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INSTITUT AFRICAINE DE MANAGMENT

INSTITUT AFRICAINE DE MANAGMENT EXPOSE D’AUDIT OPERATIONNEL AUDIT DES RESSOURCES HUMMAINES

EXPOSE D’AUDIT OPERATIONNEL

AUDIT DES RESSOURCES HUMMAINES
AUDIT DES RESSOURCES
HUMMAINES

SOMMAIRE

Introduction Générale

CHAPITRE I: Audit Interne

I-

Objectif et Typologie de l’audit interne

II-

Frontières de l’audit interne

CHAPITRE II: Audit des Ressources Humaine

I- Différents types d’audit des Ressources Humaines

A- Audit social

B- Audit de la performance individuelle

C- Audit potentiel

II- Apport d'audit des ressources humaines a l'entreprise

A- Audit des ressources humaines au service du management de l’entreprise B- Audit des ressources humaines de la gestion des compétences à la conduite du changement

Conclusion Générale

Audit des ressources humaines

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Introduction

La fonction des ressources humaines se positionne aujourd'hui comme un accompagnateur du développement de l'Entreprise. Ce patrimoine humain doit être entretenu et même développé, sinon il se détériore, il perd en savoir, en savoir-faire ou en savoir-être. La détérioration du patrimoine humain d’une entreprise empêche cette dernière de remplir sa mission, qui est de bien servir sa clientèle. Cette évolution implique l'utilité, voir même la nécessité d'un audit des ressources humaines qui permet d’une part d’estimer la capacité d’une entreprise ou d’un organisation à maîtriser les problèmes humains ou sociaux que lui pose son environnement, et à gérer ceux qu’elle suscite elle-même par l’emploi du personnel nécessaire à son activité et d’autre part l’analyse des politiques, programmes et pratiques d’une organisation, et l’évaluation de leur efficience et de leur efficacité.

Notre étude en un premier temps abordera l’audit interne qui est la base de l’audit des ressources humaines. Dans le deuxième chapitre, nous aborderons l’audit des ressources humaines dans sa profondeur et ses apports à la gestion de l’entreprise.

Audit des ressources humaines

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CHAPITRE I : Audit Interne

Le mot audit qui nous vient du latin « audire » qui signifie écouter, au sens de vérification est déjà utilisé depuis l’antiquité gréco romaine où on a noté la présence dans les administrations de vérification. L’audit interne, défini officiellement comme une activité est avant tout une fonction de l’organisation et c’est avec des ressources appropriés de celle-ci que l’audit interne est susceptible d’apporter la plus de valeur ajoutée. L’audit interne doit faire vivre l’entreprise, être imprégné de sa culture, se sentir concerné par tout ce qui la touche ; ses succès comme ses difficultés. En revanche le recours ponctuel à des ressources et à des compétences externes, lorsque la nécessité s’en fait sentir est à recommander.

L’audit interne est une fonction qui présent de grandes spécificités et ne peut être comparé à aucune autre. Elle dispose en fait des caractéristiques d’une profession normée à l’échelle internationale : même définition, même standard professionnel, même code de déontologie ; un examen mondialement reconnu, le CIA (certifed internal auditor) auquel est venu s’ajouté pour les pays francophones le DPAI (diplôme professionnel de l’audit interne), une évaluation régulière afin de son bon fonctionnement par des organismes indépendants.

Contrairement à une idée reçue, l’audit interne n’est pas une fonction comptable et financière. En effet sa mission consiste à analyser les risques qu’ils soient opérationnels, financiers ou de conformité susceptible d’affecter la réalisation des objectifs fixés par l’organisation puis à s’assurer qu’il existe un dispositif de contrôle interne parfaitement adapté à sa situation et si tel n’est pas le cas, à faire toute les propositions pour y pouvoir .

I- Objectifs et Typologies de l’audit interne A- Objectif

Les objectifs de l’audit sont généralement classés en trois niveaux à savoir la régularité, l’efficacité et la pertinence des opérations réalisées par l’audit interne.

a- La régularité:

A ce niveau, l'auditeur interne s'attache à vérifier que:

- Les instructions de la direction générale et les dispositions légales et réglementaires sont appliquées correctement.

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- Les opérations de l'entreprise sont régulières

- Les procédures et les structures de l'entreprise fonctionnement de façon normale et qu'elles produisent des informations fiables

- Le système de contrôle interne remplie sa mission sans défaillance.

Cet audit de régularité peut aussi s'appeler "audit de conformité"

C'est donc par rapport à un référentiel que l'auditeur interne est appelé à se prononcer sur le degré de régularité ou de conformité de l'entreprise et de ses entités opérationnelles et fonctionnelles aux instructions internes et aux dispositions légales et réglementaires, il informera les responsables de toute sorte de déviations ou de distorsions. Il va en analyser les causes, en évaluer les conséquences et enfin; proposer des solutions pour réduire l'écart entre la règle et la réalité. Cette démarche, toujours essentielle pour un auditeur interne, s'est doublée d'une approche nouvelle, l'audit d'efficacité.

b- L'efficacité:

A ce niveau, l'auditeur interne ne se contente pas uniquement de vérifier la régularité, conformité de l'entreprise aux référentiels internes et externes, mais il se prononce sur la qualité de ses réalisations en termes d'efficience et d'efficacité. L'auditeur cherche ici un écart entre les résultats et les objectifs, c'est à dire un écart entre le but choisi et l'effet produit, mais aussi "le pourquoi" de cet écart et le "comment" réduire.

c- La pertinence:

La pertinence est une affaire de la direction générale puisqu'elle est tenue à vérifier la mesure dans laquelle les choix faits aboutiront effectivement aux effets recherchés.

L'auditeur interne s'intéresse donc, à ce niveau, à l'entreprise prise dans son ensemble afin de se prononcer sur:

- la cohérence entre les structures, les moyens et les objectifs fixés par l'entreprise.

- La qualité des orientations de la direction générale. La pertinence va être exprimée comme

l'écart entre le résultat que l'on veut obtenir et la capacité des moyens retenues à y parvenir.

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B- Typologie

a) l'audit comptable et financier

L'audit financier et comptable s'intéresse aux actions ayant une incidence sur la préservation du patrimoine, les saisies, les traitements comptables et l'information financière publiée par l'entreprise.

L'action de l'auditeur interne concerne, entre autre, l'appréciation de l'évaluation du contrôle interne comptable mise en place par l'entreprise dans le but de se prononcer sur la fiabilité, la régularité et la sincérité de l'information comptable et financière produite par l'entreprise.

b- L'audit opérationnel:

L'audit opérationnel est une évaluation périodique, continue et indépendante de toutes les opérations de l'organisation en vue d'aider les gestionnaires à améliorer le rendement de leurs unités administratives; et ce par l'appréciation objective des opérations et la formulation des recommandations appropriées.

L'audit opérationnel comprend l'analyse et l'évaluation des éléments de la gestion (planification, organisation, direction et contrôle), c'est à dire, les objectifs et les plans, les responsabilités, les structures organisationnelles, les politiques et procédures, les systèmes et méthodes, les contrôles, et les ressources humaines et physiques.

Dans l'audit opérationnel il s'agit d'auditer "la réalité (les opération)" au lieu de "l'image" que la comptabilité en donne. L'idée est donc d'auditer la réalité plutôt que sa description comptable, afin de permettre à l'entreprise de pouvoir affronter la compétition avec les meilleurs atouts.

b- L'audit opérationnel

c- l'audit de direction ou de management:

La notation de l'audit de direction reste confuse: pour les uns, il ne se conçoit que sous forme de synthèse de divers audits opérationnels. Pour d'autre, l'audit de direction est ce que

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ferait un président s'il avait le temps et les techniques pour faire sur tous les aspects de la gestion d'une entreprise. Mais quoi qu'il en soit il ne s'agit pas d'auditer la direction générale en portant un quelconque jugement sur ses options stratégiques et politiques.

L'audit du management nécessite donc un grand professionnalisme, une bonne connaissance de l'entreprise et une autorité suffisante pour être écouté des responsables quant aux recommandations susceptibles d'être formulées dans ce domaine.

II-

Frontières de l’audit interne

Pour

mieux éclairer l’audit interne, nous éviterons beaucoup de confusion en précisant

clairement comment il se situe par rapport aux thèmes semblables.

a- l'audit interne et le contrôle

 

Contrôle

Audit interne

Gestion

Courant

exception

Objectif

Suivi des plans veiller au maintien des grands équilibre de l’entreprise en attirant l'attention sur les déviations réalisés ou prévisibles et en recommandant les dispositions à prendre pour restaurer la situation

maîtriser les activités par un diagnostic des dispositifs de contrôle interne Evaluation des plans actuels et amélioration des processus

Enjeux

Respect des engagements

Productivité des actions

Objet

Suivi d’indicateur dont la mesure était prévue dans le plan

Examen des indicateurs, étude des résultats

Fréquences

Continu

discontinu

Périodicité

Régulier selon le plan

ponctuelle

Place

par

Partie intégrante d’un plan

Procède ou met en cause la planification

rapport

au

plan

 

Méthode

S'appuient sur les informations des opérationnels (prévisions et réalisation) et sont largement analytiques et déductives

spécifique à la fonction

de travail

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b- L’audit interne et l’audit externe

 

Audit externe

 

Audit interne

Objectif

Suivi des plans veiller au maintien des grands équilibre de l’entreprise en attirant l'attention sur les déviations réalisés ou prévisibles et en recommandant les dispositions à prendre pour restaurer la situation

maîtriser les activités par un diagnostic des dispositifs de contrôle interne Evaluation des plans actuels et amélioration des processus

Objet

l'examen et de l'évaluation des systèmes du contrôle interne de l’entreprise et de la qualité des résultats obtenus, mais il n'est pas de sa responsabilité de gérer ce système, c'est le rôle du management.

Atteste, généralement dans le cadre d'une mission contractuelle, la régularité et le sincérité des informations financières et comptables pour le compte de ses mandants (conseil d'administration, actionnaires )

Champ

l'audit externe englobe tout en qui concourt à la détermination des résultats, à l'élaboration des états financiers et rien que cela, mais dans toutes les fonctions de l'entreprise. "l'auditeur externe qui limiterait ses investigations au secteur comptable ferait œuvre incomplète

l'audit interne est beaucoup plus vaste puisqu'il inclut non seulement toutes les fonctions de l'entreprise, mais également dans toutes leurs dimensions

d’application

Bénéficiaires

actionnaires,

salarié

banquiers,

clients

et

responsables de l'entreprise:

fournisseurs, etc.

 

managers, Direction générale

Méthode

de

S'appuient sur les informations des opérationnels (prévisions et réalisation) et sont largement analytiques et déductives

spécifique à la fonction

travail

Statut

intervient

pour

une

mission

contractuelle

salarié de l'entreprise attaché au plus haut niveau de la hiérarchie et indépendant des entités qu'il audite

contre

des

honoraires

payés

par

la

dite

l’entreprise

 

Audit des ressources humaines

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CHAPITRE II: Audit des Ressources Humaines

L'audit est un jugement, renvoie à deux signification; c'est, d'une part, une opinion favorable qu'on exprime sur quelqu'un ou quelque chose, d'autre part, la faculté de l'esprit permettant de bien juger des choses qui ne font pas l'objet d'une connaissance immédiate

certaine ni d'une démonstration rigoureuse. L'audit des ressources humaines est un jugement porté sur la qualité des ressources humaine d'une organisation. La qualité des ressources humaines c'est

l'aptitude des ressources humaines à répondre aux besoins de l'organisation qualitativement et quantitativement. L'audit des ressources humaines peut être réalisé par un auditeur interne lorsqu'il s'agit de détection ou d'évaluation des potentiels et des performances du personnel d'une entreprise. Il est composé de trois audits à savoir : l’audit social, l’audit des performances individuelles et l’audit du potentiel humain. Parmi ces trois audits, un accent particulier sera mis sur l’audit social car c’est ce dernier qui répond le mieux à la pérennité de l’entreprise.

La notion d’audit social est apparue en France dans les années 1980, sous l’impulsion de Raymond Vatier. La législation venait de mettre en place (en 1977) les obligations déclaratives du bilan social, et il s’agissait à l’époque d’introduire dans la gestion des ressources une culture du fait, du chiffre, du résultat et de la preuve qui lui faisait souvent défaut. En dehors des points « durs » comme les effectifs ou la masse salariale (et encore!) la fonction ressources humaines se payait souvent de mots, et se satisfaisait trop souvent d’une communication dont l’épithète qualitative masquait mal les approximations. Dans tous les domaines la rigueur et les contrôles internes s’imposaient dans une économie qui avait durablement rompu avec la croissance des fameuses « trente glorieuses » d’après guerre. Raymond Vatier a eu l’intuition que la gestion des ressources humaines devait, elle aussi, s’appliquer la même rigueur si elle voulait renforcer à la fois son professionnalisme et sa crédibilité. Entre l’approche administrative sans recul et la sociologie critique, alors dominante dans le champ intellectuelle, il fut parmi les premiers à comprendre que les méthodes de l’audit, jusqu’à cette époque essentiellement pratiqué dans les domaines comptables et financiers, pouvait éclairer différemment les réalités du « social ». L’audit social pouvait apporter aux dirigeants une information fiable, qu’aucune autre approche disponible ne leurs offrait, sur la capacité de leurs organisations à faire face à ces enjeux stratégiques et opérationnels avec un personnel compétent et motivé.

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Un quart de siècle plus tard, l’audit social se trouve dans une situation paradoxale. Il y’a indiscutablement une réalité croissante des besoins des parties prenantes, et un développement des pratiques. Les responsables des entreprises ont besoins de s’assurer de la conformité de leurs organisations aux normes, mais aussi de la capacité de leurs procédures internes à attirer, développer, et concevoir les personnes et les compétences qui assurent la position de l’entreprise sur le marché d’aujourd’hui et de demain .L’audit social pourra également éclairer les décisions des responsables d’entreprises en cas de réorganisation interne ou de fusion acquisition. L’audit social sous la conception que nous en avons trouve progressivement sa place aujourd’hui en dehors de la France et couvre maintenant pratiquement le monde entier.

Le « social audit » à l’anglo saxon à d’une certaine façon ouvert la voie à ce que l’on appel aujourd’hui « la responsabilité social d’entreprise » (RSE), qui s’est traduite dans la réalité par un certain nombre de normes, de lois et de pratiques d’audit.

L’audit peut être demandé à titre préventif (pour apprécier, évaluer une situation à un moment donné T) ou à titre curatif (pour remédier à une situation qui se détériore).La partie sociale de l’entreprise, qui concerne essentiellement ses salariés, ne doit en aucun cas être négligée.

I- Type d’audit des Ressources Humaine A- Audit social

Un dirigeant d’entreprise a recours à un audit social pour faire vérifier et évaluer l’existence d’un écart entre la situation actuelle de l’entreprise et des décisions et dispositions préétablies. Il est un outil pour aider le pouvoir décisionnel de l’entreprise en fournissant des constats, des analyses objectives, des recommandations et des commentaires utiles. En faisant apparaitre aussi des risques de différentes natures tels que le non-respect des textes. L’inadéquation de la politique sociale aux attentes du personnel, l’inadéquation aux besoins des ressources humaines, l’envahissement des préoccupations sociales peuvent mettre en péril l’entreprise. Ainsi l’audit social est une partie d’audit interne, accès sur la dimension social de l’entreprise, afin d’évaluer les activités et les performances de cette dernière, et ce à travers une démarche objective, motivée par l’analyse et la recommandation, menée par un auditeur, dans l’objectif d’apporter les actions corrective nécessaires afin de garantir l’efficacité et l’amélioration continue de cette ressources.

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Audit de

conformité

Audit de

pertinence

Audit de

Cohérence

Audit de conformité Audit de pertinence Audit de Cohérence Audit d’efficacité Conclusions

Audit

d’efficacité

Conclusions

Indicateurs

Audit d’efficacité Conclusions Indicateurs REFERENTIELS Révérenciel pertinent ? Réalité

REFERENTIELS

Révérenciel

pertinent ?

Réalité Observée
Réalité
Observée

-Lesquels ?

-risques encourus ?

-pourquoi ?

Ecarts?
Ecarts?

Révérenciel cohérent avec d’autres révérenciels ?

Le système mis en place a-t-il atteint les résultats escomptés dans le meilleur rapport qualité-cout ?

Constats, explications, recommandations

Ce schéma indique l’approche d’audit de Renard et Champlain (cf. Manuel d’audit des ressources humaines d’Alain Meignant)

a- Méthodologie de l’audit social

Comme nous l’avons déjà mentionné plus haut, l’efficacité de l’audit social s’appuie sur trois composantes qui sont liées entre elles, à savoir l’examen de la documentation, l’inspection sur le lieu de travail, les interviews menées avec les travailleurs, les cadres dirigeants et les parties prenantes. Malgré une grande diversité au niveau de ces initiatives, toutes convergent vers ces composantes.

-Examen de la documentation

L’examen de la documentation est une composante essentielle de l’audit social. On y a recours afin de contrôler les éléments relatifs à toutes les normes du travail, notamment celles qui concernent l’audit des salaires et des heures de travail. L’examen de la documentation ne s’avère pas particulièrement efficace en matière de liberté syndicale. L’examen ne fournit pas les informations nécessaires confirmant l’existence de la liberté syndicale, notamment parce qu’il est rarement soutenu par les orientations indispensables en matière de méthodologie.

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Cette documentation passe notamment par l’examen :

des dossiers d'audit existants des notes de service du bilan social et des ratios sociaux du dossier du personnel de fiches de poste des procès-verbaux de réunion des comptes rendus et rapports (d'assemblées générales, du comité d'entreprise) des rapports des commissaires aux comptes des documents comptables et financiers des statistiques commerciales, techniques et sociales des plans de développement des budgets des manuels de procédures de la plaquette d'entreprise des catalogues des tarifs

-Inspection sur le lieu de travail

L’inspection sur le lieu de travail est un aspect important de l’audit social. Elle fournit aux vérificateurs l’occasion d’avoir une vue d’ensemble des installations de production et leur donne la possibilité d’observer dans quelles conditions et dans quel environnement elles se déroulent, élément capital dans le cadre des normes relatives à la santé et la sécurité des travailleurs. Contrairement à l’examen de la documentation, les inspections sur le lieu de travail visent rarement à vérifier si la liberté syndicale est réellement respectée. L’objectif majeur consiste à constater l’existence de salles réservées aux réunions entre les syndicats et la direction, d’un emplacement pour les annonces et les documents du syndicat.

-Interviews

La conduite d’interviews constitue probablement l’aspect essentiel de l’audit social. Elles consistent à mener des discussions avec les différentes parties et fournissent au vérificateur la possibilité de communiquer avec les travailleurs. Elles représentent la source la

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plus directe d’informations et, lorsqu’elles sont exploitées à bon escient, elles donnent une vue d’ensemble détaillée et fi able sur les conditions de travail dans l’installation de production. Il n’est donc pas surprenant qu’elles constituent la partie la plus développée de l’audit. En ce qui concerne la liberté syndicale, les interviews menées ont tendance à cibler les travailleurs et leurs représentants.

Les communautés locales et les ONG. Les représentants des communautés locales sont interviewés en premier lieu afin de réunir l’information extérieure.

Interviews avec les cadres dirigeants. Ces interviews donnent au vérificateur la possibilité d’approfondir les questions relatives à la liberté syndicale et à la négociation collective avec les cadres dirigeants.

Interviews avec les travailleurs. La thématique des interviews se veut méthodique. Les questions essentielles couvrent divers aspects relatifs à la liberté syndicale et englobent la discrimination antisyndicale, l’action disciplinaire et l’ingérence des cadres dirigeants dans les activités syndicales.

B- Audit de la performance individuelle

Si l’agrégation de l’ensemble des performances individuelles ne suffit pas à mesurer la performance de l’organisation, sa contribution ne saurait, pour autant, être ignorée. Néanmoins, la performance « humaine » reste un élément, difficilement identifiable, dans un ensemble de composantes de la performance de l’entreprise. La définition de la performance individuelle doit, ainsi, considérer les évolutions de l’emploi des organisations devenues plus dépendantes de l’humain. Néanmoins, cette définition ne saurait être universelle, tant la perception de la place de l’humain au travail diverge selon les organisations et tant son ancrage dans la gestion quotidienne et stratégique est alambiqué. Mais l'homme au travail désire également connaître sa performance. Même sans visée évaluatrice, le feed-back sur les résultats obtenus et leur comparaison à des normes ou à des objectifs est l'un des éléments qui permettent d'élever le niveau de l'effort de l'homme au travail. Il est la combinaison de l’efficacité et de l’efficience.

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PERFORMANCE = EFFICACITE + EFFICIENCE

PERFORMANCE

EFFICIENCE EFFICACITE
EFFICIENCE
EFFICACITE

BIEN faire les choses Savoir comment faire Comment Moyen Méthode, processus Forme Medium

comment faire Comment Moyen Méthode, processus Forme Medium Faire de BONNE chose Savoir quoi faire Pourquoi
comment faire Comment Moyen Méthode, processus Forme Medium Faire de BONNE chose Savoir quoi faire Pourquoi
comment faire Comment Moyen Méthode, processus Forme Medium Faire de BONNE chose Savoir quoi faire Pourquoi
comment faire Comment Moyen Méthode, processus Forme Medium Faire de BONNE chose Savoir quoi faire Pourquoi
comment faire Comment Moyen Méthode, processus Forme Medium Faire de BONNE chose Savoir quoi faire Pourquoi
comment faire Comment Moyen Méthode, processus Forme Medium Faire de BONNE chose Savoir quoi faire Pourquoi
comment faire Comment Moyen Méthode, processus Forme Medium Faire de BONNE chose Savoir quoi faire Pourquoi

Faire de BONNE chose Savoir quoi faire Pourquoi Fin, but, objectif Contenu Fond Message

a- Méthodologie de l’audit de la performance individuelle

Comme toute mission d’audit, l’audit de la performance individuelle aura pour base les questionnaires de prise de connaissance et au contrôle interne passant par l’examen documentaire, le entretien et les visite des employé au travail. A cette étape un accent particulier sera mis sur l’Organigramme pour bien situer les responsabilités et les relations. Une mission d’audit de la performance individuelle se base sur les critères personnels et collectifs des employer par les aspects suivant.

-Sens de l’organisation -Assiduité, ponctualité Interpersonnelles -Communication -Leadership -Analyse et synthèse -Autonomie -Confiance en soi -Loyauté -Responsabilité

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- Stabilité émotive

- Ténacité

-Travail en équipe

Ces aspects seront misent a nus a partir des approches et méthodes d’évaluation de la performance individuelle

b LES APPROCHES D’EVALUATION DE LA PERFORMANCE

Approche

Définition

Arguments favorables

Arguments défavorables

 

Orientation

• l’individu -Traits personnels -Comportement -Connaissances -Habiletés -Potentiel • Postulat -les

vers

• La somme des résultats spécifiques obtenus par un employé ne fournit pas image juste et globale de la contribution de l’employer à l’organisation • En dépit de la production des résultats spécifiques attendus, des employés empruntent des comportements invisibles, à plus ou moins long terme à l’organisation : manque de collaboration avec les collègues, commérage, attitude négative face à la clientèle

Faire jouer à l’évaluateur un rôle de psychologue (analyse de la personnalité et des comportements)

Insécurité de l’évaluateur et méfiance de l’évalué

Basée sur une configuration

Evaluation

erronée du cadre idéal alors

des

bons

que les emplois diffèrent quant aux exigences psychologues

personnes

comportements - les bons moyens -les activités aux bons résultats

• Avantage aux conformistes

• N’évalue pas la performance

Effets négatifs sur la performance

 

Effets démotivant des

jugements portés sur des traits

de personnalité déficients

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Orientation

vers

 

• Risque d’être injuste ou de se

l’emploi

Permet d’accéder à la

leurrer puisque les activités ne sont pas toutes quantifiables

considération des facteurs qui

en

Ne

prend

pas

• Qualité et degré de réalisation du mandat

-

seule vraie mesure de la performance : vérifier si

les résultats ont été atteints

Evaluation

des

Analyse du travail Contrôle des opérations

-

Basée sur des données concrètes

ne sont pas directement reliées aux réalisations accomplies

résultats

Evite de comparer la

(motivation, intérêts, qualifications, connaissances)… • Pas apte à produite une appréciation complète de la contribution

personnalité des collègues

de travail • Permet à chacun de s’affirmer et d’évoluer à son rythme

C METHODES D’EVALUATION DE LA PERFORMACE INDIVIDUELLE

Méthodes

Caractéristiques

Avantages

Inconvénients

 

-Deux attributs

Evaluation rapide

Absence

a)

Comparaisons entre les

• Efficace pour la distribution d’une masse salariale au mérite

d’encadrement

du

employés sur des dimensions appropriées

jugement

de

l’évaluateur

b)

Comparaisons effectuées

• Efficace pour détecter le meilleur employé d’un groupe

Faible apport au

Méthodes

selon

globale

une dimension reflétant l’efficacité

dialogue

entre

faisant

appel

l’évaluateur

et

général de l’employé au sein

Bon moyen de contrôle de

l’évalué

à

des

 
 

de l’organisation

la validité d’autres

Comparaisons

comparaisons

- Quatre variantes

méthodes

aléatoires entre les

a) rangement direct

• Prix de revient de la

listes

b) rangement alternatif

méthode: nul

Ouvre la voie à

c) comparaison par paires

Formation de l’évaluateur

de nombreux biais

d) distribution forcée

: pas nécessaire

:

préjugés,

pressions

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extérieures, effet de « halo »

 

-Deux attributs a) chaque employé est évalué par rapport à un ou plusieurs standards écrit plutôt que par rapport aux autres employés b) méthode analytique plutôt que globale (plusieurs facettes de la performance) - Plusieurs variantes méthodes des échelles de notation traditionnelles - ensemble de critères accompagnés d’une échelle d’évaluation numérique (1 à 5 par exemple), alphabétique (A à D) ou sous forme verbale (faible à fort par exemple) - critères concernant la personne ou la personnalité

 

Peut

se

manifester

 

plusieurs

biais

:

préjugés, pressions

extérieures,

effet

de « halo », erreurs

de

tendance

centrale

et

de

tendance

aux

extrêmes

 

Emploi de termes

généraux

pouvant

entraîner

de

la

confusion

et

des

Méthodes

interprétations

utilisant

des

• Evaluation rapide • Permet de quantifier l’évaluation

différentes

 

des

standards

critères

 

Prix de revient de

Permet de comparer les

résultats des évalués (à certaines conditions) • Standardisation maximale de la formule d’évaluation • Peut atteindre un haut

la méthode : élevé s’il y a utilisation

 

des

échelles

descriptives • Présume que les participants

niveau de fiabilité (à certaines conditions)

définiront

 

des

objectifs favorables

Bon apport au dialogue évaluateur évalué

à l’organisation et

qui

couvriront

Exige

un

minimum

de

l’ensemble

 

des

formation de l’évaluateur • Centre l’analyse sur les

responsabilités du

poste

Difficulté

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d’identifier des objectifs réalistes et motivants tout en maintenant les gains déjà faits • Méthode
d’identifier des objectifs réalistes et motivants tout en maintenant les gains déjà faits • Méthode
d’identifier des objectifs réalistes et motivants tout en maintenant les gains déjà faits • Méthode

d’identifier des objectifs réalistes et motivants tout en maintenant les gains déjà faits • Méthode qui n’indique pas la marche à suivre

 

-

fondée

sur

les

réalisations • Critères plus précis, mesurables et spécifique au

pour atteindre les objectifs

objectifs

de

travail

de

l’employé

Exige

plus

de

description de poste de travail

-

poste • Moins de subjectivité dans

temps,

de

maturité

et

-

définition des

l’évaluation

d’intégrité

des

objectifs

de

Le supérieur immédiat devient

participants

l’organisation

plus conseiller qu’un « juge »

Tendance

à

évaluation de l’atteinte des objectifs

-

• L’évalué acquiert plus d’initiative et est plus en mesure

sacrifier

les

éléments

subtils,

Méthodes

 

de contrôler ses progrès

non

mesurables

utilisant

des

Rend justice aux non-

de la tâche

 

objectifs

de

conformistes

Seule,

elle

ne

Oblige l’organisation à préciser ses objectifs, à clarifier les

permet

pas

Performance

d’identifier

et

responsabilités, à s’attaquer aux problèmes qui nuisent à l’efficacité du cadre

d’apprécier

le

potentiel

Mal employée,

Bon apport au dialogue

peut

devenir

un

évaluateur-évalué

instrument

de

Prix de revient de la méthode :

pression

sur

les

peu élevé

évalués

et

avoir

un

effet

de

freinage

sur

le

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développement du travail d’équipe • Formation des

participants

:

indispensables

   

• Liberté d’expression de l’évaluation

Difficile à

manier quand la

Jugement appuyé sur des faits

supervision

observable • Bon apport au dialogue évaluateur évalué

s’exerce

à

distance

Relevé des

• Méthodes

-erreurs/incidents - niveau de productivité - taux d’absentéisme -

Prix de revient de la méthode :

événements :

utilisant des

nul • Exige un minimum de formation de l’évaluateur

astreignant pour l’évaluateur • Dossier des événements : peut apparaître comme un « livre noire » • Incitation à la gestion des détails et atermoiements

aux

indices/

événements

volume de vente - taux de rejet

 
 

-Appel aux résultats et aux

processus

   

Méthodes

(comportements)

hybrides

-

Méthodes par

objectifs et méthodes

des échelles

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C- Audit du potentiel

Chaque entreprise dispose d’un certain patrimoine humain, un ensemble d’hommes et de femmes qui travaillent, c’est-à-dire qui mettent leur savoir, leur savoir-faire et leur savoir- être au service de l’établissement ou plus précisément au service de ses clients. Ce patrimoine humain doit être entretenu et même développé, sinon il se détériore, il perd en savoir, en savoir-faire ou en savoir-être. La détérioration du patrimoine humain d’une entreprise empêche cette dernière de remplir sa mission, qui est de bien servir sa clientèle. A ce effet l’entreprise doit pouvoir adapter cette ressource à ses besoins par la determination du potentiel de chacun d’eux afin de mettre l’homme qu’il faut a la place qu’il faut.

a- Méthode d'évaluation et la mobilisation des potentiels:

L'évaluation des potentiels ne doit pas être évoquée indépendamment de leur mobilisation car même si on décèle un potentiel il risque de s'atténuer si on ne le mobilise pas. Par contre un potentiel mobilisé n'a pas besoin d'être évalué préalablement. Cette évaluation se base principalement sur l’âge, le coefficient des postes, le nombre d’année passée à un poste, les résultats antérieurs, le diplôme et le nombre de poste antérieur. Par référence à ces paramètres d’évaluation, nous distinguons cinq méthodes d’évaluation a savoir :

- Les méthodes qualitatives: Elles reposent sur l'observation et regroupent les évaluations par la hiérarchie, par les collègues et rarement par les subordonnés par cette approche un accent particulier est mis sur l’organigramme de l’entreprise.

- Les méthodes quantitatives: Elles intègrent toutes formes de tests. Elles se divisent en deux catégories: les tests analytiques (tests d'aptitudes et de personnalité), et les tests analogiques (des tests en situation de travail).

- Les méthodes biographiques qui reposent sur le CV (Curriculum vitae) et sur les

questionnaires biographiques qui sont de même nature que le CV mais plus formalisés. Ces méthodes fonctionnent selon le principe "qui a réussi, réussira", c'est à dire sur la possibilité de prévoir les conduites futures à partir de l'analyse des résultats passés.

- Les méthodes synthétiques: Ces méthodes sont des combinaisons de diverses méthodes

qualitatives et surtout quantitatives. Pour cela elles sont considérées comme lors méthodes les

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plus élaborées en matière d'évaluation des potentiels. Elles regroupent le centre d'évaluation et le pilotage de carrière.

Les centres d'évaluation sont des processus structurés qui utilisent différentes techniques d'évaluation pour apprécier les comportements et les capacités des individus.

Ils se basent sur le même principe que les tests analogiques: " Le meilleur prédicateur du succès ultérieur dans un poste est l'observation directe des comportements du sujet dans des situations spécifiques à ce poste"

- Les méthodes ésotériques: ce sont des méthodes irrationnelles. Elles recourent à la graphologie, à la numérologie ou à l'astrologie pour évaluer les potentiels.

b- Méthodologie de l'audit :

L’audit de l'évaluation des potentiels concerne essentiellement la validation des outils et principalement leur fiabilité prédictive.

La démarche la plus sûre consisterait à conserver secrets les résultats d'évaluation de potentiel pour ne pas influencer les décideurs. Au bout de quelques années, on étudierait les corrélations entre résultats des évaluations et carrières effectives, c'est à dire qu'on ne va pas divulguer les résultats de notre évaluation, on attendra que l'évalué passe quelque années de carrière. Puis ensuite nous étudions les corrélations entre nos résultats et la carrière effective (promotion, salaire, performances

Evidemment, un tel programme d'audit a peu de chance d'intéresser un décideur qui serait obligé de se priver des résultats, coûteux bien sûr, de l'évaluation des potentiels.

D'autres perspectives sont également ouvertes à l'audit dans le cadre des centres d'évaluation, notamment:

- La fiabilité des résultats entre plusieurs notateurs,

- La fiabilité des résultats entre plusieurs centres évaluant les mêmes potentiels.

- La stabilité dans le temps des appréciations d'un centre consistant à comparer des évaluations successives à partir des mêmes matériaux d'analyse.

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II- Apport d'audit des ressources humaines à l'entreprise

Comme l’affirme une assertion il n’y pas de richesses que d’homme, c’est à ce effet que la fonction ressources humaine est d’une importance capitale pour ne pas dire le poumon de la gestion d’une entreprise dans le présent et dans le future. L'accompagnement des recommandations passe avant tout par l'écoute et la compréhension de la situation des individus dans l'organisation; acte naturel de tout auditeur averti.

A- Audit des ressources humaines au service du management de l’entreprise

Au-delà de l’aspect examen de la conformité, des documents et des pratiques, aux obligations légales, l’audit social constitue un outil de pilotage indispensable au management stratégique et opérationnel des ressources humaines. Différents auteurs ont mis en évidence ses apports à ce niveau.

A ce titre nous retenons la contribution de Peretti, J. M. (1994) qui situe les apports de l’audit social dans les aspects suivants :

La sécurité : il vise à identifier et à réduire les risques liés au non-respect des règlements internes et externes. La qualité de l’information : il vérifie que les décisions sont prises sur la base d’une information pertinente et opportune. L’efficacité : il identifie les risques de non réalisation des objectifs dans le cadre de la politique établie. La maîtrise des coûts : à ce niveau, l’auditeur tente de cerner les sources de gaspillage des ressources, et de contrecarrer les coûts cachés.

• L’amélioration des choix stratégiques.

D’autre auteurs ont mis l’accent sur l’intérêt de la démarche et de la déontologie de d’audit social pour assurer l’efficacité du management et du système de pilotage de l’organisation. Ainsi, selon Candau, P. (1990), l’audit social est une démarche méthodique qui permet

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de constater des faits à l’aide d’indicateur, d’en tirer des écarts en se basant sur un référentiel. Ce qui permet d’évaluer les facteurs de risque et de proposer des recommandations qui seront bénéfique aux politiques sociales de l’entreprise.

Dans le même sens d’idées, Fesser. M. (1996) considère que l’audit social, grâce à sa méthodologie structurée et sa déontologie, peut apporter une aide en facilitant les choix pour les fonctionnels en RH notamment au niveau :

-Du fonctionnement à moyen et long terme de l’entreprise

-Des points sensibles concernant l’humain et son environnement.

B- Audit des ressources humaines de la gestion des compétences à la conduite du changement

Le changement désigne la démarche qui accompagne la vie de tout entreprise face à l'instabilité et au développement de son environnement.

Conduire le changement c'est prendre en compte la dimension humaine de l'entreprise afin d'anticiper, de définir et de mettre en place un plan d'actions qui va de l'identification de ce changement sur les métiers et l'organisation à la mise en place d'une solution. Tout au long de cette démarche l'homme est au centre de la réflexion avec ses attentes, ses appréhensions et ses résistances puisque c'est de lui que dépendra la réussite du changement.

Les facteurs de ce changement peuvent être technologiques, culturels, organisationnels ou même stratégiques: changement de stratégie dans le but de s'adapter aux évolutions du marché. Pour une bonne conduite du changement il faut :

Anticiper le changement et les résistances qui surviendront par une analyse approfondie des risques encourus, des faiblesses et des impacts sur les hommes et leur métier, sur les processus et l'organisation. ce diagnostic réalisé au préalable par l'auditeur interne de l'entreprise va permettre d'élaborer un plan de communication interne afin d'informer les managers sur les changements qu'ils seront amenés à confronter et les conseiller sur la manière de gérer la situation. Parallèlement, un planning détaillé et un plan de formation avec

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des groupes de travail et des apports méthodologiques sera établi.

Accompagner le changement est primordial afin d'établir un plan de suivi des actions menées et d'anticiper tout problème ou incompréhension qui serait générateur de nouvelles résistances ou de démotivation. L'écoute est très importance afin d'identifier les craintes qui persistent et l'évolution de l'homme dans le changement. Au fur et à mesure les individus deviennent autonomes dans leur nouvelle organisation.

Evaluer les actions menées et leur portée ainsi que leur impact tant d'un point de vue qualitatif que quantitatif afin d'identifier de nouveaux changements à venir ou non identifiés. Cette évaluation est réalisée au travers de bilans et d'entretien dans le but de clore le projet sans rien exclure ni rien oublier.

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Conclusion Générale

La fonction gestion du personnel et des comportements humains dans l'entreprise, et la nouveauté du concept de l'audit des ressources humaines, imposent encore un effort méthodologique et conceptuel important. Certains services d'audit interne ont su développer de véritables stratégies de communication dans les entreprises afin d’atteindre les objectifs de l’audit des ressources humaines : les recommandations. A l’issu de l’étude nous retiendrons que l’homme est au début et à la fin de tout les processus de l’entreprise. A cet effet une mauvaise gestion des ressources humaines aura un impact direct sur les objectifs de l’entreprise. Enfin, il faut signaler que la gestion des ressources humaines, au sens le plus large et dans toutes ses composantes, logistique générale de l'entreprise, depuis le nettoyage des bureaux jusqu'à l'archivage en passant par le gardiennage et l'imprimerie, toutes ces activités doivent être inscrites au programme de travail de l'auditeur. Comme il y a de plus en plus de fonctions codifiées et normalisées, le champ ne cesse de s'étendre: hier la qualité, aujourd'hui l'environnement.

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BIBLIOGRAPHIE

-Manuel de gestion, vol 2, 2 e Ed, 975 pages Armand DAYAN

- Contrôle de gestion sociale 5 e Ed, 373 pages Bernard MARTORY

- Manuel d’audit des ressources humaines Alain MEIGNANT

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