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INSTITUT AFRICAINE DE MANAGMENT

EXPOSE D’AUDIT OPERATIONNEL

AUDIT DES RESSOURCES


HUMMAINES
SOMMAIRE

Introduction Générale

CHAPITRE I: Audit Interne

I- Objectif et Typologie de l’audit interne


II- Frontières de l’audit interne

CHAPITRE II: Audit des Ressources Humaine

I- Différents types d’audit des Ressources Humaines


A- Audit social
B- Audit de la performance individuelle
C- Audit potentiel

II- Apport d'audit des ressources humaines a l'entreprise

A- Audit des ressources humaines au service du management de l’entreprise


B- Audit des ressources humaines de la gestion des compétences à la conduite du
changement

Conclusion Générale

Audit des ressources humaines


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Introduction

La fonction des ressources humaines se positionne aujourd'hui comme un


accompagnateur du développement de l'Entreprise. Ce patrimoine humain doit être entretenu
et même développé, sinon il se détériore, il perd en savoir, en savoir-faire ou en savoir-être.
La détérioration du patrimoine humain d’une entreprise empêche cette dernière de remplir sa
mission, qui est de bien servir sa clientèle. Cette évolution implique l'utilité, voir même la
nécessité d'un audit des ressources humaines qui permet d’une part d’estimer la capacité
d’une entreprise ou d’un organisation à maîtriser les problèmes humains ou sociaux que lui
pose son environnement, et à gérer ceux qu’elle suscite elle-même par l’emploi du personnel
nécessaire à son activité et d’autre part l’analyse des politiques, programmes et pratiques
d’une organisation, et l’évaluation de leur efficience et de leur efficacité.

Notre étude en un premier temps abordera l’audit interne qui est la base de l’audit des
ressources humaines. Dans le deuxième chapitre, nous aborderons l’audit des ressources
humaines dans sa profondeur et ses apports à la gestion de l’entreprise.

Audit des ressources humaines


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CHAPITRE I : Audit Interne

Le mot audit qui nous vient du latin « audire » qui signifie écouter, au sens de
vérification est déjà utilisé depuis l’antiquité gréco romaine où on a noté la présence dans les
administrations de vérification. L’audit interne, défini officiellement comme une activité est
avant tout une fonction de l’organisation et c’est avec des ressources appropriés de celle-ci
que l’audit interne est susceptible d’apporter la plus de valeur ajoutée. L’audit interne doit
faire vivre l’entreprise, être imprégné de sa culture, se sentir concerné par tout ce qui la
touche ; ses succès comme ses difficultés. En revanche le recours ponctuel à des ressources et
à des compétences externes, lorsque la nécessité s’en fait sentir est à recommander.

L’audit interne est une fonction qui présent de grandes spécificités et ne peut être
comparé à aucune autre. Elle dispose en fait des caractéristiques d’une profession normée à
l’échelle internationale : même définition, même standard professionnel, même code de
déontologie ; un examen mondialement reconnu, le CIA (certifed internal auditor) auquel est
venu s’ajouté pour les pays francophones le DPAI (diplôme professionnel de l’audit interne),
une évaluation régulière afin de son bon fonctionnement par des organismes indépendants.

Contrairement à une idée reçue, l’audit interne n’est pas une fonction comptable et
financière. En effet sa mission consiste à analyser les risques qu’ils soient opérationnels,
financiers ou de conformité susceptible d’affecter la réalisation des objectifs fixés par
l’organisation puis à s’assurer qu’il existe un dispositif de contrôle interne parfaitement
adapté à sa situation et si tel n’est pas le cas, à faire toute les propositions pour y pouvoir .

I- Objectifs et Typologies de l’audit interne


A- Objectif

Les objectifs de l’audit sont généralement classés en trois niveaux à savoir la


régularité, l’efficacité et la pertinence des opérations réalisées par l’audit interne.

a- La régularité:

A ce niveau, l'auditeur interne s'attache à vérifier que:

- Les instructions de la direction générale et les dispositions légales et réglementaires sont


appliquées correctement.

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- Les opérations de l'entreprise sont régulières

- Les procédures et les structures de l'entreprise fonctionnement de façon normale et qu'elles


produisent des informations fiables

- Le système de contrôle interne remplie sa mission sans défaillance.

Cet audit de régularité peut aussi s'appeler "audit de conformité"

C'est donc par rapport à un référentiel que l'auditeur interne est appelé à se prononcer sur le
degré de régularité ou de conformité de l'entreprise et de ses entités opérationnelles et
fonctionnelles aux instructions internes et aux dispositions légales et réglementaires, il
informera les responsables de toute sorte de déviations ou de distorsions. Il va en analyser les
causes, en évaluer les conséquences et enfin; proposer des solutions pour réduire l'écart entre
la règle et la réalité. Cette démarche, toujours essentielle pour un auditeur interne, s'est
doublée d'une approche nouvelle, l'audit d'efficacité.

b- L'efficacité:

A ce niveau, l'auditeur interne ne se contente pas uniquement de vérifier la régularité,


conformité de l'entreprise aux référentiels internes et externes, mais il se prononce sur la
qualité de ses réalisations en termes d'efficience et d'efficacité. L'auditeur cherche ici un écart
entre les résultats et les objectifs, c'est à dire un écart entre le but choisi et l'effet produit, mais
aussi "le pourquoi" de cet écart et le "comment" réduire.

c- La pertinence:

La pertinence est une affaire de la direction générale puisqu'elle est tenue à vérifier la mesure
dans laquelle les choix faits aboutiront effectivement aux effets recherchés.

L'auditeur interne s'intéresse donc, à ce niveau, à l'entreprise prise dans son ensemble afin de
se prononcer sur:

- la cohérence entre les structures, les moyens et les objectifs fixés par l'entreprise.

- La qualité des orientations de la direction générale. La pertinence va être exprimée comme


l'écart entre le résultat que l'on veut obtenir et la capacité des moyens retenues à y parvenir.
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B- Typologie

a) l'audit comptable et financier

L'audit financier et comptable s'intéresse aux actions ayant une incidence sur la préservation
du patrimoine, les saisies, les traitements comptables et l'information financière publiée par
l'entreprise.

L'action de l'auditeur interne concerne, entre autre, l'appréciation de l'évaluation du contrôle


interne comptable mise en place par l'entreprise dans le but de se prononcer sur la fiabilité, la
régularité et la sincérité de l'information comptable et financière produite par l'entreprise.

b- L'audit opérationnel:

L'audit opérationnel est une évaluation périodique, continue et indépendante de toutes


les opérations de l'organisation en vue d'aider les gestionnaires à améliorer le rendement de
leurs unités administratives; et ce par l'appréciation objective des opérations et la formulation
des recommandations appropriées.

L'audit opérationnel comprend l'analyse et l'évaluation des éléments de la gestion


(planification, organisation, direction et contrôle), c'est à dire, les objectifs et les plans, les
responsabilités, les structures organisationnelles, les politiques et procédures, les systèmes et
méthodes, les contrôles, et les ressources humaines et physiques.

Dans l'audit opérationnel il s'agit d'auditer "la réalité (les opération)" au lieu de
"l'image" que la comptabilité en donne. L'idée est donc d'auditer la réalité plutôt que sa
description comptable, afin de permettre à l'entreprise de pouvoir affronter la compétition
avec les meilleurs atouts.

b- L'audit opérationnel

c- l'audit de direction ou de management:

La notation de l'audit de direction reste confuse: pour les uns, il ne se conçoit que sous
forme de synthèse de divers audits opérationnels. Pour d'autre, l'audit de direction est ce que
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ferait un président s'il avait le temps et les techniques pour faire sur tous les aspects de la
gestion d'une entreprise. Mais quoi qu'il en soit il ne s'agit pas d'auditer la direction générale
en portant un quelconque jugement sur ses options stratégiques et politiques.

L'audit du management nécessite donc un grand professionnalisme, une bonne


connaissance de l'entreprise et une autorité suffisante pour être écouté des responsables quant
aux recommandations susceptibles d'être formulées dans ce domaine.

II- Frontières de l’audit interne

Pour mieux éclairer l’audit interne, nous éviterons beaucoup de confusion en précisant
clairement comment il se situe par rapport aux thèmes semblables.

a- l'audit interne et le contrôle

Contrôle Audit interne


Gestion Courant exception
Objectif Suivi des plans veiller au maintien des grands maîtriser les activités par un
équilibre de l’entreprise en attirant l'attention sur diagnostic des dispositifs de
les déviations réalisés ou prévisibles et en contrôle interne Evaluation
recommandant les dispositions à prendre pour des plans actuels et
restaurer la situation amélioration des processus
Enjeux Respect des engagements Productivité des actions
Objet Suivi d’indicateur dont la mesure était prévue Examen des indicateurs,
dans le plan étude des résultats
Fréquences Continu discontinu
Périodicité Régulier selon le plan ponctuelle
Place par Partie intégrante d’un plan Procède ou met en cause la
rapport au planification
plan
Méthode S'appuient sur les informations des opérationnels spécifique à la fonction
de travail (prévisions et réalisation) et sont largement
analytiques et déductives

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b- L’audit interne et l’audit externe
Audit externe Audit interne
Objectif Suivi des plans veiller au maintien des maîtriser les activités par un
grands équilibre de l’entreprise en attirant diagnostic des dispositifs de
l'attention sur les déviations réalisés ou contrôle interne Evaluation
prévisibles et en recommandant les des plans actuels et
dispositions à prendre pour restaurer la amélioration des processus
situation
Objet l'examen et de l'évaluation des systèmes du Atteste, généralement dans le
contrôle interne de l’entreprise et de la cadre d'une mission
qualité des résultats obtenus, mais il n'est contractuelle, la régularité et
pas de sa responsabilité de gérer ce système, le sincérité des informations
c'est le rôle du management. financières et comptables
pour le compte de ses
mandants (conseil
d'administration,
actionnaires...)
Champ l'audit externe englobe tout en qui concourt l'audit interne est beaucoup
d’application à la détermination des résultats, à plus vaste puisqu'il inclut non
l'élaboration des états financiers et rien que seulement toutes les
cela, mais dans toutes les fonctions de fonctions de l'entreprise,
l'entreprise. "l'auditeur externe qui limiterait mais également dans toutes
ses investigations au secteur comptable leurs dimensions
ferait œuvre incomplète
Bénéficiaires actionnaires, salarié banquiers, clients et responsables de l'entreprise:
fournisseurs, etc. managers, Direction générale
Méthode de S'appuient sur les informations des spécifique à la fonction
travail opérationnels (prévisions et réalisation) et
sont largement analytiques et déductives
Statut intervient pour une mission contractuelle salarié de l'entreprise attaché
contre des honoraires payés par la dite au plus haut niveau de la
l’entreprise hiérarchie et indépendant des
entités qu'il audite

Audit des ressources humaines


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CHAPITRE II: Audit des Ressources Humaines

L'audit est un jugement, renvoie à deux signification; c'est, d'une part, une opinion
favorable qu'on exprime sur quelqu'un ou quelque chose, d'autre part, la faculté de l'esprit
permettant de bien juger des choses qui ne font pas l'objet d'une connaissance immédiate
certaine ni d'une démonstration rigoureuse. L'audit des ressources humaines est un jugement porté
sur la qualité des ressources humaine d'une organisation. La qualité des ressources humaines c'est
l'aptitude des ressources humaines à répondre aux besoins de l'organisation qualitativement et
quantitativement. L'audit des ressources humaines peut être réalisé par un auditeur interne
lorsqu'il s'agit de détection ou d'évaluation des potentiels et des performances du personnel
d'une entreprise. Il est composé de trois audits à savoir : l’audit social, l’audit des
performances individuelles et l’audit du potentiel humain. Parmi ces trois audits, un accent
particulier sera mis sur l’audit social car c’est ce dernier qui répond le mieux à la pérennité de
l’entreprise.

La notion d’audit social est apparue en France dans les années 1980, sous l’impulsion
de Raymond Vatier. La législation venait de mettre en place (en 1977) les obligations
déclaratives du bilan social, et il s’agissait à l’époque d’introduire dans la gestion des
ressources une culture du fait, du chiffre, du résultat et de la preuve qui lui faisait souvent
défaut. En dehors des points « durs » comme les effectifs ou la masse salariale (et encore!) la
fonction ressources humaines se payait souvent de mots, et se satisfaisait trop souvent d’une
communication dont l’épithète qualitative masquait mal les approximations. Dans tous les
domaines la rigueur et les contrôles internes s’imposaient dans une économie qui avait
durablement rompu avec la croissance des fameuses « trente glorieuses » d’après guerre.
Raymond Vatier a eu l’intuition que la gestion des ressources humaines devait, elle aussi,
s’appliquer la même rigueur si elle voulait renforcer à la fois son professionnalisme et sa
crédibilité. Entre l’approche administrative sans recul et la sociologie critique, alors
dominante dans le champ intellectuelle, il fut parmi les premiers à comprendre que les
méthodes de l’audit, jusqu’à cette époque essentiellement pratiqué dans les domaines
comptables et financiers, pouvait éclairer différemment les réalités du « social ». L’audit
social pouvait apporter aux dirigeants une information fiable, qu’aucune autre approche
disponible ne leurs offrait, sur la capacité de leurs organisations à faire face à ces enjeux
stratégiques et opérationnels avec un personnel compétent et motivé.

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Un quart de siècle plus tard, l’audit social se trouve dans une situation paradoxale. Il y’a
indiscutablement une réalité croissante des besoins des parties prenantes, et un développement
des pratiques. Les responsables des entreprises ont besoins de s’assurer de la conformité de
leurs organisations aux normes, mais aussi de la capacité de leurs procédures internes à attirer,
développer, et concevoir les personnes et les compétences qui assurent la position de
l’entreprise sur le marché d’aujourd’hui et de demain .L’audit social pourra également éclairer
les décisions des responsables d’entreprises en cas de réorganisation interne ou de fusion
acquisition. L’audit social sous la conception que nous en avons trouve progressivement sa
place aujourd’hui en dehors de la France et couvre maintenant pratiquement le monde entier.

Le « social audit » à l’anglo saxon à d’une certaine façon ouvert la voie à ce que l’on appel
aujourd’hui « la responsabilité social d’entreprise » (RSE), qui s’est traduite dans la réalité par
un certain nombre de normes, de lois et de pratiques d’audit.

L’audit peut être demandé à titre préventif (pour apprécier, évaluer une situation à un moment
donné T) ou à titre curatif (pour remédier à une situation qui se détériore).La partie sociale de
l’entreprise, qui concerne essentiellement ses salariés, ne doit en aucun cas être négligée.

I- Type d’audit des Ressources Humaine


A- Audit social

Un dirigeant d’entreprise a recours à un audit social pour faire vérifier et évaluer


l’existence d’un écart entre la situation actuelle de l’entreprise et des décisions et dispositions
préétablies. Il est un outil pour aider le pouvoir décisionnel de l’entreprise en fournissant des
constats, des analyses objectives, des recommandations et des commentaires utiles. En faisant
apparaitre aussi des risques de différentes natures tels que le non-respect des textes.
L’inadéquation de la politique sociale aux attentes du personnel, l’inadéquation aux besoins
des ressources humaines, l’envahissement des préoccupations sociales peuvent mettre en péril
l’entreprise. Ainsi l’audit social est une partie d’audit interne, accès sur la dimension social de
l’entreprise, afin d’évaluer les activités et les performances de cette dernière, et ce à travers
une démarche objective, motivée par l’analyse et la recommandation, menée par un auditeur,
dans l’objectif d’apporter les actions corrective nécessaires afin de garantir l’efficacité et
l’amélioration continue de cette ressources.

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Indicateurs
REFERENTIELS
Audit de Réalité
conformité Observée

Audit de Révérenciel Ecarts?


pertinent ?
pertinence

Révérenciel cohérent avec -Lesquels ?


Audit de
d’autres révérenciels ?
Cohérence -risques encourus ?

-pourquoi ?
Audit Le système mis en place a-t-il atteint les
résultats escomptés dans le meilleur rapport
d’efficacité
qualité-cout ?

Conclusions Constats, explications, recommandations

Ce schéma indique l’approche d’audit de Renard et Champlain (cf. Manuel d’audit des
ressources humaines d’Alain Meignant)

a- Méthodologie de l’audit social

Comme nous l’avons déjà mentionné plus haut, l’efficacité de l’audit social s’appuie sur
trois composantes qui sont liées entre elles, à savoir l’examen de la documentation,
l’inspection sur le lieu de travail, les interviews menées avec les travailleurs, les cadres
dirigeants et les parties prenantes. Malgré une grande diversité au niveau de ces initiatives,
toutes convergent vers ces composantes.

-Examen de la documentation

L’examen de la documentation est une composante essentielle de l’audit social. On y a


recours afin de contrôler les éléments relatifs à toutes les normes du travail, notamment celles
qui concernent l’audit des salaires et des heures de travail. L’examen de la documentation ne
s’avère pas particulièrement efficace en matière de liberté syndicale. L’examen ne fournit pas
les informations nécessaires confirmant l’existence de la liberté syndicale, notamment parce
qu’il est rarement soutenu par les orientations indispensables en matière de méthodologie.

Audit des ressources humaines


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Cette documentation passe notamment par l’examen :

des dossiers d'audit existants


des notes de service
du bilan social et des ratios sociaux
du dossier du personnel
de fiches de poste
des procès-verbaux de réunion
des comptes rendus et rapports (d'assemblées générales, du comité d'entreprise)
des rapports des commissaires aux comptes
des documents comptables et financiers
des statistiques commerciales, techniques et sociales
des plans de développement
des budgets
des manuels de procédures
de la plaquette d'entreprise
des catalogues
des tarifs

-Inspection sur le lieu de travail

L’inspection sur le lieu de travail est un aspect important de l’audit social. Elle fournit
aux vérificateurs l’occasion d’avoir une vue d’ensemble des installations de production et leur
donne la possibilité d’observer dans quelles conditions et dans quel environnement elles se
déroulent, élément capital dans le cadre des normes relatives à la santé et la sécurité des
travailleurs. Contrairement à l’examen de la documentation, les inspections sur le lieu de
travail visent rarement à vérifier si la liberté syndicale est réellement respectée. L’objectif
majeur consiste à constater l’existence de salles réservées aux réunions entre les syndicats et
la direction, d’un emplacement pour les annonces et les documents du syndicat.

-Interviews

La conduite d’interviews constitue probablement l’aspect essentiel de l’audit social.


Elles consistent à mener des discussions avec les différentes parties et fournissent au
vérificateur la possibilité de communiquer avec les travailleurs. Elles représentent la source la

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plus directe d’informations et, lorsqu’elles sont exploitées à bon escient, elles donnent une
vue d’ensemble détaillée et fi able sur les conditions de travail dans l’installation de
production. Il n’est donc pas surprenant qu’elles constituent la partie la plus développée de
l’audit. En ce qui concerne la liberté syndicale, les interviews menées ont tendance à cibler les
travailleurs et leurs représentants.

Les communautés locales et les ONG. Les représentants des communautés locales sont
interviewés en premier lieu afin de réunir l’information extérieure.

Interviews avec les cadres dirigeants. Ces interviews donnent au vérificateur la possibilité
d’approfondir les questions relatives à la liberté syndicale et à la négociation collective avec
les cadres dirigeants.

Interviews avec les travailleurs. La thématique des interviews se veut méthodique. Les
questions essentielles couvrent divers aspects relatifs à la liberté syndicale et englobent la
discrimination antisyndicale, l’action disciplinaire et l’ingérence des cadres dirigeants dans les
activités syndicales.

B- Audit de la performance individuelle

Si l’agrégation de l’ensemble des performances individuelles ne suffit pas à mesurer la


performance de l’organisation, sa contribution ne saurait, pour autant, être ignorée.
Néanmoins, la performance « humaine » reste un élément, difficilement identifiable, dans un
ensemble de composantes de la performance de l’entreprise. La définition de la performance
individuelle doit, ainsi, considérer les évolutions de l’emploi des organisations devenues plus
dépendantes de l’humain. Néanmoins, cette définition ne saurait être universelle, tant la
perception de la place de l’humain au travail diverge selon les organisations et tant son
ancrage dans la gestion quotidienne et stratégique est alambiqué. Mais l'homme au travail
désire également connaître sa performance. Même sans visée évaluatrice, le feed-back sur les
résultats obtenus et leur comparaison à des normes ou à des objectifs est l'un des éléments qui
permettent d'élever le niveau de l'effort de l'homme au travail. Il est la combinaison de
l’efficacité et de l’efficience.

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PERFORMANCE = EFFICACITE + EFFICIENCE

PERFORMANCE

EFFICIENCE EFFICACITE

BIEN faire les choses Faire de BONNE chose


Savoir comment faire Savoir quoi faire
Comment Pourquoi
Moyen Fin, but, objectif
Méthode, processus Contenu
Forme Fond
Medium Message

a- Méthodologie de l’audit de la performance individuelle


Comme toute mission d’audit, l’audit de la performance individuelle aura pour base les
questionnaires de prise de connaissance et au contrôle interne passant par l’examen
documentaire, le entretien et les visite des employé au travail. A cette étape un accent
particulier sera mis sur l’Organigramme pour bien situer les responsabilités et les relations.
Une mission d’audit de la performance individuelle se base sur les critères personnels et
collectifs des employer par les aspects suivant.

-Sens de l’organisation
-Assiduité, ponctualité Interpersonnelles
-Communication
-Leadership -Analyse et synthèse -Autonomie
-Confiance en soi
-Loyauté
-Responsabilité

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- Stabilité émotive
- Ténacité
-Travail en équipe

Ces aspects seront misent a nus a partir des approches et méthodes d’évaluation de la
performance individuelle

b LES APPROCHES D’EVALUATION DE LA PERFORMANCE

Approche Définition Arguments favorables Arguments défavorables


• Orientation vers • La somme des résultats • Faire jouer à l’évaluateur un
l’individu spécifiques obtenus par un rôle de psychologue (analyse
-Traits personnels employé ne fournit pas de la personnalité et des
-Comportement image juste et globale de comportements)
-Connaissances la contribution de • Insécurité de l’évaluateur et
-Habiletés l’employer à l’organisation méfiance de l’évalué
-Potentiel • En dépit de la production • Basée sur une configuration
Evaluation • Postulat des résultats spécifiques erronée du cadre idéal alors
des -les bons attendus, des employés que les emplois diffèrent quant
personnes comportements empruntent des aux exigences psychologues
- les bons moyens comportements invisibles, • Avantage aux conformistes
-les activités aux bons à plus ou moins long terme • N’évalue pas la performance
résultats à l’organisation : manque • Effets négatifs sur la
de collaboration avec les performance
collègues, commérage, • Effets démotivant des
attitude négative face à la jugements portés sur des traits
clientèle de personnalité déficients

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• Orientation vers • Risque d’être injuste ou de se
l’emploi • Permet d’accéder à la leurrer puisque les activités ne
• Qualité et degré de seule vraie mesure de la sont pas toutes quantifiables
réalisation du mandat performance : vérifier si • Ne prend pas en
- Analyse du travail les résultats ont été atteints considération des facteurs qui
Evaluation - Contrôle des • Basée sur des données ne sont pas directement reliées
des opérations concrètes aux réalisations accomplies
résultats • Evite de comparer la (motivation, intérêts,
personnalité des collègues qualifications,
de travail connaissances)…
• Permet à chacun de • Pas apte à produite une
s’affirmer et d’évoluer à appréciation complète de la
son rythme contribution

C METHODES D’EVALUATION DE LA PERFORMACE INDIVIDUELLE

Méthodes Caractéristiques Avantages Inconvénients


-Deux attributs • Evaluation rapide • Absence
a) Comparaisons entre les • Efficace pour la d’encadrement du
employés sur des dimensions distribution d’une masse jugement de
appropriées salariale au mérite l’évaluateur
b) Comparaisons effectuées • Efficace pour détecter le • Faible apport au
selon une dimension meilleur employé d’un dialogue entre
• Méthodes
globale reflétant l’efficacité groupe l’évaluateur et
faisant appel
général de l’employé au sein • Bon moyen de contrôle de l’évalué
à des
de l’organisation la validité d’autres • Comparaisons
comparaisons
- Quatre variantes méthodes aléatoires entre les
a) rangement direct • Prix de revient de la listes
b) rangement alternatif méthode: nul • Ouvre la voie à
c) comparaison par paires • Formation de l’évaluateur de nombreux biais
d) distribution forcée : pas nécessaire : préjugés,
pressions

Audit des ressources humaines


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extérieures, effet
de « halo »

-Deux attributs • Peut se


a) chaque employé est évalué manifester
par rapport à un ou plusieurs plusieurs biais :
standards écrit plutôt que par préjugés, pressions
rapport aux autres employés extérieures, effet
b) méthode analytique plutôt de « halo », erreurs
que globale (plusieurs facettes de tendance
de la performance) - centrale et de
Plusieurs variantes méthodes tendance aux
des échelles de notation extrêmes
traditionnelles - ensemble de • Emploi de termes
critères accompagnés d’une généraux pouvant
échelle d’évaluation entraîner de la
numérique (1 à 5 par confusion et des
• Méthodes exemple), alphabétique (A à interprétations
utilisant des D) ou sous forme verbale • Evaluation rapide • différentes des
standards (faible à fort par exemple) - Permet de quantifier critères
critères concernant la l’évaluation • Prix de revient de
personne ou la personnalité • Permet de comparer les la méthode : élevé
résultats des évalués (à s’il y a utilisation
certaines conditions) • des échelles
Standardisation maximale descriptives
de la formule d’évaluation • • Présume que les
Peut atteindre un haut participants
niveau de fiabilité (à définiront des
certaines conditions) objectifs favorables
• Bon apport au dialogue à l’organisation et
évaluateur évalué qui couvriront
• Exige un minimum de l’ensemble des
formation de l’évaluateur responsabilités du
• Centre l’analyse sur les poste • Difficulté
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d’identifier des
objectifs réalistes
et motivants tout
en maintenant les
gains déjà faits
• Méthode qui
n’indique pas la
marche à suivre

- fondée sur les réalisations pour atteindre les


objectifs de travail de • Critères plus précis, objectifs
l’employé mesurables et spécifique au • Exige plus de
- description de poste poste temps, de
de travail • Moins de subjectivité dans maturité et
- définition des l’évaluation d’intégrité des
objectifs de • Le supérieur immédiat devient participants
l’organisation plus conseiller qu’un « juge » • Tendance à
- évaluation de l’atteinte • L’évalué acquiert plus sacrifier les
des objectifs d’initiative et est plus en mesure éléments subtils,
de contrôler ses progrès non mesurables
• Méthodes
• Rend justice aux non- de la tâche
utilisant des
conformistes • Seule, elle ne
objectifs de
• Oblige l’organisation à préciser permet pas
Performance
ses objectifs, à clarifier les d’identifier et
responsabilités, à s’attaquer aux d’apprécier le
problèmes qui nuisent à potentiel
l’efficacité du cadre • Mal employée,
• Bon apport au dialogue peut devenir un
évaluateur-évalué instrument de
• Prix de revient de la méthode : pression sur les
peu élevé évalués et avoir
un effet de
freinage sur le

Audit des ressources humaines


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développement du
travail d’équipe
• Formation des
participants :
indispensables
• Liberté d’expression de • Difficile à
l’évaluation manier quand la
• Jugement appuyé sur des faits supervision
observable s’exerce à
• Bon apport au dialogue distance
évaluateur évalué • Relevé des
-erreurs/incidents - • Prix de revient de la méthode : événements :
• Méthodes
niveau de productivité - nul • Exige un minimum de astreignant pour
utilisant des
taux d’absentéisme - formation de l’évaluateur l’évaluateur
indices/
volume de vente - taux • Dossier des
événements
de rejet événements : peut
apparaître comme
un « livre noire »
• Incitation à la
gestion des détails
et aux
atermoiements
-Appel aux résultats et
aux processus
• Méthodes (comportements)
hybrides - Méthodes par
objectifs et méthodes
des échelles

Audit des ressources humaines


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C- Audit du potentiel

Chaque entreprise dispose d’un certain patrimoine humain, un ensemble d’hommes et


de femmes qui travaillent, c’est-à-dire qui mettent leur savoir, leur savoir-faire et leur savoir-
être au service de l’établissement ou plus précisément au service de ses clients. Ce patrimoine
humain doit être entretenu et même développé, sinon il se détériore, il perd en savoir, en
savoir-faire ou en savoir-être. La détérioration du patrimoine humain d’une entreprise
empêche cette dernière de remplir sa mission, qui est de bien servir sa clientèle. A ce effet
l’entreprise doit pouvoir adapter cette ressource à ses besoins par la determination du potentiel
de chacun d’eux afin de mettre l’homme qu’il faut a la place qu’il faut.

a- Méthode d'évaluation et la mobilisation des potentiels:

L'évaluation des potentiels ne doit pas être évoquée indépendamment de leur


mobilisation car même si on décèle un potentiel il risque de s'atténuer si on ne le mobilise pas.
Par contre un potentiel mobilisé n'a pas besoin d'être évalué préalablement. Cette évaluation
se base principalement sur l’âge, le coefficient des postes, le nombre d’année passée à un
poste, les résultats antérieurs, le diplôme et le nombre de poste antérieur. Par référence à ces
paramètres d’évaluation, nous distinguons cinq méthodes d’évaluation a savoir :

- Les méthodes qualitatives: Elles reposent sur l'observation et regroupent les évaluations
par la hiérarchie, par les collègues et rarement par les subordonnés par cette approche un
accent particulier est mis sur l’organigramme de l’entreprise.

- Les méthodes quantitatives: Elles intègrent toutes formes de tests. Elles se divisent en
deux catégories: les tests analytiques (tests d'aptitudes et de personnalité), et les tests
analogiques (des tests en situation de travail).

- Les méthodes biographiques qui reposent sur le CV (Curriculum vitae) et sur les
questionnaires biographiques qui sont de même nature que le CV mais plus formalisés. Ces
méthodes fonctionnent selon le principe "qui a réussi, réussira", c'est à dire sur la possibilité
de prévoir les conduites futures à partir de l'analyse des résultats passés.

- Les méthodes synthétiques: Ces méthodes sont des combinaisons de diverses méthodes
qualitatives et surtout quantitatives. Pour cela elles sont considérées comme lors méthodes les

Audit des ressources humaines


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plus élaborées en matière d'évaluation des potentiels. Elles regroupent le centre d'évaluation et
le pilotage de carrière.

Les centres d'évaluation sont des processus structurés qui utilisent différentes
techniques d'évaluation pour apprécier les comportements et les capacités des
individus.

Ils se basent sur le même principe que les tests analogiques: " Le meilleur
prédicateur du succès ultérieur dans un poste est l'observation directe des comportements
du sujet dans des situations spécifiques à ce poste"

- Les méthodes ésotériques: ce sont des méthodes irrationnelles. Elles recourent à la


graphologie, à la numérologie ou à l'astrologie pour évaluer les potentiels.

b- Méthodologie de l'audit :

L’audit de l'évaluation des potentiels concerne essentiellement la validation des


outils et principalement leur fiabilité prédictive.

La démarche la plus sûre consisterait à conserver secrets les résultats d'évaluation de


potentiel pour ne pas influencer les décideurs. Au bout de quelques années, on étudierait les
corrélations entre résultats des évaluations et carrières effectives, c'est à dire qu'on ne va pas
divulguer les résultats de notre évaluation, on attendra que l'évalué passe quelque années de
carrière. Puis ensuite nous étudions les corrélations entre nos résultats et la carrière effective
(promotion, salaire, performances...).

Evidemment, un tel programme d'audit a peu de chance d'intéresser un décideur qui


serait obligé de se priver des résultats, coûteux bien sûr, de l'évaluation des potentiels.

D'autres perspectives sont également ouvertes à l'audit dans le cadre des centres d'évaluation,
notamment:
- La fiabilité des résultats entre plusieurs notateurs,
- La fiabilité des résultats entre plusieurs centres évaluant les mêmes potentiels.
- La stabilité dans le temps des appréciations d'un centre consistant à comparer des
évaluations successives à partir des mêmes matériaux d'analyse.

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II- Apport d'audit des ressources humaines à l'entreprise

Comme l’affirme une assertion il n’y pas de richesses que d’homme, c’est à ce effet
que la fonction ressources humaine est d’une importance capitale pour ne pas dire le
poumon de la gestion d’une entreprise dans le présent et dans le future.
L'accompagnement des recommandations passe avant tout par l'écoute et la
compréhension de la situation des individus dans l'organisation; acte naturel de tout
auditeur averti.

A- Audit des ressources humaines au service du management de l’entreprise

Au-delà de l’aspect examen de la conformité, des documents et des pratiques, aux


obligations légales, l’audit social constitue un outil de pilotage indispensable au management
stratégique et opérationnel des ressources humaines. Différents auteurs ont mis en évidence
ses apports à ce niveau.

A ce titre nous retenons la contribution de Peretti, J. M. (1994) qui situe les apports de
l’audit social dans les aspects suivants :

La sécurité : il vise à identifier et à réduire les risques liés au non-respect des


règlements internes et externes.
La qualité de l’information : il vérifie que les décisions sont prises sur la base d’une
information pertinente et opportune.
L’efficacité : il identifie les risques de non réalisation des objectifs dans le cadre de la
politique établie.
La maîtrise des coûts : à ce niveau, l’auditeur tente de cerner les sources de gaspillage
des ressources, et de contrecarrer les coûts cachés.

• L’amélioration des choix stratégiques.

D’autre auteurs ont mis l’accent sur l’intérêt de la démarche et de la déontologie de


d’audit social pour assurer l’efficacité du management et du système de pilotage de
l’organisation.
Ainsi, selon Candau, P. (1990), l’audit social est une démarche méthodique qui permet
Audit des ressources humaines
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de constater des faits à l’aide d’indicateur, d’en tirer des écarts en se basant sur un référentiel.
Ce qui permet d’évaluer les facteurs de risque et de proposer des recommandations qui seront
bénéfique aux politiques sociales de l’entreprise.

Dans le même sens d’idées, Fesser. M. (1996) considère que l’audit social, grâce à sa
méthodologie structurée et sa déontologie, peut apporter une aide en facilitant les choix pour
les fonctionnels en RH notamment au niveau :

-Du fonctionnement à moyen et long terme de l’entreprise

-Des points sensibles concernant l’humain et son environnement.

B- Audit des ressources humaines de la gestion des compétences à la conduite du


changement

Le changement désigne la démarche qui accompagne la vie de tout entreprise face à


l'instabilité et au développement de son environnement.

Conduire le changement c'est prendre en compte la dimension humaine de l'entreprise


afin d'anticiper, de définir et de mettre en place un plan d'actions qui va de l'identification de
ce changement sur les métiers et l'organisation à la mise en place d'une solution. Tout au long
de cette démarche l'homme est au centre de la réflexion avec ses attentes, ses appréhensions et
ses résistances puisque c'est de lui que dépendra la réussite du changement.

Les facteurs de ce changement peuvent être technologiques, culturels,


organisationnels ou même stratégiques: changement de stratégie dans le but de s'adapter
aux évolutions du marché. Pour une bonne conduite du changement il faut :

Anticiper le changement et les résistances qui surviendront par une analyse


approfondie des risques encourus, des faiblesses et des impacts sur les hommes et leur métier,
sur les processus et l'organisation. ce diagnostic réalisé au préalable par l'auditeur interne de
l'entreprise va permettre d'élaborer un plan de communication interne afin d'informer les
managers sur les changements qu'ils seront amenés à confronter et les conseiller sur la
manière de gérer la situation. Parallèlement, un planning détaillé et un plan de formation avec
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des groupes de travail et des apports méthodologiques sera établi.

Accompagner le changement est primordial afin d'établir un plan de suivi des


actions menées et d'anticiper tout problème ou incompréhension qui serait générateur de
nouvelles résistances ou de démotivation. L'écoute est très importance afin d'identifier les
craintes qui persistent et l'évolution de l'homme dans le changement. Au fur et à mesure
les individus deviennent autonomes dans leur nouvelle organisation.

Evaluer les actions menées et leur portée ainsi que leur impact tant d'un point de vue
qualitatif que quantitatif afin d'identifier de nouveaux changements à venir ou non identifiés.
Cette évaluation est réalisée au travers de bilans et d'entretien dans le but de clore le projet
sans rien exclure ni rien oublier.

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Conclusion Générale

La fonction gestion du personnel et des comportements humains dans l'entreprise, et


la nouveauté du concept de l'audit des ressources humaines, imposent encore un effort
méthodologique et conceptuel important. Certains services d'audit interne ont su développer
de véritables stratégies de communication dans les entreprises afin d’atteindre les objectifs de
l’audit des ressources humaines : les recommandations.
A l’issu de l’étude nous retiendrons que l’homme est au début et à la fin de tout les
processus de l’entreprise. A cet effet une mauvaise gestion des ressources humaines aura un
impact direct sur les objectifs de l’entreprise.
Enfin, il faut signaler que la gestion des ressources humaines, au sens le plus large et
dans toutes ses composantes, logistique générale de l'entreprise, depuis le nettoyage des
bureaux jusqu'à l'archivage en passant par le gardiennage et l'imprimerie, toutes ces activités
doivent être inscrites au programme de travail de l'auditeur. Comme il y a de plus en plus de
fonctions codifiées et normalisées, le champ ne cesse de s'étendre: hier la qualité, aujourd'hui
l'environnement.

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BIBLIOGRAPHIE

-Manuel de gestion, vol 2, 2e Ed, 975 pages Armand DAYAN

- Contrôle de gestion sociale 5e Ed, 373 pages Bernard MARTORY

- Manuel d’audit des ressources humaines Alain MEIGNANT

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