Vous êtes sur la page 1sur 10

anales de psicología © Copyright 2000: Servicio de Publicaciones de la Universidad de Murcia

2000, vol . 16, nº 2, 167-175 Murcia (España). ISSN: 0212-9728

Análisis de la fiabilidad del LEAD (descripción de la efectividad y


adaptabilidad del líder)
Clara Baquero Pecino y Emilio Sánchez Santa-Bárbara*
Universidad de Granada

Resumen: A pesar del atractivo reconocido de la Teoría Title: Reliability analysis of LEAD (leader effectiveness
del Liderazgo Situacional y de su utilización como herra- and adaptability description).
mienta de formación de directivos, destaca la escasez de es- Abstract: In spite of the recognized attractiveness of the
tudios empíricos que sometan a prueba sus supuestos o las Situational Leadership Theory and of its use as a tool for
propiedades psicométricas de los instrumentos asociados al management training, it is remarkable the shortage of em-
modelo. En el presente estudio, se analiza la fiabilidad del pirical studies to test its assumptions or the psychometric
LEAD, instrumento diseñado para evaluar el estilo de di- properties of the instruments associated to the model. In
rección y la efectividad del liderazgo. Para ello, se empleó the present study, it is analyzed the reliability of the LEAD,
una muestra de 101 árbitros de baloncesto, a los que se instrument designed to evaluate leadership style and effec-
administró el LEAD-Self en dos ocasiones para obtener su tiveness. A sample of 101 basketball referees was used, to
fiabilidad a través del método test-retest. Asimismo, se ob- whom the LEAD-Self was administered in two occasions
tuvo la fiabilidad a través de la consistencia interna del test. to obtain its reliability through the test-retest method. Also,
Los resultados indican, en general, unos niveles aceptables the reliability was obtained through the internal consistency
de fiabilidad del instrumento a través del método test- of the test. Results indicate acceptable levels of reliability of
retest, pero una consistencia interna insuficiente. the instrument through the test-retest method, but insuffi-
Palabras clave: Fiabilidad, Liderazgo Situacional, Deporte, cient internal consistency.
LEAD. Key words: Reliability, Situational Leadership, Sport,
LEAD.

Introducción sustancialmente más simple que otras teorías


situacionales del liderazgo, implica una menor
Es innegable el atractivo de la Teoría del Lide- cantidad de variables, por lo que resulta más
razgo Situacional –TLS- (Hersey y Blanchard, fácil su aplicación y, además, se han desarrolla-
1982), como ha sido reconocido tanto desde do instrumentos que facilitan su puesta en
un punto de vista aplicado como teórico. Por práctica.
una parte, su aplicación ha sido extensa en nu- Sin embargo, es escasa la investigación que
merosos cursos de formación de personal di- ha intentado someter a prueba los supuestos
rectivo en el ámbito organizacional, ya sea edu- del modelo o analizar las propiedades psicomé-
cativo, empresarial o militar (Robbins, 1989). tricas de los instrumentos asociados al mismo.
Por otra parte, ese atractivo se ha reconocido La mayor parte de la investigación sobre la TLS
también desde su formulación teórica (Sashkin, procede de la cultura anglosajona. En España,
1982; Yukl, 1989; Moorhead y Griffin, 1995). los estudios empíricos sobre este modelo son
Aunque existen otros enfoques situacionales muy escasos.
sobre el liderazgo (Fiedler, 1967; Reddin, 1970; En la revisión de Blanchard, Zigarmi y Nel-
House, 1971), éste presenta la ventaja de ser son (1993, p. 28) señalan más de 50 tesis doc-
torales, tesis de maestría e informes de investi-
gación desde 1983, aunque reconocen que la
inmensa mayoría son trabajos no publicados,
* Dirección para correspondencia: Emilio Sánchez de los que Johansen (1990, p. 82) afirma que
Santa-Bárbara. Departamento de Psicología Social y
Metodología de las Ciencias del Comportamiento. Fa-
tienen un “valor limitado”. Entre los estudios
cultad de Psicología. Universidad de Granada. Campus publicados que dan apoyo a los supuestos del
de Cartuja. 18071 Granada (España). modelo se pueden citar los de Hersey, Angelini
E-mail: esanchez@ugr.es

- 167 -
168 Clara Baquero Pecino y Emilio Sánchez Santa-Bárbara

y Carakushanski (1982), Hambleton y Gumpert ción sobre el LEAD. Es relevante conocer al-
(1982), Vecchio (1987), Norris y Vecchio gunas de las propiedades psicométricas de este
(1992). Sin embargo, como reconocen Blan- instrumento, ya que como señaló Nunnally
chard et al. (1993), de forma colectiva, en el (1970), las medidas empleadas para tomar deci-
mejor caso, dan un apoyo muy limitado a la va- siones sobre los recursos humanos deberían
lidez de la TLS. En la misma línea, en la revi- cumplir unos requisitos de validez superiores a
sión crítica de Graeff (1997) se concluye que las medidas utilizadas para investigación.
“en general, parece haber un apoyo muy débil para la
validez de la TLS (p. 164)”. Objetivos
Sus autores (Hersey y Blanchard, 1988;
Hersey, Blanchard y Johnson, 1998) explícita- El objetivo general de este estudio fue deter-
mente se muestran partidarios de considerarla minar la fiabilidad de este instrumento de me-
como un modelo y no como una teoría. Afir- dida que se deriva de la Teoría del Liderazgo
man que es un modelo práctico que se puede Situacional.
utilizar con personal directivo, consultores, Para lograr este objetivo, se seguirá el mé-
formadores, administradores, personal de ven- todo test-retest, tanto en la elección de los esti-
tas, profesores o padres. Para ellos, una teoría los de liderazgo como en las distintas situacio-
trata de explicar por qué ocurren los hechos y, nes que componen el test. Asimismo, se calcu-
en cuanto tal, no está destinada a recrear los lará el índice de consistencia interna (alfa de
hechos; por su parte, el modelo es un patrón Cronbach). También se evaluó la calidad del
de hechos, que puede ser aprendido y, por lo instrumento a través del análisis de los ítems.
tanto, repetido. Implícitamente su argumento Comencemos por revisar brevemente la
pretende defender que un modelo y unos ins- TLS como paso previo que nos permitirá co-
trumentos diseñados para su empleo en situa- nocer la filosofía que sustenta este instrumento
ciones de formación pueden no alcanzar los de medida. A continuación, se analizarán los
requisitos de una teoría de cara a su contrasta- fundamentos del LEAD y se hará una revisión
ción empírica. Sin embargo, como señala de la investigación más relevante.
Graeff (1997, p. 164), resulta difícil aceptar su
“rechazo a la teoría” teniendo en cuenta la des- La teoría del liderazgo situacional
cripción de relaciones entre las variables del
modelo, así como la consideración colectiva de La TLS es, como su nombre indica, una
los científicos sociales (los distintos estudios teoría situacional, y como tal, reconoce que la
empíricos publicados que investigan la teoría se situación es la principal variable moderadora de
refieren a ella como TLS). la efectividad del liderazgo. No existe un estilo
En el presente artículo nos centraremos en óptimo para cualquier situación. Cuanto más
el LEAD (Leader Effectiveness and pueda adaptar el líder su conducta a la situa-
Adaptability Description). Es el instrumento ción, más eficaces serán sus esfuerzos por in-
diseñado por Hersey y Blanchard (1973) que fluir. Hersey y Blanchard (1982) y Hersey,
permite evaluar el estilo del líder, el rango de Blanchard y Johnson (1998) señalan que los
estilos y la adaptabilidad del estilo. Estos principales factores de la situación que influyen
conceptos serán desarrollados más adelante. en la eficacia del liderazgo son el líder, los se-
Hersey y Blanchard (1988, p. 121) argu- guidores, el superior, los asociados claves, la
mentaron que el LEAD “...fue diseñado original- organización, los requerimientos del trabajo y
mente como instrumento de formación y debería ser em- el tiempo para tomar las decisiones. De todos
pleado sólo en situaciones de formación y no, como han los anteriores, esta teoría concede mayor rele-
hecho algunos investigadores, como instrumento de inves- vancia a los subordinados. Si los empleados de-
tigación”. Esta afirmación de los autores nos lle- ciden no seguir al líder, no importa lo que
va a plantear el siguiente objetivo de investiga- piense el superior o los asociados claves o cuá-

anales de psicología, 2000, 16(2)


Análisis de la fiabilidad del LEAD (descripción de la efectividad y adaptabilidad del líder) 169

les son los requerimientos del trabajo. Dentro no la disposición para asumir la responsabili-
de la variable subordinados, este modelo presta dad.
especial atención a la “madurez” de los subor- M4: indica una madurez alta en las dos di-
dinados. mensiones, tanto en madurez psicológica como
La madurez (o preparación) de los subordi- en madurez para el puesto.
nados se define como la disposición y la capa- La efectividad del liderazgo, en la TLS, se
cidad de una persona para asumir la responsa- considera como la adaptabilidad del estilo del
bilidad de dirigir su propia conducta o de cum- líder a las circunstancias de la situación (al nivel
plir con las tareas. Una persona (o un grupo) de madurez de los subordinados). Se define el
no es maduro o inmaduro en un sentido global, estilo del líder como una combinación de dos
sino que puede tener distintos grados de madu- dimensiones de conducta, a las que llaman
rez para tareas, funciones u objetivos específi- “conducta de tarea”, definida como “el grado en
cos (Hersey, Blanchard y Hambleton, 1977). que el líder detalla los deberes y las responsabilidades
Considerar la madurez como disposición (mo- del individuo o del grupo. Este comportamiento incluye
tivación) y como capacidad (competencia) im- explicar qué hacer, cómo, cuándo, dónde y por quién”;
plica que este constructo tiene dos dimensio- y “conducta de relación”, que se define como
nes: madurez psicológica y madurez para el “el grado en que el líder practica una comunicación en
puesto. dos o más direcciones. Tal conducta incluye escuchar, fa-
La madurez psicológica se relaciona con la cilitar y respaldar”. Ambas dimensiones de con-
disposición o motivación para hacer algo. Las ducta son independientes, lo que permite re-
personas que tienen una alta madurez psicoló- presentarlas en dos ejes de coordenadas y ob-
gica en un aspecto concreto de su trabajo pien- tener de este modo cuatro cuadrantes que se
san que la responsabilidad es importante y tie- identifican con los cuatro estilos básicos de li-
nen la confianza en sí mismos respecto a ese derazgo.
aspecto del trabajo. Los estilos se definen del siguiente modo:
La madurez para el puesto se relaciona con E1 (Ordenar): Se caracteriza por un com-
la capacidad o competencia para hacer algo. portamiento alto en tarea y bajo en relación.
Las personas que tienen una alta madurez para Dar instrucciones específicas y supervisar de
el puesto en un área particular de su trabajo cerca el desempeño.
tienen el conocimiento, la capacidad y la expe- E2 (Persuadir): Se reconoce porque ambos
riencia para desempeñar las tareas en ese aspec- comportamientos están por encima del prome-
to de su trabajo sin la dirección de otros. dio. Explicar las decisiones y dar la oportuni-
Las personas se pueden dividir en niveles dad de hacer aclaraciones.
altos y bajos en cada una de las anteriores di- E3 (Participar): Este estilo se caracteriza
mensiones para cada objetivo de su trabajo. De por un alto comportamiento de relación, mien-
ello, se derivan cuatro combinaciones o niveles tras que el comportamiento de tarea es bajo.
de madurez que pueden servir para describir a Compartir ideas y facilitar la toma de decisio-
las personas: nes.
M1: indica una madurez baja en ambas di- E4 (Delegar): Es el que ocurre cuando tan-
mensiones. Las personas ni muestran disposi- to el comportamiento de tarea como el de rela-
ción ni tienen capacidad para asumir la respon- ción están por debajo del promedio. Ceder la
sabilidad. responsabilidad de las decisiones y su puesta en
M2: indica un nivel de moderado a bajo de práctica.
madurez. Las personas tienen la disposición o No existe un estilo óptimo independiente-
la motivación para hacer el trabajo pero no tie- mente de la situación. Estos cuatro estilos pue-
nen la capacidad para ello. den ser efectivos o inefectivos. La efectividad
M3: indica un nivel de moderado a alto de de un estilo de dirección dependerá de la situa-
madurez. Las personas tienen la capacidad pero ción en la que se aplique. Así, a cada nivel de

anales de psicología, 2000, 16(2)


170 Clara Baquero Pecino y Emilio Sánchez Santa-Bárbara

madurez le corresponde un cierto estilo de li- de las respuestas a los cuatro estilos posibles.
derazgo: (M1 ↔ E1; M2 ↔ E2; M3 ↔ E3 y Por otra parte, la adaptabilidad se evalúa a tra-
M4 ↔ E4). vés del grado en que las respuestas del líder se
El Liderazgo Situacional se basa en la inter- ajustan a las prescripciones de la TLS. Para
acción entre la cantidad de dirección (conducta ponderar el grado de ajuste de la respuesta del
de tarea) que da un líder, la cantidad de apoyo líder a la prescripción del modelo, la plantilla
socioemocional (conducta de relación) que éste asigna un peso de -2, -1, +1 ó +2 a cada uno
brinda, y el nivel de madurez que los subordi- de los cuatro estilos. De este modo, las puntua-
nados muestran para una tarea, función u obje- ciones totales dan un coeficiente total que nos
tivo específico que el líder intenta lograr me- indica el grado de adaptabilidad en el estilo de
diante los subordinados. liderazgo, que puede adoptar valores entre -24
Como ya se indicó, una de las ventajas que y +24. (Para una descripción más detallada del
presenta este modelo es que sus autores (y instrumento y su modo de puntuación, se remi-
otros colaboradores) han diseñado instrumen- te al lector a Rodríguez Estrada, 1988, pp. 54-
tos de medida para ayudar a su aplicación. En- 59 y Fernández Ríos y Sánchez García, 1997,
tre los instrumentos asociados al modelo, des- pp. 115-146).
taca el LEAD (para evaluar el estilo de direc- Revisemos la literatura sobre este instru-
ción y su efectividad), la Escala de Madurez mento de medida. Graeff (1983) criticó el
(para evaluar la madurez -psicológica y del LEAD en dos aspectos. Primero, uno de los
puesto- del subordinado), y el Perfil de Percep- estilos (el que se caracteriza por mostrar poca
ción de Poder (para evaluar las fuentes de po- conducta de tarea y poca conducta de relación)
der que emplea el líder en su interacción con está descrito de un modo inadecuado en las al-
los miembros del grupo que dirige). De todos ternativas de respuesta que acompañan a cada
ellos, existen formas para ser completadas por una de las situaciones que describe el “test”.
el propio líder y por otros -superiores, iguales o Segundo, no se presenta una justificación sufi-
subordinados-. En este estudio, se analizará la ciente de los valores que se asignan en la pon-
fiabilidad del LEAD, en una muestra española deración de las respuestas que se ajustan a las
de personas que desempeñan una función di- prescripciones del modelo.
rectiva en el contexto deportivo. En diferentes estudios acerca de la TLS, los
investigadores optaron por el LBDQ-Forma
El LEAD (Leader Effectiveness and XII (Stogdill, 1963) en lugar de emplear el
Adaptability Description) LEAD, argumentando distintas razones, como
que el LBDQ “... es una medida más potente de la
El LEAD es un instrumento que permite conducta del líder” (Goodson, McGee y Cashman,
determinar el estilo preferido del líder, el rango 1989, p. 449); o que “es un índice más aceptado de
de estilos y la adaptabilidad del estilo. En el la conducta del líder” (Vecchio, 1987, p. 447).
cuestionario se plantean doce situaciones con El análisis más profundo sobre el LEAD es
cuatro alternativas de respuesta cada una, que el realizado por Butler (1993). Su objetivo fue
corresponden a los cuatro estilos de liderazgo analizar cada una de las doce situaciones en
definidos en la TLS: E1 (alta tarea, baja rela- términos de la calidad de sus referencias acerca
ción); E2 (alta tarea, alta relación); E3 (baja ta- de la capacidad y disposición de los subordina-
rea, alta relación) y E4 (baja tarea, baja rela- dos, así como de su fiabilidad en responder de
ción). Los sujetos que contestan al test escoge- manera consistente en dos ocasiones. Entre los
rán aquella opción que más se aproxime a su resultados obtenidos destaca una alta consis-
manera de actuar (cuando es el líder quien res- tencia interjueces para evaluar el nivel de capa-
ponde al test). Por una parte, este instrumento cidad y de disposición que se refleja en cada
mide el estilo preferido del líder, así como su una de las situaciones, e incluso con un alto ni-
rango de estilos, es decir, la frecuencia relativa vel de confianza en sus juicios. Sin embargo,

anales de psicología, 2000, 16(2)


Análisis de la fiabilidad del LEAD (descripción de la efectividad y adaptabilidad del líder) 171

para la mayoría de las situaciones, el grado de pletaron el LEAD-Self en la propia sede de la


consistencia test-retest no alcanzó el nivel de- Asociación el 19 de Febrero de 1999. Dos se-
seado de acuerdo, así como se apreciaron in- manas más tarde -al igual que en el estudio de
congruencias entre lo afirmado por los jueces y Butler (1993)- se administró el mismo cuestio-
lo prescrito por los autores. nario, obteniéndose un nuevo grupo de pun-
Este trabajo tiene como finalidad realizar tuaciones.
un análisis de la fiabilidad del LEAD en una La muestra se divide en 52 mujeres y 49
muestra española de personas que desempeñan hombres, con una edad media de 22.6 años; el
un papel directivo en la actividad deportiva. rango de edad oscila entre 18 y 29 años y con
Concretamente, la muestra está compuesta por una antigüedad en el arbitraje de 5.3 años, en
árbitros y auxiliares de baloncesto. Aunque un rango que oscila desde 1 a 15 años de anti-
otras investigaciones han abordado el estudio güedad.
del liderazgo en el deporte mediante muestras
de entrenadores (Case, 1987; Danielson, 1974; Análisis
Vos Strache, 1978; Wardell, 1977), justificamos
la inclusión de los árbitros y auxiliares en el rol Se ha realizado, en primer lugar, el análisis
de líderes porque desempeñan muchas de las de la calidad de los ítems. Para ello se han cal-
funciones de un líder formal, aunque en un pe- culado la moda y la varianza como estadísticos
riodo más breve. Deben adaptar su estilo con- descriptivos para cada uno de los ítems del
forme se desarrolla el encuentro, moderan el cuestionario, y el índice de discriminación (la
juego de los equipos, emplean la comunicación correlación de cada uno de ellos con el total).
y la autoridad, conocimiento para tomar las de- En segundo lugar, para calcular la fiabilidad
cisiones justas, etc. mediante el método test-retest, se empleó el
De este trabajo se puede extraer una doble coeficiente de correlación de Pearson. Este mé-
utilidad. Desde un punto de vista teórico, so- todo consiste en la aplicación del test al mismo
mete a prueba uno de los elementos vinculados grupo de sujetos en dos ocasiones distintas, de-
a la TLS, en concreto, la calidad del instrumen- jando transcurrir un intervalo de tiempo entre
to de medida del estilo de dirección y de su ambas administraciones, y se calcula la correla-
adaptabilidad o efectividad. Desde un punto de ción entre las dos series de puntuaciones. En el
vista práctico, se amplía al ámbito deportivo y presente estudio se determinó la fiabilidad de la
al contexto español la aplicación de la TLS a si- elección de los ítems, de los estilos y también
tuaciones de dirección diferentes de las descri- de la adaptabilidad o efectividad del liderazgo.
tas por sus autores. En tercer lugar, se calculó el índice de con-
La justificación de nuestro estudio se basa sistencia interna tanto de cada una de las di-
en la consideración de que los aspectos psico- mensiones (estilos) como de la prueba global.
métricos (y en este caso, la fiabilidad) son esen- Este índice (alfa de Cronbach) refleja la homo-
ciales para que un instrumento tenga “garantí- geneidad de los ítems, es decir, el grado en que
as” de medir variables y/o recoger muestras de todos los ítems hacen referencia al constructo
conducta de una forma correcta (Nunnally y que se pretende medir con el cuestionario, así
Bernstein, 1995). como su calidad técnica.

Método Resultados

Sujetos y procedimiento Análisis de los ítems

Un total de 101 árbitros y auxiliares pertene- En la Tabla 1 se presentan los estadísticos des-
cientes a la Asociación Granadina de Árbitros y criptivos de los ítems que componen el LEAD.
Auxiliares de Baloncesto (A.G.A.A.B.), com- Concretamente, se incluyen los valores moda-

anales de psicología, 2000, 16(2)


172 Clara Baquero Pecino y Emilio Sánchez Santa-Bárbara

les, por tratarse de valores discretos, y la va- Tabla 2: Moda y varianza de los estilos y de la efectivi-
rianza, así como la corrrelación ítem-total. dad del liderazgo (test y retest).

Tabla 1: Moda, varianza y correlación ítem-total (índice Mínimo Máximo Moda Varianza
de discriminación) de los distintos ítems del LEAD. E1 (Test) 0 9 0 2,87
E1 (Retest) 0 8 0 2,57
E2 (Test) 1 12 5 5,24
Moda Varianza Correlación
E2 (Retest) 1 12 6 4,26
ítem-total
E3 (Test) 0 8 2 4,85
ITEM1 2 0,34 0,26 E3 (Retest) 0 8 4 4,01
ITEM2 2 0,63 0,13 E4 (Test) 0 4 0 0,80
ITEM3 2 0,55 0,15 E4 (Retest) 0 5 0 0,98
ITEM4 2 0,41 0,30 Efectividad -13 17 5 23,60
ITEM5 2 0,51 0,21 (Test)
ITEM6 2 0,42 0,12 Efectividad -12 16 5 21,83
(Retest)
ITEM7 2 0,72 0,38
ITEM8 2 0,51 0,20
ITEM9 2 0,39 0,17
ITEM10 2 0,69 0,10 En la Tabla 2 se incluyen, asimismo, como
ITEM11 2 0,75 0,27 estadísticos descriptivos de los estilos y de la
ITEM12 3 0,83 0,31 efectividad del liderazgo en las dos administra-
ciones del test, el rango de valores mínimos y
máximos obtenidos, la moda y la varianza. En
Los dos procedimientos empíricos utiliza- ambas administraciones, el estilo elegido en
dos para evaluar la calidad de los ítems son la mayor cantidad de ocasiones es el E2, seguido
distribución de las respuestas a los ítems y la del E3 y sólo en pocas ocasiones, se eligen los
discriminación. Para el primer análisis se utiliza estilos E1 y E4. En cuanto a la efectividad del
la moda y la varianza. Para que un ítem se con- test, el valor modal (+5) indica una adaptabili-
sidere de calidad, el valor del estadístico de dad moderada de los líderes. El rango de pun-
tendencia central (en este caso, la moda) debe tuaciones de adaptabilidad que contempla el
estar próximo al centro del rango del valor del test oscila entre los valores –24 y +24.
ítem, es decir, que el valor de tendencia central
teórico y empírico de éste coincidan (Nunnally Fiabilidad medida a través del método
y Bernstein, 1995). El valor modal predomi- test-retest
nante en el cuestionario es el 2, mientras que el
valor central teórico se sitúa entre 2 y 3. No En la Tabla 3 se presentan las correlaciones
existe, por tanto, igualdad entre ambos estadís- test-retest de los estilos Ordenar (E1), Persua-
ticos. Asimismo, cuanto mayor sea la varianza dir (E2), Participar (E3) y Delegar (E4). En la
de los ítems, mejor distinguirá entre sujetos di- Tabla 4 se incluyen las correlaciones test-retest
ferentes. En este caso, las varianzas oscilan en- de los diferentes ítems que componen el
tre 0,34 (ítem 1) y 0,83 (ítem 12). LEAD. Las correlaciones test-retest de los cua-
Por último, la capacidad discriminativa de tro estilos son superiores a 0,80; la puntuación
un test viene dada por el índice de discrimina- de efectividad de liderazgo es superior a 0,77 y
ción (correlación ítem-total). Este estadístico los valores de correlación de los ítems oscilan
hace referencia al grado en el que el ítem está entre 0,30 y 0,79. En todos los casos se alcanzó
en concordancia con el resto de los que com- el nivel de significación estadística (p< 0,01).
ponen el cuestionario. Los valores del índice de Estos datos indican una alta estabilidad de las
discriminación están comprendidos entre 0,10 medidas en dos momentos distintos.
(ítem 10) y 0,38 (ítem 7).

anales de psicología, 2000, 16(2)


Análisis de la fiabilidad del LEAD (descripción de la efectividad y adaptabilidad del líder) 173

Tabla 3: Correlaciones test-retest de los Estilos y de la que el resto de las dimensiones o estilos, se
Efectividad del liderazgo. puede explicar porque, como señaló Graeff
(1983), las alternativas de respuesta a las situa-
Correlación Test-Retest ciones que llevarían a elegir dicho estilo están
E1 0,86** descritas de un modo inadecuado.
E2 0,86**
E3 0,88** Tabla 5: Coeficientes de consistencia interna de los Esti-
E4 0,80** los y del Test global.
Efectividad 0,77**
** Las correlaciones son significativas al nivel 0,01 Alfa de Cronbach
(bilateral). E1 0,59
E2 0,50
Tabla 4: Correlaciones test-retest de los ítems.
E3 0,51
E4 0,20
Correlación Test-Retest
LEAD 0,54
ITEM1 0,48**
ITEM2 0,59**
ITEM3 0,45**
ITEM4 0,30** Conclusiones
ITEM5 0,59**
ITEM6 0,60** Los datos descriptivos acerca de los ítems, los
ITEM7 0,79** estilos y la efectividad nos permiten una prime-
ITEM8 0,71** ra aproximación al análisis. De este modo, se
ITEM9 0,62** puede apreciar una tendencia a elegir el Estilo 2
ITEM10 0,72** (Persuadir) en las distintas situaciones que des-
ITEM11 0,76** cribe el test.
ITEM12 0,67** Con respecto al análisis de la calidad de los
** Las correlaciones son significativas al nivel 0,01 (bi- ítems, tanto la distribución de las respuestas
lateral) como el índice de discriminación reflejan valo-
res por debajo de los considerados aceptables
Fiabilidad medida a través de la consis- para apoyar la calidad del instrumento.
tencia interna En cuanto al objetivo central de este estu-
dio, la fiabilidad, se han realizado dos análisis
El índice de consistencia interna de la diferentes. Por un lado, se ha probado la fiabi-
prueba global (α= 0,54) nos indica un valor de lidad de las puntuaciones, entendida como la
fiabilidad inferior al de otros instrumentos di- estabilidad en el tiempo. Se ha obtenido una al-
señados para evaluar la conducta del líder. En ta correlación test-retest en los ítems del cues-
cualquier caso, este resultado se puede interpre- tionario, en los estilos de liderazgo y en la
tar en el sentido de que este instrumento real- adaptabilidad. Por lo tanto, se puede afirmar
mente mide distintas variables asociadas al lide- que la fiabilidad, medida de este modo, es acep-
razgo. En efecto, el LEAD aporta una medida table.
de los cuatro estilos liderazgo que puede adop- Por otro lado, se ha estudiado la fiabilidad
tar un mando. Incluso, cada estilo está formado como la homogeneidad de los ítems que perte-
por dos dimensiones de conducta (relación y necen a un mismo estilo. Los resultados de
tarea). El rango de los valores de fiabilidad de consistencia interna, junto con los obtenidos
cada uno de los cuatro estilos oscila entre 0,20 del análisis de los ítems, hacen cuestionar la ca-
(E4) y 0,59 (E1). El valor de la consistencia in- lidad con la que está confeccionado este ins-
terna correspondiente al estilo E4 (baja rela- trumento. Dado el modo en que se construyó
ción y baja tarea), considerablemente más bajo el LEAD, la consistencia interna global puede

anales de psicología, 2000, 16(2)


174 Clara Baquero Pecino y Emilio Sánchez Santa-Bárbara

no ser relevante. El carácter multidimensional interpretar que la respuesta de cada sujeto a ca-
del test puede aconsejar no emplear un solo ín- da ítem está influida por diferentes variables
dice de consistencia interna. Tal vez sea más (conducta de tarea y conducta de relación, y el
apropiada la interpretación de ese índice para estilo a su vez debe responder a las claves de
cada uno de los estilos. En todos los casos, son madurez psicológica y del puesto que se des-
unos valores que no permiten confiar en la criben en cada una de las situaciones).
consistencia de lo que pretenden medir. Estos La conclusión que se puede extraer de los
datos parecen constatar empíricamente la in- anteriores análisis es que, al menos en investi-
adecuación en la redacción de las situaciones gación, el LEAD no alcanza unos criterios mí-
relacionadas (teóricamente) con la elección de nimos que aconsejen su utilización. Recorde-
los estilos. Esta situación es especialmente gra- mos que los propios autores reconocían que
ve en E4, que se caracteriza por baja conducta este instrumento no había sido diseñado con
tarea y baja relación. fines de investigación, sino exclusivamente
Los dos índices de fiabilidad no están en como una herramienta de apoyo a la formación
discrepancia, ya que, aunque la estabilidad tem- del personal directivo. En cualquier caso, su ra-
poral de la medida sea alta, en este caso es más zonamiento tampoco parece adecuado, ya que
relevante la homogeneidad de las conductas si un instrumento pretende ser útil en un con-
que pretende medir. El LEAD no parece cubrir texto aplicado, debe satisfacer asimismo ciertos
este requisito de fiabilidad. En efecto, se puede requisitos de fiabilidad que éste no alcanza.

Referencias
Blanchard, K.H., Zigarmi, D. y Nelson, R.B. (1993). Situ- tional behavior: Utilizing human resources. (5th ed.). Engle-
ational Leadership after 25 years: a retrospective. The wood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
Journal of Leadership Studies, 1 (1), 21-36. Hersey, P., Angelini, A.L. y Carakushansky, S. (1982). The
Butler, J.K. Jr. (1993). Assessing the situations of the impact pf Situational Leadership and Classroom Struc-
LEAD. Organization Development Journal, 11 (4), 33-42. ture on Learning Effectiveness. Group & Organization
Case, B. (1987). Leadership behavior in sport: A field test Studies, 7 (2), 216-224.
of the Situational Leadership Theory. International Jour- Hersey, P., Blanchard, K.H. y Hambleton, R.K. (1977).
nal of Sport Psychology, 18, 256-268. Contracting for leaderhip style: A process and instrumentation
Danielson, R.R. (1974). Leadership in coaching: Description and for building effective work relationships. Escondido, CA:
evaluation.Unpublished doctoral dissertation. The Uni- Center for Leadership Studies.
versity of Alberta. Hersey, P., Blanchard, K.H. y Johnson, D.E. (1998). Admi-
Fernández Ríos, M y Sánchez García, J.C. (1997). Manual de nistración del Comportamiento Organizacional. Liderazgo Si-
Prácticas de Psicología Organizacional. Salamanca: Amarú. tuacional. (7ª ed.). México: Prentice-Hall.
Fiedler, F.E. (1967). A theory of leadership effectiveness. New House, R.J.A. (1971). A path-goal theory of leadership ef-
York: McGraw-Hill. fectiveness. Administrative Science Quarterly,16, 321-338.
Goodson, J.R., McGee, G.W. y Cashman, J.F. (1989). Situ- Johansen, B.P. (1990). Situation leadership: a review of the
ational Leadership Theory. A test of leadership pre- research. Human Resource Development Quarterly, 1, 73-85.
scriptions. Group & Organization Studies, 14 (4), 446- Moorhead, G. y Griffin, R.W. (1995) Organizational Behavior.
461. Managing people and organizations. Boston: Houghton
Graeff, C.L. (1983). The Situational Leadership Theory: a Mifflin.
critical view. Academy of Management Review, 8, 285-291. Norris, W.R. y Vecchio, R.P. (1992). Situational Leadership
Graeff, C.L. (1997). Evolution of Situational Leadership Theory. A replication. Group & Organization Manage-
Theory: a critical review. Leadership Quarterly, 8 (2), ment, 17 (3), 331-342.
153-170. Nunnally, J.C. (1970) Introduction to psychological measurement.
Hambleton, R.K. y Gumpert, R. (1982). The validity of New York: McGraw-Hill.
Hersey and Blanchard’s Theory of Leader Effective- Nunnally, J.C. y Bernstein, I.J. (1995). Teoría Psicométrica.
ness. Group & Organization Studies, 7 (2), 225-242. México: McGraw-Hill.
Hersey, P. y Blanchard, K.H. (1973). LEAD Self. Escon- Reddin, W.J. (1970). Managerial effectiveness. New York:
dido, CA: Center for Leadership Studies. McGraw-Hill.
Hersey, P. y Blanchard, K.H. (1982). Management of organiza- Robbins, S.P. (1989) Organizational behavior: Concepts, contro-
tional behavior: Utilizing human resources. (4th ed.). Engle- versies, and applications. Englewood Cliffs, NJ: Prentice
wood Cliffs, NJ: Prentice-Hall. Hall.
Hersey, P. y Blanchard, K.H. (1988). Management of organiza- Rodríguez Estrada, M. (1988). Liderazgo. Desarrollo de Habi-

anales de psicología, 2000, 16(2)


Análisis de la fiabilidad del LEAD (descripción de la efectividad y adaptabilidad del líder) 175

lidades Directivas. México: El Manual Moderno. ideal and actual leader behavior of coaches, team performance
Sashkin, M. (1982) Commentary: The editor. Group & Or- outcome, skill level and class level. Unpublished doctoral
ganizaion Studies, 7 (2), 131-133. dissertation. University of Southern California.
Stogdill, R.M. (1963) Manual for the Leader Behavior Descrip- Wardell, D.B. (1977). A cross comparison of leadership styles and
tion Questionnaire-Form XII. Columbus: Ohio State Uni- team success. Unpublished doctoral dissertation. Univer-
versity, Bureau of Business Research. sity of Utah.
Vecchio, R.P. (1987). Situational Leadership Theory: An Yukl, G. (1989). Leadership in Organizations. 2nd edition.
examination of a prescriptive theory. Journal of Applied Englewood Cliffs. NJ: Prentice-Hall.
Psychology, 72 (3), 444-451.
Vos Strache, C.M. (1978). The relationship between perceived (Art. recibido: 23-10-2000, aceptado: 18-1-2001)

anales de psicología, 2000, 16(2)