DE LÍDERES Y SEGUIDORES

(en busca de los equipos de alto rendimiento)

Por Mariano Ramos Mejía (*)

Sumario

• Todos somos líderes o seguidores, y todos hemos actuado, actuamos y

actuaremos en el futuro en uno o en ambos roles.
• Los gerentes que deben liderar equipos de alto rendimiento tienen que
estar dispuestos a desafiar frente a sus seguidores la autoridad “aparente”,
y profundizar su autoridad personal.
• Los seguidores deben superar tanto su excesiva dependencia de la
autoridad formal cómo el desprecio y la hostilidad hacia ella.
• Los líderes que consiguen trascender su papel de conductores y se
transforman en formadores de nuevos líderes, practican una autoridad
basada en el reconocimiento de sus anteriores seguidores.
• Las organizaciones que aprenden de su realidad y son capaces de
reconvertirse ante los cambios en el contexto, son aquellas capaces de
redefinir la relación existente entre los líderes y los seguidores.

Todos somos líderes o seguidores, o dicho de otra manera, todos hemos actuado,
actuamos y actuaremos en el futuro en uno o en ambos roles, y muchas veces de
manera simultánea. Por lo tanto, todos deberíamos tener una opinión, mas o
menos general, de lo que significa ser un líder, cual es el tipo de líder al que
respetamos y a cuál no, y una idea de lo que pretendemos conseguir en la
relación con los demás.

El liderazgo es un ejercicio de poder. Pero debe estar basado en el respeto por

aquellos sobre los que se ejerce influencia, o dicho de otra forma, en aquellos que
posibilitan que ese liderazgo exista, permitiendo que se ejerza influencia sobre
ellos. Este es el primer paso en el ejercicio del liderazgo, el ejercicio de influencia
sobre los seguidores que lo admiten.

Por lo expuesto, no existe un líder si no existen seguidores. Y estos mostrarán

características diferentes, de acuerdo a la forma en que esa influencia se ejerza
sobre ellos. Sobre la base de todo esto podemos decir, parafraseando el conocido
dicho: “Dime que seguidores tienes, y te diré el tipo de líder que eres”.

Un planteo diferente sería preguntarse por qué razones las personas admiten ser
seguidores de un tipo de líder en particular.

Como liderazgo es ejercicio de poder, muchas veces es confundido con autoridad,

por lo que un puesto o cargo determinado, en algunas circunstancias se entiende
conlleva el rol de líder. Ojalá fuera tan fácil, sin embargo. Mientras que la autoridad
significa obediencia, e implica premios y castigos basados en una estructura
jerárquica, el liderazgo es una aceptación por parte de los seguidores de
determinadas condiciones que el líder posea o ostenta, y que hace que ellos le
permitan conducirlos.

En el ejército, por ejemplo, se respetan los símbolos de poder (el cargo)

independientemente de las personas que los ostentan. Los soldados cumplen a
rajatabla las órdenes de cualquiera de sus oficiales, aun cuando no los conozcan
personalmente. Cuando se pretende dirigir una organización basándose
solamente en la autoridad formal se corre el riesgo de generar una dirección
autocrática que caiga en la inflexibilidad y la arrogancia, y se vuelva con el tiempo
incapaz de conseguir resultados.

Al relacionar exclusivamente el liderazgo con la posición jerárquica, y esta con el

poder, aparece casi cómo lógico que muchos seguidores pretendan generar una
relación especial con su líder, para que este los proteja y ellos puedan sentirse
“especiales” o mejores que el resto. En muchos liderazgos políticos, y aún en
algunos liderazgos organizaciones, por ejemplo, los seguidores “creen” o
“pretenden creer” ciegamente en las condiciones de sus “líderes” por la misma
necesidad de un “padre” que los proteja y les evite el problema de tener que
enfrentarse cara a cara con problemas que no están en condiciones de resolver, lo
que equivale a considerar a su líder en un ser con poderes que les están vedados
al común de las gentes, que pueden hacer cosas que ellos no pueden hacer.

Lamentablemente, esto muchas veces es provocado por el mismo líder que

prefiere fomentar esa situación para aumentar la dependencia de sus seguidores
con él mismo. Con el tiempo, las consecuencias de esta situación son las de que
el líder llega a creerse infalible, se convierte en inflexible, y cuando los inevitables
cambios en las condiciones externas se presentan se resisten a cambios en el
statu quo. Y lo que no es flexible, termina por quebrarse.

Por otra parte, está el caso contrario, en el que los seguidores, toleran solamente
a sus líderes por el supuesto ejercicio de poder y autoridad, y secretamente los
desprecian por ese hecho y rechazan sus habilidades y conocimientos. No es raro
que en las organizaciones donde se dan estas características, estos seguidores
desconfían y descreen hasta de sus propios compañeros, lo que genera un
ambiente que se torna insostenible en el tiempo. Esto ocurre también porque la
organización a través del líder no ha sabido o no ha querido explicar su propia
visión de la realidad, si es que la tiene, y demuestra incapacidad de operar
circunstancias o personas como no sea a partir de una autoridad despótica en
algunos casos o la total ausencia de autoridad, en otros.

Los gerentes que deben liderar equipos de alto rendimiento tienen que estar
dispuestos a desafiar frente a sus seguidores la autoridad “aparente” derivada de
su posición jerárquica, sus conocimientos, estudios o lo que fuera, y profundizar su
autoridad personal, basada en sus reales capacidades y en su particular forma de
percibir la realidad y transmitir esa percepción. El líder tiene que poder crear una
relación con los seguidores que les facilite realizar su contribución a la empresa,
permitiéndoles poder desarrollarse como mejores seres humanos, utilizando de la
mejor manera sus capacidades actuales, pero también aprendiendo nuevas. Esto
también significa que los seguidores deben superar tanto su excesiva
dependencia de la autoridad formal cómo el desprecio y la hostilidad hacia ella.

Quiere decir que entonces que los seguidores deben permitirse expresar su propia
opinión, aún desafiando los paradigmas vigentes hasta ese momento en la
organización. Por supuesto, el líder debe garantizar y promover esa libertad de
opinión aunque cuando desafíe su propio poder, y esto va a ocurrir solamente
cuando esté convencido que los aportes de todos pueden mejorar el logro de los
objetivos del grupo. Cuando esto se alcanza, estamos frente al segundo paso en
el desarrollo del liderazgo, la integridad del líder que es reconocida por los
seguidores lo cual aumenta su influencia sobre ellos.

Esta responsabilidad e integridad del líder tiene que ver también con hacer
consciente en sus seguidores la distinción entre simples ideas y soluciones
concretas, para que sean capaces de encontrar las mejores respuestas, las que
sean más eficaces para la consecución de los objetivos. Cuando el líder alcanza
resultados a través y en conjunto con sus seguidores, estamos frente al tercer
paso en el desarrollo del liderazgo, y se cierra el primer círculo, el líder transforma
su visión de la realidad en acciones concretas de sus seguidores, y el conjunto
genera resultados concretos.

El paso siguiente es aquel en el cual el líder debe desarrollar y mejorar los

conocimientos, destrezas, hábitos y actitudes de sus seguidores. De pretender
detentar el poder pasa a hacer surgir el poder de cada uno de sus seguidores para
resolver situaciones concretas y los prepara para cambiar los paradigmas vigentes
hasta el momento. Con esto consigue la satisfacción personal de sus seguidores,
y estos reconocen y valoran esta situación.

Al desarrollar y promover a las personas el líder esta formando líderes, o en otras

palabras, esta desarrollando la capacidad de las personas para actuar cómo
líderes cuando sea necesario. Este es el último y el mas alto de los pasos en el
desarrollo del liderazgo, y los líderes que lo consiguen trascienden su papel de
conductores y se transforman en formadores, y la autoridad que practican está
basada en el reconocimiento de sus anteriores seguidores, que han dejado atrás
las antinomias y los recelos, y se sienten protagonistas del desarrollo de un
proyecto que les pertenece.

Cuando esto se consigue empezamos a observar equipos de trabajo

consustanciados con el logro de los objetivos que les son comunes, y en los
cuales puede existir un líder claramente determinado, aún con atributos
jerárquicos, pero también existir el llamado liderazgo situacional, mediante el cual
esa posición es rotativa en virtud de las mejores capacidades de cada uno de los
miembros del equipo frente a situaciones determinadas. Todo esto significa una
mutua lealtad y apoyo entre los líderes y los seguidores.

Las organizaciones que aprenden de su realidad y son capaces de reconvertirse

ante los cambios en el contexto, son aquellas capaces de redefinir la relación
existente entre los líderes y los seguidores.

(*) El Dr. Mariano Ramos Mejía es Contador Público graduado en la Universidad de Buenos Aires
(Argentina). Profesor Asociado a cargo de la cátedra de Planeamiento y Control Presupuestario en
la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires y Profesor titular en las
materias Costos para la toma de decisiones, y Administración estratégica de Recursos Humanos
de la Maestría en Administración de Negocios de la Universidad Tecnológica Nacional (Argentina).
Es socio y director de Orientar el desarrollo empresario – Consultoría y Capacitación, con
sede en Buenos Aires (Argentina). Autor de Cómo conocer y manejar sus costos para tomar
decisiones rentables (Editorial Granica, 1997) y Cómo profundizar el análisis de sus costos para
tomar mejores decisiones empresariales (Editorial Granica, 2000) y colaborador de distintas
publicaciones en temas de su especialidad. Para mas información visite www.orientaronline.com .
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