenis, una de las
instrucciones más comunes y que más se repiten es “no pierda de vista la pelota”.
Realmente la orden de “mira la pelota” no consigue lo que se propone y no hace
que el tenista mejore. Ordenarle a una persona que haga lo que necesita hacer no
produce el efecto deseado. ¿Qué pasaría si se intentara mejorar el rendimiento del
tenista por medio de la formulación de preguntas?
¿Está mirando la pelota? o ¿Por qué no estas mirando la pelota? probablemente den
como resultado respuestas defensivas que no produzcan la reflexión del tenista.
Pero con estas preguntas:
� ¿En que dirección gira la pelota cuando viene a usted?

� ¿A que altura cruzo la red?
� ¿Giro más rápido o más lento después de rebotar?
115
¿Cuales son las preguntas más efectivas que podemos formular para obtener los
mejores resultados en coaching? Hay dos cuestiones muy importantes: Una es el
hecho de elegir entre formular preguntas abiertas o cerradas y otra es la manera
de empezar a formular las preguntas.
1. Preguntas abiertas y preguntas

cerradas.
Hay preguntas abiertas y cerradas y cada una

Estas preguntas provocan
un efecto completamente
de ellas proporciona una respuesta diferente. diferente porque tienen 4
características muy
Las preguntas cerradas tienen por prácticas según Whitmore:
respuesta un sí o un no y se usan para:
1. Este tipo de preguntas
obliga a que el jugador
� Centrar la respuesta. Por ejemplo: “¿Está observe la pelota por de otra
satisfecho con la realización de esta tarea?” manera no podría
� Confirmar lo que el interlocutor ha dicho. responderlas.
2. Para dar una respuesta a
Por ejemplo: “¿O sea que su problema es que cualquiera de estas
no se organiza?” preguntas el tenista tendría
� Mantener el acuerdo entre ambas partes. que concentrarse a un nivel
Por ejemplo: “¿Estamos de acuerdo en que su profundo ya que se le pide
una información mucho mas
rendimiento actual no le permitirá alcanzar precisa.
estos objetivos?” 3. Cualquiera de estas
preguntas intentan ser
Las preguntas abiertas, en cambio, generan descriptivas sin pretender
juzgar de manera que no
participación e intercambio de ideas y se usan hay riesgo de que la persona
para: a quien va dirigida se sienta
criticada como podía
� Explorar alternativas. Por ejemplo: “¿Qué suceder con las anteriores
preguntas.
pasaría si...?” 4. Tiene la ventaja de
� Descubrir actitudes y necesidades. Por establecer un circuito de
ejemplo: “¿Que siente con los progresos que feedback con el coach de
ha dado esta última semana? forma que se puede verificar
la respuesta del jugador y
� Solicitar una respuesta más elaborada. Por así también su nivel de
ejemplo: “¿Cuál piensa usted que puede ser el concentración.
problema de...?”
Las preguntas abiertas son mucho más

eficaces en el proceso de coaching. Debemos recurrir a ellas cuando queramos
averiguar información sobre los sentimientos y las motivaciones del interlocutor. Si
además las preguntas abiertas demandan por parte del empleado una respuesta
descriptiva, como los ejemplos anteriores, propiciaremos en él el desarrollo de la
consciencia y conseguiremos que solucione el problema por si mismo y que
encuentre el camino que la lleve a una respuesta satisfactoria. Por el contrario, las
preguntas cerradas son demasiado limitadas. Una respuesta de si o no, no obliga a
nadie a realizar una reflexión para poder dar una respuesta.
Ante una pregunta como esta: ¿Te ha resultado difícil el trabajo que te he
encomendado?, es mejor preguntarle: ¿Qué es lo que te ha resultado más difícil del
trabajo que te he encomendado?
2. ¿Cómo empezar las preguntas?
116
Con respecto a la manera de empezar a formular las preguntas, las más eficaces en
el coaching son las que comienzan con palabras como “qué...”, “cuando...”,
“quién...”, “cuanto...” o “cuantos...” ya que con este tipo de preguntas se
intenta cuantificar o deducir hechos.
Preguntar “¿por qué....?” no es aconsejable porque puede ser interpretado por el

pupilo como una crítica y ponerlo a la defensiva. En lugar de preguntar “por
qué...” es mejor decir: ¿Cuáles fueron las razones de qué...?
También es más adecuado preguntar ¿Cuáles son los pasos/medidas

para...? en lugar de preguntar “¿Cómo...?” ya que se consiguen respuestas
más concretas y, por lo tanto, en el interrogado se suscita una información mas
precisa de los hechos.
Otros consejos que es recomendable seguir cuando sea

oportuno son:
� Las preguntas deberían ir de lo general a lo particular.

Comenzando de una manera más general y luego ir concentrándose
en los detalles. De esta forma se mantendrá el interés y la
concentración coachee.
� Un tipo de preguntas que no deberían tener cabida en el
coaching son las preguntas que insinúan respuestas. Cuando el
coach tiene una sugerencia que hacerle al coachee, es preferible que
lo haga directamente en lugar de intentar llevar las repuestas por la
dirección que a el le conviene. Hacerlo de esta última forma afecta a
la confianza del alumno ya que este lo percibirá perfectamente.
� Algunas preguntas que suelen ser muy útiles en el proceso de
coaching son las siguientes:
� ¿Y que más?, usado al final de las respuestas del alumno. El

silencio absoluto también invita a hablar más y le da al coach tiempo
para pensar.
� ¿Cuáles son las consecuencias de eso para usted o para los otros?
� ¿Qué criterios está aplicando?
� ¿Qué situaciones suponen un desafío para usted?
� ¿Cuál piensa que es el aspecto más difícil o el mayor reto de esto?
� ¿Qué consejo le daría a un amigo en su situación?
� Imagínese que mantuviera un diálogo con la persona más
inteligente que usted conoce, ¿qué piensa que diría esa persona?
� No se me ocurre otra idea al respecto, ¿y a usted?
� ¿Qué puede ganar al hacer o decir eso? O por el contrario, ¿Qué
puede perder al hacer o decir eso?
� Si alguien le dijera o le hiciera eso ¿qué sentiría, pensaría o haría
usted?
117
Normalmente en las situaciones de la vida diaria hacemos preguntas cuando

queremos obtener información sobre algo. En el
La función que tienen
coaching las respuestas son de importancia las respuestas de cara al
secundaria para el coach en el sentido en que coach son:
no son para un uso personal ni para resolver un
problema propio. � Descubrir si el pupilo
tiene en sus manos la
información necesaria y
Si el coach no escucha las preguntas de sus está siguiendo una meta
alumnos no puede saber que preguntarle a productiva o en
continuación. Las siguientes preguntas no deben consonancia con los
objetivos de la empresa.
ser pensadas de antemano. Deben de realizarse � En segundo lugar,
de manera espontánea. De lo contrario, se pero no menos
estará interrumpiendo el flujo de comunicación. importante, las
Si mientras el pupilo habla, el coach ya está respuestas le indican al
coach la línea a seguir
pensando la pregunta siguiente, aquel notará con las preguntas
que éste no está escuchando realmente y siguientes.
perderá credibilidad.
Lo recomendable es esperar hasta que la persona acabe de hablar y después, si es

necesario, se realice una pausa mientras se piensa en la siguiente pregunta. El
saber escuchar es una de las características que tiene que tener un buen coach.
Una vez que sabemos que tipo de preguntas son las más efectivas en el coaching
debemos determinar sobre qué hacer las preguntas y en que secuencia.
4. LA COMUNICACIÓN NO VERBAL
Otro aspecto a tener en cuenta en el tema de la comunicación humana es que ésta

no se refiere únicamente al lenguaje oral. La comunicación humana es un sistema
global que integra una parte verbal con gran cantidad de elementos
paralingüísticos como pueden ser los gestos y las posturas corporales, que
constituyen el lenguaje no verbal.
El estudio de la comunicación humana se redujo durante mucho tiempo al del

lenguaje verbal, dejando a un lado el análisis del lenguaje no verbal, al que, sin
embargo se encuentra inevitablemente asociado. Esto puede estar explicado por el
hecho de que este último tipo de lenguaje es un modo de comunicación menos
estructurado y de más difícil interpretación. En cualquier caso, la importancia de la
comunicación no verbal es universalmente reconocida y conocida por todos
nosotros de manera inconsciente.
El lenguaje no verbal es un modo de comunicación en parte innato y en parte

aprendido. Pese a la importancia que le solemos atribuir a la comunicación verbal,
diversas investigaciones han demostrado que entre un 65 % y un 80 % del total de
nuestra comunicación con los demás la realizamos a través del lenguaje no verbal,
es decir, mediante gestos, apariencia, postura, mirada y expresión. Esto hace que
se convierta en algo muy importante en los procesos de comunicación entre coach
y coachee.
Muy a menudo, el efecto del lenguaje corporal tiene lugar a nivel inconsciente, de
manera que, después de estar sólo un par de minutos conversando con alguien a
quien acabamos de conocer, podemos llegar a la conclusión de que esa persona no
118
es de fiar o no nos gusta sin que podamos explicar el motivo exacto. Lo más que
podemos decir es "tiene algo que no me gusta". Ese "algo" procede, casi con toda
seguridad, de lo que su lenguaje corporal nos ha transmitido. Y, a la inversa,
cuando hablamos con alguien es posible que le estemos diciendo mucho más de lo
que creemos. De este modo, nuestras emociones se ven influidas por otras
personas sin necesidad de decir una sola palabra, pues puede bastar una
determinada postura, mirada y gesticulación para hacernos sentir incómodos,
nerviosos o enfadados, o bien alegres, joviales y optimistas. Por supuesto, esto no
quiere decir que nuestro interlocutor vaya a captar toda la información que estamos
transmitiendo; el grado en que lo haga dependerá de lo bueno que sea a la hora de
interpretar este lenguaje y de la atención que nos esté prestando.
A veces es posible enviar mensajes contradictorios, como cuando alguien está

contando una anécdota divertida pero la expresión de su cara es triste. Esto
puede ser debido, por ejemplo, a que mientras habla está pensando en otra cosa,
tal vez en lo siguiente que va a decir, y la expresión de su cara se corresponde con
lo que está pensando y no con lo que está diciendo. La incongruencia entre lo que
uno expresa verbalmente y el lenguaje no verbal puede ser un factor de malestar y
bloqueo para el pupilo. Cuando las señales no verbales están en contradicción con
el mensaje verbal, es preferible apoyarse en las señales no verbales. Las personas
que inspiran confianza son, habitualmente, aquellas cuyo comportamiento no verbal
confirma y refuerza el contenido de su expresión verbal. Sólo basta con
imaginarnos el efecto que puede producir una persona que diga: “Le escucho”
mientras está rebuscando continuamente entre sus papeles.
Podemos mentir con las palabras con bastante facilidad pero es mucho más difícil
hacerlo con nuestro lenguaje del cuerpo pues nuestros gestos, las entonaciones, las
inflexiones de voz, los cambio de ritmo respiratorio, etcétera, nos traicionan. En el
coaching esto es un aspecto a tener muy en cuenta. Un buen coach tiene que
asegurar la claridad y la consistencia en sus comunicaciones y, por esa razón, tiene
que haber concordancia entre lo que comunica verbalmente y lo que comunica
mediante códigos de índole no verbal. Además, el coach debe saber “escuchar” e
interpretar los aspectos no verbales que le está transmitiendo su pupilo.
119
Vamos a pararnos ahora en algunos comportamientos que forman parte del

lenguaje no verbal:
1. La mirada
La mirada cumple varias funciones en la interacción, las más relevantes son estas:
� Regula el acto comunicativo: con la mirada podemos indicar que el contenido de

una interacción nos interesa. El feedback es muy importante cuando dos personas
hablan entre sí. Los que hablan necesitan tener la seguridad de que alguien los
escucha, y los que escuchan necesitan sentir que su atención es tenida en cuenta y
que el que habla se dirige directamente a ellos.
Ambos requisitos se cumplen con un adecuado uso del contacto ocular.
� Fuente de información: la mirada se utiliza para obtener información. Las

personas miran mientras escuchan para obtener una información visual que
complemente la comunicación verbal.
� Expresión de emociones: podemos leer el rostro de otra persona sin mirarla a los
ojos, pero cuando los ojos se encuentran, no solamente sabemos cómo se siente el
otro, sino que él sabe que nosotros conocemos su estado de ánimo. Asociamos
diversos movimientos de los ojos con una amplia gama de expresiones humanas.
� Comunicadora de la naturaleza de la relación interpersonal: al encontrarse las
miradas se dice el tipo de relación que mantienen, del mismo modo que la intención
de que no se encuentren.
2. La expresión facial
La expresión facial es el medio más rico e importante para expresar emociones y

estados de ánimo, junto con la mirada. Principalmente, y aparte de la expresión de
emociones, la expresión facial se utiliza para dos cosas: para regular la interacción,
y para reforzar al receptor. No toda la comunicación que se transmite a través de la
expresión facial es susceptible de ser percibida por el interlocutor conscientemente.
Sin embargo, se sabe que las impresiones que obtenemos de los demás, están
influidas también por los movimientos imperceptibles de la comunicación verbal del
otro. Así, observamos que tienen tanta importancia para la transmisión emocional y
la captación de impresiones del otro, los movimientos faciales perceptibles (cambio
de posición de las cejas, de los músculos faciales, de la boca, etcétera) como
de los imperceptibles (contracción pupilar, ligera sudoración, etcétera).
3. Hablar con la cabeza
Los movimientos afirmativos de cabeza revelan mensajes diferentes según su

ritmo. Las inclinaciones rápidas de cabeza llevan el mensaje de apresurarse y
acabar de hablar, mientras que las moderadas piden que el interlocutor continúe e
indican al oyente que le parece interesante y le gusta lo que se está diciendo.
Cuando los movimientos son lentos pueden significar "comprendo pero estoy un
poco confundido" o "no estoy del todo convencido".
120
La inclinación de cabeza es otra pista que podemos interpretar de diferentes

formas. Una inclinación hacia delante y a un lado significa "te escucho". Y cuando
va acompañada de una sonrisa y contacto visual aumentan los sentimientos de
simpatía hacia esa persona y tiene más probabilidades de recibir apoyo y
cooperación. Cuando la inclinación se produce hacia un lado y hacia atrás puede
querer decir "estoy pensando tu pregunta".
4. La postura corporal
Las posiciones corporales se definen por la disposición del cuerpo y se habla de

posiciones más abiertas o más cerradas.
Una posición abierta implica que brazos y piernas no separan a un interlocutor de

otro. Esto indica que estamos dispuestos a interaccionar con la otra persona. Por
otra parte, la posición cerrada implicaría utilizar las piernas, brazos o manos bien
en forma de protección o bien de forma que sirvan de barrera para la interacción
que mantenemos (por ejemplo, es una posición cerrada el cruzarse de brazos).
El movimiento del cuerpo puede transmitir energía y dinamismo durante la

interacción, si bien cuando este movimiento es incongruente con el contenido
verbal o el contexto comunicacional, normalmente tiene el efecto de distraer la
atención del interlocutor. En este sentido, un exceso de movimiento incongruente
puede producir impresión de inquietud, o nerviosismo, mientras que la escasez de
movimiento incongruente puede transmitir una impresión de excesiva formalidad.
5. El espacio personal:
La proxémica es la ciencia que estudia el empleo y la percepción que el ser

humano hace de su espacio físico en relación a su intimidad personal. El
antropólogo Edgard T. Hall notaba que la distancia social entre la gente está
generalmente correlacionada con la distancia física y, de esta manera, describió
cuatro diferentes tipos de distancia:
1. La distancia íntima: Nuestro espacio personal íntimo está formado por nuestro
cuerpo y una zona a su alrededor de unos 15 a 45 centímetros. En ese espacio sólo
permitimos que entren los amigos más íntimos, parejas y familiares.
2. La distancia personal: Un poco más lejos, entre unos 46 y 120 centímetros, se
sitúa la distancia personal, en la que sólo dejamos entrar a amigos y compañeros
con quienes mantenemos una buena relación.
3. La distancia social: Este espacio se da entre 120 y 360 centímetros. Es la
distancia que nos separa de los extraños. Se utiliza con las personas con quienes no
tenemos ninguna relación amistosa, la gente que no se conoce bien.
4. La distancia pública: Por último, la distancia pública se da a más de 360
centímetros y no tiene límite. Es la distancia idónea para dirigirse a un grupo de
personas. El tono de voz es alto y esta distancia es la que se utiliza en las
conferencias, coloquios o charlas.
Generalmente no permitimos que los extraños nos toquen o se sitúen demasiado

cerca de nosotros y si invaden nuestro espacio íntimo sentimos nerviosismo,
enfado, irritación o temor. A veces, sin embargo, no tenemos más remedio que
aguantar esa invasión, como sucede al viajar en metro o autobús. En el caso de la
invasión de la distancia personal, suele retrocederse un paso para evitarla. Así, es
121
posible encontrarse a veces con situaciones en las que dos personas, una de las
cuales no respeta el espacio de la otra, se van moviendo por toda la habitación en
una especie de baile en
la que uno retrocede
para poder respirar y el
otro avanza porque
El término “proxémica” fue acuñado por el antropólogo Edward T.
siente que está
Hall en 1963 para describir las distancias medibles entre las
demasiado lejos. En
personas mientras estas interaccionan entre sí. El término proxemia
otros casos la invasión se refiere al empleo y a la percepción que el ser humano hace de su
tiene lugar espacio físico, de su intimidad personal; de cómo y con quién lo
conscientemente para utiliza.
intimidar a la otra
persona o ponerla Hall dividió su estudio de la siguiente manera:
nerviosa y hacer que
retroceda mostrando
Espacio fijo: es el marcado por estructuras inamovibles,
así sumisión. La mejor como las barreras de los países.
manera de separarse Espacio semifijo: espacio alrededor del cuerpo. Varía en
de estas personas es función de las culturas, ya que cada cultura estructura su
dar un paso hacia un espacio físico. Este espacio puede ser invadido. Si se utiliza
un territorio ajeno con falta de respeto (mirar fijamente a
lado en vez de hacia
alguien u ocupar dos asientos con bolsas cuando hay
atrás. gente de pie) se da una violación del terreno.
Respecto a todo lo que Por otro lado, Hall notaba que la distancia social entre la gente, está
hemos visto hasta generalmente correlacionada con la distancia física y describía cuatro
ahora sobre la diferentes tipos de distancia. Estas distancias serían subcategorías del
espacio personal o informal.
comunicación no
verbal, un coach no
debe olvidar las Distancia íntima: es la distancia que se da entre 15 y 45
centímetros (6 a 18 pulgadas). Es la más guardada por
siguientes cuestiones cada persona. Para que se dé esta cercanía, las personas
en su interacción con el tienen que tener mucha confianza y en algunos casos
(los) coachee(s): estarán emocionalmente unidos, pues la comunicación se
realizará a través de la mirada, el tacto y el sonido. Es la
zona de los amigos, parejas, familia etcétera. Dentro de
1. Mantener el contacto esta zona se encuentra la zona inferior a unos 15
visual con el coachee centímetros del cuerpo, es la llamada zona íntima privada.
cuando estemos Distancia personal: se da entre 46 y 120 centímetros (1,56
interactuando con éste. - 4 pies). Esta distancia se dan en la oficina, reuniones,
2. Mantener asambleas, fiestas, conversaciones amistosas o de trabajo.
Si estiramos el brazo, llegamos a tocar la persona con la
expresiones faciales
que estamos manteniendo la conversación.
relajadas y amistosas.
Distancia social: se da entre 120 y 360 centímetros (4 - 12
3. Demostrar confianza pies). Es la distancia que nos separa de los extraños. Se
en sí mismo utiliza con las personas con quienes no tenemos ninguna
moviéndose relación amistosa, la gente que no se conoce bien. Por
únicamente cuando ejemplo: la dependienta de un comercio, el albañil, los
proveedores, los nuevos empleados, etcétera.
existe un propósito.
Distancia pública: se da a más de 360 centímetros (12
4. Mantener las manos pies) y no tiene límite. Es la distancia idónea para dirigirse
arriba de la cadera y a un grupo de personas. El tono de voz es alto y esta
utilizarlas para distancia es la que se utiliza en las conferencias, coloquios
acompañar el discurso. o charlas.
5. Acompañar la
expresión y el lenguaje
verbal con movimientos de la cabeza. También en los momentos en los que
escuchamos al coachee.
122
6. Respetar la distancia íntima y la distancia personal si no se tiene demasiada

confianza con el coachee.
7. Evitar cruzar los brazos ya que esto puede indicar una actitud defensiva y
negativa o a lo mínimo puede transmitir incertidumbre o inseguridad.
5. SABER ESCUCHAR 0.
Resulta interesante que, en investigaciones realizadas sobre habilidades de

directivos exitosos, junto con la de ser buen comunicador, aparece la de saber
escuchar. El saber escuchar en el ámbito empresarial tiene grandes ventajas:
reducir situaciones potenciales de conflicto, al lograr una mayor comprensión en las
relaciones interpersonales, ahorro de tiempo y de energías, al evitar aclaraciones
por “malos entendidos”, mayores niveles de productividad, al lograr un clima
laboral de mayor satisfacción, etcétera. En suma, el saber escuchar nos brinda más
opciones para solucionar problemas.
Entre los beneficios de saber escuchar se encuentran los

siguientes:
� Eleva la autoestima del que habla, pues le permite sentir que lo que
dice es importante para el que lo escucha y, con esto, la
comunicación y la interrelación se hacen más fluidas, respetuosas y
agradables.
� Le permite al que escucha identificar intereses y sentimientos del
que habla y, de esta forma, puede ser más efectivo en la
comunicación con su interlocutor.
� Se reducen las potencialidades de conflictos por malas
interpretaciones en las comunicaciones.
� Se aprende de los conocimientos y percepciones del otro.
� Amplia el marco de referencia, cultura e intereses del que escucha.
� El que escucha con atención, proyecta una imagen de respeto e
inteligencia.
Cuando el coach hace gala de unas buenas técnicas de escucha la alianza del
coaching se potencia. En general, se puede decir que toda sesión de coaching
implica entre un 60 y un 80 por ciento de escucha. Aunque todos creemos ser
buenos escuchadores, la mayoría de las personas, incluyendo los gerentes, sólo
escucha cerca de un 25% de lo que dicen los demás. Entre otras cosas, sólo
escuchan palabras, y no los sentimientos expresados o el verdadero significado de
lo que el interlocutor trata de decir.
Existen múltiples motivos por los que esto ocurre. En la lista siguiente se
encuentran algunas de las razones por las que las personas y, en concreto, los
gerentes y directivos, no practican una buena escucha, las cuales, suponen grandes
obstáculos a la comprensión de lo que la otra persona está diciendo:
� Porque ya han tomado una decisión antes de oír los argumentos.

� Porque tienen prejuicios sobre lo que les dirán.
� Porque tienen expectativas sobre lo que quieren que nos digan.
� Porque les falta concentración.
� Porque pierden el interés.
� Porque hay ruido en el ambiente.
123
� Porque hay demasiadas presiones de trabajo y de tiempo.

� Por temor a ser influidos.
� Por pensar que son los poseedores de la verdad.
� Por pensar que el otro está equivocado.
Escuchar activamente es un proceso comunicacional que involucra tanto al que

habla como al que escucha, en el que quien escucha trata de entender lo que la
otra persona siente o lo que realmente quiere decir.
En la obra “Los 7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva", uno

de los best-seller más populares de los últimos años, S. Covey
incluye como subtítulo: “Procure primero comprender, y
después ser comprendido”. Covey platea lo siguiente:
“Tenemos tendencia a precipitarnos, a arreglar las cosas con un buen

consejo. Pero a menudo no nos tomamos el tiempo necesario para
diagnosticar, para empezar a comprender, profunda y realmente el
problema […]. Si yo tuviera que resumir en una sola frase el principio
más importante que he aprendido en el campo de las relaciones
interpersonales, diría: procure primero comprender, y después ser
comprendido. Este principio es la clave de la comunicación
interpersonal efectiva [...]. La aptitud para la comunicación es la más
importante de la vida. Dedicamos a la comunicación la mayor parte
de nuestras horas de vigilia... pasamos años aprendiendo a leer y a
escribir, a aprender a hablar. ¿Y a escuchar? ¿Qué adiestramiento o
educación nos permite escuchar de tal modo que comprendamos real
y profundamente a otro ser humano en los términos de su propio
marco de referencia individual?[...]”.
Según Covey, cuando otra persona habla, por lo general, la escuchamos en uno de
los cuatro niveles siguientes:
1. Podemos estar ignorándola, no escucharla en absoluto.

2. Podemos estar fingiendo que escuchamos. “Sí. Ya, Correcto”.
3. Podemos practicar la escucha selectiva, oyendo sólo ciertas partes de la
conversación.
4. Finalmente, podemos brindar una escucha atenta, prestando atención y
centrando toda nuestra energía en las palabras que se pronuncian.
Propone Covey, que además de estos cuatro niveles existe un quinto nivel en el que
muy pocas personas se sitúan y que representa la forma más eficiente de escucha.
Ese quinto nivel seria la escucha empática, que Covey identifica como “escuchar
con la intención de comprender”.
Si queremos practicar la escucha empática, también llamada activa, debemos

entrar en el marco de referencia de la otra persona, intentar ver las cosas a través
de su mundo, como lo ve la otra persona e identificar lo que éste siente.
La esencia de la escucha empática no consiste en estar de acuerdo sino que

consiste en comprender profunda y completamente a la otra persona, tanto
emocional como intelectualmente, incluye mucho más que registrar, reflejar e
incluso comprender las palabras pronunciadas.
124
Resulta un hecho evidente que cada persona desea o necesita ser escuchado con
respeto y cortesía. Puede decirse que todos queremos expresarnos, y obtener
atención y reconocimiento.
Sin embargo, tendemos a sentirnos frustrados, pues son pocos los que pueden
ostentar algún dominio notable en el arte de saber escuchar.
La escuchar activa o empática es una actividad exigente, que no sólo requiere de

mucha habilidad, sino que exige responder con el nivel emocional adecuado.
Requiere ser capaces de controlar las emociones propias que le pueden producir
escuchar cosas que no resulten de su agrado o no coincidan con sus opiniones. No
es una habilidad sencilla; requiere de aprendizaje, tiempo, paciencia y mucho
trabajo.
En la bibliografía especializada 2 se describen numerosas técnicas para desarrollar y

aplicar la habilidad de “saber escuchar”, o para la “escucha activa” o “empática”.
Los 10 consejos que el coach debería seguir si quiere mejorar sus estrategias de
escucha activa son:
2
ANTHONY ROBBINS: “Controle su destino”; BAKER, LEO y FORNER, ROSETTA: “Coaching Personal con
PNL”; BAYON MARINE, FERNANDO: “Coaching realmente: Un enfoque europeo y empresarial”; BLANCO,
ANTONIO: “Aprender a motivar”; CABY, FRANÇOIS: “El Coaching”; CARDON, ALAIN: “Coaching de
Equipos”; COOK, MARSHARLL: “Coaching Efectivo: Cómo aprovechar la motivación oculta de su fuerza
laboral”; DANIEL GOLEMAN: “Inteligencia Emocional”; DILTS, ROBERT: “Coaching: Herramientas para el
cambio”; GOBERNA CARRIÓN, RAFAEL: “Aprender a liderar equipos”; JACK DE CANFIELD: “Los principios
del éxito: Cómo conseguir lo que quieres a partir de lo que tienes”; JORDYS GONZÁLEZ: “Guía Práctica:
Cómo establecer y conquistar metas verdaderamente efectivas, motivantes y coherentes”; JUAN FERRER
CÁRDENAS: “Descubriendo con mi coach”; KOURLISKY, FRANÇOISE: “Coaching: Cambio en las
organizaciones”; MARIN TÄLERO, RICARDO: “Coaching Empresarial” y “El Coaching en la Empresa”;
MARTÍNEZ, MARGARITA y SALVADOR, MARIBEL: “Aprender a trabajar en equipo”; MOLANO CAMACHO,
MAURICIO y SALAZAR TRIVIÑO, GILBERTO y REV, Por CARLOS EDUARDO GUERRERO ÁLVAREZ: “Coaching
en Acción: Cómo desarrollar equipos de venta de alta competición”; NAPOLEON HILL: “Las Leyes del
Éxito”; NEENAN, MICHAEL Y DRYDEN, WINDY: “Coaching para Vivir: Aprende a organizarte y a ser más
asertivo”; O’CONNOR, JOSEPH y LAGES, ANDREA: “Guía práctica para obtener lo mejor de ti mismo y de
los demás”; PAYERAS, JOAN: “Coaching y Liderazgo: Para directivos interesados en incrementar sus
resultados”; RICHARDSON, PAM: “Coaching Personal”; RODRÍGUEZ FRANCO, CONCHITA: “Tácticas de
coaching para mujeres: Cómo afrontar los desafíos cotidianos”; SAMART, J.K.: “Coaching y Feed-Back
Eficaces: Cómo ayudar a nuestros colaboradores a mejorar sus resultados” y “Coaching Ejecutivo: Una
opción práctica para lograr el desarrollo personal”; STEPHEN R. COVEY: “Liderazgo centrado en
principios”, “El 8º Hábito: De la efectividad a la grandeza” y “Los 7 hábitos de la gente altamente
efectiva”; TOPIT, DAVID: “El mejor trabajo del mundo: 5 pasos para descubrir tu misión en la vida y
convertirla en tu profesión ideal”; VILLALONGA ELORZA, MARIANO y FERNÁNDEZ AGUADO, JAVIER:
“Progreso directivo y coaching empresarial”; WHITMORE, JOHN: “Coaching: El método para mejorar el
rendimiento de las personas”; ZEUS, PERRY y SKIFFINGTON SUZANNE: “Coaching práctico en el trabajo”.
125
1. Poner mucha atención: Dejar de lado lo que se está haciendo y demostrar al

pupilo que se desea escucharlo. No hablar, mantener la mano lejos del teléfono,
soltar el bolígrafo, etcétera. Seguir escuchando a la persona aunque le parezca
equivocado o irrelevante.
2. Relajarse y dejar a la otra persona que se relaje: Si se logra que el coachee
se relaje, uno tiene la mitad del camino recorrido. Eso ayudará a decir mejor lo que
venía a decir. No se debe hacer uso de su autoridad si se está jerárquicamente por
encima del individuo.
3. Utilizar lenguaje corporal: Expresar interés en lo que dice, asintiendo,
sonriendo o con gestos similares. Como expusimos anteriormente debemos cuidar
la comunicación no verbal.
4. No interrumpir: Escuchar detenidamente sin interrumpir. De esta manera, el
coachee sentirá que tiene alguien en quien puede confiar, y revelará sus
sentimientos reales. Edgar Schein, especialista en estos temas le otorga especial
importancia a este punto enfatizando “[...] interrumpir a los demás es uno de los
comportamientos de comunicación más comunes y destructivos. La mayoría de la
gente suele tener poca conciencia de cuán frecuente y groseramente interrumpe a
los demás, convencida de que tiene que decir algo más importante que aquello que
va a decir el que estaba hablando [...]”.
5. Mostrar simpatía: Dejar bien claro que se está interesado. Pedirle al pupilo que
nos ayude a entender su problema, su petición, su opinión, etcétera.
6. No temer a los silencios: El silencio permite reflexionar sobre lo que la otra
persona ha dicho. Aunque parece incómodo, no debemos temerle.
7. Centrarse en el problema, no en la conducta: Las emociones pueden distorsionar
cualquier situación.
8. Tratar de ser empático con el otro: Tratar de ponerse en su lugar, de manera
que pueda comprender su punto de vista.
9. Poner atención a la actitud: Cualquier gesto, sentimiento o temas que evada
el interlocutor pueden dar claves acerca de lo que realmente quiere decir.
10. Ser paciente: Dedicarle al pupilo el tiempo necesario, no interrumpirle.
Además de seguir estas recomendaciones es muy importante también la utilización

de técnicas de feedback para garantizar una escucha efectiva. Como decíamos,
cuando explicábamos los elementos que componen la comunicación, la
retroalimentación o feedback nos sirven para confirmar que la comunicación va bien
y si por el contrario, no hemos captado el mensaje adecuadamente, sirve como una
oportunidad para aclarar las cosas.
Algunas técnicas de feedback que puede utilizar el coach con

su pupilo son:
1. Estimular: Emitir palabras de refuerzo. Demostrar interés durante

la conversación para lograr que la persona siga hablando. Conteste
"entiendo...", "ya veo...", "a-ha...", o "eso es interesante...".
2. Reformular: Demostrar que se está escuchando y que se
entiende. Para ello, es adecuado repetir lo que la persona dijo. Se
puede expresar con las propias palabras de uno mismo, haciendo
énfasis en los hechos. Algunos ejemplos serían: “Entonces, según
veo, lo que pasaba era que...”o "si entiendo correctamente, tu idea
es...".
3. Resumir: Se puede hacer un breve resumen de los hechos
importantes, enfatizando el progreso hasta el momento, y
126
estableciendo las bases para seguir hablando. Esto puede ayudar a la

otra persona a moverse a una nueva idea o asunto. Por ejemplo: “Al
parecer estás confrontando dificultades en tu trabajo y te gustaría
hacer algo sobre esto”.
4. Hacer preguntas: Además de ser una herramienta esencial en el
coaching que nos sirve para estimular a la otra persona para
reflexione, la utilización de las preguntas también nos sirve para
mostrar al interlocutor que deseamos comprender lo que está
diciendo. “Entonces, ¿lo que me estas diciendo es que tienes un
problema con esta tarea?” o ¿Cuál crees que puede ser la causa de lo
que me cuentas?”.
127
5
APRENDIZAJE
Y COACHING
128
5. APRENDIZAJE
Y COACHING
1. INTRODUCCIÓN
En última instancia, el coaching es útil para las personas porque es una

herramienta que promueve el cambio. La puesta en práctica de un cambio implica,
necesariamente, un proceso de aprendizaje y, al mismo tiempo, la palabra
“aprendizaje” sin duda denota cambio de algún tipo.
El coaching es un proceso de
aprendizaje que tiene como
finalidad producir un cambio en
la forma de percibir las cosas,
en la forma de pensar y en la
forma de actuar del coachee
para así aumentar su
rendimiento y su satisfacción.
No existe una
definición de
aprendizaje que esté
universalmente
aceptada y como en
casi todos los
conceptos cada autor
tiene la suya propia.
Nosotros proponemos
esta definición:
“El aprendizaje es un
cambio duradero en los
mecanismos de
conducta como
resultado de alguna
experiencia, capaz de
influir de forma
relativamente
permanente en la
conducta del organismo”
(Domjan, 2003).
129
En esta definición Dojman define el aprendizaje en términos de un cambio en los

mecanismos de la conducta, y no en un cambio directo en la conducta. De esta
manera, pretende hacer hincapié en la diferencia entre aprendizaje y ejecución:
� Para empezar, el aprendizaje no siempre se manifiesta a través de la

conducta observable, es decir, de la ejecución. El aprendizaje no es un cambio en
la conducta sino que es inferido a partir de la conducta del organismo. Realmente el
aprendizaje no es directamente observable. Con esto nos referimos a que una
persona puede haber aprendido algo y todavía no haberlo manifestado a nivel
conductual por diferentes razones: porque no ha tenido oportunidad, porque no
está motivado para manifestarla, etcétera.
� Otra cuestión es que a pesar de que el cambio en la conducta de un organismo se
utiliza para proporcionar evidencias de aprendizaje, para hablar de aprendizaje
es necesario mostrar que el cambio en la conducta (ejecución) está
causado por la experiencia y no se ha producido por otros motivos. La ejecución
la pueden determinar muchos factores además del aprendizaje. El observador debe
de ser muy cuidadoso al discernir si un aspecto particular de la ejecución refleja o
no aprendizaje.
2. TEORÍAS DEL APRENDIZAJE
Aprendemos constantemente con cada una de nuestras experiencias y esto hace

que la ciencia trate de estudiar como se produce el aprendizaje y qué es lo que
influye para favorecerlo.
Las teorías del aprendizaje intentan explicar

y predecir como aprende el ser humano,
sintetizando el conocimiento elaborado por
diferentes autores. Es así como todas las
teorías, desde una perspectiva general,
contribuyen al conocimiento y proporcionan
fundamentos explicativos desde diferentes
enfoques, y en distintos aspectos. Hay que
tener en cuenta que no existe la teoría que
explique por si sola toda la complejidad del
aprendizaje y como sucede casi siempre lo
ideal es la integración. De cada teoría del
aprendizaje podemos encontrar aspectos
útiles a tener en cuenta en una intervención
de coaching.
Algunas de las teorías más importantes del aprendizaje que

vamos a ver a continuación son:
� Las teorías conductistas.

� La teoría del aprendizaje social.
� Las teorías cognitivo-constructivistas.
2.1 Teorías Conductistas del Aprendizaje
El enfoque conductista se desarrolla principalmente a partir de la primera mitad

del siglo XX y permanece vigente hasta mediados de ese siglo, cuando surgen las
130
teorías cognitivas. La teoría conductista, desde sus orígenes, se centra en la

conducta observable intentando hacer un estudio totalmente empírico de la misma
y queriendo controlar y predecir esta conducta. Lo relevante en el aprendizaje sería
aquí el cambio en la conducta observable de un sujeto, cómo éste actúa ante una
situación particular.
Las teorías conductistas, por lo tanto, no están interesadas en los procesos internos
que tienen lugar en el sujeto cuando éste está aprendiendo debido a que postulan
la “objetividad”, en el sentido que sólo es posible hacer estudios de lo observable.
Desde su punto de vista el aprendizaje es sólo la adquisición de nuevas conductas o
comportamientos.
Los experimentos realizados por los conductistas identifican el “condicionamiento”

como el proceso universal de aprendizaje. Se plantearon dos variantes del
condicionamiento: el condicionamiento clásico y el condicionamiento
instrumental u operante.
El condicionamiento clásico y el instrumental son dos de las formas más básicas de

aprendizaje, tanto en los animales como en el hombre, y como tales han
constituido el cuerpo central de la psicología del aprendizaje durante muchas
décadas.
1. Condicionamiento clásico
Aprender sobre el ambiente probablemente constituya el mecanismo más básico del

que disponen los organismos para descubrir las regularidades de su medio y
anticipar los acontecimientos relevantes del mismo. Identificar qué estímulos
ambientales están relacionados con la obtención de alimento, o qué señales
advierten de la presencia de un peligro inminente, como un depredador, o de un
compañero sexual, son algunas de las consecuencias más importantes que se
derivan de aprender acerca del ambiente.
El estudio experimental del condicionamiento clásico fue iniciado por Iván P.

Pávlov 3, quien nos legó un procedimiento experimental que ha permitido estudiar
cómo aprenden los organismos acerca de las relaciones entre los estímulos
3
Iván Petróvich Pávlov (Riazán, 14 de septiembre de 1849 - San Petersburgo, 27 de febrero de 1936),
fue un fisiólogo ruso, que formuló la ley del reflejo condicionado. La fundación del conductismo se
incluye en la definición de condicionamiento clásico o respondiente es la formación (o reforzamiento)
de una asociación entre un estímulo neutro y un reflejo. En otros términos, en relación al primer sistema
de señales por la cual el sistema nervioso central, en especial el cerebro asocia, por ejemplo, una
campanada con el posible alimento: la campanada (u otro estímulo sustitutivo) resulta una señal.
Entiende Pávlov que la mayoría de los animales se rige por un "pensamiento" basado en este sistema de
sustituciones reflejas. No obstante, a diferencia de los behavioristas o conductistas clásicos, Pávlov tiene
más agudeza en cuanto a las "conductas" humanas, toda vez que Pávlov considera que se produce un
salto cualitativo respecto al primer sistema de señales, en el humano la cuestión ya no se restringe a
reflejos condicionados ó a estímulos sustitutivos, sino que la complejidad del cerebro humano facilita un
segundo sistema de señales que es el lenguaje verbal o simbólico, en éste las sustituciones a partir de
los estímulos parecen ser infinitas y sin embargo altamente ordenadas (lógicas).
131
ambientales. El procedimiento empleado por Pavlov en 1882 consistía en presentar

a un perro alimento precedido de forma regular por un estímulo, como por ejemplo
un tono. El sonido, inicialmente, no hacía salivar al perro pero, después de varios
emparejamientos con el alimento, y en ausencia de éste, era capaz de producir por
sí mismo la respuesta de salivación. En la terminología de Pavlov, la comida es el
estímulo incondicionado (EI) que provoca de forma refleja la respuesta de
salivación o respuesta incondicionada (RI); la salivación producida ante el tono tras
su emparejamiento repetido con la comida se
denomina respuesta condicionada (RC), y el
Pávlov no sólo descubrió que un
tono, el estímulo condicionado (EC). estímulo que en principio no produce
ninguna respuesta en un organismo,
Es así como se llegó a postular la teoría de que comienza a provocarla como
toda nuestra conducta no es nada más que una consecuencia de su emparejamiento
con un estímulo incondicionado, sino
cadena de reflejos de los cuales algunos son
que además pudo observar otros
innatos y la mayor parte son aprendidos o fenómenos:
condicionados por el simple hecho de haber
sido asociadas a ciertas condiciones � Generalización de estímulos: Una vez
que el perro ha aprendido la salivación
ambientales.
con el sonido de la campana, producirá
salivación con otros sonidos similares.
Otro representante importante del � Extinción: Si se deja de sonar la
enfoque conductista es Watson. Este campana cuándo se le presenta la
psicólogo norteamericano defendía el análisis comida, eventualmente la salivación
desaparece con el sonido de la campana
de la psicología como una ciencia cuyo objeto solo.
es el estudio de la conducta, opuesto a � Recuperación espontánea: Las
conceptos como la introspección y la respuestas extinguidas se pueden
consciencia debido a que no es posible su recuperar después de un periodo corto de
estimulación, pero se extinguirá
observación y análisis, por tanto tampoco nuevamente si no se le presenta la
permite predecir resultados. comida.
�  Discriminación: El perro puede
Watson tomó como unidad de análisis del aprender a discriminar entre sonidos
parecidos y distinguir cuál de los sonidos
aprendizaje el paradigma del reflejo que está asociado con la presentación de la
también había tomado Paulov, E -> R, en el comida y cual no.
que E significa un estímulo definido como: � Condicionamiento de orden superior:
"Cualquier objeto externo o cualquier cambio Una vez que el perro ha adquirido el
condicionamiento con la asociación del
en los tejidos mismos debido a la condición sonido de la campana y el alimento, se
fisiológica del animal [...]". Y la R que significa pueden realizar al mismo tiempo, tales
respuesta, que a su vez se define de la como encender un foco. De esta manera
siguiente manera: "Entendemos por respuesta el perro también producirá saliva con
solo encender el foco (sin el sonido de la
todo lo que el animal hace, como volverse en campana).
dirección opuesta a la luz, saltar al oír un
sonido, o las actividades más altamente
organizadas, por ejemplo: edificar un rascacielos, dibujar planos, tener familia,
escribir libros [...]”.
La aportación más importante de Watson es hacer de la psicología una ciencia,

deslindándola de todos los conceptos dualistas (alma, espíritu, conciencia, mente),
que habían retrasado la consolidación de esta misma como tal. Propone como
objeto de estudio de la psicología, la conducta, que define como todo lo que un
organismo hace, y, como método de estudio, el experimental, basándose en el
paradigma E-R de Paulov.
132
Si bien es cierto que es exagerado concluir que todo nuestro aprendizaje se lleva a
cabo mediante procesos de condicionamiento, se puede decir que algunas de
nuestras conductas son aprendidas y, en numerosas ocasiones, se aprenden por
condicionamiento. Aprendemos por condicionamiento cuando nos exponemos a la
relación predictiva de dos sucesos. Un ejemplo pueden ser el aprendizaje de
muchas fobias: lo que en un principio no tiene porque producir ninguna respuesta
en nosotros (por ejemplo: la oscuridad), puede convertirse en algo aversivo a
partir de la asociación con un estímulo condicionado (que de pequeño te castiguen
encerrándote en un cuarto oscuro). También los profesionales de la publicidad
utilizan el condicionamiento. Así, la publicidad, que presenta situaciones agradables
no directamente ligadas a las características intrínsecas de los productos, está
utilizando el esquema del condicionamiento clásico.
2. Condicionamiento operante o instrumental
Los animales, además de aprender acerca del ambiente, deben aprender también a
controlarlo mediante su conducta. El condicionamiento operante constituye una
variedad básica de aprendizaje asociativo que permite a los animales aprender a
realizar respuestas para conseguir consecuencias reforzantes y evitar
acontecimientos aversivos o desagradables.
Al mismo tiempo que Pavlov realizaba en Rusia sus experimentos sobre

condicionamiento clásico, un psicólogo americano, E. L. Thorndike, descubría los
principios del aprendizaje instrumental.
Así, Thorndike demostró que un gato hambriento, confinado en una caja-problema,

podía aprender a descubrir el mecanismo (tirar de una cuerda y correr un pestillo)
que le permitía escapar de la caja y acceder a un plato con comida. Al contrario de
lo que sucedía en el condicionamiento clásico, aquí la conducta del animal no es
una mera respuesta a un estímulo, sino que actúa sobre el medio desencadenando
una alteración del mismo que opera como refuerzo.
Según Thorndike, durante el aprendizaje instrumental se forma una conexión

estímulo-respuesta entre los estímulos presentes durante el condicionamiento y el
acto motor o respuesta instrumental que realiza el organismo. El establecimiento de
esta conexión dependería fundamentalmente de las consecuencias de la acción o
respuesta que realiza, esto es, el refuerzo recibido. La función del refuerzo sería
intensificar la conexión entre el estímulo y la respuesta.
Thorndike denominó a este principio la ley del efecto.
Unos años más tarde, otro psicólogo americano, B. F. Skinner amplió las ideas
básicas de Thorndike, convirtiendo la ley del efecto en la teoría del refuerzo o del
reforzamiento, el cual es el núcleo central de las teorías de la conducta que
dominaron la psicología del aprendizaje hasta bien entrados los años 60. Al Igual
que Pavlov, Watson y Thorndike, Skinner creía en los patrones estímulo-
respuesta de la conducta condicionada.
En palabras del propio Skinner, el principio de reforzamiento consiste, en que "Las

acciones del sujeto seguidas de un reforzamiento adecuado tienen tendencia a ser
repetidas (si el reforzamiento es positivo) o evitadas (si es negativo)". O
explicándolo de otro modo: "toda consecuencia de la conducta que sea
133
recompensante o, para decirlo más técnicamente, reforzante, aumenta la

probabilidad de nuevas respuestas".
Los principios fundamentales de la teoría del reforzamiento son los siguientes:
1. El refuerzo positivo o recompensa: Las respuestas que son recompensadas

tienen alta probabilidad de repetirse.
2. El refuerzo negativo: Las respuestas que reflejan actitudes de escape al dolor
o de evitación ante situaciones no deseables tienen alta probabilidad de repetirse.
3. Extinción o ausencia de refuerzo: Respuestas que no son reforzadas son poco
probable que se repitan.
4. Castigo: Respuestas que son castigadas de consecuencias no deseables
cambian.
Muchos son los críticos que apuntan en contra del conductismo juzgando su
concepción simplista del hombre, sin embargo, no podemos olvidar que el
aprendizaje basado en el condicionamiento instrumental puede complementar a
otro tipo de aprendizajes más profundos. Así, en el ámbito laboral cuando a un
empleado se le refuerza positivamente ante un trabajo recién realizado, aumentará
en éste la probabilidad de volver a realizar un buen trabajo. Al emplear estos
principios de forma positiva para estimular un comportamiento optimizado y en el
aprendizaje, esta técnica puede tener un gran éxito y esto debe ser teni do en
cuenta por los coaches en su interacción con los pupilos. Eso sí, los coaches en su
relación con los coachees deben indagar en los aspectos que son reforzantes para
cada individuo. El refuerzo que más debería utilizarse en el coaching es el feedback
positivo.
Por otra parte, si los principios de reforzamiento se aplican desde sus aspectos
negativos, es decir, cuando se aplica un castigo como refuerzo negativo, para
extinguir o disminuir la frecuencia de una respuesta, además de las implicancias
éticas inaceptables, los resultados son poco claros porque se producen
comportamientos reactivos emocionalmente, de carga negativa que perturban el
aprendizaje e invalidan a la persona. Así, el castigo que pueda aplicar un directivo-
coach a un empleado como consecuencia de una conducta indebida en el trabajo no
implica la supresión de hacer mal las cosas ya que la sola sanción que se le pueda
dar no enseña a la persona la forma en que debe realizar la tarea de forma
correcta.
2.2 Teoría del Aprendizaje Social
El cambio del enfoque conductista al enfoque cognitivo, no se realiza de

manera radical ni da como resultado una única teoría, más bien supone una
“atmósfera” en la que surgen diferentes planteamientos sobre el aprendizaje. La
teoría de aprendizaje social de Bandura mezcla presupuestos tanto cognitivos como
conductistas con un afán de integración.
A Albert Bandura, se le identifica como el pionero del aprendizaje social e hizo

importantes aportaciones a los llamados procesos mediacionales. Su teoría es
conductista porque concede gran importancia al refuerzo, aunque va más allá del
refuerzo propuesto por Skinner, incorporando el llamado refuerzo vicario. Y es
cognitivista porque en el proceso de aprendizaje no sólo se basa en estímulos
externos sino también en procesos de índole interna (emocionales o cognitivos).
134
Su planteamiento explica que se aprende no sólo de lo que se hace, sino también

“observando las conductas de otras personas y las consecuencias de estas
conductas”. Esto es posible porque disponemos de la capacidad para poder
representar mentalmente lo que percibimos.
Es lo que se conoce como aprendizaje observacional o modelado, según el

cual, en el aprendizaje social el sujeto se aprovecha la experiencia de otros
copiando lo que éstos han aprendido evitándose así un probable largo proceso de
aprendizaje mediante la experiencia propia.
Dos principios fundamentales del modelado son:
1. El refuerzo vicario: El refuerzo vicario se observa cuando la

conducta del observador aumenta como consecuencia de presenciar
cómo esa conducta es premiada en el modelo.
2. El castigo vicario: El castigo vicario se observa cuando la
conducta del observador disminuye como consecuencia de presenciar
cómo esa conducta es castigada en el modelo.
Al contrario de cómo sucedía en el conductismo, en esta teoría el refuerzo no sería

la única condición para que se produzca aprendizaje; ni siquiera sería una condición
necesaria. Con sus experimentos Bandura, estableció las que sí serían condiciones
necesarias para que se produzca el aprendizaje mediante la observación de un
modelo:
1. Prestar atención y percibir las características relevantes del

comportamiento de otro individuo: Si vas a aprender algo de un modelo,
necesitas prestarle atención. De la misma manera, todo aquello que suponga un
freno a la atención, resultará en un detrimento del aprendizaje.
2. Memorizar el comportamiento observado: debemos ser capaces de retener
en la memoria aquello a lo que le hemos prestado atención. Es lo que nos permitirá
hacer resurgir la imagen o descripción de manera que podamos reproducirlas con
nuestro propio comportamiento.
3. Repetir la acción observada: Debemos ser capaces de reproducir el
comportamiento observado en el modelo. Una cuestión a tener en cuenta es que
nuestra habilidad para imitar mejora con la práctica de los comportamientos
envueltos en la tarea.
4. Estar motivado para aprender y ejecutar el comportamiento: Aún con
todo esto, todavía no haremos nada a menos que estemos motivados a imitar, es
decir, a menos que tengamos buenas razones para hacerlo. Aquí es donde entra en
juego el refuerzo vicario, aunque hay que saber que este tipo de refuerzo no sería
la única manera de motivar al individuo.
La aplicación práctica que la teoría del aprendizaje social tiene en el coaching

radica en el hecho de que el tutor tiene que llegar a ser un modelo de rol para sus
pupilos, es decir, un vivo ejemplo de cómo estos deben actuar y comportarse. Así,
por ejemplo, un coach que lidere un equipo de ventas utilizando las técnicas de
comunicación adecuadas servirá de modelo a sus pupilos para que éstos puedan
aplicar esas técnicas con sus clientes.
2.3 Teorías Cognitivo-Constructivistas del Aprendizaje
135
Las teorías constructivistas del aprendizaje son teorías propuestas desde el

enfoque cognitivo de la psicología y son las teorías del aprendizaje que más han
influido en el coaching como disciplina. Surgen en la tercera década del siglo XX,
con los primeros trabajos realizados por Jean Piaget sobre la lógica y el
pensamiento verbal de los niños y continúan forjándose con los trabajos de J.
Bruner (1960) y D. Ausubel (1963) entre otros:
� Según Jean Piaget el objetivo de la educación es crear hombres que sean

capaces de hacer cosas nuevas, a la vez que se formen mentes que puedan criticar,
verificar y no aceptar todo lo que se le ofrezca. Le da mucho valor al desarrollo de
la autonomía del individuo tanto en los moral como en lo intelectual.
� J. Bruner, sostiene que el aprendizaje por descubrimiento favorece el desarrollo
mental, y se preocupa por inducir al aprendiz a una participación activa en el
proceso de aprendizaje, pero para ello, los contenidos deben ser percibidos como
un conjunto de problemas y lagunas que se han de resolver.
� Para D. Ausubel la función que debe tener un maestro y, en nuestro caso, coach
consistía, en crear las condiciones adecuadas mediante su actuación, para que los
esquemas de conocimiento que construyen los pupilos en el transcurso de sus
experiencias sean lo más precisos, complejos y correctos posibles, para llegar a
lograr un aprendizaje significativo.
Actualmente, las teorías del aprendizaje son totalmente cognitivas y ponen

de relieve el rol central de los procesos cognitivos del ser humano en el
aprendizaje. El cognitivismo abandona el enfoque totalmente mecanicista del
conductismo y concibe al individuo como un procesador activo de la información.
Fuentes de información relacionan los inicios del enfoque cognitivo como una
reacción a las teorías conductistas argumentando que los individuos actúan "no sólo
como respuesta a estímulos", como lo expone el conductismo, sino también "en
base a creencias, condiciones, actitudes y deseos de alcanzar metas".
Las diferencias del enfoque cognitivo y el enfoque conductista con respecto

al aprendizaje son:
� El aprendizaje no se trata de un cambio solo cuantitativo (en la probabilidad de la

respuesta), sino cualitativo (en el significado de esa respuesta).
� El aprendizaje no es un cambio originado en el mundo externo, sino en la propia
necesidad interna de reestructurar nuestros conocimientos, o de corregir sus
desequilibrios.
� El aprendizaje no cambia los elementos aislados (estímulos y respuestas), sino
las estructuras de las que forman parte (teorías y modelos).
� El aprendizaje no es un cambio mecánico, sino que requiere una implicación
activa, basada en la reflexión y la toma de conciencia por parte del individuo.
El planteamiento fundamental de las teorías cognitivo-constructivistas parte de la

idea de que el individuo construye su aprendizaje mediante la interacción con el
medio ambiente. Este interaccionismo con el mundo que le rodea da pie para que
su conocimiento, lejos de constituir una copia de la realidad, consista en una
construcción elaborada personalmente en la que influyen sus creencias,
expectativas, emociones, actitudes, deseos, etcétera. Esto significa que el
aprendizaje no es un sencillo asunto de transmisión y acumulación de
conocimientos, sino un proceso activo por parte del sujeto que ensambla, extiende,
restaura e interpreta, y por lo tanto construye conocimientos partiendo de su
136
experiencia e integrándola con la información que recibe. Así, aplicando este

planteamiento al coaching, podemos afirmar que los coaches contribuyen en la
construcción del conocimiento del pupilo pero no le proveen la información en
forma explícita ya que es el mismo quien debe elaborarla. Es el mismo quien se
convierte en el responsable de su propio aprendizaje, quien, mediante su
participación y colaboración con el coach habrá de automatizar nuevas y útiles
estructuras intelectuales que le llevarán a producir un desempeño óptimo.
Partiendo de esto, el coach debe asumir el hecho de que un pupilo suyo no
aprenderá por el simple hecho de proporcionarle estímulos, es decir, de
presentarle información y estrategias que mejoren su rendimiento. Además
de eso, como coaches necesitamos investigar sus creencias, sus éxitos y fracasos
pasados con respecto al aprendizaje, como aprende mejor el individuo y los
obstáculos potenciales que puede tener tanto a nivel personal como organizativo.
Es muy importante que el coach indague sobre el nivel de confianza del pupilo
con respecto a la confianza y a los temores que puede tener este al embarcarse en
nuevos proyectos de aprendizaje.
Algunas cuestiones importantes que el coach siempre ha de

tener en cuenta en su relación con el coachee y que han
derivado de las teorías cognitivo-constructivistas son:
1. Los modelos actuales de aprendizaje están enfocados al aprendiz.

2. Se tiende a aprender mejor a través de un aprendizaje más activo
que este basado en la resolución de problemas.
3. Se aprende mejor si se recibe un feedback inmediato y sobretodo
si este es a través de la discusión con los compañeros de trabajo y
los instructores.
4. La mayor parte del aprendizaje se adquiere a través de
experiencias que le supongan un desafío al aprendiz, aunque sin
resultar abrumadoras.
5. Se aprende mejor cuando se emplean diferentes tácticas y se pone
atención con los cinco sentidos.
6. Se aprende mejor utilizando estrategias de aprendizaje que
coordinan lo que se ha aprendido con los desafíos que probablemente
enseñan aquellas lecciones.
7. Existen más probabilidades de comprometerse con un aprendizaje
activo cuando creemos en el propio esfuerzo que cuando pensamos
que el éxito esta determinado por factores externos.
8. Es más probable que se produzca el aprendizaje cuando se tiene la
necesidad de adquirir conocimiento y comprensión.
9. Cada persona tiene diferente nivel de compromiso y voluntad para
participar en el coaching y eso influirá en el nivel de aprendizaje.
10. Cada persona tiene un estilo de aprendizaje y unos métodos de
aprendizaje predilectos.
3. LOS PRINCIPIOS DEL APRENDIZAJE ADULTO
Hasta hace muy pocos años atrás, aprendizaje era un concepto que
automáticamente nos hacían pensar en niños y adolescentes. Sin embargo, tanto
niños y adolescentes como adultos, aprendemos constantemente a lo largo de
nuestra vida. El aprendizaje de adultos hace referencia a las características
naturales de éstos, planteadas por Malcom Knowles, quien hizo popular el
137
concepto “andragogía”. Se considera a la andragogía como la disciplina que se

ocupa de la educación y el aprendizaje del adulto, a diferencia de la Pedagogía que
se aplica a la educación del niño.
Los métodos de coaching se basan en los principios del aprendizaje adulto,

sobretodo los de Knowles, quien defiende que la forma en que aprenden los adultos
difiere de la que es habitual entre los niños en algunos aspectos importantes.
Knowles opina que el descubrimiento y la curiosidad residen en el núcleo del
aprendizaje adulto y define diez principios que parten de la base de que una
persona adulta ya ha madurado y que suponen las principales diferencias entre el
aprendizaje en los niños y en los adultos:
Principios del aprendizaje adulto
1. El aprendizaje es un proceso de vida.

2. Los adultos necesitan ser alumnos autodirigidos.
3. Para que ocurra el aprendizaje, el alumno debe involucrarse
activamente en la experiencia.
4. Los adultos aprenden ejecutando.
5. Las situaciones, los problemas, los ejercicios y los ejemplos deben
ser relevantes, realistas y aplicables.
6. Los adultos relacionan el aprendizaje actual con lo que conocen.
Por lo tanto, los adiestradores se benefician de conocer el trasfondo
de los participantes.
7. Hay varios dominios del aprendizaje. Una variedad de actividades
de aprendizaje estimulan el aprendizaje y apelan a la gama de estilos
de aprendizaje.
8. El aprendizaje prospera en un ambiente:
� Informal
� Que no critica
� De colaboración
� Basado en la confianza mutua
� Abierto y auténtico
� Humano
� De apoyo
9. Los que aprenden se benefician de la oportunidad de identificar sus

propias necesidades de aprendizaje.
10. El adiestrador es un facilitador del aprendizaje y un catalizador de
cambio. La responsabilidad de aprender y de hacer cambios reside en
el que aprende.
El coach debe asumir estos principios e introducirlos en sus modelos de coaching si

realmente quiere que su pupilo aprenda exitosamente:
� Lo primero es considerar el aprendizaje como un proceso autodirigido y activo en

relación al aprendiz. El aprendiz adulto se percibe a sí mismo como capaz de
diagnosticar sus necesidades y fijar sus objetivos, como un ser responsable de sus
propias acciones y decisiones y quiere tomar un papel activo en su propio proceso
de aprendizaje. Estos postulados se corresponden perfectamente con los principios
del coaching. El coach nunca debe olvidar fomentar la autonomía y responsabilidad
138
del sujeto. Es el propio coachee el que, ayudado por el coach, alcanza mayores
niveles de desarrollo.
� Una de las ventajas del adulto como aprendiz es su repertorio de conocimientos
adquiridos y experiencias acumuladas, tanto con respecto a los temas sobre los que
van a aprender en el futuro como en relación a los métodos y las técnicas que
mejor les funcionan para aprender. La experiencia acumulada sirve como recurso
de aprendizaje y como referente para relacionar aprendizajes nuevos. El coach
debe valorar las experiencias y conocimientos que el coachee ha adquirido en el
pasado pues puede darse el caso de que aquellos supongan un obstáculo para el
aprendizaje. Si vemos que esto ocurre el coach debería desafiar esos conocimientos
y/o experiencias y poner de relieve las posibles limitaciones.
� Otra cuestión importante es el hecho de que el adulto tiene una mayor necesidad
y voluntad de aprender cuando esto le puede ayudar a superar situaciones de la
vida real. Un adulto centra su atención de manera preferente en situaciones
centradas en el mundo real y, en concreto, en la adquisición de conocimientos
acerca de áreas problemáticas que consideran relevantes para ellos o de cuestiones
que les permitan satisfacer sus necesidades. A veces, el coachee no es capaz de
articular sus necesidades en un contexto de Coaching Empresarial o Ejecutivo, por
eso, una de las funciones del coach consiste en ayudarle a evaluar y clarificar sus
necesidades en circunstancias en las que se encuentre actualmente. Una manera de
hacerlo es realizar un análisis de los valores del individuo, de sus insatisfacciones y
de sus aspiraciones. Esto es algo que se puede llevar a cabo en las primeras fases
del proceso de coaching.
� El adulto quiere ser capaz de aplicar el conocimiento y las técnicas que aprende
para poder vivir mejor en el futuro. Esto está muy relacionado con lo anterior. Los
adultos quieren aprender, sobretodo, para aplicar los conocimientos y/o las
habilidades aprendidas con el objetivo de mejorar su calidad de vida, ya sea en el
ámbito laboral como el personal. La oportunidad de practicar, además, facilita el
aprendizaje. En este sentido y como ya hemos apuntado en anteriores ocasiones, el
coaching está dirigido a la acción y el coach debe preocuparse porque el coachee
ponga en práctica lo que se ha trabajado en las sesiones de coaching. Se debe
asegurar que el individuo tenga oportunidades de aplicar lo aprendido a las
situaciones laborales y de la vida real que correspondan. La práctica de juegos de
rol es muy útil para entrenar y practicar lo aprendido antes de que el coachee se
enfrente a las situaciones reales. El coach debe dar (y recibir) feedback a cerca de
la aplicación practica de las habilidades y/o técnicas aprendidas.
Además de las aportaciones de los principios del aprendizaje adulto de Knowles a l a

práctica del coaching, otras características relacionadas con el aprendizaje de los
adultos que el coach ha de tener en consideración son:
� El estrés y la ansiedad. En ocasiones el coachee puede verse en un estado

elevado de estrés y ansiedad y esto puede desembocar en conductas defensivas
que obstaculizan el proceso de aprendizaje. El coach debe conocer los niveles de
estrés del pupilo y ofrecerle unas condiciones idóneas para una relajación óptima.
Si se hace necesario el coach puede practicar algunos ejercicios de relajación o
meditación al inicio de las sesiones de coaching con el fin de atenuar los niveles de
ansiedad.
� La motivación. La motivación es lo que induce a una persona a realizar alguna
acción y en el caso del coaching nos referimos a la estimulación de la voluntad de
aprender y desarrollarse. Los coaches no pueden ignorar la relevancia que la
motivación ofrece en pro del aprendizaje y aquella debe ser considerada tanto al
139
inicio como durante el desarrollo de las sesiones. La motivación que el coach

provoca, en realidad proviene del pupilo, de su interior, y el coach deberá ejercer
su habilidad para mantener esa fuente de energía encendida hasta el final del
proyecto. Para ello, se requiere detectar los elementos que crean la motivación y
encausarlos en beneficio del coachee. La fuente de la motivación son sus valores,
aquello que considera importante y por lo cual se esfuerza. El feedback es la
herramienta y la piedra angular de la motivación la cual se debe ejercer en base a
la aplicación de los criterios objetivos (que fueron establecidos entre pupilo y
coach) para medir el desarrollo.
� El concepto de uno mismo. El autoconcepto y la autoestima se van
construyendo a lo largo de la vida del individuo y son aspectos que influyen en la
forma de aprender. Así, si la persona tiene un autoconcepto positivo y una elevada
autoestima es más probable que tenga una actitud positiva ante situaciones de
aprendizaje lo que afectará a los resultados, mientras que una persona con
autoconcepto negativo y baja autoestima puede considerar la situación de
aprendizaje como algo amenazante y sentirse incapaz de hacer frente a la misma.
En conclusión, los adultos con un concepto positivo de sí mismos aprenden mejor.

Para proporcionarle al pupilo un ambiente que fomente el desarrollo de un
autoconcepto positivo y un alto nivel de autoestima el coach debe establecer un
clima de confianza y respeto mutuo mediante un feedback sincero y un compromiso
con las necesidades del coachee.
� La historia de éxitos y fracasos de aprendizaje. Si el pupilo tiene muchas

inseguridades en cuanto al futuro proyecto de aprendizaje porque ha tenido una
historia de fracasos en el pasado un gran desafío puede provocarle ansiedad y
resistencia. Por otra parte, tampoco podemos plantear desafíos excesivamente
simples porque eso puede desembocar en una falta de motivación e interés.
Para investigar los posibles fracasos en el aprendizaje que ha tenido el coachee,

podemos realizarle una serie de preguntas:
� ¿Qué ocurrió la ultima vez que no tuvo éxito ante un proceso de aprendizaje?
� ¿Cuáles cree que son las razones por las que no tuvo éxito?
� ¿Cómo se sintió?
� ¿Qué aprendió de esa experiencia?
� ¿Puede asociar esa experiencia a otras incidencias similares?
� ¿Que cambiaria para la próxima vez?
� ¿Qué necesitaría aprender para ser capaz de no caer en el mismo error la
próxima vez?
También es necesario que hagamos preguntas sobre los éxitos y las situaciones
satisfactorias que le han ocurrido:
� ¿Qué ocurrió la ultima vez que tuvo éxito en un proceso de aprendizaje?

� ¿Qué es lo que hizo?
� ¿Qué aprendió?
� ¿Como lo aprendió? (De manera autodidacta, a través de la observación, pidiendo
consejo, etcétera).
� ¿Fue algo visual, auditivo o emocional lo que desencadeno el aprendizaje?
140
Estas preguntas le permitirán al coachee generar autoconciencia sobre su forma de

aprender.
4. LOS MODELOS DE APRENDIZAJE
Conocer los procesos por los cuales se genera aprendizaje en un ser humano es
algo muy interesante y extremadamente provechoso que podemos llevar a cabo
gracias a los modelos explicativos del aprendizaje. Enmarcados dentro de un mismo
grupo de teorías podemos encontrarnos diferentes modelos de aprendizaje.
Los modelos de aprendizaje experiencial son los que mejor explican cómo
aprenden los adultos. Estos modelos parten del principio de que las personas
adultas aprenden mejor cuando entran en contacto directo con sus propias
experiencias y vivencias, es un aprendizaje “haciendo” que reflexiona sobre el
mismo “hacer”. Esta modalidad no se limita a la sola exposición de conceptos, sino
que a través de la realización de ejercicios, simulaciones o dinámicas, busca que la
persona asimile los principios y los ponga en práctica, desarrollando sus
competencias personales y profesionales.
4.1 Las etapas del proceso de aprendizaje
Los aprendizajes que llevamos a cabo nos hacen mejorar un aspecto concreto de
nuestro repertorio de conductas. En efecto, todo proceso de aprendizaje supone un
cambio para mejorar un área específica de la persona, gracias a la adquisición de
nuevos conocimientos y habilidades prácticas. Sin embargo, y como decíamos en la
introducción, el aprendizaje no sólo consiste en la adquisición de conductas sino
también la adquisición de actitudes que permiten el despliegue de comportamientos
para aplicar en nuestra vida cotidiana estas nuevas capacidades. Ahora bien, ¿en
qué consiste este cambio? ¿Cómo llegamos a conseguir estos nuevos
conocimientos, habilidades y actitudes? En este proceso se produce una
transformación en la persona, en el cual se distinguen diferentes fases, que llevan
de la incompetencia a la competencia. En el coaching, el coachee es llevado por
todas estas etapas o por varias de ellas dependiendo del estado en el cual se inicia.
El coach debe dar y recibir feedback a lo largo de todas las etapas:
1. La primera etapa recibe el nombre de incompetencia inconsciente: Las

personas poseemos una serie de conocimientos, habilidades y actitudes sobre
diferentes aspectos y, al mismo tiempo, no somos conscientes de ciertas
necesidades sobre otras áreas de nuestra vida ni de la falta de aptitudes que
tendríamos para cubrir esas necesidades. En esta primera etapa la persona no sólo
ignora lo que ha de hacer, sino que tampoco tiene ninguna experiencia de ello. Esta
es la etapa de la “ignorancia dichosa”. Ejemplo: No sabemos conducir, no tenemos
el carnet y, hasta ahora, no nos importaba. No lo teníamos en cuenta porque no
nos hacía falta.
2. La segunda etapa es la de la incompetencia consciente: Aquí la persona ya es
consciente de las nuevas capacidades que le es necesario adquirir. Esta etapa es
clave ya que en ella se hace consciente una necesidad. Es un paso crítico, sin el
cual sería imposible adquirir nuevas competencias. Ejemplo: Para un nuevo trabajo
nos piden el carnet de conducir. En este justo momento nos damos cuenta que nos
hace falta aprender a conducir.
141
3. A continuación sigue la etapa de la competencia consciente: En esta etapa, la

persona esta adquiriendo los nuevos conocimientos y desplegando las nuevas
habilidades. Comienza a desarrollar la competencia pero para ello tiene que aplicar
toda su atención y concentración. Ejemplo: Después de repetir muchos tests y
muchas prácticas de coche, nos sacamos el carnet de conducir. Somos conductores
noveles, y tenemos que prestar toda la atención posible al volante si no queremos
tener un accidente.
4. Por último, está la etapa de la competencia inconsciente. La habilidad se
convierte en una serie de hábitos automáticos y la mente consciente de la persona
queda en libertad. Somos competentes sin darnos cuenta. para escuchar la radio,
mirar el paisaje o mantener una conversación mientras usted conduce. Ejemplo:
Después de un tiempo (ya no llevamos la “L”) ya podemos conducir mientras
escuchamos música o hablamos con la persona de al lado. Ya no necesitamos toda
nuestra atención en la carretera. El conocimiento, como vemos, no significa sólo
acumulación de información, sino competencia para la acción.
ETAPAS DEL PROCESO DE APRENDIZAJE
1º Incompetencia Inconsciente “No sé que no lo sé”

2º Incompetencia Consciente “Se que lo hago mal”
3º Competencia Consciente “Puedo hacerlo pero tengo que pensar como”
4º Competencia Inconsciente “Puede hacerlo sin pensarlo”
Cada una de estas etapas de aprendizaje está relacionada con la identidad, valores
y creencias que tiene la persona y que influyen en el proceso de aprendizaje de la
competencia. A este proceso se le llama aprendizaje generativo.
4.2 El aprendizaje generativo
El aprendizaje generativo es un aprendizaje de doble bucle en el cual se pasa de

una etapa a otra y en el que van teniendo lugar cambios dentro de la persona.
Cambios que van desde sus actitudes y creencias hasta sus conductas.
El desarrollo de coaching pretende producir un aprendizaje generativo porque este

implica una “instalación” permanente de lo aprendido en el coachee. El aprendizaje
generativo parte, primero de un cambio en las creencias y actitudes de la persona,
para que después se produzca un cambio en la conducta. Contrariamente a esto, el
aprendizaje tradicional (de base conductista) utiliza tareas repetidas para instalar
una habilidad incluyendo cambios en el ambiente antes de instaurarlos en él.
Las prácticas empresariales y las intervenciones de coaching hacen un especial

hincapié en el modelo de aprendizaje de Kolb y en las nociones de Argyris y
Schön del “aprendizaje de bucle doble” presentadas en 1978 y que
precisamente siguen los fundamentos del aprendizaje generativo.
El modelo de aprendizaje de Kolb es de corte constructivista y fue desarrollado a

principios de la década de 1980. Postula que el proceso de aprendizaje se produce
a lo largo de un ciclo que tiene cuatro momentos bien diferenciados: La acción, la
experiencia, la reflexión y la conceptualización.
El primer momento del ciclo, es decir, la acción, estaría en la esfera de lo tangible.

La acción sería una actividad concreta o interacción física entre el sujeto y el objeto
de aprendizaje (una práctica, una técnica, una habilidad, etcétera). La experiencia,
142
la reflexión y la conceptualización pertenecen a una realidad intangible ya que se

refieren a los procesos mentales que ocurren en el interior del sujeto. Muchos de
esos procesos ocurren de manera inconsciente y casi al unísono, de tal modo que
no logramos percibir la diferenciación de cada momento. De todo esto, se deduce
que el fenómeno del aprendizaje es una realidad mayormente personal que ocurre
en un proceso de pensamiento abstracto. Otra cuestión importante es el hecho de
que desde la conceptualización puede volverse a la acción nuevamente lo que
evidencia que el aprendizaje presenta un comportamiento circular, aunque no
repetitivo, ya que continuamente al crear nuevas habilidades y nuevos
conocimientos se manifiesta en círculos más amplios y diferentes haciendo una
especie de bucle. Normalmente el aprendizaje va en el sentido de las agujas del
reloj, como indican las flechas, sin embargo a veces se puede retroceder a otros
momentos e incluso manifestar un comportamientos pendulares entre dos
momentos las veces que sea necesario. El modelo de aprendizaje de Kolb es un
modelo basado en experiencias:
Además del tradicional modelo de aprendizaje de Kolb existen otros modelos más
recientes que han incluido las nociones de Argyris y Schön sobre una diferenciación
del aprendizaje que realizaron: aprendizaje de bucle simple y aprendizaje de doble
bucle.
� El aprendizaje de bucle simple se produce cuando una persona aprende algo y

lo agrega a su repertorio de conocimientos y/o habilidades pero el nuevo
aprendizaje no cambia las percepciones, valores y supuestos del sujeto. En el
ámbito del coaching, un aprendizaje de bucle único sería, por ejemplo, ayudar al
pupilo a encarnar una nueva técnica a través de un aprendizaje creciente, como el
desarrollo de técnicas de negociación con los clientes. En este tipo de aprendizaje
no se produce un cambio de actitud para modificar los comportamientos y
desarrollar nuevas conductas.
143
� El aprendizaje generativo del que hablábamos antes es un aprendizaje de

doble bucle. En el ámbito de las organizaciones el aprendizaje de doble bucle
implica revisar los fundamentos de la organización y de los miembros de ésta, es
decir, los valores y creencias de la cultura de empresa lo que significa un cambio
significativo muy importante porque en ocasiones es desaprender decisiones que
fueron válidas en el pasado.
Aprendizaje de bucle simple Aprendizaje de bucle doble

"los miembros de la organización "aquellos tipos de autocrítica
responden a cambios en los entornos organizativa que resuelven
interno y externo de la organización incompatibilidades normativas mediante
mediante la detección de errores que el establecimiento de nuevas prioridades
entonces corrigen, para mantener los y ponderaciones de las normas, o
rasgos centrales de la teoría en uso mediante la reestructuración de las
organizativa". normas mismas junto con las estrategias
y asunciones asociadas".
(Argyris, C. y Schön, D., 1978:18) (Argyris, C. y Schön, D.,1978:24)
Tanto los aprendizajes de bucle simple como los aprendizajes de bucle doble son
necesarios según Argyris en el ámbito organizacional.
El aprendizaje simple es adecuado para el desarrollo de rutinas y acciones

repetitivas, ayudando en el desarrollo del trabajo diario.
El aprendizaje doble es relevante en situaciones complejas y es el aprendizaje que

le permitirá al coachee visualizar un problema desde otro punto de vista que antes
no tenía en cuenta.
El aprendizaje de doble bucle produce un cambio de conciencia mientras que el de

bucle único no.
En una organización inteligente no se debería proceder únicamente al

perfeccionamiento de los "modelos mentales" imperantes (aprendizaje en bucle
simple), sino que además se debería llevar a cabo un cuestionamiento y
modificación de los mismos (aprendizaje en bucle doble).
No aprendizaje
Repetimos las mismas actuaciones sin tener en cuenta los resultados. No

prestamos atención a la retroalimentación o feedback que recibimos. Ejemplos:
Hábitos, utilizar “guiones previos” sin considerar el resultado, etcétera.
Aprendizaje simple �Aprendizaje de bucle simple
Atendemos la retroalimentación y cambiamos nuestros actos según los resultados

que obtenemos. Sin embargo, las opciones y las acciones están determinadas por
modelos mentales y actitudes que no cambiamos. Ejemplo: Aprender una
habilidad; memorizar; resolver una situación mediante ensayo y error, etcétera.
144
Aprendizaje generativo �Aprendizaje de doble bucle
Posibilita que la retroalimentación afecte y cambie nuestros modelos mentales de la

situación de que se trate, lo cual nos conduce a estrategias nuevas, nuevos tipos de
actuaciones y de experiencias que no veíamos anteriormente. Ejemplo: Aprender a
aprender; cuestionar nuestros supuestos; ver situaciones de forma diferente,
etcétera.
Partiendo de los trabajos de Kolb y Argyris y tomando el coaching como un proceso

de aprendizaje generativo surge un modelo de aprendizaje de coaching basado
en la experiencia que se puede resumir de la siguiente manera:
1º paso: Reconocer que la forma actual de hacer las cosas es inadecuada. Se debe
especificar el comportamiento que se necesita mejorar o potenciar.
2º paso: Determinar los métodos y los estilos de aprendizaje preferidos del pupilo.
3º paso: Analizar los obstáculos de aprendizaje.
4º paso: Identificar los comportamientos implicados en la nueva técnica o
capacidad. Implica comprender y desarrollar estrategias para implementar los
nuevos comportamientos.
5º paso: Practicar estos comportamientos y técnicas.
6º paso: Buscar y facilitar feedback sobre el rendimiento personal.
7º paso:
Integrar los
comportamientos
en el repertorio
de técnicas y
capacidades y
generalizar el
aprendizaje a
otras situaciones.
Este modelo es
muy útil para el
coaching porque
puede orientar al
coach en como ir
llevando el
proceso de
aprendizaje.
Sobretodo es útil
para los
directivos o gerentes que hacen a veces de tutores y que tienen que guiar y
supervisar a sus empleados en el aprendizaje de tareas, con lo que tenemos en
cuenta los estilos de aprendizaje.
145
5. ESTILOS DE APRENDIZAJE
La definición más aceptada de estilos de aprendizaje es el conjunto de

características psicológicas, rasgos cognitivos, afectivos y fisiológicos que suelen
expresarse conjuntamente cuando una persona debe enfrentar una situación de
aprendizaje.
Los rasgos cognitivos tienen que ver con la forma en que los aprendices estructuran
los contenidos, forman y utilizan conceptos, interpretan la información, resuelven
los problemas, seleccionan medios de representación (visual, auditivo, kinestésico),
etcétera. Los rasgos afectivos se vinculan con las motivaciones y expectativas que
influyen en el aprendizaje, mientras que los rasgos fisiológicos están relacionados
con el biotipo y el biorritmo de la persona.
Los estilos de aprendizaje afectan a nuestra manera de pensar, cómo nos

comportamos y acercamos al aprendizaje y la manera en la que procesamos la
información. Cada persona suele manifestar más un estilo que otro aunque también
utilizamos los estilos según nos convenga y dependiendo de la situación y de la
tarea que tenemos entre manos. Lo ideal sería que las personas supieran utilizar
todos los estilos y eligieran su uso según el objetivo de aprendizaje.
5.1 Estilos de aprendizaje de Honey y Mumford
Aunque hay muchas clasificaciones sobre los estilos de aprendizaje. Una de las que
más se utiliza es la propuesta por Honey y Mumford (1992) que está basada en el
modelo de aprendizaje de Kolb. De esta manera, en correspondencia con los cuatro
momentos por los que pasa el ciclo de aprendizaje de Kolb, Honey y Mumford
diferencian los cuatro estilos de aprendizaje: activista, reflexivo, teórico y
pragmático. Un coach puede evaluar el estilo de aprendizaje que tiene su pupilo
mediante el Cuestionario de Estilos de Aprendizaje (C.E.A.).
146
Explicaremos ahora las características personales de cada estilo:
� Los individuos activistas son personas que buscan experiencias nuevas y

situaciones de experimentación. Son de mente abierta, nada escépticos y acometen
con entusiasmo las tareas nuevas. Les aburre ocuparse de planes a largo plazo y
consolidar los proyectos, les gusta trabajar rodeados de gente, pero siendo el
centro de las actividades, se sienten cómodos
siendo el centro de atención. La pregunta que
En las reuniones observan y escuchan antes quieren responder con el aprendizaje es ¿Cómo?
de hablar, procurando pasar desapercibidos. Algunas cualidades son: Animador,
Suelen mostrarse cautos ante una nueva Improvisador, Arriesgado y Espontáneo
experiencia. La pregunta que quieren
responder con el aprendizaje es ¿Por qué?
� Los individuos reflexivos anteponen la
Algunas cualidades son: Ponderado, reflexión a la acción. Prefieren pensar las cosas
Concienzudo, Receptivo, Analítico y con detenimiento antes de actuar. Les gusta
Exhaustivo escuchar, observar y reunir datos antes de
� Los individuos teóricos son personas que
tomar una decisión así que procuran posponer
buscan la racionalidad, la objetividad y la las conclusiones todo lo que pueden.
precisión huyendo de los subjetivo y lo
ambiguo. Están interesados en las ideas Ahora que hemos visto los diferentes estilos,
propiamente dichas y les gusta asimilar nueva
¿Cómo aprende mejor cada uno? y ¿qué podría
información y aplicarla a sus teorías y
explicaciones del funcionamiento del mundo. hacer el coach para fomentar un aprendizaje
Piensan de forma secuencial y paso a paso, adecuado en las sesiones? El coach puede
integrando hechos dispares en teorías aprovechas sus conocimientos sobre el estilo de
coherentes. La pregunta que quieren responder
aprendizaje del pupilo para facilitar el proceso
con el aprendizaje es ¿Qué? Algunas cualidades
son: Metódico, Lógico, Objetivo, Crítico y de aprendizaje. Sin embargo, cuando el coach
Estructurado. se topa con un pupilo que puntúa muy bajo en
� Los individuos pragmáticos son personas a alguno de los estilos, lo adecuado es que
las que les interesa la aplicación práctica de las estimule sus puntos débiles a través de algunas
ideas. Las ideas en abstracto tienen poco
significado para ellos y buscan la rapidez y estrategias:
eficacia en sus acciones y decisiones. Les gusta
resolver problemas y aplicar los nuevos 1. Activista: Las personas de estilo activista
conocimientos y aquellas ideas y proyectos que
aprenden mejor cuando:
les atraen. La pregunta que quieren responder
con el aprendizaje es ¿Qué pasaría si...? � Se lanzan a una actividad que les presente un
Algunas cualidades son: Experimentador, desafío.
Práctico, Directo y Eficaz. � Realizan actividades cortas y de resultado
inmediato.
� Pueden polemizar y los demás les inyectan
energía.
Y les cuesta más aprender cuando:
� Tienen que adoptar un papel pasivo.

� Tienen que asimilar, analizar e interpretar datos.
� Tienen que trabajar solos.
Estrategias de coaching: Para los coachees que puntúen bajo en el estilo

activista, el coach y el pupilo podrían establecer como objetivo la realización de
diversas actividades en un determinado periodo de tiempo.
2. Reflexivo: Las personas de estilo teórico aprenden mejor cuando:
� Disponen de tiempo para pensar las cosas a fondo antes de actuar
147
� Se les da acceso a toda la información posible disponible para orientar sus

decisiones
� No se les presiona con fechas límite.
Y les cuesta aprender cuando:
� Se les presiona para tomar una decisión apresuradamente

� Se les fuerza a convertirse en el centro de la atención.
� Tienen que actuar sin poder planificar previamente.
Estrategias de coaching: Para los coachees que tengan una puntuación baja en el
estilo reflexivo se les podría sugerir, con el fin de estimularles, que lleven a cabo un
diario de aprendizaje y que vayan añadiendo sus experiencias de aprendizaje cada
semana o, incluso, cada día.
3. Teórico: Las personas de estilo teórico aprenden mejor cuando:
� Trabajan a partir de modelos, teorías, sistemas con ideas y conceptos que tienen
sentido para ellos y que presenten un desafío.
� Tienen oportunidad de preguntar e indagar.
� El tema en cuestión es objetivo y se basa en principios racionales
� Las actividades implican ambigüedad e incertidumbre.

� En situaciones que enfaticen las emociones y los sentimientos.
� Tienen que actuar sin un fundamento teórico.
Estrategia de coaching: Para los coachees que tengan una puntuación baja en el
estilo teórico, lo que podrían hacer coach y pupilo es destinar una cantidad de
tiempo a la lectura de libros o periódicos que contengan información nueva y de
interés para cada caso particular. Asimismo, el coachee podría preparar un breve
resumen de lo leído y de cómo ha incorporado la información a su ideario actual.
4. Pragmático: Las personas de estilo pragmático aprenden mejor cuando:
� Pueden aplicar las ideas a situaciones de la vida real

� Ven a los demás hacer algo.
� Tienen la posibilidad de poner en práctica inmediatamente lo que han aprendido.
� Lo que aprenden no se relacionan con sus necesidades inmediatas.

� Aquellas actividades que no tienen una finalidad aparente.
� Lo que hacen no está relacionado con la 'realidad'.
Estrategias de coaching: Para los coachees que puntúan bajo en el estilo

pragmático el coach debería animarles a desarrollar y establecer un plan práctico
basado en determinadas ideas y formatos.
148
Resumamos ahora las características de cada estilo:
ACTIVISTA REFLEXIVO TEÓRICO PRAGMÁTICO
Características personales
Mente abierta
Sin prejuicios
Entusiastas
Emoción
Creativo
Arriesgado
Inventor
Innovador
Conversador
Líder
Prudente
Receptivo
Analítico
Paciente
Argumenta
Investigador
Distante
Observador
Detallista
Previsor
Lógicos
Perfeccionistas
Analíticos
Racionales
Metódicos
Objetivos
Críticos
Disciplinado
Ordenado
Metódico.
Actúa
Seguro
Impaciente
Realista
Práctico
Directo
Eficaz
Planificador
Objetivo
Organizador
Aprenden mejor si...

Compiten en equipo.
Están ante nuevas experiencias.
Dramatizan.
Hay variedad de actividades.
Hay riesgo.
149
Resuelve problemas en equipo

Está en movimiento
Observa.
Reflexiona.
Intercambia opiniones.
No hay presión.
Piensa antes de actuar.
Hace análisis detallados
Reúne información
Investiga.
Tiene un modelo o teoría
Cuestiona o pregunta.
Siente presión.
Analiza y generaliza.
Hay casos complejos.
Recibe ideas interesantes.
Actúa con lógica.
Aprende y aplica técnicas.
Copia modelos.
Elabora planes de acción.
Sugiere orientación.
Percibe ejemplos y anécdotas.
Es práctico.
5.2 Estilos de aprendizaje basados en la PNL 0.
Además de los estilos de aprendizaje propuestos por Honey y Mumford hay otra
clasificación muy útil que está basada en un criterio neurolinguístico, la vía de
ingreso de la información (ojo, oído, cuerpo) o, si se quiere, el sistema de
representación (visual, auditivo, kinestésico). Este modelo nació por iniciativa de J.
Grinder y R. Bandler a principios de la década de los años setenta. Este modelo,
también llamado visual-auditivo-kinestésico (VAK), toma en cuenta el criterio
150
neurolinguístico, la vía de ingreso de la información (ojo, oído, cuerpo) o, si se

quiere, el sistema de representación (visual, auditivo, kinestésico).
El que utilicemos más, es un sistema de representación es importante por dos

motivos:
� Primero, porque los sistemas de representación se desarrollan más cuanto más

los utilicemos.
� Segundo, porque los sistemas de representación no son neutros. Cada uno tienes
sus propias características.
Las características de cada sistema de representación son:
1. Sistema de representación visual
Utilizamos el sistema de representación visual siempre que recordamos imágenes

abstractas, como letras y números, y también concretas. Cuando pensamos en
imágenes podemos traer a la mente mucha información a la vez, por eso la gente
que utiliza el sistema de representación visual tiene más facilidad para absorber
grandes cantidades de información con rapidez.
Visualizar nos ayuda además, a establecer relaciones entre distintas ideas y

conceptos. De hecho, cuando una persona tiene problemas para relacionar
conceptos muchas veces se debe a que está procesando la información de forma
auditiva o kinestésica. También la capacidad de abstracción y la capacidad de
planificar están directamente relacionadas con la capacidad de visualizar. Los
aprendices visuales aprenden mejor cuando leen o ven la información en algún
formato frente a exposiciones o estímulos auditivos.
2. Sistema de representación auditivo
El sistema de representación auditivo es el que nos permite oír en nuestra mente

voces, sonidos y música. Cuando recordamos una melodía o una conversación, o
cuando reconocemos la voz de la persona que nos habla por teléfono estamos
utilizando el sistema de representación auditivo.
Cuando recordamos utilizando el sistema de representación auditivo lo hacemos de

manera secuencial y ordenada. El sistema auditivo no permite relacionar conceptos
o elaborar conceptos abstractos con la misma facilidad que el sistema visual y no es
tan rápido. Es, sin embargo, fundamental en el aprendizaje de los idiomas, y
naturalmente, de la música. Los aprendices auditivos aprenden mejor cuando
reciben las explicaciones oralmente y cuando pueden hablar y explicar esa
información a otra persona.
3. Sistema de representación kinestésico
Cuando recordamos el sabor de nuestra comida favorita, o lo que sentimos al

escuchar una canción estamos utilizando el sistema de representación kinestésico.
Cuando procesamos la información asociándola a nuestras sensaciones y
movimientos, a nuestro cuerpo, estamos utilizando el sistema de representación
kinestésico. Utilizamos este sistema, naturalmente, cuando aprendemos un
deporte, pero también para muchas otras actividades. Aprender utilizando el
151
sistema kinestésico es lento, mucho más lento que con cualquiera de los otros dos
sistemas, el visual y el auditivo. El aprendizaje kinestésico también es profundo.
Nos podemos aprender una lista de palabras y olvidarlas al día siguiente, pero
cuando uno aprende a montar en bicicleta, no se olvida nunca. Una vez que
sabemos algo con nuestro cuerpo, que lo hemos aprendido con la memoria
muscular, es muy difícil que se nos olvide. Las personas que utilizan
preferentemente el sistema kinestésico necesitan, por tanto, más tiempo para
aprender. Los aprendices kinestésicos necesitan moverse y aprenden cuando hacen
cosas como experimentos o ejercicios prácticos.
Según tengamos preferencia por un sistema de representación u otro

aprenderemos mejor a partir de estímulos visuales, a partir de estímulos auditivos
o a través de elementos kinestésicos.
El coach puede aprovechar esta información para facilitar el aprendizaje del pupilo,
aunque, como sucedía con los estilos activista, reflexivo, teórico y pragmático
también es interesante que se fomente el aprendizaje a través de los sistemas de
representación menos utilizados por el coachee.
En el siguiente cuadro podemos ver resumidas las cualidades personales de los

estilos propuestos por Grinder y Bandler y sus características respecto al
aprendizaje:
Visual Auditivo Kinestésico
Características personales
Organizado, ordenado, observador y tranquilo.
Preocupado por su aspecto Voz aguda, barbilla levantada
Es muy expresivo y se le ven las emociones en el rostro.
Habla solo, se distrae fácilmente.
Mueve los labios al leer.
Facilidad de palabra.
No le preocupa especialmente su aspecto.
Monopoliza la conversación.
Le gusta la música.
Modula el tono y timbre de voz.
Expresa sus emociones verbalmente.
Responde a las muestras físicas de cariño.
Le gusta tocarlo todo.
Se mueve y gesticula mucho.
Sale bien arreglado de casa, pero en seguida se arruga, porque no para.
Tono de voz más bajo, pero habla alto, con la barbilla hacia abajo.
Expresa sus emociones con movimientos.
Aprendizaje
Aprende mejor los estímulos que pertenecen al mundo de lo visual.
Necesita una visión detallada y saber a donde va.
Le cuesta recordar lo que oye.
Aprende mejor los estímulos que pertenecen al mundo de lo auditivo, a base de
repetirse a si mismo paso a paso todo el proceso.
Si se olvida de un solo paso se pierde.
152
No tiene una visión global.

Aprende mejor a través de elementos y procesos que puede tocar y hacer.
Necesita estar involucrado personalmente en alguna actividad.
Cuadro 1. Aprendizaje Visual, Auditivo y Kinestésico
Por último, cabe una tabla de instrumentos de diagnóstico:
Diagrama 1. Estilos de Aprendizaje
153
Esquema 1. PNL
154
6
COACHING
PROFESIONAL
155
6. COACHING
PROFESIONAL
1. BENEFICIOS DEL COACHING PROFESIONAL
Al contrario que sucedía hace unos cincuenta años, actualmente es menos probable
que una persona permanezca toda la vida en un mismo puesto de trabajo e incluso
en la misma profesión. Las carreras son ahora más cortas y más inciertas.
Tradicionalmente, una persona entraba a formar parte de una compañía en las
primeras etapas de su vida profesional y permanecía en ella hasta que llegaba la
jubilación.
Esta noción de plan de carrera tradicional ha quedado prácticamente obsoleta y

este cambio se puede explicar a través de dos factores principalmente:
� El primer factor se refiere al mundo laboral cambiante en el que estamos

inmersos. Los avances tecnológicos veloces, los cambios económicos y la tendencia
hacia una economía basada en los servicios tienen como consecuencias la
eliminación de algunas profesiones y carreras, y la creación de otras nuevas.
Además, otra consecuencia es que las oportunidades de promoción son cada vez
más reducidas, los empleados permanecen más tiempo en sus puestos de trabajo
antes de ser ascendidos.
� El segundo factor se refiere al hecho de que actualmente los individuos son
responsables de su propio plan de carrera. El hecho de que las prioridades de
las personas cambian a lo largo de su vida, unido a la dificultad por ascender o la
elevada incidencia de despidos entre otros elementos hace que muchas veces sean
los propios trabajadores los que busquen nuevos empleos en los que sentirse más
realizados y más seguros. Hace cincuenta años tomar la decisión de cambiar de
empleo o plantearse la idea de cambiar de puesto dentro de la misma compañía era
prácticamente impensable.
Como conclusión prima facie, podemos decir que en la actualidad, encontrar un tipo
de trabajo que se mantenga inmutable y que continúe satisfaciendo las prioridades
y necesidades de una persona hasta el día de su retiro es complicado. Elegir una
profesión, mantenerla y/o cambiarla puede ser una experiencia emocionante y llena
de satisfacciones pero también puede suponer diversas de dificultades además de
un aumento importante del estrés. Para ayudar a los individuos en todos los
aspectos referentes a su carrera profesional nace el Coaching Profesional.
El Coaching Profesional, como su nombre indica, se centra en los aspectos de la

vida laboral y la carrera profesional de las personas. Su finalidad es ayudar a los
individuos en el desarrollo de sus carreras y sus trabajos de modo que identifiquen
mejor sus habilidades, elijan mejor entre sus opciones de carrera y sean
trabajadores más valiosos y productivos.
156
Entre las áreas en las que puede intervenir un coach profesional destacan:
�Inicio de una profesión o un trabajo.

� Desgaste laboral o insatisfacción profesional general.
� Cambio a causa de una reestructuración empresarial.
� Cambio de empleo a medio plazo.
� Reincorporación al trabajo tras un periodo.
� Preparación para trabajar en el futuro.
� Rediseño del empleo actual.
� Ascensos.
� Perdida de trabajo.
� Jubilación.
Los beneficios que puede proporcionar la práctica del Coaching a nivel profesional
pueden ser:
� Ayuda al trabajador a identificar sus puntos fuertes y sus puntos débiles para que
comprenda hasta que punto se ajusta al puesto de trabajo que le gustaría o al
puesto de trabajo en el que ya está.
� Permite evaluar objetivamente las opciones profesionales con las que cuenta una
persona.
� Permite que el individuo desarrolle sus objetivos profesionales a corto, medio y
largo plazo y que trace un plan de acción para alcanzarlos.
� Permite que el individuo supere posibles bloqueos que están obstaculizando su
actual trabajo o su consecución de futuras metas en el terreno profesional.
� Permite a las empresas estudiar que oportunidades y que limites les está
brindando a sus empleados para que estos puedan cumplir con sus objetivos
profesionales.
� Incrementa el rendimiento del trabajador y en consecuencia su productividad y la
de su empresa.
�Incrementa la satisfacción del individuo y de la empresa.
2. EL COACHING PARA LAS DISTINTAS ETAPAS DE UNA CARRERA

PROFESIONAL
En principio, aclarar que una carrera profesional es una serie de actitudes y

comportamientos que son percibidos por el individuo y que están asociados con
experiencias y actividades relacionadas con el trabajo de una persona en el
transcurso de su vida.
Partiendo de esta definición se pueden extraer cuatro ideas muy importantes sobre
el concepto de carrera:
1. Una carrera tiene que ver con distintos trabajos que realiza una persona durante
su vida.
2. Los procesos y las actividades que preparan a una persona a realizar un trabajo
son parte de una carrera.
3. Las actitudes, valores y creencias que están relacionados con un trabajo son un
aspecto de la carrera.
4. La manera en que se vincula la propia identidad de la persona con su trabajo es
una dimensión de su carrera.
157
M. London y S. A. Stumpf destacan que son múltiples los factores que influencian
la progresión de la carrera profesional de las personas. Entre ellas se encuentran:
� Experiencias anteriores en el trabajo

� Personalidad, intereses y valores de la persona
� Posición socioeconómica
� Expectativas en el trabajo.
� Preferencias de roles en el trabajo.
� Autoconocimiento.
� Objetivos en su carrera.
� Planes de carrera.
� Acciones que toma la persona en su carrera.
� Experiencias desarrolladoras.
� Etapa en la carrera.
� Realidades organizacionales.
Para ayudar a los pupilos a controlar las variables que inciden en su carrera
profesional y a lograr sus objetivos profesionales, el coach debe conocer las etapas
que recorre una persona a lo largo de su carrera profesional y las acciones que ha
de emprender a fin de tener éxito.
La carrera profesional de una persona pasa, a modo muy general, por una serie de
etapas:
ETAPAS DE UNA CARRERA PROFESIONAL
Etapa 1 Preparación para el trabajo

Etapa 2 Inicio en el mundo laboral
Etapa 3 Etapa de consolidación
Etapa 4 Etapa de mantenimiento
Etapa 5 Etapa final del desarrollo profesional
Veamos cada etapa una por una:
Etapa 1: Preparación para el trabajo (de 0 a 25 años)
Esta primera etapa abarca el periodo previo al ingreso en una organización y a

menudo se extiende hasta los 25 años. Es el periodo en el que las personas
adquieren los conocimientos, las capacidades y las habilidades que necesitarán para
desarrollar su futura profesión y su entrada en el mercado laboral.
Etapa 2: Inicio en el mundo profesional (de 18 a 25 años)
Esta etapa suele darse de los 18 años a los 25 años, pudiendo llegar muy a menudo
hasta los 30 años, y en ella la persona puede estar preparándose aun para el
trabajo. En este periodo, el individuo pasa del mundo académico al mundo
profesional, produciéndose el primer ingreso en una organización en la cual trabaja
en calidad de aprendiz o principiante. En esta etapa se dan los primeros pasos
hacia la autonomía e independencia de la persona. Suele ser una etapa marcada
por el optimismo y la energía aunque también se puede producir inseguridad ya
que la persona no conoce profundamente cuales son sus valores, fuerzas y
debilidades. El adulto joven intenta definir sus intereses y habilidades.
158
Etapa 3: Etapa de consolidación (de 25 a 40 años)
En esta etapa es cuando la persona aprende de verdad a defenderse en su trabajo

y se adapta a la organización elegida (a sus reglas, a sus normas, a sus
compañeros de trabajo, etcétera). Es un período de estabilidad y consolidación de
posicionamiento. La persona siente la necesidad de tener que avanzar y crecer en
los distintos aspectos del trabajo y de la vida. El individuo aumenta su competencia
en el trabajo y se plantea metas largo plazo sobre su desarrollo personal y/o
profesional.
Etapa4: Etapa de mantenimiento (40 a 55 años)
El individuo pasa a ser miembro importante de la organización ya que ha alcanzado

un amplio conocimiento y una valiosa experiencia acumulada. La persona trabaja
para permanecer productivo en su puesto. Las metas a medio y largo plazo se
evalúan de nuevo a la luz de la situación actual del individuo (nuevas
responsabilidades familiares, nuevas responsabilidades sociales, etcétera) con el
objetivo de ser replanteadas o modificadas. El individuo percibe que tiene que
haber alcanzado algún nivel de status aceptable con el cual se siente cómodo. Si la
evaluación que realiza la persona respecto de sí misma y de su nivel de progreso y
status profesional es negativa es posible que se produzca una crisis. La persona a
esta altura de su vida está en condiciones de saber si está progresando, si se
encuentra estancada y cuáles son sus posibilidades de progreso para el futuro a
corto y a largo plazo.
Etapa 5: Etapa final del desarrollo profesional (55 años hasta la jubilación)
En esta etapa la persona sigue trabajando para mantener su competencia y se

prepara para un retiro eficaz de su profesión y una jubilación agradable. Si la
persona ha trabajado gran parte de su vida en la misma organización el éxito de su
carrera se suele vincular al hecho de haber alcanzado posiciones en la cúspide de la
jerarquía. Esto no tiene porque ser así ya que el éxito es completamente subjetivo
y una persona solo ha alcanzado el éxito cuando logra sus propias metas y
objetivos.
La sucesión de estas diferentes etapas en la carrera profesional de una persona se

caracteriza porque se producen diferentes transiciones importantes que pueden
provocar en el individuo incertidumbre e inseguridad a la hora de tomar decisiones
y de actuar.
El Coaching Profesional puede ayudar a los individuos en esos momentos de

cambio:
� En la elección del primer trabajo.

� En el cambio de empleo.
� En la pérdida de empleo.
� En la época de prejubilación y jubilación.
2.1 Coaching en la Elección del Primer Trabajo
Por lo general, cuando uno busca su primer empleo intenta que éste satisfaga unas
necesidades económicas, además de unos objetivos profesionales y personales, los
159
cuales a veces ni siquiera están muy claros para el propio individuo. El coaching en
esta primera etapa de inicio en el mundo profesional debe realizarse, como en todo
proceso de coaching, en sesiones programadas que en este caso concreto vayan
dirigidas a:
� Ayudar a identificar los intereses del individuo y a definir con mayor claridad los
objetivos profesionales que se quieren alcanzar en este periodo. Por ejemplo, en
que tipo de empresa le gustaría trabajar, que puesto le gustaría ocupar, cuanta
responsabilidad estaría dispuesto a asumir, etcétera.
� Ayudar a que el coachee tome conciencia de los puntos fuertes y los puntos
débiles de su personalidad, de sus capacidades y de sus conocimientos técnicos
respecto al trabajo que quiere realizar.
� Estudiar y clarificar las oportunidades profesionales en las que el individuo puede
prosperar teniendo en cuenta sus intereses, personalidad, habilidades, etc.... para
posteriormente desarrollar un plan de acción bien planificado que ponga en marcha
a la persona.
La finalidad más importante que tiene el coaching en esta etapa es que el coachee
tome una decisión sobre una vocación de futuro que le permita conseguir un
equilibrio en la vida y le permita autorealizarse.
Además, con técnicas de apoyo, el coach puede trabajar los siguientes aspectos:
1. Valorar los rasgos de personalidad y el temperamento del individuo a

través de cuestionarios estandarizados para ver si encajan con la profesión
o el puesto de trabajo que le interesa. A veces el puesto de trabajo que nos
gustaría por interés no se corresponde con el que nos convendría según nuestras
características de personalidad o nuestras capacidades.
Hay algunos instrumentos de evaluación que pueden ayudar a que la persona que
busca su primer empleo se conciencie de sus capacidades latentes y aparentes y de
su estilo de personalidad. Algunos de esos instrumentos que podemos encontrar
traducidos al español:
� EPQ-R, cuestionario de personalidad de Eysenck. Esta prueba para evaluar

la personalidad aprecia tres dimensiones básicas: Extraversión, Emotividad y
Dureza y otra complementaria Disimulo/Conformidad.
� Sistema Harrington-O´Shea para la selección de carreras y profesiones.
Ayuda tanto a aquellos que buscan su primer empleo como a los que buscan otro
puesto de trabajo. Califica en seis escalas diferentes: Trabajo de oficina, Negocios,
Profesiones Sociales, Arte, Ciencias, Ingeniería (Thomas F. Harrington y Arthur J.
O’Shea).
� Inventario de temperamento Myers-Briggs o Indicador-Tipo (MBTI). Esta
es una prueba muy utilizada en el Coaching Profesional y se utiliza para determinar
tanto el estilo individual o tipo de personalidad del pupilo respecto a áreas laborales
como la comunicación, el aprendizaje y la toma de decisiones.
� Pruebas de la metodología DISC. El sistema DISC es una de las herramientas
más amplias usadas en el mundo que proporciona al individuo un análisis detallado
del comportamiento y un perfil de personalidad. Analiza cada rasgo de la
personalidad y provee información respecto a aspectos profesionales con relación a
los puntos fuertes del individuo, a sus debilidades, factores de motivación, niveles
de estrés, estilo de gestión, requisitos de gerencia, etcétera.
160
2. Orientar al coachee en el uso de directorios de compañías y

organizaciones, el uso de Internet, el trabajo temporal y/o voluntario.
3. Orientar al coachee en la redacción de un buen currículum vitae y en la

preparación, para saber enfrentarse correctamente a una entrevista de
trabajo.
2.2 Coaching para el cambio de empleo
Algunas investigaciones sugieren que una persona pasa de media por unos cuatro o
cinco cambios de trabajo a lo largo de su carrera profesional. Estos cambios se
consideran cada vez más como una característica de búsqueda de crecimiento y
desarrollo en lugar del resultado de una elección anterior que se realizó de manera
equivocada.
Como en el caso anterior de búsqueda de empleo, y en todos los casos, las

sesiones de coaching para el cambio de empleo deben ir dirigidas a la
identificación de objetivos, a la evaluación de la situación actual, al establecimiento
de alternativas y a la creación de un plan de acción. Algunos de los objetivos
específicos que buscan las personas que están en un momento de cambio de
empleo y que demandan la ayuda de un coach son las siguientes:
1. Solicitar ayuda para desarrollar valor y confianza ante el cambio y prepararse

para asumir riesgos. Algunas personas sienten miedo ante los cambios y eso es lo
que les paraliza. Con sus preguntas el coach debe examinar la voluntad del
individuo respecto al cambio de trabajo que quiere dar y estimularle para que
acepte nuevos desafíos con entusiasmo.
2. Desarrollar técnicas y competencias para convertirse en un contratista
independiente o una “persona de cartera”.
3. Solicitar apoyo con la finalidad de cambiar el área o sector en el que el individuo
desempeña sus actividades profesionales. Para este objetivo, coach y coachee
deben realizar una investigación respecto a otros sectores u organizaciones que
puedan interesar al individuo y que vayan acorde con sus aptitudes y su
personalidad y también debieran, si fuera posible, hablar con profesionales que
hayan accedido a un cargo determinado sin las cualificaciones tradicionales con el
objetivo de aprender de su experiencia.
Una manera muy eficaz de encontrar un nuevo empleo, ya sea porque hemos
dejado voluntariamente nuestro empleo anterior como porque hemos perdido
nuestro trabajo, es mediante el desarrollo de un grupo de apoyo y el uso de una
red de contactos. Esto es lo que se conoce como networking. El networking es un
procedimiento voluntario por el cual, a través de intermediarios, una persona que
está buscando un nuevo empleo se pone en contacto con otros que disponen de
información o de poder de decisión en lo concerniente a ofertas profesionales. Es
una buena forma de dar a conocer al mayor número de personas que se está
buscando un nuevo empleo, así como del tipo de empleo y sector en el que estás
interesado. El objetivo consiste en hacer emerger ofertas de empleo y de hacer que
éstas lleguen al individuo de forma natural. Para llevar a cabo este procedimiento lo
primero que han de hacer coach y coachee es elaborar una lista de contactos que
abarquen a personas de la familia, a amigos y a conocidos, así como de viejos
colegas. La lista deberá ir actualizándose a medida que las personas de l a lista
161
inicial vayan facilitando nuevos contactos, de forma que ésta irá agrandándose
progresivamente siempre entorno al tipo de puesto y actividad al que el coachee
quiera optar. Lo siguiente es definir con claridad lo que se quiere comunicar a
nuestra red de contactos La manera de dirigirse a cada uno de los contactos puede
ser en persona, por llamada telefónica, por carta o e-mail. El objetivo consiste en
conseguir la mayor cantidad de información posible sobre la actualidad del dominio
de actividad, así como un panorama de los contactos interesantes y de pistas de
búsqueda de empleo. El networking es muy útil ya que, por lo general las
organizaciones prefieren contratar a personas conocidas o de las que tengan alguna
referencia. Se calcula que el 80% de las ofertas de trabajo no se llegan a anunciar
nunca, sino que se cubren con personas del círculo de contactos de la empresa.
2.3 Coaching para la Pérdida de Empleo
Cuando una persona ha perdido su empleo o pasa por otros inconvenientes en su

vida laboral puede sufrir una disminución importante de la autopercepción de su
valía personal y un aumento de la ansiedad y el estrés lo que consecuentemente
puede inhibir la búsqueda satisfactoria de un nuevo empleo. Tras una situación
como esta lo que debe suceder por el bien del individuo es una recuperación
profesional, lo cual implica que la persona tiene que tener la capacidad de hacer
frente a la situación. Para ayudar al individuo a hacer frente a estas situaciones
difíciles, el coach debe realizar las siguientes funciones:
1. Ayudar al coachee a afrontar y superar los sentimientos que tenga en ese

momento. El individuo puede sentirse culpable por pensar que si hubiera actuado
de otro modo no hubiera perdido su trabajo, puede estar enfado porque le ha
parecido una decisión injusta, se siente avergonzado, etcétera. El coach debe crear
un entorno seguro en la que la persona se sienta cómoda para hablar abiertamente
de sus sentimientos.
2. Establecer unos objetivos teniendo en cuenta los intereses, las expectati vas y las
aspiraciones del individuo. Puede darse el caso de que el individuo no tenga nada
claro lo que quiere en el futuro, sobretodo si está muy “tocado” emocionalmente
por la perdida de su empleo anterior. El coach debe ayudar al pupilo a clarificar sus
objetivos a corto, medio y largo plazo utilizando las preguntas y estrategias que ya
vimos anteriormente.
3. Realizar una revisión del historial profesional del individuo poniendo de relieve
todos los éxitos que ha alcanzado hasta el presente. Además debemos ayudar al
coachee a que tome conciencia de las habilidades y conocimientos que ha adquirido
hasta el momento y también de sus puntos débiles. Esto es una manera de
autoconocer la situación actual y de descubrir si nuestras metas son realistas.
4. Estudiar todas las posibilidades profesionales para el futuro y establecer un plan
de acción.
Hay que recordar que el coach debe proporcionar feedback continuado en todas las
acciones citadas anteriormente y también durante todo el proceso de búsqueda de
trabajo.
Además de esto, como acciones de apoyo, podemos:
� Ofrecer recursos para que el individuo sea capaz de llevar a cabo una búsqueda
profesional. Como en el caso anterior, podemos llevar a cabo un proceso de
networking.
162
� Orientar al coachee en la redacción de un buen currículum vitae y en la

preparación para saber enfrentarse correctamente a una entrevista de trabajo.
2.4 Coaching para la Prejubilación y para la Jubilación
Una prejubilación, ya sea escogida voluntariamente o consecuencia de una

reducción de plantilla implica grandes cambios en el estilo de vida de una persona y
ajustes emocionales considerables.
Lo mismo sucede cuando hablamos de una jubilación. Son muchas las personas
que han dedicado gran parte de su vida a su trabajo y cuando llega el momento de
la jubilación les resulta muy difícil abandonar su vida laboral lo que lleva, en
algunas ocasiones, a tener que enfrentarse a una crisis existencial en toda regla.
Este tipo de personas suelen ser sobretodo individuos que han estado muy
centrados en su profesión llegando incluso a descuidar otras facetas de su vida.
Para cualquier individuo acostumbrado a estructurar su vida alrededor del trabajo,

el cambio abrupto que representa el final de su vida laboral puede provocarle
incluso algunos trastornos o problemas psicológicos como sentimientos de
preocupación, ansiedad, inquietud, inutilidad y confusión. Todo esto, en muchos,
casos ocasiona una pérdida de la autoestima. Por si fuera poco, la importancia que
se le otorga al trabajo no es exclusivamente una elección individual de la persona,
sino que se haya condicionada por el significado y el valor que la sociedad actual le
asigna, la cual muchas veces se configura en torno a la vida laboral. Al imperar en
la sociedad este tipo de pensamiento junto con otros que exaltan valores la
juventud (rapidez, competitividad, flexibilidad, etcétera), la jubilación es
vislumbrada por muchas personas como única fuente de desarrollo y éxito lo que
les lleva a temer el inicio de esa etapa de la vida.
Frente a una visión negativa de la jubilación, está la noción de un cambio a un

periodo alegre, con nuevas posibilidades, nuevos retos y nuevas oportunidades. En
este periodo de la vida de las personas un coach profesional, tanto interno como
externo, puede ayudar y orientar al individuo para que asuma y viva de manera
positiva la nueva situación que se le avecina. No se trata de decir al coachee lo que
debe hacer en el futuro o como debe hacerlo sino ayudarle a saber adaptarse y
afrontar su nueva condición de jubilado aceptando la jubilación de manera natural.
La forma en que las personas se adaptan a la jubilación depende de varios factores

como son el nivel de preparación para este acontecimiento y también las
características de personalidad, la flexibilidad para aceptar las nuevas situaciones,
los niveles de iniciativas que tenga y la claridad para la elaboración del proyecto de
vida entre otras muchas cosas. La intervención de coaching en personas que se
encuentren en este periodo de su vida puede incidir en esos factores.
Las áreas más relevantes que el coach debería trabajar con los prejubilados y
jubilados son:
1. Planificación para un cambio positivo: Los prejubilados y jubilados deben

reevaluar sus valores y su sentido de la finalidad a la luz de su nueva situación. El
valor asignado al trabajo en nuestra cultura hace, en muchas ocasiones, que una
persona defina su identidad personal además de su identidad laboral, las cuales son
el sostén de la autoestima personal y social del individuo. Por esta razón, es muy
163
probable que el coachee necesite redefinir quién es y qué quiere ser. Para ayudar al
coachee a hacer esto, es muy posible que haya que cuestionar sus creencias y
suposiciones tradicionales que son las que en gran medida están obstaculizando la
capacidad de adaptación a la situación. Durante el proceso de redefinición de la
propia identidad y de enfrentamiento a las creencias obsoletas, el coachee puede
necesitar un análisis de los sentimientos de perdida por lo que el coach debe hacer
gala en todo momento de sus cualidades de paciencia y empatía.
2. Afrontamiento de la situación financiera: Otro tema importante es si los

recursos económicos cubrirán las necesidades del individuo. Muchos prejubilados y
jubilados optan por consultar a un asesor financiero sin embargo, un coach
profesional también puede ayudar al coachee en este aspecto de forma que algunos
de los objetivos a trabajar en las sesiones de coaching pueden ser: adaptarse a
unos ingresos más reducidos, invertir el capital, mudarse a una casa o piso más
pequeño, obtener ingresos complementarios, etcétera.
3. Afrontamiento de las reacciones familiares: La adaptación a la vida familiar

constituye algo esencial en el proceso de jubilación. Muchos individuos se
consideran a si mismos como el sustento principal de la familia e ignoran en
ocasiones otros aspectos de la vida familiar porque de esa manera tienen más
tiempo para dedicarle al trabajo y así poder acceder y disfrutar de un mayor status
profesional. En el periodo de jubilación, los objetivos que se pueden trabajar con el
coaching respecto a la familia son: el reencauzar las relaciones familiares,
intensificar o modificar los vínculos con la familia, elaborar proyectos comunes,
etcétera. En este aspecto, hay que contar también con las reacciones familiares.
4. Preparación para el tiempo libre: En el periodo de la jubilación muchas

personas, sobretodo aquellas que han dedicado mucho tiempo al trabajo, tienen la
sensación de que las horas pasan muy lentamente a lo largo del día. Es importante
que coach y coachee examinen juntos que nivel de interacciones sociales y tipo de
participación tiene en diversas actividades y cuales son los intereses alternativos
(hobbies) que le permitan estructurar su tiempo libre productivamente. Así, se
pueden desarrollar planes de acción dirigidos a estructurar actividades agradables y
reconfortantes tales como el trabajo a tiempo parcial, el voluntariado, unirse a
asociaciones, cultivar una afición o estudiar algo que no fue posible en el pasado a
causa de las exigencias profesionales.
La preparación para la jubilación no debe comenzar unas semanas o días antes a

este acontecimiento, sino mucho antes y de manera continuada, y la misma debe
estar encaminada a prevenir sus efectos negativos y a permitir que el sujeto pase
de la instancia productiva que le supone la actividad laboral, al plano creativo, para
mantener su sentimiento de identidad, su autoestima y readecuar su proyecto de
vida a la nueva situación.
3. EL COACHING EJECUTIVO PROFESIONAL
Trayendo a colación todo lo anterior, cabe aducir que el Coaching Ejecutivo es una
relación individualizada y de colaboración entre un ejecutivo y un coach, que suele
ser externo a la empresa (aunque no tiene porque), con el objetivo de desarrollar
las competencias profesionales y personales del ejecutivo. Esta mejora de las
competencias se produce, como todos los tipos de coaching, a través de un proceso
en el que el coach utiliza como método principal las preguntas al objeto de inducir
164
al coachee a buscar en su interior y a encontrar por si mismo aptitudes, habilidades

y capacidades ocultas que no es consciente que las posee o no las ha desarrollado
aún.
Tratando ahora específicamente del Coaching Ejecutivo Profesional, éste se ocupa

fundamentalmente del desarrollo del potencial profesional de ejecutivos de mandos
jerárquicos medios y altos quienes solicitan una mejora en sus carreras
profesionales. Normalmente la práctica del Coaching Profesional para ejecutivos es
requerida por la empresa, definiendo un objetivo de mejora en el desarrollo de los
desempeños de un ejecutivo, y la empresa es la que corre con los gastos del
proceso ya que el beneficio que se obtendrá de esto será también para la
organización.
Por otra parte, puede darse el caso de sea el propio ejecutivo o directivo el que
demande la ayuda de un coach. Siendo así o no, los beneficios que obtiene la
empresa debido a la mejora de desempeño profesional del individuo son
indiscutibles. El Coaching Profesional es muy útil para este tipo de individuos de la
alta dirección dado que, generalmente, suelen estar relativamente solos a la hora
de tomar decisiones importantes o compartir sus propios problemas. El proceso de
coaching representa un excelente medio de apoyo a lo largo de las diferentes
etapas de la carrera profesional.
Algunas áreas en las que el coach puede orientar al individuo
� En situaciones en las que existe incertidumbre sobre el futuro

profesional. En este caso, el coaching implica la investigación de
mercados, la identificación de técnicas presentes y futuras y, en
general, la gestión de cuestiones de índole financiera.
� En periodos de cambio profesional, como por ejemplo el rediseño
del puesto de trabajo actual o la promoción profesional. Cuando el
ejecutivo se encuentra en una etapa de cambio en su trabajo el coach
puede ayudarle a combatir sus bloqueos emocionales, investigar
oportunidades profesionales y desarrollar nuevas técnicas y
competencias.
� Equilibrio de las cuestiones laborales y la vida privada.
Muchos ejecutivos y directivos tienen dificultades para afrontar algunas de estas

áreas, lo que incide negativamente en sus perspectivas laborales y, en ocasiones,
lleva a los individuos a un fracaso profesional. Aunque algunas de las competencias
que harían falta para resolver esas dificultades son eminentemente técnicas, como
en el caso de las técnicas de delegación, diversos estudios han concluido que la
mayoría de las deficiencias que tienen los ejecutivos son cuestiones relacionadas
con la autoconciencia, la gestión de la imagen y las habilidades interpersonales.
Entre los fracasos profesionales de los ejecutivos se incluyen los siguientes:
�Incapacidad para mejorar.

� Problemas en las relaciones interpersonales.
� Falta de integridad.
� No se consigue cumplir con los objetivos empresariales.
� No se consigue construir y liderar un equipo de alto rendimiento.
�Incapacidad de empowering.
165
3.1 Coaching del Ejecutivo para Nuevos Nombramientos
Un aspecto importante del desarrollo profesional del ejecutivo en el que el coaching

puede ser de gran ayuda es en los nuevos nombramientos. De hecho, algunos
coaches se especializan en ofrecer servicios de tutoría durante los cien primeros
días del ejecutivo en su nuevo puesto de trabajo. Esto tiene su explicación en el
hecho de que, según investigaciones, el 40 por 100 de los líderes recién nombrados
se sientes insatisfechos, son despedidos o dejan voluntariamente el empleo entre
un periodo de doce y dieciocho meses tras su nombramiento.
Entre las razones citadas con más frecuencia por las que se dan estos fracasos
destacan las siguientes:
� Falta de claridad en los estatutos del nombramiento y, por ende, en las nuevas
funciones a desempeñar.
� Error en la identificación de los accionistas y en la creación de relaciones de
asociación claves.
� Aprendizaje excesivamente lento del nuevo trabajo.
� Fracaso a la hora de adaptarse a la cultura actual que rodea el puesto de trabajo
o incapacidad de crear una cultura adecuada.
� Diferencias interpersonales clave.
� Fracaso en la consecución del equilibrio entre la vida profesional y la personal
� Confianza excesiva en las técnicas profesionales y directivas existentes.
Una intervención de coaching en la fase inicial del desempeño de las funciones o

incluso antes del nombramiento para trabajar la preparación del ejecutivo en el
nuevo puesto puede evitar o, por lo menos, atenuar estos fracasos que son
perjudiciales tanto para el individuo como para la organización.
En las sesiones de coaching, el coach puede tratar los siguientes aspectos con el
ejecutivo respecto al nuevo puesto de trabajo:
1. Prepararle para el nuevo cargo realizando un análisis exhaustivo de las nuevas

funciones y de las competencias y habilidades que requieren el desempeño de esas
funciones.
2. Realizar un análisis político de los intermediarios de poder con el fin de construir
asociaciones eficaces.
3. Crear primeras impresiones excelentes.
4. Desarrollar una estrategia de comunicación de empowering.
5. Diseñar una visión y una misión, y comunicarlas a todos los empleados.
6. Obtener compromiso y responsabilidad.
7. Equilibrar la vida privada y la vida laboral, de tal modo que las exigencias del
trabajo no pongan en peligro las relaciones personales.
8. Desarrollar planes acción relacionados con las posibles necesidades del coachee
y dirigidos a lograr los objetivos relacionados con las cuestiones anteriores o con
otras que pueden surgir.
3.2 Coaching para la búsqueda de equilibrio entre la vida profesional y

personal
El equilibrio entre el trabajo y la vida privada es una demanda muy común del
ejecutivo no sólo en las etapas iniciales de nuevos puestos de trabajo o nuevas
166
funciones sino en cualquier periodo de la carrera profesional. Mientras algunos

tutores afirman que las cuestiones de la vida privada quedan fuera del alcance de
un coach empresarial o ejecutivo, otros afirman que el trabajo y la vida privada son
cuestiones intrínsecamente vinculadas y la insatisfacción o desequilibrio en un área
puede influir en la otra. Aunque la vida personal de los coachees no constituya el
foco prioritario en las intervenciones de coaching con ejecutivos, ignorarla por
completo podría dificultar el cambio y el crecimiento personal. Afortunadamente, el
reconocimiento de esta interrelación entre vida profesional y vida privada está cada
vez más extendido.
Cuando hablamos de la vida privada del ejecutivo no sólo nos referimos a la vida
familiar sino también a la salud y al tiempo libre. Los individuos buscan satisfacción
y equilibrio en todas estas áreas. El coach puede trabajar con el ejecutivo para
avanzar hasta un estado de equilibrio,
pero ambas partes deberían ser
conscientes de que el equilibrio es un
estado evolutivo y no un simple objetivo
En las sesiones de coaching encaminadas a
establecido que se puede alcanzar de
lograr un equilibrio entre vida privada y vida
una vez por todas. Otra cuestión que laboral, se han de trabajar los siguientes
coach y coachee han de tener en cuenta aspectos:
respecto a este tema es que el equilibrio
� Desarrollar en el coachee la autoconciencia
implica elección. La función del tutor no de los desequilibrios entre su vida privada y su
sólo consistirá en trabajar con el vida laboral.
ejecutivo para priorizar valores y � Fortalecer o mejorar el equilibrio y las
compromisos, sino también para estrategias ya existentes.
� Identificar las necesidades importantes del
reconocer que el equilibrio implica una
coachee, así como por ejemplo pasar más
serie de elecciones que siempre excluyen tiempo en casa con la familia o luchar por
algo más e implican una perdida. Así, conseguir una reforma organizativa que
por ejemplo, entre el tiempo que un aumente la flexibilidad del horario laboral.
ejecutivo pasa con la familia o con los � Planificar estrategias y desarrollar planes
de acción que integren y equilibren las
amigos y el que dedica al trabajo debería cuestiones profesionales y personales de un
existir un equilibrio sin embargo este se modo eficaz.
hace prácticamente imposible en
individuos que tienen muy escasa
capacidad para decir “no” al trabajo
extra, aunque se sientan sobrecargados y tengan la sensación de estar al límite.
4. EL COACHING PARA BLOQUEOS PROFESIONALES
Uno de las situaciones que puede mejorar el Coaching Profesional es aquella en la

que un individuo se encuentra sumido en un bloqueo que no le permite evolucionar
en su trabajo o desarrollarse profesionalmente como a el le gustaría. Cualquier
individuo puede “caer” en un bloqueo en algún momento de su carrera profesional
y pueden ser diversas las variables que lo estén causando.
Algunas de las variables más importantes y con las que más frecuentemente se
encuentra un coach profesional y que pueden suponer un bloqueo para el individuo
son las que presentamos a continuación:
� No estar realmente satisfecho con la profesión o con el trabajo que uno ha

escogido.
167
� Estar satisfecho con nuestro trabajo pero no con la empresa en la que

trabajamos.
� Tener la idea errónea de que uno se merece un empleo a pesar de no estar
realmente cualificado para el puesto.
� Esperar resultados y éxitos con rapidez sin haber trabajado duro.
� Haber creado una relación de dependencia con el propio jefe.
� Tener creencias erróneas que influyan negativamente en nuestra manera de
sentir y actuar.
Ahora explicamos en que consiste cada una:
1. No estar realmente satisfecho con la profesión o con el trabajo que uno

ha escogido. Pueden ser muchas las razones por las que uno acepte un trabajo
que realmente no le agrada. Uno de los casos que se da a menudo es escoger una
profesión por intentar complacer a los demás. Desde la infancia, nuestra actitud
hacia determinados trabajos y hacia la profesión que escogeremos en el futuro está
influida en cierta medida por las actitudes y las opiniones de nuestra familia. Los
padres pueden actuar de orientadores
e incluso de modelos de rol muy útiles,
sin embargo, algunas personas
escogen su profesión para complacer a
sus padres en lugar de a si mismos.
Este acto de elección puede no ser

consciente del todo. En algunos casos,
la persona acabará interesándose y
adecuándose a su trabajo e incluso
puede llegar a sentirse
verdaderamente satisfecha con su
profesión a todos los niveles, lo que,
por supuesto, no supondría problema
alguno en su vida. El inconveniente
llega cuando el individuo, que ha
escogido una profesión para complacer
a los demás, no tiene un verdadero
interés y su temperamento no se
adecua para nada a las exigencias del empleo. En este caso, se producirá casi con
toda seguridad una insatisfacción y un resentimiento a lo largo de toda la vida del
individuo. Es, por esta razón, que uno no debe arriesgarse a seguir las opiniones y
dictámenes de los demás sólo por el simple hecho de complacerles ya que las
consecuencias, sobretodo a nivel emocional, pueden ser importantes. Todo
individuo debe aprender a equilibrar sus necesidades y sus responsabilidades con
los demás.
Otra razón muy simple por la que un individuo puede escoger un trabajo que no le
agrada realmente es el hecho de que no encuentra algo mejor.
2. Estar satisfecho con nuestro trabajo pero no con la empresa en la que

trabajamos. Puede suceder que un individuo esté totalmente complacido con su
profesión y, sin embargo, no estar cómodo en la empresa donde está trabajando,
ya sea porque no le agradan su compañeros y/o su jefe o porque realmente no
comulga con los principios de la empresa.
168
3. Tener la idea errónea de que uno se merece un empleo a pesar de no

estar realmente cualificado para el puesto. Si uno acepta un trabajo para el
que es inadecuado, ya sea porque sobrepasa con creces sus capacidades y sus
aptitudes o porque no es acorde con su temperamento, en algún momento puede
llegar a bloquearse. Si bien es cierto que debemos creer en nuestro potencial y en
el hecho de que podemos mejorar nuestro desempeño en el ámbito laboral, la
elección de un nuevo trabajo debe de regirse por un poco de realismo.
4. Esperar resultados y éxitos con rapidez sin haber trabajado duro es otra
de las variables que puede producir un bloqueo en algún momento de nuestra
carrera profesional. La persona puede sentirse desmotivada al ver que los
resultados no se obtienen con tanta facilidad como esperaba o incluso puede llegar
a pensar que no está realizando bien su trabajo cuando en realidad solo necesita
ser más perseverante y tener paciencia.
5. Haber creado una relación de dependencia con el propio jefe. Algunos

individuos crean una situación de dependencia tal con sus superiores que necesitan
sus órdenes y su supervisión constantes y su confianza en si mismos se ve
totalmente mermada. Esto es un problema que puede estar fomentado por el
propio estilo de liderazgo del jefe pero en el que también influye la personalidad del
trabajador. Tener una relación de este tipo puede, además puede suponer el no
saber decir “no” a lo que nos proponga nuestro superior aunque no estemos de
acuerdo con lo que dice o eso nos perjudique personalmente.
6. Tener creencias erróneas que influyan negativamente en nuestra

manera de sentir y actuar. Desde niños, muchas personas reciben mensajes
negativos sobre sus capacidades y su valía personal los cuales acaban
interiorizando. Esto supone que posteriormente nos guiaremos por esas creencias,
muchas veces inconscientes, que nos marcaran y nos limitarán durante toda la
vida. Estas creencias pueden influir en el plano laboral y suponer un obstáculo a la
hora tanto de conseguir empleo como de desarrollarse y mejorar a lo largo de la
carrera profesional.
En cualquier caso, el coach debe indagar mediante sus preguntas cuales son las
variables que pueden estar suponiendo un obstáculo para la carrera profesional del
coachee.
5. EL COACHING PROFESIONAL EN LAS ORGANIZACIONES 0.
Una de las funciones que pueden y debieran estar dentro del repertorio de un
directivo que practique coaching en su empresa consiste en ofrecer Coaching
Profesional a sus empleados para ayudarles a considerar alternativas y tomar
decisiones con respecto a su trabajo. Esto es una cuestión que beneficiará a la
propia organización ya que conociendo las perspectivas profesionales del personal
se pueden ofrecer oportunidades para que alcancen sus objetivos en el ámbito
laboral.
Las sesiones de Coaching Profesional con el personal de la organización se

pueden llevar a cabo en el momento en que un empleado solicite nuestra ayuda y
también se pueden realizar con una frecuencia establecida, por ejemplo, realizar
una sesión de Coaching Profesional con cada empleado una vez al año. Además,
169
cuando en la empresa se aproxime un cambio importante también es muy útil

organizar sesiones de Coaching Profesional con el fin de analizar las opciones y
orientaciones futuras para que así el individuo se prepare y se pueda adaptar con
antelación a las exigencias futuras de la empresa.
Aunque el proceso de establecimiento de objetivos y el desarrollo de un

plan de acción se realiza siempre de la misma forma, existen estrategias
determinadas que se pueden llevar a cabo en este caso. Algunas de esas
estrategias y actuaciones específicas que puede llevar a cabo el directivo-coach con
el fin de ayudar a sus empleados son las siguientes:
1. Se debe efectuar con el empleado una revisión de los planes de carrera que tiene
actualmente y también sus objetivos y metas futuras.
2. La hora de evaluar la situación actual que percibe el empleado con respecto al
cumplimiento de sus objetivos es un momento ideal para que el directivo, como
coach, evalúe junto con el propio empleado el nivel de compromiso que éste tiene
respecto a sus objetivos profesionales.
3. Se pueden diseñar e implementar sistemas de valoración, por ejemplo,
cuestionarios escritos. Éstos pueden utilizarse tanto para descubrir y ayudar a
establecer los objetivos del individuo como para que se realice una evaluación de la
situación actual que percibe el empleado. Es otra forma muy viable de que los
empleados se autoconciencien y definan con claridad sus deseos de crecer, sus
miedos y obstáculos, sus descontentos con la empresa, etcétera. Además será muy
útil en empresas de gran tamaño.
4. El coach debe orientar a sus empleados evaluando sus motivaciones y opciones
profesionales, y participar activamente en el establecimiento de objetivos y
planificación de acciones.
5. El coach debe ofrecer apoyo y ánimo continuados durante la etapa de
implementación de los planes y las estrategias profesionales acordadas.
6. En algunas ocasiones el directivo en su calidad de tutor trabaja con empleados
que se sienten estresados debido a una insatisfacción con el empleo. Las cuestiones
interpersonales en la empresa como pueden ser conflictos con los compañeros de
trabajo o con los miembros de un equipo pueden influir negativamente en el
rendimiento, llegando a convertirse, como vimos anteriormente, en un bloqueo
para la carrera profesional. El coaching para las técnicas de comunicación y la
resolución de conflictos puede potenciar al máximo el rendimiento y mantener
concentrado al individuo en su trayectoria profesional.
170
7
COACHING EN LOS
CENTROS DE LLAMADA
171
7. COACHING EN LOS
CENTROS DE LLAMADA
1. INTRODUCCIÓN
Un Centro de Llamadas, también conocido por su término en inglés Call Center es

un área donde agentes, especialmente entrenados realizan y/o reciben un amplio
número de llamadas desde y/o hacia clientes, socios comerciales, compañías
asociadas u otros. Las compañías que trabajan con Centros de Llamadas son
aquellas que se encargan de administrar y proveer soporte y asistencia al
consumidor según los productos, servicios o información necesitada. También se
realizan con el fin de tramitar ventas y cobros para la empresa. La mayoría de las
más reconocidas e importantes empresas usan los Centros de Llamadas para
interactuar con sus clientes, ya sean empresas de servicio público, firmas de
pedidos por catálogo, atención al cliente y soportes operativos varios con relación a
empresas de software y hardware.
Los objetivos que normalmente

cumplen los centros especializados
en las llamadas entrantes
(inbound) pueden ser los
siguientes dependiendo de que
tipo de empresa estemos
hablando:
� Número de información.
� Servicio postventa.
� Toma de citas.
� Servicio de pedidos.
Los centros especializados en las llamadas salientes (outbound) pueden:
� Efectuar sondeos.
� Superficie de la publicidad para una marca.
� Venta a distancia.
� Ofrecer ofertas al cliente.
Además de estas utilidades, muchas empresas utilizan los Centros de Llamada

incluso para el desarrollo de sus funciones internas a través de los mismos,
incluyendo mesas de ayuda y soporte de ventas.
172
El área donde se desarrolla el Centro de Llamadas es generalmente un amplio

espacio de trabajo dispuesto para los agentes que incluye computadoras, teléfonos,
auriculares con micrófonos conectados a interruptores telefónicos y una o más
estaciones de trabajo pertenecientes a los supervisores del sector.
Cada vez es mayor la implementación de nuevos y mejores portales de voz e

información que se vinculan al desarrollo de nuevas tecnologías. Entre las
tecnologías habituales que se utilizan en un Centro de Llamadas están: la
infraestructura telefónica (conmutador, teléfonos, diademas), la infraestructura de
datos (computadoras, bases de datos, el distribuidor de llamadas, etcétera), un
sistema de respuesta interactiva de voz, un grabador de llamadas (que muchas
veces también graba las pantallas de los agentes), y si el Centro de Llamadas es de
salida, un marcador predictivo, progresivo o automático. Como podemos observar,
son muchas los sistemas que se utilizan y, por ende, son múltiples los procesos que
tienen que controlar los empleados en su trabajo diario. Por si fuera poco, las
tecnologías y los programas informáticos que se utilizan cambian y se renuevan
cada poco tiempo lo que produce que los empleados tengan que formarse
continuamente en nuevos procedimientos de trabajo.
Generalmente, un Centro de Llamadas está formado por un gerente, supervisores,

analistas, empleados en el soporte de operaciones, empleados en el soporte
tecnológico y agentes telefónicos. Es usual que un supervisor tenga a cargo un
grupo de agentes telefónicos los cuales son los que realizan y reciben las llamadas
de los clientes. En la práctica, es muy común que la persona más experimentada en
llamadas llegue a ser el la supervisora de un equipo.
El coaching en los Centros de Llamada suele ser llevado a cabo por un coach
interno, precisamente suele ser el supervisor el que ejerce el papel de coach con su
equipo de agentes telefónicos (aunque algunas compañías contratan a uno
externo).
El trabajo que realiza el coach en un Centro de Llamadas debe

incluir la práctica del coaching:
� A nivel grupal para todos los agentes que forman parte del equipo,
trabajando cuestiones como el compañerismo y la tutoría entre
iguales.
� A nivel individual con cada empleado, con el fin de mejorar sus
puntos débiles y potenciar aun más sus puntos fuertes.
El coaching se llevará a cabo como una forma de dirigir y liderar al equipo de

agentes durante el trabajo diario y además se realizarán sesiones de coaching
programadas cuando se haga necesario. Hay que recordar que el coach debe
aclarar a todos los miembros del equipo que tutorice que pueden acudir a él
siempre que quieran demandar una sesión de coaching o que necesiten ayuda.
2. BENEFICIOS DEL COACHING EN LOS CENTROS DE LLAMADAS
El coaching es de gran utilidad para ayudar a afrontar algunas de las cuestiones

propias que están relacionadas con el trabajo que se lleva a cabo en los Centros de
Llamada. Aquí vemos dos ejemplos claros:
173
� Una de las principales preocupaciones en el ámbito de los Centros de Llamada es

la de retener y recompensar a los empleados competentes ya que generalmente las
cifras de rotación del personal en este sector son increíblemente altas. Esto les
cuesta muchos millones de euros a las empresas ya que la formación de nuevos
empleados es costosa y además pueden pasar varios meses hasta que los nuevos
trabajadores rindan a niveles óptimos. Con respecto a esto, una de las grandes
utilidades del coaching en este tipo de empresas es que incrementa la fidelidad y el
compromiso de los empleados y esto tiene efectos positivos en la reducción de la
rotación del personal, lo que ahorraría mucho dinero. Por otra parte, el coaching
también puede ser un magnifico instrumento de seguimiento tras haber recibido la
formación pertinente, lo cual es una forma de asegurar que se saque el máximo
partido a la inversión en formación.
� Otra cuestión fundamental que caracteriza a los Centros de Llamada es que estos
se basan en el servicio al consumidor y en la atención al cliente. Además del
conocimiento del producto tanto los trabajadores que se ocupan de ventas por
teléfono como los que se o pan del servicio de atención al consumidor necesitan
estar dotados de buenas técnicas de comunicación. En este sentido, el coaching
también ayuda a que los trabajadores desarrollen y potencien sus competencias
interpersonales y sus habilidades comunicacionales.
Además de estas grandes ventajas otros beneficios que tiene

el coaching en los Centros de Llamada son:
� Los coaches orientan a los individuos al desarrollo de su verdadero

potencial y les ayuden a que alcancen niveles óptimos de desempeño.
� Se produce una mejoría en el clima organizacional. El entorno de
trabajo se vuelve más armonioso y relajado lo cual estimula a los
empleados y los motiva para rendir más.
� La práctica del coaching hace que los trabajadores se comprometan
en un proceso de aprendizaje, cambio y mejora continuados.
� El coaching fomenta la autonomía de los empleados y crea
trabajadores autodirigidos y responsables lo que conlleva una menor
atención por parte de los directivos y supervisores que pueden ocupar
su tiempo en otras tareas profesionales.
Cada uno de los beneficios que hemos apuntado aquí tiene como consecuencias
importantes un aumento en la productividad de la empresa y en la satisfacción de
todos los trabajadores. Todos estos beneficios los conseguirá el coach practicando
el coaching tanto a nivel grupal como individual, mediante sesiones más o menos
planificadas y estructuradas dependiendo de la situación y utilizando el coaching
como estilo de liderazgo en su día a día con los empleados.
Además se deben tener en cuenta algunas técnicas específicas relacionadas con

cuestiones de los Centros de Llamada.
3. BARRERAS DEL COACHING EN LOS CENTROS DE LLAMADA
Introducir y desarrollar el coaching en los Centros de Llamada supone adoptar una

cultura en la que se apoye al personal para que éste se convierta en un colectivo
autodirigido, automotivado y autorresponsable. Numerosos directivos de
empresas con Centros de Llamada están de acuerdo con este planteamiento y
admiten la necesidad de desarrollar el pleno potencial de los trabajadores, sin
174
embrago, a la hora de la verdad, no llevan a cabo ninguna intervención de coaching

que vaya dirigida a esta finalidad. Las razones más importantes de ello son:
1. Creen que el coaching es incompatible con las exigencias de la

productividad que emanan de la alta dirección: Las exigencias de
productividad tradicionales son las que suponen un cumplimiento de ciertos
estándares mínimos por parte de los empleados (por ejemplo: “x” minutos y
segundos hablando o “x” productos vendidos al mes) que si no consiguen lograr se
produce un riesgo de perder el empleo. Diversos estudios han llegado a la
conclusión de que el uso de esos niveles de productividad no redundan en
autenticas ganancias. Este modelo de gestión genera baja moral entre los
empleados, una elevada reducción de plantilla y una disminución en la satisfacción
del cliente. Frente a este enfoque tradicional, la única manera de conseguir
verdadera productividad es mejorando la interacción del cliente con la organización,
así como los resultados de las llamadas. Es más una cuestión de calidad que de
cantidad. Esto se consigue adoptando un modelo que desarrolle y fomente el
crecimiento de los individuos y que valore el profesionalismo y las contribuciones
únicas de cada empleado, sin centrarse solamente en los criterios de producción
establecidos.
2. Piensan que el coaching es una actividad que consume demasiado

tiempo: El coaching en los Centros de Llamadas, sobretodo en los que hay un gran
número de trabajadores, es muy útil porque permite que se fomente un clima de
ayuda y colaboración entre los propios compañeros, lo que se conoce como tutoría
de iguales, lo que tiene como consecuencia un ahorro del tiempo y de recursos
frente a cuestiones como la solución de problemas.
3. Aseguran que es imposible justificar el tiempo de coaching y el esfuerzo

dedicado al personal cuando lo más probable es que abandone pronto la
compañía: Como ya hemos visto, entre los beneficios del coaching en los centros
de llamada, destaca el hecho de que se produce en los empleados un aumento del
compromiso y fidelidad con la organización, lo que supone una disminución de la
rotación del personal.
4. FUNCIONES DEL COACH
El tutor del Centro de Llamadas, además de utilizar el coaching como forma de

relacionarse con los pupilos y de desarrollar sesiones de coaching planificadas
cuando sea necesario, debería llevar a cabo las siguientes algunas funciones
especificas:
FUNCIONES DEL COACH EN LOS CENTROS DE LLAMADAS
1.- Motivar y estimular al personal para que alcancen los niveles óptimos de
rendimiento.
2.- Equilibrar las necesidades del personal con los objetivos financieros de la
compañía.
3.- Comprender y diseñar técnicas de comunicación eficaces.
4.- Proporcionar oportunidades de desarrollo a los empleados.
5.- Desarrollar evaluaciones de rendimiento.
6.- Realizar un seguimiento de la formación a los nuevos empleados.
7.- Aconsejar a los empleados ante aspectos perjudiciales para su rendimiento.
175
8.- Combatir la monotonía diaria.

9.- Desarrollar un estilo de liderazgo.
Vamos a ver cada una por separado:
1. Motivar y estimular al personal para que alcancen los niveles óptimos de

rendimiento. Para conseguir esto, lo primero que debería realizar el tutor es
utilizar sus habilidades y conocimientos para identificar las necesidades y
motivaciones de cada empleado. En el ámbito laboral la gran mayoría de la gente
valora cuestiones como la seguridad y la estabilidad que el trabajo les aporta o el
reconocimiento por parte de compañeros y superiores. Sin embargo, cada individuo
puede verse impulsado por diferentes cosas. Otra cuestión a tener en cuenta es
comunicar y clarificar los objetivos y la visión de la compañía.
2. Equilibrar las necesidades del personal con los objetivos financieros de

la compañía. El personal es la propia organización. El coach debe identificar los
valores de los trabajadores y tratar a cada empleado como parte importante de la
empresa, además de aceptar y solicitar sus opiniones. Esta es la única manera de
conseguir que se alcancen al mismo tiempo, los objetivos financieros y los objetivos
humanos de la compañía.
3. Comprender y diseñar técnicas de comunicación eficaces. El tutor debe

utilizar las técnicas de comunicación adecuadas con sus empleados. Las técnicas de
comunicación básicas en el coaching son la formulación de preguntas y la escucha
activa. Además, si se detecta que algún empleado tiene problemas para
comunicarse correctamente con los clientes, el coach podrá realizar sesiones de
coaching planificado con el objetivo de que aquel aprenda o mejore sus técnicas de
comunicación. Recordar que cuando el coaching se realice en sesiones programas
los pasos a seguir deben ser exactamente los mismos que en cualquier proceso de
coaching: establecer unas metas, examinar la situación actual, analizar las
alternativas disponibles, construir un plan de acción y llevar a cabo una evaluación
y seguimiento.
4. Proporcionar oportunidades de desarrollo a los empleados. Por ejemplo,

permitiendo la rotación del personal a través de diferentes secciones ofreciendo
cursos de gestión y desarrollo del liderazgo o realizando intervenciones de Coaching
Profesional. Esto es otro factor motivador para el personal que hay que tener en
cuenta ya que en los centros de llamada el desgaste es muy habitual. Por ello, el
coach debería estar atento y actuar de forma preactiva.
5. Desarrollar evaluaciones de rendimiento. Los empleados se motivan más

conociendo sus resultados personales. El coach debe animarlos a seguir
desarrollándose y para ello puede realizar sesiones de coaching planificadas en las
que se establezcan nuevos objetivos de crecimiento y planes de acción. Esto
permitirá potenciar su rendimiento y compromiso al verse movilizados por el
cumplimiento de sus propias metas establecidas en lugar de cumplir determinados
criterios estándar.
6. Realizar un seguimiento de la formación a los nuevos empleados. Se

debe apoyar a los nuevos agentes que aun están en periodo de formación a que
practiquen lo aprendido y se le debe proporcionar feedback con el fin de que se
hagan conscientes de lo que deberían mejorar en algunas cosas y lo bien que lo
176
están haciendo en otras. Los pasos que se pueden seguir para aplicar el coaching
en esta situación son:
� Realizar un análisis junto con el pupilo de las técnicas de servicio de atención al

cliente: cuando hay que utilizarlas, por qué es importante, identificar los posibles
obstáculos, aportar y comentar posibles soluciones.
� Demostración de las técnicas mediante la práctica de juegos de rol. Estos se
deben repetir las veces que sea necesario con el fin de asegurar los conocimientos,
las competencias y la confianza en un mismo. Durante su realización el coach tiene
que dar feedback y también recibirlo
� Supervisar las llamadas, ya en la situación real de trabajo. Lo primero es realizar
una observación de las técnicas empleadas y de cómo las utiliza. El tutor debería
preguntarse: ¿se utiliza cada técnica en el momento oportuno y por la razón
adecuada? También hay que observar la respuesta del cliente. Por supuesto, tras
realizar la observación del trabajo del agente se debe ofrecer feedback y fomentar
que el empleado nos lo de a nosotros. El tutor puede preguntar al trabajador: ¿Qué
es lo que has realizado bien?, ¿qué fallo o fallos has cometido?, ¿qué cambiarias de
esta llamada?, etcétera.
� Realizar un control continuado. El coach debe seguir controlando y tutorizando al
agente hasta que domine totalmente las técnicas.
7. Aconsejar a los empleados ante aspectos perjudiciales para su

rendimiento
Aunque el consejo no es una de las funciones típicas del coaching aquí hablamos de
aconsejar mediante la escucha activa, la reflexión y la formulación de preguntas. El
tutor debe ayudar al personal a identificar aquellas actitudes y/o comportamientos
que constituyen obstáculos para alcanzar el rendimiento óptimo en su trabajo. Esto
le permitirá a los trabajadores nuevas alternativas de desarrollo profesional y
nuevas estrategias para solucionar sus posibles problemas.
8. Combatir la monotonía diaria. Que el trabajo diario sea monótono puede

resultar desmotivante para los trabajadores. Una manera de combatir la
monotonía es efectuar rotaciones de personal siempre que sea posible. Incluso se
podría fomentar un sentido de competición sana entre los equipos. Tales
“competiciones” deberían estar presididas por un espíritu de diversión y hasta
podría haber “premios” atractivos y proporcionados respecto al esfuerzo realizado
por el equipo ganador. Esta manera de romper la monotonía debe aplicarse con
mucho cuidado para que no surja un clima de competitividad negativa.
9. Desarrollar un estilo de liderazgo. Para desarrollar un adecuado estilo de

liderazgo el tutor ha de adoptar un autentico perfil de coaching en lugar del clásico
perfil directivo, de supervisión o rol de líder de equipo tradicional. Los tutores
deben recordar siempre que una de sus funciones del coach como líder es ayudar al
personal a evolucionar y desarrollarse utilizando su influencia para conseguir el
compromiso del personal. La función que desempeña el supervisor de un Centro de
Llamadas como líder de un equipo es similar a la que desempeña un líder de equipo
en cualquier otro tipo de organización. En casi todos los casos un líder de equipo se
enfrenta a desafíos tales como conseguir un compromiso por parte de los miembros
del equipo, hacer frente a diferencias individuales, resolver conflictos y desarrollar
estrategias para un buen funcionamiento del grupo, entre otras muchas cosas. Por
177
otra parte, en el caso de los supervisores de Centros de Llamada hay algunas

determinadas cuestiones de las que ocuparse como líderes que no se deben olvidar.
� Establecerse como un modelo de rol para el grupo de empleados. El

supervisor debería servir de ejemplo a sus empleados y su manera de actuar
debería ser vista como un modelo a seguir. La forma en que el supervisor-coach
interactúa con los miembros de su equipo se corresponderá con la forma en que él
espera que ellos traten a los clientes. Cada miembro del equipo se merece un
respeto absoluto por parte del supervisor, independientemente de cuales sean sus
sentimientos hacia él.
� Mostrar un interés personal por cada miembro del equipo. El supervisor
debería interesarse por cada uno de los miembros de su equipo de tal manera que
estos perciban que se preocupa realmente por su desarrollo profesional y personal.
Si el supervisor les proporciona esta atención individualizada a los empleados estos
confiaran en el cuando tengan un problema, cuando quieran proponer una
iniciativa, etcétera. Como es lógico, el tutor tiene que saber equilibrar esa
sensibilidad hacia cada individuo con los objetivos de la organización y las
exigencias de productividad. Los miembros del equipo serán conscientes de la
posición y obligaciones del coach en relación a la empresa y también respecto a
ellos mismos.
� Combatir la resistencia al cambio de los miembros del equipo. En los
Centros de Llamada están especialmente sujetos a cambios rápidos debido a las
constantes innovaciones tecnológicas y en relación a las exigencias y competencias
que se requieren para las tareas laborales. El coach-tutor debe estar atento a la
resistencia al cambio que puedan tener algunos de sus trabajadores y combatir los
obstáculos que ellos mismos de ponen ante el miedo que el cambio les produce.
� Fomentar el compañerismo. Animar a todos los empleados para que
desarrollen una filosofía de ayuda y estímulo mutuos.
� Recibir feedback de los miembros del equipo. Además de ofrecer feedback a
los miembros del equipo para que estos sean más conscientes de sus méritos y de
sus fallos, el coach-tutor de un centro de llamadas debería solicitar feedback a los
trabajadores. En algunas ocasiones ese feedback puede consistir en quejas, caso en
el cual el coach debe saber afrontar la crítica con eficacia.
Algunas directrices a seguir para afrontar las quejas de los

empleados son:
� Escuchar atentamente la queja que nos quieren exponer y decidir si

es válida.
� Cuando la persona acabe de exponer su queja, le haremos un
pequeño resumen de lo que nos ha querido decir para ver si hemos
comprendido bien.
� Si no se está de acuerdo con lo que la persona ha expuesto
debemos exponerle nuestro punto de vista con calma y lógica.
� No se debe adoptar nunca una actitud defensiva ante la queja.
� Se deben evitar las represalias y el uso de un lenguaje emotivo.
� Si las quejas se consideran válidas el coach debería intentar
resolver el problema con la finalidad de encontrar una solución
mutuamente aceptable.
178
5. TÉCNICAS ESPECÍFICAS DE COACHING EN LOS CENTROS DE LLAMADAS
Algunas técnicas específicas que deberían llevar a cabo los tutores en los centros de
llamada son:
1. Técnicas para la supervisión de las llamadas.
Cuando surgieron los Centros de Llamadas en el mundo empresarial, una técnica

fundamental de supervisión a los agentes telefónicos que se utilizaba era la
realización de llamadas silenciosas para evaluar la calidad de las llamadas. En la
actualidad algunas empresas siguen utilizando este método pero muchas otras han
optado por poner tutores de equipo que se sientan al lado de los agentes y
supervisan sus llamadas. Sea de un modo u otro, una parte importante del trabajo
de un tutor-coach en un centro de llamadas es realizar la supervisión de los
llamadas de los miembros del equipo que tiene asignados.
Un buen tutor de supervisión de llamadas debe asegurarse de que el empleado:
� Comprenda la finalidad de las llamadas que realiza él o que le llegan

� Conozca el producto y todas sus ventajas
� Crea en el producto
� Comprenda las necesidades del cliente
� Valore al cliente
� Tenga confianza en si mismo y en como realiza su trabajo
� Tenga una serie de técnicas necesarias para realizar la tarea
Entre las técnicas que un agente de llamadas debería tener en su repertorio son:
� Saber identificar las necesidades del cliente formulando las preguntas apropiadas
sin parecer intrusivo.
� Canalizar la conversación sin parecer dominante o manipulador y permitir al
cliente que exprese todos sus deseos y necesidades.
� Dar información sobre el producto y sobre la compañía que sea honrada y útil
para las necesidades del cliente.
� Relacionarse de un modo personal con el interlocutor.
� Saber tratar a los empleados enojados.
� Saber aceptar el rechazo o la negativa del interlocutor, algo que es habitual en
este tipo de trabajo.
El coach debería detectar si el empleado tiene dificultades en llevar a cabo alguno

de estos aspectos y, si es así, trabajar para mejorar el problema (por ejemplo,
mediante juegos de rol).
2. Técnicas para combatir el estrés en el lugar de trabajo
Es frecuente en los Centros de llamada se produzcan situaciones estresantes que

incidan negativamente en la motivación y en el rendimiento de los trabajadores. Sin
embargo, por lo general, las empresas no suelen prestar atención al estrés del
personal y esto hace que los empleados no puedan rendir al máximo de sus
posibilidades.
179
Algunas de las fuentes de estrés más comunes que se dan en este tipo de ambiente
laboral son las que presentamos a continuación:
� La monotonía: Este es uno de los agentes estresantes que más habitualmente

se dan en los centros de llamada ya que el trabajo que realizan los agentes puede
resultar bastante repetitivo e invariable. El coach tiene que valorar el nivel de
monotonía que existe y como este está afectando al personal. Para combatirlo se
pueden realizar rotaciones del personal, siempre que sea posible.
� Sobrecarga de trabajo: El coach debe animar a los agentes a hablar
abiertamente de sus cargas de trabajo excesivas. Aunque no siempre será posible
delegar las tareas de un empleado que se sienta saturado, por lo menos éste
tendrá la oportunidad de manifestar sus quejas y a lo mejor hasta surge una
solución al problema de sobrecarga. El personal debe sentirse libre de hablar de su
trabajo y de los problemas que este le acarrean a veces, ya que, de lo contrario
puede acabar sintiendo un gran estrés y manifestando comportamientos
improductivos.
� Estresantes físicos: Este es otro factor estresante que influye en el
rendimiento. En los centros de llamada los agentes se pasan largos periodos de
tiempo sentados. Muchos de los empleados tienen malos hábitos y tienden a
encorvarse hacia delante lo que perjudica la respiración y, por ende, puede influir
en los niveles de estrés y relajación, además de perjudicar la calidad de la voz y la
capacidad de atención. Aunque, en ocasiones, la utilización de sillas con diseño
ergonómico puede evitar en gran medida este problema, el coach debe animar al
personal a llevar prácticas técnicas para reestablecer la relajación y la atención
ante periodos de aburrimiento, fatiga o infraestimulación. La práctica de unos
sencillos ejercicios de respiración abdominal puede resultar muy eficaz. La
respiración abdominal es una técnica de relajación muy simple que sitúa la
respiración en el abdomen y elimina inmediatamente la tensión del cuerpo.
También, un paseo por la oficina y unos cuantos estiramientos pueden ser muy
útiles para recuperarse. El coach, debe animar a los empleados a que de vez en
cuando se centren en su cuerpo para identificar los primeros síntomas de tensión,
ansiedad y aburrimiento, para así poder poner en marcha las medidas para frenar
el estrés antes de que éste sea demasiado perjudicial.
3. Técnicas de evaluación del rendimiento y motivación del personal
Como ya comentamos anteriormente, las tradicionales medidas del rendimiento y la

productividad en los Centros de Llamada se centran en la cantidad, como por
ejemplo en el volumen de ventas, más que en la calidad que es lo que permite un
aumento al máximo de la rentabilidad.
Antes de disponerse a realizar evaluaciones de rendimiento, lo primero que ha de

hacer el coach es asegurarse de que los empleados conocen y valoran realmente la
finalidad de la evaluación.
Para ello, se ha de aclarar que la evaluación no es un mero proceso de rutina de la

organización sino que esta estrechamente ligado con el trabajo del individuo y que
da la oportunidad de ampliar y potenciar las técnicas de trabajo actuales, además
de adquirir nuevas competencias que favorezcan el desarrollo profesional. El tipo de
evaluaciones que podemos realizar a los empleados pueden ser individuales o
realizar una evaluación mediante feedback 360º.
180
Sea de una forma u otra, algunas de las competencias de los agentes que se
deberían tener en cuenta a la hora de realizar el análisis del rendimiento deberían
ser:
� Técnicas de resolución de problemas relacionados con el trabajo.

� Técnicas de comunicación (establecer comunicación efectiva y productiva
mediante la escucha activa, la reflexión y la formulación de preguntas).
� Adaptarse al estilo del cliente
� Conocer el producto
� Técnicas de coaching de iguales
� Técnicas de toma de decisiones
� Combatir el rechazo del cliente
� Trabajar como miembro de un equipo
� Estándares de satisfacción del cliente
Tras obtener los resultados de las evaluaciones vendría el momento de realizar

sesiones de establecimiento de objetivos y desarrollo de un plan de acción con los
empleados con la finalidad de mejorar los puntos débiles y potenciar los fuertes.
Sin esta intervención de coaching las mediciones de rendimiento son básicamente
inútiles.
4. Técnicas de coaching profesional
Por lo general, en los Centros de Llamada no existe la preocupación por el

desarrollo profesional de los trabajadores, algo que, como llevamos viendo hasta
ahora es positivo para ellos y para la organización en general. En los Centros de
Llamada se forma a los empleados en una o varias tareas y/o proceso específicos
para que las desempeñen hasta que se acaban desgastando o se marchan. En otras
ocasiones se organizan sesiones de formación y coaching para los empleados con el
fin de fomentar fidelidad y compromiso, pero estos fracasan si no se atiende a las
necesidades y objetivos individuales de cada agente. Según P. Zeus y S. Skiffington
algunas directrices importantes que se han de tener en cuenta para practicar
coaching orientado al desarrollo profesional son las que se presentan en el
siguiente cuadro:
1.- Iniciar nuevas contrataciones en la organización
� Explicar y discutir objetivos, valores y misión de la organización.

� Explicar la estructura de la organización (quién se dedica a hacer qué, dónde se
adapta mejor el recién incorporado, etcétra). Esto fomentará un sentido de
pertenencia y responsabilidad.
� Alinear la finalidad personal con la finalidad profesional.
� Resaltar la importancia del rol individual en las organizaciones.
� Explicar al recién incorporado qué es lo que se espera de él.
� Explicar las medidas de rendimiento en términos que destaquen los aspectos del
aprendizaje y el desarrollo de la evaluación.
2.- Proporcionar formación y desarrollo para mejorar las técnicas
� Asegurar que cada miembro del personal conoce las razones y los beneficios de la
formación.
181
� Determinar las expectativas y los objetivos del individuo respecto a las sesiones
de formación.
� Establecer métodos para garantizar que las técnicas aprendidas se transfieran al
lugar de trabajo.
� Realizar revisiones para determinar lo que han aprendido en el proceso de
aprendizaje.
� Pedir feedback
3.- Proporcionar coaching como un seguimiento de la formación
� Dar tiempo para practicar con seguridad los nuevos comportamientos y las
nuevas competencias.
� Dar ánimo y elogiar el trabajo bien hecho.
� Dar apoyos y recursos.
4.- Diseñar programas personalizados de formación individual
�Identificar lo que necesita aprender cada individuo

� Establecer un marco temporal para adquirir conocimientos o técnicas.
� Destacar los beneficios individuales de la formación y el coaching para cada
pupilo.
5.- Desarrollar una acción individualizada y un plan de desarrollo, incluyendo

objetivos a corto, medio y largo plazo
�Identificar las técnicas, conocimientos y competencias requeridas.

� Establecer medidas de referencia para el éxito y marcos temporales para alcanzar
los objetivos.
� Discutir los posibles obstáculos a la consecución de los objetivos establecidos.
� Animar y ayudar a los empleados a buscar soluciones destinadas a superar esos
obstáculos.
� Asegurar la disponibilidad de los recursos necesarios para alcanzar los objetivos.
� Efectuar revisiones regulares, proporcionar feedback y seguir generando
objetivos.
6.- Reforzar a los empleados
� Recompensar y celebrar los éxitos individuales y los mejores hitos del personal.
6. CUALIDADES DE UN BUEN COACH EN LOS CENTROS DE LLAMADA 0.
Algunas de las cualidades que debe presentar el coach y que son necesarias para
realizar un buen trabajo en los Centros de Llamada son:
� Capacidad para establecer una buena relación de comunicación: El coach

debe aprender a comunicarse de manera efectiva con los miembros de su equipo
utilizando las estrategias que ya hemos expuesto en el tema de comunicación. A
través de la comunicación se creará un clima de confianza que debe permitir que
los empleados se sientan seguros a la hora exponer cualquier duda o cualquier
queja. En la tarea de supervisión, los miembros del equipo deben considerar al
coach-tutor como una figura de apoyo profesional y no como un crítico.
182
� Capacidad de formular preguntas: Como en cualquier tipo de coaching lo

importante es que los individuos encuentren por si mismos las respuestas, por esta
razón, el coach debe formular preguntas que orienten a los empleados a la
búsqueda de esas respuestas y al descubrimiento de nuevas posibilidades de
actuación y solución de problemas. Hay que recordar que las soluciones derivadas
del propio descubrimiento personal son más fáciles de interiorizar y son más
duraderas que las que nos imponen desde el exterior. Además, permiten que el
empleado sea también el responsable del resultado de la acción los que fomenta su
autonomía.
Algunas preguntas que útiles en los centros de llamada son:
� ¿Qué es lo que hace que funcione?

� ¿Qué quiere conseguir?
� ¿Cómo se adapta esto con su objetivo u objetivos actuales?
� ¿Qué se podría hacer de otro modo?
� ¿Qué beneficiaría al equipo?
� ¿Qué puedo hacer para ayudarle?
� Capacidad para ser flexible: El coach debe ser flexible a la hora de adaptar el
proceso de coaching a las situaciones que puedan surgir de manera espontánea.
También debe darse cuenta de que hay momentos concretos en las que una
intervención con coaching no puede solucionar nada. El Centro de Llamadas es un
ambiente de trabajo en el que pueden producirse algunas crisis de manera
sorpresiva debido al amplísimo número de llamadas que se realizan cada momento
y debido también a la imprescindible utilización de la tecnología para llevar a cabo
el trabajo, en la cual puede darse algún problema de vez en cuando. En estos
momentos, los empleados pueden verse frustrados y estresados. Lo mejor que
puede hacer el coach en estas situaciones es demorar sus obligaciones de coaching
hasta que el río vuelva a su cauce y esforzarse por la superación de la crisis.
� Capacidad de tutelar al empleado reacio: En ocasiones, en los Centros de
Llamada el coach puede encontrarse con un empleado reacio a recibir coaching,
sobretodo cuando estamos ante una situación de supervisión de la llamada. En otro
tipo de áreas de trabajo de una empresa esta resistencia se puede trabajar a fondo
pero en un Centro de Llamadas ocupado esto no suele ser posible. Algunos tutores
piensan que es desaconsejable practicar coaching con un empleado totalmente
reacio a aceptarlo. Una cosa que se puede hacer en este caso es pedir al empleado
que grave sus propias llamadas, y que luego, cuando éste se muestre más
receptivo, los dos las comenten juntos en un entorno que no sea la propia oficina
de centro de llamadas realizar un análisis.
� Capacidad para saber cuando hay que hacer una intervención de
coaching: El coach-tutor debe reconocer cuales son los beneficios que puede
aportar el coaching y en que situaciones es eficaz. En ocasiones, serán los propios
empleados los que demanden la ayuda del tutor para resolver algún problema o
encontrar solución a sus dudas. Sin embargo, muchas veces, cuando el empleado
no da el primer paso, debe ser el coach el que le preste su apoyo, Hay que recordar
además que el coaching no sirve sólo para resolver problemas sino también para
optimizar aun más el desempeño de los empleados. Un ejemplo de ayuda a la
mejora del desempeño es practicar el coaching como una forma de seguimiento de
la formación con los empleados que aun no llevan mucho tiempo trabajando en la
empresa.
183
8
COACHING
EN LAS VENTAS
184
8. COACHING
EN LAS VENTAS
1. INTRODUCCIÓN
El viejo paradigma de ventas en el mundo empresarial ha cambiado mucho con

respecto al que en la actualidad se tiene en cuenta. Algunas características de ese
viejo paradigma son:
� Tener un producto inmejorable con buen precio es la clave para conseguir

clientes.
� Concepción de la venta como una guerra.
� Lo importante es sacarle algo al cliente.
� Vendedor de productos.
� El vendedor necesita “armas”. Técnicas de manipulación.
� Lo importante es vender hoy el producto.
� El secreto es la oratoria.
Esta visión tan ambiciosa de la venta que utilizaban como principio algunas
empresas tuvo unas consecuencias negativas haciendo que se deteriorara la
imagen del vendedor y que se dieran grandes pérdidas de cartera de clientes
leales. Los clientes veían la venta como una manipulación lo que hacia que vivieran
el proceso de compra con una actitud defensiva.
Actualmente, tenemos otro paradigma de ventas que ha producido un cambio

conceptual. Lo que antes era la venta meramente transaccional ahora es venta
relacional.
Algunas de las características de la venta relacional son:
� Construcción de un vínculo entre vendedor y cliente.

� La venta se ve como un proceso de influencia.
� El cliente es una persona.
� Enfoque de la venta desde la visión del cliente.
� Profesionalización de la gestión.
� El vendedor necesita técnicas de comunicación.
� Venta de Equipo.
� Se requiere tiempo.
La creciente popularidad del coaching aplicado a las ventas viene dada por la
necesidad de los comerciales y las organizaciones a adaptarse a este nuevo
paradigma y a un entorno continuamente cambiante del mercado actual, en el que
vender constituye todo un desafío y requiere mayores habilidades que nunca.
185
Conseguir ventajas competitivas a través de los productos o servicios que ofrece la

empresa no es tarea fácil ya que la oferta es muy amplia y el cliente cada vez exige
más. Ya no es suficiente con la calidad del producto, además se espera una relación
honrada y de confianza con la persona que le atiende. El factor diferenciador es el
factor humano. Por ello, es la actuación de las personas la que juega el papel más
importante en el éxito o fracaso de una organización. De ahí, que se haga necesario
el desarrollo de técnicas de comunicación personales e interpersonales para poder
relacionarse de una forma más eficaz con los clientes. Para obtener excelentes
resultados en ventas es fundamental potenciar las capacidades de cada individuo
del equipo.
Los jefes de ventas, que son los responsables en el ámbito comercial, tratan con
vendedores profesionales que necesariamente tienen que marcar la diferencia con
lo que liderar a estas personas se convierte en todo un desafío. Necesitan
adaptarse a las necesidades de cada uno de estos comerciales, motivarles,
mantener su espíritu ganador y su estado de ánimo para que generen resultados.
La función del director de ventas ya no consiste en controlar y exigir, sino en
inspirar a su personal para que alcance sus niveles óptimos de rendimiento, por
esta razón, cuando hablamos de coaching de ventas nos estamos refiriendo al
coaching que el propio jefe de ventas practica con los vendedores de su equipo.
En ventas los resultados son la evidencia directa de la eficacia del vendedor. Por
esta razón, el coaching puede jugar un papel de suma importancia para el éxito ya
que precisamente y como ya sabemos, tiene como objetivo liberar el potencial de
las personas para incrementar al máximo su desempeño dentro de un contexto
productivo y orientado a resultados.
A lo largo de la historia han surgido otras técnicas diferentes del coaching que han
pretendido mejorar, o más bien, aumentar las ventas. Diferentes profesionales han
presentado diversos modelos de técnicas de ventas, los cuales han ido
evolucionando como consecuencia de los cambios que han tenido lugar en el clima
económico. A grandes rasgos, los modelos se pueden clasificar en cinco categorías:
1. Los modelos de preparación del personal, que hacen hincapié en la

personalidad, persistencia y resistencia mental del vendedor.
2. Los modelos de técnicas interpersonales, que se centran en el
establecimiento de las relaciones con los clientes y la identificación de
características clave de la personalidad del vendedor.
3. Los modelos basados en la presentación que destacan los aspectos de la
presentación en la venta.
4. El modelo de aplicación de la década de 1980 que se centra en la estrategia
y la asociación.
5. El modelo matriz del valor de la venta que está relacionado con el valor
añadido y la reducción de costes y consiste en que la venta se realiza durante la
entrevista y no durante la presentación.
El coaching no descarta esos modelos sino que, de lo contrario, la práctica del

coaching en el proceso de ventas permite que el personal comercial sea capaz de
sacar un máximo partido de las técnicas, tanto a nivel personal como organizativo.
Lo que sí conviene, según diversas investigaciones, es que los profesionales de las
ventas empleen un modelo personal y un modelo interpersonal como fundamento
de una venta con éxito.
186
2. BENEFICIOS DEL COACHING EN LAS VENTAS
A través de la implementación del coaching los vendedores alcanzan resultados

concretos, medibles y prácticos que los propios vendedores no consiguen por sí
solos de una forma tan rápida. El coaching aporta unos beneficios generales a los
individuos y organizaciones que lo practican, sin embargo y de manera específica se
pueden encontrar determinadas ventajas en el mundo de las ventas.
Las principales ventajas del coaching de ventas en las empresas son:
1. Ayudar a los vendedores a maximizar sus propios recursos y a mejorar su

desempeño.
2. Brindar apoyo estratégico en sus actividades de ventas.
3. Evaluar y calibrar a los vendedores continuamente en tiempo real, centrándose
en aquello que falta y no en aquello que hacen mal.
4. Ayuda a desarrollar técnicas interpersonales y de comunicación con los jefes, los
clientes y los compañeros.
5. Desarrollar en el vendedor un sentido de autoeficacia y autoconfianza para la
consecución de resultados.
6. Reducir la rotación de los vendedores, ya que se genera compromiso y
responsabilidad sobre los resultados, aumentado su perseverancia y motivación de
logro más allá del incentivo de las comisiones.
7. Lograr un nivel homogéneo en toda tu fuerza de ventas ya que se desarrollan
solo aquellos comportamientos que sean esenciales para los resultados.
8. Cerrar ventas con un menor esfuerzo así como disminución del desgaste de
energía y de recursos.
En suma, en cuanto a los beneficios del coaching de ventas, decir que a través del
coaching los directivos pueden maximizar la eficacia y la satisfacción de cada
miembro del equipo lo que producirá un incremento de la productividad y de la
rentabilidad de la empresa.
3. TÉCNICAS DE COACHING EN LAS VENTAS
Como en todas las intervenciones de coaching, los objetivos y las actuaciones a

llevar a cabo en las sesiones dependen del caso individual de cada pupilo. Si
queremos llevar a cabo un proceso de coaching formal con el fin de cumplir unos
objetivos concretos y personalizados a través del diseño de un plan de acción nos
serviremos de las mismas fases que ya hemos visto para otras situaciones en el
ámbito empresarial. Sin embargo, para desempeñar de forma eficaz la función de
coach en el área de las ventas, es adecuado tener en cuenta una serie de técnicas
que frecuentemente se deben utilizar en este tipo ámbito.
El coach debe utilizar estas técnicas con la finalidad de:
� Apoyar y/o afianzar los comportamientos deseables que cada vendedor de su

equipo ya esta demostrando.
� Identificar las áreas de mejoras y trazar los cursos de acción necesarios para
implementar y llevar a la práctica dichas mejoras.
� Establecer canales de comunicación abiertos y recíprocos con el empleado de
ventas.
187
Las técnicas que todo tutor de un equipo de ventas tiene que tener en su repertorio
son las siguientes:
1. Utilizar un estilo de liderazgo transformador. El liderazgo utilizado por el

jefe de ventas que actúa de coach debe tener en cuenta los siguientes aspectos:
� Estar orientado al logro

� Estimular una actitud optimista
� Comprometerse con el crecimiento y el desarrollo de los empleados
� Fomentar las relaciones entre los empleados
2. Formular preguntas efectivas. Como en el coaching en general la utilización

de preguntas es la herramienta fundamental y no es menos en el ámbito de las
ventas. De hecho, la utilización de preguntas en esta área tiene la ventaja añadida
de que la forma en la que el director de ventas formula las preguntas a los
vendedores les sirve de guía a éstos cuando están con los clientes. Las preguntas
que el director de ventas-coach formula a sus vendedores-pupilos deberían
determinar las necesidades, los objetivos y las aspiraciones del individuo.
3. Utilizar datos objetivos y observables en lugar de opiniones personales al

tratar con los vendedores. Si alguno de ellos está pasando por un bache de
rendimiento o está rindiendo por debajo de lo previsto hay que ceñirse al problema
de forma objetiva sin caer en el error de hacer inferencias sobre la personalidad del
individuo.
4. Intentar adaptarse al estilo particular del individuo. Como en cualquier

tipo de coaching la flexibilidad es muy importante para el coach de ventas.
Debemos tener en cuenta la personalidad y el estilo del vendedor con el que
estamos tratando y recordar que para comunicarnos de manera efectiva hay que
hablar el mismo lenguaje que nuestro interlocutor. Por ejemplo, si tratamos con
una persona impaciente, impulsiva y orientada a la acción, el coach debería ser
directo y no hacerle perder el tiempo con largas explicaciones. Si por el contrario,
estamos ante una persona analítica puede confiar en su capacidad para reflexionar
sobre el problema y de que encuentre sus propias soluciones.
5. Indagar sobre los éxitos. El coach debería hacer investigaciones con respecto
a los éxitos de cada vendedor de su plantilla. Para ello, y con el fin de que el propio
vendedor se haga consciente de sus propios meritos, el tutor puede formularle
preguntas sobre los periodos en los que este ha rendido al máximo. Algunas
preguntas que se pueden hacer en este caso son:
� ¿Qué ocurrió en ese periodo?

� ¿Qué factores contribuyeron al éxito?
� ¿Cómo respondió el cliente?
� ¿Cómo se sentía usted?
� ¿Qué ha cambiado entre entonces y ahora?
� ¿Qué se puede hacer para recuperar aquella formula de éxito?
4. LA VENTA COMO UNA TÉCNICA MENTAL.
La venta es, esencialmente, una técnica mental desde el momento en que

comprendemos que los sentimientos y las acciones vienen determinados por los
188
pensamientos y cuando éstos son negativos, en un vendedor suponen un gran

obstáculo en su rendimiento profesional.
Como ya explicamos anteriormente, todas las personas tienes pensamientos

negativos que les influyen perjudicialmente en su manera de actuar y de sentir. La
mayoría de las veces son creencias totalmente inconscientes y esto hace que sean
difíciles de modificar.
Las investigaciones han determinado la existencia de 7 creencias negativas

principales que suelen suponer un obstáculo para alcanzar el éxito en las ventas:
1. Autoculpabilidad
2. Previsión imprecisa
3. Necesidad de resultados inmediatos
4. Exageración
5. Búsqueda de aprobación
6. Búsqueda del confort
7. Generalización
El profesional de las ventas debe estar alerta de la existencia de estas creencias

para hacer que desaparezcan y así aumentar la confianza en sí mismo. Otra de las
funciones del tutor en las sesiones de coaching en el ámbito de las ventas sería
ayudar al vendedor a descubrir estas creencias que pueden suponerle un bloqueo.
Vamos a ver en qué consiste cada una y cómo el coach podría intervenir en cada
una de ellas:
1. Autoculpabilidad. Esta creencia hace que el individuo acepte toda la

responsabilidad de un hecho negativo o de un fracaso en la venta y, en cambio,
cuando se obtiene un éxito, estas personas los atribuyen a factores externos como
la buena suerte o el destino.
Para empezar a intervenir en esta creencia, el coach debe trabajar con su pupilo en
la determinación de todos los factores que inciden en una venta. Así, por ejemplo,
el fracaso en una venta puede estar relacionado con la capacidad de venta del
comercial pero también con las limitaciones del producto o con la actual coyuntura
económica entre muchos otros factores. Una forma de trabajar la
autoculpabilidad es que el coachee, con ayuda del coach, haga una lista de
factores en la que después intente establecer cuales son los aquellos en los que el
coachee podría intervenir para mejorar la venta. Teniendo en cuenta esos factores
se puede trazar un plan para mejorar los puntos débiles y potenciarlos puntos
fuertes de la venta.
Otra cuestión muy importante para atenuar el sentimiento de autoculpabilidad es

enfatizar los éxitos pasados y presentes del coachee y su papel activo en ellos.
2. Previsión imprecisa. Esta creencia se refiere a cuando el individuo atraviesa

una “depresión” con respecto a su trabajo en las ventas y como consecuencia
realiza previsiones demasiado pesimistas acerca de su rendimiento en el futuro.
Una temporada con un déficit en el rendimiento es un bache por el que pueden

pasar muchos vendedores en algún momento de su carrera profesional pero eso no
implica que no se vaya a mejorar en el futuro. En este caso, el coach debe animar
189
al coachee pero sin negar el bajo rendimiento actual por el que éste está pasando.
Lo que hay que hacer es intentar contrarrestar la falsa creencia de que las ventas
nunca mejorarán e intentar devolverle al coachee la confianza.
Para ello, el coach puede servirse de datos objetivos como gráficos o tablas que
muestren que las depresiones en las ventas son una característica común en la
profesión y que, en la gran mayoría de las ocasiones, van seguidas de un periodo
de recuperación.
3. Necesidad de resultados inmediatos. Esta creencia se refiere a la

impaciencia con la que algunos vendedores esperan sus éxitos en el mundo de las
ventas, queriendo que éstos sean instantáneos e inmediatos. Estas personas
carecen de perseverancia y se sienten enormemente insatisfechos cuando tienen
una depresión en las ventas. Es algo que suele ir en su personalidad.
Una forma de intervenir en esta creencia es realizar un plan de acción en el que se

establezca cierto número de ventas dentro de un periodo determinado. De esta
forma, se establece un marco temporal para que el vendedor alcance el éxito y esto
hará que se atenúe la impaciencia por la consecución inmediata de los resultados
de ventas.
4. Exageración. Esta creencia es la que tienen esas personas que “hacen una
montaña de un grano de arena”, convirtiendo cualquier pequeño contratiempo en
una gran catástrofe y con el consiguiente aumento del nivel de ansiedad.
El coach de ventas debe intervenir en esta creencia catastrofista cuanto antes pues
es posible que el vendedor que tenga este tipo de pensamiento pierda la confianza
en si mismo y probablemente la venta. El coach debe intentar contener la ansiedad
del vendedor. Se requiere para ello un enfoque lógico y racional para determinar
que es lo que podemos hacer para superar el problema.
Algunas herramientas de apoyo a utilizar en este tipo de situaciones pueden ser las
técnicas de relajación.
5. Búsqueda de aprobación. Hay individuos que tienen un temor constante al

rechazo. En el ámbito de las ventas podemos encontrarnos a comerciales con este
problema que buscan constantemente la aprobación de sus jefes, sus compañeros,
sus clientes, etcétera. Esta actitud puede suponer un impedimento importante en el
proceso de venta. En este caso el coach de ventas debe desafiar racionalmente la
creencia distorsionada del vendedor según la cual es posible agradar a todo el
mundo y disfrutar de un aprecio general.
Algunas de las preguntas que el coach puede hacer al coachee son:
� ¿Es posible agradar a todo el mundo?

� ¿Valora la opinión de los demás?
� ¿Cuál es el objeto de rechazo: usted o el producto?
� ¿Es válida la crítica?
� Si la crítica está fundada, ¿qué puede hacer al respecto?
El coach debe ayudar a que el coachee distinga entre rechazo y crítica. Además hay
que considerar la crítica como una oportunidad de aprendizaje y crecimiento.
190
6. Búsqueda de confort. Esta creencia es la que tienen algunos individuos que

consideran que la vida debería ser siempre fácil y divertida lo que les lleva a
rechazar trabajos aburridos y de poca categoría que conlleven algún tipo de
complicación. Estas actitudes pueden desembocar en sentimientos de
resentimiento, evitación y “el dejar las cosas para más tarde”.
Para tratar de que el coachee se haga consciente de esta creencia es posible que el
tutor tenga que adoptar un cierto aire de confrontación. El tutor tiene que desafiar
esta creencia y hacerle ver al coachee que la vida no siempre tiene que ser tan
fácil. Para que el coachee cambie su actitud, éste y el tutor pueden desarrollar un
plan de acción con un marco temporal estricto que contrarreste su comportamiento
evitativo y de aplazamiento de las obligaciones. Asimismo y cuando ya no queda
más remedio, el director de ventas puede destacar las repercusiones de la conducta
del vendedor, tales como el despido, si no se produce un cambio.
7. Generalización. Esto se refiere a la creencia que tienen aquellos individuos que

piensan que un incidente negativo conducirá inevitablemente a otros. Estos
individuos utilizan a menudo palabras como “todo”, “ninguno”, “siempre”, “nunca”,
etcétera.
El coach debe combatir este estilo global de pensamiento haciendo hincapié en el

hecho de que un fracaso en un momento determinado y en una situación concreta
no supone automáticamente de que se fracaso se repita en otras situaciones y/o en
el futuro.
Una forma de trabajar esto con el pupilo es ir clarificando los factores que influyen
en el hecho negativo y desarrollar estrategias para prevenir su repetición o, al
menos, minimizar su impacto.
Esto permitirá al coachee confiar más en su capacidad de controlar las

circunstancias y de intervenir en lo que antes consideraba inevitable.
Para modificar estos pensamientos se hace necesaria la labor del coach, el cual ha
de inspirar a su personal para que alcance un nivel óptimo de rendimiento en el que
no influyan negativamente creencias erróneas. Y si inspirar es orientar con el
ejemplo, el mismo coach debe manifestar una actitud de confianza, tanto en él
mismo como en sus propios pupilos. Si hoy en día se está comprobando que una de
las competencias clave de un vendedor es la de saber generar confianza en el
cliente, es fundamental potenciar la autoconfianza en los propios profesionales de
la venta. El coaching genera autoconocimiento y confianza en uno mismo.
5. LAS NECESIDADES DEL CLIENTE
El coaching en las ventas ayuda al profesional a fomentar sus técnicas

interpersonales para poder relacionarse de forma más eficaz con sus clientes. Para
ello, además de trabajar modificando algunas actitudes del vendedor que le puedan
resultar paralizantes (como las que vimos anteriormente) y desarrollando
habilidades de comunicación, el coaching tiene en cuenta las necesidades que tiene
el cliente y sus expectativas con respecto al vendedor.
191
Lo que se pretende es que los vendedores desarrollen y mantengan relaciones

sinceras y amistosas con los clientes potenciales y que sean mutuamente
beneficiosas y productivas.
Un cliente es aquella persona que exige de la empresa u organización los bienes y

servicios que ésta ofrece, además es el que, por sus expectativas y necesidades,
impone a la empresa el nivel de servicio que debe alcanzar.
En el ámbito empresarial, el objetivo de toda actividad comercial debe ser, pues, la

satisfacción de la demanda, es decir, la satisfacción de la necesidad y de las
expectativas del cliente.
Todo aquello que aleje a la empresa de ese fin la alejará también de su ganancia y
supervivencia. Por esta razón, la necesidad del cliente debe ser el punto de partida
de cualquier venta. Las ventas de una empresa en cada período provienen de dos
grupos de clientes: los clientes nuevos y los clientes que vuelven a comprar. Según
algunos estudios, atraer a un cliente nuevo puede costar cinco veces más que
complacer a un cliente existente. Y podría costar dieciséis veces más llevar al
cliente nuevo al mismo nivel de rentabilidad que tenía el cliente perdido. La
retención de clientes es más importante que la captación de clientes.
Para conocer la necesidad del cliente, la empresa debe estar siempre atenta a
sus mensajes y éstos no siempre son claros. Algunos clientes tienen necesidades de
las cuales no son plenamente conscientes. O bien, no es posible expresar con
palabras las necesidades. O los clientes usan palabras que requieren cierta
interpretación.
Sea por una u otra razón, los clientes sólo muestran una pequeña parte de sus
necesidades y el resto permanecen ocultas a la vista del vendedor. Sin embargo, el
vendedor debe saber que esas necesidades están allí y que de alguna manera
deben ser al menos intuidas, si de verdad deseamos brindar un servicio que el
cliente recuerde como grato y satisfactorio.
El comprador potencial tiene cinco grandes necesidades que, en muchos casos no

son correspondidas por el personal de ventas. Estas son necesidades generales
para el perfil de cliente pero debemos de tener en cuenta que cada cliente es un
mundo.
Para entender la importancia de cubrir estas necesidades en el cliente es muy útil

intentar posicionar nuestra mente como cliente.
NECESIDADES BÁSICAS DE TODOS LOS CLIENTES
1.- Necesidad de ser escuchado.

2.- Necesidad de ser comprendido.
3.- Necesidad de ser bien recibido y aceptado.
4.- Necesidad de sentirse importante (sentir que se lo tiene en cuenta).
5.- Necesidad de confortabilidad, de sentir comodidad.
1. Necesidad de ser escuchado: La comunicación es el primer modo de

intercambio que deseamos establecer con los clientes. Los representantes de
192
ventas, los empleados de mostrador y los operadores telefónicos, deben aprender a

escuchar, comprender y ponerse en el lugar del cliente.
El vendedor profesional no puede ignorar el hecho que todo cliente pretende de él

una particular atención a su solicitud. El cliente quiere un objeto, servicio o un
simple consejo y necesita saber y sentir que frente a él hay una persona que en ese
momento detiene al mundo y presta debida atención a su... pedido, a su problema,
a su sentido de carencia.
Hay que poner en práctica las estrategias de escucha activa.
2. Necesidad de ser comprendido: El cliente desea ser entendido en su solicitud

y esto quiere significar que su requerimiento es particular y el vendedor debe
comprender su demanda tal cual éste la tiene.
El cliente se expresa como puede o sabe hacer, pide objetos o servicios que le son
claros en su pensamiento e incluso en muchas oportunidades demandas no
conscientes para él. Puede estar buscando el producto genérico (usualmente no es
así) o cualquiera de los elementos diferenciales que se le hallan adicionado, puede
necesitar afecto, reconocimiento, snobismo o cualquier otra demanda de orden
psicológico. En todos los casos la venta se procederá, sí y sólo sí, halla una
correspondencia comunicacional entre el comprador y el vendedor.
3. Necesidad de ser bien recibido y aceptado: El hombre de ventas en ejercicio

de su función no puede permitirse evidenciar sus estados de ánimo cuando éstos
son negativos.
El cliente entra al mundo del vendedor confiando y esperando ser una alegría para
éste. Dicha alegría debe ser verificada por el comprador, caso contrario se produce
una suerte de frustración que opaca la relación haciéndola más distante, más
técnica y, por consiguiente, produciendo en el cliente mayores elementos de filtro y
defensa y quebrantando el deseo inconsciente de éste de obtener una relación
confiable con el vendedor.
4. Necesidad de sentirse importante (sentir que se lo tiene en cuenta):

Vivimos en un mundo en el que, a pesar de haber cada vez más gente, se produce
cada vez menos relación entre las personas. Esta situación tiene consecuencias en
el ámbito de las ventas en donde existe a menudo una despersonalización en la
relación comercial.
El cliente necesita sentir que lo tienen en cuenta como alguien especial e

importante. El vendedor debe ser consciente de esto, debe sentir dentro de él que
el cliente es el origen y fin de su actividad. En el momento que el cliente potencial
ha ingresado al salón de ventas el vendedor debe vivir que ha entrado aquella
persona que le da el sentido de existencia a su trabajo y a la empresa en sí.
El agente de ventas, al tener esto presente, le transmite al cliente el respecto y

lugar que le cabe y el cliente recibe una actitud que le hace sentir que es
importante para la vida de ese empleado, para la vida de esa empresa.
5. Necesidad de confortabilidad, de sentir comodidad: Uno de los

componentes que amplían el producto o servicio que se ofrece es el concepto de
193
comodidad. Muchas empresas de medicina prepaga, compañías de seguros,

restaurantes, etcétera, le deben en parte su éxito a éste elemento. La comodidad
es un valor subjetivo. El estado de comodidad depende de la persona, su
componente cultural, sus hábitos, su ánimo y deseo, así como, también se
corresponde a los objetos decorativos, el estilo, la ambientación, la iluminación, los
colores y texturas, la música, los olores, etcétera.
La satisfacción del cliente es un tema muy serio que no puede ser olvidado. El
responsable máximo de la empresa debe impulsar la cultura de la firma hacia tal
concepto y el coach debe ayudar a los vendedores de su equipo a interiorizar las
necesidades del cliente para tenerlas en cuenta en cada venta. La mente de todos
los individuos que componen el equipo de ventas debe centrar su pensamiento en
el cliente y como satisfacer sus necesidades. Los vendedores deben olvidarse de un
enfoque centrado únicamente en el producto o servicio. Para valorar hasta que
punto el vendedor es capaz de satisfacer las necesidades del cliente y para mejorar
sus puntos débiles en las ventas y potenciar los puntos fuertes, el pupilo y el coach
pueden realizar juegos de rol en los que se representen posibles situaciones que
pueden surgir con el cliente. Si se descubren errores importantes en el trabajo de
los vendedores, ya sea durante los juegos de rol como durante las ventas reales, el
coach puede planificar sesiones de coaching en las que se planteen unos objetivos
de cambio y de mejora y en los que se desarrollen planes de acción dirigidos a
lograr esos objetivos.
Además de las necesidades anteriormente citadas, las cuales son algo mínimo que
demandan todos los clientes, también nos encontramos con las necesidades
individuales y exclusivas de cada cliente. Detrás de cada cliente hay una
historia, un cúmulo de motivaciones y una enorme cantidad dudas y
preocupaciones. La única manera que tenemos de llegar a conocer algo de esa cara
oculta de necesidades es estando atentos a todas y cada una de las expresiones o
gestos conscientes e inconscientes del cliente, tanto a su lenguaje verbal como a su
lenguaje no verbal incluidos también sus cambios fisiológicos. Lo que debemos
hacer es concentrar toda nuestra atención en el cliente, poniendo especial énfasis
en observar su rostro, sus gestos, su lenguaje verbal y no verbal y cualquier signo
exterior que pudiera transmitirnos información acerca de sus necesidades. En las
sesiones de coaching para vendedores, un objetivo que se plantea en muchas
ocasiones con esta finalidad es el aprendizaje de técnicas de escucha activa
con el cliente. También la formulación de preguntas efectivas es otra manera
de que un profesional de la venta revele las necesidades individuales del cliente. En
lugar de decirle al cliente que producto pueden ofrecerles, los comerciales de
primera línea averiguan cuales son sus necesidades y adaptan el producto para
satisfacerlas.
6. LA COMUNICACIÓN EN EL COACHING DE VENTAS 0.
Como ya sabemos, la comunicación es un aspecto esencial en el coaching y lo es

también en los procesos de venta. La base de cualquier relación de venta entre un
vendedor y su cliente es la comunicación.
El director de ventas-coach tiene que actuar siempre como modelo de rol para
sus pupilos. Tiene que ser siempre un ejemplo de cómo éstos deben actuar con sus
clientes utilizando las adecuadas estrategias de comunicación verbal y no verbal
que hemos visto anteriormente, incluyendo dentro de estas las técnicas de escucha
194
activa. Si esto no es suficiente para que algunos pupilos mejoren sus técnicas de
comunicación se dedicarán sesiones de coaching planificadas para trabajar los
posibles problemas que puedan existir en esta área.
Además de las técnicas de comunicación que ya conocemos y que son tan

importantes en una intervención de coaching, existen otras habilidades que se
requieren del vendedor en su relación de comunicación con el cliente.
Vamos a resumir esas habilidades a lo largo de todo el proceso de venta:
1. Saber saludar amablemente y de manera apropiada al cliente. En este

momento es cuando se debería verbalizar la predisposición a ayudar del
vendedor. Hay que recordar que en el ámbito de las ventas un saludo no es
sólo una norma de cortesía, sino que es la primera y en ocasiones la única
oportunidad que tenemos de hacer conexión con ese cliente que tenemos
frente a nosotros.
2. Averiguar el motivo de la visita del cliente o las necesidades individuales
que este tiene tanto respecto al producto como respecto a la atención que
espera obtener durante la adquisición del producto. Saber escuchar y
comprender el requerimiento del cliente es un aspecto crucial para continuar
en forma exitosa el proceso comunicativo. En estos primeros momentos el
vendedor tiene que ser capaz de observar con detenimiento las reacciones
del cliente a fin de ajustar su comportamiento a las mismas, generando en el
proceso un elemento de empatía que haga sentir al cliente que el vendedor
se esta poniendo en su lugar.
3. Puede suceder que el cliente manifieste su intención de no adquirir más
nuestro producto. Aquí debemos seguir indagando sobre las autenticas
necesidades del cliente. Como dijimos anteriormente, el vendedor tiene que
tener la capacidad de saber identificar e interpretar las señales tanto
verbales como no verbales (gestos, tono de voz, etcétera). También se
pueden realizar preguntas efectivas, sin embargo, el vendedor debe tener
cuidado y no preguntar más allá de las cuestiones usuales que permitan
afinar ciertos aspectos del servicio que el cliente desea recibir, a fin de no
resultar inoportunos.
4. Una vez averiguadas las necesidades del cliente, se deben integrar éstas
con los beneficios del producto o servicio y ello implica comunicarle al cliente
que contamos con unas opciones de venta que están acorde con sus
necesidades. El vendedor tiene que expresarse de una manera clara y
sincera.
5. Luego se comienza a concluir la operación, o cerrar la misma. El cliente
únicamente continuará con nosotros si durante los pasos anteriormente
descriptos percibe que se van cubriendo sus necesidades. En esta última fase,
la comunicación debe ir dirigida a la recapitulación de acuerdos, condiciones,
alcances, términos y precios ya que esto es esencial para evitar
inconveniencias futuras.
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EL COACHING EN LA EMPRESA

RICARDO MARÍN TÄLERO

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1. COACHING, PRINCIPIOS Y CONCEPTOS BÁSICOS............................................... 7

1. COACHING, PRINCIPIOS Y CONCEPTOS

2. HISTORIA DEL COACHING .................................................................. 15

2.1 ANTECEDENTES FILOSÓFICOS DEL COACHING ···············································································16

3.1 COACHING PERSONAL························································································································22

4. MODELOS DE COACHING ..................................................................... 26

4.1 Modelo Tavistock ····················································································································· 27

5.1 EL COACHING NO ES COUNSELING ··································································································28

5.4 EL COACHING NO ES PSICOTERAPIA·································································································31

1.1 EMPRESA Y EMPRESARIO ··················································································································29

2. EL COACHING APLICADO A LAS EMPRESAS ..........................................34

2.1 EL CRECIMIENTO DEL COACHING EMPRESARIAL Y SUS BENEFICIOS ············································34

3. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y COACHING EMPRESARIAL ................38

4.1 TIPOS DE COACH ·······························································································································42

3. TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS DE COACHING

1.1 ESTABLECIMIENTO DE LAS METAS ···································································································54

2. EL COACHING PARA TÉCNICAS DE LIDERAZGO.....................................66

3. EL COACHING PARA TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN ................................69

4. LA COMUNICACIÓN EN LOS PROCESOS DE

1.1 ELEMENTOS QUE INTERVIENEN EN UN PROCESO DE COMUNICACIÓN ···········································82

2. IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIÓN EN EL COACHING EMPRESARIAL

3. LA COMUNICACIÓN VERBAL Y EL COACHING........................................92

3.1 ESTRATEGIAS DE COMUNICACIÓN VERBAL······················································································92

2. TEORÍAS DEL APRENDIZAJE............................................................... 111

2.1 TEORÍAS CONDUCTISTAS DEL APRENDIZAJE·················································································112

3. LOS PRINCIPIOS DEL APRENDIZAJE ADULTO..................................... 118

4. LOS MODELOS DE APRENDIZAJE ....................................................... 122

4.1 LAS ETAPAS DEL PROCESO DE APRENDIZAJE ·················································································122

5. ESTILOS DE APRENDIZAJE ................................................................ 126

5.1 ESTILOS DE APRENDIZAJE DE HONEY Y MUMFORD ······································································126

2. EL COACHING PARA LAS DISTINTAS ETAPAS DE UNA CARRERA

2.1 COACHING EN LA ELECCIÓN DEL PRIMER TRABAJO ······································.······························141

3 EL COACHING EJECUTIVO PROFESIONAL ........................................... 146

3.1 COACHING DEL EJECUTIVO PARA NUEVOS NOMBRAMIENTOS ···············.·····································147

4. EL COACHING PARA BLOQUEOS PROFESIONALES ............................. 148

5. EL COACHING PROFESIONAL EN LAS ORGANIZACIONES.....................150

7. COACHING EN LOS CENTROS DE LLAMADA

2. BENEFICIOS DEL COACHING EN LOS CENTROS DE LLAMADAS............ 158

3. BARRERAS DEL COACHING EN LOS CENTROS DE LLAMADA.................160

4. FUNCIONES DEL COACH......................................................................161

5. TÉCNICAS ESPECÍFICAS DE COACHING EN LOS CENTROS DE

6. CUALIDADES DE UN BUEN COACH EN LOS CENTROS DE

8. COACHING EN LAS VENTAS

2. BENEFICIOS DEL COACHING EN LAS VENTAS..................................... 177

3. TÉCNICAS DE COACHING EN LAS VENTAS.......................................... 177

4. LA VENTA COMO UNA TÉCNICA MENTAL..............................................179

5. LAS NECESIDADES DEL CLIENTE........................................................ 181

6. LA COMUNICACIÓN EN EL COACHING DE VENTAS...............................184

El término “coaching” se ha popularizado muchísimo en las dos últimas décadas y

De hecho, puede ser aplicado en cualquier área de la vida personal y profesional

1.1 DEFINICIÓN DE COACHING

Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de

A su vez ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a través de

Es una actividad que mejora el desempeño en forma permanente. Específicamente,

El concepto que subyace a esta definición es que no ha habido coaching a menos

Gerentes, supervisores y líderes pueden tener muchos tipos de conversaciones en

El coaching, entonces, abre ventanas para escudriñar nuevos conceptos, nuevos

� Un estilo particular y diferenciado del coach con algunas características

A pesar de ser relativamente reciente, el coaching cuenta con numerosas