Vous êtes sur la page 1sur 43

GESTION DES STOCKS

SOMMAIRE

Les stocks: généralités..................................................................................p. 4


La composition des stocks............................................................................p. 6
La codification des stocks............................................................................p. 13
Les unités de stockage..................................................................................p. 14
Les inventaires..............................................................................................p. 15
La gestion physique des stocks....................................................................p. 16
Les opérations de réception.........................................................................p. 19
La valorisation des stocks............................................................................p. 24
Les règles de réapprovisionnement.............................................................p. 27
L'analyse des stocks......................................................................................p. 30
La gestion financière des stocks..................................................................p. 33
La réduction des stocks................................................................................p. 35
Bibliographie.................................................................................................p. 45
LES STOCKS: GENERALITES

Avoir des stocks représente pour l'entreprise une dépense importante, par les montants
ainsi mobilisés, et par le coût de possession qui s'y rattache. En échange, la possession de
stocks doit présenter pour l'entreprise des avantages, dont les principaux sont les suivants:

- pouvoir donner aux clients le meilleur service possible, et en particulier livrer


rapidement des commandes (cas des stocks de produits finis et de produits semi-
finis),

- pouvoir gérer au mieux son outil de production, et en particulier pouvoir


réparer sans délai des machines en panne (cas des stocks de pièces de rechange),

- pouvoir produire avec le maximum de souplesse (cas des stocks de matières


premières et de composants, de consommables de production, d'emballages, et de
produits semi-finis),

- minimiser de petits problèmes quotidiens (cas des stocks d'articles dits de "frais
généraux", comme la papeterie, les articles de bureau, les effets de sécurité
individuels (casques, gants, lunettes,…) et les vêtements de travail).

Malgré les montants en jeu, les entreprises se sont donc le plus souvent résignées à
avoir des stocks, et portent leur effort sur la minimisation de ses stocks.

1°) Les objectifs du gestionnaire de stocks

Les objectifs fondamentaux de tout gestionnaire de stocks sont les suivants:


- avoir le montant minimum en stock, ce qui signifie faire en permanence des efforts
pour la réduction de ces stocks, mais aussi tenir à jour les articles en stocks
(changements de fabrication, évolution des process, etc.);

- éviter toutes les ruptures de stock : une rupture n'est bien évidemment pas un stock
nul (ne pas avoir de pièces dont personne n'a besoin ne pose aucun problème), c'est ne
pas pouvoir servir la totalité de la demande d'un "client" du magasin à un moment
donné. Avoir 3 pièces x en stock quand la fabrication en demande 5 est une rupture de
stock. On voit bien qu'à première vue cet objectif semble relativement contradictoire
avec le premier!

- connaître à tout moment avec précision l'état de son stock, pour différentes raisons
de fonctionnement, mais aussi pour des raisons fiscales ou d'assurances. C'est la raison
d'être des inventaires, qui sont une obligation annuelle légale pour établir la véracité
des comptes de l'entreprise.

2°) Les problèmes que se pose le gestionnaire de stock

Pour atteindre ses objectifs, le gestionnaire de stock doit donc en permanence répondre
aux question suivantes:

- quels articles faut-il avoir en stock?

- quand faut-il commander?

- combien faut-il commander?

- comment faire au mieux les inventaires?

- Comment organiser physiquement mon magasin?


LA COMPOSITION DES STOCKS

1°) Le choix des articles à tenir en stock

A priori, et pour éviter tout problème, l'entreprise devrait avoir en stock tous les
articles qu'elle consomme ou produit, à savoir:

- matières premières et/ou composants de fabrication;

- consommables de production;

- emballages;

- produits finis;

- éventuellement, produits semi-finis;

- pièces de rechange de machines et équipements, éventuellement même machines


complètes;

- articles de frais généraux (papeterie, articles de sécurité, divers...)

Outre que cela représente des montants considérables, cela nécessiterait de nombreux
magasiniers, une surface colossale de magasins et la gestion d'un nombre extrêmement élevé
de références. De plus, le problème de la quantité nécessaire se poserait, sans compter
d'inévitables pertes liées à l'obsolescence technique, aux dégradations de matériel, etc.

Bref, pour toutes ces raisons, l'entreprise cherche à minimiser ses stocks, tout en
limitant ses risques de pannes, d'arrêts de production, et tout en assurant à ses clients le
service nécessaire à leur satisfaction... donnée forcément très subjective!
Dans ce contexte, les entreprises ont été amenées à choisir très soigneusement les
articles qu'elles souhaitent avoir en stock, en appliquant des principes bien évidemment
différents selon que l'on parle de l'un ou l'autre des cinq stocks différents des entreprises.

2°) Le stock n°1: les matières premières, composants, emballages et


consommables de production

Dans la pratique, les entreprises ont d'abord essayé de limiter drastiquement leurs
stocks de matières premières et composants: c'étaient traditionnellement en effet les stocks
les plus importants en volume et aussi en montant.

Dans la plupart des cas, comme ces articles représentent des achats importants et
relativement réguliers, des accords ont pu être trouvés avec les fournisseurs pour que ces
derniers livrent de façon programmée, ou, mieux encore, à la demande: c'est le principe du
Juste A Temps, encore appelé JAT, qui permet aux entreprises de fabrication en série de
n'avoir que quelques heures de stock.

Toutefois comme les entreprises situées en bout de chaîne de production (celles qui
livrent directement aux consommateurs) imposent bien souvent leur rythme de fabrication et
leurs changements de programmes de fabrication à leurs fournisseurs de rang 1, qui
répercutent leurs demandes sur leurs propres fournisseurs, dits fournisseurs de rang 2, et que
ceux-ci à leur tour répercutent ces demandes sur les fournisseurs de rang 3, etc., les
entreprises ont depuis quelques années mis en place des systèmes de pilotage des fabrications
de l'ensemble des acteurs de la chaîne de production. Ces systèmes sont connus sous le nom
de "Supply Chain Management" (ou SCM). Fort logiquement, ils sont pilotés par le service
logistique de l'entreprise qui est située en bout de chaîne. Bien entendu, de tels systèmes
nécessitent des échanges constants d'informations entre tous les acteurs concernés, et ne
pourraient donc pas exister sans les systèmes modernes d'échanges d'information (Internet en
particulier). Ils s'appliquent presque exclusivement aux fabrications en grandes séries,
l'automobile, l'électroménager, l'aéronautique par exemple.

Il faut noter que dans les entreprises de process, la nécessité absolue de travailler "au
même rythme" existe depuis plusieurs décennies, puisque souvent ces entreprises sont reliées
à leurs fournisseurs comme à leurs clients par des pipes-lines (cas du pétrole et de la chimie
lourde par exemple). Ces entreprises ont donc été amenées à privilégier les procédés en
continu, et faisaient du Supply Chain Management bien avant que l'industrie manufacturière
en série ne découvre ce concept.
Des démarches du même type ont permis de limiter considérablement, sauf exception,
les stocks de consommables de production et d'emballages.

3°) Le stock n° 2: les produits semi-finis

C'est un stock qui est souvent constitué dans les buts suivants:

- pouvoir servir rapidement des clients, en fabriquant d'avance des produis aussi
"avancés" que possible de façon qu'il ne reste plus à faire sur ces produits que les
opérations permettant de les différencier, c'est-à-dire de les adapter à la demande d'un
client final. La demande des clients d'être livrés en Juste A Temps contribue bien
entendu à gonfler les stocks de produits semi-finis;

- "lisser" la charge de travail en production, c'est à dire transformer un programme de


production irrégulier en charge de travail aussi régulière que possible.

Parfois aussi, il s'agit, par le biais du lissage que permet la fabrication de produits
semi-finis, de pallier au manque de polyvalence des opérateurs de production.

Bien entendu, plus le produit semi-fini est "avancé", plus le stockage de ce même
produit est coûteux. Mais la définition du prix unitaire est assez complexe, et est laissée au
contrôleur de gestion. Il s'agit en effet d'incorporer dans ce prix unitaire le montant des pièces
et matières, le temps de travail déjà passé, mais la répartition des frais fixes de la société sur
ce type de produits semi-finis est délicate, et doit être laissée à l'appréciation du contrôleur de
gestion.

La réduction du stock de produits semi-finis passe par la mise en place du maximum


de souplesse en production: flexibilité des horaires de travail, polyvalence des salariés,
recours à la sous-traitance pour certaines opérations, meilleure programmation, …, mais aussi
par des accords avec les clients, par exemple pour des livraisons échelonnées et/ou des
programmes de livraisons à plus long terme, dans la mesure où cette évolution est possible.
Bien entendu, ces actions relèvent de la responsabilité des services production et
commerciaux, ce qui limite l'action des gestionnaires de stocks, pour ces produits, au
rangement et à la manutention, ainsi qu'aux inventaires.
4°) Le stock n° 3: les produits finis

C'est un stock très coûteux, généralement le plus coûteux d'une entreprise. En effet, les
produits finis sont, à l'exception de certaines pièces de rechange, les articles dont le prix
unitaire est généralement le plus élevé pour une entreprise.

Destinés à pouvoir servir très très rapidement les clients, ils sont généralement mis en
place dans l'optique d'assurer, en dépit d'éventuels aléas de fabrication, des livraisons dans des
délais très courts. En effet, certaines entreprises imposent à leurs fournisseurs des pénalités
extrêmement élevées en cas de retard de livraison, voire le remboursement de l'ensemble du
préjudice qu'elles peuvent subir du fait de ces retard, ce qui peut représenter des montant très
élevés bien que souvent difficiles à chiffrer avec certitude.

Mais il y a plus grave: les retards de livraison, surtout s'ils sont répétés, peuvent
conduire le client à changer de fournisseur: le risque commercial est donc considérable dès
que l'on a affaire à des gros clients ("les grands comptes"), ou à des clients réguliers, assurant
de façon continue un certain volume d'activité.

Le stock de produits finis comprend aussi parfois des invendus, que ceux-ci soient liés
à l'annulation d'une commande d'un client, à des erreurs de prévisions commerciales, à des
retours de grossistes ou grands magasins, etc.

La réduction de ces stocks passe le plus souvent par l'affinage des prévisions
commerciales, le raccourcissement des étapes de la fabrication, voire la mise en place de
certaines sous-traitances.

La gestion de ce stock n°3 échappe généralement aux responsables des magasins, qui
pour ce stock comme pour le précédent, se contentent d'assurer le rangement, la manutention,
et les inventaires: en effet, la décision de mettre en stock des produits finis relève le plus
souvent des services commerciaux, voire même de la Direction Générale.
5°) Le stock n°4: les articles dits "de frais généraux"

Il s'agit d'articles consommés dans l'entreprise de façon suffisamment régulière pour


que l'intérêt d'une mise en stock soit apparu. On regroupe sous cette appellation:

- les articles de papeterie (papiers pour reprographie et impressions, imprimés divers –


et ils sont nombreux dans les entreprises! –, blocs, …),

- les articles de bureau (classeurs, trombones, stylos, etc.),

- les consommables informatiques (disquettes, cartouches d'encre, …),

- les équipements de protection individuels (chaussures de sécurité, casques, gants,


lunettes, blouses de protection, …),

- les vêtements de travail,

- les articles d'hygiène (savons, nettoyants divers, papiers hygiéniques, serviettes en


papier, chiffons, éponges, serpillières, …),

- le petit outillage (tournevis, pinces diverses, mètres, niveaux, et même quelquefois


petit appareillage électrique comme des "Métrix"),

- d'autres articles divers (denrées et boissons, produits pharmaceutiques, piles


électriques, ampoules électriques, ….).

Dans la plupart de ces domaines, les fournisseurs ont mis en place depuis longtemps
des systèmes de livraisons directes aux services demandeurs, en fonction de leurs besoin: ceci
s'appuie à la fois sur des "catalogues" d'articles pouvant être commandés, et sur des moyens
de transmission moderne, EDI ou Internet le plus souvent. L'étape préliminaire est bien sûr la
négociation de contrats cadres avec ces fournisseurs. Elle se poursuit aujourd'hui, le plus
souvent, par la mise en place de catalogues d'articles sur Internet, que chaque service peut
plus ou moins librement commander (attention toutefois aux consommations excessives….).

Mais dans la mesure où il reste un stock, ces articles peuvent et doivent être gérés de
la même façon que le stock n°1, dans la mesure où les sorties de ces articles sont assez
souvent bien échelonnées dans l'année, à l'exception près des articles faisant l'objet d'une
dotation annuelle: vêtements de travail par exemple.
La réduction de ces stocks passe souvent par des opérations de standardisation, et de
vérification des consommations, opérations qui ont pour caractéristique d'être généralement
très impopulaires…

6°) Le stock n°5: les pièces de rechange

On distingue plusieurs catégories de pièces de rechange:

- les pièces d'une grande banalité, très souvent échangeables d'une machine à une autre:
vis, écrous, rondelles, tiges filetées, piles (si elles ne figurent pas le stock n°4),
roulements à billes, joints, etc.,

- les pièces d'usure, souvent assimilées à des consommables de fabrication (lames de


scies, outils coupants, forets, …),

- les pièces spécifiques, nécessaires en cas de pannes (moteurs, roues de pompes, pièces
d'articulation, etc.), mais assez couramment utilisées et d'un prix unitaire
"raisonnable",

- les pièces dites "de sécurité", souvent d'un prix unitaire élevé, et surtout d'un délai de
réapprovisionnement très long, destinées aux pannes imprévisibles mais qui ont des
conséquences très graves pour l'entreprise. On sait de ces pièces qu'elles ont une
probabilité très faible d'être sorties, mais l'entreprise a malgré tout décidé de les mettre
en stock,

- et quelquefois même, des machines de rechange complètes, car l'achat d'une machine
peut être jugé moins onéreux que celui de n pièces différentes, et surtout le
redémarrage de la production peut être beaucoup plus rapide en cas de panne!.

On peut donc globalement dire que, pour ces trois dernières catégories de pièces de
rechange, le principal problème est celui de la justification de la nécessité de les tenir en
stock. Celle-ci découle principalement de deux paramètres:

- la probabilité d'occurrence d'une panne,

- le délai de réapprovisionnement.

En ce qui concerne la probabilité d'occurrence d'une panne, c'est-à-dire la probabilité


pour qu'une panne survienne, les fournisseurs, qui sont en général certifiés ISO 9001,
devraient être en mesure d'apporter des données incontestables, car la norme IS0 9001 leur
impose de tenir des statistiques concernant les réclamations de leurs clients et leur activité
d'après-vente. De toute façon, sauf pour les machines d'apparitions très récente, ils doivent
avoir des statistiques de vente de leurs pièces de rechange! Mais ils rechignent beaucoup à
communiquer ces données, car il est clair que la fourniture de pièces de rechange est pour eux
un marché lucratif (d'autant plus qu'elles sont souvent vendues à des prix exorbitants).

Il faut alors que les acheteurs exigent de leur part ces renseignements, et ceci, dès la
consultation pour l'achat de la machine ou de l'équipement neuf, et, dès ce moment, fixent
pour 10 ans les prix des pièces de rechange (ainsi que de l'éventuel contrat de maintenance,
d'ailleurs), moyennant bien entendu la mise en place d'une éventuelle formule de révision des
prix.

En ce qui concerne le délai de réapprovisionnement, et bien sûr pour le raccourcir,


des demandes pressantes sont faites aux fournisseurs, mais ceux-ci sont en général très
réticents à tenir des stocks à la disposition de leurs clients, sauf si ceux-ci financent les stocks
en question: mais on est alors peu ou prou ramenés au cas de figure précédent, qui consiste à
avoir des stocks chez soi.

Si les agents de maintenance sont ceux qui décident de la nécessité ou non d'avoir telle
ou telle pièce de rechange en stock, les gestionnaires de ce stock n°5 savent que les montants
stockés sont souvent très importants, que les "rossignols" sont souvent nombreux, et ils
mènent donc de nombreuses actions pour réduire ce stock. Or les principes généraux de la
gestion des stocks, basés sur des calculs de probabilités liés aux sorties qui sont relativement
constantes, sont clairement inopérants dans le cas des pièces de rechange (sauf en ce qui
concerne les pièces banales et les pièces d'usure), puisque, par définition, leur consommation
est très irrégulière et aléatoire. On est donc ici confronté à la nécessité de gérer ces stocks de
façon manuelle.
LA CODIFICATION DES STOCKS

Sauf exception, les stocks sont aujourd'hui gérés par le biais d'un système
informatique. Tous les articles sont donc repérés par un code, généralement appelé, bien
qu'improprement, référence ou nomenclature. Selon le type de logiciel, et selon les habitudes
de l'entreprise, cette codification peut être significative (avec par exemple 2 caractères pour le
type de produits, deux autres pour la famille, etc.) ou purement chronologique.

Mais cette codification doit respecter deux règles de base:

- à un article doit correspondre un code et un seul: cela paraît évident, et pourtant! Si


dans une usine coexistent 130 types de vis, par exemple, avant de créer le 131ème, il
faudra soigneusement vérifier que la nouvelle vis à mettre en stock est bien ...
nouvelle!

- à un code donné doit correspondre un article et un seul: cela paraît également


évident, car l'informatique permet en principe de vérifier si un code a déjà été attribué.
Attention toutefois aux pièces dont les caractéristiques évoluent au fil des années
(pièces de rechange de machines par exemple), et qui font que peuvent coexister, sous
le même numéro et dans le même casier, deux pièces différentes.

Mais le problème ardu qui se pose, et en particulier dans les systèmes informatiques,
est de pouvoir retrouver la référence d'une pièce à partir soit du besoin (la roue de la pompe
du système x), ou de son descriptif (un roulement à billes de tel type). Les codifications
"significatives" sont plus à même de faciliter cette recherche. Dans le cas de codifications
chronologiques, il faut disposer, dans le système informatique de gestion des stocks, d'un
module de recherche par mots clefs, qu'il est indispensable alors de saisir de façon très
soigneuse: attention aux abréviations, aux références tirées de certaines normes, …
LES UNITES DE STOCKAGE

Il existe de nombreuses unités de stockage, les plus courantes étant:


o le mètre,
o le kilogramme,
o la tonne,
o le litre,
o la pièce.

Le choix de ces unités peut sembler évident, or il ne l'est pas toujours, en particulier
parce que l'unité d'achat peut être différente de l'unité d'usage.

Par exemple, il est courant que les fournisseurs de lubrifiants vendent ceux-ci au
kilogramme, alors que leurs utilisateurs les comptent en litres. De même, les tubes sont
vendus au kilogramme, alors qu'ils sont utilisés en mètres. D'autres exemples existent bien
entendu.

La difficulté est que les logiciels de gestion de stock ne connaissent qu'une seule unité,
et qu'il est dès lors indispensable de saisir les entrées et les sorties de stock dans la même
unité… Mais dans le cas d'un logiciel intégré de type ERP, les unités d'achat et les unités de
stockage sont aussi censées être les mêmes. Il faut donc, chaque fois que possible, imposer
aux fournisseurs des unités d'achat qui soient les mêmes que les unités de sortie! Dans le cas
malgré tout où l'on n'y arriverait pas, il faut à chaque mouvement de sortie bien penser à faire
la conversion avant la saisie informatique, et savoir que l'immense majorité des écarts
d'inventaires, sur les références concernées, vient de cette conversion, et des erreurs et
imprécisions qu'elle engendre.

Bien entendu, le prix unitaire doit être celui de l'unité choisie…


LES INVENTAIRES

Pour des raisons fiscales, il est obligatoire de procéder au moins une fois par an à
l'inventaire des stocks. Deux méthodes sont alors possibles:

- on procède à des inventaires physiques réguliers, en fermant les magasins pendant un


ou plusieurs jours. Ce type d'inventaire peut être fait une fois par an, en fin d'année
généralement, ou plusieurs fois dans l'année. La fréquence retenue sera d'autant plus
élevée que les stocks comportent des articles coûteux, ou représentent des montants
élevés. Mais ce peut être le cas aussi lorsqu'on craint particulièrement les ruptures de
stocks, en particulier si les systèmes d'enregistrement des entrées et sorties du stock ne
sont pas considérés comme fiables.

- on procède tout au long de l'année à des inventaires dits "tournants", c'est à dire que
l'on vérifie, article par article, la cohérence entre le stock physique et le stock annoncé
par le système informatique, en corrigeant ce dernier en cas d'écart. Une seule
vérification par an est jugée suffisante dans la plupart des cas.

Les principales sources des écarts d'inventaire sont, par ordre d'importance, les
suivantes:

o les chutes, arrondis et "trop servis";


o les différences entre unités d'entrée et unités de sortie;
o les pertes et casses;
o les erreurs de rangement;
o l'obsolescence de certains produits;
o les sorties non enregistrées;
o les vols.

Contrairement au ressenti de nombreux magasiniers, les deux dernières causes,


souvent en tête de leurs préoccupations, sont en fait relativement mineures… ce qui ne
signifie pas, bien entendu, qu'on doive relâcher son effort dans ce domaine!
LA GESTION PHYSIQUE DES STOCKS

1°) Le rangement

Les règles d'identification des emplacements doivent être claires et connues de tous les
utilisateurs, magasiniers comme personnes venant, en dehors des heures d'ouverture des
magasins, se servir. C'est en particulier le cas aussi pour les produits qui ne sont pas dans des
casiers classiques (cas de produits liquides dans des cuves, de produits en vrac, de tôles sur un
parc à fers, etc.). Attention enfin à bien signaler à tous les éventuels changements de place liés
à des rangements ou à des réorganisations de magasin, et que l'on oublie trop souvent de saisir
en informatique!

Dans les magasins classiques où les pièces sont rangées dans des casiers,
l'identification de l'emplacement d'une pièces comprend 3 données au moins:

- l'allée de rangement,

- le "bloc casier" dans l'allée,

- la hauteur du casier proprement dit dans son "bloc casier".

Bien entendu, dans le cas où il existe dans une usine plusieurs magasins différents,
l'identification du magasin est aussi intégrée à l'emplacement.

Ces différentes données sont en chiffres ou en lettres, mais il est indispensable qu'elles
soient sans ambiguïté!
2°) Les règles d'implantation des magasins

Il existe 3 grands principes d'organisation des magasins:

- par destination: on regroupe géographiquement les articles ayant la même destination,


par exemple les composants des différents produits de l'entreprise, ce qui facilite la
recherche d'articles lors des sorties. Bien entendu, ceci suppose que si le même article
est utilisé pour n produits différents, il faudra soit le stocker dans n casiers différents,
ce qui conduira inévitablement à augmenter le niveau de stock, soit créer une zone
réservée aux articles ayant plusieurs destinations possibles…ce qui ôte tout intérêt à ce
mode d'implantation par destination! Ce type d'implantation est donc dans la pratique
réservé aux articles destinés à des chantiers de travaux neufs, ou parfois aux pièces de
rechange spécifiques d'un atelier donné;

- par nature d'articles: c'est également un type d'implantation facilitant la recherche


d'articles, mais les risques de confusion et de mauvais rangement sont augmentés!

- par fréquence de sortie: c'est le type de rangement destiné à limiter les déplacements
des magasiniers, propre à faciliter la productivité dans les magasins! Mais il se heurte
souvent à des problèmes pratiques, car on fait difficilement cohabiter des pièces de
formes, tailles et poids très différents, pour d'évidentes raisons de résistance et de taille
des casiers!

Quoi qu'il en soit, les magasiniers sont régulièrement conduits à modifier les
emplacements de stockage dans leurs magasins: c'est pourquoi il est indispensable qu'il existe
au moins 10% de casiers vides, tout déménagement ne pouvant se faire qu'en utilisant des
emplacements provisoires, c'est-à-dire vides!

3°) Les précautions de stockage de produits fragiles

Elles sont en général indiquées par le fournisseur, et doivent être scrupuleusement


respectées (stockage à température contrôlée, absence de vibrations ou protection par des
silent blocks, emballages étanches avec produits dessicateurs, etc.). Dans certains cas, il est
admis que tout le monde doit connaître les précautions à respecter, comme par exemple
tourner régulièrement sur leur axe des rotors, voire des moteurs complets, pour éviter les
phénomènes de fléchage. Encore faut-il s'assurer que ce soit bien fait!
Bien évidemment, en dehors de ces précautions particulières, on s'attachera à
minimiser les risques de casse (produits en verre par exemple), de rayures (panneaux de bois,
cuir, etc.), de pliures (tissus), etc.

4°) Le stockage des matières dangereuses

Il nécessite en général des précautions particulières d'isolement, d'aération (produits


chimiques) ou au contraire de confinement (matières radioactives), la présence de matériel de
sécurité et d'intervention à proximité (extincteurs, détecteurs de fumées par exemple), ou
l'aménagement de locaux (cuvettes de rétention par exemple).

Toutes ces précautions et règles de stockage doivent être scrupuleusement respectées,


et font en général l'objet de procédures de stockage particulières et détaillées.

5°) L'ordre et la propreté

Ce sont bien entendu des règles essentielles de fonctionnement des magasins. Tout
article doit être rangé dès son entrée en magasin, tout mouvement d'entrée comme de sortie
doit être enregistré immédiatement, toute casse doit être signalée aussitôt, l'inventaire tournant
est une occasion rêvée pour faire un peu de ménage, et pour au moins épousseter les pièces
prises en main, etc.
LES OPERATIONS DE RECEPTION

La réception est une opération fondamentale pour:

- la vérification du bon état des biens que l'on va stocker;

- la sûreté des opérations de production;

- l'établissement d'un lien de confiance entre client et fournisseur.

1°) Le détail d'une opération de réception

Que doit-on vérifier lors d'une opération de réception? Eh bien, tous les termes de la
commande ou du contrat, et en tout cas au moins les trois points suivants:

- la qualité des biens livrés, c'est à dire leur conformité à ce qui a été
commandé;

- la quantité livrée, quantité qui sera rapprochée de la quantité commandée et de


la quantité facturée;

- le délai de livraison.

Mais il arrive que d'autres points soient à vérifier, comme par exemple les documents
remis (PV d'essais, certificats matières, plans, schémas, etc.), dont on vérifiera, outre
l'existence pure et simple, qu'ils ont bien été remis dans la langue souhaitée, sur le support
souhaité (papier, disquettes, CD Rom, …) et en autant d'exemplaires que demandés! Enfin,
des erreurs peuvent être relevées par exemple sur le conditionnement (qui peut être
extrêmement important pour la bonne conservation des biens livrés), sur les adresses, sur la
facturation (nombre d'exemplaires des factures, adresses de facturation, par exemple), ou sur
encore bien d'autres points!
2°) Le contrôle de la qualité des biens livrés

C'est le paramètre généralement le plus difficile à contrôler: en effet, il faut savoir sur
quels critères on déterminera qu'un bien acheté est conforme ou non. Les critères les plus
fréquemment utilisés sont les suivants:

- la nature des matières, déterminée par des analyses chimiques ou des analyses
particulières (indice de réfraction de produits chimiques liquides par exemple), ou
par l'examen de marquages et/ou de certificats matières (cas des produits en acier
par exemple). Le simple contrôle de l'étiquetage du fournisseur est parfois jugé
suffisant;

- la forme et les dimensions, mesurées par rapport à un plan ou un schéma, cette


mesure étant parfois assez complexe (épaisseur de films minces par exemple);

- des propriétés particulières, comme la dureté (cas par exemple de pièces


mécaniques), la résistance électrique (pour des pièces électriques), la
granulométrie (pour des produits pulvérulents), la résistance à l'éclatement (pour
des papiers), …

Sauf en ce qui concerne la nature des matières lorsqu'on la vérifie sur certificats ou
étiquetages, les autres caractéristiques sont bien sûr à vérifier par rapport à des références
fixées, dont la valeur est donnée avec des tolérances à ne pas dépasser.

Connaître les critères à vérifier, ainsi que les tolérances acceptables, n'est cependant
pas suffisant! Il reste à déterminer les points suivants:

- est-ce un contrôle à 100% (toutes les pièces achetées sont soumises au


contrôle), ou un contrôle par prélèvement: si oui, quelle est la taille de
l'échantillonnage, et a-t-on de vraies règles de prélèvement au hasard (en effet,
prélever au hasard est une opération qui n'est pas simple du tout!)?

- les méthodes de contrôle appliquées sont-elles bien connues du fournisseur?


En effet, deux méthodes différentes peuvent donner des résultats très différents
pour le même critère, et le fournisseur mis en cause pourra éventuellement
protester de sa bonne foi s'il ne connaissait pas la méthode utilisée par son client;

- les pièces non-conformes doivent-elles être retournées au fournisseur, ou


peuvent elles être déclassées, ou reprises pour être mises en conformité?

- l'étalonnage des appareils de mesure utilisés est-il fait avec suffisamment de


rigueur? Et les étalons utilisés sont-ils eux aussi régulièrement réétalonnés par un
laboratoire agréé?

3°) Le contrôle de la quantité

C'est en principe une opération beaucoup plus simple, sauf lorsque les unités utilisées
par le fournisseur ne sont pas celles utilisées par son client. Par exemple, les tubes sont
vendus au kilogramme, et sont utilisés au mètre, les lubrifiants sont vendus au kilogramme et
utilisés au litre, etc. Attention donc à ces différents cas, et aux arrondis successifs qui peuvent
parfois conduire à des ruptures de stock imprévues!

Attention également dans le cas de produits chimiques, payés au tonnage mais en


fonction de leur concentration, ou dont le prix unitaire peut varier en fonction de la pureté!

Enfin, dans le cas de livraisons par colis fermés que l'on n'ouvre pas, le contrôle du
nombre de colis (à comparer à la liste de colisage) et de leur poids s'impose bien évidemment
comme une mesure de base!

4°) La vérification des délais

Cette opération fait partie intégrante du contrôle réception, aucune indulgence ne


devant a priori être accordée aux fournisseurs. En effet, en cas de surcharge de travail, ceux-ci
choisiront bien évidemment de livrer en priorité les clients rigoureux dans ce domaine!

5°) Les exigences de la norme ISO 9001


L'article 7.4.3 "Vérification des produits achetés" stipule que: " L'organisme doit
déterminer et mettre en œuvre les activités nécessaires à la vérification du produit acheté.

Lorsque l'organisme ou son client a l'intention d'effectuer des vérifications chez le


fournisseur, l'organisme doit spécifier dans les informations relatives aux achats les
dispositions pour la vérification prévue et les modalités de mise à disposition du produit."

Ces exigences sont donc très vagues ou générales. Heureusement d'autres paragraphes
de la norme ISO 9001 viennent quelque peu les préciser, comme les paragraphes 7.5.4
(Préservation du produit), 7.6 (Maîtrise des dispositifs de mesure et de surveillance), 8.2.4
(Mesures et surveillance du produit), 8.3 (Maîtrise des non-conformités). On verra ci-dessous
comment s'organiser dans les magasins pour satisfaire à ces différentes exigences.

6°) L'enregistrement des résultats des opérations de réception

Les opérations de réception doivent donner lieu à un enregistrement, qui se fait dans la
majorité des cas via un logiciel. Bien entendu, la possibilité de prononcer une réception ne
doit être donnée qu'à un petit nombre de personnes.

En général toutefois, les enregistrements sont de deux types:

- un enregistrement informatique simple dans le cas d'une réception reconnue


bonne, et qui va servir de "bon à payer" pour la comptabilité fournisseurs;

- un enregistrement sur papier, plus ou moins complexe, en cas de non


conformité. Il peut même revêtir, dans ce cas, l'aspect d'une fiche dite de non-
conformité, d'anomalie ou d'incident (selon la terminologie retenue dans chaque
société), et définie dans les procédures d'assurance de la qualité.

7°) Le traitement des non-conformités

Toute non-conformité devrait, au sens des démarches d'assurance de la qualité, être


portée à la connaissance de l'acheteur concerné, et, bien entendu, du fournisseur. Mais dans la
pratique, et pour éviter que l'acheteur ne se retrouve "noyé" sous des monceaux de fiches de
non-conformité, on convient de classer les non-conformités en deux ou trois grandes
catégories: mineures, moyennes et majeures. Seules les deux dernières catégories font l'objet
d'une information systématique et détaillée de l'acheteur.

En ce qui concerne les non-conformités mineures, on demande souvent à celui qui les
détecte de faire lui-même le nécessaire auprès du fournisseur, et de ne communiquer à l'ache-
teur qu'une information statistique sur ces non-conformités mineures. Très généralement, ces
dernières concernent des erreurs d'étiquetage, d'adressage, de facturation, de conditionnement,
ou des retards de quelques heures ou quelques jours, n'ayant pas entraîné de difficultés pour la
production. Mais leur répétition va bien entendu entraîner malgré tout des demandes d'actions
correctives auprès du fournisseur concerné.

Enfin, la norme ISO 9001 prévoit clairement que les enregistrements des réceptions
doivent servir à établir des "historiques" permettant de suivre l'évolution du fournisseur en
matière de performances et de qualité. Ces historiques doivent bien sûr être exploités par
l'acheteur dans le cadre de sa procédure de suivi des fournisseurs.

8°) L'organisation matérielle du service Réception

Pour tenir compte des obligations du paragraphe 8.3 de la norme ISO 9001, il est
nécessaire de séparer physiquement les produits non encore réceptionnés, les produits
déclarés "bons" et les produits refusés, de manière à rendre impossible l'utilisation de produits
non conformes. En pratique, cela se traduit souvent par la création de zones de stockage
particulières à l'intérieur des services réception.

Dans le cas particulier de réceptions de produits non encore dédouanés, il peut être
nécessaire de créer en plus une zone "sous douane" où seront entreposés les produits non
encore dédouanés, qui à ce titre ne doivent pas faire l'objet d'une utilisation immédiate en
production.

9°) La gestion documentaire en réception

Dès que l'on établit des documents sous forme papier, se pose le problème de leur
conservation, et partant, de leur classement. De même, se pose dans un service Réception le
problème de la conservation et du classement des documents émanant des fournisseurs ou des
transporteurs.
Pour toutes ces difficultés, les règles de base sont les suivantes:

- les documents doivent pouvoir être retrouvés sans ambiguïté, ce qui signifie que les règles
de rangement doivent être simples, subir peu de variations dans le temps, et être portées à
la connaissance de tous;

- les documents doivent avoir des conditions physiques de conservation conformes à ce que
nécessite leur support;

- la durée de conservation correspond à ce que la traçabilité des produits vendus par


l'entreprise exige (moins d'un an pour des produits alimentaires frais par exemple, 10 ans
pour des biens durables);

- les archivages sous forme informatique sont à éviter, car à tout changement de matériel ou
de version de logiciel il faut songer à faire des copies de sauvegarde sous le nouveau
logiciel, ou avec le nouveau matériel, ce qui s'avère souvent malaisé!
LA VALORISATION DES STOCKS

Seule valeur à intéresser les comptables, le montant des stocks est difficile à calculer,
et des règles doivent être établies, qui peuvent varier d'une entreprise à une autre. Le montant
des stocks est le total pour tous les articles en stock, du produit de la quantité en stock par le
prix unitaire de l'article considéré. Si la quantité est en général assez bien connue (quoique...),
le prix unitaire est en général obtenu par un calcul, résultant lui-même d'une convention.

L'exemple suivant va illustrer cette difficulté:

- le stock d'un article donné comprend 10 pièces d'un prix unitaire de 10 €. La valeur
de ce stock est donc de 100 €;

- on sort 5 pièces; il reste 5 pièces en stock, et la valeur du stock est de 50 €;

- on achète 5 nouvelles pièces, mais le nouveau prix unitaire est de 20 €; la valeur du


stock est alors de 150 €;

- on sort à nouveau 5 pièces. A quel prix faut-il les compter:

* à 10 € si l'on considère avoir sorti les 5 "anciennes" pièces. Dans ce cas, la


valeur du stock restant est de 100 €;

* à 20 € si l'on considère avoir sorti les cinq "nouvelles" pièces, c'est – à –


dire celles rangées sur le devant du casier. Dans ce cas, la valeur du stock
restant est de 50 €;

* à 15 € si l'on considère que toutes ces pièces sont les mêmes et que leur prix
est un prix moyen. Dans ce cas, la valeur du stock restant est de 75 €.

Ces trois cas , qui sont tous comptablement et fiscalement admis, correspondent aux
trois systèmes habituellement rencontrés en valorisation des stocks.
1°) Le système FIFO

Cet acronyme anglais signifie "First In, First Out" ou encore "premier entré, premier
sorti". Le système correspondant est comptablement et fiscalement exact et admis, mais très
lourd à gérer, même par des moyens informatiques. A ma connaissance, il est essentiellement
utilisé pour des stocks de montant élevé, ayant un nombre faible d'articles (cas des matières
premières stockées en grandes quantités, et faisant l'objet d'opérations spéculatives, comme
dans l'industrie pétrolière ou chimique par exemple). Ce système tend vers une sous-
évaluation des prix de revient, et une surévaluation des stocks.

2°) Le système LIFO

Il correspond aux termes anglais "Last In First Out", ou encore "dernier entré premier
sorti". Il est exact et admis comptablement et fiscalement, il minimise la valeur des stocks et
"actualise" les prix de revient.

3°) Le système PUMP

Il s'agit de calculer valeur du stock et prix des articles sortis en "Prix Unitaire Moyen
Pondéré". Ce système est quasiment inapplicable en gestion manuelle, mais les systèmes
informatiques le gèrent sans problème. C'est le système le plus universellement répandu.

Néanmoins, les trois systèmes vus ci-dessus s'appliquent essentiellement aux stocks de
matières premières et de composants, ainsi qu'aux stocks de consommables, d'articles de frais
généraux ou de pièces de rechange. Ils sont impuissants à valoriser un stock de produits finis
(calculé théoriquement en prix de revient) et encore moins un stock de demi-produits (dont
l'établissement du prix de revient est par nature sujet à caution).

Enfin, il faut signaler quelques cas particuliers:

- le cas des pièces réparées: il s'agit le plus souvent de pièces de rechange de machines,
voire de machines complètes gardées en "échange standard", et que l'on peut réparer.
La convention communément admise veut que les pièces réparées soient entrées en
stock à la valeur de la réparation, que celle-ci soit faite par le personnel de l'entreprise
utilisatrice ou soit sous-traitée. On applique ensuite à ce nouveau prix le système
retenu pour le stock en question, donc généralement le PUMP;

- le cas des pièces de rechange immobilisables: chaque entreprise peut librement fixer
le seuil de prix unitaire au-delà duquel les pièces ne seront plus considérées comme
des pièces de rechange par exemple, mais comme du matériel immobilisé, qui devra
donc faire l'objet d'un amortissement. Ces pièces étant comptées dans les
immobilisations, elles n'apparaissent pas une deuxième fois dans le calcul de la
"richesse" de l'entreprise, et sont donc valorisées à 0 € dans les stocks. Attention
toutefois, si la valeur du stock est celle qui sert à faire les déclarations aux assureurs,
qu'elles soient bien prises en compte par les polices de dommages (assurances
incendies ou dégâts des eaux par exemple).
LES REGLES DE REAPPROVISIONNEMENT

Décider de mettre un article en stock, c'est d'emblée décider de plusieurs quantités:

o la quantité que l'on commandera, ou quantité de commande,

o la quantité en dessous de laquelle on ne veut jamais tomber, ou stock de


sécurité,

o la quantité à partir de laquelle on lancera une nouvelle commande, ou point de


commande.

Mais c'est aussi décider des méthodes de calcul que l'on appliquera pour calculer ces
différentes quantités.

1°) La quantité de commande

C'est la quantité qu'il est intéressant de lancer en commande. Celle-ci est déterminée à
partir des notions suivantes:

- la consommation prévue (elle-même établie soit à partir des consommations passées si


c'est un article utilisé de façon continue, ou à partir du programme de fabrication ou
d'entretien de la période à venir);

- la quantité minimum éventuellement imposée par le fournisseur (exemple: un fût de


200 litres);

- une quantité multiple d'un conditionnement courant;

- une quantité suffisante pour "amortir" des frais de passation de commande, de port et
de réception.
Comme on le voit, ce n'est pas une quantité qu'il est toujours facile de déterminer par
le calcul. Très souvent, la bonne connaissance de son produit, des contraintes du fournisseur,
et des consommations prévues, suffisent pour une détermination empirique. Les seuls cas de
calcul automatisés valables concernent des fabrications en très grande série, encore que dans
ces cas, on travaille le plus souvent en Juste A Temps, donc sans stock, ou avec un stock de
sécurité minime.

Par exemple, la loi de Wilson stipule, que la quantité à commander est égale à :
_____________________________________________
Qcom = √ 2. Consommation annuelle x Coût Unitaire de commande
Coût Unitaire de stockage

2°) Le stock de sécurité

C'est une quantité minimum que l'on estime nécessaire pour faire face à des aléas
couramment rencontrés, comme un retard de livraison d'un fournisseur, une non-conformité
en livraison, ou une augmentation de la consommation prévue. Evidemment, plus on souhaite
avoir de "sécurité", c'est-à-dire ne pas rencontrer de "ruptures" de stock, et plus on va
augmenter cette valeur. Mais bien entendu, on augmente de ce fait le montant global du stock.
Il y a donc là un arbitrage à faire, qui peut se révéler délicat.

C'est pour éviter ce problème que des méthodes de calcul informatisé du stock de
sécurité ont été développées. Si elles sont suffisamment pointues pour bien intégrer des
notions de probabilité, elles peuvent s'avérer extrêmement précieuses. Si par contre elles se
bornent à intégrer une fois pour toutes des retards de livraison ou des surconsommations
ponctuelles, sans les pondérer par leur probabilité d'occurrence, elles ne conduisent en fait
qu'à un gonflement systématique des stocks. Il convient donc d'être extrêmement prudent et
de vérifier périodiquement les données émanant du logiciel de gestion des stocks.

Par exemple, le calcul de probabilité indique que le stock de sécurité est égal à:
__
S = a σ √D

où:
- D est le délai d'approvisionnement en mois;
- σ est l'écart type de consommation mensuelle (calculé à partir de relevés
statistiques),

- a est un paramètre qui prend les valeurs suivantes:


 2,6 si l'on accepte 1% de risques de rupture,
 2 si l'on accepte 2,5% de risques de rupture,
 1,6 si l'on accepte 5% de risques de rupture.

3°) Le point de commande

C'est le niveau de stock à partir duquel on estime qu'il est nécessaire de passer une
commande. Il se calcule à partir de la consommation prévisible pendant le délai de
réapprovisionnement, à laquelle on ajoute le stock de sécurité. On peut le calculer de façon
manuelle, mais il est bien entendu le plus souvent déterminé de façon informatique. Attention
là aussi aux règles de calcul, qui peuvent transformer tout retard ponctuel d'un fournisseur en
allongement pur et simple du délai de réapprovisionnement: dans ce cas, le point de
commande augmente inexorablement au fil du temps, et avec lui la valeur globale des stocks.

4°) La valeur moyenne du stock

Les logiciels de gestion des stocks calculent cette valeur de façon automatique, à partir
des stocks journellement constatés. Cette valeur est importante à connaître, car bien
sûr en cas de consommations régulières le stock d'un article change continuellement,
et on se fait parfois une idée erronée de cette valeur.

5°) Domaines d'application

Toutes ces notions sont bien entendu valables pour des articles que l'on consomme de
façon régulière: elles ne s'appliquent donc ni aux composants destinés à des fabrications
spéciales (qu'il faut gérer selon les programme de fabrication, et pour lesquels il est normal de
retomber à stock 0 pendant des périodes parfois même fort longues), ni aux pièces de
rechange (sauf certaines pièces très banales et d'usage courant), pour lesquelles il existe
d'autres principes, correspondant aux calculs des "bouffées" de consommation. De même, les
règles de gestion des produits finis et semi-finis sont fort différentes et tiennent compte de la
politique commerciale que l'entreprise souhaite développer.
L'ANALYSE DES STOCKS

Lorsqu'il s'agit de travailler sur les stocks d'une entreprise, le premier travail à faire est
une analyse, car des chiffres bruts comme le montant des stocks sont souvent sans grande
signification. Par ailleurs, le nombre de références différentes dans un stock dépasse toujours
le millier, il atteint même parfois la centaine de milliers, et il est impossible à un être humain
de traiter de si grandes quantités d'informations sans avoir préalablement procédé à un
découpage, plus couramment appelé segmentation.

1°) La loi de Pareto

En entreprise, dans la plupart des domaines, on peut appliquer à toute segmentation la


loi de Pareto1, dite loi des « 80/20 », à partir de laquelle on segmentera en deux classes
distinctes l’ensemble à analyser.

Par exemple :

- 20% des commandes d’une entreprise représentent 80% du montant total des achats de
cette entreprise (et par voie de conséquence, les autres 80% des commandes
représentent 20% du montant total des achats de cette entreprise);

- 20% des fournisseurs représentent 80% du nombre de commandes;

- 20% des fournisseurs représentent 80% du montant total des achats;

1
Vilfredo PARETO est un économiste italien de la fin du XIXème siècle, qui a le premier mis en évidence cette loi de
segmentation des grands nombres, en l’appliquant aux répartitions de patrimoine et de revenus dans diverses sociétés
économiquement très différentes, comme l’Angleterre, la Russie et l’Italie de son temps. Il a trouvé que dans ces trois cas,
très différents en structures politiques et économiques, on pouvait constater que 20% des individus se retrouvaient à posséder
80% du patrimoine, et que 20% des individus se retrouvaient à toucher 80% du revenu. Mais récemment, cette loi a
curieusement été « prouvée » à nouveau : en effet, des modèles informatiques de sociétés complexes comme celles des pays
développés à la fin du XXème siècle ont permis, après quelques « tours » du modèle, de retrouver, comme M. Pareto, que
20% des individus se retrouvaient à posséder 80% du patrimoine, et que 20% des individus se retrouvaient à toucher 80% du
revenu…
- 20% des clients représentent 80% du chiffre d'affaires;

- 20% des clients représentent 80% des commandes reçues (ce ne sont pas non plus
forcément les mêmes!)

- 20% des pièces en stock représentent 80% du montant total du stock;

- 20% des pièces en stock (ce ne sont pas forcément les mêmes !) représentent 80% des
mouvements de stock (entrées et sorties d’articles)

- …

On peut multiplier les exemples ainsi, et je crois qu’on peut sans peine déborder
largement du domaine de l'entreprise.

J’ai pour ma part largement vérifié cette loi, dans de nombreuses entreprises très
différentes, mais aussi dans le domaine personnel (20% de mes correspondants représentent
80% de ma facture de téléphone par exemple). Chacun peut ainsi vérifier aisément cette loi en
l'appliquant à de nombreux sujets.

2°) L'analyse ABC

Néanmoins certains auteurs préfèrent raffiner (on en a quelquefois besoin) et couper en


trois les ensembles à analyser. On arrive alors à l’analyse dite « A, B, C ». A titre d’exemple:

- classe A : elle correspond aux 5% des articles en stock qui représentent environ
75% du montant total du stock;

- classe B : elle correspond aux 35% suivants, qui représentent environ 20% du
montant total du stock;

- classe C : elle correspond aux 60% restants, qui représentent environ 5% du


montant total du stock.

On peut bien entendu appliquer cette segmentation, et en vérifier la validité, pour tous
les exemples cités ci-dessus, par exemple en segmentant les articles en fonction du nombre de
mouvements d'entrée ou de sortie du stock, ...
3°) La rotation des stocks

Cette notion se décompose en fait en deux notions directement inverses l'une de


l'autre. Dans tous les cas, il s'agit de mesurer le nombre de fois où le stock a "tourné" dans
l'année. Ce calcul peut être fait pour l'ensemble des stocks d'une société, pour un stock
particulier (stock des matières premières et composants par exemple), ou même pour un
article donné.

La période de rotation R est définie par l'équation suivante:

R = Valeur du stock (en euros)______


Consommation annuelle en euros

Elle est exprimée par une fraction que l'on ramène à l'année, pour exprimer la période
de rotation en mois ou en semaines.

Par exemple, si l'on constate que le stock moyen d'un article est de 1000 euros, et que
l'on en a consommé pour 6000 euros dans l'année, la période de rotation est égale à

R = 1000
6000

soit R=1/6, soit encore une période de rotation de 2 mois.

Ceci signifie que l'on "vide" entièrement le stock en deux mois, ou encore que le stock
correspond en moyenne à 2 mois de consommation.

La fréquence de rotation F est le rapport inverse.

Dans l'exemple ci-dessus, elle est de 6, ce qui signifie que le stock "tourne" en
moyenne 6 fois par an.

On voit bien que ces valeurs sont importantes, et qu'il ne faut pas prendre les mêmes
mesures face à deux stocks de même valeur dont les fréquences de rotation sont très
différentes.
Parmi les segmentations utilisées pour l'analyse des stocks, la segmentation par
fréquences de rotation est l'une des plus utiles. Bien entendu, les logiciels de gestion des
stocks calculent en permanence ces valeurs.

LA GESTION FINANCIERE DES STOCKS

La principale donnée qui intéresse un chef d'entreprise est le montant global de ses
stocks. Mais cette notion n'a de sens que comparée à ses consommations: on l'affine donc le
plus souvent par la fréquence de rotation, globale ou par article. Le magasinier, lui, gère
physiquement son stock, et est donc intéressé par des notions plus terre-à-terre, comme le
nombre de références et la place disponible, surtout si des contraintes de type sécurité lui sont
également imposées.

1°) Le montant global du stock

Il résulte du total sur l'ensemble des références du montant atteint par le stock de
chaque article. Celui-ci se calcule en multipliant le nombre d'unités (pièces, mètres, litres,
kilogrammes, etc.) par le prix unitaire de celle-ci. Or d'une commande à la suivante ce prix
unitaire peut varier, à la hausse ou à la baisse. Pour simplifier le calcul du montant du stock,
on prend en général comme prix unitaire le prix moyen pondéré, c'est à dire que l'on compte
les unités restant en stock à leur ancien prix, et les unités nouvellement arrivées au nouveau
prix, et qu'on en déduit le PUMP.

Le montant global du stock se calcule alors aisément, à trois exceptions près:

- les produits semi-finis, pour lesquels le prix de revient peut être calculé de façon
forfaitaire;

- les pièces de rechange que l'on a éventuellement réparées, et pour lesquelles on


compte en général comme prix unitaire le prix de la réparation;

- les pièces de rechange ou machines complètes très coûteuses, qui sont passées en
investissements, et entrées dans le stock à valeur zéro (puisqu'elles font l'objet d'un
amortissement). Attention, ceci ne dispense pas d'en tenir une liste précise, avec leur
véritable prix d'achat, pour les assurances, en cas de destruction du stock par un
incendie par exemple, ou en cas de vol.

2°) Le coût de possession

Il s'applique essentiellement aux biens tenus en stock, et se compose des frais liés à ce
stock, à savoir:

- les frais de stockage: ce sont les frais inhérents à l'existence d'un magasin ou d'un
stockage:

* frais de personnel;

* frais de matériel (engins, informatique, appareils de mesure), en coûts d'achat


(investissements), mais aussi frais d'entretien et de fonctionnement;

* frais liés aux locaux ou aux réservoirs (investissements, entretien, nettoyage,


chauffage, énergie, etc.);

* assurances (incendie, dégâts des eaux, vol, etc.);

- les pertes sur stocks: elles peuvent être dues à la dégradation des produits, à des
accidents lors de manutentions, à des vols, à l'évaporation naturelle de produits
liquides, à des disparitions lors d'erreurs de rangement, à l'obsolescence technique...
Mentionnons aussi les opérations spéculatives, dont l'importance peut être
considérable!

- les frais financiers: l'argent dépensé par l'entreprise pour constituer un stock est de
l'argent improductif. Placé en SICAV, ou autres, il rapporterait 4% par an environ!

Globalement, selon la nature des stocks de l'entreprise (matières premières,


composants, pièces de rechange), le coût de possession varie de 10 à 40% du montant du
stock. Cette valeur extrêmement élevée explique largement le développement des techniques
de JAT (Juste A Temps), et l'intérêt que les contrôleurs de gestion portent au niveau des
stocks!
LA REDUCTION DES STOCKS

C'est une demande pressante de toutes les entreprises, en particulier à cause de la


valeur élevée atteinte par le coût de possession.

Si l'on retient que la valeur totale du stock est égale à la somme, de la première à la
dernière référence, du PUMP multiplié par le nombre d'unités, on voit que pour réduire la
valeur du stock, il faut agir sur chacune de ces données.

1°) La réduction des PUMP

Elle s'obtient par la baisse des nouveaux prix d'achat, et ceci est typiquement une
action à mener par les acheteurs, en utilisant toutes les tactiques d'achat possibles dans ce but
(changement de fournisseurs, de forme de contrats, négociation, groupement de commandes,
etc.).

2°) La diminution des stocks moyens

Il s'agit de jouer sur le stock de sécurité (dont on a vu qu'il pouvait dériver au fil du
temps), sur le délai de réapprovisionnement (recherche de nouveaux fournisseurs ayant de
meilleurs délais, pénalisation systématique des fournisseurs qui livrent en retard, correction
des systèmes informatiques qui calculent toujours à la hausse), sur l'organisation de la gestion
de l'atelier (passage au Juste A Temps), sur la mise en place de stocks avancés par les
fournisseurs, ou de stocks de consignation.

2.1 La diminution du stock de sécurité


Le stock de sécurité a pour mission de permettre à l’entreprise d’absorber sans
problème une hausse momentanée de sa consommation, ou un retard d’approvisionnement.
Cette valeur peut donc facilement être diminuée si l'on estime que la régularité du
fournisseur est excellente (ou simplement s'est améliorée), ou si l'on maîtrise mieux la
régularité de sa consommation, c'est – à –dire ses programmes de production.

Mais dans le cas de pièces de rechange la consommation est par définition


extrêmement irrégulière, et un calcul informatique d’un stock de sécurité basé sur des pointes
de consommation peut s’avérer désastreux. C’est le cas par exemple d’une pointe de
consommation de pièces de rechange correspondant à des périodes d’arrêt pour maintenance,
suivie d’une consommation nulle pendant le reste de l’année : il faut évidemment éviter de
stocker pendant 11 mois des pièces qui ne serviront que pendant le douzième mois !

2.2 Le délai de réapprovisionnement

Il se compose du délai administratif de passation de la commande, du délai de


livraison du fournisseur, et du délai interne de réception en d’entrée dans le stock magasin. Il
faut examiner soigneusement ces trois composantes du délai de réapprovisionnement. Dans
un grand nombre d’entreprises, on confond ce dernier avec le délai de livraison du
fournisseur, en oubliant les deux autres termes sur lesquels il est a priori plus facile d’avoir
une action. Or ces deux termes sont souvent longs! Une action globale en ce sens suffit
souvent à faire baisser le stock de sécurité, par un simple effet de calcul informatique!

En ce qui concerne les délais de livraison des fournisseurs, il faut évidemment profiter
de toute négociation ou renégociation pour essayer de les réduire. Il faut également mettre
systématiquement en place des pénalités pour retard, et surtout les appliquer sans faiblesse (ce
qui suppose que lors des opérations de réceptions tout retard de livraison soit bien détecté, et
signalé aux acheteurs!). Enfin, et dans le cadre des actions liées au suivi qualité des
fournisseurs, il faut prendre des sanctions contre les fournisseurs qui présentent des taux de
retards anormalement élevés, et au besoin s’en séparer.

Dans le cas d’un calcul automatique par le logiciel de gestion des stocks des dates de
livraison, il faut se méfier des rallonges incessantes de ce délai, car les fournisseurs sauf
exception ne livrent pas AVANT la date demandée, mais livrent quelquefois en retard!
Attention aussi aux logiciels qui n’intègrent pas de calendrier, et annoncent des délais au 14
juillet, ou pour un dimanche…
Il faut essayer chaque fois que possible de remplacer ces délais calculés par des délais
« paramètres » saisis par l’être humain, sachant qu'il est difficile de détecter les articles dont
les délais de livraison se sont insensiblement allongés du fait du calcul informatique.
Les actions à mener sur ce point vont évidemment consister d’une part à la correction
pure et simple à l’occasion de toute nouvelle commande, mais également à l’extraction des
articles ayant par exemple un PUMP inférieur à 10 € et un délai de livraison supérieur à 3
semaines… On modifiera ces paramètres d’extraction jusqu’à arriver à des listes d’articles de
taille raisonnable, et on corrigera, en ayant bien entendu consulté les fournisseurs concernés
sur le meilleur délai possible… Puis on recommencera l’opération avec d’autres
paramètres….

2.3 Les taux de rotation très faibles

Ils se détectent facilement grâce à l’informatique. Il ne faut pas hésiter à ferrailler les
pièces excédentaires (voir chasse aux rossignols ci-dessous) car les espoirs de revente sont
très faibles.

2.4 L’organisation de la gestion des ateliers

Le passage en Juste-à-Temps est bien sûr à privilégier, mais il concerne


essentiellement les stocks de matières premières et de composants. Encore faut-il que
l'organisation de la production ( en grandes séries ou à tout le moins moyennes séries), et la
taille de l'entreprise (pour avoir de la "puissance" face à ses fournisseurs) rendent possible une
telle organisation! Dans le cas de production en séries courtes ou unitaires, le Juste A Temps
est le plus souvent totalement impossible à mettre en place. Il ne faut donc pas compter sur
cette méthode pour réduire ses stocks de matières premières, composants et emballages de
production!

En ce qui concerne les articles de frais généraux, on peut mettre en place des systèmes
de distribution périodique (cas des vêtements de travail par exemple) ou de commandes
échelonnées (cas des articles de papeterie et de bureautique), de façon à avoir un stock très
faible de ces types d’articles, stock uniquement destiné à du « dépannage ».

En ce qui concerne les pièces de rechange, l’idéal serait d’arriver à une modification
des habitudes de travail des services de maintenance, qui permettrait de ne déclencher
l’approvisionnement de certaines pièces à court délai qu’au moment où survient une panne, si
le temps d’intervention est supérieur au délai de réapprovisionnement. L’expérience prouve
que cette mise ne place est difficile, de par le surcroît de charge mentale qu’elle impose aux
équipes de maintenance, mais surtout à cause du changement culturel qu’elle suppose.

3°) La diminution du nombre de références

Elle se fait par la chasse aux rossignols (qu'il faut impitoyablement détruire) et aux
dormants (sur lesquels il est important de s'interroger), mais aussi par des actions de
standardisation (attention aux produits identiques entrés sous deux références différentes), par
la mise en place de stocks de consignation chez les fournisseurs, par la recherche de
fournisseurs susceptibles de livrer dans un délai suffisamment bref pour que la mise en stock
ne soit pas nécessaire, par la modification des habitudes des équipes d'entretien, par les appels
systématiques de garanties, etc.

3.1 La chasse aux rossignols

C’est une chasse ouverte toute l’année! Elle doit être impitoyable. Il faut rappeler sans
cesse aux utilisateurs de signaler toutes les décisions de ne plus fabriquer tel ou tel
produit de
façon à permettre aux magasiniers de rossignoler les composants correspondants s’ils ne sont
pas utilisés par ailleurs. De même, les responsables de fabrication ou de maintenance ne
doivent pas oublier de signaler aux responsables des magasins la mise au rebut de
machines, de façon à permettre à ces derniers de rossignoler les pièces de rechange
correspondantes.

La revente des stocks de rossignol est une aubaine rare, au mieux on arrive pour les
pièces métalliques à les revendre en tant que vieux métaux.

3.2 La chasse aux dormants

Les dormants sont des pièces dont le taux de rotation est nul depuis longtemps. Or
parmi les articles concernés, il y a les pièces de rechange dites de « sécurité », qu’on espère
voir dormir encore longtemps, car cela signifie qu’on n’a pas eu de panne importante.
L’examen article par article des listes de dormants est donc inévitable. Là aussi, pour ne
traiter que des listes raisonnables, on commencera par exemple à extraire la liste des pièces
n’ayant pas « tourné » depuis 2 ans, et en fonction du nombre d’articles concernés on ajustera
la durée étudiée.
Pour un certain nombre de ces pièces, on prendra donc la décision de les classer en
rossignols, puis de les ferrailler (voir ci-dessus).

3.3 La chasse aux doublons

Il s’agit de pièces identiques enregistrées sous deux (et même parfois plus) références
différentes. Cet enregistrement multiple résulte le plus souvent de l’histoire (fusion de
sociétés différentes).

Elles sont difficiles à détecter, la seule manière d’y parvenir étant l’examen des
familles nombreuses de pièces. Encore faut-il que le système informatique permette de les
extraire, autrement dit, que les nomenclatures soient signifiantes, ou que le logiciel ait une
dose suffisante d’intelligence artificielle pour pouvoir détecter les libellés identiques ou
proches… On n’échappe néanmoins pas du tout à l’examen par un être humain, qui va statuer
au cas par cas.

3.4 La standardisation

C’est toujours une opération intéressante pour les stocks. Encore faut-il ne pas la
mener trop loin, pour ne pas créer des situations artificielles de monopole parmi les
fournisseurs. Mais c’est une action de longue haleine, dont l’impact sur les stocks ne se
ressent qu’à long terme.

3.5 Les stocks avancés et les stocks de consignation

Ces deux types de stocks concernent essentiellement les pièces de rechange. En


fait, les fournisseurs proposent assez couramment l'un des deux formules suivantes:

- le stock de consignation, qui consiste pour le fournisseur à tenir en stock dans ses
propres locaux, à la disposition de son client, certains articles qui deviennent dès lors
livrables en un délai très court, puisque seul le transport est à faire. Ce stock de
consignation peut – et doit! – faire l'objet d'un contrôle régulier (c'est-à-dire en
pratique d'un inventaire) par le client en question. Bien entendu, le fournisseurs facture
ce service…et se rattrape en ayant en fait le même stock pour x clients différents
propriétaires de machines identiques, en pariant sur le fait qu'il serait bien
extraordinaire que deux de ces clients aient la même panne au même moment…

- le stock avancé, qui consiste pour le fournisseur à "prêter" à son client des pièces de
rechange, que le client stocke dans ses propres magasins. Le fournisseur vient à
intervalles réguliers (une fois par mois, ou par trimestre; selon l'accord passé) faire
l'inventaire de ce stock (qui généralement est physiquement séparé du reste du stock
en magasin chez le client), et ne facture à son client que les pièces réellement
consommées. Bien entendu, il recomplète le stock à cet occasion, et facture également,
par ailleurs, le service rendu, c'est-à-dire la mise à disposition des pièces…

3.6 La mutualisation de stocks

Elle concerne exclusivement les stocks de pièces de rechange de valeur unitaire


élevée. C’est une idée excellente sur le papier, mais difficile à mettre en œuvre, excepté entre
usines ou filiales d’un même groupe. En effet, une mutualisation entre sociétés différentes
utilisatrices du même type de machines ne peut se mettre en place que via le fichier client du
fournisseur. Or celui-ci se montre forcément très réticent à l’idée de vendre moins de pièces
de rechange…

3.7 L’amélioration des délais de livraison

La recherche de fournisseurs ayant des délais de livraison très courts peut permettre
d’aller plus loin que la réduction du nombre d’unités, et d’arriver à la suppression pure et
simple d’un article. Il ne faut évidemment pas s’interdire cette recherche, mais au contraire la
systématiser.

4°) La création d’articles

La mise en stock d’un article doit être sévèrement encadrée. La justification par le
demandeur de la nécessité du stock est déjà un frein puissant à la création de nouvelles pièces.
Mais pour des stocks anciens et pléthoriques, on peut raffiner en exigeant des
demandeurs que toute demande de création s’accompagne aussi d’une demande de
radiation…

5°) Rappels

Pour des raisons fiscales, les stocks doivent être connus, enregistrés, identifiés et
inventoriés. Autrement dit, les divers utilisateurs ne doivent pas disposer, en dehors du
magasin, de quantités supérieures à leur consommation quotidienne, ou à un conditionnement
lorsque les articles sont manipulés par conditionnement complet. Autrement dit encore, les
stocks de "précaution" des utilisateurs, les rossignols qu'on garde soigneusement "au cas
où ...", les dormants qu'il est trop dommage de mettre à la benne parce qu'il s'agit de matériel
neuf en parfait état, etc., … sont purement et simplement illégaux!

Enfin, rappelons que les actions de diminution des stocks s’accompagnent en général
d’une diminution des ruptures de stocks. Le paradoxe n’est qu’apparent. En effet, des stocks
bien gérés sont de niveau faible, mais répondent bien aux besoins des utilisateurs.
BIBLIOGRAPHIE

Pratique de la gestion des stocks – Pierre ZERMATI - DUNOD (2001)

La Gestion des stocks – Jean BENASSY - HERMES (1991)

Logistique: techniques et mise en œuvre – Yves PIMOR – DUNOD (2001)

La Supply Chain: optimiser la chaîne logistique et le réseau interentreprises – Charles


POIRIER, Stephen REITER et Pascal POUDEROUX – DUNOD (2001)

La logistique Globale: enjeux, principes, exemples – Philippe-Pierre DORNIERT, Michel


Fender – Les Editions d'Organisation (2001)