UNIVERSIDAD VALLE DE MEXICO

CAMPUS NUEVO LAREDO

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL

EL DESARROLLO DEL FACTOR HUMANO EN LAS EMPRESAS

INFORME DE INVESTIGACION

Que para obtener el título de

INGENIERO INDUSTRIAL ADMINISTRADOR

Presenta:

RAFAEL PONCE ANGUIANO

Asesor:

LII CARLOS FERNANDO DÍAZ CORDERO

 Nuevo Laredo, Tam. 07 de Abril del 2011

INDICE

DEDICATORIA i

AGRADECIMIENTOS ii

ANTECEDENTES 1

OBJETIVO 4

JUSTIFICACION 5

INTRODUCCIÓN 6

CAPITULO 1 CAPACITACIÓN Y PLAN DE DESARROLLO EN LA ACTUALIDAD 7

1.1- BASES LEGALES 7

1.2- DOCUMENTOS DE CALIDAD ACERCA DE PERFILES DE PUESTO Y PROCESOS 10

1.3- CAPACITACIÓN Y ADIESTRAMIENTO DEL EMPLEADO 13

1.4- CERTIFICACIÓN PROGRAMADA 15

1.5- EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO 16

1.6- PUBLICACION DE EVALUACIONES 18

CAPITULO 2 LA MEJORA CONTINUA COMO DESARROLLO LABORAL 19

2.1- LABORES DE LA SUPERVISIÓN 20

2.2- DELEGACIÓN DE AUTORIDADES 22

2.3- GRUPOS DE REVISIÓN DE PROCESOS INCLINADOS A LA MEJORA CONTINUA 23

2.4- SIMPLIFICACION DE DOCUMENTOS Y PROCESOS 24

2.5- AYUDA VISUAL DE AUTOCORRECCIÓN 26

CAPITULO 3 EL FACTOR HUMANO; BASE DEL ÉXITO EMPRESARIAL 29

3.1- RETROALIMENTACIÓN IMPULSORA 29

3.2- ENCUESTAS DE SATISFACCIÓN LABORAL 30

3.3- PROGRAMA DE DESARROLLO INTERNO 32

3.4- INTERCAMBIO LABORAL ENTRE LOCALIDADES DE UNA EMPRESA 35

CAPITULO 4 LA APORTACION DE LAS EMPRESAS EN MATERIA DE FACTOR HUMANO 36

2
 4.1- PROGRAMAS DE DESARROLLO EXTERNO 37

4.2- CONCURSOS LABORALES DE CALIDAD 38

4.3- DESARROLLO ACADÉMICO AL TRABAJADOR 38

CONCLUSION 41

DEDICATORIA

Este trabajo está dedicado en especial a mi Madre que se ha forjado la idea de formar un

hombre de provecho para el mundo y que se empeño jornadas enteras para lograr

brindarnos una vida digna (A mis hermanas y a un servidor) y con lo suficiente para

obtener no solo o necesario para sobrevivir; sino también para saber discernir entre lo

bueno, lo malo y lo mejor para realizarme como persona.

A mi Padre que aunque poco he podido compartir con él, también ha sido

suficiente para aprender la importancia del trabajo y de saber trabajar. El aprender tomar

decisiones ver con optimismo la vida.

Al Tío Roberto que mucho tuvo que ver en la formación de una personalidad firme

y una decisión de acción para realizar las metas y obtener los mejores resultados, así

como la importancia de convivir en familia.

3
 AGRADECIMIENTOS

Agradezco por la ayuda que me brindo a mi asesor y amigo el Ingeniero Industrial Carlos

Fernando Díaz Cordero, quien ha estado presente para esos momentos importantes en

mi desarrollo profesional y académico, A la Ingeniero Industrial Manuela Flores Montijo

estimada amiga, especial persona y fuente de inspiración en infinidad de aspectos, a la

Licenciada Elizabeth González Maestra de la materia que originó este documento.

También incluyo en mis agradecimientos a todas las personas que me han apoyado e

impulsado a seguir mi formación académica que por no omitir un nombre evocaré su

recuerdo y forman parte de mi vida en las diferentes etapas de la misa.

Por supuesto no podrían faltar mi Madre y Padre que se encargaron de la primera parte

de mi incursión en los estudios y mis hermanas que siempre han estado vigilantes

motivando a dar más para lograr mis sueños y alcanzar mis metas.

Al creador, a todos ¡GRACIAS!

4
 ANTECEDENTES

En el contexto histórico el lector podrá encontrar que la capacitación aparece en sus

inicios como la misma educación en sí, donde entre los individuos se comenzaba a

intercambiar las diferentes formas de conseguir el sustento propio.

Así pues el intercambio de conocimientos básicos para la supervivencia se han

tomado como las bases mismas de la capacitación actual. En la primera mitad del siglo

XVIII con la revolución industrial, nació la necesidad de enseñar a los trabajadores las

diferentes máquinas para ser utilizadas en las fábrica, entonces es que comenzó a tomar

forma el nacimiento de los métodos y procedimientos para realizar una tarea en el menor

tiempo posible.

El ámbito militar fue el parte aguas con respecto de formar nuevos métodos para

capacitar a los soldados, por medio de los 4 pasos en un inicio dentro de los Estados

Unidos alrededor de 1915:

a ) Mostrar

b) Decir

c) Hacer

5
 d) Comprobar

En 1970 la Ley Federal del Trabajo, incluye dentro de sus artículos como una obligación

de las empresas, el capacitar a sus trabajadores.

En 1977 la capacitación para el trabajo, se vuelve un derecho para todo empleado

asalariado.

Para 1978 se origina entonces un sistema de capacitación y desarrollo; mismas

que han evolucionado de acuerdo a las diferentes teorías de capacitación.

Teoría neoclásica:

Dirigida a incrementar el nivel de eficiencia en las actividades realizadas para

obtener mejores ganancias.

Teoría conductista:

Con el propósito principal de proporcionar a los Directivos, Gerentes y

Supervisores; las herramientas necesarias para la correcta motivación de sus

subordinados, con el fin de que éstos obtuvieran los resultados buscados.

Teoría sistemática:

6
 El propósito dentro de esta teoría, era lograr que los empleados se identifiquen con

sus actividades involucrándose y comprometiéndose de manera voluntaria dentro de las

mismas.

Teoría clásica:

Que planteaba como llegar a los objetivos propuestos través de un plan definido.

Teoría humanista:

Observar al individuo dentro de la organización para definir sus formar de trabajo

así como el propio comportamiento, de manera que se pudiera enfocar de manera

eficiente el su capacidad y entonces formar grupos de trabajo de acuerdo a sus

habilidades natas.

Teoría estructuralista:

Que se inclinaba a estudiar los problemas que obstaculizaban el desarrollo con el

fin de encontrar solución a las mismas y poder así lograr los objetivos definidos.

7
 OBJETIVO: Se dará a conocer al lector por medio de este informe; las diferentes

herramientas existentes para el desarrollo del factor humano.

El objetivo del presente informe de investigación será Identificar las herramientas

existentes en la actualidad, con respecto del desarrollo del factor humano (Empleados) en

las empresas, tomando como ejemplo, algunas empresas y sus procesos. Para eso nos

basaremos en la información existente al respecto de este tema de manera que podamos

comparar las diferentes corrientes.

Se investigarán y tomarán en cuenta las bases legales y de calidad que hablan

acerca de la capacitación y adiestramiento, certificaciones y evaluaciones; para asentar el

punto de observación, de manera que con ello, el lector pueda identificar las áreas de

oportunidad de una empresa. De esta manera este informe de investigación estará

enfocado hacia una mejora continua que sea aplicable de manera general, con el fin de

que empresas y empleados desarrollen en conjunto una labor de calidad, capitalizando

así sus resultados de manera colectiva tanto como de manera individual.

8
 JUSTIFICACION:

Si el lector observa las diferentes localidades de una misma empresa, podrá darse cuenta

que el factor humano (tanto empleados como administradores) aún contando con

procesos de calidad definidos; no todas funcionan de una misma manera.

La productividad de cada una de estas localidades es diferente. Esta observación

llevará al lector a preguntarse. ¿Por qué teniendo una misma base de calidad en sus

procesos y siendo una misma empresa –En ocasiones hasta dentro de una misma

ciudad- se obtienen diferentes resultados?

Además el presente informe representa una base necesaria para el estudiante y

profesional que busca documentarse de manera adecuada con respecto de la

capacitación y adiestramiento, ya que es una realidad la necesidad de establecer un

sistema consolidado para que toda empresa pueda capitalizar todos los esfuerzos de sus

empleados de una manera eficiente.

9
 INTRODUCCION:

En el primer capítulo; se llevará al lector a conocer las bases legales que existen con
respecto del tema, se mostrarán algunos documentos utilizados para este efecto, así
como los diferentes planes de capacitación y desarrollo del factor humano que se utilizan
dentro de las empresas en la actualidad, realizando una revisión a los mismos, con el fin
de encontrar las ventajas y desventajas en pos de una mejora continua.

En el segundo capítulo; el lector podrá observar las diferentes técnicas de mejora

continua en materia del desarrollo del factor humano, que las empresas más competitivas

llevan a cabo en sus filas y se podrá mostrar al lector la importante participación del área

de supervisión dentro del tema tratado así como se enfatizará en la importancia de crear

grupos de mejora continua con la colaboración de especialistas y por supuesto del

personal operativo que tiene la experiencia vivencial y por supuesto el valor de las ayudas

visuales dentro de la capacitación y adiestramiento que llevará a optimizar los tiempos de

trabajo.

El capítulo tercero; nos llevará por las diferentes pasos usados por las empresas

ya mencionadas para detectar las áreas de oportunidad tanto correctoras como

impulsoras que llevan a incrementar la productividad y desempeño de manera individual

tanto como en equipo; dando a éstas empresas una competitividad relevante dentro de

cada uno de sus diferentes giros.

10
 El capítulo cuarto; ofrecerá al lector las diferentes alternativas utilizadas por las

mejores empresas para desarrollar a sus empleados más allá de los límites de acción

empresarial en pos de un crecimiento individual, finalizando con un extracto de la Ley

Federal de trabajo que habla acerca de la obligación de las empresas con respecto de la

educación de los trabajadores.

CAPITULO 1
CAPACITACIÓN Y PLAN DE DESARROLLO EN LA ACTUALIDAD

1.1 BASES LEGALES

La capacitación de los empleados en toda empresa; es un tema estipulado en la

Constitución:

CONSTITUCION POLITICA DE LOS ESTADOS UNIDOS MEXICANOS:

ARTÍCULO 123

Articulo 123 Constitucional Fracción XIII

Obligación de los patrones capacitar y adiestrar a sus trabajadores.

Art. 3-Es de interés social promover vigilar la capacitación y adiestramiento de los

trabajadores.

Art. 132 fracción XI y XXVIII-El patrón tiene como obligación proporcionar la

capacitación y adiestramiento a sus trabajadores y participar en la integración y

funcionamiento de las comisiones que deben formarse en cada centro de trabajo.

También la Ley federal de trabajo define:

11
 Artículo 153-ATodo trabajador tiene el derecho a que su patrón le proporcione

capacitación o adiestramiento en su trabajo que le permita elevar su nivel de vida y

productividad, conforme a los planes y programas formulados, de común acuerdo, por el

patrón y el sindicato o sus trabajadores y aprobados por la Secretaría del Trabajo y

Previsión Social.

Artículo 153-BPara dar cumplimiento a la obligación que, conforme al artículo

anterior les corresponde, los patrones podrán convenir con los trabajadores en que la

capacitación o adiestramiento, se proporcione a éstos dentro de la misma empresa o

fuera de ella, por conducto de personal propio, instructores especialmente contratados,

instituciones, escuelas u organismos especializados, o bien mediante adhesión a los

sistemas generales que se establezcan y que se registren en la Secretaría del Trabajo y

Previsión Social. En caso de tal adhesión, quedará a cargo de los patrones cubrir las

cuotas respectivas.

Artículo 153-ELa capacitación o adiestramiento a que se refiere el artículo 153-A,

deberá impartirse al trabajador durante las horas de su jornada de trabajo; salvo que,

atendiendo a la naturaleza de los servicios, patrón y trabajador convengan que podrá

impartirse de otra manera; así como en el caso en que el trabajador desee capacitarse en

una actividad distinta a la de la ocupación que desempeñe, en cuyo supuesto, la

capacitación se realizará fuera de la jornada de trabajo.

Artículo 153-FLa capacitación y el adiestramiento deberán tener por objeto:

12
 I. Actualizar y perfeccionar los conocimientos y habilidades del trabajador en su

actividad; así como proporcionarle información sobre la aplicación de nueva tecnología en

ella;

II. Preparar al trabajador para ocupar una vacante o puesto de nueva creación;

III. Prevenir riesgos de trabajo;

IV. Incrementar la productividad; y,

V. En general, mejorar las aptitudes del trabajador.

Además las Normas de ISO tienen varios artículos referidos al tema que nos compete en

ésta investigación:

1.- Ley N° 19.518 publicada en el Diario Oficial el 14 de Octubre de 1997 (Fija

Nuevo Estatuto de Capacitación y Empleo): En su artículo 10; que el lector podrá

consultar y comprobar en la página oficial de el Instituto Mexicano de Normalización y

Certificación.

TITULO I

De la capacitación

Pàrrafo1

Normas generales

Art. 10. Se entenderá por capacitación el proceso destinado a promover,

facilitar, fomentar, y desarrollar las aptitudes, habilidades o grados de conocimientos

de los trabajadores, con el fin de permitirles mejores oportunidades y condiciones de

vida y de trabajo y de incrementar la productividad nacional, procurando la necesaria

13
 adaptación de los trabajadores a los procesos tecnológicos y a las modificaciones

estructurales de la economía.

Por tanto debe aparecer debidamente mencionado dentro del contrato colectivo de

trabajo de toda empresa; en el que la misma se compromete a capacitar y desarrollar a

todos y cada uno de sus empleados en cuanto a las actividades a desempeñar dentro de

cada uno de los puestos asignados.

Aún que es por ley que las empresas deben acatar está disposición, cada empresa se

reserva la forma en que llevará a cabo dicho actividad; de manera que pueden variar los

estilos. Las Normas de calidad guían a las empresas en todo cuanto se refiere a las

generalidades acerca de la información con que deben contener cada uno de los

documentos que se registren para su seguimiento.

Uno de los principales factores que lleva a elegir diferentes estilos a cada empresa

es la cantidad de personal que maneja cada una ya que esta definirá los costos que se

encauzarán a dicha área, y por tal el material ó medios a utilizar.

1.2 DOCUMENTOS DE CALIDAD ACERCA DE PERFILES DE PUESTO Y

PROCESOS

Cada empresa; debe tener dentro de sus procesos, documentos de calidad que refieran

los perfiles de puestos así como los procesos y actividades desempeñadas por los

empleados contratados en sus filas.

14
 Estos documentos no sólo describen las habilidades, aptitudes y capacidades que

debe tener la persona a cubrir un determinado puesto, sino que también indican las

actividades a desempeñar de manera detallada, por lo cuál son denominadas de calidad

haz lo que dices y di lo que haces es el lema de calidad de las Normas ISO

A continuación se muestra un modelo de la descripción de puesto:

PUESTO Auxiliar de Almacén e Inventarios

JEFE
Secretario Administrativo
INMEDIATO
Brindar un servicio de la mejor manera posible utilizando los
MISIÓN DE
recursos disponibles para alcanzar los objetivos administrativos de
PUESTO
la Institución.
Clasifican, almacenan y distribuyen diversos productos conforme a
PROPÓSITO
los procedimientos establecidos.
ACTIVIDADES a) Reciben, verifican y clasifican los productos, mercancías por
almacenar.
b) Colocan o estiban, a mano o con máquinas, las mercancías
en los espacios correspondientes dentro del almacén,
conforme a las Normas de Seguridad e Higiene.
c) Llevan registros de la cantidad, tipo, ubicación de los
productos y/o mercancías almacenados, para lo cual, pueden
operar programas de cómputo.
d) Verifican que los comprobantes y registros diarios de
movimientos de mercancías o productos existentes en el
almacén correspondan entre sí.
e) Formulan inventarios físicos de los productos o mercancías
almacenados, con el propósito de comprobar que
concuerden con los movimientos realizados.
f) Formulan informes de los movimientos realizados en el
almacén.
g) Pueden operar montacargas y paletizadoras automáticas
para la estiba de las mercancías.
h) Pueden dar mantenimiento preventivo al equipo y
herramientas utilizados para el movimiento de los productos o
15
 mercancías.
i) Pueden atender y observar una báscula de plataforma para
pesar diversos insumos y productos.
j) Pueden empacar y embarcar los productos de acuerdo con
los requerimientos del solicitante.
RELACIONES
Con todo el personal de la dependencia.
INTERNAS
RELACIONES
No aplica.
EXTERNAS
ESCOLARIDAD Certificado de secundaria o pre vocacional
REQUISITOS Presentación de la documentación oficial que requiera la institución
Bases de datos, alto sentido de responsabilidad y honorabilidad,
DESTREZAS aptitudes para el desempeño del puesto y capacidad para
establecer adecuadas relaciones humanas.
EXPERIENCIA En las actividades del puesto.
CONDICIONES
Capaz de trabajar bajo presión.
DE TRABAJO
Como podrá observar el lector en el formato que muestra la página anterior; éste no sólo

se ha limitado a observar dentro del mismo lo comentado acerca de las características de

la persona que debe cubrir el puesto al que se refiere esta descripción en lo particular;

sino que va aún más allá.

Muestra por separado puntos tales como:

• Posición del jefe inmediato

• Misión del puesto

• El propósito al que será encauzado

• Las actividades a desempeñar

• Los clientes internos y externos

• La escolaridad requerida para aplicar a dicho puesto

• Los requisitos que tiene que cubrir la persona que aplique a tal
16
 • Destrezas y experiencia necesarias para poder desempeñarlo

• Las condiciones bajo las cuáles trabajará el individuo

Sin duda que éste documento será mostrado como uno de los más completos para

cubrir su función de calidad. Observe el lector la facilidad de lectura de dicho documento y

colóquese en el puesto de un individuo que deseé aplicar al puesto. El propósito principal

de una descripción de puesto, es facilitar al empleador como al empleado una rápida

evaluación de las posibilidades para cubrir un puesto.

Asimismo para un empleado que ya esté cubriendo dicho puesto; el perfil servirá como

guía de objetivos que deberá alcanzar para primero llamarse “Auxiliar de Almacén e

Inventarios” En referencia a este perfil- para después poder aspirar a cubrir un puesto

superior con un mejor salario.

El primer paso hacia la capacitación y adiestramiento ha sido dado con este primer

tema del perfil de puesto, ya que también una de sus primeras funciones es dar

rápidamente un bosquejo de lo que se debe hacer –Mucho más ayuda recibirá un

individuo cuando un documento como éste se muestre el proceso lineal de un puesto

determinado- de primera mano.

1.3 CAPACITACIÓN Y ADIESTRAMIENTO DEL EMPLEADO

La capacitación para un empleado de primer ingreso; comienza en su primer día

después del proceso de reclutamiento. Se dará al aspirante al puesto su primera

17
inducción a la empresa con la que va a colaborar un tiempo indefinido según los intereses

cubiertos por ambas partes, empleado-empleador. Pero lo que nos compete aquí; es que

las diferentes empresas, para obtener resultados convenientes a los resultados buscados,

deberán “capacitar” al empleado para poder cubrir el puesto a desempeñar, ya que

aunque tenga los conocimientos necesarios; cada empresa tiene un proceso diferente

aún con puestos similares.

Es entonces en esta etapa que la empresa se da a la tarea de efectuar las

diferentes acciones que proporcionarán al aspirante la posibilidad de desempeñar las

actividades necesarias en el puesto al que aspira.

Existen varios tipos de capacitación a saber:

La Capacitación Preventiva: Como su nombre lo dice, es dada para prevenir todo

evento posible conocido y evitar cualquier problema o situación de riesgo, ya sea,

material, físico o financiero.

La Capacitación Correctiva: Una vez surgidos nuevos eventos y por tanto

desconocidos; que resultarán de situaciones difícilmente previsibles, se debe atender una

capacitación correctiva, que ayudará a dar los conocimientos nuevos necesarios al

personal, con respecto de los hallazgos recientes y para evitar que éstos vuelvan a

suceder.

La Capacitación Promocional: Éste tipo de capacitación se presenta cuando un

individuo es aspirante a un nuevo puesto, de manera que se le otorguen los

18
conocimientos que completarán sus habilidades y destrezas para desempeñarlo sin

problemas.

La Capacitación Especial: Va dirigida a un grupo pequeño de personas que

tienen puestos donde se requieren habilidades específicas y que por tanto no se ofrecen

a todo al personal; este tipo de capacitación es la que reciben: Bomberos, Policías;

Operarios de Maquinaria, Personal Médico, etc.

ADIESTRAMIENTO

El adiestramiento se refiere a la acción de encauzar los conocimientos, actitudes y

aptitudes para alcanzar los objetivos de una empresa. Desde que toda empresa tiene

diferentes maneras de llevar a cabo las actividades en puestos de actividades similares,

es por tal que se adiestra a los empleados para adecuar sus aptitudes dentro del puesto a

desempeñar, así como ayudarles a desarrollar nuevas habilidades.

Según el giro de las empresas o puestos a desempeñar, será el adiestramiento

recibido por los empleados.

1.4 CERTIFICACIÒN PROGRAMADA

Tanto como la capacitación y el adiestramiento; también la actualización de los

conocimientos es importante; y a ello se refiere la certificación. Es necesario para todo

19
empleado, estar certificado en las funciones que desempeña, de manera que realice las

mismas con la calidad esperada según las necesidades.

Certificaciones de sistemas, certificaciones de calidad y hasta certificaciones de

puesto; deben ser realizadas periódicamente para confirmar el buen desempeño de las

labores diarias de un empleado y la correcta observación de los procesos.

También éstas certificaciones ayudan al empleado a mejorar su expediente con respecto

de los posibles puestos a los que puede aspirar y por tanto ayuda asimismo a llevar un

correcto inventario de Recursos Humanos para las diferentes plazas que resulten dentro

de la misma empresa, ya que siempre será de de ayuda para la empresa minimizar el

impacto financiero, evitando las nuevas contrataciones.

1.5 EVALUACIÒN DE DESEMPEÑO

Toda empresa se da a la tarea de realizar evaluaciones periódicas al desempeño

de actividades de cada uno de los trabajadores, desde el operativo, hasta la dirección en

muchas ocasiones.

Y, como ya hemos observado con anterioridad cada empresa decide la manera, el

margen de tiempo y los aspectos que habrá de tomar en cuenta en estas evaluaciones.

De igual manera existen evaluaciones según el caso o el objetivo de la administración.

20
 El propósito principal de una evaluación de desempeño; es lograr una visión

objetiva acerca de las capacidades, aptitudes y actitudes del evaluado; para entonces

tomar las decisiones acordes a los resultados en materia, de ajustes de sueldos y

promociones.

Aquí algunos de los aspectos que califican las mencionadas evaluaciones:

1. Responsabilidad

2. Iniciativa

3. Trabajo en equipo

4. Actitud

5. Conocimiento del cargo

6. Calidad del trabajo

Algunas empresas utilizan en el formato de evaluación una segmento para la auto

calificación del evaluado, donde debe calificar según su criterio el propio desempeño, a su

vez; dicho formato es calificado por el jefe inmediato, la gerencia y la dirección en ese

orden para al final tomar las decisiones pertinentes con respecto de los resultados.

21
 Otra de las partes importantes de una evaluación de desempeño, es; la planeación

de objetivos a tomar en cuenta para el próximo periodo en que se realizará el siguiente

evento, para sumarlos a la puntuación ya obtenida y cuadrar los resultados.

En esta parte de la evaluación se califican aspectos tales como:

1. Productividad

2. Puntualidad y asistencia

3. Atención al cliente

4. Ahorro en el área de trabajo

5. Observación de reglas y procedimientos

6. Participación en cursos y áreas de mejora continua

1.6 PUBLICACION DE EVALUACIONES

Para hacer llegar los resultados de las evaluaciones a los empleados; también va de la

mano según el giro de las empresas y sus propósitos u objetivos estratégicos.

Empresas como Sabritas y Marinela que generan producción por ejemplo; hacen

completamente púbicas las evaluaciones debido al manejo de escalafones dentro de su

proceso de producción; es decir, cada empleado debe permanecer determinado tiempo

en un puesto definido y una vez alcanzados los estándares de calidad y conocimiento del

puesto, entonces debe continuaren su desempeño hacia la siguiente actividad dentro del

proceso. Esta es una manera de combinar la capacitación cruzada encauzada hacia el

desarrollo laboral del individuo. Dicha estrategia tiene como fin dar las mismas

capacidades y por tanto probabilidades de desarrollo a todos y cada uno de los

22
empleados; de manera que a partir de su empeño en el rápido aprendizaje serán sus

resultados personales en el propio crecimiento.

Otras empresas sin embargo, manejan las publicaciones de manera individual

manteniendo más personal el desarrollo y por tanto un compromiso más íntimo del

empleado hacia la empresa. Ésta forma de publicación “privada” se presenta en las

empresas donde el personal es más competitivo y de acuerdo a la estrategia de las

empresas donde regularmente existen profesionistas; estamos hablando de los niveles

administrativos en esta etapa.

CAPITULO 2

LA MEJORA CONTINUA COMO DESARROLLO LABORAL

La mejora continua dentro del desarrollo del factor humano; está encauzada al

crecimiento del individuo mismo dentro de las diferentes áreas laborales.

El propósito de la mejora continua es por tanto el seguimiento y fortalecimiento de

los diferentes aspectos que son tomados en cuenta dentro de la evaluación de

desempeño, dirigidos por ello a elevar el nivel personal-laboral de cada empleado de

manera que se pueda capitalizar su productividad; y claro debido a esto mejorar la calidad

de trabajo de la empresa en general.

La supervisión será el área que deberá enfocar sus esfuerzos para facilitar la

obtención de los recursos requeridos por el personal operativo para lograr el objetivo de

elevar la productividad.

23
2.1 LABORES DE LA SUPERVISIÒN PARA EL DESARROLLO DE LA MEJORA

CONTINUA

“La supervisión que impulsa mejora” es el nombre de un seminario impartido por la Mag.

Pilar Pozner.

Precisamente la labor de un supervisor; será la que defina la dirección que tomará

el área de la que se hace cargo y las principales capacidades que le ayudarán con esa

ardua tarea serán:

1. Buen comunicador

2. Facilitador

3. Objetivo

4. Firme y/o flexible cuando amerite

5. Observador

24
 6. Conocedor del área que supervisa

La tarea del supervisor dentro del desarrollo del factor humano -Ya que no es la

única labor otorgada a quién ocupe este puesto- Será observar las áreas de oportunidad

de cada uno de sus subordinados; de manera que pueda abordarlas según la naturaleza

de las mismas. Hace mucho tiempo los esfuerzos de un supervisor eran encauzados por

alguna razón, para encontrar los fallos de los individuos y corregirlos.

Hoy día las herramientas otorgadas por las materias del Desarrollo Organizacional

facilitan aún más la labor del supervisor e invitan a las personas que ostentan estos

puestos, para que impulsen a los colaboradores operativos de manera que se desarrollen

ellos y por tanto él mismo obtenga resultados individuales para su crecimiento, haciendo

de este proceso una mejora continua y un desarrollo sin fin.

La pregunta sería ¿Como ayuda un supervisor al desarrollo del factor humano?

Su labor será aún mas fácil si dirige sus esfuerzos, no a realizar las tareas de los

colaboradores, sino a enseñarles a disipar sus dudas, a encontrar ellos mismos la salida,

a utilizar todas y cada una de las herramientas disponibles y, por supuesto a observar

todo el proceso, ya que siempre existen colaboradores mucho más eficientes y con

conocimientos que siempre ayudarán a facilitar el proceso entero si comparten sus ideas,

y quien mejor que el supervisor el que desde un lugar privilegiado puede observar los

25
movimientos y discernir las mejores prácticas que se llevan a cabo dentro de su campo

de acción.

Entonces dentro de sus actividades principales deberán estar:

1. Observar

2. Comprobar

3. Implementar

2.2 DELEGACIÒN DE AUTORIDADES

Delegar autoridad a los subordinados es una tarea difícil, desde que implica una

responsabilidad sobre las actividades a realizar que derivará del resultado obtenido. Sin

embargo ésta será una de las herramientas principales que ayudará al supervisor a

identificar aquellos elementos autosuficientes de manera que al mismo tiempo se facilite

el orden de prioridad y los campos en los que habrá que trabajar con cada uno de los

trabajadores que conformen su plantilla de trabajo.

Éste delicado tema del delegar autoridad, se facilitará al supervisor con el trato

diario y la observación debida de cada uno de sus colaboradores misma que ayudará a

crear un ambiente de confianza con su equipo de trabajo.

26
 Asimismo esta actividad ayudará al supervisor a capacitar de manera directa y con

observación continua al personal elegido para esta práctica, obteniendo de esta manera

resultados prácticamente inmediatos dentro de la labora de capacitación y adiestramiento

dando un una atención personalizada y por tanto de mejor calidad.

2.3 GRUPOS DE REVISIÓN DE PROCESOS INCLINADOS A LA MEJORA CONTINUA

Dos cabezas piensan mejor que una reza un refrán y que mejor frase para describir la

funcionalidad de un grupo de revisión de procesos para una mejora continua. La

modalidad de grupos de revisión esta cada vez más aceptada dentro de las empresas

conforme el paso de los años y la cosecha de buenos resultados.

Empresas como JABIL CIRCUIT DE MEXICO, S. DE R.L. DE C.V. no solo hacen

uso de esta modalidad, sino que aun la utilizan para obtener provecho de sus

colaboradores y premiarlos, motivando a éstos a trabajar en equipo y desarrollar su

creatividad, capitalizando sus ideas de manera individual y colectiva.

La funcionalidad de los grupos de mejora continua se basa en la lluvia de ideas, y

las percepciones de los colaboradores dentro de cada una de sus áreas, fomentando la

27
sinergia de manera coordinada para encontrar diferentes soluciones a problemas

comunes en la empresa; e incluso justo en los procesos de intersección entre áreas de

trabajo.

CARACTERISTICAS DE LOS GRUPOS PARA LA MEJORA CONTINUA

Los equipos de trabajo deben vigilar las características de sus grupos de trabajo

para obtener los mejores resultados, ésta tarea corresponde a la administración dentro de

la empresa.

Las características generales de un grupo de alto desempeño son:

• Asesores

• Número de miembros

• Actividades definidas para cada uno de los integrantes

• Actitud de compromiso y voluntad

• Horario establecido

• Roles definidos

Un grupo de revisión de procesos no necesariamente debe ser integrado solo por

ingenieros y administrativos ò por trabajadores, sino por una combinación de todos ellos
28
para obtener mejor los mejores resultados; la experiencia del personal operativo y la guía

de los expertos teóricos llevará al éxito a los grupos que se empeñen en su tarea.

Por supuesto será beneficioso al doble si un grupo de mejora continua sea creado

para con fines de previsión y no de corrección.

2.4 SIMPLIFICACIÒN DE DOCUMENTOS Y PROCESOS

La simplificación administrativa, que se refiere a eliminar documentos repetitivos o

simplemente digitalizarlos para facilitar el proceso diario en una empresa, también se ha

extendido hacia la simplificación de procesos.

Los documentos necesarios dentro de un proceso varían dentro de cada empresa

según la administración, esquema de trabajo o incluso el giro, sin embargo en las

empresas con actividades similares, existen diferencias sustanciales con respecto de este

tema.

Los propósitos de la simplificación de documentos son:

1. Facilitar el trabajo
29
 2. Reducir costos

3. Incrementar la calidad de trabajo

4. Aumentar la productividad

5. Reducir tiempos innecesarios

Todo lo antes mencionado es parte de una capacitación eficaz, desde que aún el

elemento más capaz en su primer día de trabajo se encontrara dentro de un mundo

totalmente nuevo. Entonces con un proceso de fácil seguimiento y asimilable a primera

vista se disminuirá considerablemente el tiempo de capacitación y las labores diarias del

equipo de trabajo al que se integrará este nuevo elemento.

2.5 AYUDA VISUAL DE AUTOCORRECCIÒN

Realizar una tarea de manera correcta, es crucial en cualquier empresa para eficiente

cualquier proceso, por lo cual dentro de la capacitación efectiva resulta de gran ayuda;

evitando así contratiempos y una mejor captación para los nuevos elementos de trabajo.

30
 Fig. 1 Diagrama de flujo como ayuda visual

El seguimiento de un proceso o actividad dentro de las empresas, resulta en más

de las ocasiones una tarea difícil de transmitir a los nuevos empleados, por lo cual las

ayudas visuales son una forma eficaz de guiar en sus labores al personal operativo y

administrativo.

De la misma manera estos esquemas y diagramas ayudan a evitar errores, y en algunos

casos a corregir la manera en que unos está realizando una tarea y por tanto a realizar

una actividad con calidad garantizada.

31
 Además para las empresas con recursos limitados en materia de capacitación esta

modalidad de ayuda, auxilia de manera eficaz a enseñar los pasos de sus procesos a los

nuevos empleados y a recordar o actualizar todo proceso existente.

Para elaborar ayudas visuales de manera eficaz; deben tomarse en cuenta:

1. Objetivo

2. Personal al que va dirigido

3. Área de trabajo en que será colocada

4. Claridad del mensaje-ayuda

OBJETIVO

La elaboración y diseño de la ayuda visual dependerá del objetivo principal para la

que fue concebida, ya sea:

• Señalamiento

• Instrucción

• Diagrama de flujo

• Advertencia

PERSONAL AL QUE VA DIRIGIDO

También debe tomarse en cuenta el personal para el que va dirigido, ya que debe ser

comprensible por todos los empleados que trabajen en dicha área. Para este efecto
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deben tomarse en cuenta los símbolos correctos a usarse según el objetivo fijado, tal

como muestra a Fig. 1

Existen empresas Industriales donde trabajan obreros y no profesionistas. Éstos

obreros, aunque se les otorga cierta inducción no están familiarizados con muchos de los

lenguajes técnicos usados por los especialistas, por lo cual se debe diseñar la ayuda

visual de manera comprensible tanto para obreros como para los especialistas.

ÀREA DE TRABAJO

Con respecto del área de trabajo se refiere a las instalaciones de la empresa

donde efectúan sus actividades los empleados, de manera que toda ayuda visual se

encuentre ubicada de manera ergonómica, visibilidad y de fácil acceso.

CLARIDAD DEL MENSAJE

Por supuesto se reitera la claridad de la ayuda visual donde el mensaje que se

desea hacer llegar debe cumplir con el objetivo para el cual fue diseñado.

CAPACITACIÒN –AUTOCORRECCION-CALIDAD

CAPITULO 3

EL FACTOR HUMANO BIEN DESARROLLADO; BASE DEL ÉXITO EMPRESARIAL

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Un empleado bien capacitado y además contento con su trabajo, siempre será un

elemento valioso para la empresa, ya que esto ayudará a afianzar el compromiso del

mismo par con la empresa, elevará su entusiasmo y lo motivará a realizar cada vez mejor

su trabajo.

Por tal, las empresas con mayor éxito en todo el mundo invierten lo necesario

dentro de su personal y de manera estratégica para elevar su productividad general.

La retroalimentación Empleado-Empresa-Empleado entonces resulta un elemento

de vital importancia que va a generar una verdadera mejora continua y mayor calidad en

los resultados de la empresa.

3.1 RETROALIMENTACION IMPULSORA

La retroalimentación dentro de las empresas es, como ya comentamos, vital para

todo proceso ya que la comunicación y resultados van mejorando con los datos recibidos

en cada evento de la misma.

Dentro de cada empresa cada área de trabajo tiene su función específica: Dirección,

Finanzas, Recursos Humanos, Producción etc. Sin embargo todas están ligadas y

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dependen unas de otras. Por tanto es necesario que todas la áreas trabajen logrando una

sinergia para mejorar y eficiente todo el proceso general de la empresa.

Una de las formas en que se puede observar el beneficio de la retroalimentación es

precisamente, como comentamos anteriormente, con los grupos de mejora continua,

donde como parte de la actividad de dicho grupo se revisan los procesos comúnmente

involucrando a elementos de las diferentes áreas, ayudando de esta manera a

comprender mejor cada unos de los pasos de las actividades realizadas y saliendo a flote

detalles que en las más de las ocasiones no es observado de manera unilateral.

Y la mejor retroalimentación, la que da más dividendos a las empresas más

grandes es la retroalimentación que otorgan los empleados acerca de su posición de

trabajo, actividades, colaboradores, equipo y superiores. Toda esta información ayuda a

cada empresa a mejorar el ambiente interno elevando la calidad de trabajo y también por

mucho la calidad de vida y satisfacción laboral de sus empleados.

3.2 ENCUESTAS DE SATISFACCIÒN LABORAL

Para efectos de retroalimentación con sus empleados, existen empresas que

efectúan encuestas de satisfacción laboral, para detectar áreas de oportunidad dentro de

diferentes campos de importancia, según sea el caso y estrategia definida por la

administración.

Este tipo de encuestas, tratan de dar una visión general de la cantidad de empleados que

están satisfechos con su trabajo principalmente, y las razones específicas del porqué de
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ello, así como también muestra las áreas de oportunidad en el caso de los empleados

que no están satisfechos con su trabajo.

Tienen una doble función, a saber,

• Índice motivacional del empleado

• Calidad de las condiciones de trabajo

Adjunto vea un cuestionario como ejemplo:

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El cuestionario en la página anterior es la primera de dos partes, dentro de la encuesta

dirigida a saber el entorno general de satisfacción laboral. Como el lector puede ver,

aborda 6 temas diferentes de importancia dentro de la empresa.

Las peguntas directas son acerca del salario, las actividades dentro de su puesto,

sus relaciones etc.

En la 2a parte se podrá observar que la encuesta aborda temas más específicos

que otorgan a la empresa un conocimiento definido y de manera individual con respecto

de los empleados encuestados.

Enumera los logros, reconocimiento de méritos, gusto por el trabajo,

responsabilidad y la promoción. Entre los determinantes de insatisfacción la política y

administración de la empresa, la vigilancia excesiva, los salarios y las condiciones de

trabajo.

A continuación podrá observar el lector una muestra gráfica de la 2ª parte de una

encuesta laboral.

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3.3- PROGRAMA DE DESARROLLO INTERNO

En cuanto a los Programas de Desarrollo interno en las empresas, en la actualidad éstos

tratan la mayoría de los casos en cuanto a la aptitud y detección de líderes, por lo cual

está dirigida a las áreas administrativas desde coordinadores de área hasta gerentes.

Y están encauzados por supuesto para detectar los elementos sobresalientes

dentro de la empresa para reforzar sus cualidades y así lograr desarrollar su carrera

laboral dentro de la empresa; con vías de capitalizar sus capacidades para el bien de los

objetivos establecidos por la administración general.

Para las áreas operativas, corresponde a los supervisores la tarea de definir

quiénes son aptos para ayudarlos en su desarrollo dentro de la empresa, debido

precisamente a que éstos son los que tienen mayor y más cercano contacto con cada

elemento, entonces eligen y planean en conjunto con la gerencia y Recursos Humanos el

crecimiento de los elementos elegidos. Este tipo de Programas son parte del Desarrollo

Organizacional de toda empresa.

Podemos agregar que la capacitación cruzada es una herramienta utilizada por las

empresas con el propósito principal de conocer la capacidad de adaptabilidad de los

empleados, definir quién de ellos tiene la mejor capacidad de respuesta ante los

problemas suscitados dentro de las diferentes áreas a las que se ha dirigido su

capacitación y por supuesto la principal, que cada elemento tenga el conocimiento

general de las actividades de todos o de la mayoría de los puestos dentro de su área de

trabajo.

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Por tanto el intercambiar de puesto a los empleados brinda a la empresa la posibilidad de:

1. Identificar a los elementos más competentes

2. Minimizar costos de capacitación y rotación de empleados

3. Un funcionamiento homogéneo dentro de las empresas donde la practican.

3.5 INTERCAMBIO LABORAL ENTRE LOCALIDADES DE UNA EMPRESA

El tema de intercambiar a los empleados entre diferentes sucursales de una

empresa no es algo común, y siempre está definido más que nada por la demanda de

personal; que por el desarrollo laboral dirigido.

Llamaremos a ésta una nueva modalidad propuesta con el fin de mejorar la

relación entre localidades, ya que toda empresa centralizada sufre de problemas

comunes, como son:

1. Comunicación ineficiente

2. Desviación de procesos

3. Filtración de recursos

Por tal, el fin de intercambiar empleados entre localidades tendría el fin de homogeneizar

procesos, mejorar y dar seguimiento a la calidad en los procesos y minimizar gastos de

contratación. Optimizando así los resultados de la empresa en pos de sus objetivos.

CAPITULO 4
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 LA APORTACION DE LAS EMPRESAS EN MATERIA DEL DESARROLLO AL
FACTOR HUMANO

En el presente capitulo, se abordará algunas de las mejores empresas que están en pos

del desarrollo de sus empleados y que llevan a cabo actividades que ayudan a mejorar el

desempeño, actitudes, aptitudes y crecimiento de sus elementos.

El conjunto de los esfuerzos empresa-empleado y la calidad que imprimen las

empresas para lograr optimizar la obtención de sus objetivos y metas Organizacionales

por medio del desarrollo de sus empleados, es una labor loable porque incluso esta

práctica de las empresas va enfocado a tener una mejor sociedad en la mayoría de los

casos; es decir que no sólo se ocupa de el área laboral sino que también encauza sus

esfuerzos para el mejoramiento social de su gente.

Las empresas que se preocupan por desarrollar a su personal obtienen por

supuesto mejores dividendo, desde que tienen una mejor calidad laboral en todos los

aspectos. ¿Pero cuál es forma de actuar de ellos para desarrollar a sus empleados y

obtener así la mayor satisfacción de los mismos?

1. Instalaciones dignas

2. Programas de desarrollo académico y laboral

3. Concursos motivacionales

4. Retroalimentación continua

5. Reconocimiento al desempeño
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4.1- PROGRAMAS DE DESARROLLO EXTERNO

En este tema; las mejores empresas se preocupan por aumentar la competitividad y

desempeño laboral de sus empleados, enfocados a la mejora de la productividad por

supuesto; desarrollando programas de capacitación externa especializada con el fin de

optimizar las cualidades y aptitudes personales de sus colaboradores.

1. Cursos de mejoramiento Organizacional

2. Especialización en los sistemas manejados creando expertos

3. Optimización del tiempo

4. Integración como equipo

Todos estos, las más de las veces con asesores externos para evitar viciar el

desarrollo y para detectar por supuesto áreas de mejora dentro de la empresa y de sus

empleados.

Incluso hay empresas que hacen sinergia con sus clientes y proveedores, enviando

a sus trabajadores a laborar con ellos para mejorar su desempeño, por vía de aprendizaje

de sus procesos; llevando esto a mejorar también las relaciones entre ellos combinando

esfuerzos hacía un mismo objetivo, la optimización de sus resultados.

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4.2- CONCURSOS LABORALES DE CALIDAD

Existen empresas que fomentan las capacidades y aptitudes de sus empleados por medio

de concursos que desarrollan las habilidades de sus participantes y que motivan al resto

de ellos a integrarse al equipo laboral. Por medio de estos concursos otorgan a los

colaboradores premios, en productos de la empresa, remuneraciones monetarias,

promociones, reconocimientos.

Las empresas que realizan estas prácticas también tienen una mayor facilidad para

la detección de personal con aptitudes de crecimiento, por lo cual estos concursos se

convierten en ocasiones en semillero de prospectos para desarrollar profesionalmente

dentro de la misma empresa. Por supuesto esto logra un valor agregado para la empresa

desde el punto de vista social logrando que las personas busquen laborar en ellas y que

más clientes soliciten sus servicios.

Por lo general los concursos que se llevan a cabo; tratan de materia de seguridad,

mejora continua, desarrollo organizacional, nuevas implementaciones dentro de los

procesos etc.

Lo que lleva a capitalizar los resultados en beneficio real, dentro del campo

operativo y organizacional.

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4.3- DESARROLLO ACADÉMICO AL TRABAJADOR

En materia de educación, remitimos el siguiente extracto:

Ley Federal Del Trabajo

TITULO CUARTO

Derechos y Obligaciones de los Trabajadores y de los Patrones

CAPITULO I

Obligaciones de los Patrones

XIV.- HACER POR SU CUENTA, CUANDO EMPLEEN MAS DE CIEN Y MENOS

DE MIL TRABAJADORES, LOS GASTOS INDISPENSABLES PARA SOSTENER EN

FORMA DECOROSA LOS ESTUDIOS TECNICOS, INDUSTRIALES O PRACTICOS, EN

CENTROS ESPECIALES, NACIONALES O EXTRANJEROS, DE UNO DE SUS

TRABAJADORES O DE UNO DE LOS HIJOS DE ESTOS, DESIGNADO EN ATENCION

A SUS APTITUDES, CUALIDADES Y DEDICACION, POR LOS MISMOS

TRABAJADORES Y EL PATRON. CUANDO TENGAN A SU SERVICIO MAS DE MIL

TRABAJADORES DEBERAN SOSTENER TRES BECARIOS EN LAS CONDICIONES

SEÑALADAS. EL PATRON SOLO PODRA CANCELAR LA BECA CUANDO SEA

REPROBADO EL BECARIO EN EL CURSO DE UN AÑO O CUANDO OBSERVE MALA

CONDUCTA; PERO EN ESOS CASOS SERA SUBSTITUIDO POR OTRO. LOS

BECARIOS QUE HAYAN TERMINADO SUS ESTUDIOS DEBERAN PRESTAR SUS

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SERVICIOS AL PATRON QUE LOS HUBIESE BECADO, DURANTE UN AÑO, POR LO

MENOS.

Por tanto las empresas sólo están comprometidas en parte para ayudar con la educación

del Factor Humano. En la actualizad existen empresas que brindan este apoyo a el total

de sus empleados de acuerdo a el siguiente apartado de la ley Federal del Trabajo.

XII.- ESTABLECER Y SOSTENER LAS ESCUELAS "ARTICULO 123

CONSTITUCIONAL", DE CONFORMIDAD CON LO QUE DISPONGAN LAS LEYES Y LA

SECRETARIA DE EDUCACION PUBLICA

Con este respecto algunas empresas apoyan a sus empleados realizando algún

tipo de intercambio comercial con las instituciones educativas, mismas que ofrecen

descuentos sobre las inscripciones y colegiaturas en la mayoría de los casos y de esta

manera la empresa asegura que sus trabajadores alcancen un buen nivel académico

logrando capitalizar su rendimiento.

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CONCLUSION

El presente informe de investigación, representa en su mayor parte un compendio de la

información necesaria para formar una cultura robusta hacia la capacitación y muestra la

necesidad de la capacitación y adiestramiento de los trabajadores en cualquiera de los

niveles de que se hable.

Desde un jornalero hasta un directivo de alto nivel, necesita de ser capacitado para

llevar correctamente las actividades que se le confíen dentro de una empresa ya que es

importante para la misma que toda actividad que realice su personal, vaya de acuerdo

con las políticas, el giro y los valores que se han establecido para obtener el éxito dentro

de la industria en que se desenvuelve.

Así pues el lector podrá deducir que la capacitación y adiestramiento son un campo

que necesita de un amplio estudio, para determinar si dentro de las empresas mexicanas

se llevan a cabo las mismas además de poder comprobar el nivel de eficiencia de cada

uno de los sistemas de capacitación existentes.

Quizá se pueda llegar establecer un sistema consolidado eficaz que logre no solo

capitalizar los esfuerzos de toda empresa, sino que también catapulte a todos y cada uno

de los individuos que se desarrollen dentro de ese sistema de capacitación y

adiestramiento eficiente.

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