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REPUBLIQUE DU CAMEROUN REPUBLIC OF CAMEROON

Paix-Travail-Patrie Peace-Work-Fatherland

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RAPPORT FINAL

AVRIL 2010
Préparé par : Honore Ndoumbe Nkotto
(Chef d’équipe)
Préparé par :
2

ABREVIATIONS ET ACRONYMES

ACP : Afrique, Caraïbes et pacifique ISO : International Standards Organization

AEL :Africa Express Line MAB : Mesures d’Accompagnement à la Banane

APER : Accords de Partenariat Economique MINADER : Ministère de l’Agriculture et du


Régionaux Développement Rural

ASSOBACAM : Association Bananière du MINCOMMERCE : Ministère du Commerce


Cameroun
MINEFI : Ministère des Finances
AT : Assistant Technique
MINEPAT : Ministère de l’Economie de la
ATF : Assistance Technique et Financière Planification et de l’Aménagement du Territoire

BANACAM : Banane du Cameroun NPF : Nation la Plus Favorisée

BPL: Boh Plantations Limited OCMB : Organisation Commune du Marché de la


Banane
CAF: Currency Adjustment Factor
OMC : Organisation Mondiale du Commerce
CARBAP : Centre Africain de Recherche sur
Bananiers et Plantains OMD : Objectifs du Millénaire pour le
Développement
CDC: Cameroon Development Coorporation
ONPC : Office National des Ports du Cameroun
CEEAC: Communauté Economique et Monétaire des
Etats de l’Afrique Centrale PHP : Plantation du Haut Penja

CEMAC: Communauté Economique des Etats SBM : Société des Bananeraies du Mungo
d'Afrique Centrale
SPM : Société des Plantations de Mbanga
CFA : Communauté Financière d’Afrique
STABEX : Système de Stabilisation des recettes
CFP: Compagnie Fruitière de Participation d’Exportations

CNUCED: Conférence des Nations Unies pour le SWOT (FFOM) : Forces-Faiblesses-Opportunités-


Commerce Et le Développement Menaces

DSCE: Document de Stratégie pour la Croissance et TdR : Termes de Référence


l’Emploi
TVA : Taxe sur la Valeur Ajoutée
FCFA: Franc CFA
UE : Union Européenne
FOB: Free On Board
WD : Wagon Départ
IOV : Indicateurs Objectivement Vérifiables

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
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TABLE DES MATIERES

ABREVIATIONS ET ACRONYMES ..............................................................................................................2


TABLE DES MATIERES ................................................................................................................................3
LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES .............................................................................................................5
CARTE DU CAMEROUN ET DES REGIONS PRODUCTRICES .......................................................................6
AVANT PROPOS .......................................................................................................................................7
RESUME EXECUTIF .....................................................................................................................................8
I- INTRODUCTION ...................................................................................................................................19
I.1- Contexte général.................................................................................................................................. 19
I.2- Objectifs ............................................................................................................................................... 21
I.3- Méthodologie ...................................................................................................................................... 21
II- DESCRIPTION DE LA FILIERE BANANIERE ...........................................................................................23
II.1- En bref................................................................................................................................................. 23
II.2- Historique ........................................................................................................................................... 23
III- LES OPERATEURS ...............................................................................................................................25
III.1- Les producteurs ................................................................................................................................. 25
III.1.1- Les données par plantation ........................................................................................................ 25
III.1.2- Investissements réalisés sur base des subventions européennes ............................................. 28
III.2- Aures agents ...................................................................................................................................... 32
IV- CONDITIONS TECHNIQUES DE PRODUCTION ET D’EXPORTATION ..................................................34
IV.1- Conditions techniques de production et exportation ....................................................................... 34
IV.2- Faiblesses........................................................................................................................................... 35
V- LA BANANE CAMEROUNAISE ET SES MARCHES................................................................................36
V.1- Marché mondial ................................................................................................................................. 36
V.2- Évolution des parts de marché ACP/NPF ........................................................................................... 38
V.3- L’OCM banane .................................................................................................................................... 40
V.3.1- Accords de Partenariat Économiques ......................................................................................... 40
V.3.2- Négociations en cours (OMC, UE, ACP, NPF)............................................................................... 41
V.3.3- Mesures d’accompagnement à la banane ACP (MAB) ................................................................ 43
VI- LES AMELIORATIONS REALISEES ET RESULTATS ACTUELS DE LA STRATEGIE...................................46
VI.1- Production ......................................................................................................................................... 46
VI.2- Réduction des coûts indirects ........................................................................................................... 46
VI.3- Logistique .......................................................................................................................................... 46
VI.4- Post-récolte jusqu’à la mise à FOB .................................................................................................... 47
VI.5- Développement du potentiel humain ............................................................................................... 47

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VI.6- Effort de recherche............................................................................................................................ 47


VI.7- Fiscalité .............................................................................................................................................. 48
VII- ETUDE DE LA COMPETITIVITE DE LA BANANE CAMEROUNAISE SUR LE MARCHE EUROPEEN ......49
VII.1- Les coûts de production de la banane camerounaise ...................................................................... 49
VII.1.1- Contexte global.......................................................................................................................... 49
VII.1.2- Coûts de production et de mise en marché de la banane camerounaise ................................. 50
VII.1.2.1- Données de base ............................................................................................................... 50
VII.1.2.2- Compétitivité par rapport à la valeur des droits douaniers .............................................. 52
VII.1.2.3- Compétitivité par rapport à la variation de la parité Euro-Dollar ..................................... 54
VII.1.2.4- Compétitivité par rapport au prix ..................................................................................... 56
VII.1.2.5- Impact du prix du pétrole .................................................................................................. 60
VII.2- Conclusions sur la compétitivité de la banane camerounaise ......................................................... 61
VIII- COMMENT ARRIVER A UN NIVEAU DE COMPETITIVITE SUFFISANT EN 10 ANS ? ........................63
VIII.1- Objectifs et résultats à atteindre : ................................................................................................... 63
VIII.2- Présentation détaillée des objectifs (résultats attendus) .............................................................. 65
Objectif 1 : Réduction des coûts et amélioration de la production....................................................... 65
Objectif 2 : Amélioration des stratégies d’approche des marchés ........................................................ 70
Objectif 3 : Développement d’actions transversales entre les opérateurs ........................................... 78
Objectif 4 : Amélioration des conditions sociales des travailleurs et des conditions environnementales
de la production ..................................................................................................................................... 84
Objectif 5 : Renforcement du dispositif inter-ministériel de suivi de la stratégie ................................. 88
IX- RESUME DES ECONOMIES REALISABLES SUR LE PRIX DE REVIENT W.D. A MOYEN TERME (5 ANS) 89
IX.1- Moyens à mettre en œuvre : les investissements à réaliser ............................................................. 89
IX.2- Synthèse (CDC – SPM – BPL – PHP-Del Monte) ................................................................................. 90
X- CONCLUSION .....................................................................................................................................93
XI- RECOMMANDATIONS .......................................................................................................................96
XII. ANNEXES ...................................................................................................................................... 101
Annexe 1. TERMES DE REFERENCES DE LA MISSION ............................................................................... 102
Annexe 2. Liste des personnes rencontrées (nom, institution, date, objet de la rencontre).................. 112
Annexe 3. Liste des IOV, fréquence d’encodage, valeurs actuelles, valeurs attendues .......................... 113
Annexe 4. Risques encourus pour résultats attendus ............................................................................. 115
Annexe 5. Chronogramme de réalisation des activités et des résultats ................................................. 117
Annexe 6. Cadre logique .......................................................................................................................... 120
Annexe 7. Business plans détaillés des producteurs ............................................................................... 123
Annexe 8. Etude sur la diversification des exportations agricoles .......................................................... 128
Annexe 9. Questions proposés aux opérateurs ....................................................................................... 138
SOURCES ET BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................... 143

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
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LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES

Tableau 1 : Description de la filière bananière en 2009 .............................................................................. 23


Tableau 2 : Historique de la filière banane ................................................................................................... 23
Tableau 3 : Exportations des sociétés de plantation de 1993 à 2009.......................................................... 26
Tableau 4 : Activités prévues par les conventions ATF 1999-2007 ............................................................... 28
Tableau 5 : Utilisation des ATF par type d’investissement en 1000 € (1999 – 2005) ................................... 29
Tableau 6 : CDC Utilisation des ATF par type d’investissement en 1000 € (1999 – 2005) ........................... 29
Tableau 7 : SPM Utilisation ATF par type d’investissement en 1000 € (1999-2005) .................................... 30
Tableau 8 : Utilisation des ATF par type d’investissement pour toute la filière (1999-2005)........................ 30
Tableau 9 : Efficacité des actions menées ...................................................................................................... 31
Tableau 10 : Contraintes et conséquences liées à la production et à l’exportation de la banane ................ 34
Tableau 11 : Atouts et conséquences liées à la production de la banane ..................................................... 35
Tableau 12 : Structure des frais d’approche ................................................................................................. 50
Tableau 13 : Structure des coûts FOB ............................................................................................................ 51
Tableau 14 : Différence de compétitivité suivant la valeur des droits douaniers .......................................... 53
Tableau 15 : Impact de la baisse du droit de douane sur la compétitivité de la banane UE/ACP .............. 53
Tableau 16 : Différence de compétitivité par rapport à la parité €/$ ........................................................ 54
Tableau 17 : Impact de la parité €/$ sur la compétitivité de la banane ..................................................... 55
Tableau 18 : économies réalisables sur le prix de revient WD ..................................................................... 89
Tableau 19 : Données consolidées programme de développement des différentes compagnies ................ 91
Tableau 20 : Activités à réaliser, exécutants, périodes d’exécution et IOV .................................................. 98

Figure 1 : Répartition des volumes d’importation de banane dans l’UE (UE 15 de 1995 à 1999, UE 25
ensuite) ........................................................................................................................................... 39
Figure 2 : Production UE et importations ACP et NPF (UE 15 de 1995 à 1998, UE 25 ensuite) ................. 39
Figure 3 Aperçu de l'évolution de la valeur unitaire des exportations de bananes dans certains pays
exportateurs (en dollars/tonne sur la période 1961-2006) .......................................................... 49
Figure 4 : Évolution des termes de l'échange pour la banane entre 1960 et 2007 (en US cents/lb)............ 57
Figure 5 : Prix de détail des bananes sur une sélection de marchés consommateurs sur la période janvier
1994 (décembre 2005 (base mensuelle) ....................................................................................... 58
Figure 6 : Evolution du prix au stade gros sur les principaux marchés européens en 2006 ......................... 60
Figure 7 : Prix internationaux des engrais et du pétrole brut (en termes réels)............................................. 61
Figure 8 : Solde commercial du pétrole et des produits alimentaires, 2005 (en % du PIB) ........................... 61

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
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CARTE DU CAMEROUN ET DES REGIONS PRODUCTRICES

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
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AVANT PROPOS

En novembre 2009, le bureau d’étude FOCARFE-Consult a reçu de l’Assobacam le


mandat de réaliser l’étude d’actualisation de la stratégie de la filière bananière
camerounaise au regard des enjeux nouveaux, à savoir les changements imminents
au niveau des tarifs douaniers pour la banane Dollar et d’autres considérations
importantes comme la parité Euro/Dollar et son impact.

L’étude s’effectue dans un contexte de négociations entre l’UE et les pays de la zone
Dollar engagées depuis de nombreuses années et dont personne n’avait la maîtrise
de son calendrier, le principal point d’achoppement apparaissant désormais être le
calendrier de redressement tarifaire, avec pour pendant le montant de
compensations de la commission européenne qui se chiffrerait à 200 millions d’Euros
pour les pays ACP. Ledit accord UE /OMC a finalement été conclu en décembre
2009 alors même que l’étude en était encore à sa finalisation effective. Les
consultants ont d’emblée effectué les réajustements qui s’imposaient dans la
conception de la stratégie et par exemple du mandat de certaines parties
prenantes telle que l’association des producteurs (Assobacam).

La filière banane est d’une importance stratégique pour l’atteinte des objectifs du
Gouvernement inscrits dans le Document de Stratégie pour la Croissance et l’Emploi
(DSCE). Dans la perspective de la mise en œuvre de cette stratégie axée comme son
nom l’indique sur la croissance et l’emploi, le Gouvernement a, à travers le MINEPAT,
engagé les révisions des stratégies de développement des filières afin de les
arrimer aux objectifs du DSCE. C’est le cas dans les filières avicole, maïs, palmier à
huile, etc. C’est dans cette même logique qu’il faut comprendre la stratégie
actualisée de développement de la filière banane ici élaborée.

C’est le lieu de noter qu’il y avait peu de références à la filière banane dans le
DSCE, principalement parce que les réponses de l’interprofession aux sollicitations
du MINEPAT durant l’élaboration du DSCE n’avaient pas été optimales. Le présent
document contribuera à combler ce vide.

L’objectif visé ici est l’atteinte d’un véritable niveau d’excellence, qui doit être
l’aboutissement de la longue série de transformations et de progrès engagés depuis
plus de 10 ans, processus quelque peu affecté par la question de l’unité des
producteurs. En effet seule cette unité permettra la mise en œuvre d’initiatives
collectives concernant la qualité, la formation des travailleurs, la négociation des
prix avec les fournisseurs, l’efficacité commerciale, l’image sur le marché, toutes
choses qui permettront à la filière bananière du Cameroun de devenir un modèle
d’organisation et de création de valeur ajoutée locale. Cette unité doit donc être
l’objectif prioritaire sans lequel rien ou presque n’est possible.

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
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RESUME EXECUTIF
La banane dessert du Cameroun constitue, après le bois et à l'exclusion du pétrole,
le deuxième produit d'exportation du pays en volume (le troisième en valeur, avec
une masse salariale annuelle de plus de 20 milliards FCFA, 100 milliards
d’investissement pour sa production depuis 1993. Cette filière agricole représente
une source considérable de recettes à l'exportation. Utilisatrice en zone rurale d’une
main d’œuvre abondante et souvent peu qualifiée, la filière bananière constitue un
maillon essentiel de la stratégie du Gouvernement dans le cadre de sa politique de
lutte contre la pauvreté.

Quelques chiffres: exportation de 255 500 tonnes en 2009, 11 500 emplois directs
et 36 000 emplois induits, environ 6 % du PIB du secteur primaire, près de 7 000
ha en production, premier produit agricole du Cameroun exporté (en tonnage), 5 %
des importations européennes de bananes.

La banane dans le monde

La banane est le principal fruit à faire l'objet d'échanges internationaux et


également le plus populaire à travers le monde. Dans le monde, les plantations et le
commerce de la banane sont détenus et contrôlés principalement par des sociétés
multinationales (cinq compagnies principales). Les sociétés multinationales exportent
depuis les pays où cela leur coûte le moins cher et où c’est le plus facile.

En Amérique latine, les principaux exportateurs sont (par ordre décroissant) :


l’Équateur, la Colombie, le Costa Rica, Panama, le Brésil, le Pérou, le Mexique, le
Honduras, le Guatemala, le Nicaragua et le Venezuela. Les bananes en provenance
de ces pays sont appelées « bananes dollar ».

La Côte d'Ivoire, le Cameroun, Sainte-Lucie, la Jamaïque, Belize, Saint-Vincent et les


Grenadines, la Dominique, le Suriname, la Grenade, la Somalie, le Cap-Vert et
Madagascar sont appelés les « bananes ACP » (Afrique, Caraïbes et Pacifique).
Ces pays produisent des bananes qui sont exportées vers l'Europe. Parmi ces pays,
plusieurs ont récemment abandonné cette production.

Le marché européen : principal débouché pour la banane camerounaise

Les exportations de bananes du Cameroun se dirigeaient quasi exclusivement vers


la France avant la création du marché européen unique et de l'OCMB. Après
l'ouverture des autres marchés en 1993 (dont l'Allemagne est le plus grand), les liens
historiques entre le Cameroun et la France ont continué à se faire sentir. La France
reste encore la principale destination des bananes camerounaises mais une
diversification s’est fait sentir vers le Royaume Uni et l’Italie.

La concurrence du Cameroun sur le marché communautaire

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
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Dans un marché totalement libre d'accès et sans préférences tarifaires, les origines
ACP, et notamment le Cameroun, souffriraient lourdement de la concurrence latino-
américaine. Notons déjà que l'Équateur, premier exportateur mondial, a exporté
5 175 000 tonnes en 2007, soit plus de 23 fois les exportations du Cameroun.
Depuis 1991, on note déjà une dégradation constante des cours de la banane
africaine sur le marché français et européen en général. Cette dégradation n'est
pas propre à l'origine camerounaise. On est passé de 5,85 FRF/kg (585 F CFA/kg)
Wagon-Départ de moyenne en 1991 à 3,54 FRF/kg (354/177 F CFA/kg) en 1996
(année record de baisse) pour remonter à 4,63 FRF/kg (463 F CFA/kg) en 1997. En
2008, ces valeurs sont de 0,54 €/kg (354 F CFA/kg) et 0,53 €/kg (347 F CFA/kg)
pour WD Nord et Sud respectivement.

L'Organisation Commune du Marché (OCM), qui en théorie devait protéger la


production communautaire et celle des pays ACP, n'a pas résisté aux accords de
Marrakech (1994). La signature des Accords de Partenariat Économique en 2008
par le CARICOM, la Côte d’Ivoire et le Cameroun (accord transitoire pour ces deux
derniers) a permis aux producteurs de bananes ACP de bénéficier d’un accès au
marché Européen, sans droit ni quota, avec une protection tarifaire initiale de 176
€/t (115 F CFA/kg) qui maintient la préférence de la banane ACP en Europe.
Cependant cette situation est en train d’évoluer sous la pression des producteurs
d’Amérique Latine.

Depuis le 15 décembre 2009, l’UE a réduit ses droits de douane sur la banane en
les faisant passer de 176 €/tonne (115 XAF/kg) à 148 €/t (97 XAF/kg) avec un
objectif final en 2017 à 114 €/t (75 XAF/kg). Des réductions aussi considérables du
tarif risquent d’avoir des conséquences désastreuses pour les exportations ACP pour
lesquels les préférences sont d'une importance vitale. Des négociations bilatérales
sont également en cours entre la CE et certains pays d’Amérique Latine qui
porteraient ce droit à 75 €/t (49 XAF/kg), voire moins. C’est le cas notamment du
Pérou et de la Colombie qui ont finalisé un accord de libre échange avec l’UE
prévoyant une nouvelle baisse des droits d’entrée de la banane sur le marché
Européen à 75€/t.

Parallèlement à cet accord conclu avec les fournisseurs NPF, la CE s'est engagée à
soutenir l'adaptation des fournisseurs de bananes ACP par ce qu'elle appelle des
mesures d'accompagnement pour la banane (ou MAB). L’objectif de ce programme
est d’aider les pays à s'adapter aux nouvelles conditions du marché résultant de la
libéralisation des échanges. Ces mesures sont un appui ponctuel au sein du cadre
financier actuel de la Communauté et seraient mises en œuvre entre 2011 et 2013
en complément des fonds ATF et d’autres programmes de développement.

Établissement de la première stratégie nationale banane

En 1998, la Commission Européenne a demandé aux 12 pays ACP fournisseurs


traditionnels de bananes d'établir et de présenter un document de "Stratégie du
secteur bananier" afin d'identifier les actions à mener et d'évaluer le coût de ces

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
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dernières. Cette requête était motivée par la volonté de l'Union Européenne


d'établir "un cadre spécial d'assistance en faveur des fournisseurs ACP traditionnels
de bananes".

Ce programme d’Assistance Technique et Financière (ATF) devait permettre


d’améliorer la compétitivité de la production bananière par diverses mesures afin
de réduire l’écart avec la concurrence latino-américaine.

Au Cameroun, la stratégie fut élaborée en 1999 par le cabinet JEXCO. D'abord,


l'étude faisait le point de la situation de la filière au Cameroun. Elle relevait que les
entreprises camerounaises avaient réalisé de gros efforts les dernières années
précédant l'étude afin d'améliorer la compétitivité de leur produit. Depuis 1993, les
coûts moyens WD (France) (moyenne pondérée) étaient passés de 410 XAF/kg net
à 338 XAF/kg, soit une réduction de 17,5%. D'autre part, la rationalisation des
transports maritimes avait conduit à une réduction de 40 XAF/kg entre 1993 et
1998. Les améliorations n'ont pas porté uniquement sur le prix de revient. La qualité
des produits, les conditions de travail, la formation du personnel, le respect de
l'environnement et la recherche sont des domaines sur lesquels les producteurs
camerounais ont fortement travaillé et investi ces années là.

Malgré ces efforts, l’étude concluait que la filière bananière camerounaise n'était
pas compétitive face à ses concurrents latinos américains, et que le différentiel de
prix de revient C.A.F (droits douaniers non inclus) était de 80 XAF/kg rendu Europe
(123 €/tonne).

Différentes actions ont été recommandées à l’époque, devant conduire à une


réduction des coûts de 105 à 125 XAF/kg sur la base d’un rendement prévisionnel
de 60 t/ha/an. Ainsi, la stratégie de 1999 mettait un accent particulier sur le
financement d'investissements destinés à renforcer la compétitivité des plantations,
tout en favorisant les activités sociales, environnementales et transversales. L‘objectif
de la stratégie de la filière bananière camerounaise était d’atteindre la rentabilité
sur le marché mondial, dans le strict respect des normes sociales et
environnementales, afin de générer des emplois et de la valeur ajoutée, tout en
améliorant la balance commerciale du pays. Trois résultats étaient
attendus :
• La réduction des coûts de production et de mise en marché ;
• L’amélioration de la qualité pour obtenir un meilleur prix de vente ;
• L’amélioration des conditions environnementales de la production.

Mise en œuvre des recommandations de la stratégie de 1999

Soutenus par les aides de l'Union Européenne et sécurisés par l'OCMB, les
producteurs camerounais ont entrepris un vaste programme d'amélioration de la
compétitivité et réalisé de lourds investissements tant sur fonds propres que sur
subventions européennes (ATF). Une amélioration conséquente du prix de revient a

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
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été obtenue ces dernières années (1999–2009). Ces efforts sont malheureusement
insuffisants compte tenu de l’érosion permanente des préférences dont bénéficient
les pays ACP et de la pression de plus en plus forte qu’ils subissent de la part des
clients (surtout la grande distribution). Les améliorations ont également porté sur la
qualité des produits, les conditions de travail des ouvriers, la formation du
personnel, le respect de l'environnement et la recherche. Tous ces efforts, encouragés
par les certifications exigées par les clients européens, n’ont pas été récompensés
par une amélioration des prix.

Le cumul des investissements réalisés sur les années 1999-2005 par les différentes
entreprises dans le cadre des ATF s’élevait à 33 645 000 € (22 milliards de F CFA).
Elles portaient sur la modernisation proprement dite, sur l’extension de surfaces, le
drainage et l’irrigation ainsi que l’électrification (notamment des pompages et des
stations de conditionnement). Les « projets d’intérêt commun » n’ont pas été menés à
terme. Ils concernaient principalement la réhabilitation du terminal fruitier et la
réalisation d’un entrepôt frigorifique.

Entre 1999 et 2000, plusieurs actions majeures ont été entreprises par l’État sur la
filière : privatisation des plantations du Mungo, suppression des taxes à
l’exportation et introduction d’un régime d’importation temporaire pour la plupart
des intrants. La production est passée de 198 000 tonnes (1996) à 240 000
(2000). Depuis lors, les quantités exportées tournent aux alentours de 260 000
tonnes par an.

Une évaluation du Cadre Spécial d’Assistance réalisée en 2008 sur l’ensemble du


programme ATF (mission ItalTrend) a confirmé une évolution positive de la filière
bananière : globalement les gains de coût de production ont été jusqu’en 2008 de
l’ordre de 30 XAF/kg, donc très inférieurs aux objectifs assignés au départ.
Différents facteurs expliquent cela : stagnation voire régression de la production
camerounaise certaines années (2004-2007), difficultés financières induites par le
système des licences qui greva la compétitivité des opérateurs sans références
préalables, processus de privation de la CDC occasionnant moult incertitudes
(stoppant son programme de renouvellement et provoquant un vieillissement des
plantations et une baisse des rendements), problèmes phytosanitaires mal maîtrisés
certaines années, etc.

Réactualisation de la stratégie banane

La certitude de la réduction des droits douaniers pour les producteurs latino


américains, et les pertes de compétitivité pouvant provenir d’une parité Euro/Dollar
ou d’une augmentation du prix du baril de pétrole défavorables commandaient une
relecture de la stratégie de la filière. Il était donc important de procéder dans les
plus brefs délais à une redéfinition des objectifs de la stratégie nationale compte
tenu de l’évolution probable des marchés mondiaux, l’érosion des préférences
accordées aux pays ACP étant une réalité.

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
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Parallèlement à la signature de l’accord avec les fournisseurs NPF sur la réduction


des droits de douane, la CE s'est engagée à soutenir l'adaptation des fournisseurs
de bananes ACP par ce qu'elle appelle des mesures d'accompagnement pour la
banane (ou MAB). L’objectif de ce programme est d’aider les pays à s'adapter aux
nouvelles conditions du marché résultant de la libéralisation des échanges. Ces
mesures sont un appui ponctuel au sein du cadre financier actuel de la Communauté
et seraient mises en œuvre entre fin 2010 et 2013. Les besoins des pays varient
considérablement en fonction du volume de leurs exportations vers la CE, de
l'importance du secteur pour leur économie et de la stratégie d'adaptation choisie.
Certains pays peuvent devenir compétitif dans un environnement de marché moins
protégé, tandis que d'autres pourraient devoir cesser d'exporter des bananes. Les
mesures doivent donc être spécifiques à chaque pays et intégrées dans des
réformes plus larges des stratégies agricoles et de développement de chaque pays.
Des stratégies spécifiques par pays aideront les pays à s'adapter aux nouvelles
conditions du marché et seront la base de l'élaboration des priorités de l'aide de la
CE. Chaque pays devra élaborer ou mettre à jour sa stratégie par une
collaboration entre les intervenants de la filière et la Commission. Les MAB seront
donc basée sur les stratégies nationales spécifiques.

Les MAB devront également venir en complément d’autres formes de soutien. En tant
que tel, la coordination avec les programmes antérieurs (CSA, ATF) devra être
assurée et l'utilisation des fonds supplémentaires par le biais de programmes
indicatifs nationaux et régionaux (PIN et PIR) et de partenaires de développement
devraient être explorée.
Le 15 décembre 2009, l’UE et les pays latinos sont tombés d’accord à l’OMC sur
une réduction progressive des droits de douane européens sur la banane qui
passeraient de 176 €/tonne (115 XAF/kg) en 2009 à 148 €/t (97 XAF/kg) dès la
signature de l’accord (avec rétroactivité au 15 décembre 2009) puis à 114 €/t (75
XAF/kg) en 2017.

La stratégie réactualisée a été élaborée suivant une approche participative. Le


Comité de suivi de la filière banane qui servait de cadre de concertation pour
l’élaboration de la stratégie, a organisé des échanges qui ont permis la
participation de tous les acteurs (MINEPAT, MINCOMMERCE, MINADER, producteurs,
interprofession, Union Européenne, …) tout au long du processus d’élaboration de la
stratégie. Chacun des producteurs a au cours des consultations préalables, soumis à
l’équipe des consultants un plan stratégique de développement. Il est apparu que
ces plans présentaient des priorités divergentes : extension des surfaces contre
l’amélioration de l’existant, le marketing « banane du Cameroun » et la marque
label « banane d’Afrique », la conception et la mise en œuvre des actions
transversales ; etc. L’évaluation qui a été faite a pris en compte ces différences, et
essayé de les concilier.

Cette mise à jour de la stratégie nationale vise à confirmer les objectifs toujours
valables, à supprimer ceux qui sont devenus obsolètes, et à y inclure de nouveaux

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
13

objectifs pour les dix années à venir, ces objectifs devant impérativement être
vérifiés par une analyse économique la plus précise possible (à partir des business
plan des trois sociétés de production de banane présentes au Cameroun, prenant en
compte différentes hypothèses tant au niveau des taxes européennes que des autres
facteurs de compétitivité). La redéfinition de la stratégie nationale prend en compte
l’érosion constante du dollar par rapport à l’euro (et donc au franc CFA), qui se
traduit par une rente de situation pour les producteurs latinos au détriment des
producteurs ACP et notamment camerounais, le prix croissant de l’énergie et du
pétrole en particulier (avec son impact direct sur le coût des engrais, des plastiques
et des cartons), ainsi que l’impact environnemental global des plantations (produits
phytosanitaires, utilisation de l’eau, déforestation, bilan carbone).

Les principaux constats faits lors de la révision de la stratégie sont :

• Il existe aujourd'hui encore une différence des prix de revient et donc de


compétitivité entre les bananes d'Amérique latine et celle produites au
Cameroun;

• Les causes fondamentales de ces différences de prix sont liées par ordre
d'importance décroissante aux facteurs suivants:
- la parité Euro/Dollar qui restitue aux producteurs latino-américains une
recette, exprimée en monnaie locale, de 40% supérieure à celle
restituée aux producteurs camerounais.

- un prix des intrants (engrais, cartons, plastiques…) hors effet de parité


d’environ 10% moins cher que celui obtenu par les producteurs
camerounais ;

- Un prix du fret plus élevé sur les lignes Afrique-Europe que sur les
lignes Amérique-Europe dû aux plus faibles volumes transportés ;

- un niveau de formation et de productivité de toutes les strates


d’employés qu’il convient d’effacer par une politique à la fois
dynamique et patiente de formation ;

- des infrastructures de plantation obsolètes ou insuffisantes qui


nécessitent un effort d’investissement sur l’existant y compris le plus
récent ;

- une situation de trésorerie générale susceptible, pour les entreprises


camerounaises, de remettre en cause les progrès déjà accomplis.

La question du droit de douane ayant finalement été réglée, entrainant l'octroi de


compensations financières de la part de l’UE pour les productions UE (principe
arrêté et montant à définir) et ACP (idem), il apparait plus que jamais aujourd’hui
que c’est bien la question de la parité entre l’€ et le $, que les producteurs ne
peuvent malheureusement pas influencer, qui déterminera cette année (2010)
comme pour les années à venir le niveau du prix du vert en Europe.

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
14

Les recommandations émises sont les suivantes :

• Achèvement et consolidation de réalisation des activités prévues dans le


cadre des ATF (irrigation, drainage…etc.) ;
• Harmonisation et mise en œuvre des actions transversales (froid au port, lutte
contre la cercosporiose, activités de recherche d’intérêt commun avec le
CARBAP ou autres, études diverses, déchets plastiques, marketing) ;
• Réduction du délai de remboursement de la balance TVA ;
• Réalisation d’une étude sur la diversification des marchés d’exportation de
bananes dans la sous-région et dans d’autres régions d’intérêt en Afrique.
Cette étude devra notamment proposer des nouveaux marchés, présenter
ces marchés et proposer des mécanismes opérationnels pour l’entrée de la
banane Cameroun sur ces marchés;
• Diversification de 20 % de la production sur de nouveaux marchés,
précaution vitale pour la survie à long terme de la filière bananière
camerounaise ;
• Engagement des contacts par le gouvernement camerounais les
gouvernements des États de la CEEAC (Communauté Economique des Etats
de l’Afrique Centrale), et les pays du Maghreb afin de faciliter l’accès à ces
marchés ;
• Formulation d’un programme de développement des échanges
transfrontaliers et exportations dans zones plus éloignées de la banane,
coordination de la mise en œuvre dudit programme et suivi/évaluation de la
mise en œuvre de ce programme ;
• Réalisation d’une étude sur les coûts du fret et les coûts liés par la filière afin
de préciser et d'exploiter au mieux les économies réalisables dans ce
secteur ;
• Réalisation des études doivent sur les investissements environnementaux
(énergie solaire station d’emballage, traitement des eaux de rejet de
stations, gestion du bilan carbone) et leurs résultats exploités (mesures
d’atténuation), investissements transversaux (reconditionnement des déchets
plastiques
• Structuration de l’intervention par la collecte régulière d’indicateurs de suivi
(indicateurs déjà définis par l’étude SOGEA et qui pourront être complétés
ou améliorés);
• Pour un respect rigoureux des efforts d'investissement autonomes annoncés,
les producteurs doivent s’engager contractuellement sur les plans de
développement qu’ils ont présenté;
• Compte tenu des impératifs d'atteinte des résultats identifiés dans la
stratégie (amélioration de l'existant et extension des surfaces
plantées…etc.), et compte tenu de l'importance du programme

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
15

d'investissement requis, l'aide accordé par l'UE devrait servir aussi bien au
financement des actions transversales d’envergures à même d’absorber
rapidement les fonds sur leurs courtes durée de vie (MAB) que des projets de
producteurs comme dans le cadre des ATF;
• Mutualisation des commandes par les opérateurs de la filière afin de réduire
les coûts de production pour tous (engrais, cartons, ficelles, gaines et
emballages en plastique, …)
• Prise en compte autant que possible de la sous-traitance locale dans la
mutualisation des commandes.
• Mise en place une structure légère de coordination du traitement de la
cercosporiose dans laquelle devront être représentés les producteurs,
l’interprofession, les deux structures de traitement existantes actuellement et
le CARBAP
• Facilitation des procédures portuaires pour la sortie des importations
• Renforcement du dispositif institutionnel de suivi de la mise en œuvre de la
stratégie.
• La bonne exécution de la stratégie nécessitera un suivi rigoureux de la part
du Gouvernement. Un Comité de Suivi, élargit à tous les ministères concernés
par la filière bananière, devra se réunir de façon régulière. Il pourrait être
composé de représentants du MINEPAT, du MINCOM, du MINADER et de
l’Assobacam. Ce comité se réunirait trimestriellement pour faire le point sur
l’avancement des réalisations et l’évolution des marchés internationaux de la
banane au regard des IOV à fournir par les producteurs et par
l’Assobacam.

Objectifs et résultats à atteindre

L’objectif retenu est d’atteindre la rentabilité sur le marché mondial,


dans le strict respect des normes sociales et environnementales,
afin de générer des emplois décents et de la valeur ajoutée,
tout en améliorant la balance commerciale du pays.

Cet objectif se décline en différents axes et sous-axes ainsi qu’il suit :

Axe 1 Réduction des coûts et amélioration de la production


1.1 augmentation de la productivité agronomique et consolidation des
rendements à 50 t/ha (réorganisation des surfaces de production ;
remplacement systématique des systèmes d’aspersion sur frondaisons
par des systèmes sous frondaisons ;Reconversion des stations de
pompage fonctionnant avec des moteurs diesel vers des moteurs
électriques ou en installation gravitaire ; poursuite de l’amélioration du
système de drainage des plantations ; construction de pipeline pour
l’irrigation de certaines parcelles ; rationalisation de l’action de la main
d’œuvre ; renforcement des moyens de lutte chimiques par ceux

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
16

biologiques; meilleurs tarifs pour un approvisionnement en cartons


auprès de groupes papetiers et fabricants de cartons de banane en
Europe et au niveau mondial qui semblent désormais intéressés par le
marché camerounais).

1.2 réalisation d’économies d’échelle par une augmentation de la


production (un accroissement de la production jusqu'à 500 000 tonnes
en 10 ans est annoncé par les prévisions d'opérations des producteurs,
et il semble réaliste si le rythme des investissements ciblés par les
producteurs suit et que le niveau de compétitivité et les cours
permettent de dégager des marges bénéficiaires. Le Cameroun peut
donc rapidement exporter davantage de volume. Les volumes de
banane exportés vers l’Europe ont une incidence directe sur le coût des
intrants importés et participent à la diminution du coût de revient, et
donc à l’amélioration de la compétitivité de la filière).

1.3 diversification des productions en rotation culturale avec la


banane en vue d’une meilleure gestion des jachères et des
conditions sanitaires des sols (Les jachères, incontournables dans
l’activité de production bananière, peuvent être avantageusement
valorisées par un assolement banane/ananas).

1.4 réduction des autres coûts, des charges de gestion et des frais
généraux (renouvellement régulier du matériel de la plantation, des
tracteurs jusqu’aux petits outils ; formation de la main d’œuvre et
sensibilisation au rôle essentiel de chacun dans la chaîne de production ;
réforme de l'administration des entreprises ; augmentation des volumes
exportés ; "camerounisation" progressive des cadres des entreprises) ;

1.5 réduction des charges non productives en sollicitant l'Etat


camerounais pour la mise en place d'un cadre propice à la
compétitivité à différents niveaux (la profession, par l'intermédiaire
de son association, l'Assobacam, est en dialogue permanent avec les
Autorités Publiques camerounaises pour la mise en place d'un cadre
général favorable au développement de la filière. Une série de
mesures ont déjà été prises par l'Etat et d'autres sont à l’étude).

Axe 2 Amélioration des stratégies d’approche des marchés


2.1 recherche d’options logistiques plus économiques à mettre en œuvre
(réduction du temps d'escale à Douala ; réduction du cycle de la
rotation ; augmentation de la taille des navires ; collaboration accrue
avec d'autres origines ; introduction d'un 2ème navire reefer par
semaine).

2.2 maintien du niveau de qualité des fruits exportés et de sa régularité


sur le marché (fourniture d’un produit de qualité supérieure et
homogène au marché européen pour satisfaire les exigences de la

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
17

consommation ; mise en place un certain nombre d’opérations qui


correspondent à des « gestes qualité »).

2.3 pénétration de nouveaux marchés afin de limiter l’impact d’une crise


sur le marché de l’UE (nouveaux marchés régionaux et sous-régionaux,
tout particulièrement du Nigéria, Tchad, Gabon)

2.4 mise en place d’un Label « Banane Africaine » en partenariat avec la


Côte d’Ivoire et le Ghana. (nécessité pour le Cameroun, la Côte
d’Ivoire et le Ghana de travailler de manière concertée pour
l’établissement d’une stratégie de la filière bananière africaine).

Axe 3 Développement d’actions transversales entre les opérateurs


3.1 meilleure organisation de l’interprofession au sein de l’Assobacam
(nécessité pour l’interprofession de s’intéresser à la question de la
diversification des marchés d'exportation, à celle de la collecte des
indicateurs pour un suivi rigoureux de la mise en œuvre de la stratégie,
et celle du "Label Afrique" en coordination avec l’OCAB).

3.2 soutien de la recherche et de l’expérimentation au CARBAP et de


l’encadrement scientifique au service de la compétitivité (redéfinition
du mandat du CARBAP nécessaire, avec une spécification claire pour la
banane dessert, à côté de la banane plantain).

3.3 mise en place de synergies et d’actions communes entre les


producteurs (actions transversales) en vue de diminuer les coûts
communs de production et de transport avec une plus grande
implication de l’Etat ( lutte aérienne généralisée contre le cercospora
noir ; mise en œuvre d’une politique de production durable ;
organisation des acteurs de la filière pour les exportations vers les
marchés sous-régionaux; investissement dans les infrastructures de mise
en froid du terminal fruitier ; mise en œuvre d’une stratégie
commerciale avec un souci de maîtrise du circuit commercial).

3.4 recours aussi important que possible à la sous-traitance locale


conformément à la politique de développement inscrite dans le DSCE
(mise à contribution des PME et PMI locales)

Axe 4 Amélioration des conditions sociales des travailleurs et des conditions


environnementales de la production:
4.1 obtention et/ou maintien des certifications éthiques et sociales
(continuer à respecter les normes sociales de production afin de
maintenir ou obtenir des certifications éthiques et sociales exigées par
les clients).
4.2 amélioration de la productivité de la main-d’œuvre par la formation
continue et la motivation (mieux payer ses employés en les rendant
plus productifs et en améliorant la qualité de leurs prestations)

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
18

4.3 pérennisation des emplois décents (nécessité de continuer à


préserverl’existant et à procurer d’un emploi décent en droite ligne
avec les objectifs du Gouvernement contenus dans le DSCE).
4.4 obtention et/ou maintien des certifications environnementales
(certification ISO 14001, GlobalGap et Tesco NC).
4.5 diminution de l’empreinte carbone de la production (gaz à effet de
serre) et de son impact général sur l’environnement (prescription de
la réduction des émissions des gaz à effet de serre).
4.6 diminution de l’utilisation des produits phytosanitaires (herbicides,
fongicides, insecticides, nématicides)

Axe 5 Renforcement du dispositif interministériel de suivi de la stratégie


(nécessité de meilleure synergie des actions entre le MINEPAT, le MINCOMMERCE et
le MINADER sur le dossier de la banane)

Financement

Ce programme d’amélioration de la compétitivité de la filière bananière requiert


d’importants investissements estimés à plus de 100 milliards de Francs CFA
(150 millions d’Euros).Les programmes d’investissement requis étant trop lourds pour
être supportés totalement en fonds propres par les entreprises, une aide extérieure
conséquente de l’UE est fondamentale à l’atteinte du niveau de compétitivité
souhaité (ATF restants et MAB, investissements gouvernementaux, financements de la
BEI, de la BAD ou de la BM, etc.).

Mécanismes de suivi

Des réunions régulières (minimum une fois tous les deux mois) du comité de suivi de
la filière bananière et son extension à tous les ministères concernés (MINEPAT,
MINCOMMERCE, MINADER) doivent être organisées. Ce comité doit devenir la
structure de coordination entre tous les acteurs de ce secteur. Par conséquent, il
apportera des correctifs relatifs à toute dérive relevée dans la mise en œuvre de la
stratégie. Le suivi sera fait par l’analyse des IOV à fournir régulièrement par les
producteurs à l’Assobacam.

Une meilleure synergie des actions entre le MINEPAT, le MINCOMMERCE et le


MINADER sur le dossier de la banane est nécessaire pour une meilleure visibilité des
interventions dans la filière. Un premier travail a été fait avec l’élargissement depuis
plusieurs sessions du comité au MINCOMMERCE; il resterait à le consolider et à
l'élargir au MINADER.

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
19

I- INTRODUCTION
I.1- Contexte général

1. La banane dessert est le premier produit d’exportation du Cameroun en volume hors


pétrole depuis l’arrêt des exportations massives de bois. Elle représente 6 % du PIB
du pays, contribuant de manière significative à la lutte contre la pauvreté : les
260 000 tonnes en moyenne que produit annuellement le pays représentent 170
milliards de francs CFA de chiffre d’affaires, 14 000 emplois directs, 36 000
emplois induits, une masse salariale de 25 milliards de francs CFA au 31/12/2009,
une centaine de milliards d’investissements cumulés. Près de 150 000 personnes
dans les deux régions de production, le Fako et le Moungo vivent directement et
indirectement de la production de la banane, ce qui est une contribution de haut
niveau à l’équilibre social et politique du pays, ainsi qu’à l’aménagement du
territoire.

2. Le marché européen, qui est le marché le plus important en quantités vendues au


monde, est également le plus convoité par les producteurs camerounais comme par
les producteurs latino américains.

3. Le Cameroun est le premier fournisseur africain de l’Union Européenne pour les


bananes, et le cinquième fournisseur derrière l’Equateur (1,1 million de tonne), la
Colombie (1 million de tonnes), le Costa-Rica (0,84 million de tonne) et le Panama
(0,28 million de tonne)1.

4. La préférence communautaire des pays ACP pour la banane est remise en question,
et ces pays vont devoir désormais évoluer dans un contexte nouveau de réduction
effective de la protection tarifaire dont ils ont bénéficié, l’accord UE-OMC-Pays
latino-américains étant effectivement intervenu le 15 décembre 2009.

5. Dès 1998, la commission européenne avait demandé aux 12 pays ACP fournisseurs
traditionnels de bananes d’établir un document de stratégie du secteur bananier,
afin d’identifier les actions à mener et d’en évaluer le coût. Au Cameroun cette
stratégie a été élaborée en 1999 par le Cabinet JEXCO. L‘objectif de cette
stratégie était d’atteindre la rentabilité sur le plan mondial, dans le strict respect
des normes sociales et environnementales, afin de générer des emplois et de la
valeur ajoutée, tout en améliorant la balance commerciale du pays.

6. Trois résultats étaient attendus, à savoir :


• la réduction des coûts de production et de mise en marché,
• l’amélioration de la qualité pour obtenir un meilleur prix de vente, et
• l’amélioration des conditions environnementales de la production.

1
Données Eurostat, moyenne 2005-2009

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
20

7. L’enjeu pour la stratégie établie en 1999 était que la banane camerounaise soit
compétitive sur le marché européen dès 2004 ! Diverses recommandations avaient
été faites dans ce but par le document de stratégie.

8. Le règlement 1609/1999 de la Commission du 22 juillet 1999 fixe les modalités


d’application du règlement (CE) 856/1999 du Conseil établissant un cadre spécial
d’assistance (CSA) en faveur des fournisseurs ACP traditionnels de bananes.

9. Ce sont les deux règlements qui régissent le CSA, dont les deux dernières
conventions (2007 et 2008) n’ont pas encore été mises en paiement.

10. Depuis 1999, plusieurs actions majeures ont été entreprises sur la filière, par l’Etat
(privatisation de plantations du Moungo, suppression des taxes à l’exportation et
introduction d’un régime d’importation temporaire pour la plupart des intrants, etc.),
les compagnies productrices de bananes sur fonds propres et avec l’appui de
l’Union Européenne.

11. Par ailleurs le contexte international a notablement évolué pour ce qui est du
commerce de la banane, avec diverses menaces qui pèsent sur les producteur ACP
en général et le Cameroun en particulier : il y a la réduction de la protection
tarifaire qui est passée depuis peu de 176 à 148 euros par tonne pour les
producteurs NPF, l’évolution défavorable du taux de change euro/dollar qui est un
élément très sensible de la compétitivité des bananes de la zone franc CFA, la
baisse possible du prix de la banane dans un contexte de suroffre mondiale,
l’augmentation du prix du baril du pétrole, etc. Toutes choses qui constituent de
nouveaux enjeux, ou alors des menaces connues depuis longtemps mais dont les
impacts négatifs risquent véritablement d’être ressentis dans un avenir assez proche.

12. Il est donc apparu nécessaire d’effectuer une relecture de la stratégie élaborée en
1999 prenant en compte le contexte nouveau du commerce international, le
renchérissement du coût de la vie au niveau national, la crise financière
internationale, la crise alimentaire, la crise énergétique au niveau mondial ainsi que
les objectifs de réduction des émissions de gaz à effet de serre1 et de protection de
l’environnement.

13. Ceci conduira à confirmer les objectifs de la stratégie toujours valables, supprimer
éventuellement ceux qui sont devenus obsolètes, et à y ajouter de nouveaux
objectifs au regard des défis identifiés pour les 10 années à venir. Les différents
acteurs de la filière auront ainsi à leur disposition les éléments clés et les conditions
permettant d’assurer l’avenir de la filière et sa compétitivité à moyen et plus long
terme, dans un contexte d’érosion des préférences des productions ACP sur le
marché européen.

14. Cette démarche s’inscrit résolument dans le cadre de la stratégie nationale pour la
croissance et l’emploi du Gouvernement du Cameroun, qui réaffirme la volonté du

1
Gaz carbonique, méthane, gaz réfrigérants…

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
21

Gouvernement de poursuivre la réalisation des Objectifs du Millénaire pour le


Développement (OMD) dans leur ensemble, et place résolument le défi de la
croissance et de la création d’emplois au centre de ses actions en faveur de la
réduction de la pauvreté; en effet, le pays dispose désormais d’un document de
référence approprié adressant la question de la croissance, le défi restant celui de
sa mise en œuvre satisfaisante. Le DSCE est ainsi, conformément à la Déclaration de
Paris, le cadre de référence de la politique et de l’action gouvernementale ainsi
que le lieu de convergence de la coopération avec les partenaires techniques et
financiers en matière de développement. Il constitue ainsi le vecteur de la recherche
de la croissance et de la redistribution de fruits jusqu’aux couches les plus
vulnérables de la population avec un accent particulier sur les femmes et les jeunes.
Le DSCE, première phase pour l’accomplissement de la vision de développement à
très long terme, est un document de stratégie globale intégrée, socle de toute action
engagée dans les 10 prochaines années.

15. A cet égard, le Gouvernement s'est engagé à accélérer les réformes en cours et à
prendre toutes les dispositions nécessaires, afin que l’amélioration des performances
économiques se traduise par des résultats concrets en termes de création d’emplois,
de réduction de la pauvreté, et d’amélioration tangible des conditions de vie des
populations. Pour relever ce défi, les autorités entendent jouer pleinement leur rôle
tout en comptant sur le dynamisme de tous, et en particulier du secteur privé, avec
bien sûr l’appui des partenaires économiques, techniques et financiers.

I.2- Objectifs

16. L'objectif général de l’étude sera donc de redéfinir les objectifs et activités
permettant d’améliorer la compétitivité de la filière bananière camerounaise dans
le respect des normes sociales et environnementales de la production à l’horizon
2019.

17. A cet effet, le présent document visera une mise à jour de la stratégie nationale de
développement de la filière bananière établie en 1999 et de sa mise en œuvre
pour les dix années à venir, ainsi qu’un examen des conditions permettant d’assurer
le maintien et le développement de la filière, assurant son avenir et sa compétitivité
à moyen et plus long terme (2010 – 2019), en tenant compte d’une de la protection
douanière dont elle bénéficie sur le marché européen.

18. Les résultats attendus seront la mise à jour de la stratégie nationale optimisée par
des recommandations judicieuses, et la mobilisation générale des parties sur les
facteurs de compétitivité de la filière et sur une stratégie globale de défense de ses
intérêts à long terme.

I.3- Méthodologie

19. L’étude JEXCO avait déterminé le niveau de compétitivité de la filière face à ses
concurrents latino-américains en 1998 afin de déterminer le gap à combler avant

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
22

2004, et les secteurs d’action prioritaire où des économies et des améliorations


conséquentes pouvaient encore être réalisées.

20. L’étude comparative systématique de chacun des postes de production et de mise en


marché a permis de chiffrer les économies réalisables et ainsi de se fixer des
objectifs précis et de déterminer les actions à mettre en œuvre et les conditions à
réunir. L’analyse qualitative des conditions de production a permis d’évaluer les
limites naturelles et les freins à la compétitivité. Une relecture sera effectuée :
• de la description de la filière bananière au Cameroun ;
• de l’étude de compétitivité de la banane camerounaise sur le marché
européen ;
• des propositions d’atteinte d’un niveau de compétitivité suffisant en 5 ans
(1998-2004).

21. Il en ressortira une évaluation de ladite stratégie, avec d’éventuelles corrections à


différents niveaux. Il sera également examiné la mise en œuvre par les différents
acteurs de la filière, des mesures proposées par l’étude JEXCO dans l’intervalle des
5 ans visés, puis à ce jour c'est-à-dire 10 ans plus tard.

22. Il sera ensuite mené une réflexion prospective de la stratégie à mettre en œuvre
pour les 10 ans à venir (2010 – 2019) sur la base des projections d’activités
prévues par les sociétés de production elles-mêmes (business plans), tenant compte
de la parité Euro – Dollar, d’une éventuelle baisse des prix sur le marché européen,
du prix croissant de l’énergie et du pétrole en particulier, ainsi que de l’impact
environnemental global des plantations.

23. Les points suivants seront pris en considération : la compétitivité de la filière


bananière sur le marché mondial ; les marchés régionaux et de dégagement ; les
conditions sociales et environnementales de la production ; les indicateurs de suivi de
la filière à collecter par les autorités nationales ; les capacités, le fonctionnement et
le rôle de l’Assobacam.

24. Les consultants pour la présente étude élaboreront leurs conclusions sur la base de :
• Informations collectées par les récentes missions d’évaluation (ainsi que le
recommandent les TDR) ;
• Entretiens directs avec divers intervenants de la filière (voir annexe 2);
• Questionnaires proposés et remplis par les différents opérateurs (voir
annexe 10);
• Autres recherches documentaires.

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
23

II- DESCRIPTION DE LA FILIERE BANANIERE


II.1- En bref
Tableau 1 : Description de la filière bananière en 2009
En 1999 En 2009
Quota de 162 500 tonnes pour l’entrée sur le Plus de quota, entrée libre de droits de douanes depuis la
marché européen signature par le Cameroun de l’APE transitoire
Exportations de 155 000 tonnes/an en 1998 Exportation de 255 500 tonnes en 2009
9 200 emplois directs 11 500 à 15 000 emplois directs
36 000 emplois induits 30 000 à 36 000 emplois induits
Environ 6% du PIB du secteur primaire avec un chiffre
1,5 % du PIB, 6% du PIB du secteur primaire d’affaire de près de 125 à 170 milliards en 2008 suivant les
sources
5 345 ha plantés, 600 ha en jachère (1998) Près de 7 000 ha plantés (6 723ha en 2008)
Premier produit agricole du Cameroun exporté (en tonnage).
2ème produit à l'exportation après le bois. En moyenne 260 000 tonnes de banane produites chaque
année
Trois pôles de production : le pôle public avec la CDC assistée
Deux pôles principaux représentant 98% des par Del Monte, le pôle multinational avec le groupe
exportations : le Groupe SPNP-SBM-PHP et la CDC.
Compagnie Fruitière, et les sociétés SPM.
3,5 % des importations européennes de bananes 5 % des importations européennes de bananes
Masse salariale annuelle de 20 milliards de francs CFA et
environ 100 milliards d’investissements cumulés pour 10 ans.

II.2- Historique
Tableau 2 : Historique de la filière banane
Date Evénement
1907 et 1908 Premières bananeraies créées dès 1907 et exportations en 1908
1931 Premières exportations des champs qui avaient existé dans la zone de Dibamba
Depuis 1950 Cercosporiose jaune, sévère
Maladie du bout de cigare (altitude).
Reconversion variétale de Gros Michel à Cavendish (Poyo) moins sensible à la maladie de
1960 Panama. Achevée en 1968.Entraîne création infrastructure d'emballage en carton, au lieu
d’exporter en régimes (Cavendish plus délicate que Gros Michel).
Depuis 1965 Emballage en cartons
1966-67 et 1980-82 Sécheresses graves dans les années 1966-67 et 1980-82.
1966 Chute rapide de la production dès 1966.
1968 Création OCB en 1968
1968 Regroupement petites et moyennes exploitations en OCB à cause de chute production,
1979 à 1989 Nouvelle crise imputable à la sécheresse (pas d'irrigation) s'installe de 1979 à 1989.
1980 Sécheresse et la Cercosporiose, le Cameroun ne rempli pas les quotas alloués par la France.
1986 Apparition de SPNP, PHP et SBM : 70% de la production camerounaise
1988 Signature accord CDC et Del Monte.
1992 Prés de 20 000 emplois générés par filière (5400 postes directs et 15 000 emplois indirects).

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
24

Date Evénement
Adoption d’un règlement instituant l’OCMB1 suites aux contestations des pays exclus de ce
1993 partage du marché français et même par membre UE comme Allemagne. La CE détermine
quota d’importation individuel pour les 12 ACP (857 000 tonnes)
UE passe de 12 à 15 membres à l’accord de Marrakech, 90 000 tonnes pris sur contingent
1995 pays tiers et réservé à 3 ACP traditionnels (30 000 tonnes Cameroun, Côte d’Ivoire et Belize),
République Dominicaine (55 000 tonnes ) et reste aux autres ACP.
Dissolution de l'OCB et libéralisation du secteur. Les producteurs se regroupent au sein d'une
1996
association (ASSOBACAM) dont la représentation à Paris se nomme BANACAM.
Gestion du quota ACP sur présentation licences délivrées aux opérateurs commerciaux.
2001 Licences coûteuses handicapant la filière et surtout les sociétés pas intégrées dans circuits
commerciaux préétablis (SPM perd 10 milliards FCFA en 5 ans).
Stagnation production SPM à 30 000 T à cause licences (croissance retrouvé en 2007 avec
2003 à 2006
évolution règlement communautaire)
Baisse production CDC-DELMONTE à cause incertitudes renouvellement du contrat CDC et DEL
2005
MONTE.
Suppression licences substitution par système 1er arrivé-1er servi et instauration droits de
1er janvier 2006
douane de 176 Euros/tonne pays NPF.
Difficultés financières causées par achat licences expliquent stagnation ou régression
2004-2007
production Camerounaise.
2007 CDC-DELMONTE baisse production à cause pertes exceptionnelles par coup de vent.
octroi accès libre au marché pour exportateurs ACP dans cadre APE, Cameroun bénéficie de
1er janvier 2008
l’accès au marché Européen, sans droit ni quota, avec protection tarifaire initiale de 176 € / t
Signature accord assistance technique SPM et CDC permettra augmentation production de 85
2009
000 t vers 2013
création d’une société à capitaux camerounais, BOH, appuyée par SPM. Objectif : atteindre
2009
86 000 t vers 2014

1
Organisation Commune du Marché de la Banane

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
25

III- LES OPERATEURS


III.1- Les producteurs

III.1.1- Les données par plantation

PHP

25. -En 1986 la Compagnie Fruitière (CF) s’investit dans la relance du secteur bananier
camerounais sur 2 600 ha ;
-En novembre 1996, l’Etat privatise l’OCB et le groupe CF la rachète en février
1997 ;
-En 2004, fusion SPNP et PHP sous le nom de PHP, contrat entre la nouvelle PHP et
la SBM sous le contrôle de PHP.

26. Capitaux PHP : Actionnaire unique CFP (Compagnie Fruitière de Participation


détenu à 60% par la famille Fabre et à 40% par Dole).
Capitaux SBM : Actions détenues à 51% par la PHP, 13% par des intérêts
camerounais et 36% par la société italienne Simba qui, en association avec la CF,
aujourd’hui commercialise les fruits de la PHP.

La CF est implantée au Cameroun depuis 1983/1984. Occupe bonne place sur


marché européen. Liée à DOLE pour pouvoir rester dans course. En tant que société
française, est historiquement avantagée par situation pour conclure des accords
avec les producteurs africains (Cameroun et Côte d'Ivoire). Présente en Côte d'Ivoire
(bananes et ananas) et au Ghana, elle a une force de négociation importante pour
ce qui est du transport.

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
26

Tableau 3 : Exportations des sociétés de plantation de 1993 à 2009


Productio 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
n
PHP 121 322 114 733 113 345 99 619 92 340 104 691 123 542 114 796 129 949 119 651 146 049 115 965 117 289 120 677 111 480 129 558 118 801
CDC 56 278 68 390 64 595 86 555 84 212 105 313 102 079 113 057 111 172 114 417 121 878 130 385 111 248 106 938 84 250 99 444 99 690
SPM
(SCBP 4 195 4 243 3 935 2 676 178 4 252 9 521 10 450 13 285 24 777 33 751 31 032 28 972 31 002 36 595 39 707 37 016
avant 98)
Total 181 795 187 366 181 875 188 850 176 730 214 256 235 142 238 303 254 406 258 845 301 678 277 382 257 509 258 617 232 325 268 708 255 507
Source : ASSOBACAM

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27

27. Bananes SPNP - SBM - PHP vendues sous les marques BOUBA et DOLE. Intégration
verticale cartographie et transport.

CDC

28. Entreprise de droit public (à 100 % des actions) ;

29. Relance de la production grâce à accord partenariat signé en 1988 avec Del
Monte Fresh Fruit qui appuie l'encadrement technique et assurance de vente des
produits FOB Douala.

30. Del Monte Fresh Products, implanté au Cameroun en fin 1980 en prévision OCB
pour intégrer ACP traditionnels, présente sur marché depuis 1968. Firme
multinationale premiers rangs mondiaux des producteurs de bananes (n°3 en 1996),
participe à production et gère approvisionnement en intrants et équipements
(engrais, irrigation...).

31. CDC vend à Del Monte la majorité de sa production FOB (Incoterms Free On Board)
Douala, commercialisée sous label «Del Monte Cameroun ». Pour le restant, la CDC
commercialise sa production sous le nom de « CDC Banana ». C’est le lieu de
signaler le tout récent lancement à Paris de la marque « Makossa Banana ».

SPM

32. Entreprise privée ayant comme actionnaires l’Etat camerounais (via la SNI, 12,5 %
du capital), l’IFU : Industrialisation Fund for Developping Country-Danemark (12,5 %
du capital), des privés camerounais (5,6 % du capital), des privés français (48,76 %
du capital) et le premier armateur mondial MAERSK (20,62 % du capital)

33. Pour des raisons de simplicité de gestion, les actionnaires des 4 sociétés bananières
SAM, SPM, SAD et SPS créées sur fonds propres décident de fusionner l’ensemble
de leurs plantations au sein de la Société des Plantations de Mbanga (SPM) qui
devient alors l’unique société du groupe.

BOH Plantations

34. Structure en cours de création (début de plantation prévu courant 2010,


exportations prévues 2011).

35. Initié par les investisseurs camerounais privés et avec des capitaux 100%
camerounais, BOH Plantations Limited (BPL) vise en collaboration ave la SPM la mise
sur pied à l’horizon 2012 de 1 000 ha de plantation de banane avec la création
de près de 2 000 nouveaux emplois directs.

36. Si les exploitations de cette première phase se révèlent maîtrisées en matière de


rendement, de coût de revient et de rentabilité et sous condition de disponibilité de
terres au potentiel convenable, une deuxième tranche de 1 000 ha sera alors

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28

ouverte afin que les économies d’échelle puissent pleinement s’exercer pour ramener
les coûts de production dans des meilleures conditions.

III.1.2- Investissements réalisés sur base des subventions européennes

37. Dès 1999, l’objectif spécifique visé est l’amélioration durable de la compétitivité
des bananes du Cameroun à l’exportation ; et les indicateurs attachés à cet objectif
sont : Prix de revient abaissé ; Part du marché mondial accrue ; Absence d’incidence
négative d’ordre social ou environnemental.

38. Les résultats attendus, assortis d’Indicateurs Objectivement Vérifiables, sont au


nombre de trois :
• Prix de production de la banane ex-station diminué (Indicateurs : différents
éléments du prix de revient comprimés, rendements améliorés)
• Conditions sociales et environnementales de la production améliorées
(Indicateurs : absentéisme réduit, productivité accrue, certifications obtenues)
• Fonctions de l’association professionnelle efficacement exercées (Indicateurs :
études correctement pilotées, rapports ponctuellement remis, représentation
vers l’extérieur renforcée)

39. Concernant les activités productives le tableau ci-après résume leur évolution :

Tableau 4 : Activités prévues par les conventions ATF 1999-2007


Poste 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Reconversion variétale X X X X X X X X X
Irrigation / gestion eau X X X X X X X X X
Drainage X X X X X X X X X
Stations d’emballage X X X X X X X X X
Cable way X X X X X X X X X
Haubanage aérien X X X X X X X X
Infrastructure traitement aérien X X X X X X
Electrification X X X X X X X
Achat matériel de transport fruits X X X X X X X
Installation stations météo X X X X X
Unités de mise en froid X X X X X
Nouvelles pistes et ponts X X X X X
Protocoles ISO et EUREPGAP X X X X X
Achat balances électroniques X X X
Valorisation jachères X X
Quais de chargement X
Systèmes d’Information Géographique X
Véhicules légers X
Missions AT ponctuelles X
Source : conventions ATF 1999 à 2007

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29
Tableau 5 : Utilisation des ATF par type d’investissement en 1000 € (1999 – 2005)
1999 2000 Reliquat 2001 2002 2003 2004 2005 Total
Reconversion variétale 1 144 423 0 171 85 0 0 0 1 822 11,5%
Irrigation 972 940 0 732 846 287 618 366 4 761 30,2%
Drainage 0 533 0 161 485 183 97 93 1 552 9,8%
Cable way 339 0 0 0 0 0 0 0 339 2,1%
Stations d’emballage 470 655 249 247 359 274 454 26 2 735 17,3%
Electrification 0 0 0 0 41 268 0 0 309 2,0%
Pistes et ponts 0 0 0 330 144 183 229 96 982 6,2%
Moyens de transport 0 0 0 0 55 0 177 159 390 2,5%
Unités de mise en froid 0 0 0 0 0 98 0 0 98 0,6%
Actions sociales 0 327 463 638 218 267 197 315 2 425 15,4%
Actions environnementales 0 0 0 0 0 0 59 315 374 2,4%
Total 2 925 2 878 712 2 278 2 232 1 560 1 832 1 370 15 787 100,00%
% de la filière 54,43% 52,27% 44,76% 43,41% 47,00% 38,40% 45,01% 45,00% 46,92%

Tableau 6 : CDC Utilisation des ATF par type d’investissement en 1000 € (1999 – 2005)

1999 2000 Reliquat 2001 2002 2003 2004 2005 Total


Reconversion variétale 642 0 0 102 343 119 113 49 1 368 13,5%
Irrigation 336 0 0 833 968 809 602 265 3 813 37,5%
Drainage 543 825 0 259 0 148 0 0 1 774 17,5%
Cable way 90 0 0 321 332 194 246 108 1 291 12,7%
Stations d’emballage 83 159 0 166 67 0 0 0 475 4,7%
Electrification 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,00%
Pistes et ponts 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,00%
Moyens de transport 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,00%
Unités de mise en froid 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,00%
Actions sociales 0 126 0 430 0 116 216 439 1 328 13,1%
Actions environnementales 0 0 0 0 0 115 0 0 115 1,1%
Total 1 694 1 110 0 2 111 1 710 1 500 1 177 861 10 164 100,00%
% de la filière 31,52% 20,16% 0,00% 40,23% 36,00% 36,93% 28,92% 28,29% 30,21%

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30
Tableau 7 : SPM Utilisation ATF par type d’investissement en 1000 € (1999-2005)
1999 2000 Reliquat 2001 2002 2003 2004 2005 Total
Reconversion variétale 134 184 56 603 0 162 106 105 1 349 17,5%
Irrigation 473 1 044 201 0 0 459 305 24 2 505 32,6%
Drainage 54 70 19 0 0 49 122 147 461 6,0%
Cable way 94 0 151 0 0 49 122 147 461 6,0%
Stations d’emballage 0 221 342 0 576 152 154 43 1 487 19,3%
Electrification 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,00%
Pistes et ponts 0 0 41 0 0 24 165 127 357 4,6%
Moyens de transport 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,00%
Unités de mise en froid 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,00%
Actions sociales 0 0 69 255 232 102 74 238 970 12,6%
Actions environnementales 0 0 0 0 0 0 22 119 141 1,8%
Total 755 1 518 879 858 808 1 002 1 061 813 7 694 100,00%
% de la filière 14,05% 27,57% 55,24% 16,36% 17,00% 24,67% 26,08% 26,71% 22,87%

Tableau 8 : Utilisation des ATF par type d’investissement pour toute la filière (1999-2005)

Reconversion variétale 35,7% 11,0% 3,5% 16,7% 9,0% 6,9% 5,4% 5,1% 13,5%
Irrigation 33,1% 36,0% 12,7% 29,8% 38,2% 38,3% 37,5% 21,5% 32,9%
Drainage 11,1% 25,9% 1,2% 8,0% 10,2% 9,3% 5,4% 7,9% 11,3%
Cable way 9,7% 0,0% 9,5% 6,1% 7,0% 6,1% 8,8% 3,9% 6,1%
Stations d’emballage 10,3% 18,8% 37,1% 7,9% 21,1% 10,5% 15,0% 2,2% 14,0%
Electrification 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,9% 6,6% 0,0% 0,0% 0,9%
Pistes et ponts 0,0% 0,0% 2,5% 6,3% 3,0% 5,1% 9,7% 7,3% 4,0%
Moyens de transport 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 1,1% 0,0% 4, 3% 5,2% 1,2%
Unités de mise en froid 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 2,4% 0,0% 0,0% 0,3%
Actions sociales 0,0% 8,2% 33,4% 25,2% 9,5% 11,9% 12,0% 32,6% 14,0%
Actions environnementales 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 2,8% 2,0% 14,3% 1,9%
Total 5 374 5 506 1 591 5 247 4 750 4 062 4 070 3 045 33 645
Source : ASSOBACAM

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31
Tableau 9 : Efficacité des actions menées
Pourcentage de
Rubrique 1998 2006
l’évolution
Evolution des volumes exportés en tonnes 115 000 258 591 +124,86 %
Evolution de la part de marché (importation vers l’UE) en tonnes 115 728 259 361 +124,11 %
Evolution des prix au stade WD en Euro/kg 0,52 0,67 + 28,84 %
Evolution de la productivité des facteurs (terre, travail)
Surfaces cultivées 5 345 6 825 +27,68 %
Rendement 43,5 38 -12,64 %
Main d’œuvre (employé par ha) 1,88 1,55 - 17,55 %
Evolution des coûts de production et de commercialisation
Coûts FOB en FCFA/kg 249,0 222,8
Coûts WD en FCFA/kg (ligne Nord) 377,8 352,2 -10,52 %
Frais d’approche ligne Nord 128,8 124,4 (cale) et 102,2 (conteneur) -6,77 %
-5,58 %
Frais approche/WD % 34 32,1
Amélioration de la qualité (niveau de rejet en %) 15-20 10-15 -33,33 %
ISO 14001,
Amélioration des conditions socio-environnementales /
Global Gap et ETI
Source : ASSOBACAM

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32

40. Concernant la PHP, le rendement atypique de 2003 (48,9 t/ha) résulte


essentiellement d’un programme de replantation très important de 900 ha en 2002
(compensé par une surface arrachée équivalente) qui a produit deux fruits par pied
en 2003 d’où un rendement exceptionnel conforté aussi par des conditions
climatiques particulièrement favorables.

41. En 2004, un contrôle insuffisant de la cercosporiose a entraîné une perte de


production estimée à 15 000 tonnes soit 5 t/ha. A partir de cette date, suite à un
diagnostic externe, une politique restrictive a été adoptée par PHP avec un impact
sensible sur la productivité aggravée par un contexte climatique très défavorable
(pertes par tornades et sécheresse).

42. Chez CDC-Del Monte, les rendements se situent toujours à des niveaux inférieurs à
2002. L’accroissement important des surfaces en 2003, s’est traduit par une forte
progression des exportations en 2004, avec un rendement certes en léger progrès
par rapport à 2003 (+2,4 t/ha) mais restant très en deçà de celui enregistré en
2002 (- 3,1 t/ha).

43. Le très faible rendement enregistré en 2007 est la conséquence directe d’une perte
par coup de vent et n’a donc pas de signification agronomique.

44. On peut dire que depuis 2002, on observe une tendance générale lourde à la
régression, en liaison avec un système de culture inadapté au contexte
pédoclimatique : renouvellement insuffisant des bananeraies dont les dirigeants de
CDC-Del Monte ont pris conscience.

45. A la SPM, la régression des rendements, observée entre 2004 et 2006 par rapport
à 2002-2003, est manifestement liée à une politique restrictive en matière
d’intrants, conséquence des difficultés financières de l’entreprise à cette période. En
2008, l’entreprise a repris sa marche en avant et enregistré l’un de ses meilleurs
rendements passant ainsi de 45 t/ha en 2007 à 47 t/ha en 2008.

III.2- Aures agents

46. Approvisionnement en intrants


CDC, SBM et PHP s’approvisionnent en engrais et pesticides auprès de : Del Monte,
UBA, IBEX, ADER, KENSICA, MOBIL, AGROCHEM

47. Approvisionnement en carton d'emballage


Toute la filière s’approvisionne en cartons et plastiques à l’importation et localement
auprès de PLASTICAM, METROPOLITAN

48. Transport routier


Banane acheminée au port de Douala par PHP, SPM, CAMTENER, LACHANAS

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33

49. Passage Portuaire


Transit CDC, PHP et SPM, manutention gestion quai de tous membres ASSOBACAM
assuré par CAMTENNER, STS et SDV

50. Transport maritime


Banane pour Port Vendres, Anvers, Douvres, Gènes et Bremen transportée par AEL,
Maersk-Line

51. Organisation de la profession


Assobacam et sa représentation en Europe (BANACAM à Rungis) défendent les
intérêts de la filière vis-à-vis des pouvoirs publics camerounais et européens.

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34

IV- CONDITIONS TECHNIQUES DE PRODUCTION ET D’EXPORTATION


IV.1- Conditions techniques de production et exportation

Tableau 10 : Contraintes et conséquences liées à la production et à l’exportation de la banane


SECTEUR CONTRAINTES CONSEQUENCES
Tornades 15% pertes/an
Saison sèche de 5-6 mois Coût élevé irrigation et difficulté de
gestion de l'eau.
Insolation trop faible Densité maximum 1818 p/ha:
Température trop basse en altitude. Cycle plus long, rendement inférieur.
Sols hétérogènes en qualités physiques et Difficulté d'optimisation de la fertilisation
chimiques.
Sols fragiles, fatigués et chimiquement Obligation de mise en jachère après 5-8
pauvres (Fako) cycles et de replanter.
Importation des vitro-plants au stade « in Coûts élevés des plants et déficit de
vitro » (absence de laboratoire de vitro- technologie en matière de multiplication in
CULTURE plants) vitro
Topographie accidentée dans le Moungo Limite le cable-way, coûts de garage et
piste élevés, perte de qualité au
transport, augmentation des écarts de tri.
Pression parasitaire élevée mais classique: Coûts de contrôle très élevés
Cercosporiose et gestion compliquée
Nématodes
Charançon
Bout de cigare
Escargots
Main-d’œuvre peu spécialisée Difficulté de stabiliser les rendements et la
qualité à des niveaux supérieurs.
Peu de cable-way dans le Moungo Coûts de garage et piste élevés, perte de
RECOLTE qualité au transport, augmentation des
écarts de tri.
Main-d’œuvre peu exercée. Manque d'automatismes: rendements
faibles et qualité difficile à contrôler.
CONDITIONNEMENT
Quelques centres de conditionnement à Investissements nécessaires.
moderniser (minorité)
Difficultés de transit à l'entrée de Douala. Lenteur du transport; qualité des
emballages et des bananes affectées
Rupture de flux courante au chargement des Lenteur du chargement, durée de l'escale
navires due à une production totale à Douala (5 jours), coût élevé de
relativement modeste. l'opération.
Port fruitier obsolète: Idem, qualité des emballages affectée
TRANSPORT ROUTIER Revêtement à refaire Nécessité de réaliser d'importants
et MISE A FOB Accès au quai difficile investissements pour reconditionner le
Pas de protection du port en vue d'une augmentation des
quai contre la pluie. exportations annuelles qui permettraient
Acconier sous-équipé. une amélioration de la logistique par
le passage de seuils critiques techniques
Coûts portuaires et taxes élevés
Un seul poste à quai disponible
Durée de l'escale à Douala excessive (5-6 Impact négatif sur le coût du fret et sur la
jours). durée des opérations
Frais élevés de la touchée à Douala (double
d'Abidjan)
Coordination de l'entrée et sortie du port Rotations en 28 jours avec 4 bateaux.
TRANSPORT MARITIME avec la marée.
Tirant d'eau limité.
Insuffisance des services portuaires (pilotes, Alourdissement des coûts de transport.
...)
Problèmes de sécurité pour les bateaux et
équipages.

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35

Tableau 11 : Atouts et conséquences liées à la production de la banane


Secteur Atouts ou réponses aux contraintes Conséquences
- Amélioration rapide de la maîtrise de - Rendement en rapide amélioration ;
l’itinéraire technique ;
Culture - Conditions pédo-climatiques au potentiel - Objectif réaliste de 50 tonnes/ha ;
élevé ; - Réduction des coûts d’irrigation mais
- Options possible d’irrigation gravitaire ; coûts d’investissement élevés ;
- Tendance à généraliser le cableway si - Réduction des coûts garage, récolte ;
Récolte techniquement possible ; - Amélioration de la qualité ;
- 2/3 des superficies peuvent être équipées - Réduction écart de tri.
-Amélioration de la qualité du
rendement du personnel ;
Conditionnement - Nombreuses nouvelles stations modernes
-Augmentation de la capacité de
conditionnement journalière ;
Transport routier et - Réseau routier en bon état ; - Qualité des fruits ;
mise à FOB - Proximité plantations/port (80-100 km). - Coûts acceptables.
- Collaboration régionale possible (Ghana,
Côte d’Ivoire) ; -Options pour chercher des solutions à
Transport maritime
un fret onéreux
-Fret retour.
-Meilleure acceptation des produits sur
de nouveaux marchés;
-Collaboration avec les grandes marques
Mise en marché -Meilleure valorisation des produits sur
(Dole, Del Monte)
certains marchés ;
-Meilleure maîtrise du marketing-mix

IV.2- Faiblesses

52. - Manque de synergies et de collaboration entre producteurs ;


- Difficultés d’accès au port de Douala (tant par route que par mer) ;
- Volumes relativement bas, d’où forte incidence des coûts fixes ;
- Irrégularité de la distribution d’électricité ;
- Droits coutumiers limitant les possibilités d’extension sur de nouvelles terres ;
- Coûts de production élevés dus aux prix élevés des intrants généralement
importés.

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
36

V- LA BANANE CAMEROUNAISE ET SES MARCHES

53. Les bananes sont produites dans les climats tropicaux à travers le monde, du
Mexique au Brésil, des Philippines à Madagascar. La plupart des bananes qui sont
cultivées pour l'exportation sont cultivées dans des plantations à grande échelle (de
plusieurs centaines d’hectares jusqu'à 100 kilomètres carrés). Il existe plus de 300
espèces de bananes, mais une seule est cultivée pour le commerce international : la
Cavendish.
54. Les pieds de bananiers mettent neuf à dix mois pour produire des fruits. Entre
l’apparition de la fleur et la récolte, il s’écoule environ trois mois. Les fruits sont
récoltés alors qu'ils sont encore verts, en régimes qui peuvent peser jusqu'à 80
kilogrammes brut. Ils sont ensuite conduits vers un site de conditionnement où les
mains sont séparées, lavées, et emballées. Les exigences esthétiques élevées des
marchés occidentaux doivent être remplies, et seules les bananes d’aspect
impeccable sont jugées acceptables. Toutes celles qui sont trop mûres, blessées ou
tachées sont écartées. On peut estimer que 10 % des bananes sont mises au rebut
uniquement sur leur apparence.
55. Les cartons contenant les bananes sont expédiés à travers le monde sur des cargos
réfrigérés ou en conteneurs frigorifiques maintenus à 13°1 et 13°2 en vue de
prévenir leur mûrissement prématuré. Une fois le fruit arrivé dans le pays de
destination, elles sont mûries artificiellement dans des entrepôts (mûrisseries) dont
l’atmosphère est enrichie en éthylène à des températures soigneusement contrôlées.
Ils sont ensuite transférés aux détaillants et aux grossistes. Au total, l'ensemble du
processus produit de grandes quantités d'émissions de dioxyde de carbone et de
déchets.

V.1- Marché mondial


56. La banane est le principal fruit à faire l'objet d'échanges internationaux et
également le plus populaire à travers le monde. Elle est le deuxième fruit exporté
en termes de volume après les agrumes, bien qu'elle ne se place qu’à la seconde
place derrière les agrumes en terme de valeur. La banane est un produit de base
très sensible tant du point de vue économique, social, environnemental que politique.
Selon les estimations statistiques de la FAO, les exportations totales de banane
douce ont représenté 17,7 millions de tonnes dans le monde en 2007. Le Cameroun
ne représente que 1,3 % de ce total et l’Afrique 3,2 % alors que l’Équateur en
exporte 29 %.
57. En Équateur l’augmentation des surfaces n’est pas terminée : estimées à 200 000 ha
en 2007, elles pourraient même grimper jusqu’à 400 000 ha selon la FAO. Le
réseau des 6 400 producteurs s’étiole sous les coups de butoir des leaders : 3 % des
producteurs pèsent déjà plus de 30 % des surfaces. Par exemple, Noboa possède
11 000 ha gérés par 114 entreprises, et il achète la production de 250
indépendants. Derrière Noboa pointent Dole, Favorita et Palmar. À l’exportation, la

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
37

part de Noboa grimpe à 20 % devant Dole (17 %), Reybanpac (Favorita) avec 9
% et Cipal/Palmar avec 7 %.
58. Dans le monde, les plantations et le commerce de la banane sont détenus et
contrôlés principalement par des sociétés multinationales. En fait, cinq compagnies,
Chiquita, Dole (USA), Del Monte (Chili), Fyffes (Irlande), et Noboa, connu sous la
marque « Bonita » (Équateur) contrôlent plus de 90 % du commerce international de
la banane. En Amérique latine, les principaux exportateurs sont (par ordre
décroissant) : l’Équateur, la Colombie, le Costa Rica, Panama, le Brésil, le Pérou, le
Mexique, le Honduras, le Guatemala, le Nicaragua et le Venezuela. Les bananes en
provenance de ces pays sont appelées « bananes dollar », car elles sont exportées
vers l'Amérique du Nord et produites par des sociétés américaines. Les Philippines,
troisième exportateur mondial, derrière le Costa Rica, commercialise l’essentiel de
sa production au Japon, en Chine, en Corée et aux Emirats Arabes. La Côte d'Ivoire,
le Cameroun, Sainte-Lucie, la Jamaïque, Belize, Saint-Vincent et les Grenadines, la
Dominique, le Suriname, la Grenade, la Somalie, le Cap-Vert et Madagascar sont
appelés les bananes ACP (Afrique, Caraïbes et Pacifique). Ces pays produisent des
bananes qui sont exportés vers l'Europe. Parmi ces pays, plusieurs ont abandonné
cette production.
59. Ce sont les histoires coloniales qui ont influencé les accords commerciaux et
déterminé qui exporte vers où. Par exemple, les bananes en provenance du Belize
ou du Suriname, qui sont d'anciennes colonies européennes, ne sont pas consommées
en Amérique du Nord pourtant toute proche. Les sociétés multinationales exportent
depuis les pays où cela leur coûte le moins cher et où c’est le plus facile. Par
exemple le Brésil, qui produit autant de bananes que l'Équateur, a des coûts de
production et d'exportation plus élevés à cause de politiques gouvernementales et
d’accords commerciaux. Par conséquent, la plupart des bananes brésiliennes ne sont
pas exportées. Parmi les nouveaux venus NPF, on peut noter la remarquable
progression du Pérou, tant sur le marché nord-américain, que vers le Japon et l’UE.
Les exportations de bananes du Pérou ont augmenté de 23 pour cent au cours des
huit premiers mois de 2009 comparativement à la même période un an auparavant,
grâce en partie à une hausse importante des expéditions vers les Pays-Bas.
60. Fin septembre 2009, au Royaume-Uni, le géant de la distribution Asda (propriétaire
des magasins Wal-Mart) a baissé les prix de ses bananes à leur plus bas niveau
depuis 14 ans, une décision qui selon elle, a été prise pour aider les consommateurs
à réduire les coûts au cours de la récession économique. Les baisses de prix ont
amené la banane à 0,46 £ (0,50 €) par kg, contre 0,84 £ par kg en août et 0,99 £
par kg en décembre 2008. Cette situation a contraint les concurrents comme Tesco
et Sainsbury's à s’aligner sur l'offre d'Asda. Aldi et Lidl ont également suivi le
mouvement. Bien que Asda annonce ne pas répercuter cette baisse sur les
producteurs, il y a deux constatations qui s’imposent :
• les consommateurs s'attendront désormais à des prix bas et ce coût sera, à
terme, répercuté sur les producteurs… avec toutes les conséquences sociales
que cela implique ;

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
38

• la grande distribution se réserve des marges bénéficiaires énormes sur le


dos des producteurs et des consommateurs pour pouvoir se permettre de
telles ‘largesses’ sans vendre à perte.

V.2- Évolution des parts de marché ACP/NPF

61. Sur les dix dernières années, on constate la disparition de plusieurs pays ACP sur le
marché européen de la banane. Le cas le plus flagrant étant celui de la Jamaïque,
passant de 83 000 tonnes en 1995 à quasi rien en 2009. La Somalie, Madagascar
et le Cap Vert ont cessé leurs exportations depuis la fin des années 90. La Grenade
a cessé ses exportations en 2004. Sainte-Lucie, la Dominique, Saint Vincent et Les
Grenadines sont en forte régression.
62. Dans le même temps, de nouveaux exportateurs sont apparus tels le Ghana, en
forte croissance depuis 2006, passant de 3 000 tonnes par an en moyenne à 49
000 tonnes en 2008. Le Cameroun, la République Dominicaine, le Suriname et Belize
ont quant à eux vu leurs exportations vers l’UE augmenter respectivement de 70
%,125%, 105 % et 95 % en quinze ans. La croissance de la Côte d’Ivoire s’est
modestement limitée à 35 %.
63. Dans l’ensemble cependant, les importations européennes en provenance des pays
ACP, même si elles ont légèrement augmenté dans l’absolu (688 000 tonnes en
1999, 909 000 tonnes en 2008, soit 19 % d’augmentation), ont connu une baisse
de leurs parts de marchés face aux importations en provenance de la zone dollar
(voir Figure 1), passant de 22 % en 1995 à moins de 18 % en 2008.
64. Dans le même temps, les pays latinos ont vu leur part de marché passer de 66 % à
75 %. Ces pays sont passés de 3,1 millions de tonnes en moyenne entre 1999 et
2005 à 3 860 000 tonnes en 2008 soit plus de 30 % d’augmentation au cours des
trois dernières années3 (voir Figure 2). Ceci montre bien que le niveau de protection
actuel de 176 € par tonne imposé aux productions en provenance de la zone dollar
a malgré tout permis à ces pays d’augmenter fortement leurs parts de marché
depuis l’année 2006.
65. On note cependant une baisse limitée des importations de bananes dollar en 2009
liée aux inondations au Costa-Rica et aux problèmes commerciaux au Panama
(rupture avec Chiquita).

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
39

Figure 1 : Répartition des volumes d’importation de banane dans l’UE (UE 15 de 1995 à 1999, UE 25 ensuite)
100%

80%
Equateur
Costa Rica
Colombie
60% Panama
autres NPF
autres ACP

40% Belize
Rép. Dominicaine
Côte d'Ivoire
Cameroun
20%

0%
1 995 1 996 1 997 1 998 1 999 2 000 2 001 2 002 2 003 2 004 2 005 2 006 2 007 2 008 2 009

Source : Eurostat

Figure 2 : Production UE et importations ACP et NPF (UE 15 de 1995 à 1998, UE 25 ensuite)


4 500 000

ACP
4 000 000
NPF
3 500 000
UE
(local)
3 000 000

2 500 000

2 000 000

1 500 000

1 000 000

500 000

0
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Source : Eurostat
66. La figure 2 montre clairement l’augmentation des importations en provenance des
pays NPF depuis 2006 alors que les importations des pays ACP n’ont connu qu’une
faible augmentation depuis 1995 et que les productions européennes sont en baisse.
67. Cette évolution positive des importations européennes de bananes des pays NPF
depuis 2006 montre bien que le niveau de taxes de 176 €/t conférait à ces pays
un avantage réel face aux pays ACP.
68. Les pays ACP sont particulièrement vulnérables, étant donné que sur les 77 pays en
développement de l’ACP, 40 sont des PMA, 15 sont des pays enclavés et 32 sont
des États insulaires. En outre, les pays ACP sont des exportateurs d’un seul produit
de base ou, dans le meilleur des cas, d’un nombre de produits limité, et ont peu de
possibilité de se diversifier.

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
40

V.3- L’OCM banane


69. L'Organisation Commune du Marché (OCM) qui, en théorie, devait protéger la
production communautaire et celle des pays ACP, n'a pas résisté aux accords de
Marrakech. L'une des principales missions de l’Organisation Mondiale du Commerce
(OMC) est la suppression des barrières tarifaires et non tarifaires au commerce.
Ainsi la clause de la nation la plus favorisée (NPF) exige un égal traitement entre
produits similaires provenant des différents pays membres. Pour l'OMC, une banane
n'est qu'une banane, qu'elle vienne de l'Équateur, de la Guadeloupe ou des pays
ACP. Cette clause réduit à néant les discours des décideurs locaux «…sur la
concurrence déloyale des pays qui exploitent leurs travailleurs en servant des
salaires et des conditions de travail inhumaines ». C’est dans ce contexte que les
Etats-Unis, un pays sur le sol duquel nulle banane n’a jamais poussé, a porté plainte
contre l’Union Européenne.
70. Au taux de 176 €/t appliqué jusque fin 2009 et avec un euro pour 1,35 à 1,50 $
US, le marché européen est resté favorable à la croissance des importations de
bananes dollar, les importations de bananes ACP restant stables. Quant au niveau
de prix, il est relativement correct, restant dans la moyenne des cinq dernières
années. On peut donc dire que le marché européen de la banane était jusqu’à
présent bien équilibré.

V.3.1- Accords de Partenariat Économiques

71. La signature des Accords de Partenariat Économique par le CARICOM, la Côte


d’Ivoire et le Cameroun (accord transitoire pour ces deux derniers) a permis aux
producteurs de bananes ACP de bénéficier d’un accès au marché Européen, sans
droit ni quota, avec une protection tarifaire initiale de 176 €/t qui maintenait la
préférence de la banane ACP en Europe. Cependant cette situation est en train
d’évoluer sous la pression des producteurs d’Amérique Latine.
72. L’accord de partenariat économique (APE) « d’étape », le premier du genre à être
conclu entre l’UE et un partenaire commercial de l’Afrique centrale, signé à Yaoundé
entre Louis Paul MOTAZE, le Ministre de l’Économie, de la planification et de
l’aménagement du territoire du Cameroun, et Peter THOMPSON, Directeur de la
direction « Développement et APE » à la direction générale TRADE de la
Commission européenne combine les avantages d’un accord commercial avec une
aide au développement visant à accélérer la croissance et l’essor du Cameroun.
L’objectif final reste la conclusion d’un APE complet avec l’ensemble des membres de
la région de l’Afrique Centrale, lequel assurera la promotion de la compétitivité, de
la croissance et des investissements, tout en accélérant l’intégration régionale.
73. L’APE d’étape ou « intérimaire » confère au Cameroun un accès au marché de l’UE
en franchise de droits et sans contingents, en ne lui imposant qu’une ouverture
asymétrique et progressive de sa propre économie. Le Cameroun a exclu de la
libéralisation un certain nombre de produits agricoles ou transformés et libéralisera
80 % de ses importations en provenance de l’UE sur une période de 15 ans.

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
41

74. L’accord prévoit également des engagements par la CE et par ses États membres en
vue d’aider le Cameroun à améliorer sa compétitivité, de même que des mesures
destinées à aider les exportateurs à satisfaire aux normes d’importation de l’UE
(mesures sanitaires et phytosanitaires).
75. En outre, il inclut une coopération sur la mise en place de procédures douanières plus
efficaces, ainsi que sur l’ajustement fiscal, afin de garantir que la suppression des
droits de douanes ne déstabilisera pas les finances publiques du pays.

V.3.2- Négociations en cours (OMC, UE, ACP, NPF)

76. Courant juillet 2008, dans le cadre des négociations du cycle de Doha 5, le
Directeur Général de l’OMC avait proposé de diminuer les droits de douanes sur la
banane sur sept ans (144 €/t d’ici 2015). Cette proposition avait été unanimement
rejetée par les pays d’Amérique Latine. Le 15 décembre 2009, l’UE et les pays
latinos sont tombés d’accord à l’OMC sur une réduction progressive des droits de
douane européens sur la banane qui passeraient de 176 €/tonne (115 XAF/kg) en
2009 à 148 €/t (97 XAF/kg) dès la signature de l’accord (avec rétroactivité au 15
décembre 2009) puis à 114 €/t (75 XAF/kg) en 2017.
77. Des réductions aussi considérables du tarif risquent d’avoir des conséquences
désastreuses pour les exportations ACP pour lesquels les préférences sont d'une
importance vitale. Au vu de la croissance des importations en provenance des
pays NPF dans le cadre du tarif actuel, une réduction aussi rapide ne semble ni
nécessaire, ni justifiée. Par ailleurs, il n'y a aucune justification, en absence ou en
anticipation d'un accord sur Doha, pour imposer l'ensemble du programme de
réduction jusqu'à 114 euros, qui était initialement proposé dans le cadre des
négociations de Doha.
78. Les pays ACP exportent exclusivement vers l’UE alors que les NPF jouent sur les
marchés US et UE en fonction des opportunités, du niveau de change
dollar/euro, et du niveau de protection européen.
79. Ces réductions des droits de douane sur les importations de bananes d’origine NPF
vont rendre le marché européen plus attractif pour les bananes dollars, ce qui va
forcément entraîner un afflux massif de bananes dollars. Le marché européen peut
encore accepter un volume limité d’importations supplémentaires par rapport au
volume actuel de 4,8 millions de tonnes par an. Cependant il ne faut pas se leurrer.
Les modifications apportées aux conditions d’accès d’un type d’origine vont avoir
des répercussions sur les autres origines et sur l’équilibre du système.
80. L’augmentation globale des volumes importés aura une répercussion à la baisse
sur les prix et l’augmentation des volumes d’origine NPF entraînera également un
accès plus difficile pour la banane ACP. De sources fiables, il se dit que les
supermarchés sont fermement décidés à répercuter les baisses successives obtenues
par les NPF sur le prix de la banane verte au stade wagon départ. La puissance
économique écrasante des supermarchés, en particulier lorsqu'il s'agit d'une
marchandise en excédent, assurera qu’ils seront les seuls à bénéficier de la
plupart des avantages d'une réduction tarifaire. Il n’est pas du tout évident qu’une

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
42

nouvelle réduction des taxes bénéficiera aux consommateurs, en effet les


précédentes réductions du droit communautaire n’ont pas entraîné de baisse de prix
à la consommation.
81. Cependant, les négociations bilatérales entre l’UE et l'Amérique centrale (AC)
contiennent une offre préférentielle sur les bananes. Une offre similaire a été faite
aux Pays Andins (Colombie, Équateur et Pérou) en février dernier dans le cadre des
négociations de libre échange avec ces pays. Ces deux offres se composent d'un
droit préférentiel ramené à 95 €/t du droit sur les bananes sur une période de 10
ans. Compte tenu de la part prépondérante de ces pays dans le commerce
mondial de la banane, cela rendrait caduque les propositions faites par l’UE
dans le cadre des négociations de l’OMC et entraînerait pour les pays ACP ainsi
que pour les producteurs de l’UE une érosion des préférences beaucoup plus
rapide que prévu.
82. L’Équateur est devenu le premier exportateur mondial grâce à des coûts de
production très bas, notamment liés à un taux de syndicalisation inférieur à 1 %.
Une caisse de 18 kg y coûte environ 3 dollars contre le double au Costa Rica, à
Panama, ou en Colombie où les salaires peuvent être six fois plus élevés. Dans
certains pays d’Amérique Latine, d’après l’ONG Oxfam, l’implantation des syndicats
est rendue difficile dans les plantations de banane par la généralisation de la sous-
traitance. Cela permet de rester en dessous du seuil de 30 salariés. La certification
Iso 8000 qui garantit le respect du droit du travail (BIT) n’a rien changé. Les jeunes
travailleurs (à partir de 13 ans !) constitueraient 70 % de la main d’œuvre dans les
plantations. Sur un secteur qui emploie jusqu’à 150 000 salariés, on compterait 30
000 enfants. Les salaires sont très variables, plus élevés aux champs, et plus faibles
dans les stations où les femmes constituent le gros des bataillons. Plus l’entreprise est
importante, plus le salaire est bas ! Les épandages aériens ont lieu à toute heure et
dix-huit pesticides dangereux sont appliqués. Des zones entières seraient polluées.
83. Les Gouvernements des pays ACP devraient demander à l’UE que, parallèlement
à la baisse des droits de douane, elle exige des producteurs de banane des pays
latinos des garanties quant au respect des droits sociaux des travailleurs.
Plusieurs de ces pays ne respectent en effet pas le minimum de droits sociaux
garantis par l’OIT, notamment concernant le droit d’association syndicale, la
couverture de santé minimale et les équipements de protection individuels.
84. Les principaux fournisseurs de bananes des ACP sont très sensibles à l'érosion des
préférences, avec des coûts de production plus élevés que ceux des pays
producteurs NPF. L’une des difficultés importantes est la gestion des coûts « indirects
» (transport, traitement aérien, services généraux…). Une autre est l’absorption des
fluctuations des taux de change et des coûts de transport. Enfin une troisième vient
de l’absence de production des principaux intrants (engrais, emballages cartons et
plastiques…) dans la sous-région ou, lorsque cette production existe, les volumes
produits sont trop faibles pour obtenir un prix compétitif sur le marché mondial.
85. Les îles sous le vent (Dominique, Sainte-Lucie et Saint Vincent) ont un énorme
désavantage de coût de production. Mais même la Côte-d'Ivoire et le Cameroun

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
43

(qui montrent les rendements les plus élevés et le coût global le plus faible parmi les
principaux fournisseurs ACP) auraient à s’adapter pour survivre selon le scénario
actuel de réduction tarifaire. Seule la République Dominicaine, et dans une moindre
mesure le Ghana, semblent avoir des capacités de résistance substantielles dans le
contexte de l’érosion des préférences tarifaires. Les producteurs camerounais vont
donc être confrontés dans les prochains mois à un double défi : perte immédiate de
compétitivité de 18 XAF/kg et perte complémentaire (10 % ?) due à la baisse des
prix sur le marché européen. A l’horizon 2018, ces producteurs devront avoir réduit
leurs coûts de production de 40 à 65 XAF/kg pour tenir compte de l’érosion des
préférences dont ils bénéficient actuellement, de 35 XAF/kg pour tenir compte de la
baisse des prix sur le marché (estimée à 1 €/carton), et de 20 à 30 XAF/kg pour
tenir compte des gains de productivité réalisés entre-temps par les pays NPF. Soit
une diminution de coûts de production de 95 à 130 XAF/kg à réaliser en moins
de 10 ans.
86. Il ne faudrait pas que les autorités européennes oublient que la présence d’une
production communautaire et ACP, outre ce qu’elle permet d’apporter en termes de
diversité d’origines et de qualité, apporte aux consommateurs européens une
garantie d’un marché pleinement concurrentiel.

V.3.3- Mesures d’accompagnement à la banane ACP (MAB)

87. Parallèlement à la signature de l’accord avec les fournisseurs NPF sur la réduction
des droits de douane, la CE s'est engagée à soutenir l'adaptation des fournisseurs
de bananes ACP par ce qu'elle appelle des mesures d'accompagnement pour la
banane (ou MAB). L’objectif de ce programme est d’aider les pays à s'adapter aux
nouvelles conditions du marché résultant de la libéralisation des échanges. Ces
mesures sont un appui ponctuel au sein du cadre financier actuel de la Communauté
et seraient mises en œuvre entre fin 2010 et 2013. Les besoins des pays varient
considérablement en fonction du volume de leurs exportations vers la CE, de
l'importance du secteur pour leur économie et de la stratégie d'adaptation choisie.
Certains pays peuvent devenir compétitif dans un environnement de marché moins
protégé, tandis que d'autres pourraient devoir cesser d'exporter des bananes. Les
mesures doivent donc être spécifiques à chaque pays et intégrées dans des
réformes plus larges des stratégies agricoles et de développement de chaque
pays.
88. Des stratégies spécifiques par pays aideront les pays à s'adapter aux nouvelles
conditions du marché et seront la base de l'élaboration des priorités de l'aide de la
CE. Chaque pays devra élaborer ou mettre à jour sa stratégie par une
collaboration entre les intervenants de la filière et la Commission. Les MAB seront
donc basée sur les stratégies nationales spécifiques.
89. Les MAB devront également venir en complément d’autres formes de soutien. En tant
que tel, la coordination avec les programmes antérieurs (CSA, ATF) devra être
assurée et l'utilisation des fonds supplémentaires par le biais de programmes
indicatifs nationaux et régionaux (PIN et PIR) et de partenaires de développement

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
44

devraient être explorée. Les MAB seront centrées sur un, ou sur une combinaison des
trois domaines suivants de coopération :
1. Aider les exportateurs de bananes à devenir plus compétitifs sur le long
terme. Une stratégie visant à rendre le secteur bananier plus compétitif
dépendra des potentialités et des faiblesses de chaque pays. Des actions
favorisant la compétitivité seront développées là où les producteurs ont
une bonne chance de s'adapter à l'évolution du commerce internationa1.
2. Promouvoir la diversification économique. La diversification peut varier
d'une modification du système de production de bananes à des mesures
plus larges de soutien à la réorientation de l'économie du pays. Aider les
zones actuellement dépendantes des exportations de bananes à générer
des revenus par d'autres moyens peut aider à réduire leur vulnérabilité, si
ce revenu complète ou remplace les recettes d’exportations de bananes.
3. Faire face aux conséquences sociales de l'ajustement. Chaque pays
devra définir ses priorités dans ces trois domaines, en réponse à sa
situation spécifique et en accord avec le principe de l'appropriation
nationale des stratégies de développement.
90. Les discussions sur ces mesures d’accompagnement sont toujours à un stade précoce
au sein de la DG-DEV. La proposition de la CE est de 190 millions d’euros sur 4 ans
alors que l’estimation des pays ACP pour la même période est de 400 à 500
millions d’euros afin que le programme d’ajustement soit au minimum à la hauteur
des problèmes créés. Du point de vue des ACP la principale préoccupation, outre le
budget consacré à cette assistance, risque d’être les termes et conditions en vertu
desquels le soutien de l’UE sera mis à disposition.
91. L’expérience acquise au titre des programmes de restructuration du secteur de la
banane et des programmes d’ajustement du secteur agricole et alimentaire
antérieurs de l’UE est que plus la conception et la mise en œuvre des programmes
sont proches du bénéficiaire final, plus ces programmes sont efficaces pour relever
les défis opérationnels rencontrés par les producteurs face aux nouvelles réalités du
marché.
92. Les exportations de bananes des pays ACP ne concernent pas seulement le
commerce, mais aussi le développement. Cette activité a un impact direct sur
l’environnement, la migration et l’intégration dans ces États. A l’heure où sévit une
crise financière mondiale, les États ACP ne peuvent se permettre de sacrifier sur
l’autel du libre échange les rares sources de devises fortes dont ils disposent.
93. Cependant, il ne faudrait pas non plus que le Cameroun et les autres producteurs
ACP construisent leur économie uniquement sur des exportations agricoles qui font
rentrer des devises, en négligeant d’autre part l’autosuffisance alimentaire. Ceci les
rendrait très vulnérables aux fluctuations de prix. La priorité des pays en
développement doit être de produire pour leur marché local. Il est indispensable
qu’un accord sur le cycle de Doha inclue un mécanisme de sauvegarde destiné à
protéger les agriculteurs des pays en développement contre les poussées
d’importations qui font chuter les cours et ruinent les paysans.

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
45

94. Ceci souligne bien l’importance des marchés intérieurs et surtout régionaux pour la
production de bananes de l’Afrique comparés au marché de l’UE. De nombreux
problèmes subsistent cependant pour y arriver, au premier rang desquels la
présence encore généralisée de barrières non-tarifaires et informelles, en particulier
sur le transport routier.

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
46

VI- LES AMELIORATIONS REALISEES ET RESULTATS ACTUELS DE LA


STRATEGIE

95. (Indépendamment de la mise en œuvre des fonds ATF)

VI.1- Production
96. La reconversion variétale est aujourd’hui achevée et les marges de progrès résident
maintenant dans l’introduction de clones sélectionnés pour la résistance à la
cercosporiose, lorsqu’ils seront disponibles (recours aux vitro-plants effectif à 100%)
97. La mise en jachère initialement effectuée sur 8 à 18 mois a été remplacée par la
pratique d’un vide sanitaire poussé (4 à 12 mois), ou de la rotation avec une autre
culture (par ex. ananas pendant 3 ans), permettant un assainissement des sols.
98. Le suivi des problèmes phytopathologiques amélioré, avec la mise en place de
systèmes d’avertissement a permis une réduction notable de l’utilisation des
pesticides et donc des économies non négligeables et un bénéfice environnemental
certain.
99. La cartographie pédologique des sols bananiers a été effectuée même si elle reste
aujourd’hui peu exploitée faute d’utilisation d’un SIG.
100. La fertigation ou la pratique de l’haubanage aérien a été marginalement mis en
œuvre.

VI.2- Réduction des coûts indirects

101. On note un progrès indéniable des 2 plus grosses structures qui ont réussi à
contenir tant leurs frais généraux d’administration que leurs frais financiers.
102. La SPM par exemple a été créée en 1998 et aucune comparaison n’est possible
avec sa situation de départ. Les coûts indirects ramenés à sa production
apparaissent globalement plus élevés, ce qui est normal pour une structure plus
jeune, n’ayant pas encore atteint son plein potentiel. Ce niveau élevé est
essentiellement dû aux postes d’amortissements et des frais financiers consécutifs
au problème de surcoût des licences.
103. Globalement, les gains de coût réalisés tant sur le FOB que sur le WD sont de
l’ordre de 30 FCFA/kg, ce qui est significatif et encourageant compte tenu du
durcissement de la concurrence, mais reste très inférieur aux objectifs assignés tant
en 1998 qu’en 2001

VI.3- Logistique
104. Le quai fruitier accueille désormais 2 navires/semaine au lieu de 1, et le temps
d’escale est passé de 5 jours à 2-3 jours (ce progrès est essentiellement dû à la

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
47

compagnie AEL, membre du même groupe que la PHP, qui conformément aux
suggestions figurant dans la stratégie, a su développer une synergie avec les
producteurs du Ghana et de la Côte d’Ivoire).
105. A côté du transport en cales, on a assisté à l’émergence de la solution des
conteneurs réfrigérés. Globalement depuis 10 ans, le coût du passage au quai
fruitier a baissé. Le fret maritime est passé de 102,5 Francs CFA en 1998 à 87 en
cale et à 58 Francs CFA en conteneur ; l’acconage et le transit import sont passés de
26 à 17 Francs CFA par kilo pour le transport en cale et à 7 FCFA pour le transport
en conteneur. On voit que le fret conteneur permet déjà un gain de 20% sur les frais
d’approche.

VI.4- Post-récolte jusqu’à la mise à FOB


106. Tandis que les stations de conditionnement bénéficient en général d’une organisation
de bon niveau et des performances pouvant être considérées comme satisfaisantes
chez les 3 opérateurs, l’organisation du transport jusqu’au port de Douala ne pose
pas de problème particulier si ce n’est la lenteur de la traversée de Bonabéri due à
l’état de délabrement du seul axe routier.
107. D’une part, l’externalisation du transport, suggérée dans la stratégie n’est
aujourd’hui que partielle chez PHP, mais totale chez les 2 autres opérateurs et
d’autre part, la mise en place d’un entrepôt réfrigéré au niveau portuaire n’a pas
été réalisée à ce jour. Les structures chargeant par le quai fruitier ou pour SPM au
DIT disposent néanmoins chacune d’une capacité de branchement en conteneurs qui
permettent le stockage tampon d’une partie de la production. La PHP a réalisé sur
son site de Njombé l’installation d’une petite chambre froide.

VI.5- Développement du potentiel humain


108. Un effort important de formation a été entrepris et est encore en cours sur
l’amélioration des gestes techniques, grâce notamment à l’apport d’une maîtrise
Latino Américaine expérimentée et, l’accord d’entreprise signé en janvier 2009
avec les syndicats et les représentants du personnel, par la SPM et d’autre part par
la mise en place par la PHP d’un centre de formation sur les métiers de la banane.
109. En plus, d’importants investissements concernant les conditions de travail ont été
réalisés dans le cadre de la certification EUREP-GAP (aujourd’hui GLOBAL GAP) :
sanitaires, eau potable, réfectoires, habits de protection, etc.

VI.6- Effort de recherche

110. Les recommandations de la stratégie nationale n’ont pas totalement été suivies à ce
niveau du moins dans un cadre collectif même si l’on peut citer quelques contrats
signés avec le CARBAP (réduction de l’utilisation des fongicides contre la
cercosporiose, lutte contre les nématodes et étude sur la qualité des eaux en stations
de conditionnement).
111. Cependant on note une importance des transferts de technologie et d’expérience
dans le secteur avec un savoir-faire important injecté dans les structures à travers le

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
48

recrutement de responsables techniques ayant acquis une forte expérience. La


filière banane au Cameroun a donc accès aux connaissances les plus récentes en
matière de production

VI.7- Fiscalité
112. On relève une réduction globalement très significative du coût fiscal à l’exportation,
divisé par 3 grâce à la suppression de la taxe ONPC (toutefois, le problème du
délai de remboursement de la TVA reste entier)

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
49

VII- ETUDE DE LA COMPETITIVITE DE LA BANANE CAMEROUNAISE SUR


LE MARCHE EUROPEEN

VII.1- Les coûts de production de la banane camerounaise

VII.1.1- Contexte global1

113. Du fait des systèmes de production différents d'un pays à l'autre et de la


disponibilité limitée des données homogènes sur les prix de production, il est assez
difficile d'effectuer des comparaisons internationales sur ce thème, toutefois, il existe
un consensus sur l'analyse du marché de la banane qui préconise que les coûts sont
plus faibles en Asie, en Amérique du sud et centrale que dans les Caraïbes ou en
Afrique. Dans les systèmes de production organisés en plantation de taille
importante comme c'est le cas aux Philippines, en Colombie ou au Costa Rica, les
économies d'échelle sont plus grandes puisque les exploitations bénéficient d'une
technologie plus avancée, permettant de réduire les coûts de production. Les coûts
de main d'œuvre sont plus faibles en Équateur. En outre, les producteurs des
Caraïbes doivent faire face à des coûts plus importants du fait de l'escarpement des
terres, de la petite taille des exploitations, de la pauvreté des sols et de conditions
météorologiques peu favorables (fréquence des ouragans). Les coûts de transport
depuis les Caraïbes sont également plus élevés car les bateaux doivent faire des
escales portuaires plus nombreuses puisque le volume de bananes qu'ils exportent
n'est pas suffisant pour remplir un navire.

Figure 3 Aperçu de l'évolution de la valeur unitaire des exportations de bananes dans certains pays
exportateurs (en dollars/tonne sur la période 1961-2006)

Source : Secrétariat de la CNUCED d'après les données statistiques de la FAO

114. La comparaison de la valeur unitaire des exportations entre les principaux pays
exportateurs montre que les valeurs sont majoritairement plus élevées pour les Etats

1
http://www.unctad.org/infocomm/francais/banane/prix.htm#prod

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
50

des Caraïbes tels que la Jamaïque ou Sainte Lucie. Les coûts unitaires les plus faibles
apparaissent pour les systèmes de plantations philippins et sud-américains tels que
l'Équateur et la Colombie où les coûts de main d'œuvre sont plus bas. Les pays
d'Amérique centrale tel que le Costa Rica, où les salaires sont plus élevés ont une
valeur unitaire à l'exportation supérieure mais qui reste en deçà de celle de pays
africains comme la Côte d´Ivoire par exemple (qui a un niveau comparable à celui
du Cameroun), qui se situent à des niveaux intermédiaires. La figure 3 montre la
différence de compétitivité structurelle qui existe entre les différentes zones de
production.

VII.1.2- Coûts de production et de mise en marché de la banane camerounaise

VII.1.2.1- Données de base

115. L'étude Italtrend (2008) produit les valeurs suivantes:

Tableau 12 : Structure des frais d’approche

116. Les coûts communiqués par PHP et SPM au début 2008 seront ceux utilisés dans la
présente analyse. Une comparaison sera établie avec les chiffres communiqués par
l’étude Jexco de 1999, et des éléments de réactualisation communiqués par l’un des
opérateurs et repris dans l’étude d’ItalTrend.

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
51

Tableau 13 : Structure des coûts FOB

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
52

117. Les données de base seront donc comme suit :


• Coûts de production et de mise en marché de la banane Cameroun : 343
XAF/kg, avec les fruits qui entrent pour 23 % du prix de revient WD, le
conditionnement (carton y compris) intervenant pour 16 %, et le transport
maritime (transitaire import et acconage inclus) participant pour plus de 34
% du coût rendu Euro ;
• Cristallisation de l’Euro au 31/12/1998 ;
• Coûts de production et d’exportation de l’Equateur (grandes plantations à
itinéraires techniques sophistiqués ayant un rendement de 2 500
carton/ha/an (46 t/ha) : 8,8 US $/carton ;
• Coûts WD de l’origine Equateur en 2008 se situent entre 10,1 et 11,1 Euro
par carton, avec le niveau de protection de 176 €/t appliqué jusque fin
2009 ;
• Par rapport à l’étude Jexco, les coûts de production du Cameroun et de
l’Equateur étaient respectivement de 342 et 267 XAF/kg hors droits
douaniers ; en supposant cette valeur des coûts de production de l’Equateur
identiques à ce jour et en lui ajoutant les droits de douane de 176 €/t avec
les diverses évolutions envisagées dans le temps, on obtient le tableau ci-
après :
118. NB : Ces valeurs de coût de production ont été prises pour 1 € = 1,1 $, ce qui
donne pour l’Equateur à 176 €/t, 10,57 €/carton.

VII.1.2.2- Compétitivité par rapport à la valeur des droits douaniers

119. Le Cameroun a dans l’étude Jexco un coût de production de 342,6 XAF/kg WD


tandis que l’Equateur a sans droits douaniers 267 XAF/kg WD.
120. Avec des droits douaniers alors de 49,2 XAF/kg, les valeurs finales étaient de
342,6 XAF/kg pour le Cameroun contre 316,2 XAF/kg pour l’Equateur (1€ = 1,1 $
alors).
121. Pour une valeur de coût de production de l’Equateur de 8,82 $/carton, à 1 € =
1,4 $, la valeur du coût WD du carton en Equateur serait de 8,82/1,4 = 6,3
€/carton ; avec le droit de douane de 176 €/t c'est-à-dire 3,19 €/carton, ce coût
de production sera donc 9,49 €/carton.
122. Or, l’étude ItalTrend mentionne les valeurs suivantes de la zone latino avancées par
un producteur : 10,1 à 11,1 €/carton, pour des droits douaniers à 176 €/t.
123. Nous retiendrons, afin de tenir compte d’un éventuel gain de compétitivité interne
réalisé par les pays NPF, la valeur de 9 €/carton comme valeur de la zone latino.

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
53

124. Pour ce qui est du Cameroun en 2008, l’étude ItalTrend avance la valeur de 10
€/carton tandis que la SPM avance 10,55 €/carton et la PHP 10,49. Nous
retiendrons pour l’analyse la valeur de 10,5 €/carton.
125. Nous obtiendrons donc le tableau suivant :

Tableau 14 : Différence de compétitivité suivant la valeur des droits douaniers


Evolution possible de la
176 €/t 148 €/t1 114 €/t 95 €/t 75 €/t 0 €/t
protection douanière
Cameroun
10,5 10,5 10,5 10,5 10,5 10,5
Stade FOR réel en €/carton
Pays NPF
9,0 8,5 7,9 7,5 7,2 5,8
Stade FOR réel en €/carton
Différence
1,5 2,0 2,6 3,0 3,3 4,7
en €/carton

Différence en Franc CFA/kg 54 73 95 107 121 170

126. De manière précise, la parité €/$ au 01/12/2009, correspondant à la période


d'annonce de la baisse du droit de douane de 47€/tonne ou 0,50€/carton.

Tableau 15 : Impact de la baisse du droit de douane sur la compétitivité de la banane UE/ACP


incidence incidence par année incidence baisse
Accord de Evolution du droit de douane cumulée baisse du droit cumulée
Genève du droit
déc 2009 (en €/tonne) (en €/carton) (en €/carton) (en €/carton) (en €/tonne) (en €/tonne)
2009 176 € 3,19 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 €

2010 148 € 2,74 € 0,61 € 0,61 € 28,00 € 28,00 €

2011 136 € 2,52 € 0,74 € 0,13 € 12,00 € 40,00 €

2012 132 € 2,44 € 0,81 € 0,07 € 4,00 € 44,00 €

2013 127 € 2,35 € 0,91 € 0,09 € 5,00 € 49,00 €

2014 122 € 2,26 € 1,00 € 0,09 € 5,00 € 54,00 €

127. Impact de la baisse du droit de douane sur la compétitivité de la banane UE/ACP


en €/tonne et en €/carton. Ex : la baisse de 33 €/t (176 – 143) effective à
compter du 01/01/2010 améliorera la compétitivité de la banane $ de
0,61€/carton.

1
Situation applicable depuis le 15 décembre 2009

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
54

VII.1.2.3- Compétitivité par rapport à la variation de la parité Euro-Dollar

128. Partant de la donnée de base d’une valeur de coût de production en zone latino de
8,13 $/carton lorsque 1 € = 1,4 $1, on obtient le tableau ci-après pour différentes
valeurs de la parité Euro/Dollar

Tableau 16 : Différence de compétitivité par rapport à la parité €/$


Parité €/$ 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5 1,6 1,8

Coûts de production zone


8,13 8,13 8,13 8,13 8,13 8,13 8,13
latino en $/carton

Conversion en euros 7,39 6,78 6,25 5,81 5,42 5,08 4,52

Variation en €/carton - 1,58 - 0,97 - 0,45 0,00 0,39 0,73 1,29

Variation en FCFA / kg -57 -35 -16 0 14 26 47

129. Pour un passage d’une parité €/$ de 1,4 à 1,6, les producteurs latinos ont un gain
de compétitivité de 0,73 €/carton, soit 26 FCFA/kg ou 40 €/tonne de banane.
130. Pour un passage d’une parité de €/$ de 1,4 à 1,2 les producteurs camerounais ont
un gain de compétitivité de 1 €/carton, soit 35 FCFA/kg ou 53 €/tonne de banane.
131. De manière précise, la parité au 01/12/2009 est de 1€=1,52 $. L’impact du
renforcement du dollar sur la compétitivité de la banane UE/ACP en €/carton ou en
€/tonne sera comme suit (voir tableau 16)
132. Impact de la parité €/$ (à partir de l’accord sur la baisse du droit de décembre
2009 – en décembre 2009, 1€ était égal à 1,52$). Le gain ou la perte de
compétitivité de la banane UE/ACP en €/t et en €/carton :
133. Ex : la baisse du droit de 33€/t effective à compter du 01/01/2010 sera
« gommée » si la parité €/$ est de 1,39 (1€ = 1,39$) ou encore la baisse du droit
cumulée sur la période (janvier 2010 - janvier 2014), soit 54€/t (176€-122€) sera
« gommée » si la parité €/ atteint 1,32 (1€ = 1,32$).

1
9 € par carton – taxe de 3,19 € = 5,81 € par carton ; 5,81 € x 1,4 = 8,13 $

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
55

Tableau 17 : Impact de la parité €/$ sur la compétitivité de la banane


Parité €/$ Impact Impact Parité €/$ Impact Impact Parité €/$ Impact Impact Parité €/$ Impact Impact
renforcemen renforcemen renforcemen renforcemen renforcemen renforcemen renforcemen renforcemen
t du $ sur la t du $ sur la t du $ sur la t du $ sur la t du $ sur la t du $ sur la t du $ sur la t du $ sur la
compétitivit compétitivit compétitivit compétitivit compétitivit compétitivit compétitivit compétitivit
é banane é de la é banane é de la é banane é de la é banane é de la
UE/ACP (en banane UE/ACP (en banane UE/ACP (en banane UE/ACP (en banane
€/ct) UE/ACP (en €/ct) UE/ACP (en €/ct) UE/ACP (en €/ct) UE/ACP (en
€/t) €/t) €/t) €/t)
1,52 1,44 0,37 € 19 1,34 0,88 € 47 1,29 1,17 € 62
1,51 0,04 € 2 1,43 0,41 € 22 1,33 0,94 € 50 1,28 1,23 € 66
1,5 0,09 € 5 1,42 0,46 € 25 1,32 1,00 € 53 1,27 1,30 € 69
1,49 0,13 € 7 1,41 0,51 € 27 1,31 1,05 € 56 1,26 1,36 € 72
1,48 0,18 € 9 1,4 0,56 € 30 1,3 1,11 € 59 1,25 1,42 € 76
1,47 0,22 € 12 1,39 0,62 € 33 1,29 1,17 € 62 1,24 1,49 € 79
1,46 0,27 € 14 1,38 0,67 € 36 1,28 1,23 € 66 1,23 1,55 € 83
1,45 0,32 € 17 1,37 0,72 € 38 1,27 1,30 € 69 1,22 1,62 € 86
1,36 0,77 € 41 1,35 0,83 € 44 1,26 1,36 € 72 1,21 1,69 € 90

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
56

VII.1.2.4- Compétitivité par rapport au prix 1

134. Les prix à quai de la banane en Europe sont restés assez stables depuis 2003,
oscillant entre 0,60 et 0,80 €/kg en France, contre 0,75 à 1,09 €/kg pour
l'Espagne.
135. Il est largement connu que l'Amérique latine domine l'économie mondiale de la
banane, du fait non seulement de sa part du commerce mondial mais aussi de sa
meilleure capacité, en comparaison des autres régions productrices, à s'adapter aux
conditions changeantes du marché. Dans ses projections de l'évolution du commerce
de la banane, la FAO a récemment utilisé des équations d'offre à l'exportation pour
les pays d'Amérique latine qui utilisaient des élasticités par rapport au prix
relativement élevées en comparaison des autres régions. D'autres auteurs ont
également jugé important de prendre en compte une offre élastique en Amérique
latine afin d'indiquer la capacité de cette région productrice à s'adapter aux prix
mondiaux. De plus, les équations de l'offre ayant englobé des coefficients de
tendance pour mettre en évidence une croissance antérieure qui n'était pas
imputable aux prix (les économies d'échelle, de meilleurs fonctionnements techniques
et l'évolution technologique, par exemple) comportent des valeurs élevées pour les
pays d'Amérique latine. Tout au long de son histoire, le commerce mondial des
bananes a été alimenté par une croissance de l'offre induite par des gains de
productivité et une extension des surfaces plantées.
136. La segmentation du marché qui résulte principalement des différents coûts de
transport et des politiques d'importation en vigueur dans les pays consommateurs
(régime européen par exemple) rend impossible la formation d'un prix de référence
international. Toutefois, en considérant le fait que l'entrée sur le marché américain
de la banane est libre de tout obstacle qu'il soit tarifaire ou quantitatif, il est
possible de considérer l'évolution des prix de la banane aux États-Unis comme une
approximation utile afin d'obtenir des tendances historiques. L'analyse des données
concernant les bananes, Amérique Centrale et Équateur, FAB ports américains (US $
cents per lb), est résumé sur le graphique ci-après qui indique que les termes de
l'échange pour les bananes, comme cela est le cas pour plusieurs autres produits de
base, ont subi une détérioration en termes réels sur le long terme.

1
Sources : http://www.fao.org/docrep/007/y5102f/y5102f04.htm et
http://www.unctad.org/infocomm/francais/banane/prix.htm

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
57

Évolution des termes de l'échange pour la banane entre 1960 et 2007 (en US
cents/lb)

Figure 4 : Évolution des termes de l'échange pour la banane entre 1960 et 2007 (en US cents/lb)

Source : Secrétariat de la CNUCED d'après le bulletin mensuel des prix des produits de base

Les prix de détail1


137. En règle générale, les prix du marché au niveau international sont déterminés par le
jeu de l'offre et de la demande. Les facteurs d'offre incluent les conditions
météorologiques (l'ouragan Mitch en 1998 a détruit les récoltes en Amérique
Centrale et engendré une réduction de l'offre et, par conséquent, une hausse des
prix), la diversité des origines, les zones disponibles à la production, les rendements,
etc. La demande de bananes dépend quant à elle de facteurs tels que l'évolution du
revenu, la situation économique dans les différents pays, la croissance
démographique, les préférences des consommateurs, les différents régimes
d'importation des bananes, etc.
138. Bien que le marché de ce produit présente une structure oligopolistique, cela ne
signifie pas obligatoirement que les compagnies multinationales aient beaucoup
d'influence sur la fixation des prix de vente et cela a été plus particulièrement vrai
au cours des années 1990 avec un renforcement de la concurrence entre elles. Leur
position en tant que faiseurs de prix n'est pas très claire. Si certaines de ces
entreprises essayaient d'augmenter les prix de manière unilatérale, cela réduirait
leur compétitivité par rapport à leurs concurrents et entraînerait par conséquent une

1
Source : http://www.unctad.org/infocomm/francais/banane/prix.htm#retail

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
58

perte de parts de marché. En outre, la position de marché dominante de ces


grandes entreprises a été un peu mise à mal par quelques groupes importateurs qui
sont nés des efforts menés par les producteurs pour commercialiser leurs bananes en
dehors des circuits multinationaux. De ce fait, la formation du prix de la banane est
le facteur le plus déterminant au niveau du commerce de détail, en particulier sous
l'effet du renforcement de la position dominante de la grande distribution (chaînes
de supermarchés).

Figure 5 : Prix de détail des bananes sur une sélection de marchés consommateurs sur la période janvier 1994
(décembre 2005 (base mensuelle)

Source : Secrétariat de la CNUCED d'après les données statistiques de la FAO


139. Les prix de détail aux États-Unis sont généralement plus faibles que dans les autres
pays, principalement du fait de l'absence de restrictions à l'importation (obstacles
tarifaire et quantitatif) et aux coûts de transport plus faibles depuis les zones de
production (les distances maritimes sont moindres). Du côté européen, il existe un
certain niveau de convergence entre les prix de détail des différents pays
européens qui pourrait être la marque de l'émergence d'un marché unique. Les prix
les plus élevés sont observés au Japon, probablement sous l'influence du niveau des
tarifs d'importation, de la hauteur des salaires dans le secteur du commerce de
détail et d'une moindre concurrence.
140. Entre mars 2006 et mars 2008, l’indicateur du prix international des produits
alimentaires a pratiquement doublé en termes nominaux, y compris pour la banane
dont le prix international s’est accru de 24 %. L’inflation des prix des produits
alimentaires est due principalement à une modification de l’offre et de la demande
au niveau mondial. Ce sera probablement le cas avec la réduction des barrières
douanières pour les pays de la zone dollar. Elle est influencée par la hausse des
prix de l’énergie, le changement climatique et la progression de la consommation de

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
59

produits alimentaires des marchés émergents. Bien que ces facteurs soient structurels
et cycliques, divers analystes s'attendent à ce que les prix restent élevés. La
modification de l’offre et de la demande au niveau mondial a eu un effet prévisible
sur les prix qui se sont détériorés davantage en raison de l’augmentation du coût
des ressources non renouvelables. Par conséquent, cette combinaison de facteurs qui
poussent les prix vers le haut a créé un consensus d’après lequel l’inflation des
produits alimentaires est davantage structurelle que cyclique.
141. Dans de nombreux pays d’Amérique latine et des Caraïbes, les coûts du transport et
de la logistique influencent plus le coût du commerce que les droits de douane. La
Banque mondiale estime que les coûts logistiques de la région représentent 16 à 26
% du PIB et 18 à 32 % de la valeur du produit. Les accords de libre-échange
régionaux et bilatéraux et les réductions unilatérales des droits de douane réduiront
ces derniers à l’échelle mondiale, mais les coûts du fret maritime ont plus que
doublé. Pour les produits alimentaires se vendant en grands volumes, tels que les
bananes, le fret interne et les coûts du transport maritime peuvent augmenter le prix
final à la consommation de 30 à 50 %. D’après les tendances des prix du fret
maritime en provenance d’Amérique du Sud, des niveaux des droits douaniers
mondiaux, des prix du pétrole et des produits alimentaires, il ressort que
l’augmentation des taux du fret maritime a eu principalement lieu entre 2000 et
2005, au cours du repositionnement des navires containérisés et de transport en vrac
vers le marché asiatique en pleine expansion. Même après la réponse à la
demande de l’industrie du transport maritime qui a eu lieu en 2005, l’augmentation
astronomique des coûts continue d’être un facteur important de l’augmentation des
prix.
142. D'autres facteurs à prendre en considération sont par exemple, le coût élevé du
transport interne par camion au Costa Rica, en Honduras et au Nicaragua, qui
s’explique par la mauvaise qualité du réseau routier et par les coûts élevés des frais
portuaires. Des inondations enfin sont régulièrement mentionnées (2007, 2008) pour
la Bolivie, la République Dominicaine, l’Équateur, Haïti et le Nicaragua, Costa Rica.
143. Des prix élevés et volatils sont prévus dans les 10 prochaines années: le FAPRI par
exemple, prévoit le maintien des prix des matières premières agricoles à un niveau
élevé, ceci étant lié à un prix du baril de pétrole prévu autour des 80 dollars dès
2010. De plus, les prix devraient rester volatils et ce d’autant plus que la demande
en biocarburants reste importante. Cette demande, et la tension qu’elle peut créer
sur les marchés, semble être à l’origine d’une partie au moins de la forte volatilité
des prix. Les causes de la hausse des prix agricoles qui a eu lieu entre 2006 et l’été
2008 s’explique par une baisse de l’offre face à une augmentation de la demande
dans un contexte de stocks faibles. Cette faiblesse des stocks a accentué les effets
du choc de l’offre. La propagation de la hausse des prix aux différentes cultures est
expliquée principalement par des contraintes fortes dans la disponibilité des terres.
144. Pour ce qui est de l’évolution des prix de gros, en 2006 dans quatre pays
européens et pour trois groupes d’origines (banane UE, banane ACP et banane
« dollar »), on observe des situations nuancées suivant les pays clients : les courbes
se superposent largement sur le marché français, cependant que sur le marché

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
60

britannique, la banane ACP « décroche » à certaines périodes de la banane dollar.


Sur le marché allemand, l’écart est persistant en faveur de la banane dollar, et
l’approvisionnement du marché en bananes ACP est intermittent. Le cas Espagnol est
plus complexe, du fait d’une prévalence de la banane des Canaries.
145. Nous retiendrons que les prix sont globalement les mêmes sur les principaux marchés
européen.

Figure 6 : Evolution du prix au stade gros sur les principaux marchés européens en 2006

Source : : ODEADOM
146. Une suroffre ou d’autres facteurs pourraient cependant créer une baisse des prix.
147. Le business plan PHP de 2010 à 2016 fait ressortir des prix de vente banane après
taxe de 10,74 €/boîte en 2010 à 9,85 €/boîte en 2016 soit une diminution de
0,89 € /boîte, que nous arrondirons pour l’étude à 1 €/carton.
148. Ce montant affecterait le compte de résultat des compagnies dans toutes les zones
(Dollar, Cameroun), et nous ne la prendrons en considération que pour une
évaluation de la Marge, et donc de la capacité de « résistance » des compagnies à
la baisse des prix.

VII.1.2.5- Impact du prix du pétrole

149. Les coûts du carburant auront un effet important sur les prix des produits
alimentaires dans les pays importateurs de pétrole. L’énergie est un intrant essentiel
dans la production d’engrais et, si son prix est élevé, ceci peut avoir un impact
indirect substantiel sur les prix des produits alimentaires. Au contraire, les pays
exportateurs de pétrole subventionnent fortement les prix internes du carburant,
protégeant ainsi les prix des engrais des coûts élevés de l’énergie. C’est le cas de la

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
61

Bolivie et de l’Équateur qui sont tous les deux exportateurs nets de pétrole et de
produits alimentaires, mais importateurs de produits pétroliers raffinés.
150. Les prix de l’urée pourraient pratiquement tripler avec un prix de baril passant de
15 $ environs en 1998, à 80 $ (voir courbe ci-dessous).
151. En 1998, le cours des engrais et amendements dans le coût de production global du
Cameroun qui était de 343 FCFA/kg, avait une valeur de 14,6 FCFA/kg, soit 4,2 %
de l’ensemble. Avec l’augmentation de la facture engrais, on peut estimer sa
nouvelle valeur relative à 10 % de l’ensemble qui est aujourd’hui retenue à 380
FCFA/kg ou 10,5 €/carton. Cette valeur serait donc de l’ordre de 40 FCFA/kg ou 1
€/carton.

Figure 7 : Prix internationaux des engrais et du pétrole brut (en termes réels)

Source : Global Economic Monitor de la Banque mondiale

Figure 8 : Solde commercial du pétrole et des produits alimentaires, 2005 (en % du PIB)

Source : Banque mondiale, Indicateurs du développement dans le monde.

VII.2- Conclusions sur la compétitivité de la banane camerounaise


152. La préférence communautaire des pays ACP pour la banane volant en éclats, le
Cameroun est désormais exposé à une réduction de la protection tarifaire de 176 €

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
62

par tonne aujourd’hui, à 114 € par tonne sur une période inférieure à 10 ans. Et
cette baisse pourrait être plus élevée si des accords bilatéraux sont conclus.
153. La perte de compétitivité induite pour le Cameroun se résume comme suit:
• du fait d'une parité €/$ défavorable (à 1,4 à 1,6 $): 0,56 €/carton;
• du fait de la baisse des droits douaniers de 176 à 114 €/tonne : 1,5
€/carton;
• du fait de la hausse du prix du baril (et des engrais et amendements de
10%) : 1 €/carton;
Soit un total général de 3 €/carton ou 108 FCFA/kg
154. Malgré de grands progrès, la banane camerounaise n'est pas encore compétitive
face aux productions de la zone $, au regard des changements à venir (droits
douaniers) ou possibles (parité défavorable €/$, augmentation du prix du baril et
donc du coût des engrais) mais elle peut le devenir.

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
63

VIII- COMMENT ARRIVER A UN NIVEAU DE COMPETITIVITE SUFFISANT


EN 10 ANS ?

155. Pour cela, il faut se définir des objectifs, trouver les méthodes pour y arriver, décrire
et chiffrer les moyens à mettre en œuvre. L'enjeu social de la survie de la filière
camerounaise est de taille : plus de 30 000 emplois dans des régions socialement
sensibles.
156. La préoccupation du pays en matière de production de banane est de continuer à
exister en tant que producteur et exportateur de banane vers un marché de plus
en plus contraignant et de maintenir durablement le tissu économique et social
dans les zones de production.
157. La diversification des marchés d’exportation apparaît dès lors comme un enjeu
important pour la filière. Le débouché de la production de banane n’étant plus
spécifiquement protégé, le Cameroun gagnerait à investiguer dans le sens d'une
orientation vers des marchés moins concurrentiels et moins normalisés comme les
marchés de la Sous-région.

VIII.1- Objectifs et résultats à atteindre :

Atteindre la rentabilité sur le marché mondial, dans le strict respect des normes
sociales et environnementales, afin de générer des emplois décents et de la
valeur ajoutée, tout en améliorant la balance commerciale du pays.

Objectif 1 : Réduction des coûts et amélioration de la production

1.1 augmentation de la productivité agronomique et consolidation des


rendements à 50 t/ha ;

1.2 réalisation d’économies d’échelle par une augmentation de la production


(extensions des surfaces) ;
1.3 diversification des productions en rotation culturale avec la banane en
vue d’une meilleure gestion des jachères et des conditions sanitaires des
sols (en complément et non en substitut à la banane) ;

1.4 réduction des autres coûts, des charges de gestion et des frais généraux ;

1.5 réduction des charges non productives en sollicitant l'Etat camerounais


pour la mise en place d'un cadre propice à la compétitivité à différents
niveaux ;

Objectif 2 : Amélioration des stratégies d’approche des marchés

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
64

2.1 recherche d’options logistiques plus économiques à mettre en œuvre (fret,


port, mise en froid…)
2.2 maintien du niveau de qualité des fruits exportés et de sa régularité sur le
marché
2.3 pénétration de nouveaux marchés afin de limiter l’impact d’une crise sur le
marché principal (U.E.)
2.4 mise en place d’un Label « Banane Africaine » en partenariat avec la
Côte d’Ivoire et le Ghana.

Objectif 3 : Développement d’actions transversales entre les opérateurs

3.1 meilleure organisation de l’interprofession au sein de l’Assobacam

3.2 soutien de la recherche et de l’expérimentation au CARBAP et de


l’encadrement scientifique au service de la compétitivité

3.3 mise en place de synergies et d’actions communes entre les producteurs


(actions transversales) en vue de diminuer les coûts communs de production
et de transport avec une plus grande implication de l’Etat

3.4 recours aussi important que possible à la sous-traitance locale


conformément à la politique de développement inscrite dans le DSCE

Objectif 4 : Amélioration des conditions sociales des travailleurs et des


conditions environnementales de la production:

4.1 obtention et/ou maintien des certifications éthiques et sociales

4.2 amélioration de la productivité de la main-d’œuvre par la formation


continue et la motivation

4.3 pérennisation des emplois décents (conditions de travail et de


rémunération)

4.4 obtention et/ou maintien des certifications environnementales

4.5 diminution de l’empreinte carbone de la production (gaz à effet de serre)


et de son impact général sur l’environnement

4.6 diminution de l’utilisation des produits phytosanitaires (herbicides,


fongicides, insecticides, nématicides)

Objectif 5 : Renforcement du dispositif interministériel de suivi de la stratégie

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
65

VIII.2- Présentation détaillée des objectifs (résultats attendus)

Objectif 1 : Réduction des coûts et amélioration de la production

158. Les coûts de production sont constitués pour une bonne part par le fret (40 %), les
achats d’emballage (10 %), les achats d’engrais et de produits phytosanitaires (10
%). L'étude de compétitivité nous a permis de mesurer le différentiel en termes de
prix de revient et l'analyse de la structure de ce dernier nous renseigne sur les
possibles secteurs de réduction des coûts.
159. Pour affronter la concurrence latino-américaine, la filière bananière camerounaise
doit réduire ses coûts de production au moins de 108 XAF/kg.
160. L'objectif est donc un prix de revient (moyenne nationale) d’environ 288
FCFA/kg.
161. Pour cela il s'agira de (sans ordre de priorité) :
(i). Augmenter la productivité agronomique
(ii). Réaliser des économies d'échelle en augmentant la production (extension
surface et augmentation rendements) ;
(iii). Réduire les coûts fixes dans la mesure du possible (gestion, garage,
encadrement...) sans relâcher l'effort d'amélioration de la compétitivité ;
(iv). Réduire les charges non productives en sollicitant l'État camerounais pour la mise
en place d'un cadre propice à la compétitivité à différents niveaux ;
(v). Se donner la possibilité de nouvelles options logistiques plus économiques par
l'accroissement des volumes exportés par le pays ;
(vi). Réaliser les investissements transversaux ;
(vii). Soutenir la recherche et de l’encadrement scientifique au service de la
compétitivité ;
(viii). Définition souple des biens et équipements à l’importance susceptible de
bénéficier du régime de l’admission temporaire ;
(ix). Poursuite des investissements dans le cadre du programme d’Assistance
Technique et Financière et mise en œuvre des investissements sur MAB ;
(x). Application du deuxième protocole relatif aux bananes (Accord de Cotonou)
aux termes duquel « la Communauté accepte d’examiner et, le cas échéant, de
prendre des mesures visant à garantir la viabilité des entreprises exportatrices
de bananes » dans les pays ACP ;

162. Il faut rester vigilant pour que cette réduction des coûts de production et de mise en
marché ne se fasse pas au détriment de la qualité et soit menée en parallèle avec

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
66

la recherche permanente de la meilleure valorisation possible des produits


camerounais sur le marché européen (politique de qualité, de marque et d'origine).

Sous-Objectif 1.1- Augmentation de la productivité agronomique et consolidation des


rendements à 50 t/ha
163. La moyenne des rendements pour le Cameroun est de 40 t/ha/an. Les améliorations
ont été significatives depuis 1990. La plupart des entreprises se fixent un objectif de
50 t/ha/an au vu des performances obtenues sur les parcelles modernisées.
164. L'augmentation de ces rendements sera obtenue par :
Culture :
(i). Réorganisation des surfaces de production. Les parcelles les moins productives
ou non irrigables doivent être abandonnées au profit de terrains à potentiel
supérieur. La mise en jachère, à temps, pendant 8 à 18 mois permettra de
restaurer leur productivité ;
(ii). Adoption de clones plus productifs, dès qu’ils seront disponibles sur le marché.
(iii). Accélération des cycles (Nombre de régimes récoltés par pied et par an) grâce
à un oeilletonnage précoce.
(iv). Atteinte d’un poids des régimes par une fertilisation raisonnée.

Irrigation :
i. Remplacement systématique des systèmes d’aspersion sur frondaisons (de type
canon ou asperseur 21x21) par des systèmes sous frondaisons (de type
microjet/mini aspersion : gain 3 FCFA/kg);
ii. Reconversion des stations de pompage fonctionnant avec des moteurs diesel
vers des moteurs électriques (gain 7 FCFA/kg) ou en installation gravitaire ;
iii. Poursuite de l’amélioration du système de drainage des plantations, afin
notamment de traiter le problème de l’excès d’eau devenant plus aigu du fait
de l’intensité croissante des épisodes pluvieux ;
iv. Construction de pipeline pour l’irrigation de certaines parcelles.

Récolte/transport interne :
Rationalisation de l’action de la main d’œuvre.
Traitement phytosanitaire :
Renforcement des moyens de lutte chimiques par ceux biologiques;
remodeler avec le temps les plantations pour ne plus à avoir à cultiver des
parcelles dans des zones dans lesquelles le traitement est difficilement
applicable.
Conditionnement :

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
67

Meilleurs tarifs pour un approvisionnement en cartons auprès de groupes


papetiers et fabricants de cartons de banane en Europe et au niveau mondial
qui semblent désormais intéressés par le marché camerounais. On peut penser
qu'une synergie entre les producteurs permettrait une baisse de 10 à 20 % du
prix du carton.

Si l'on retient cet objectif de 50 t/ha/an, on peut obtenir, au mieux, les effets
suivants :
• Effet du rendement 13 FCFA/kg ;
• Effet ananas sur la banane 2 FCFA/kg ;
• Economie dans l’irrigation 10 FCFA/kg ;
• Economie dans la productivité 2 FCFA/kg ;
• Froid au port 5 FCFA/kg ;
• Rénovation du matériel de récolte 0,3 FCFA/kg ;
• Entretien pistes 0,3 FCFA/kg ;
• Effet de l’augmentation des surfaces 12 FCFA/kg.

Sous-Objectif 1.2 Réalisation d’économies d’échelle par une augmentation de la production


(extension de surfaces)

165. Les volumes relativement faibles (260 000 tonnes/an) exportés par le Cameroun,
par rapport à ceux de concurrents comme le Costa Rica (2 millions de tonnes/an) ou
encore l'Equateur (+ de 4 millions de tonnes/an), font que l'ensemble des charges
fixes et d'infrastructure représente une charge trop importante au kilo.
166. La BPL envisage de mettre en valeur 1 500 ha de nouvelles surfaces plantées entre
2010 et 2013, la SPM 440 ha entre 2009 et 2011, la CDC 1750 ha entre 2009 et
2012, et la PHP 1 100 ha entre 2010 et 2014. Ce qui fera une extension globale
de 4 790 ha pour l’ensemble des producteurs entre 2009 et 2014. La production
augmentera et des gains pourront être réalisés sur le fret, sur l’achat des matières
premières, sur les coûts du traitement phytosanitaire, etc permettant ainsi de réaliser
des économies d’échelle.
167. Un accroissement de la production jusqu'à 500 000 tonnes en 10 ans est annoncé
par les prévisions d'opérations des producteurs (voir annexe 7), et il semble réaliste
si le rythme des investissements ciblés par les producteurs suit et que le niveau de
compétitivité et les cours permettent de dégager des marges bénéficiaires. Le
Cameroun peut donc rapidement exporter davantage de volume. Les volumes de
banane exportés vers l’Europe ont une incidence directe sur le coût des intrants
importés et participent à la diminution du coût de revient, et donc à l’amélioration
de la compétitivité de la filière.

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
68

168. Des petits planteurs choisis au préalable par les compagnies pourraient bénéficier
de leur savoir faire technique: fourniture de plants et de produits phytosanitaires,
concours financier, logistique et commercial dans la production de la banane et
même de l’ananas ou autres (voir l’expérience de la Compagnie Fruitière en Côte
d’Ivoire). Le paysan apporterait une terre sécurisée et sa force de travail ; en
retour, la compagnie s’engagerait à lui acheter sa production aux prix convenus
dans le contrat quels que soient ceux du marché. Aujourd’hui la PHP par exemple
réfléchit sur un projet qu’elle lancera en 2010 avec 10 producteurs locaux d’ananas
ayant chacun moins de 5 ha de terrain; cela lui permettra d’augmenter son volume
d’exportation mais au travers de l’entreprenariat paysan.

Sous-Objectif 1.3 Diversification des productions en rotation culturale avec la banane en vue
d’une meilleure gestion des jachères et des conditions sanitaires des sols (en complément et non
en substitut à la banane)

169. Cette rotation joue ici un rôle dans :


• l’assainissement du sol pendant les périodes de jachère, lesquelles sont
également valorisées par une culture de rente.
• la réduction des risques de production et de commercialisation relatifs à la
pratique de la monoculture de la banane ;
• le maintien de la main d’œuvre pendant les périodes de basse activité dans
les plantations de banane ;
170. Les jachères, incontournables dans l’activité de production bananière, peuvent être
avantageusement valorisées par un assolement banane/ananas. L’impact positif de
l’introduction de l’ananas sur les parcelles en jachère après une culture de banane a
été maintes fois démontré. Il s’agit donc d’une pratique fortement recommandable
sur les andosols difficiles à assainir suffisamment par la seule pratique de la
jachère.
171. Diverses cultures peuvent dans ce cadre être avantageusement adjointes à la culture
de la banane. La culture de l’ananas par exemple assainit le sol des nématodes,
elle permet aussi aux sociétés de faire des bénéfices qui permettent de compenser
la baisse des prix de banane enregistrée sur le marché européen le 2nd et le 3ème
semestre de chaque année. D’une manière générale, ces cultures adjointes ne
doivent en aucun cas être des substituts à la banane mais plutôt des compléments
qui s’inscrivent en cohérence avec les objectifs de sa production.

Sous-Objectif 1.4 Réduction des autres coûts, des charges de gestion et des frais généraux
Amélioration de l’existant

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
69

172. L'installation du cable-way sur les superficies dont la topographie le permet pour les
nouvelles parcelles, l’ergonomie des stations d’emballage, l’amélioration durable du
réseau des pistes, etc. réduiront fortement les frais fixes supportés par les structures.
• Renouvellement régulier du matériel de la plantation, des tracteurs jusqu’aux
petits outils ;
• Formation de la main d’œuvre et sensibilisation au rôle essentiel de chacun
dans la chaîne de production.

Gestion
173. La gestion coûte très cher aux producteurs camerounais. Pour certaines entreprises,
les frais généraux (gestion, encadrement...) représentent plus de 15% du prix de
revient FOB.
174. Des économies pourront être réalisées sur ce segment :
• en rationalisant et, parfois, en réformant l'administration des entreprises;
• en augmentant les volumes exportés et donc en réalisant des économies
d'échelle;
• en "camerounisant" les cadres des entreprises de façon progressive.

175. Une économie de 10 à 20 FCFA/kg pourrait être réalisée à moyen terme.


176. Il peut sembler difficile de réaliser des économies dans l'encadrement et
l'administration et de soutenir en même temps les efforts d'amélioration de la
productivité et de la qualité. La "camerounisation" des cadres, notamment, devra se
réaliser de façon progressive en fonction des opportunités de recrutement et de
programmes de formation spécifiques à chaque entreprise

Sous-Objectif 1.5 Réduction des charges non productives en sollicitant l’État camerounais pour
la mise en place d’un cadre propice à la compétitivité à différents niveaux
Charges non productives
177. La profession, par l'intermédiaire de son association, l'Assobacam, est en dialogue
permanent avec les Autorités Publiques camerounaises pour la mise en place d'un
cadre général favorable au développement de la filière. Une série de mesures ont
déjà été prises par l'Etat et d'autres sont à l'étude (programme de sélection et
d’appui à 40 entreprises pilotes suite à la signature de l’APE).
178. Le dialogue entre la profession et l'État Camerounais a toujours été des plus
constructifs, et ce dernier a depuis longtemps pris conscience des risques qu'encourait
la filière dans ce nouveau défi de compétitivité. L'importance sociale de cette filière
dans une région historiquement sensible en fait une priorité pour les Autorités
Publiques.

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
70

Objectif 2 : Amélioration des stratégies d’approche des marchés


Sous-Objectif 2.1 Recherche d’options logistiques plus économiques à mettre en œuvre (fret,
port, mise en froid…)
Le transport maritime
179. La liaison reefer traditionnelle est assurée par la compagnie AEL /CF qui dispose de
8 navires frigorifiques affrétés qui assurent la rotation en 28 jours :
• 4 navires desservent les ports du Nord (Anvers, Douvres) avec un transit time
de 14-15 jours.
• 4 navires desservent le Sud (Port Vendres) avec un transit time de 12-13
jours.
180. Les navires sont équipés de l’atmosphère contrôlée, ce qui garantit une meilleure
conservation en vert des bananes et qui constitue un avantage très important pour
les bananes du Cameroun tristement réputées pour leur fragilité physiologique.
181. En outre cette technologie permet une coupe à un grade optimisé, avec un gain
potentiel de rendement de 3 à 6 % par rapport au conteneur réfrigéré.
182. AEL transporte la totalité des bananes de PHP et a signé pour 2010 un contrat de
fret avec DEL MONTE pour des quantités déterminées 4 semaines à l’avance.
L’engagement concerne un maximum de 1800 palettes / semaine. Les quantités
moyennes chargées actuellement par DEL MONTE sont de l’ordre de 1400 palettes.

Les chargements par conteneurs réfrigérés


183. Ils sont assurés par les sociétés maritimes : MAERSK vers Anvers et MSC vers Fos-sur-
Mer avec des « transit time » respectifs de 19 et 12 jours. Chacune des deux
compagnies assure un service hebdomadaire. MSC a affecté cinq navires à la ligne
sud, alors que MAERSK vient d’en affecter un septième à la ligne nord. Ces deux
compagnies assurent le transport de tous les fruits de SPM, soit environ 36 000
tonnes, et d’une partie des productions de DEL MONTE, au delà de son contrat avec
AEL.
184. Les capacités de fret disponibles sont :
• pour MSC de 40 à 50 conteneurs en moyenne/ semaine, soit environ 900 T/
semaine ou encore 45 000 t/an. Elles seraient actuellement utilisées environ
pour moitié par SPM et pour moitié par DEL MONTE.
• pour MAERSK de 40 à 50 conteneurs en moyenne par semaine également
185. Le rapprochement opéré entre la CDC et la SPM, a suscité l'intérêt de deux des trois
premiers armateurs mondiaux pour le Cameroun, parce qu’ils estiment que les
volumes produits seront plus importants pouvant par conséquent justifier la mise en
place d’un service direct au départ du Cameroun pour les destinations du Nord et
du Sud de l’Europe. Ces armateurs seraient prêts à mettre en place un service direct
du Cameroun à la seule condition que 150 à 200 conteneurs soient réunis par
semaine (150 à 200 000 tonnes/an).

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
71

186. Les tarifs maritimes appliqués au Cameroun sont supérieurs de 50 % de ceux


proposés aux producteurs ivoiriens parce que Douala se trouve à 2 jours de mer de
plus du continent européen que Abidjan, que les navires sont confrontés aux
problèmes de marées à Douala, et enfin que le transport maritime n’est pas très
concurrentiel au Cameroun au contraire de la Côte d’Ivoire où la concurrence est
rude.
187. C’est le lieu de mentionner l’opportunité offerte par l’aménagement du port de
Limbé, qui permettrait :
• De régler le problème du vieillissement du quai bananier où le port ne fait
aucun frais…etc. ;
• Port en eau profonde éliminant le problème du manque de tirant d’eau du
port de Douala limitant la taille des navires ;
• Permettant la mise en ligne de gros porteurs, d’où l’économie de temps, d’où
l’économie sur le fret ;
• D’éviter la remontée et la redescente du Wouri, résolvant le problème de
temps perdu avec les marées, l’ensablement, …etc ;
• Les navires de MAERSK et de MSC venant du sud de l’Afrique et devant
décharger le solde leur chargement en Europe n’ont pas deux jours d’escale
supplémentaire ;
• Si le chargement était fait au départ de Limbé dans le futur, l’intégralité des
tonnages camerounais pourraient être chargés soit en conventionnel, soit en
conteneurs.

Contraintes et perspectives d’évolution du transport conteneurs


188. D’après MSC, le potentiel maximum sur la ligne sud serait de 80 à 90 conteneurs
soit 1700 t/semaine, ou encore 85 000 t/an.
189. D’après MAERSK, le potentiel maximum sur la ligne Nord serait de 150 cts/
semaine, soit 150 000 t/an
190. Le potentiel annuel théorique de transport par conteneurs serait donc de l’ordre de
235 000 t/an. Toutefois, la disponibilité de conteneurs reefer dans le sens Sud-
Nord est limitée par les flux descendants dans le sens Nord-Sud. Ce flux semble
actuellement d’une centaine de conteneurs / semaine à destination de Douala.
L’augmentation de cette disponibilité supposerait la descente de conteneurs vides ou
leur récupération à partir d’autres port africains, Lagos notamment, ce qui
entraînera un surcoût non négligeable.
191. Suivant les différentes sources d’information, les taux de fret, ainsi que les coûts
logistiques associés au mode conteneur varient notablement. Toutefois, le total des
frais d’approche rapportés par SPM, qui charge actuellement à 100% en
conteneurs sont de l’ordre de 102 FCFA/kg sur le Nord de l’Europe et de l’ordre de
98 FCFA sur le Sud. Ces coûts permettent à la SPM d’arriver pratiquement à parité
en coût Wagon-Départ avec les deux autres structures chargeant essentiellement

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
72

par le quai fruitier, lesquelles supporteraient des frais d’approche plus élevés de
25 %.
192. Dans la situation actuelle toutefois, avec un trafic encore limité, l’essentiel du chiffre
d’affaire et de la marge de l’affréteur sont assurés par le trafic Nord-Sud, ce qui
permet à ce dernier de proposer des prix de fret Sud-Nord particulièrement
attractifs. La mise à disposition d’un nombre beaucoup plus important de conteneurs
générerait des coûts de gestion supplémentaires, mais améliorerait aussi la
rentabilité globale de la ligne. Dans ces conditions, l’évolution des tarifs est
difficilement prévisible, mais aux dires de l’un des principaux opérateurs, elle serait
relativement limitée.
193. De plus, alors qu’AEL offre aux producteurs un taux de fret retour préférentiel pour
leurs intrants (9 €/Unité payante), il n’en va pas de même pour les compagnies
MAERSK et MSC qui appliquent dans le sens Nord-Sud leurs taux de base. En
conséquence, SPM doit s’approvisionner sur place en cartons plus coûteux qu’à
l’import (+ 60 XAF/carton soit 3,24 XAF/kg) ce qui favorise l’industrie locale mais
réduit d’autant le gain de compétitivité acquis sur le fret.
194. L’ensemble de ces éléments conduit à penser que le potentiel de trafic en conteneur
réfrigérés sur le Cameroun pourrait être de l’ordre de 200 000 à 240 000 tonnes.

Contraintes et perspectives du transport reefer

Problèmes d’accès au port de Douala


195. Tous les affréteurs rencontrés (MAERSK, MSC, AEL) mentionnent les difficultés et les
limitations d’accès du port de Douala en raison de sa position géographique (port
d’estuaire), des insuffisances d’entretien et des risques qui en découlent pour la
navigation.
196. Les principales contraintes évoquées portent sur les points suivants :
• Un chenal mal entretenu en raison d’un défaut de dragage qui réduit le
tirant d’eau à 6 m environ, rend progressivement le chenal d’accès incertain
et risqué, comme le démontrent les cas de navires partiellement échoués ou
raclant le fond et devant procéder au nettoyage des filtres après leur
passage à Douala, ce qui n’arrive dans aucune autre place portuaire. Ces
contraintes limitent les types de navires et leur capacité de chargement.
• Un balisage qui se détériore et induit des risques de navigation et une
qualité du pilotage jugée insuffisante : de nombreux incidents ont été
signalés en 2007.
• Un temps d’attente d’une marée favorable pour remonter le chenal, qui peut
aller jusqu’à 12 heures, et qui s’ajoute à un temps de remontée du chenal de
deux heures.
197. Par contre, le port de Limbé éviterait toutes les contraintes d’accès de Bonabéri, de
la ville de Douala et du fleuve Wouri. Une étude a déjà été réalisée sur ce sujet.

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
73

Insuffisances du terminal fruitier


198. Le terminal fruitier apparaît vétuste et mal entretenu et avec des accès
insuffisamment délimités. A noter que sa gestion est de la responsabilité du Port
Autonome de Douala, et non de l’inter-profession.
199. Un entrepôt réfrigéré portuaire se justifierait à plusieurs niveaux :
• Sur les fruits avec un allongement de la DVV (Durée de Vie Verte) estimée à
4-5 jours, un gain de 1 point de calibre et donc de tonnage potentiel
correspondant à 3 %, et une amélioration qualitative du produit par la
réduction des risques d’avarie.
• Sur les navires : en découplant le chargement des navires de la coupe des
fruits, on libère du temps d’escale en accélérant les chargements et les
rotations des navires à jours non fixes. Le gain de durée d’escale peut être
estimé à 2,5 jours / semaine soit 130 jours par an, susceptibles de se
traduire par un abaissement des coûts de transport et des frais d’escale (le
coût journalier d’un navire reefer du type de ceux qui touchent le Cameroun,
serait de l’ordre de 16 K$)
• La manutention des volumes de fruits serait améliorée par la suppression des
temps morts d’attente des bananes au chargement, de même que la
logistique terrestre qui bénéficierait d’une plus grande flexibilité, ce qui
réduirait les besoins en camions et remorques.
200. Une réalisation de cette nature existe à Tema au Ghana et est en projet à Abidjan
où l’étude de faisabilité a été financée sur des fonds ATF. Le coût d’une telle
structure serait de l’ordre de 3M€. D’après certaines sources, une étude de pré-
faisabilité pour une structure de ce type a d’ores et déjà été commandée par la SNI
depuis Août 2007. Cette étude n’est semble t-il pas disponible pour l’instant, et
aucune des parties concernées n’en a fait état auprès des consultants.
201. Les navires mettraient moins de temps en escale au port car les cartons y seraient
stockés bien avant leur arrivée. Un gain de 2 jours d’escale sur les 28 aujourd’hui
pratiqués permettrait une économie de 5 Francs CFA/kg.
202. De plus, de 2 types de carton en 1984, on est passé à près de 14 types
aujourd’hui. Sans terminal fruitier réfrigéré au port de Douala, les cartons sont
entreposés en cale sans ordre, ce qui fait qu’aux ports de débarquement en Europe,
il y a un gros travail de manutention qui grossit considérablement le coût de revient
(ces coûts de débarquement coûtent par an 80% du coût de la main d’œuvre
annuelle utilisée par PHP qui a près de 5 000 personnes affectées à la production).
203. Il n’est pas superflu de répéter l’intérêt du port de Limbé qui, s’il est aménagé serait
un "HUB" pour tout le sud du Nigéria qui ne dispose pas de port en eau profonde.
Le port de LIMBE est d’une nécessité vitale pour la banane.
204. Une montée en puissance de la production permet donc d'envisager d'autres options
logistiques qui font intervenir les facteurs suivants pour une réduction du coût du
fret :

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
74

• réduction du temps d'escale à Douala ;


• réduction du cycle de la rotation ;
• augmentation de la taille des navires ;
• collaboration accrue avec d'autres origines (Côte d'Ivoire, Ghana) ;
• introduction d'un 2ième navire reefer par semaine.
205. On peut estimer que la réduction du coût du fret sera d’environ 25 % selon
l'accroissement des volumes exportés (doublement des exportations du Cameroun en
dix ans) avec la possibilité de mise en place d’un service direct et compétitif. L’enjeu
financier est considérable puisqu’il permettra aux producteurs du Cameroun
d’enregistrer une baisse de leur prix de revient entre 0,5 € et 1 €/carton (entre 18
et 36 XAF/kg).

Sous-Objectif 2.2 Maintien du niveau de qualité des fruits exportés et de sa régularité sur le
marché
206. Il s'agit de fournir un produit de qualité supérieure et homogène au marché
européen pour satisfaire les exigences de la consommation et du règlement (CEE)
N°404/93 (norme de qualité) afin de conserver ou gagner des parts de marché et
d'obtenir les meilleurs cours possibles face à la concurrence.
207. Il s’agit de mettre en place un certain nombre d’opérations qui correspondent à des
« gestes qualité ». Puisque les ventes se font en fonction des attentes du marché, et
que l’on ne vend pas systématiquement ce que l’on produit, il y a donc des questions
d’adaptation.
208. La banane est un fruit périssable, sur lequel le moindre coup porté donnera
inévitablement un mauvais aspect au fruit. Il est donc nécessaire d’ajuster finement
les produits en fonction de la destination. Les actions qualité sont généralement :
• Le dégagement des régimes en plantation qui permet d'éviter les frottements
sur les fruits pour qu'ils aient un aspect impeccable ;
• le marquage des régimes qui est également important puisque cela permet
de bien se caler sur les programmes des récoltes;
• l’ablation des " fausses-mains " et de la " popotte " qu'on retrouve en bout
de régime à la fin de la hampe ; cette ablation va permettre le
grossissement des fruits du régime;
• " l'engainage ", avec une gaine de protection en plastique ne doit pas être
réalisée trop tard pour éviter les frottements et les problèmes de grattage
dus aux oiseaux ou insectes ;
• l'épistillage au champ, afin d’éviter toute blessure supplémentaire en station
(risques accrus de pourriture) ;
• la classification des bouquets en station de conditionnement ;
• la découpe ;

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
75

• le traitement fongicide (une fois le régime arrivé sous hangar, il faut qu'il soit
découpé, ensuite les fruits sont lavés et il leur est apporté un traitement pour
prévenir le chancre et autres maladies qui peuvent survenir pendant le
transport);
• la mise en carton/ emballage ;
• le respect de la mise en froid en 48 heures maximum (en fait l'objectif est de
réduire au minimum le délai de mise en froid ; plus le temps s'écoulant entre
la coupe de la banane et sa mise en froid est long, plus il y a de risque
d'avoir des problèmes de conservation du fruit). En effet, dès qu'elle a été
récoltée, la banane entre automatiquement dans un processus de
mûrissement. L'intérêt est donc de trouver les solutions qui permettent de
maîtriser au mieux ce mûrissement par une mise en froid contrôlée assurant
la qualité des arrivages sur les ports de destination. L'idéal est de pouvoir
mettre en froid dans les 12 heures qui suivent la récolte.
209. Le transport doit se faire dans les meilleures conditions : véhicules avec de bonnes
suspensions (éviter les chocs post-récolte), routes en bon état, acheminement rapide
des conteneurs si c'est le mode de transport choisi, pré-réfrigération (descente
progressive en froid jusqu'à 14°C) dans les délais de 48 heures. Passé ce délai, il
n'est plus possible de maîtriser la montée en température et le mûrissement qui en
découle.
210. La banane est un fruit fragile qu'il ne faut pas bousculer, et qu'il ne faut pas cueillir
ni transporter n'importe comment. Des investissements doivent donc être réalisés pour
faciliter l'enlèvement des régimes des parcelles (à l’exemple de remorques
pendulaires, de remorques à berceaux, qui permettent de transporter les régimes
dans de meilleures conditions, en douceur, en souplesse pour éviter les meurtrissures
qui sont souvent à l'origine des maladies telles que le chancre). La route depuis
longtemps en très mauvaise condition de bitumage, ainsi que le constant
embouteillage rencontré à l'entrée de Douala/Bonabéri apparaissent comme un
goulot d'étranglement de taille pour les producteurs, affectant directement par des
chocs mécaniques indésirables la qualité de la banane transportée.
211. Il faut également prendre en compte le ciblage de périodes de ventes dans l'année,
ou périodes d'écoulement propice des bananes sur le marché européen, qui
conduisent à des choix de périodes de plantations appropriés, mais qui peuvent se
montrer quelquefois difficilement conciliables avec une utilisation des "aides" reçues
(ATF ou autres) dans certains délais imposés.

Sous-Objectif 2.3 Pénétration de nouveaux marchés afin de limiter l’impact d’une crise sur le
marché principal (UE)
212. La filière bananière camerounaise vise essentiellement le marché européen. Elle
court aujourd’hui le risque que ce marché lui devienne moins accessible dans les
prochaines années, avec la réduction des protections douanières dont bénéficient les
producteurs ACP, si le même niveau de productivité que celui des producteurs de
‘banane dollar’ n’est pas atteint, malgré tous les efforts engagés.

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
76

213. Il sera donc judicieux d’envisager des solutions de rechange. Les marchés de
dégagement (Afrique du Nord, Nigéria, Tchad, Gabon…) représentent à priori de
bonnes opportunités pour écouler une partie de la production avec des exigences
de qualité moins grandes que le marché européen. Ces marchés, bien que moins
rémunérateurs que le marché européen, permettraient également de valoriser les
écarts de triage à un meilleur prix de vente que ce qui est fait actuellement sur le
marché national camerounais. De plus, ces marchés sont plus facilement accessibles
aux pays africains qu’aux pays d’Amérique latine.
214. La conquête des marchés sous-régionaux/du continent permettrait notamment la
valorisation des écarts de triage qui sont aujourd’hui entre 10 et 15% de la
production à condition que les prix de vente ne soient pas trop éloignés de ceux
pratiqués en Europe et qu’un conditionnement mieux adapté (moins coûteux) soit
utilisé.
215. Les contraintes ici sont : un transport vers les marchés sous-régionaux pas organisé,
peu de garanties de sécurité de paiement dans les premiers contacts commerciaux,
les réglementations douanières des pays visés parfois défavorables, des barrières
tarifaires non douanières sur les routes, etc.
216. La pénétration intensive de nouveaux marchés (régionaux et sous-régionaux) est un
processus nécessitant plusieurs années d’actions tant au niveau commercial
(producteurs) qu’au niveau politique (taxes, infrastructures, règlementations…). Il est
donc primordial de tout mettre en œuvre dès maintenant pour se créer, pénétrer et
développer ces marchés de dégagement.
217. Un certain nombre de généralités seront énoncées ici sur les échanges sous-
régionaux dans l’intention d’expliciter quelque peu les enjeux et difficultés, ainsi que
les habitudes installées, mais sans prétention aucune de remplacer une étude
détaillée qui s’impose sur la diversification des marchés d’exportation de la banane
dans la sous-région et dans d’autres zones d’intérêt :
• La méconnaissance des marchés extérieurs (les informations sont
généralement fournies par les clients en provenance desdits marchés, au
moment des transactions. L’exportateur subit donc obligatoirement les
desiderata (qualité, quantité, prix) de son client ;
• l’absence ou le mauvais état des voies de communication (routes, fleuves,
rail). Les actions menées, notamment le bitumage de certains axes, et
l’entretien permanent de certaines routes, en vue d’impulser les échanges
dans la sous-région et permettre au Cameroun d’assurer son rôle de grenier
de l’Afrique centrale, restent insuffisantes ; l’abandon de la voie ferrée qui
menait vers l’ouest et aurait pu être prolongée pour desservir le Nigéria est
à ce titre également une erreur stratégique.
• l’absence ou inadéquation des infrastructures de stockage avec des marchés
frontaliers qui ne disposent pas de magasins de stockage appropriés
(chambres froides et mûrisseries) ;
• les difficultés d’accès au crédit (la perte d’une partie ou de la totalité de la
marchandise due aux contraintes d’infrastructures sus évoquées, entraîne la

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
77

perte du capital investi), alors que l’exportateur peut être amené à la


cessation de l’activité s’il ne dispose pas de fond de roulement consistant;
• Les tracasseries des services de contrôle (la plupart des postes de contrôle,
en plus d’être inutilement tracassiers, ne constituent que des points de
prélèvement de taxes informelles qui s’imputent sur les marges bénéficiaires),
etc.
218. Depuis le tracé des frontières terrestres à l’époque coloniale, des échanges
commerciaux ont toujours existé entre le Cameroun et ses pays limitrophes, soit à
cause des habitudes alimentaires communes, soit à cause des disparités écologiques
ou économiques.
219. L’analyse qualitative origine/destination des produits végétaux échangés entre le
Cameroun et les pays de la zone CEMAC, ainsi qu’avec le Nigéria permet de
confirmer que le Cameroun demeure « le grenier de la sous-région », mais relève
aussi que les pays de la sous-région ne sont pas privilégiés dans les échanges.
L’approvisionnement alimentaire du Gabon, par exemple, ne provient que de 6,2 %
de la CEMAC (et la quasi-totalité de l’approvisionnement du Gabon au sein de la
CEMAC provient du Cameroun à hauteur de 6,15%), contre 60% pour l’Union
Européenne.
220. Les volumes et flux des produits végétaux portent essentiellement sur les céréales
(maïs, sorgho), les féculents (banane et plantain), les légumineuses (haricot), les
produits maraîchers, les productions animales et les produits forestiers non ligneux
(Gnetum africana, Irvingia gabonensis). Cependant, les volumes échangés restent
très peu maîtrisés en raison du caractère essentiellement informel de ces échanges,
et de la faible capacité technique des institutions chargées de leur suivi.

Sous-Objectif 2.4 Mise en place d’un label « Banane Africaine » en partenariat avec la Côte
d’Ivoire et le Ghana
221. Compte tenu du faible poids des pays ACP dans le marché Européen de la banane
(en gros, 17% du marché pour les ACP, 10 % pour l’Afrique, 5 % pour le
Cameroun), il est important que les pays Africains (Cameroun, Côte d’Ivoire et
Ghana) travaillent de manière concertée à l’établissement d’une stratégie de la
filière bananière africaine.
222. Chaque producteur conservera sa/ses marques de commercialisation. Le label,
établit sur base d’un cahier des charges strict et avec des contrôles réguliers (par
exemple Assobacam et Ocab pour l’agréage aux ports de départ), bénéficierait
d’une campagne marketing commune aux 3 origines africaines (financement sur
base d’un prélèvement par carton exporté) et d’un visuel spécifique (sticker, logo sur
les cartons).
223. Ce label jouerait sur l’affectif du client final envers l’origine Afrique, comme a
commencé à le faire la CDC avec sa marque Makossa, et comme les Antilles et les
Canaries le font déjà depuis plusieurs années pour leurs origines géographiques
respectives.

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
78

224. La campagne de publicité pourrait être financée à l’aide des crédits PIN et PIR du
10ème FED, qui prévoient des sommes importantes pour le développement de
l’agriculture ou sur les fonds MAB.

Objectif 3 : Développement d’actions transversales entre les opérateurs


Sous-Objectif 3.1 Meilleure organisation de l’interprofession au sein de l’Assobacam
225. L’Assobacam (Association Bananière du Cameroun) a été créée le 17 Février 1988
après dissolution de l'ex Organisation Camerounaise de Banane (OCB). Régie par
la loi N° 90/053 du 19 décembre 1990, elle faisait partie des organismes de
développement dont la restructuration rentrée dans le cadre du Plan d'Ajustement
Structurel (PAS) en 1987. Son siège est à Douala et elle regroupe toutes les sociétés
de production industrielles de banane au Cameroun. Elle a pour mission d'assurer un
grand lobbying pour défendre les intérêts de ses membres auprès de
l'administration et des ses partenaires financiers. Cette mission se résume par :
• L'étude, la mise en œuvre et le suivi de toutes les opérations de nature à
favoriser l'exportation et la compétitivité des bananes Cameroun,
• L'identification des besoins des producteurs et la recherche des financements
ou d'Assistance technique auprès de ses partenaires financiers et
institutionnels en international ou localement,
• Collectes et création de bases de données (information, marketing
commercial, référentiels techniques…etc.) exploitables par les sociétés de
plantations,
• Veille à la bonne application des dispositions de la Convention UE–ACP et
de ses différents protocoles liés à la filière banane,
• Défendre les intérêts des producteurs au sein des organismes des marchés
internationaux à l'exemple de l'OMC (Organisation Mondiale du
Commerce),
• L'association est représentée en Europe par Banacam (Banane du Cameroun)
dont le siège est à Rungis à Paris. Cette dernière a pour mission de servir de
relais auprès des instances de l'UE et de l’OMC en Europe.

226. Les ressources de l'association sont issues :


• Des montants des adhésions et des cotisations dont les montants sont fixés en
Assemblée Générale;
• des subventions des partenaires institutionnels publics (bailleurs, états et
collectivités locales) ou privés;
• des divers coûts de prestations fournies par l'Assobacam à ses membres ou
aux tiers.

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
79

227. Son rôle doit être renforcé en tant que force de proposition et de représentation
unique et organisée de la profession.
228. Durant les 10 dernières années et plus, l'association s'est surtout focalisée sur la
question des négociations UE/OMC sur les tarifs douaniers de la banane
consommée en Europe. Avec l'accord intervenu le 15 décembre 2009, d'autres sujets
s'érigent aujourd'hui en véritables centres d'intérêt pour la structure, au rang
desquels la question de la diversification des marchés d'exportation, celle de la
collecte des indicateurs pour un suivi rigoureux de la mise en œuvre de la stratégie,
et celle du "Label Afrique".en coordination avec l’OCAB.
229. Dans l'organigramme actuel de la structure, la gestion administrative est confiée au
Comité de gestion composé de cinq personnes morales membres de l'Association
représentés par des personnes mandatées par les sociétés de plantation. Le
Secrétariat exécutif assure la gestion des affaires courantes. Il est l'ordonnateur
financier de l'Assobacam. Un trésorier et un commissaire aux comptes, membres du
comité de gestion, apportent un appui au dispositif par des vérifications sur la
conformité du statut et le règlement qui régissent le bon fonctionnement de
l'organisation. Ces derniers ont aussi une mission principale de contrôle, de
vérification et de validation des documents financiers de l'Association. Le Comité de
Direction aujourd'hui est présidé par la CDC.
230. Un meilleur fonctionnement de l’inter-profession et un rapprochement entre ses
membres est indispensable à la défense des intérêts de la filière.

Sous-Objectif 3.2 soutien de la recherche et de l’expérimentation au CARBAP et de


l’encadrement scientifique au service de la compétitivité
231. Aujourd’hui, les centres nationaux agronomiques de recherche ont très peu de
programmes relatifs aux maladies du bananier. Toutefois, dans le cadre de la
collaboration visant l’accompagnement des professionnels de la filière banane, le
CARBAP a mis en place une unité de phytopharmacie qui regroupe divers experts
de la protection de culture. Cette unité est en charge non seulement du
développement et l’homologation de plusieurs spécialités, mais aussi elle réalise
régulièrement des enquêtes diagnostiques au sein des plantations industrielles pour
la résolution des contraintes phytosanitaires. Cependant, les actions de cette unité
sont très spécifiques et essentiellement orientées sur le développement de la filière
banane export. Ceci constitue un handicape Une redéfinition du mandat du
CARBAP est donc nécessaire, avec une spécification claire pour la banane dessert, à
côté de la banane plantain.
232. Néanmoins, les principaux producteurs camerounais développent des programmes
de recherche très complets dirigés vers l'amélioration de la productivité et de la
qualité.
233. Dans le cadre de ces programmes de recherche scientifique et par l'analyse
systématique des options d'optimisation de tous les facteurs de production et de
mise en marché, les entreprises camerounaises pérennisent leur effort d'amélioration
de la compétitivité et donc, de réduction du prix de revient.

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
80

234. Le programme d'optimisation de la production par exemple, se base sur les


concepts suivants:
• Diminution du prix de revient:
• Augmentation de la productivité.
• Diminution des pertes.
• Réduction des postes de dépenses.
• Augmentation de la productivité de la main-d’œuvre.
235. Cela, en tenant compte des exigences de la consommation (produits plus sains), et
de la notion de Fair Trade pour un intéressement de l'ensemble des intervenants.
236. Le programme de recherche comprendra, entre autres, les points suivants :
• Lutte contre la cercosporiose (en collaboration avec fournisseurs et instituts de
recherche) :
 nouvelles techniques ;
 nouveaux produits ;
 variétés résistantes ;
 monitoring de résistance aux fongicides visant le retour à des
techniques raisonnées d’avertissement.

• Parasitisme tellurique:
 lutte raisonnée ;
 laboratoire de comptage de nématodes et charançons ;
 rotation de culture, plantes nématicides et insecticides ;
 accoutumance ;
 respect de l'environnement.

• Autres parasites:
 Suivi et analyse des cycles écologiques (dynamique des
populations) ;
 Laboratoire de suivi de maladies émergentes (enquêtes BBTV).

• Gestion des adventices:


 Recherche de solutions alternatives au désherbage chimique ;

• Post-récolte:
 Contrôle de la pourriture du coussinet.
 Optimisation du stade de récolte

• Matériel végétal :
 Serre de sevrage ;

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
81

 Laboratoire de vitroplants ;
 Fertilisation ;
 Laboratoire d'analyses feuilles/sol ;
 Cartographie pédologique.

• Diminution des écarts de tri.


• Suivi de la vie verte des fruits pour définition du point de coupe.
• Modélisation des prévisions de fret.
• Optimisation de l'irrigation:
 Pilotage de l'irrigation avec station météo ;
 Gestion agronomique de l'eau.

• Traçabilité du produit
• Diversification des cultures : Ananas, plantain, soya sur jachères, papaye,
poivre,...
237. De plus, la section Recherche se chargera d'un programme de formation et
d'information des cadres et ouvriers (centre de formation technique et bibliothèque
scientifique) et il serait donc souhaitable que ceci soit mis en commun.
238. Un soutien à la recherche est important car :
• Une innovation qui entraînerait une réduction de 10% dans le traitement de
la cercosporiose permettrait une économie d’environ 230 millions de Francs
CFA par an (350 000 Euros) ;
• Un meilleur traitement des rejets d’eau de station et d’emballage aura un
impact positif sur l’image de la banane camerounaise. Même si ceci ne
contribue pas à réduire le prix de revient de la banane, il la fait se
conformer aux exigences du marché et donc de bien se vendre (amélioration
de compétitivité) ;
• Une promotion de l’énergie éolienne ou photovoltaïque (éclairage basse
tension des stations) au détriment des énergies fossiles et du réseau
électrique (gains engendrés en cours d’étude).

Sous-Objectif 3.3 Mise en place de synergies et d’actions communes entre producteurs (actions
transversales) en vue de diminuer les coûts communs de production et de transport avec une
plus grande implication de l’Etat
239. L’amélioration de la compétitivité de la filière banane du Cameroun peut être
considérablement accrue par le financement d’investissement à caractère collectif dit
investissements transversaux. Ces investissements concernent :
• La lutte aérienne généralisée contre le cercospora noir qui nécessite la mise
en place d’une petite flotte d’avions de traitement adaptés et de pistes
d’aviation équipées des matériels nécessaires à un épandage raisonné. Ces

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
82

nouveaux investissements doivent être réalisés en commun afin de réduire les


coûts d’amortissement, de gestion et de fonctionnement ainsi que pour lutter
contre les nuisances et les pollutions sur l’environnement. L’investissement
nécessaire correspondant aux superficies cumulées des trois plantations (soit
7 000 hectares en 2009 et plus de 12 000 ha en 2014) est estimé à environ
1,5 milliard de FCFA. Des réajustements seront à faire compte tenu du
matériel déjà en place, de même que de la société Utava qui réalise
actuellement le traitement de la CDC, SPM et PHP-Tiko;
• La mise en œuvre d’une politique de production durable nécessite la création
d’un laboratoire moderne de multiplication de vitro-plants en partenariat
avec de grands laboratoires à la pointe du progrès. Mais une telle
installation au Cameroun ne sera possible ou rentabilisée que si seulement s’il
peut être produit 2 à 3 millions de plants par an. Ceci permettra de réduire
considérablement le coût des plants (ils sont importés aujourd’hui par avion
au stade « in vitro »), d’apporter de la souplesse dans la gestion des
plantations et surtout permettra de bénéficier sur place au Cameroun de la
meilleure technologie en matière de multiplication in vitro. L’investissement est
estimé à environ 700 millions de FCFA ;
• L’organisation des acteurs de la filière pour les exportations vers les marchés
sous-régionaux (équipement de mûrisserie et logistique locale);
• L’investissement dans les infrastructures de mise en froid du terminal fruitier
avec notamment l’aménagement d’un hangar à température contrôlée de
2 000 à 3 000 palettes de capacité et d’une chambre de descente en froid
rapide ;
• La mise en œuvre d’une stratégie commerciale avec un souci de maîtrise du
circuit commercial, donc un investissement minimum dans l’aval de la filière
(outils de mûrisserie). La concentration engagée au niveau des réseaux
commerciaux européens en matière de banane est basée sur une stratégie
consistant à maîtriser, directement ou indirectement, une capacité de
mûrisserie équivalente à 60/70 % des capacités de production de chacun
des groupes concernés. En effet, en cas sur-approvisionnement des marchés,
les variations de prix peuvent être fatales à une production qui ne
disposerait pas d’une capacité de stockage, le temps que le marché soit
assainit.

Remboursement de la TVA
240. Les procédures de remboursement de la TVA par l’Etat doivent être respectées.
L’Etat doit environ 2 Milliards de FCFA à la PHP à ce titre correspondant à un an de
retard de paiement.
241. Les sommes de TVA dues à ce jour à la SPM (et en retard de paiement par l’Etat)
sont de 600 millions FCFA. A cela s’ajoute 500 millions en cours d’instruction du fait
de la lourdeur des procédures d’instruction des dossiers. La société emprunte

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
83

l’équivalent de cette somme pour financer ses activités avec des intérêts estimés à
200 Millions de FCFA (10%) entraînant une perte de compétitivité de l’ordre de 1,5
FCFA/kg.
242. Le respect des délais de remboursement de la TVA par l’Etat permettra aux
producteurs de financer ses activités améliorant ainsi sa compétitivité.

Procédures portuaires pour la sortie des importations


243. Le délai de passage des marchandises au Port de Douala, loin de s'améliorer, s'est
davantage rallongé depuis le début de l'année 2008. En ce moment, il tourne
autour de 21 jours selon le comité FAL (Comité National de Facilitation du Trafic
Maritime International) créé en 1997 pour étudier le trafic maritime et portuaire,
proposer des actions de simplification ou réduction des procédures et formalités
pour l'entrée ou la sortie des marchandises, faire des recommandations sur les
pratiques et les méthodes appropriées en vue de faciliter les opérations
d'importation, d'exportation et de transit).
244. En 2005, le délai de passage était de 18 jours. Il s'est amélioré en 2006, passant à
15 jours. Ce qui a amené le comité à faire des projections de 12 jours en 2007 et 7
jours en 2008. Malheureusement, aucune de ces projections n'a été atteinte. Les
délais de passage au Pad (Port Autonome de Douala) ont plutôt atteint une
moyenne de 20,3 jours au premier semestre 2007, contre 16,7 jours à la même
période de 2006.
245. Les principales raisons qui expliquent ce rallongement des délais sont, entre autres :
• les difficultés rencontrées lors de la mise en application de Sydonia à la
douane en janvier 2007 ;
• les dysfonctionnements relevés dans l'application informatique de la Société
Générale de Surveillance (SGS). Il s'agit, en fait, du changement unilatéral
de son mode d'intervention en octobre 2006. Celui-ci s'est matérialisé par la
suppression des inspections avant embarquement à partir des ports
extérieurs avec lesquels le Cameroun commerce le plus, et des procédures
complexes d'échanges de connaissement auprès des plus gros consignataires
(Delmas, Socopao, Getma, Saga, etc.).
246. Mais, la principale cause du rallongement des délais demeure le retard dans la
mise des conteneurs sur camions à la « Douala International Terminal » (DIT), la
structure qui gère le terminal à conteneurs au Port Autonome de Douala.
247. Comme solutions, des mesures ont été prises, mais elles tardent à porter des fruits.
C'est le cas de la note du Directeur général des douanes du 1er février 2008, qui
donne aux commissionnaires agréés en douanes la possibilité d'obtenir une
attestation de Vérification de l'importation (AVI) avant l'arrivée du navire. Il suffit
pour cela qu'ils s'assurent que l'Exportateur au port d'embarquement a donné la
facture commerciale à l'affilié SGS compétent pour sa zone géographique. Une fois
que le commissionnaire en douane a reçu une copie de son connaissement, il sollicite

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
84

la délivrance de l'AVI auprès de la SGS à la veille de l'arrivée du navire, ou à


défaut, une autorisation pour poursuivre la procédure de dédouanement sans AVI.
248. Les consignataires quant à eux ont multiplié leur capacité d'accueil. Ils offrent par
ailleurs des possibilités de consultation des cotations par voie électronique.
S'agissant de la DIT, le chargement des conteneurs se fait par numéro d'ordre. Les
dossiers sont reçus de 7h à 18h, de lundi à samedi. Chaque transporteur reçoit un
numéro d'ordre qui le positionne dans une plage horaire pour être chargé.
Cependant, cette procédure n'est pas encore suffisamment huilée, d'où les nombreux
blocages qui en résultent régulière.
249. Ces retards dans le dédouanement des importations empêchent les sociétés de
plantation de mettre en œuvre leurs activités entraînant d’énormes manques à
gagner qui grèvent leur compétitivité. Des correctifs doivent être rapidement
apportés à cette situation, d’où la sollicitation de l’Etat pour une intervention dans ce
sens.

Sous-Objectif 3.4 Recours aussi important que possible à la sous-traitance locale conformément
à la politique de développement inscrite dans le DSCE
250. Les PME et PMI représentent au Cameroun 83 % du secteur privé constituant ainsi un
moteur considérable de la croissance économique au Cameroun. Elles ont pâti de la
crise économique dès le milieu des années 1980 ce qui a conduit au démantèlement
des différents instruments de leur promotion, à l’instar des régimes fiscaux
privilégiés et des institutions de financement ou de garantie. Aujourd’hui, elles
rencontrent d’énormes problèmes au moment de leur création et dans leur
fonctionnement .Toute chose qui concourent à ralentir la multiplication des PMEPMI
bien plus à réduire les initiatives de la jeunesse en mal face au chômage
251. Les producteurs devront autant que possible avoir recours aux PME et PMI locales
susceptibles de leur apporter des services ce qui permettra de développer le
secteur privé national principal acteur de développement dans le domaine de la
production. Ces entreprises nationales pourront alors s’accaparer de manière
rentable et durable des parts de marché importantes du secteur bananier créant
ainsi de grandes valeurs ajoutées tout en faisant face à la concurrence externe ce
qui renforcera ainsi leur capacité à s’adapter aux évolutions futures.

Objectif 4 : Amélioration des conditions sociales des travailleurs et des conditions environnementales de la
production
Sous-Objectif 4.1 Obtention et/ou maintien des certifications éthiques et sociales
252. Pour une meilleure image de la banane produite au Cameroun sur le marché
européen, il est indispensable que les producteurs continuent à respecter les normes
sociales de production afin de maintenir ou obtenir des certifications éthiques et
sociales exigées par les clients.
253. Il importe également que le gouvernement camerounais fasse pression sur l’UE pour
que les règles sociales imposées par l’OIT soient effectivement appliquées par les

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
85

producteurs latinos-américains de bananes qui viennent de bénéficier de


conséquentes réductions des droits de douanes qu’ils devaient auparavant acquitter
pour commercialiser leur production sur ce marché.
254. Plusieurs situations diversement rapportées nécessitent d'être convenablement suivies,
documentées avec un accès adéquat à l'information sur la question; il s'agit de
mauvaises conditions de travail pour les ouvriers dont certains travailleraient jusqu’à
quinze heures par jour sans compensation, absence de liberté syndicale et
licenciements abusifs.

Sous-Objectif 4.2 Amélioration de la productivité de la main d’œuvre par la formation continue


et la motivation
255. En Amérique Centrale, depuis la plantation, le contrôle des coûts et de l'efficacité
de toutes les opérations est omniprésent. On s'attache de façon permanente à
améliorer chaque élément intervenant dans la productivité de l'entreprise. Ceci tout
en gardant un contrôle précis de la qualité des fruits produits. L'autocontrôle est le
plus souvent doublé d'un contrôle par la multinationale avec laquelle la plantation
est sous contrat. Chaque étape de la filière est traitée comme une "industrie" où l'on
étudie l'efficience de chaque action, de chaque geste et où l'on a créé les systèmes
de référence nécessaires à ces analyses. Cette surveillance permanente à tous les
échelons est facilitée par la disponibilité d'une main-d’œuvre possédant des
qualifications techniques couvrant les différents niveaux nécessaires (ouvriers
spécialisés, techniciens...).
256. Cette démarche est relativement nouvelle pour le Cameroun. La collaboration et
l'assistance technique des groupes partenaires ont permis une accélération du
transfert de technologie et l'adoption de ces méthodes de gestion. La synergie avec
les groupes européens qui bénéficient d'une profonde connaissance du milieu a
permis une rapide adaptation ("africanisation") des techniques de production et de
gestion au profit de la production camerounaise.
257. Le volet formation s’avère par conséquent important (philosophie du travail, esprit
d’entreprise) d’où le fait que certains producteurs aient ouvert un centre de
formation pour leurs ouvriers ou passé un contrat de progrès avec leur main
d’œuvre, les syndicats et les représentants du personnel.
258. La gestion de la main d’œuvre dans la filière bananière entre dans une nouvelle
étape. Les opérateurs ont pris conscience de l'importance de la qualité du travail et
de la productivité de la main-d’œuvre. Pour améliorer ses performances, il est
nécessaire de la motiver par un système de rémunération stimulant, valoriser et
récompenser les efforts individuels et collectifs, investir dans la formation du
personnel, investir dans des programmes sociaux (soins de santé, scolarité,...),
stabiliser les ouvriers par un travail correctement récompensé.
259. La filière doit arriver à mieux payer ses employés en les rendant plus productifs et
en améliorant la qualité de leurs prestations. Ceci sera tout profit pour la
productivité, la qualité des produits, la réduction des frais fixes et donc du prix de

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
86

revient. Une main d’œuvre plus qualifiée aura également un impact positif sur
l'optimisation des opérations agricoles et donc sur le respect de l'environnement. Il
s'agit d'un processus lent et d'investissement à long terme, mais déjà lancé par les
planteurs camerounais.
260. L'amélioration des performances de la main d’œuvre apportera des économies
grâce à l'augmentation de la productivité agricole, la diminution des pertes (récolte
et conditionnement), le meilleur usage des intrants, l'amélioration de la qualité et la
réduction de charges de gestion. Une économie de 5 à 15 FCFA/kg est
envisageable par la rationalisation de la gestion et l’encadrement.
261. Une meilleure formation professionnelle des employés est nécessaire. Ces derniers
devraient comprendre le lien qui existe entre leurs salaires et le travail qu’ils
abattent. La pratique actuelle des sociétés est malheureusement une récompense
attribuée à un groupe au lieu des individus du groupe qui auraient brillé par leur
travail. De plus, une gestion individuelle des carrières s’impose et aura des
répercussions certaines sur le prix de revient de la banane ; une diminution de la
pénibilité de certaines tâches (par la réalisation d'aménagements tels que le cable
way) est également un élément d'importance.

Sous-Objectif 4.3- Pérennisation des emplois décents (conditions de travail et de rémunération)


262. Au niveau de l’emploi, l’accent doit continuer à être mis sur la préservation de
l’existant et à la fourniture d’un emploi décent (conditions de travail, paiement des
salaires…) pour rester en droite ligne avec les objectifs du Gouvernement contenus
dans le DSCE. Une amélioration du niveau de vie des ouvriers est primordiale
(création des quartiers pour les employés, renforcement de la mutuelle santé des
employés qui rembourse déjà à hauteur de 80% les frais de santé engagés sur un
plafond de 600.000 FCFA/an, transport du personnel de meilleure qualité). Le
paiement régulier des salaires est également un droit des ouvriers.

Sous-Objectif 4.4 Obtention ou maintien des certifications environnementales


263. L’image de la banane camerounaise dépend également des conditions
environnementales de production. Il est donc indispensable pour les producteurs
d’obtenir et/ou de maintenir les certifications environnementales (certification ISO
14001, GlobalGap et Tesco NC).
264. Plusieurs situations diversement rapportées nécessitent d'être convenablement suivies,
documentées avec un accès adéquat à l'information sur la question; il s'agit
d’accaparement des terres au détriment des paysans locaux et par des procédés
contestés.
265. L’extension des plantations actuelles sur de nouvelles terres en vue de réaliser des
économies d’échelle ne devra être faite qu’après réalisation d’une étude d’impact
environnemental et en veillant à préserver des îlots de biodiversité reliés entre eux
par des bandes boisées.

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
87

Sous-Objectif 4.5- Diminution de l'empreinte carbone de la production (gaz à effet de serre ) et


de son impact général sur l'environnement
266. Pour une production à faible impact sur l’environnement, la réduction des émissions
des gaz à effet de serre est à prescrire.
267. L’empreinte écologique vise à traduire de manière facilement compréhensible
l’impact d’activités humaines sur les écosystèmes et la planète. Plus précisément,
l'empreinte écologique quantifie pour un individu ou une population la surface
bioproductive nécessaire pour produire les principales ressources consommées par
cette population et pour absorber ses déchets. L'empreinte écologique peut aussi
être utilisée pour donner une mesure des impacts d'activités de production comme
l'agriculture, l'élevage.
268. Elle se mesure généralement en surface (hectares par individu, ou hectares
consommés par une ville ou un pays pour répondre à ses besoins, par exemple).
Cette surface traduit, grâce à un système de conversion une quantité de ressources
nécessaires par système opérant. La moyenne mondiale de l'empreinte écologique
est de 2,5 ha par personne, c'est-à-dire qu'un terrien moyen a aujourd’hui besoin de
2,5 ha. L'empreinte écologique mondiale a donc dépassé la capacité biologique de
la Terre à produire nos ressources et absorber nos déchets depuis le milieu des
années 1970, ce qui signifie que l'on surconsomme déjà les réserves, en réalité en
surexploitant les milieux.
269. La tendance à l'augmentation de la température moyenne du globe est donc à
inverser, par une maîtrise de l'énergie (efficacité et performance énergétique), la
diminution des consommations (engrais chimiques, ), le recyclage des déchets et la
diminution de leur production, le développement des énergies renouvelables,
l’implémentation de produits sobres en équivalents carbone, la communication (eco-
marketing), l’information et l’éducation, l'intégration des stratégies de management
du carbone dans la comptabilité et la gestion d'entreprise.
270. Pour les entreprises, Il s'agit désormais de conjuguer compétitivité et respect de
l'environnement, lutte contre le changement climatique et compétitivité économique.
Ceci passe par l’utilisation de technologies nouvelles faiblement émettrices de gaz à
effet de serre dans les secteurs du transport et de la mise en froid, la gestion de la
biomasse (compostage des déchets), la production de biogaz ou encore la
préservation de bandes forestières entre les sites de production pour éviter la perte
de biodiversité. Le recyclage des sacs de plastiques utilisés en bananeraies fait
également partie de ces techniques ainsi que la recherche de nouveaux modes de
conditionnement de la banane.
271. La responsabilité sociale environnementale et l’éco-marketing permettent aux
entreprises de valoriser leur image ainsi que la notoriété de leur marque. Aux yeux
du consommateur, le comportement des entreprises à l'égard de l'environnement est
un gage de qualité, au même titre que les produits et les services qu'elle propose.
Les entreprises doivent implémenter ou intégrer de meilleures stratégies de
management du carbone (émissions de CO2 et autres gaz à effet de serre) et ainsi

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
88

diminuer au maximum les risques financiers et honorer leurs engagements et


responsabilités sociales.
272. Les entreprises peuvent gagner en productivité en utilisant des processus ou
procédés de fabrication innovants (technologies nouvelles), mobiliser et impliquer les
salariés dans la démarche environnementale, sensibiliser à la responsabilité sociale
de l’entreprise, éduquer et sensibiliser le personnel en favorisant la circulation de
l'information à l'intérieur des entreprises.

Sous-Objectif 4.6- Diminution de l'utilisation des produits phytosanitaires (herbicides, fongicides,


insecticides, nématicides)
273. La diminution de l'utilisation des produits chimiques s'impose dans le modèle de
production à faible impact sur l'environnement. Le chlordécone, un puissant
insecticide à longue rémanence, a été utilisé dans les plantations camerounaises et
pourrait occasionner un risque de pollution des sols et des eaux. Une autre
préoccupation à prendre en compte est celle des habitants dont les maisons jouxtent
les bananeraies, qui se plaignent aussi de la pollution causée par les fongicides et
pesticides utilisés par les compagnies. La question de la population qui n’échappe
pas non plus aux produits que les entreprises répandent par voie aérienne sur leurs
plantations, doit être examinée.
274. Une stratégie de compensations communautaires octroyées dans les villages ou de
contributions à la mise en place ou consolidation d'établissements sanitaires
constitueraient de bonnes mesures d'atténuation des impacts.

Objectif 5 : Renforcement du dispositif inter-ministériel de suivi de la stratégie

275. Des réunions régulières (au minimum une fois tous les deux mois) du comité de suivi
de la filière bananière et son extension à tous les ministères concernés (MINEPAT,
MINCOMMERCE, MINADER) doivent être organisées. Ce comité doit devenir la
structure de coordination entre tous les acteurs de ce secteur. Par conséquent, il
apportera des correctifs relatifs à toute dérive relevée dans la mise en œuvre de la
stratégie. Le suivi sera fait par l’analyse des IOV à fournir régulièrement par les
producteurs à l’Assobacam.
276. Une meilleure synergie des actions entre le MINEPAT, le MINCOMMERCE et le
MINADER sur le dossier de la banane est nécessaire pour une meilleure visibilité des
interventions dans la filière. Un premier travail a été fait avec l’élargissement depuis
plusieurs sessions du comité au MINCOMMERCE; il resterait à le consolider et à
l'élargir au MINADER.

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
89

IX- RESUME DES ECONOMIES REALISABLES SUR LE PRIX DE REVIENT


W.D. A MOYEN TERME (5 ANS)

Tableau 18 : économies réalisables sur le prix de revient WD


Postes Economie en FCFA/kg

Augmentation des surfaces en plantation 12

Rendement 13

Effet ananas sur banane 3

Irrigation 10

Froid au port (amélioration PV) 5

Rénovation du matériel de récolte 0,5

Fret 25

Achats matières 9

Traitements phytosanitaires 7

Coûts fixes 15

Charges non productives 1,5

Lutte transversale contre le cercospora 13

Création d’un laboratoire de vitro-plants 1

IX.1- Moyens à mettre en œuvre : les investissements à réaliser

277. Programme d’investissement des différentes compagnies (Projets des différentes


structures sur la période 2010-2016)

PHP
278. Elle envisage de porter sa production bananière à 195 000 tonnes sur 3900 ha,
auxquels viendra s’ajouter une production d’ananas de 20 à 25 000 tonnes sur 400
ha en rotation avec les bananes par un investissement de 19 milliards FCFA.

CDC/SPM
279. Le nouveau projet CDC vise une production additionnelle de 90 000 tonnes à
l’horizon 2013, générant la création de près de 9 500 emplois (directs et indirects)
et un chiffre d’affaire annuel de plus de 30 milliards de FCFA.
280. Ce projet est également basé sur la création de la marque Makossa, la maîtrise des
circuits de commercialisation et la création d’équipements collectifs susceptibles

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
90

d’accroître la compétitivité globale de la filière tout en répondant aux objectifs


d’une production sociale, raisonnée et durable.

CDC/Del Monte
281. Elle envisage de rénover ses plantations sur une superficie d’environ 350 ha chaque
année, d’augmenter sa production pour atteindre un tonnage de l’ordre de
130 000 tonnes d’ici 2012/2015 (augmentation des rendements) afin d’avoir un
prix de revient FOB de l’ordre de 206 FCFA/kg contre 230 actuellement tout en
améliorant la qualité des fruits produits et de réduire ses coûts de production.

SPM
282. Elle a déjà commencé à augmenter sa surface de culture grâce aux financements
obtenus auprès de la BEI et de la SNI, passant de 800 ha en 2006 à 1300 ha en
2010, avec des perspectives de production passant de 39 000 à 67 000 t en 2014
(coûts : 7,6 milliards FCFA)
283. Le projet SPM vise à une production additionnelle de 21 000 t à l’horizon 2014 qui
va générer plus de 1 000 emplois directs et un chiffre d’affaire annuel
supplémentaire de près de 11,5 milliards de FCFA.

BPL (BOH Plantations Limited)


284. Le projet BPL vise à une production de près de 70 000 t à l’horizon 2014, générant
la création de 5 000 emplois directs et un chiffre d’affaire annuel de 18 milliards
de FCFA.

IX.2- Synthèse (CDC – SPM – BPL – PHP-Del Monte)

285. La stratégie actualisée pour la filière bananière (PHP – CDC – SPM – BPL) vise à
une production additionnelle de 279 500 tonnes de banane nécessitant un
investissement d’environ 96 milliards de francs CFA. Cette stratégie révisée permet
la création de 17 000 emplois (directs et indirects).
286. Ce projet met en œuvre la maîtrise des circuits de commercialisation en Europe et la
création d’équipements collectifs susceptibles d’accroître la compétitivité globale de
la filière tout en répondant aux objectifs d’une production sociale, raisonnée et
durable.

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
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Tableau 19 : Données consolidées programme de développement des différentes compagnies


Données consolidées 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 TOTAL
Surfaces agricoles
Mise en valeur de nouvelles terres CDC (ha) 500 500 500 250 1 750
Mise en valeur de nouvelles terres PHP (ha) 200 300 200 200 200 1 100
Mise en valeur de nouvelles terres SPM (ha) 100 140 200 0 0 0 440
Mise en valeur de nouvelles terres BPL (ha) 450 450 350 250 1 500
TOTAL 600 1 290 1 450 800 450 200 4 790
Plantation existante CDC (en ha) 3 583 3 883 4 383 4 633 4 633 4 633 4 633 4 633 4 633
Plantation existante PHP (en ha) 2 800 2 800 3 000 3 300 3 500 3 700 3 900 3 900 3 900
Plantation existante SPM (en ha) 880 1 020 1 220 1 220 1 220 1 220 1 220 1 220 1 220
Plantation existante BPL (en ha) 450 900 1 250 1 500 1 500 1 500 1 500 1 500
TOTAL 7 263 8 153 9 503 10 403 10 853 11 053 11 253 11 253 11 253

Données consolidées 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 TOTAL
PRODUCTION
Production additionnelle CDC (en t) 28 200 33 300 34 000 10 000 10 000 115 500
Production additionnelle PHP (en t) 18 000 22 000 10 000 15 000 10 000 75 000
Production additionnelle SPM (en t) 0 4 000 12 000 3 000 2 000 21 000
Production BPL (en t) 18 000 20 000 18 000 12 000 68 000
Total 46 200 77 300 76 000 46 000 34 000 279 500
Production existante CDC (en t) 101 000 129 200 162 500 196 500 206 500 216 500 216 500
Production existante PHP (en t) 120 000 138 000 160 000 170 000 185 000 195 000 195 000
Production existante SPM (en t) 35 000 35 000 39 000 51 000 54 000 56 000 56 000
Production BPL 2 000 20 000 40 000 58 000 70 000 70 000
TOTAL GENERAL 256 000 304 200 381 500 457 500 503 500 537 500 537 500

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
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Données consolidées 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 TOTAL
INVESTISSEMENT EN MFCFA
Investissements productifs et marketing CDC 6 750 7 350 5 850 19 950
Investissements productifs PHP 3 104 8 614 8 911 7 902 5 543 5 183 4 461 43 718
Investissements productifs SPM 1 100 1 540 2 200 4 840
Investissements productifs BPL 4 950 4 950 3 850 2 750 16 500
Sous total 7 850 16 944 21 614 12 761 10 652 5 543 5 183 4 461 85 008

Données consolidées 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 TOTAL
Investissements communs à la filière
Froid au port 656 1 312 1 312 3 280
Reconditionnement déchets plastiques 656 656 1 312
Promotion marketing 197 197 197 591
Laboratoire (vitro-plants) 350 350 700
Lutte contre le cercospora 700 600 200 1 500
Mûrisserie 1 000 2 000 1 000 4 000
Sous total 2 247 3 803 2 709 1 312 656 656 11 383
Total 7 850 16 944 23 861 16 564 13 361 6 855 5 839 5 117 96 391

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X- CONCLUSION

• Une stratégie de la filière bananière a été élaborée au Cameroun en 1999.


L’étude concluait que la filière bananière camerounaise n'était pas encore
compétitive face à ses concurrents latinos américains, et que le différentiel
de prix de revient CAF (droits douaniers non inclus) était de 80 XAF/kg
rendu Europe (123 €/tonne) ;
• Différentes actions ont été recommandées à l’époque, devant conduire à une
réduction des coûts de 105 à 125 XAF/kg sur la base d’un rendement
prévisionnel de 50 t/ha/an ;
• Globalement les gains de coût de production ont été jusqu’en 2008 de
l’ordre de 30 XAF/kg, donc très inférieurs aux objectifs assignés au départ,
ces gains ayant été limités par différents facteurs internes et externes ;
• La certitude de la réduction des droits douaniers pour les producteurs latino
américains, et les pertes de compétitivité pouvant provenir d’une parité
Euro/Dollar ou d’une augmentation du prix du baril de pétrole défavorables
commandaient une relecture de la compétitivité de la filière ;
• Le différentiel de prix de revient stade WD Europe, droits douaniers inclus
au niveau de réduction de 114 €/t, et tenant compte d’un impact négatif du
prix du baril de pétrole, a été estimé à 108 XAF/kg (165 €/t) ;
• La profession a acquis une connaissance complète des méthodes de
production modernes et intensives comme en zone Dollar, et les a introduites
en milieu camerounais en un effort coûts-qualité-respect de l’environnement
(afin de répondre aux exigences de la consommation), même si l’effort de
mise en œuvre n’est pas achevé ;
• Les actions transversales ont pratiquement été absentes jusqu’ici dans la mise
en œuvre des actions d’amélioration, malgré de fréquents rappels de leur
intérêt ;
• Il apparaît clairement que les points de vue des producteurs camerounais
montrent des priorités différentes : extension des surfaces ou amélioration de
l’existant, marketing ‘banane du Cameroun’ et label ‘banane d’Afrique’,
conception et mise en œuvre des actions transversales, etc. L’évaluation qui a
été faite a pris en compte ces différences et essayé de les concilier ;
• Il existe un risque que le marché européen des bananes devienne moins
accessible dans les prochaines années, avec la réduction des protections
douanières dont bénéficient les producteurs ACP, si le même niveau de
productivité que celui des producteurs de ‘banane dollar’ n’est pas atteint.
• L’objectif d’atteinte du niveau de compétitivité des producteurs de la zone
Dollar est réalisable : une augmentation de la productivité à 50 t/ha/an,
l’amélioration de l’existant (électrification des stations de pompage et

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
94

emballages, amélioration du réseau des pistes, modernisation du système de


gestion, etc.), l’extension des surfaces en vue de la réalisation d’économies
d’échelle, des investissements transversaux appropriés (froid au port,
traitement cercosporiose, etc.), la recherche de synergies entre producteurs,
des investissements sociaux, environnementaux ainsi qu’en formation et
recherche, devraient permettre en 10 ans des économies globales comblant
le différentiel estimé ;
• Ce programme d’amélioration de la compétitivité de la filière bananière
requiert d’importants investissements estimés à plus de 100 milliards de
Francs CFA (150 millions d’Euros) ;
• Les programmes d’investissement requis étant trop lourds pour être supportés
totalement en fonds propres par les entreprises, une aide extérieure
conséquente est fondamentale à l’atteinte du niveau de compétitivité
souhaité (ATF restants, MAB, investissements gouvernementaux, financements
de la BEI, de la BAD ou de la BM, etc.) ;
• La production envisagée à court et moyen terme par les producteurs
camerounais est de l’ordre de 500 000 tonnes, confirmant que l’amélioration
viendra aussi bien d’une meilleure gestion de l’existant (rendements, coûts de
production et amélioration de la qualité) que d’une extension des surfaces en
vue d’économies d’échelle ;
• Les marchés de dégagement (Afrique du Nord, Nigéria, Tchad, Gabon…)
qui ont encore un potentiel de croissance très important, et des exigences de
qualité moins grandes que le marché européen sont à explorer et investir.
Ces marchés, bien que moins rémunérateurs que le marché européen,
permettraient de valoriser les écarts de triage à un meilleur prix de vente
que ce qui est fait actuellement sur le marché national camerounais. De plus,
ces marchés sont plus facilement accessibles aux pays africains qu’aux pays
d’Amérique latine.
• La pénétration intensive de nouveaux marchés (régionaux et sous-régionaux)
est un processus nécessitant plusieurs années d’actions tant au niveau
commercial (producteurs) qu’au niveau politique (taxes, infrastructures,
règlementations…) ;
• Bien qu’ayant supprimé les taxes à l’exportation et permis l’admission
temporaire de certains intrants, le Gouvernement n’a pas diminué les retards
importants dans les remboursements de la balance TVA, ni amélioré les
infrastructures portuaires ;
• La présence et la disponibilité de centres de recherche spécialisés, et en
premier lieu le CARBAP, semblent largement sous exploitée.
• La bonne exécution de la stratégie nécessitera un suivi rigoureux de la part
du Gouvernement. Le Comité de suivi existant devra être renforcé et être
étendu aux représentants de tous les Ministères concernés (MINEPAT,

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
95

MINCOMMERCE, MINADER). Ce comité doit devenir la structure de


coordination entre tous les acteurs de ce secteur. Par conséquent, il
apportera des correctifs relatifs à toute dérive relevée dans la mise en
œuvre de la stratégie. Le suivi sera fait par l’analyse des IOV à fournir
régulièrement par les producteurs à l’ASSOBACAM. Le Comité procédera
aux ajustements nécessaires de la stratégie en fonction de l’évolution des
marchés internationaux de la banane. Il devra se réunir de façon régulière,
au minimum une fois tous les deux mois.

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
96

XI- RECOMMANDATIONS

• Achèvement et consolidation de réalisation des activités prévues dans le


cadre des ATF (irrigation, drainage…etc.) ;
• Harmonisation et mise en œuvre des actions transversales (froid au port, lutte
contre la cercosporiose, activités de recherche d’intérêt commun avec le
CARBAP ou autres, études diverses, déchets plastiques, marketing) ;
• Réduction du délai de remboursement de la balance TVA ;
• Réalisation d’une étude sur la diversification des marchés d’exportation de
bananes dans la sous-région et dans d’autres régions d’intérêt en Afrique
(identification des meilleurs marchés, analyse des systèmes de
commercialisation et contraintes limitant le développement du commerce de
la banane sur ces marchés, stratégie globale de conquête de ces marchés sur
la base d’éléments tels que les standards de qualité, les types d’emballage,
le conditionnement pour le transport longue distance, proposition de cadre
d’accompagnement et plan d’actions à court, moyen et long terme). Cette
étude devra notamment proposer des nouveaux marchés, présenter ces
marchés et proposer des mécanismes opérationnels pour l’entrée de la
banane Cameroun sur ces marchés;
• Une diversification de 20 % de la production sur de nouveaux marchés est
conseillée, devenant une précaution vitale pour la survie à long terme de la
filière bananière camerounaise ;
• Le gouvernement camerounais doit engager des contacts bilatéraux avec les
gouvernements des États de la CEEAC (Communauté Economique des Etats
de l’Afrique Centrale), et les pays du Maghreb afin de faciliter l’accès à ces
marchés ;
• Formulation d’un programme de développement des échanges
transfrontaliers et exportations dans zones plus éloignées de la banane,
coordination de la mise en œuvre dudit programme et suivi/évaluation de la
mise en œuvre de ce programme ;
• Une étude sur les coûts du fret et les coûts liés doit être menée par la filière
afin de préciser et d'exploiter au mieux les économies réalisables dans ce
secteur ;
• Des études doivent être réalisées sur les investissements environnementaux
(énergie solaire station d’emballage, traitement des eaux de rejet de
stations, gestion du bilan carbone) et leurs résultats exploités (mesures
d’atténuation), investissements transversaux (reconditionnement des déchets
plastiques

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
97

• Structuration de l’intervention par la collecte régulière d’indicateurs de suivi


(indicateurs déjà définis par l’étude SOGEA et qui pourront être complétés
ou améliorés);
• Pour un respect rigoureux des efforts d'investissement autonomes annoncés,
les producteurs doivent s’engager contractuellement sur les plans de
développement qu’ils ont présenté;
• Compte tenu des impératifs d'atteinte des résultats identifiés dans la
stratégie (amélioration de l'existant et extension des surfaces
plantées…etc.), et compte tenu de l'importance du programme
d'investissement requis, l'aide accordé par l'UE devrait servir aussi bien au
financement des actions transversales d’envergures à même d’absorber
rapidement les fonds sur leurs courtes durée de vie (MAB) que des projets de
producteurs comme dans le cadre des ATF;
• Mutualisation des commandes par les opérateurs de la filière afin de réduire
les coûts de production pour tous (engrais, cartons, ficelles, gaines et
emballages en plastique, …)
• Prise en compte autant que possible de la sous-traitance locale dans la
mutualisation des commandes.
• Mise en place une structure légère de coordination du traitement de la
cercosporiose dans laquelle devront être représentés les producteurs,
l’interprofession, les deux structures de traitement existantes actuellement et
le CARBAP
• Facilitation des procédures portuaires pour la sortie des importations
• Renforcement du dispositif institutionnel de suivi de la mise en œuvre de la
stratégie.

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
98

• Les activités suivantes devront permettre d’atteindre l’objectif principal et les résultats attendus fixés ci-dessus pour la décennie 2010-2019 :
Tableau 20 : Activités à réaliser, exécutants, périodes d’exécution et IOV
Activités Qui Quand I.O.V.
Résultats attendus

Gouvernement
du Cameroun

Européenne
Assobacam
Producteurs

Union
1.1 Achèvement et consolidation des réalisations prévues dans le cadre des ATF (irrigation, Rapports AT, coûts de production
X X 2010 – 2012
drainage, stations d’emballage, etc.) détaillés

1.2 - Nouvelles surfaces plantées


Recherche de nouvelles terres et des solutions aux problèmes fonciers (régulation des prix de
X X X 2010 – 2014 - Prix location/ha
location, désenclavement, législation…etc.)
- Loi foncière rurale
1.2 Etude sur le fret, la mise en froid, le(s) port(s), leur coût et les coûts liés afin de voir quelles
X X 2010 Rapport consultant
1.4 économies sont possibles dans ce secteur
Utilisation des terres laissées en jachère pour la culture de nouvelles spéculations agricoles Surfaces allouées à ces nouvelles
1.3 X 2010 – 2019
(ananas, papaye,…etc.) spéculations agricoles
Réalisation par les producteurs de leurs programmes d’investissements (businesss plans Tonnage exporté, superficie
X 2010 – 2019
présentés pour 2010-2016) plantée
Recherche de solutions aux problèmes fonciers (régulation des prix de location,
1.4 X X X 2010-2011 Prix location/ha, loi foncier rural
désenclavement, législation, etc.)
Réduction du délai de remboursement de la balance TVA X 2010-2011 Arriérés TVA sociétés
Amélioration des infrastructures portuaires X X 2011-2012 Qualité de ses infrastructures
Etude sur la mise en œuvre efficace des investissements transversaux (exemples : transport
maritime, reconditionnement des déchets plastiques, traitement cercosporiose, vitro-plants, mise X X 2010 Rapport consultant
en froid, approvisionnement en emballages, en engrais…etc.)
Etude sur le fret, la mise en froid, le(s) port(s), leurs coûts et les coûts liés X X 2010 Rapport consultant
Mise à disposition d’énergie électrique en quantité et qualité suffisante par la Sonel X 2010 – 2011 Rapports sur périodes de coupure
1.4
Amélioration des infrastructures de mise à froid X X 2011-2012 Qualité de ses infrastructures
2.2
2.1 Mutualisation des commandes des producteurs (intrants…etc.) X 2010 Copies des contrats

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
99

1.4
Mise en place d’une cellule légère d’appui et de coordination des traitements contre la
2.2 X X X 2010 Rapport annuel de la cellule
cercosporiose
4.6
2.2
Rapports de recherche, taux
3.3 Poursuite des activités de recherche d’intérêt commun avec le CARBAP et autres instituts X X 2010-2019
d’écart en stations
4.6
Etude sur la diversification des marchés d’exportation de bananes dans la sous-région et dans
X X 2010 Rapport consultant
d’autres régions d’intérêt en Afrique
Négociations bilatérales avec les Gouvernements des marchés de diversification potentiels
X 2010 – 2011 Facilités commerciales accordées
(CEAC, Maghreb, etc.) pour faciliter l’entrée des produits agricoles camerounais
2.3
Pénétration progressive de nouveaux marchés (sous-région, Maghreb, etc.) X 2011 – 2019 Tonnages exportés hors UE
Formulation d’un programme de développement des échanges transfrontaliers et exportations
dans autres zones (plus éloignées) de la banane, coordination de la mise en œuvre dudit X X 2010 - 2016 Rapports d'exécution
programme et suivi/évaluation de la mise en œuvre de ce programme ;
Négociations avec l’OCAB et les producteurs du Ghana pour la mise en place d’un label Taux de pénétration sur le marché
2.4 X X X X 2010 – 2011
« Banane Africaine » et pour le financement des actions de marketing correspondantes UE

Régularisation des comptes de chaque adhérant de l’Assobacam et fixation du mode de X X X 2010 Comptabilité Assobacam
prélèvement des cotisations.
Représentation vers l’extérieur
3.1 Redéfinition du mandat de l’Assobacam X X 2010 renforcée, études correctement
pilotées
PV assemblée générale
Modification du statut de l’Assobacam avec un retour à des organes de gestion traditionnel X X 2010
extraordinaire
3.2 -Copies de contrats
Définition de programmes conjoints de recherche X X 2010
-Rapports d’exécution
3.3
Facilitation des procédures portuaires X X X 2010-2011 -Durée du dédouanement
3.4
Etablissement de partenariat entre producteurs et PME/PMI locales X X X 2010-2011 Copies de contrats

Exigence de la prise en compte de la question socio-environnementale en zone Dollar dans le Comptes-rendus négociations
4 X X X 2010 – 2016
cadre de la négociation des droits d’entrée sur le marché européen ACP-UE
4.1 Amélioration des conditions de logement des travailleurs et des infrastructures sanitaires X 2010-2019 Attribution du certificat
4.2 Création de centres de formation sur la banane X 2010-2014 Existence desdits centres
Mise en place d’une culture d’entreprise et sensibilisation de chaque travailleur à l’importance X 2010-2014 Rendement du travailleur

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
100
du rôle de chacun pour l’atteinte des résultats
Négociations régulières entre les représentants des travailleurs et la Direction pour
X 2010-2014 Rapports de réunions
l’amélioration des conditions de travail
Instauration des primes de rendements individuelles pour les employés méritants X 2010-2014 Niveau salarial
-Taux absentéisme,
4.3 Suivi de l’évolution des conditions sociales des travailleurs X X 2010– 2019 - Accidents travail,
- Niveau salarial
4.4 Normalisation des conditions environnementales de production X 2010-2019 Attribution du certificat
Etude sur les investissements environnementaux (énergie éolienne ou solaire pour stations
d’emballage, traitement des eaux de rejet de stations, gestion du bilan carbone, impacts X X 2010 Rapport consultant
environnementaux, etc.),
Réalisation d’investissements environnementaux X 2010 – 2019 Rapports annuels d’investissements
4.5 Analyse du bilan carbone des plantations et actions de diminution progressive de l’impact Evolution de la valeur de
X 2010 – 2019
environnemental l’empreinte carbone
4.6 Renforcement des moyens de lutte chimique par ceux biologiques X 2010 Rapports d’activité des plantations
Tenue des réunions du comité interministériel X X X 2010 PV desdites réunions
5 Suivi des interventions par la collecte régulière d’indicateurs de suivi X X X 2010-2019 Rapport du comité de suivi

Elargissement des sessions du comité au MINCOMMERCE et MINADER X 2010 PV desdites sessions

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
101

XII. ANNEXES

1. Termes de références de la mission

2. Liste des personnes rencontrées (nom, institution, date, objet de la rencontre)

3. Liste des IOV, fréquence de collecte, méthode de collecte, lien avec les
résultats attendus

4. Risques encourus pour résultats attendus

5. Chronogramme de réalisation des activités et des résultats

6. Cadre logique

7. Business plans détaillés des producteurs

8. Etude sur la diversification des exportations agricoles

9. Questionnaires proposés aux opérateurs

10. Sources et bibliographie

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
102

Annexe 1. TERMES DE REFERENCES DE LA MISSION

1. INFORMATIONS GÉNÉRALES
1.1 Pays bénéficiaire
Cameroun

Pouvoir adjudicateur
Association Bananière du Cameroun (Assobacam)

Situation actuelle dans le secteur concerné

Caractéristiques du secteur bananier au Cameroun


La banane dessert du Cameroun constitue, après le bois et à l’exclusion du pétrole, le
deuxième produit d’exportation du pays en volume (le troisième en valeur, avec en 2006 un chiffre
d’affaires de 170 Md FCFA). Elle est un élément majeur de la restructuration de l’économie
nationale, dans le cadre de la Nouvelle Politique Agricole. Parallèlement, comme utilisatrice, en zone
rurale, d’une main-d’œuvre abondante, elle est un maillon essentiel de la stratégie du Gouvernement
camerounais dans le cadre de la politique de lutte contre la pauvreté et de maintien de la paix au
Cameroun.

Cette filière est caractérisée par un degré élevé d’industrialisation et une technicité poussée.
Quelques données quantitatives pour 2008 : 6 689 hectares en production (plus 1 300 ha en
jachère) ; plus de 12 582 emplois directs et environ 36 000 emplois induits ; 268 708 tonnes
exportées. La production et l’exportation sont exclusivement faites par trois groupes de sociétés,
dont l’un est étatique et en voie de privatisation.

Politique du Gouvernement – politique sectorielle


Depuis la fin des années ‘80, le Gouvernement a pris différentes mesures en vue du
redressement et du développement de la filière bananière. Ces mesures ont eu pour effet une
libéralisation et une privatisation progressives. Ainsi, l’Organisation Camerounaise de la Banane
(OCB), organisme étatique, a été dissoute et les investisseurs privés ont été encouragés, notamment
par la suppression des droits de sortie sur les bananes et par le remboursement de la taxe sur la
valeur ajoutée. Le Gouvernement s’est engagé depuis 1987 dans une stratégie de restructuration du
secteur agricole et des grandes filières de production. Il met en œuvre avec le soutien du
programme ATF, une stratégie nationale spécifique de développement de la filière bananière
établie en 1999, actualisée en 2001 et confirmée en 2003 et en 2005.
Cet engagement a été suivi d’effets et de résultats comme le démontre l’évolution récente de la
filière au Cameroun, même si d’importants efforts restent à faire.

Analyse de la problématique
En raison notamment d’un retard d’investissement et d’un déficit global de productivité, les trois
sociétés de production bananière de la filière n’ont pas encore atteint les niveaux de productivité
qui leur permettraient d’être concurrentiels sur le marché européen par rapport à la ‘banane-dollar’
tout en respectant les normes environnementales et sociales.

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
103

Dans la compétitivité qui caractérise le marché de la banane, les gains de productivité possibles
en plantations agro-industrielles supposent des investissements importants pour atteindre les
standards en vigueur à l’échelon international.
Les producteurs camerounais misent actuellement toute leur stratégie commerciale sur le marché
européen. Le risque est grand que ce marché leur devienne moins accessible dans les prochaines
années, avec la réduction des protections douanières dont bénéficient les producteurs ACP, si le
même niveau de productivité que celui des producteurs de ‘banane-dollar’ n’est pas atteint. La
pénétration intensive de nouveaux marchés (régionaux et sous-régionaux) est un processus
nécessitant plusieurs années d’actions tant au niveau commercial (producteurs) qu’au niveau politique
(taxes, infrastructures, règlementations…). Il est donc primordial de tout mettre en oeuvre dès
maintenant pour se créer, pénétrer et développer des marchés de dégagement.

Problèmes spécifiques
Parmi les forces de la filière bananière au Cameroun, on peut citer l’intégration du circuit
commercial, la bonne maîtrise technique (depuis la production jusqu’à la mise en marché), les facilités
douanières et tarifaires, la présence de sols d’origine volcanique particulièrement fertiles.

Au chapitre des faiblesses constatées, on retient les faits suivants.

- Sur le plan agronomique et de la production


Conditions climatiques : pluviométrie irrégulière, faible insolation interdisant la pratique de la
haute densité, tornades imposant un haubanage perfectionné pour éviter d’importantes
pertes
Au niveau des techniques culturales, le potentiel d’investissement n’est pas encore entièrement
réalisé, les intrants sont généralement importés, les pressions parasitaires sont élevées mais
maîtrisées.

- Sur le plan du conditionnement et du transport


Ecarts de tri élevés – Coût du carton d’emballage élevé – Lenteur du transport routier – Frais
élevés de transport maritime

- Sur le plan financier et de la commercialisation


Frais généraux et administratifs élevés
Frais financiers importants
Amortissements en cours relativement lourds sur les dernières campagnes massives
d’investissements productifs subventionnés par la CE
Manque de visibilité sur l’évolution des cours de vente, du coût et des conditions d’accès au
marché européen, principal débouché
Impact significatif de l’évolution de la parité €/$, qui détermine la compétitivité de la
banane latino-américaine par rapport à la banane des pays ACP sur les marchés
Jusqu’à une époque récente, coût élevé des licences d’importation
Faible implication sur les marchés de dégagement régionaux et sous-régionaux
- Sur les plans social et environnemental

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
104

Conditions de logement des travailleurs, centres de santé, dispensaires, cliniques, postes de


secours parfois inadéquats, malgré les importants efforts consentis
Prévalence inquiétante du paludisme et du SIDA
Méthodes de traitement phytosanitaire sub-optimales et risques de pollution par les effluents
et déchets des stations de conditionnement
Conditions socio-environnementales de production en cours de normalisation : le maintien des
certifications impose l’amélioration permanente des conditions sociales et environnementales
de la production.
- En ce qui concerne l’Association bananière camerounaise (ASSOBACAM)
Relative faiblesse de la capacité d’initiative et d’arbitrage

Les investissements destinés à annuler ou à minimiser les effets négatifs de ces contraintes sont en
cours, sur fonds propres des sociétés de plantations et/ou avec l’appui des programmes d’ATF
précédents. Ils doivent être poursuivis pour renforcer et pérenniser les résultats, en visant à atteindre
le niveau de compétitivité des producteurs latino-américains (qui améliorent eux aussi leurs
performances et leur outil de production en permanence).
Le retard d’investissement de la filière camerounaise s’explique par le manque de visibilité
récurrent ces dernières années sur l’évolution des conditions et du coût d’accès au marché. Les
investissements à réaliser sont extrêmement onéreux et il appartient à chaque société de plantations
de se situer à l’optimum de rentabilité dans le contexte commercial où elle évolue. Les producteurs
avaient atteint un optimum de rentabilité dans les conditions de l’OCM ‘Banane’.
Compte tenu de la disparition de l’OCM, un nouvel optimum doit être recherché et c’est
précisément l’objectif poursuivi dans le cadre des programmes d’ATF : atteindre la compétitivité des
producteurs latino-américains qui vont désormais avoir accès libre au marché européen, comme les
producteurs des pays ACP.
Il est important de noter à ce stade que « retard d’investissement » ne signifie pas « arrêt
d’investissement » dans la grande course mondiale à la compétitivité qui se joue entre tous les
producteurs du monde. Si la filière camerounaise a maintenu ses parts de marché, c’est qu’elle a
réalisé sur fonds propres d’importants investissements ; toutefois, les programmes ATF devraient lui
permettre d’accélérer la mise à niveau pour qu’elle soit prête à affronter la concurrence mondiale
dans le contexte de la libéralisation complète du marché imposée par l’OMC à l’Europe.
Il faut cependant noter que les producteurs latino-américains bénéficient de certains avantages
compétitifs décisifs face à leurs concurrents des pays ACP : taux de change (lié au dollar) favorable
par rapport aux pays de la zone franc CFA (lié à l’euro), intrants produits localement à grande
échelle et à faible coût (engrais, cartons, plastiques…).

1.4 Programmes liés et autres activités des bailleurs de fonds


L’appui de la CE au Centre Africain de Recherche sur Bananiers et Plantains (CARBAP) est une
autre contribution significative à l’amélioration de la compétitivité de la filière bananière. La
Convention de Financement porte sur trois volets (Développement de systèmes de production et de
transformation améliorés, Renforcement des capacités scientifiques des Services Nationaux de
Recherche Agronomique en région CEMAC, Renforcement de l’intégration régionale du CARBAP et
de la coopération régionale).

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
105

La France est le seul autre bailleur intervenant dans la filière : elle met à disposition un
chercheur du CIRAD1 auprès du CARBAP2 et participe donc aux activités mentionnées ci-dessus.

La BEI a également accordé des prêts spécifiques et ponctuels à certains intervenants de la


filière pour des projets précis et ciblés.

2. OBJECTIFS ET RÉSULTATS ESCOMPTÉS


2.1 Objectif général
L’objectif général du projet dont ce marché fait partie est le suivant :
Améliorer la compétitivité de la filière bananière Camerounaise dans le respect des normes sociales et
environnementales de la production

2.2 Objectifs particuliers


Les objectifs particuliers du présent contrat sont les suivants :
Sur base des informations collectées par les récentes missions d’évaluations, proposer une mise à jour
de la stratégie nationale de développement de la filière bananière établie en 1999 et de sa mise
en œuvre pour les dix années à venir. Cette nouvelle stratégie prendra en compte les intérêts de la
filière afin d’assurer son avenir et sa compétitivité à moyen et plus long terme en tenant compte
d’une inévitable suppression de la protection douanière dont elle bénéficie actuellement sur le
marché européen. Les points suivants seront pris en considération :

Le rôle et la place de la filière bananière d’exportation dans le programme national de réduction de la


pauvreté et de l’insécurité alimentaire

• La compétitivité de la filière bananière sur le marché mondial


• Le développement des marchés régionaux et sous-régionaux de dégagement
• Les possibilités de diversification de la production
• L’amélioration des conditions sociales et environnementales de la production (y compris
l’impact carbone de la filière)
• Le choix d’indicateurs de suivi de la filière à collecter périodiquement par les autorités
nationales
• l’encadrement et le suivi d’un petit paysannat autour des plantations agro-industrielles
• Les capacités, le fonctionnement et le rôle de l’Assobacam

2.3 Résultats à atteindre par le prestataire


• Mise à jour de la stratégie nationale optimisée par des recommandations judicieuses (aux
producteurs, à l’Assobacam, au gouvernement)
• Mobilisation générale des parties sur les facteurs de compétitivité de la filière (coûts de
production, marchés de dégagement, impact environnemental, voies de diversification) et sur
une stratégie globale de défense de ses intérêts à long terme

1
CIRAD : Centre de coopération Internationale en Recherche Agronomique pour le Développement (Montpellier)
2
CARBAP : Centre Africain de Recherche sur Bananiers et Plantains (Njombé – Cameroun)

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
106

• Mise en place d’un système de collecte des indicateurs de suivi de la filière via le site
intranet de l’Assobacam
• Préparation d’un chronogramme des résultats à atteindre annuellement.

3. HYPOTHÈSES & RISQUES


3.1 Hypothèses qui sous-tendent le projet
• Capacité d’autofinancement (co-financement) et trésorerie suffisante des sociétés
bénéficiaires pour réaliser les investissements prévus dans les délais contractuels
• Pas de nouvelles taxes et/ou prélèvement de nature à augmenter significativement le prix
de revient et à obérer la compétitivité de la filière bananière au Cameroun
• Continuation des activités des sociétés de production après la suppression de l’accès
préférentiel au marché européen

Risques
• Les modifications en cours du régime d’importation des bananes en Europe constituent un
risque majeur de déstabilisation du marché et de la compétitivité des opérateurs bananiers
mondiaux, elles contribuent à limiter la capacité de programmation et d’arbitrage à moyen
et long terme des sociétés bénéficiaires par l’incertitude qu’elles introduisent sur les marchés.

4. CHAMP D’INTERVENTION
4.1 Généralités

Zone géographique à couvrir


Cameroun : Yaoundé, Douala, régions du Mungo et du Fako

Groupes cibles
Le groupe cible, qui est bénéficiaire et partie prenante, est composé de trois sociétés agro-
industrielles productrices et exportatrices.
a) Le groupe des Plantations du Haut Penja (PHP), entièrement privé, a exporté 129 550 t en
2008, pour une surface en production de 2 700 ha, soit un rendement moyen de 48 t/ha.
b) La ‘Cameroon Development Corporation’ (CDC – étatique, en voie de privatisation), en ‘joint
venture’ avec la société Del Monte, a exporté 99 450 t en 2008, pour 3 135 ha en
production, soit un rendement moyen de 32 t/ha.
c) La Société des Plantations de Mbanga (SPM), entièrement privée, a exporté 39 700 t en
2008, pour une surface de 850 ha en production, soit un rendement moyen de 47 t/ha.
L’Association Bananière du Cameroun (Assobacam) est également bénéficiaire et partie prenante ;
tous les groupements susmentionnés en sont membres, son dispositif commun et permanent

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
107

(Secrétariat exécutif) assure leur représentation et la défense de leurs intérêts vis-à-vis des autorités
nationales comme de l’extérieur ; en outre, elle agit comme maître d’œuvre pour des études ou des
investissements d’intérêt commun.
Autres parties prenantes dans ce projet : le Ministre du Commerce, le Ministre de l’Economie, de la
Planification et de l’Aménagement du Territoire du Cameroun (qui est l’Ordonnateur National vis-à-
vis de la CE pour les fonds FED), et l’assistance technique au programme bananier, financée par le
programme, qui assiste le Ministre dans ses fonctions et assure l’interface facilitatrice entre toutes les
parties.
Enfin, les services de la Délégation de la Commission Européenne au Cameroun, « Autorité
Contractante » de ce programme depuis la convention de financement ATF 2001 jusqu’à ce jour, qui
agit au nom et pour le compte du Gouvernement du Cameroun dans le cadre du programme ATF
banane.

4.2 Activités spécifiques

Considérations générales
Le consultant soumettra un plan de travail et le canevas de son rapport à l’approbation des
parties lors des séances de debriefing avec l’Assobacam et l’Assistant Technique du programme pour
s’assurer l’adhésion générale à son projet et faire le cas échéant les ajustements nécessaires à la
bonne marche de ses travaux et à la satisfaction des parties.

Le consultant prévoira ensuite cinq semaines de travail avec la DCE, l’Assobacam, l’Assistant
technique et les cadres des organisations bénéficiaires et de leurs partenaires, de documentation,
d’étude et analyse en vue d’atteindre les objectifs de l’étude et de procéder à la rédaction du
rapport provisoire de façon à soumettre le rapport provisoire aux parties avant son départ du
Cameroun.

Le rapport provisoire sera remis aux parties au moins cinq jours avant la date de réunion au cours
de laquelle le rapport sera présenté formellement par les consultants aux parties à la fin de la
mission.

Les parties auront ensuite 15 jours pour formuler leurs dernières remarques au consultant par e-mail,
et le rapport final sera remis au plus tard un mois après la fin de la mission du consultant.

Le consultant devra donc soumettre trois documents dans l’ordre suivant :

1) Plan de travail et canevas du rapport au démarrage de la mission


2) Rapport provisoire d’évaluation à la fin de la mission sur le terrain
3) Rapport définitif d’évaluation un mois après la fin de la mission
A ces trois documents s’ajoutera le rapport narratif et financier final d’activité des experts

Identifier et chiffrer des indicateurs d’impact

• du programme dans son ensemble


• de chaque type d’actions en particulier
sur les rendements, la productivité, la compétitivité, l’environnement, le social ou tout autre domaine
visé par l’action.

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
108

Etablir un ordre de priorité des investissements transversaux et des décisions politiques à mettre en
œuvre compte tenu de leur rentabilité économique et financière dans le cadre des objectifs du
programme.

Considérations particulières
L’actualisation de la stratégie nationale de la filière bananière sera structurée comme suit :

a) analyse des informations disponibles sur la situation actuelle de la filière – rapports des
missions d’évaluation (Italtrend, Eurata…), communiqués de l’Assobacam, rapports de
l’Assistant Technique… – et du marché mondial de la banane
b) formulation de la stratégie de la filière bananière camerounaise, actualisée pour la décennie
2010-2019, en prenant en considération la résolution des problèmes spécifiques mentionnés
au point 1.3.3. et les objectifs exposés au point 2.2
c) liste des indicateurs de suivi de la filière à collecter en précisant la fréquence de collecte et
le fournisseur de l’information (producteur, Assobacam, Ministère, etc) ainsi que les
destinataires de l’information brute et de l’information synthétisée
d) préparation d’un chronogramme reprenant, année par année, les résultats à atteindre par
chaque partie au cours de la prochaine décennie.

La stratégie proposée pour la filière prendra en compte :


- les évolutions de l’Organisation Commune du Marché de la Banane en relation avec les plaintes
déposées par les pays producteurs Américains auprès de l’Organisation Mondiale du Commerce
- les évolutions parallèles et éventuellement conséquentes de la filière bananière Camerounaise
en termes d’organisation de la production, du développement, de la logistique, et de la
commercialisation
- les scenarii possibles d’évolution des conditions d’accès au marché européen et au marché
mondial (réduction plus ou moins forte, plus ou moins rapide des taxes) et leur impact probable
sur la filière bananière Camerounaise, sur son organisation, sur sa compétitivité à court et plus
long terme
- le rôle essentiel joué par la filière bananière dans l’économie du Cameroun (emplois, ressources
budgétaires, sécurité alimentaire, environnement, social…).
Elle tentera de dégager les relations et les effets directs et indirects des modifications du
régime d’accès au marché européen sur la pérennité de la filière Camerounaise.
Elle proposera des pistes de réflexion et des propositions d’action des parties (Gouvernement
du Cameroun, filière, services de la CE…) pour assurer la pérennité de l’emploi dans ce secteur
agricole d’exportation, diminuer son impact environnemental eu égard aux enjeux climatiques
mondiaux, défendre les intérêts de la filière et assurer durablement sa compétitivité sur les marchés
régionaux et mondiaux outre l’érosion des préférences sur le marché européen.

4.3 Gestion du projet

Organe chargé de la gestion du projet


Assobacam et Assistant Technique à la filière bananière

Structure de gestion
Ce contrat est financé sur la part du budget ATF 2002 attribué à l’Assobacam.

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
109

La présente mission a été sollicitée par le Gouvernement Camerounais, représenté par


l’Ordonnateur National du FED, Ministre de l’Economie, de la Planification et de l’Aménagement du
Territoire, et par le Ministre du Commerce. L’Assobacam en assure l’exécution et le suivi et rend
compte aux ministères de tutelle.
Le Gouvernement Camerounais est demandeur de l’actualisation de la stratégie nationale de
la filière afin de lui fournir des arguments dans le cadre des négociations actuellement en cours
entre la CE et les pays ACP sur le dossier de la banane et les éventuelles mesures
d’accompagnement consécutives à la nouvelle baisse des taxes à l’importation. Le Gouvernement
Camerounais est le bénéficiaire des conventions de financement signées chaque année pour une
période de quatre ans avec la CE pour développer la filière bananière du Cameroun.
Un Comité de suivi présidé par l’Ordonnateur National du FED réunit les services de la
Délégation et l’association bananière (Assobacam) aussi souvent que nécessaire pour étudier et se
prononcer sur toute décision relative à l’attribution des subventions et à la mise en œuvre du
programme. Les sociétés bénéficiaires peuvent être invitées à participer à ces réunions. Le Comité est
force de proposition à l’Autorité Contractante : La Délégation de la CE.
L’assistant technique en charge du programme auprès de l’Ordonnateur National du FED
assure le secrétariat de ces réunions, assiste les parties (ON, DCE et filière) pour faciliter la
coordination, la coopération et la mise en œuvre du programme.

Moyens à mettre à disposition par le pouvoir adjudicateur et/ou d’autres intervenants


Aucun – Le soumissionnaire devra prévoir au budget de son intervention les frais de
déplacement, les frais de communication téléphonique, internet et autres, les frais d’édition et de
reprographie, etc.

5. LOGISTIQUE ET CALENDRIER
5.1 Lieu du projet
La mission comportera
• une phase initiale de préparation, d’information et de debriefing à Douala
• une phase de mission sur site à Douala, Yaoundé et si nécessaire dans les régions du Mungo
et du Fako
• une phase de rédaction et d’édition des rapports définitifs.

5.2 Date de début et période d’exécution


La date prévue pour le début du projet est fixée au 15/09/2009 pour une durée de 5
semaines à partir de cette date. Se reporter aux articles 4 et 5 des conditions particulières pour la
date de début réelle et la période d’exécution.

6. BESOINS
6.1 Ressources humaines

Experts principaux

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
110

Tous les experts appelés à exercer une fonction importante dans l’exécution du contrat sont
désignés par le terme « experts principaux ». Il est prévu d’utiliser les compétences d’un expert de
profil suivant :
un expert agroéconomiste chef de mission ayant une expérience générale d’au moins 15 ans dans
l’audit et l’évaluation de la mise en œuvre de projets de coopération bilatérale CE/pays ACP dans
les domaines agro-alimentaires et agricoles privés. Une connaissance approfondie de l’économie des
activités industrielles privées de production agricole sera vivement souhaitée ainsi que des notions de
macro économie des pays en voie de développement.

L’expert principal proposé pour la présente mission devra avoir une parfaite maîtrise de la
langue française tant écrite que parlée ainsi qu’une bonne connaissance de l’anglais, lui permettant
de mener à bien le travail demandé en étroite collaboration avec les bénéficiaires francophones et
anglophones.

Expert principal, chef d’équipe Agro-économiste


- Qualifications et compétences
Diplôme universitaire ou Ingénieur Agro-économiste ou équivalent
Bonne capacité d’analyse, de synthèse, de rédaction et de communication
Bonnes capacités de leadership, de décision et d’organisation
Excellent niveau de français et bonne connaissance de l’anglais (pour communication verbale)
- Expérience professionnelle générale
Minimum 15 ans d’expérience professionnelle dans les domaines de l’agroéconomie et/ou du
commerce international
- Expérience professionnelle spécifique
Minimum 7 ans d’expérience professionnelle dans l’audit et l’évaluation de la mise en œuvre
de projets de coopération bilatérale CE/pays ACP dans les domaines agro-alimentaires et
agricoles privés
Minimum 3 évaluations de programmes de développement dans les pays ACP si possible ATF
au cours de 10 dernières années
Minimum 2 études d’impact de modifications de régimes commerciaux préférentiels sur la
compétitivité de filières agro-alimentaires qui exportent vers l’Europe.
Connaissances en économie et finances des entreprises du secteur agro-alimentaire industriel si
possible banane, connaissance préalable des dispositions et de l’évolution de l’OCM banane
serait un plus
Il convient de préciser que les fonctionnaires ou toute autre personne travaillant dans
l’administration publique du pays bénéficiaire devront obtenir une autorisation écrite de la
Commission Européenne pour pouvoir être recrutés.

6.2 Bureaux
Un bureau sera mis à disposition des experts par l’Assobacam à Douala durant toute la durée
de leur mission au Cameroun. En dehors de Douala les experts seront accueillis par les sociétés de
production de banane. Aucun frais de location de bureau n’est donc prévu au budget.

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
111

6.3 Installations et équipement mis à disposition par le prestataire


Le prestataire doit veiller à ce que les experts disposent du matériel nécessaire et de
ressources satisfaisantes, notamment en matière d’administration, de communication, de secrétariat et
d’interprétation, pour pouvoir se consacrer pleinement à leur mission. Il doit également transférer les
fonds nécessaires au financement des activités prévues au titre du contrat et s’assurer que le
personnel est rémunéré régulièrement et en temps voulu.

6.4 Matériel
Aucun bien d’équipement ne sera acheté pour le compte du pouvoir adjudicateur/du pays
bénéficiaire au titre du présent marché de services ni transféré au pouvoir adjudicateur/au pays
bénéficiaire à la fin du contrat. Tout bien d’équipement qui devra être acheté par le pays
bénéficiaire pour les besoins du marché fera l’objet d’une procédure d’appel d’offres de fournitures
distincte.

7. RAPPORTS
7.1 Rapports obligatoires
Un rapport d’activités final accompagné d’une facture finale, du rapport financier et du
rapport de vérification des dépenses devra être établi à la fin du contrat. Le projet de rapport
d’activités final devra être présenté au moins un mois avant la fin de la période d’exécution du
contrat. Les rapports mentionnés dans la présente section s’ajoutent à ceux éventuellement requis au
point 0 des présents Termes de référence.
Chaque rapport doit consister en une section narrative et une section financière. La section
financière doit contenir des données détaillées relatives au temps que les experts ont consacré au
contrat, aux dépenses accessoires et à la provision pour vérification des dépenses.

7.2 Présentation et approbation des rapports


Les rapports d’activité susmentionnés seront présentés en 12 (douze) exemplaires au
gestionnaire du projet indiqué dans le contrat. Les 12 exemplaires seront accompagnés d’une
version informatique sur CD Rom. Ils devront être rédigés en français. L’approbation de ces rapports
d’activité incombe au gestionnaire du projet.

8. SUIVI ET ÉVALUATION
8.1 Définition d’indicateurs
Satisfaction des parties : approbation des différents documents soumis aux parties par les
experts au cours de leur mission (plan de travail, canevas, rapport provisoire et définitif) /
approbation et application effective et avec succès des recommandations à la programmation et à
la mise en œuvre du programme
Information des parties / facilitation/accélération de la procédure d’approbation des
propositions de financement annuelles par les services de la CE et les Etats du FED

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
112

Annexe 2. Liste des personnes rencontrées (nom, institution, date, objet de la rencontre)

Nom Institution Date Objet de la rencontre


J.T NDUMBE CDC 13/11/09
12/11/09,
Armel FRANÇOIS
24/11/09
PHP
19/11/09,
Pierre FOURRE
24/12/09 Entretien sur les documents sollicités et, mise
13/11/09, au point sur l’état des lieux, sur les per-
Jean Yves BRETHES
11/12/09 spectives de développement et
SPM
13/11/09, d’investissement de chaque société
Charles FOCHIVE
11/12/09
Jorge PELAEZ REYES 11/12/09
DelMonte
Charles MONESSA 11/12/09
MINEPAT
SG et Président du Concertation entre tous les acteurs lors des
Roger MBASSA NDINE
Comité de Suivi de la séances du Comité de suivi de la filière
filière banane
MINEPAT
Directeur Général de
Dieudonné BONDOMA Concertation entre tous les acteurs lors des
l’Economie et de la
YOKONO séances du Comité de suivi de la filière
Programmation des
Investissements Publics
MINEPAT
Concertation entre tous les acteurs lors des
MZOGANG Patrick Membre du Comité de
séances du Comité de suivi de la filière
suivi de la filière
MINCOMMERCE
Concertation entre tous les acteurs lors des
Emmanuel MBARGA Chef cellule
séances du Comité de suivi de la filière
coopération
Discussion sur les approvisionnements en
intrants (marché local et importation) et les
MOUEN Fortune ADER 13/11/09
possibilités de recyclage des emballages
vides
Discussion sur la méthodologie de rédaction
du rapport, entretien de mise au point sur
Joseph OWONA Assobacam l’état des lieux de la filière bananière ainsi
que sur les perspectives de développement
et d’investissement des sociétés bananières
Réunion de recadrage des TDR, entretiens sur
les documents sollicités, discussions sur la
méthodologie de rédaction du rapport,
entretiens sur la situation du marché mondial
08/11/09,
Assistant Technique de de la banane, entretiens de mise au point
Paul JEANGILLE 16/11/09,
la Filière Bananière sur l’état des lieux de la filière bananière
27/11/09,
ainsi que sur les perspectives de
développement et d’investissement des
sociétés bananières, entretiens relatifs à
l’état d’avancement du rapport.
Discussion sur les programmes de recherche,
MOULIOM Pefoura
IRAD Njombé 12/11/09 sur les actions de recherche-développement
KWA Moïse
avec les producteurs de bananes dessert

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
113

Annexe 3. Liste des IOV, fréquence d’encodage, valeurs actuelles, valeurs attendues
Fréquence d’encodage Fréquence de Synthèse Attendu Attendu
IOV synthèse 2009 2014 2019
Tonnage de bananes exporté UE (t) hebdomadaire mensuelle, annuelle 255 000 350 000 400 000
Tonnage de bananes exporté autres destinations (t) mensuelle annuelle ? 35 000 100 000
Tonnage de bananes vendus au marché local (t) mensuelle annuelle ? 35 000 35 000
Surface plantée en banane (ha) trimestrielle annuelle 6 900 8 750 10 000
Surface plantée autres productions en rotation culturale (ha) annuelle annuelle ?
Surface en jachère (ha) annuelle annuelle ?
Surface boisée (zones tampons, îlots de biodiversité…) (ha) annuelle annuelle ?
Rendement moyen export (calculé) (t/ha) trimestrielle annuelle 37 44 50
Nombre de travailleurs permanents (ouvriers H / F) trimestrielle annuelle ?
(employés H / F) trimestrielle annuelle ?
(chefs d’équipe H / F) trimestrielle annuelle ?
(agents de maîtrise, techniciens H / F) trimestrielle annuelle ?
(cadres H / F) trimestrielle annuelle ?
Nombre de travailleurs par hectare (calculé) trimestrielle annuelle 1,6 1,4 1,2
Montant total des salaires versés (ouvriers x 1 000 000 FCFA) trimestrielle annuelle ?
(employés x 1 000 000 FCFA) trimestrielle annuelle ?
(chefs d’équipe x 1 000 000 FCFA) trimestrielle annuelle ?
(techniciens x 1 000 000 FCFA) trimestrielle annuelle ?
(cadres x 1 000 000 FCFA) trimestrielle annuelle ?
Nombre d’accidents de travail mineurs annuelle annuelle ?
majeurs (arrêt de travail > 3 jours) annuelle annuelle ?
Montant des charges sociales payées (x 1 000 000 FCFA) semestrielle annuelle ?
Chiffre d’affaire (x 1 000 000 FCFA) trimestrielle annuelle 95 000 125 000 155 000
Consommation énergétique gasoil (x 1 000 litres) trimestrielle trimestrielle ?
électricité (x 1 000 kWh) trimestrielle trimestrielle ?
Dépenses énergétiques (gasoil, électricité) (x 1 000 000 FCFA) trimestrielle trimestrielle ?
Montant cumulé des impôts et taxes payés (x 1 000 000 FCFA) semestrielle annuelle ?
Montant de la TVA à retoucher (x 1 000 000 FCFA) semestrielle semestrielle ?
Prix de revient FOB global par kilo net de banane exportée semestrielle semestrielle
Prix de revient rendu bord quai port de destination semestrielle semestrielle

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114

Fréquence d’encodage Fréquence de Synthèse Attendu Attendu


IOV synthèse 2009 2014 2019
Date d’obtention de chacune des certifications annuelle annuelle
Date de renouvellement des certifications annuelle annuelle
Dépenses d’emballage (cartons et plastiques) (FCFA par kilo net exp.) trimestrielle trimestrielle
Dépenses de traitement cerco (produit + application + amortissement matériel + trimestrielle trimestrielle
pilote) (FCFA par kilo net exp.)
Nombre de traitements cerco annuelle annuelle 45 35 20
Autres traitements phyto (herbicides, nématicides…) (FCFA par kilo) trimestrielle trimestrielle
Engrais (FCFA par kilo net exp.) trimestrielle trimestrielle
Coût de location de terrain agricole (FCFA/ha) annuelle annuelle
Taux d’écarts en station de conditionnement trimestrielle trimestrielle
Part de marché du Cameroun sur le marché européen (%) annuelle annuelle 4,9 5 5
Valeur de l’empreinte carbone (tonnes équivalent CO2 par tonne exportée, rendu port annuelle annuelle
de départ)
Valeur de l’empreinte carbone (tonnes équivalent CO2 par tonne exportée, rendu port annuelle annuelle
de destination)

Ces informations seront présentées par l’Assobacam au Comité de suivi de la filière banane. Seules les statistiques de production seront
accessibles à tous les intervenants et tous les internautes. Seuls les membres du Comité de suivi auront accès aux synthèses nationales des
autres indicateurs qui seront accessibles aux utilisateurs de l’intranet. Les données individuelles encodées par chaque producteur seront
accessibles à lui seul (confidentielles).
Les données historiques des 10 dernières années devront être progressivement encodées afin de pouvoir juger de l’évolution des indicateurs.

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
115

Annexe 4. Risques encourus pour résultats attendus


Résultats attendus Risques encourus
Gap de compétitivité entre producteurs ACP et ceux latino réduit -Non prise en compte des droits socio-environnementaux
Charges de gestion et frais généraux diminués -Différentes études (fret, mise à froid, traitement cercosporiose…) pas réalisées
Synergie et actions communes entre producteurs mises en place, -Persistance des mésententes entre producteurs
Pollution des sols et des eaux diminuée -Impact sur le niveau de production
Santé des populations riveraines des plantations préservée -Impact sur le niveau de production
Marchés attractifs pour la banane connus -Etude sur la diversification des marchés non réalisée
-Retard pris dans l’amélioration des infrastructures portuaires
Niveau de qualité des fruits exportés maintenu
- Attaques parasitaires accrues
Utilisation des produits phytosanitaires diminuée -Impact sur le niveau de production
Filière bananière mieux encadrée -Non intégration effective du MINCOMMERCE et du MINADER au sein du comité
Cotisation des membres de l’Assobacam régulièrement payées Non respect de leurs obligations par les producteurs
-Persistance des mésententes entre producteurs
Coûts de revient diminués
- Attaques parasitaires accrues
Retour aux organes de gestion traditionnelle -Statut actuel de l’Assobacam maintenu
-Tenue irrégulière des réunions du comité
Interventions au sein de la filière coordonnées
- Non intégration effective du MINCOMMERCE et du MINADER au sein du comité
Empreinte carbone diminuée
-Etude pour la mise en œuvre des investissements environnementaux non réalisée

Qualité de l’environnement préservée - Etude pour la mise en œuvre des investissements environnementaux non réalisée
Label « Banane Afrique » mis en place -Impossibilité d’entente entre parties prenantes (Cameroun, Côte d’Ivoire, Ghana….)
Chaines de valeurs locales développées -Refus des producteurs de collaborer avec les PME/PMI locales
-Fortes chutes des cours de la banane
Capacité d’investissement des producteurs augmentée
-Retard dans le remboursement de la TVA
Plus grande facilité des opérateurs de mettre e œuvre leurs activités -Maintien de la durée du dédouanement des importations

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116

Nouveaux marchés pénétrés à hauteur de 20 % de la production -Faiblesse des options prises pour régler les problèmes inhérents à la pénétration de ces
nationale marchés
-Conditions météorologiques très défavorables
Productivité agronomique augmentée et rendement de 50 t/ha atteint
- Attaques parasitaires accrues
Productivité de la main d’œuvre améliorée -Lenteur dans les transformations escomptées au niveau de la main d’œuvre
-Perte de la volonté d’investissement par les producteurs
-Conditions météorologiques très défavorables
Accroissement des volumes exportés par le pays - Attaques parasitaires accrues
-Difficulté d’acquisition de nouvelles terres
-Absence de consensus dans les négociations entre les directions des sociétés de plantation et
Conditions de travail améliorées
les représentants de leurs employés
Résultats escomptés atteints par les sociétés de plantation -Lenteur dans les transformations escomptées au niveau de la main d’œuvre
-Favoritisme dans l’attribution des primes aux employés
Emulation des employés des sociétés de plantation -Difficulté chez les employés des sociétés de plantation à faire le lien entre
rémunération/conditions de travail et travail à fournir
Certifications environnementales obtenues et/ou maintenues -Perte de volonté d’investissement des producteurs dans les projets environnementaux
Nouvelles cultures d’exportation en rotation avec la banane mises en Détournement des ressources et d’intérêts de la banane au profit de la culture à utiliser en
place rotation
Certifications éthiques et sociales obtenues et/ou maintenues -Perte de volonté d’investissement des producteurs dans les projets sociaux
Emplois décents pérennisés -Diminution des emplois du fait de l’amélioration de certaines infrastructures
Interventions initiées suivies -Minimisation de l’importance de la collecte des indicateurs de suivi
-Faiblesse des options prises pour régler les problèmes inhérents à la pénétration de ces
Valorisation des écarts de triage
marchés

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
117

Annexe 5. Chronogramme de réalisation des activités et des résultats

Activités Résultats attendus Période


Etude sur le fret, la mise en froid, le(s) port(s), leurs coûts et les coûts liés -Charges de gestion, frais généraux diminués
- Synergie et actions communes entre producteurs mises en place,
Renforcement des moyens de lutte chimique par ceux biologiques -Pollution des sols et des eux diminuée
-Santé des populations riveraines des plantations préservée
Etude sur la diversification des marchés d’exportation de bananes dans la sous-région et dans -Marchés attractifs pour la banane connus
d’autres régions d’intérêt en Afrique
Mise en place d’une cellule légère d’appui et de coordination des traitements contre la - Synergie et actions communes entre producteurs mises en place
cercosporiose -Niveau de qualité des fruits exportés maintenu
-Utilisation des produits phytosanitaires diminuée
Elargissement des sessions du comité au MINCOMMERCE et MINADER - Filière bananière mieux encadrée
Etude sur la mise en œuvre efficace des investissements transversaux (exemples : transport -Charges de gestion, frais généraux diminués
maritime, reconditionnement des déchets plastiques, traitement cercosporiose, vitro-plants, mise - Synergie et actions communes entre producteurs mises en place,
en froid, approvisionnement en emballages, en engrais…etc.)

Régularisation des comptes de chaque adhérent de l’Assobacam et fixation du mode de -Cotisation des membres de l’Assobacam régulièrement payées
2010
prélèvement des cotisations.
Redéfinition du mandat de l’Assobacam -Conditions d’appui de l’Assobacam aux différents producteurs
clarifiées
Mutualisation des commandes des producteurs (intrants,….etc.) -Coûts de revient diminués
Définition de programmes conjoints de recherche -Coûts de revient diminués
Modification des statuts de l’Assobacam -Retour aux organes de gestion traditionnelle
Tenue des réunions du comité interministériel -Interventions au sein de la filière coordonnées
Etude sur les investissements environnementaux (énergie éolienne ou solaire pour stations -Empreinte carbone diminuée
d’emballage, traitement des eaux de rejet de stations, gestion du bilan carbone, impacts -Qualité de l’environnement préservée
environnementaux, etc.),
Négociations avec l’OCAB et les producteurs du Ghana pour la mise en place d’un label -Label mis en place
« Banane Africaine » et pour le financement des actions de marketing correspondantes 2010 – 2011
Mise à disposition d’énergie électrique en quantité et qualité suffisante par la Sonel -Charges de gestion, frais généraux diminués

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Activités Résultats attendus Période


Etablissement de partenariat producteurs et PME/PMI locales -Chaines de valeurs locales développées
Réduction du délai de remboursement de la balance TVA -Capacité d’investissement des producteurs augmentée
2010 – 2011
Réduction de la durée de dédouanement -Plus grande facilité des opérateurs de mettre e œuvre leurs activités
Recherche de solutions aux problèmes fonciers (régulation des prix de location, -Accroissement des volumes exportés par le pays
désenclavement, législation, etc.)
Négociations bilatérales avec les Gouvernements des marchés de diversification potentiels - Nouveaux marchés pénétrés à hauteur de 20 % de la production
(CEAC, Maghreb, etc) nationale
Achèvement et consolidation des réalisations prévues dans le cadre des ATF (irrigation, - Productivité agronomique augmentée et rendement de 50 t/ha 2010 – 2012
drainage, stations d’emballage, etc.) atteint
Création de centres de formation sur la banane et instauration des primes de rendements -Productivité de la main d’œuvre améliorée
individuels pour les employés méritants
Recherche de nouvelles terres et de solutions aux problèmes fonciers (régulation des prix de - Accroissement des volumes exportés par le pays
location, désenclavement, législation, etc -Prix de revient diminué
Négociations régulières entre les représentants des travailleurs et la direction des sociétés de -Conditions de travail améliorées
plantation 2010-2014
Mise en place d’une culture d’entreprise et sensibilisation de chaque travailleur à l’importance -Résultats escomptés atteints par les sociétés de plantation
du rôle de chacun
Instauration des primes de rendements individuelles pour les employés méritants -Emulation des employés des sociétés de plantation
Formulation d’un programme de développement des échanges transfrontaliers et exportations - Nouveaux marchés pénétrés
dans autres zones (plus éloignées) de la banane, coordination de la mise en œuvre dudit
programme et suivi/évaluation de la mise en œuvre de ce programme ;
Exigence de la prise en compte de la question socio-environnementale en zone Dollar dans le -Gap de compétitivité entre producteurs ACP et ceux latino réduit 2010-2016
cadre de la négociation des droits d’entrée sur le marché européen
Réalisation par les producteurs de leurs programmes d’investissements (Business plans - Accroissement des volumes exportés par le pays
présentés pour 2010-2016)
Poursuite des activités de recherche d’intérêt commun avec le CARBAP ou autres instituts - Synergie et actions communes entre producteurs mises en place
-Niveau de qualité des fruits exportés maintenu
-Utilisation des produits phytosanitaires diminuée
Normalisation des conditions environnementales de production -Certifications environnementales obtenues et/ou maintenues
Utilisation des terres laissées en jachère pour la culture de nouvelles spéculations agricoles - Nouvelles cultures d’exportation en rotation avec la banane mises 2010 – 2019
(ananas, papaye,…etc) en place

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
119

Activités Résultats attendus Période


.Amélioration des conditions de logement des travailleurs et des infrastructures sanitaires -Certifications éthiques et sociales obtenues et/ou maintenues
Suivi de l’évolution des conditions sociales des travailleurs -Emplois décents pérennisés
Réalisation d’investissements environnementaux - Empreinte carbone diminuée
-Qualité de l’environnement préservée
2010 – 2019
Analyse du bilan carbone des plantations et actions de diminution progressive de l’impact - Empreinte carbone diminuée
environnemental -Qualité de l’environnement préservée
Suivi des interventions par la collecte régulière d’indicateurs de suivi -Interventions initiées suivies
Amélioration des infrastructures de mise en froid - Synergie et actions communes entre producteurs mises en place
-Niveau de qualité des fruits exportés maintenu
2011-2012
Amélioration des infrastructures portuaires -Synergie et actions communes entre producteurs mises en place,
-Niveau de qualité des fruits maintenu
Pénétration progressive de nouveaux marchés (sous-région, Maghreb, etc.) -Valorisation des écarts de triage 2011-2019

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
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Annexe 6. Cadre logique

Logique d’intervention Indicateurs objectivement vérifiables Sources de vérification

- Evolution des parts de marché de la banane


camerounaise sur le marché mondial -Données de la direction de la
Atteindre la rentabilité sur le marché mondial, dans le strict statistique
respect des normes sociales et environnementales, afin de -Création d’emploi
Objectif global
générer des emplois décents et de la valeur ajoutée, tout en -Rapports Assobacam
améliorant la balance commerciale du pays -Croissance de la valeur ajoutée
-Données EUROSTAT
- Effet sur la balance commerciale
-Données des sociétés de
- Tonnage exporté plantation
Objectif spécifique 1. Réduction des coûts et amélioration de la production - Niveau du prix de revient -Services douaniers
-Enquête sur le terrain
-Rapport Assobacam
-Données des sociétés de
1.1 productivité agronomique augmentée et rendements de -Rendement moyen sur les parcelles améliorées plantation

50 t/ha consolidés -Pourcentage de pertes -Enquête sur le terrain


-Rapport Assobacam
-Montants des économies réalisées -Données des sociétés de
Résultats
1.2 économies d’échelles réalisées après extension des plantation
-Nouvelles terres acquises
surfaces planées
-Comptes de résultat des sociétés

-Données des sociétés de


1.3 cultures de rotation mises en place
-Tonnage des nouvelles cultures produites plantation
-Rapport Assobacam
-Données des sociétés de
plantation
1.4 autres coûts, charges de gestion, frais généraux…réduits -Niveau du prix de revient
-Enquête sur le terrain
-Rapports Assobacam

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
121

- Données des sociétés de


Objectif spécifique 2. Amélioration des stratégies d’approche des marchés -Destinations des fruits exportés plantation
- Rapport Assobacam
2.1 nouvelles options logistiques plus économiques mises en -Compte de résultats des
-Rapprochements opérés entre les producteurs
œuvre différentes sociétés de plantation
-Données des sociétés de
2.2 niveau de qualité des fruits exportés maintenus et plantation
-Constance des prix sur les marchés
régularité sur les marchés -Rapport Assobacam
-Données EUROSTAT
Résultats
-Données des sociétés de
-Destination des fruits exportés plantation
2.3 nouveaux marchés pénétrés
-Tonnages exportés sur ces marchés -Services des douanes
-Rapport Assobacam
-Données sociétés de plantation
2.4 label « Banane Afrique » mis en place -Taux de pénétration des marchés
-Rapport Assobacam
3. Développement d’actions transversales entre les -Compte de résultats des
Objectif spécifique -Montants des économies réalisées
opérateurs compagnies
-Nombre d’initiatives prises par l’Assobacam pour
l’ensemble de la profession -Rapports conseil d’administration
- Compte bancaire de l’Assobacam - Rapport Assobacam
3.1 interprofession mieux organisée
-Qualité des rapports entre l’Assobacam central et les - PV réunions
producteurs - Enquêtes
-Réunions entre opérateurs
-Travaux de recherche et d’expérimentation effectués par
-Rapport des travaux
3.2 recherche et expérimentation soutenues au CARBAP le CARBAP au compte de l’interprofession
Résultats -Rapport Assobacam
- Contrats de collaboration
3.3 coûts communs de production et de transport réduits après
-Compte de résultats des
synergie d’action entre producteurs, et une plus grande -Montant des économies réalisées
différentes sociétés de plantation
implication de l’Etat
-Données des sociétés de
-Services rendus aux producteurs par ces entreprises plantation
3.4 sous-traitance locale mise à contribution
-Contrats de partenariat -Rapport Assobacam
- Enquêtes de terrain
-Données des sociétés de
4. Amélioration des conditions sociales des travailleurs et -Niveau de vie du travailleur plantation
Objectif spécifique
des conditions environnementales de la production -Qualité de l’environnement de production -Rapport MINEP
-Enquête de terrain
4.1 certifications éthiques et sociales obtenues et/ou
-Attribution desdites certifications -Rapport Assobacam
maintenues
Résultats
-Rendement moyen sur les parcelles -Données sociétés de plantation
4.2 productivité de la main-d’œuvre augmentée
-Pourcentage de perte -Rapport Assobacam

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
122

- Données des sociétés de


plantation
- Taux absentéisme
-Services de la médecine du
4.3 emplois décents pérennisés -Accidents travail
travail
- Niveau salarial
-Service inspection du travail
-Rapport Assobacam
4.4 certifications environnementales maintenus et/ou obtenus -Attribution desdites certifications -Sociétés des plantations
4.5 empreinte carbone diminuée et qualité de l’environnement -Données des sociétés de
-Valeur de l’empreinte carbone
préservée plantation
-Fournisseurs des produits
phytosanitaires
-Contrôle sur le terrain des cartes
4.6 utilisation des produits phytosanitaires diminuée -Coûts de production
parcellaires
-Variation des stocks par le
commissaire aux comptes
-Nombre d’initiatives prises par l’Assobacam pour
l’ensemble de la profession -Rapport conseil d’administration
5 Renforcement du dispositif inter-ministériel de suivi de la -Compte bancaire de l’Assobacam -Rapport Assobacam
Objectif spécifique
stratégie -Qualité des rapports Assobacam central et producteurs -PV réunions
-Réunions entre opérateurs - Enquêtes
-Réunions et décisions prises par le comité

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
123

Annexe 7. Business plans détaillés des producteurs

PHP

Elle envisage de porter sa production bananière à 195 000 T sur 3900 ha, auxquels viendra
s’ajouter une production d’ananas de 20 à 25 000 T sur 400 ha en rotation avec les bananes par un
investissement de 19 milliards FCFA.

Année 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016


DONNEES AGRONOMIQUES
SURFACE Surface culture bannes en ha 3000 3300 3500 3700 3900 3900 3900
Surface culture ananas en ha 466 450 500 500 500 500 500
Surface récoltés ananas en ha 380 450 450 500 500 500 500
TONNAGE Tonnage bananes en KT 138 160 170 185 1951 195 195
Tonnage ananas en KT 15 20 25 30 30 30 30
TOTAL en KT 152 180 195 215 225 225 225
% de l’ananas 10% 11% 13% 14% 13% 13% 13%
rendement bananes 46 48 49 50 50 50 50
rendement ananas 38 44 56 60 60 60 60
Variation du tonnage vs 2010 0 22 32 47 57 57 57
dt effet surface 0 14 23 32 41 41 41
dt effet rendement 0 9 23 15 16 16 16
control 0 0 0 0 0 0 0
EFFECTIF Effectif bananes 4307 4686 4900 5106 5265 5265 5265
Effectif ananas 658 630 695 690 675 675 675
Effectif centraux 786 786 786 786 786 786 786
EFFECTIF 5751 6102 6381 6582 6726 6726 6726
Création nette vs 2010 351 630 831 975 975 975
IMPACT DE LA Taxe en euro/tonnes 162 143 136 132 127 122 114
TAXE
En E/b 3 ,00 2,65 252 244 235 226 211
En F/Kg 106 94 89 87 83 80 75

Baisse en E/t (14) (33) (40) (44) (49) (54) (62)


Baisse en E/t (0,26) (0,61) (0,74) (0,81) (0,91) (1,00) (1,15)
Baisse en F/Kg (9) (22) (26) (29) (32) (35) (41)
COUT DE PRODUCTION BANANE
COUT DE PRODUCTION AVT ECONOMIE Coût rendu Europe débarqué
Coût variable tonnage en F/Kg 206 206 206 206 206 206 206
Coût surface en F/Kg 115 109 109 105 105 105 105
C fixe Quote Part banane en 51 44 40 36 35 35 35
F/Kg
TOTAL coût banane en F/Kg 372 358 354 348 346 346 346
En Euro/t 1049 10,09 9 ,99 980 976 976 976

Baise des coûts vs 2010 en 0 (14) (18) (25) (26) (26) (26)

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
124

Année 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016


F/Kg
Effet de l’augmentation des (5) (7) (10) (12) (12) (12)
surfaces
Effet du rendement (9) (9) (13) (13) (13) (13)
Effet ananas sur la banane (1) (1) (2) (2) (2) (2)
ECONOMIES F/Kg
Irrigation (3,0) (5,0) (7,0) (7,0) (7,0) (7,0)
Productivité (0,4) (0,9) (1,3) (2,0) (2,0) (2,0)
Froid au port (amélioration PV) (0,0) (0,0) (0,0) (2,5) (5,0) (5,0)
Matériel de récolté (0,3) (0,3) (0,3) (0,3) (0,3) (0,3)
Entretien piste (0,3) (0,3) (0,3) (0,3) (0,3) (0,3)
Effet du drainage
(amélioration)
TOTAL en F/Kg (4,0) (6,5) (8,8) (1,20) (1,45) (1,45)
Total net attendu en E/b (0 ,11) 0,18) (0,25) (0,34) (0,41) (0,41)
IMPACT Baise total du prix de revient 0,0 (18,2) (24,1) (33,4) (38,2) (40,7) (40,7)
GLOBAL Impact inverse de la baisse de (9,2) (21,6) (26,2) (28,9) (32,1) (35,4) (40,7)
la taxe
Impact net attendu en F/Kg 9,2 3,5 2,1 (4,5) (6,0) (5,3) (0, 0)
Impact net attendu en E/b 0,26 0,10 0,06 (0,13) (0,17) (0,15) (0 ,00)
COUT DE PRODUCTION ANANAS
COUT DE Cout variable tonnage en F/Kg 187 197 197 197 197 197 197
PRODUCTION Cout Surface en F/kg 113 80 71 59 59 59 59
C fixe Quote Part ananas en 51,4 43,5 40,2 36,4 34,8 34,8 34,8
F/kg
TOTAL cout ananas en F/Kg 362 320 308 293 291 291 291
En E/b 11,65 6,42 5,69 5,47 5,20 5,17 5,17 5,17
COMPTE DE RESULTAT ATTENDU
RESULTAT EN Prix de ventes bananes après 52404 50689 50058 49696 49245 48794 48072
MF taxe
Cout de revient bananes avec (51193) (4869 (4787 (4660 (4594 (4559 (4559
amélioration 5) 1) 0) 0) 6) 6)
Marge 1211 1995 2187 3097 3305 3198 2476
Prix de ventes ananas 5343 5220 50997 4973 4932 4932 4932
Cout de revient ananas (5279) (4676) (4498) (4271) (4247) (4247) (4247)
Marge 65 544 599 703 685 685 685
Résultat du poivre 19 33 71 75 82 82 82
Résultat 1295 2572 2857 3874 4073 3965 3243
ELEMENT EN Prix de ventes bananes après 10,74 10,39 10,26 10,19 10,09 10,00 9,85
EURO/BOITE taxe
Cout de revient bananes avec 10,49 9,98 9,81 9,55 9,42 9,35 9,35
amélioration
Marge 0,25 0,41 0,45 0,63 0,68 0,66 0,51
Prix de ventes ananas 6,50 6,35 6,20 6,05 6,00 6,00 6,00
Cout de revient ananas 6,42 5,69 5,47 5,20 5,17 5,17 5,17
Marge 0,08 0,66 0,73 0,85 0,83 0,83 0,83

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
125

ESTIMATION DES INVESTISSEMENTS A REALISER EN MILLIERS D’EURO


TOTAL 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
AMELIORATION DE Electrification des stations 3 475 1 975 1 500
L'EXISTANT pompage
Electrification des stations 350 350
d'emballage
Reconversion des systèmes 2 500 2 500
d'irrigation
Ergonomie des stations 2 168 168 400 400 400 400 400
d'emballage
Amélioration durable du 1 151 151 200 200 200 200 200
réseau de pistes
Construction d'une station 450 450
ananas
Modernisation des 1262 263 333 333 333
matériels de récolte
Modernisation du système 450 250 100 100
de gestion
Planting annuel 6 254 854 900 900 900 900 900 900
Renouvellement divers 3 500 500 500 500 500 500 500 500
Coût de formation 1 000 250 250 250 250
FORMATION ET
Développement du centre 1 000 500 500
RECHERCHE
de recherche
EXTENSION DES Nouvelle plantations 600 9 000 3 000 3 000 3 000
SURFACES ha
Programme petits 2 000 50 150 300 500 500 500
planteurs
Conditionnement et 300 300
Séchage poivre
Création de 500 ha de 750 150 300 300
cacao
INVESTISSEMENTS Logement du personnel 24 000 4 000 4 000 4 000 4 000 4 000 4 000
SOCIAUX
Divers infrastructures 1 127 527 100 100 100 100 100 100
sociales
Développement durable 1 800 300 300 300 300 300 300
Matériel de formation 500 200 200 100
INVESTISSEMENTS Amélioration du traitement 294 294
ENVIRONNEMENT cerco
AUX
Energie solaire station 2 300 300 500 500 500 500
d'emballage (appro
ximatio
ns,
étude à
faire)
Traitement des eaux de 500 500 étude à
rejets de station faire

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
126

gestion du bilan carbone 500 500 étude à


faire
INVESTISSEMENTS Froid au port 5 000 1 000 2 000 2 000
TRANSVERSAUX
Reconditionnement des 2 000 1 000 1 000
déchets plastiques (étude
à faire)
Promotion marketing 900 300 300 300
TOTAL EN MILLERS D’EURO 74 531 4 732 13 433 14 883 14 333 10 450 8 900 7 800
TOTAL EN MILLIONS FCFA 48 889 3 104 8 811 9 763 9 402 6 855 5 838 5 116

CDC/SPM

Le nouveau projet CDC (Makossa) vise une production additionnelle de 90 000 t à l’horizon 2013, générant la
création de près de 9 500 emplois (directs et indirects) et un chiffre d’affaire annuel de plus de 30 milliards de FCFA.

Ce projet est également basé sur la création de la marque Makossa, la maîtrise des circuits de commercialisation et
la création d’équipements collectifs susceptibles d’accroître la compétitivité globale de la filière tout en répondant aux
objectifs d’une production sociale, raisonnée et durable.

i) CDC Hectares Statement

2009 2010 2011 2012 Total


CDC Tiko banana project 2 883 2 683 2 683 2 683 2 683
Ekona banana 200 200 200 200 200
CDC cumulative extension 500 1 000 1 500 1 750 1 750
Total Hectares 3 583 3 883 4 383 4 633 4 633

ii) CDC production forecast from 2010 to 2014

Annual tonnage 2010 2011 2012 2013 2014


CDC banana 19.000 50.000 80.000 90.000 100.000
extension
CDC Ekona 6.200 6.500 6.500 6.500 6.500
Total 25 200 56 500 86 500 96 500 106 500

CDC/Del Monte

Elle envisage de rénover ses plantations sur une superficie d’environ 350 ha chaque année, d’augmenter sa
production pour atteindre un tonnage de l’ordre de 110 000 T d’ici 2012/2014 afin d’avoir un prix de revient FOB de
l’ordre de 206 FCFA/kg cotre 230 actuellement tout en améliorant la qualité des fruits produits et de réduire ses coûts
de production.

Annual tonnage 2010 2011 2012 2013 2014


CDC DMC 104 000 106 000 110 000 110 000 110 000
Total 104 000 106 000 110 000 110 000 110 000

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
127

SPM

Elle a déjà commencer à augmenter sa surface de culture grâce aux financements obtenus auprès de la BEI et de la
SNI qui est passée de 800 ha en 2006 à 1300 ha en 2010, avec des perspectives de production passant de 39 000 à
56 000 tonnes en 2014 (coûts : 4,4 milliards FCFA)

Le projet SPM vise à une production additionnelle d’environ 20 000 t à l’horizon 2014, générant la création de plus
de 1 000 emplois directs et un chiffre d’affaire annuel supplémentaire de près de 11,5 milliards de FCFA.

D’autre part, dans le cadre du Projet PREBAP évoqué supra, la SPM envisage développer en coopération avec les
opérateurs nationaux, dans le cadre des dispositions administratives et techniques qui seront mises en place
prochainement par l’Etat, le programme de reconversion de la filière banane plantain.

La restructuration des anciennes plantations envisagée par la SPM vise une réduction de sa dette. 500 millions FCFA
seront déduits des frais financiers liés à l’exploitation (le surendettement de la société de plantation provient du coût des
licences des années 2002-2005). Une économie de 0,3 €/carton pourra être faite.

i) Développement des plantations (prévisions)

Nouvelles surfaces 2009 2010 2011 2012 2013 Total


plantées (ha)
SPM 100 140 200 400

Investissement productif 11MFCFA/ha

ii) Tonnages prévisionnels (exportation)

Tonnage annuel 2010 2011 2012 2013 2014


SPM 35 000 39 000 51 000 54 000 56 000

BPL (BOH Plantations Limited)

Le projet BPL vise à une production de près de 50 000 t à l’horizon 2014, générant la création de 5 000
emplois directs et un chiffre d’affaire annuel de 18 milliards de FCFA.

i) Développement des plantations (prévisions)

Nouvelles surfaces 2009 2010 2011 2012 2013 Total


plantées (ha)
BPL 450 450 350 250 1 500

Investissements productifs 11M FCFA/ha

ii) Tonnages prévisionnels (exportation)

Tonnage annuel 2010 2011 2012 2013 2014

BPL 2 000 20 000 40 000 58 000 70 000

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
128

Annexe 8. Etude sur la diversification des exportations agricoles

L’organisation des échanges des produits végétaux entre le Cameroun et les pays de la CEMAC
y compris le Nigéria peut être mieux appréhendée suivant les destinations vers l’extérieur du
Cameroun des différents produits.

Vers le Tchad

Les points de sortie sont : Kousseri, dans l’extrême-nord, Mbaïboum dans le Nord.

S’agissant particulièrement de Kousseri qui concentre la majeure partie des échanges avec le
Tchad, il s’agit d’un marché urbain qui sert de point de point de ravitaillement auprès des grossistes
locaux, ou de point de transit pour les chargements provenant de l’intérieur du Cameroun.

Principaux circuits

1. Dans les marchés ruraux, des regroupeurs mandatés par des grossistes achètent auprès
des producteurs (des céréales principalement);
2. Les regroupeurs acheminent auprès des grossistes qui stockent dans les centres urbains
où ils attendent les exportateurs ;
3. Les grossistes vendent aux exportateurs qui les acheminent vers le Tchad.

Vers le Nigéria

Les points de sortie sont : Amchide, Mbaïboum, Idenau qui est le principal point de sortie des
produits végétaux vers ce pays. Ce dernier marché (Idenau) constitue un point d’accostage des
pirogues et petits navires provenant du Nigéria qui débarquent des produits manufacturés et du
poisson, et repartent avec le Gnetum, les amandes de Irvingia, et les sous produits du manioc
principalement.

Principaux circuits

Les produits à exporter sont directement collectés dans les zones rurales auprès des producteurs.

Vers la RCA

Les points de sorties sont nombreux à cause de l’état très défectueux des voies routières. Parmi
les principales on peut citer : Mbaïboum, Garoua Boulaï, Kenzou, et quelques sorties secondaires :
Soscambo, Gari-Gombo, Mboy, Toktoyo, Gbiti, Libongo, Kika, Bombete, Gbibi, Moukounounou.

Principaux circuits

A cause de l’insuffisance des marchés ruraux, les ventes se font directement aux
exportateurs/regroupeurs. Les flux sortants résultent ainsi d’un circuit court, limité à la province.

Vers le Gabon, Congo et Guinée Equatoriale

Les principaux marchés et infrastructures sont : le Quai Peschaud, qui est une aire du port de
Douala spécialisée pour l’exportation des produits vivriers à destination des pays ci-dessus cités, le

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
129

marché frontalier d’Abang-Minko’o, le marché frontalier de Kye-Ossi, le marché de Moloundou pour


les exportations vers le Congo.

Principaux circuits

Dans la plupart des cas, le produit est collecté dans les zones de production auprès des
producteurs eux-mêmes, une variante apparaît sous la forme de marché relais à Yaoundé (marché
Mbankolo) et Douala (marché Sandaga). Certains exportateurs en font leur point
d’approvisionnement, tandis que d’autres y font escale pour reconditionner leurs produits avant
l’exportation.

Les acteurs

• Les producteurs et associations : les producteurs sont les partenaires les plus fiables pour les
commerçants car mieux organisés et mobilisant des quantités plus importantes de produits.
• Les intermédiaires : deux types d’intermédiaires sont identifiés : les intermédiaires au
regroupement qui sont des collecteurs mandatés par l’exportateur qui reçoivent un salaire
pour acheter les des produits auprès des producteurs ; et les intermédiaires à l’écoulement
des produits qui sont chargés par le propriétaire d’une marchandise d’aller la vendre sur un
marché extérieur donné dont il maîtrise le niveau des prix.
• Les grossistes : ce sont des collecteurs ou revendeurs qui sur fonds propres collectent des
produits en zone rurale. Ils sont souvent accusés de flouer les producteurs, d’exagérer leurs
marges bénéficiaires, ou de créer des pénuries artificielles sur les marchés. Leur inexistence
dans les régions du Centre et du Sud et de l’Est contribue à renchérir considérablement les
coûts de collecte, et à favoriser l’incursion des exportateurs jusque dans les exploitations
villageoises.
• Les transformateurs: seuls le manioc et le maïs en font appel.
• Les transporteurs: les transporteurs qui assurent la collecte en zone rurale avec des camions,
camionnettes, pick-up ; les transporteurs qui assurent l’exportation, partant soit des zones de
production, soit des marchés urbains. Dans tous les cas de figure sus évoqué, on ne relève
aucun aménagement particulier des modes de transport pour l’acheminement des produits
agricoles (véhicules frigorifiques, protection sanitaire, etc.)
• Les gestionnaires des marchés : la gestion des marchés relève des municipalités. Ces
dernières sont en principe chargées d’aménager les points de vente et d’y collecter des
taxes. La deuxième de ces activités semble prépondérante sur la première, au regard de
l’état de fonctionnement de ces marchés.
• Les services administratifs chargés du suivi des exportations : le suivi des exportations et
des importations incombe principalement à deux administrations publiques que sont la
douane, chargée de contrôler la conformité des produits échangés avec la réglementation ;
et les postes de police phytosanitaire qui veille à la qualité sanitaire des produits végétaux
exportés ou importés. On ne peut cependant pas ne pas signaler l’action des forces de
l’ordre (police et gendarmerie) dont le rôle consiste à s’assurer de la conformité des
documents administratifs (personnels ou professionnels)avec l’activité menée, mais qui en
réalité constituent une menace à la bonne conservation des denrées (tracasseries) et à la
rentabilité des entreprises (taxations informelles).

Réglementation et normes standard de qualité et conditionnement

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
130

Un important dispositif a été conçu par le MINADER pour veiller à la bonne qualité
phytosanitaire des produits végétaux importés ou exportés. Cependant, le contrôle de la qualité
phytosanitaire reste purement théorique à cause d’une absence généralisée des équipements
adéquats de contrôle et de la mise à niveau des compétences et capacités des personnels à assurer
ces fonctions.

Textes adoptés relatifs aux conventions dans le cadre OMC

L’accord sur l’agriculture est entré en vigueur en juillet 1995, avec une variation dans la mise en
œuvre dans les pays développés et ceux en voie de développement ; ces derniers bénéficient d’un
traitement spécial et différentié (TSD). L’accord couvre les aides à l’exportation, la protection des
frontières. De manière précise, l’accord concerne :

- L’accès au marché intérieur ;


- Les soutiens à la production ;
- Les subventions à l’exportation.

Accord sur les normes

Les accords sur les normes et plus spécifiquement sur les normes sanitaires et phytosanitaires sont
importants pour les échanges agricoles du Cameroun en particulier et des pays en voie de
développement en général. Trois raisons au moins expliquent cette situation :

- Les produits agricoles sont les plus touchés par les restrictions sanitaires ;
- Les normes tendent à devenir de plus en plus strictes et à constituer des barrières de plus
en plus forts alors que les barrières tarifaires diminuent à la faveur de la libération des
échanges ;
- Les exportations agricoles représentent une part substantielle de l’ensemble des
exportations des pays en développement.

Au sein de l’OMC, deux accords règlent l’utilisation des normes par les Etats membres :

- L’accord sur les mesures sanitaires et phytosanitaires (SPS) ;


- L’accord sur les obstacles techniques au commerce (OTC).

Les objectifs initiaux assignés dans l’accord agricole de l’OMC pour les pays en développement
étaient :

- De fournir des opportunités d’exportation en améliorant l’accès au marché des pays


développés ;
- De rendre plus stable et prévisible les marchés internationaux en libérant le commerce
des biens agricoles ;
- D’améliorer les conditions d’offre sur les marchés mondiaux. Ces résultats sont décevant
pour divers es raisons (l’accès au marché des pays développés reste difficiles, les normes
demeurent les principales obstacles, il reste des subventions directes à l’exportation.

Depuis Janvier 2000, il y a eu un consensus sur la renégociation de l’accord agricole dont


l’objectif premier est de renforcer le processus de libéralisation du commerce agricole commencé en
1994. Il s’agit d’établir de nouvelles règles permettant d’aller plus loin dans la libéralisation des

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
131

échanges. Les négociations portent sur certains points conflictuels. Les pays s’affrontent dans le cadre
de différents groupes de négociation. La négociation s’effectue sur 3 volets de l’accord agricole :

- L’accès au marché ;
- La concurrence à l’exportation ;
- le soutien interne.

Accord de partenariat UE-CEMAC-SAO TOME PRINCIPE

Dans les accords européens de Lomé, tous les produits ACP rentrent librement sur le marché
européen, les ACP appliquant aux importations européennes le même traitement qu’aux importations
des autres pays du monde. Des mécanismes ont été mis en place pour compenser les pertes de
recettes liées à la baisse des prix des matières premières sur les marchés mondiaux.

Malgré toutes ces mesures, les conventions de Lomé n’ont pas empêché la marginalisation dans le
commerce mondial et le marché européen. Les préférences accordées aux ACP entraînent le principe
de non discrimination établi par l’article 1er du GATT qui stipule que « toute préférence
commerciale accordée à un pays membre de l’OMC doit être automatiquement appliquée à tous les
autres ». il existe des exceptions c’est-à-dire une préférence discriminatoire ; c’est le cas d’accords
de libre échange réciproques et celui dans le cadre d’un traitement accordé par un pays développé
à tous les pays en développement.

Pour toutes ces raisons on a modifié le régime commercial de Lomé pour le mettre en conformité
avec les règles de l’OMC. Un nouveau régime commercial, sur lequel se sont accordés les ACP et l’UE
à Cotonou en juin 2000, est mis en place sous la forme d’accords de partenariat.

Pour l’Afrique centrale, la CEMAC plus SAO TOME ET PRINCIPE a été choisie comme base
régionale pour la négociation de l’APE avec l’UE. Les négociations consistent à créer une zone de
libre échange entre les deus parties. Il s’agit de créer un marché commun et un mécanisme de libre
échange. Le marché commun adopte un tarif extérieur commun et la suppression des barrières
douanières à l’intérieur de la région, alors que le libre échange réalise la libre circulation des
marchandises à l’intérieur du marché commun CEMAC-SAO TOME PRINCIPE. L’APE n’impose pas une
ouverture totale des marchés. Un certains nombre de produits peuvent être exclus de la
libéralisation.

En conclusion, malgré les contraintes techniques, la CEMAC bénéficie des préférences tarifaires
accordées par l’Union Européenne à l’ensemble des pays ACP par rapport aux pays non ACP.

Evaluation de la situation en vigueur en zone CEMAC

Situation avant la réforme de 1994

Le traité de l’UDEAC signé le 8 Décembre 1964 à Brazzaville avait pour principal objectif
l’établissement d’un marché régional commun par extension des marchés nationaux, grâce à
l’élimination de toutes les entraves au commerce intra régional, protégé par un tarif extérieur
commun (TEC). Il regroupait l’ensemble des droits et taxes s’appliquant aux marchandises extérieures
à l’UDEAC, à savoir :

- Le droit de douane ;
- Le droit d’entrée ;

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
132

- La taxe sur le chiffre d’affaire (TCA) ;


- La taxe complémentaire (TC).

Face au bilan décevant de la situation économique des Etats de la sous-région, il s’est avéré
nécessaire de créer un nouvel environnement institutionnel.

La Réforme « fiscalo-douanière » de 1994

Elle a été adoptée par les six Etats membres de la CEMAC en 1994. Elle instaure un TEC
appliqué à tous les produits rentrants dans l’espace CEMAC à partir d’un pays tiers, comprenant
quatre taux allant de 5% à30%. Elle prévoit également la taxe sur la valeur ajoutée (TVA) pour
l’ensemble de l’espace CEMAC. La TCA est ainsi progressivement remplacée, sauf en Guinée
Equatoriale. Chaque Etat fixe sa TVA dans une fourchette allant de 15% à 18%.

La CEMAC dispose également de deux autres dispositifs qui visent à faciliter les échanges :

- Le fond de développement avec pour objectif, pallier aux pertes des recettes fiscales grâce
à des versements compensatoires à concurrence de 40% ;
- Le Banque centrale dans le cadre de la coopération monétaire.

Il existe également des accords bilatéraux particuliers entre le Cameroun et les pays limitrophes
de la CEMAC, notamment avec le Tchad en matière de transport terrestre des marchandises et sylvo
pastoraux ; avec la Guinée Equatoriale en matière d’élevage et de pêche.

Réglementation des échanges entre le Cameroun et le Nigéria

Trois principaux instruments caractérisent le commerce entre ces deux pays :

- Le tarif douanier, qui est le montant des droits à acquitter sur les marchandises à l’entrée et à
la sortie. Ce montant est soit forfaitaire, soit variable ;
- Le contingentement ou limitation autoritaire des importations des produits étrangers
susceptibles de concurrencer dangereusement la production nationale ou des sorties
importantes des devises ;
- La prohibition ou interdiction d’importer, de fabriquer et de vendre certaines marchandises
et/ou certaines denrées.

Au lendemain de l’indépendance du Nigéria, des mesures incitatives à l’exportation des produits


agricoles sont adoptées et appliquées. Mais on constate qu’au fur et à mesure que les recettes
pétrolières sont devenues plus importantes, ces mesures se sont abaissées. Et cette politique fait donc
croître les importations alimentaires, en l’occurrence les céréales, le sucre, la viande, le poisson, les
huiles végétales et les produits laitiers. L’accroissement de la demande dû à la poussée
démographique et ces différentes mesures commerciales ont largement contribué au développement
du phénomène de réexportation vers le Nigéria d’un certain nombre de produits alimentaires (riz,
farine de blé).

L’accord commercial signé en 1982 par ces deux pays a pour objectif de diversifier et
d’intensifier les échanges commerciaux des produits originaires des pays concernés. Il s’agit :

- Des produits végétaux, minéraux ou animaux récoltés ou extraits de leur sol ;


- Des produits manufacturés localement ;

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
133

- Des produits sensiblement transformés sur le territoire de l’une des parties contractantes à
partir des matières premières totalement ou partiellement importées des pays tiers.

Réglementation, textes sur la qualité sanitaire des aliments

Cette réglementation est celle des textes adoptés par le Cameroun dans le cadre du Codex
Alimentarius, dont les dispositions sont totalement inconnues des acteurs. Les producteurs de légumes,
par exemple, tendent à se conformer aux exigences de certains exportateurs, en termes de variétés
ou de calibrage, sans toutefois que les raisons de ces choix ne leur soient expliquées ; les
exportateurs ne sont soumis aux exigences du Codex Alimentarius ; les démarches en vue de mettre
sur pied un comité national de codex alimentarius n’ont toujours pas abouti.

Conditionnement des produits camerounais proposés à l’exportation

Le conditionnement est sommaire. A titre d’illustration :

- Le gnetum africana est exporté sous forme de bottes de feuilles fraîches dont le poids est
estimé à 1kg/botte ;
- Les amandes de Irvingia sont exportées en sacs de jutes paniers d’osier ;
- Le plantain est transigé en régimes de différentes taille dont le très souvent accentué par le
rachis
- Le manioc, suivant ses formes de transformation, est exporté en sacs de jute, panier, en filet
(en cossette), en paquet de 5 à 15 unité (bâton de manioc) ;
- Les pommes de terre, en jutes ou en filets ;
- Le maïs ou sorgho en filet de 100 à120 kg.

Ces différentes formes de conditionnement ne facilitent pas le suivi des quantités échangées.

Informations rurales

Circuit informel d’information

Les acteurs du circuit de l’exportation ne tirent principalement leurs informations qu’à l’intérieur
même du circuit de commercialisation qui les concerne.les informations sur la qualité et la quantité de
la demande ainsi que les prix, sont généralement fournies par le revendeur, sans possibilité de
vérification.

Circuit formel d’information

Deux principaux dispositifs d’information existent dans le domaine de la commercialisation des


produits agricoles : institut national de la statistique (INS), et le système national d’alerte rapide et
d’information sur les marchés (SNAR).

Contraintes

Le Cameroun court le risque de voir sa vulnérabilité s’accentuer du fait que l’économie doit faire
face à des difficultés structurelles qui freinent son intégration dans l’économie mondiale. Ces
difficultés ont pour nom :

- La non compétitivité de l’économie ;

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
134

- La faiblesse des capacités en ressources humaines et institutionnelles, particulièrement en


matière de négociation et de gestion des accords commerciaux bilatéraux et multilatéraux ;
- Les défaillances en matière des normes et de la qualité des produits ;
- Une faible diversification de l’activité économique exacerbée par la prépondérance des
produits de base ;
- La non diversification des marchés ;
- L’appréciation de l’Euro et donc du FCFA par rapport au dollar américain ;
- Les défaillances de l’infrastructure de base.

Problèmes rencontrés par chaque catégorie

Les exportateurs

Les problèmes rencontrés ici sont de cinq ordres :

- La méconnaissance des marchés extérieurs : les informations sont généralement fournies par
les clients en provenance desdits marchés, au moment des transactions. L’exportateur subit
donc obligatoirement les desiderata (qualité, quantité, prix) de son client ;
- L’absence ou le mauvais état des voies de communication : les actions menées, notamment le
bitumage de certains axes, et l’entretien permanent de certaines routes, en vue d’impulser les
échanges dans la sous-région et permettre au Cameroun d’assurer son rôle de grenier de
l’Afrique centrale, restent insuffisantes ;
- L’absence ou inadéquation des infrastructures de stockage : les marchés frontaliers ne
disposent pas de magasin de stockage approprié, à l’exception du marché d’Abang-
Minko’o ;
- Les difficultés d’accès au crédit :la perte d’une partie ou de la totalité de la marchandise due
aux contraintes infrastructurelles sus évoquées, entraîne la perte du capital investi.
L’exportateur peut être amené à la cessation de l’activité s’il ne dispose pas de fond de
roulement consistant, compte tenu des difficultés d’accès au crédit ;
- Les tracasseries des services de contrôle : la plupart des postes de contrôle, en plus d’être
inutilement tracassier, ne constituent que des points de prélèvement des taxes informelles qui
s’imputent sur les marges bénéficiaires.

Les grossistes

Ici on rencontre six contraintes :

- L’insuffisance ou la fluctuation de l’offre : la collecte des produits en zone rurale ne permet


pas une stabilité de l’activité à cause des aléas climatiques préjudiciables à la
programmation à moyen ou à long terme ;
- L’absence ou inadéquation des infrastructures de stockage : aussi bien en zone urbaine qu’en
zone rurale, l’absence d’infrastructures de stockage peut entraîner la perte des produits
collectés et parfois la cessation de l’activité (pour difficultés d’accès au crédit);
- Le mauvais état des pistes rurales : les pistes sont en terre dans la plupart des cas, et
difficilement praticable en saisons de pluies. Ce qui peut entraîner le ralentissement de
l’activité à certaines périodes de l’année ;
- L’insuffisance des marchés ruraux : l’absence ou l’éloignement des marchés ruraux rend la
collecte des produits en zone rurale très ardue. La production du ménage est parfois

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
135

proposée devant l’habitation. Ceci entraîne des charge supplémentaires en carburant et en


temps que doit supporter le collecteur ;
- La faible organisation des producteurs et des transformeurs : la commercialisation des
produits qui s’effectue de façon isolée, alourdit les mécanismes de fonctionnement des
grossistes ;
- Les tracasseries des services de contrôle : sont les mêmes que celles des exportateurs.

Les transporteurs

Les problèmes des transporteurs peuvent se résumer en trois points :

- Le mauvais état des pistes rurales, le vieillissement rapide du véhicule à cause cet état des
pistes et les prix élevés des carburants ;
- L’insécurité : qui concerne les agressions subites par les conducteurs, surtout le phénomène des
coupeurs de route ;
- Les tracasseries des services de contrôle.

Les transformeurs

Les contraintes ici sont de axées sur quatre points :

- La méconnaissance des marchés extérieurs : la plupart d’entre eux ne se sentent pas


concernés par le commerce extérieur, à l’exception des transformeurs de manioc en bâton de
manioc dans la zone frontalière du sud. Ce désintéressement est dû à l’absence
d’informations sur la nature des produits demandés dans les pays voisins, et la
méconnaissance des potentialités des marchés de ces pays ;
- L’absence ou le mauvais état des voies de communication : les transformeurs s’approvisionnent
en zone rurale. Ils subissent ainsi les mêmes vicissitudes liées au transport en milieu rural que
les autres acteurs ;
- L’absence ou l’inadéquation des infrastructures de stockage : cette absence aussi bien en
zone rurale qu’en zone urbaine entraîne un risque de dépréciation des aliments, et par
conséquent une perte du capital investi ;
- Les difficultés d’accès au crédit : la plupart des transformeurs ont recours à des techniques
artisanales et peu productives. Dans l’optique d’un accroissement de la production, il est
nécessaire de faire recours à des outils plus performants déjà disponibles sur le marché. Mais
l’accès au crédit reste très limité.

Les producteurs

Il existe cinq grandes contraintes chez les producteurs :

- La faible connaissance des marchés et des opportunités : l’inexistence d’un dispositif


approprié d’informations sur les différents marchés internationaux et régionaux entraîne une
incertitude sur la capacité d’absorption du marché ;
- L’absence de partenariat : l’écoulement de la production se heurte à une instabilité des
acheteurs. Aucun lien formel n’existe entre le producteur et l’acheteur pour assurer le
producteur de l’achat de toute sa production mise sur le marché ;
- L’accès limité aux facteurs de production : les difficultés d’accès au foncier et les modes de
faire-valoir constituent des obstacles au développement de nouvelles exploitations et à la

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
136

replantation (ce phénomène est surtout observé dans les zones densément peuplées. La
consommation des engrais reste très faible à cause d’une faible organisation des réseaux de
distribution et des prix élevés de ces produits. La consommation moyenne est de
10kg/hectare ;
- Les difficultés d’accès au crédit ;
- L’absence de structures de stockage.

Les administrations publiques

Trois grandes contraintes sont relevées :

- L’insuffisance de la coordination : les échanges des produits agro sylvo pastoraux impliquent
directement la plupart des ministères (commerce, MINADER, économie, finance, élevage
pêche et industries animales, faune et forêt, travaux publics, transport, santé, recherche et
innovation). Des initiatives sont entreprises par chacune de ces administrations sans
concertation avec les autres, ce qui conduit à une absence de synergie et parfois à une
duplication des activités ;
- L’absence d’un système efficient des acteurs : pour impulser le développement des échanges,
l’Etat intègre la fonction d’information parmi ses missions régaliennes. Mais les dispositifs mis
en place sont loin de satisfaire les besoins des acteurs. A titre d’exemple, tandis que la
diffusion des informations de l’INS est restreinte, celle du SNAR s’est totalement estompée, en
même temps que sa collaboration avec les administrations en charge des produits animaux
ou forestiers reste à construire ;
- L’inadéquation des procédures de contrôle : en plus de leur nombre relativement élevé qui
allonge les délais de route, les postes routiers de contrôle prélèvent très souvent des taxes
subjectives qui perturbent significativement les comptes d’exploitation des opérateurs
économiques. Cette situation découlerait d’une faible sensibilisation des agents chargés de
ces contrôles et de leurs hiérarchies respectives sur l’impact de ces pratiques sur l’économie
en général, l’emploi et la pauvreté en particulier.

Les autres contraintes

• Les principales contraintes liées à la réglementation des échanges sont inhérentes :


- A l’inaccessibilité des textes ;
- La méconnaissance des textes par les principaux acteurs ;
- Le non respect des textes par les acteurs.

Il convient de rappeler que la CEMAC est un accord commercial préférentiel de type union
économique constituant un marché commun et consacrant une harmonisation des politiques fiscales,
monétaires et socio-économiques. Or le comportement des pays membres vis-à-vis des textes
adoptés varient d’une situation à l’autre. L’égoïsme des Etats semble primer sur l’intérêt commun.

• Insuffisance des structures de contrôle sanitaire : l’évolution du contexte international


accorde une place accrue au respect des normes sanitaires. L’absence des mesures
d’ajustement à cette nouvelle donne contribue à la faible prise en compte de la
dimension sanitaire par les acteurs dans leurs stratégies de développement.
• L’absence ou l’insuffisance des normes : l’accès au marché international doit obéir à des
règles qui facilitent la traçabilité, la qualité et la forme de présentation. Dans ce cadre
on relève l’inexistence de nomenclature de catégorisation et de calibrage, l’absence de

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
137

structures de tri et de conditionnement, l’insuffisance des manufactures d’emballage,


l’absence ou la faible connaissance des normes de conditionnement pour l’exportation.
• L’insuffisance des études prospectives et des analyses ;

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
138

Annexe 9. Questions proposés aux opérateurs

 Production

1) Quels sont le calendrier et le cycle de production de la banane dans votre unité de


production ?

Jan Fev Mars Avr Mai Juin Juil Août Sept Oct Nov Dec

1-Grande saison de production 2-Petite saison de production

2) Comment s’est faite l’évolution des superficies cultivées, de la production et du


rendement moyen ces 10 dernières années ?

Année 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
Superficie
(en millier ha)
Production
(en millier de
tonne)
Rendement
moyen
(en tonne/ha)

3) Quels sont aujourd’hui les rendements à l’exportation de votre unité de production ?

4) Pouvez-vous les améliorer ?

a- Si oui, comment ? et dans quelle proportion ?

b- Si non, qu’est ce qui vous en empêche ?

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
139

5) Quel est actuellement le coût de production moyen de banane pratiqué par votre
entreprise?

Rubrique Montant investi


Mise en culture
Entretien des fruits en plantation
Récolte
Frais généraux liés aux activités en
plantation
Conditionnement
Frais généraux/ charges de structure
Mise à FOB
Frais d’exportation
Transport international
Coûts totaux
Production en kg
Coût de production en FCFA/kg

6) Comptez-vous réduire ces coûts de production?

a) Si oui de combien en Frs par kg ?et ceci à quel rythme dans les 10 années à
venir (2010-2019) ?comment pensez-vous y parvenir ?

Rubriques Investissement Année de Coût de Part de diminu-


envisagé réalisation de l’investissement tion du coût de
l’investissement production en
Frs CFA/kg
Mise en culture
Entretien des
fruits en plantation
Récolte
Frais généraux
liés aux activités
en plantation
Conditionnement
Frais généraux/
charges de
structure
Mise à FOB
Frais
d’exportation
Transport
international

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
140

7) Concernant la réduction des coûts de production que pouvez-vous obtenir en


terme de pourcentage par rapport au coût de production actuel sur la diminution du
coût:

a) Du fret ?

b) Des emballages?

c) Des engrais ?

d) Des produits phytosanitaires ?

e) De l’amélioration des rendements ?

f) D’une politique marketing adaptée (mise en place d’une marque d’origine


camerounaise) ?

8) Pensez-vous que votre compagnie peut réduire ces coûts de production de 95 à


135 FCFA d’ici 10 ans (2010-2019)?

a) Si oui comment ?et sur quels facteurs devraient-elle jouer?

9) Envisagez-vous une augmentation de volume de banane à exporter ?

a) Si oui de combien par rapport à votre production actuelle? Et à quel rythme


dans les 10 ans (2010 à 2019) ? Comment l’obtiendrez-vous (par extension de
plantation ? Par une augmentation de la productivité ? Par une diminution des
pertes ? Par une augmentation de rendement ?) ?

10) Quels sont les impacts qu’une augmentation de tonnage aurait sur les coûts du
fret (% par rapport au coût de production)?

11) Quelle part d’augmentation de production viendrait d’une augmentation de:

a) Surfaces cultivées ?

b) Rendement ?

12) Quel est votre business plan pour les 10 années à venir ?

 Parité Euro/Dollar, fluctuation du prix des hydrocarbures et impacts sur les


prix dans les plantations

1) Quels sont les postes de production qui seraient les plus touchés en cas de
diminution du Dollar par rapport à l’Euro?

2) Quels sont les postes de production qui seraient les plus touchés en cas
d’augmentation du prix du pétrole ?

 Evolution des prix des intrants

1) Quels sont les intrants utilisés par votre unité de production ?

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
141

2) Comment a évolué le prix de chacun de ces intrants ces 10 dernières


années ?

3) Quelle est la relation entre l’évolution des prix de ces intrants et celle du
prix du pétrole ?

4) Quelle est la relation entre l’évolution des prix de ces intrants et celle de la
parité Euro/Dollar?

 Evolution de la situation par rapport à 1999

1) Quelles sont les évolutions qu’a connu la stratégie nationale de 1999 à l’heure
d’aujourd’hui ? et pour chacune d’elle quel est le gain de compétitivité induit ?

2) Quels sont les objectifs de cette stratégie devenus aujourd’hui obsolètes et quels
sont ceux qui restent valables ?

3) Quels sont les objectifs pertinents et réalistes à atteindre pour les 10 années à
venir pour l’amélioration de la compétitivité de la banane camerounaise?

4) Quels sont les facteurs externes qui jouent sur votre compétitivité (licences, taux
parité Euro/Dollar, coûts des intrants, tarifs douaniers) ?

5) Quelles seront les retombées (chiffrées) d’une production portée à 400.000 tonnes
sur le gain de compétitivité de la banane camerounaise?

6) D’où votre plantation tire-t-elle sa rentabilité ?

a) Du tonnage ?

b) De la maîtrise des coûts de production ?

c) Des prix pratiqués du marché ?

7) Quels sont les postes de dépenses qui permettent encore à votre entreprise de
réaliser des marges bénéficiaires ?

8) De quelle façon la maîtrise de la grande distribution et des murisseries peut-elle


améliorer la compétitivité de la filière ?

9) Quelles sont les contraintes de la mise en commun des producteurs de banane


camerounais pour l’amélioration de leur compétitivité ?

 Contribution du secteur dans l’économie nationale ?

1) Combien d’emploi saisonnier génère votre plantation chaque année ?

2) Quelle est la part de taxes, cotisations sociales et autres impôts actuellement


reversés à l’Etat par votre entreprise ?

 Baisse des tarifs douaniers

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
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1) Quelles sont les mesures que vous avez retenues pour faire face au gain de
compétitivité de la banane-Dollar consécutive à la baisse des tarifs douaniers (de
176 €/t : aujourd’hui, à 148 €/t : 2010, à 114 €/t : 2018) ?

2) Quelles sont les mesures prises dans le même sens par le Gouvernement (Ministre
du commerce par exemple) ?

 Atouts et contraintes de la filière

1) Quels sont les principaux atouts de la filière ?

2) Quelles sont les principales contraintes de la filière au niveau de :

a) La mise en culture ?;

b) L’entretien des fruits en plantation ? ;

c) La récolte ? ;

d) Au conditionnement ? ;

e) A la mise FOB ? ;

f) A l’exportation ? ;

g) Et à la commercialisation?

 Recommandations

1) Quelles sont vos recommandations pour que la filière bananière augmente sa


compétitivité par rapport :

a) A la mise en culture ?;

b) A l’entretien des fruits en plantation ? ;

c) A la récolte ? ;

d) Au conditionnement ? ;

e) A la mise FOB ? ;

f) A l’exportation ? ;

g) A la commercialisation?

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
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SOURCES ET BIBLIOGRAPHIE

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Paul JEANGILLE, Rapports d’avancement du programme d’Assistance Technique à la


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