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THÈME SUR :

IDENTIFICATION ET ANALYSE DES BESOINS EN


FORMATION

Plan
Introduction

Chapitre I : L’identification des besoins en formation

Section 1 : concept de besoin en formation

A - Définition du concept

B - Les niveaux d’identification du besoin en formation

Section 2 : Le recensement des besoins en formation

A- Recensement individuel et collectif


B- Les différents types de formation
C- Les outils de recensement des besoins en formation

Chapitre II : L’analyse des besoins en formation

Section 1 : Qu’est ce que l’analyse des besoins en formation ?

A- Définition
B- Les types des besoins
C- A quoi sert l’analyse des besoins en formation ?
D- Durée et moment de réalisation d’une analyse des besoins

Section 2 : Les niveaux et étapes de réalisation d’analyse des besoins

A- Les niveaux d’analyse des besoins


B- Les étapes de réalisation d’analyse des besoins

Conclusion

Bibliographie

Annexe : Questionnaire: Sandage sur les besoins de formation (exemple)


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Introduction

Le Dalaï Lama disais : « Au sein d’un environnement instable et turbulent, un seul


élément reste constant : le changement ».
Ainsi et face à cette réalité la formation se présente comme étant un remède indispensable
pour sortir vainqueur de cette situation imposée.
La formation c'est l'action de l'amélioration de la compétence d'une personne en savoir,
savoir faire et savoir être. Une personne formée est apte à accomplir une tâche, la
perfectionnée ou la maintenir.
L'entreprise doit investir dans la formation des employés pour rétrécir l'écart entre
les compétences actuelles et les compétences requises afin d'améliorer la performance et de
maintenir son avantage compétitif.
L'investissement en formation produit plusieurs bénéfices tel qu'une amélioration de
la performance organisationnelle, l'amélioration de la qualité des produits et des services, la
satisfaction des clients, la croissance des ventes et l'augmentation de la profitabilité.
Avant d'entreprendre la formation des employés, il est recommandé d'effectuer une analyse
des besoins de formation. Cette analyse permet de savoir si la formation est le meilleur
moyen pour améliorer la performance organisationnelle. Si un employé n'atteint pas le
niveau de performance désiré, il peut y avoir plusieurs raisons: un manque d'outils, des
objectifs imprécis ou un manque de motivation.
Cependant la formation doit être structurée de façon à atteindre les objectifs de l'entreprise
et à soutenir sa stratégie. Le but ultime de la formation étant l'amélioration de la
performance, les comportements et les compétences dans le sens désiré.
Conscient de ce que la formation est l'un des moyens dont dispose le management
pour que le niveau de compétence des hommes et des équipes soit au niveau des exigences
des clients, MEIGNANT suggère le remplacement de la conception traditionnelle qui
considère celle-ci comme une obligation légale qu'il s'agit d'administrer par une logique
managériale1.
Celle-ci vise l'analyse des situations, la prise ou l'incitation à la prise des décisions par
l'ensemble des acteurs concernés en fonction du meilleur rapport coût / avantages
escompté et des ressources disponibles externes et internes, la mise en œuvre de ces
décisions, le contrôle pour rendre compte des résultats et la régulation en cours de route
dans le but de permettre l'atteinte de l'efficacité économique de l'entreprise, cette
conception managériale de la formation est une conception dynamique. Cela suppose
d'avoir une politique, de construire un réseau de travail avec les acteurs pertinents qui
permettront que les outils servent à quelque chose, de savoir construire une action sur
plusieurs années, se donner les moyens de suivi et de contrôle pertinent et d'avoir la
ténacité nécessaire.

Vue l’importance de la phase de l’identification et analyse des besoins en formation dan la


vie de toute organisation nous avons choisi dans la construction de notre exposé de se baser
sur deux chapitres. Dans le premier chapitre, nous allons mettre le point sur la notion des
besoins de formation et comment identifier cette dernière, par suite et dans le deuxième

1
http://www.memoireonline.com/12/09/3004/m_La-formation-au-sein-de-lentreprise-marocaine0.html

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chapitre nous allons mettre l’accent sur la question : Qu’est ce que l’analyse des besoins en
formation ?
Et dans le même chapitre nous verrons un éclaircissement sur les étapes de réalisation
d’analyse des besoins.

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Chapitre I : L’identification des besoins en formation

L’identification des besoins de formation constitue une étape clé dans l’élaboration et la
gestion due plan de formation. En menant cette démarche, nous nous donnons
concrètement les moyens2 :

• d’adapter et anticiper les compétences de vos collaborateurs face aux changements et aux
modifications rendus nécessaires par les évolutions technologiques et économiques ;

• de construire des actions adaptées en cohérence avec la stratégie de votre entreprise et


les attentes de vos collaborateurs ;

• de faire face aux exigences de votre clientèle.

Section 1 : concept de besoin en formation

A - Définition du concept

La formation est une des réponses possibles pour combler, chez les salariés, un écart entre
une compétence requise et une compétence réellement disponible, écart qui peut se
traduire par l’impossibilité de tenir correctement son poste. Il peut concerner une personne
seule, ou bien un groupe de personnes ou même l’entreprise dans son ensemble. Le lien
entre le déficit de compétences et la formation est alors direct.3

Rentrent également dans cette catégorie les besoins qui naissent de l’acquisition de
nouveaux moyens ou la mise en place de nouvelles méthodes.

Un besoin peut également découler de l’observation d’un certain nombre de situations non
souhaitées (trop de non-qualité, délais trop importants, trop de rebuts, coûts trop élevés,
nombre important d’accidents du travail…). Dans ce cas, il est rare que seule une personne
soit concernée. Le lien avec l’action de formation est cette fois indirect, et la formation ne
constituera qu’un des moyens disponibles pour faire disparaître les situations non
souhaitées. Ainsi, une réduction des coûts peut-elle être obtenue par une sensibilisation des
salariés aux économies à réaliser (formation), mais aussi par des ajustements de procédures
ou d’organisation, par une modification des pratiques d’achats, par des changements de
spécifications techniques…

2
www.formapap.com: Organisme Paritaire Collecteur Agréé des Industries Papetières (Production, Transformation, Distribution)

3
Pierre-Michel do Marcolino, « Les meilleures pratiques du formateur » Groupe Eyrolles, Éditions
d’Organisation 2008

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Enfin, la formation peut également constituer un moyen de faire progresser une personne,
même si celle-ci possède déjà les compétences nécessaires à l’exercice de son métier et si
ses résultats sont très satisfaisants. C’est un moyen de préparer une personne en vue d’une
évolution professionnelle, d’une mutation ou d’une promotion. Le besoin n’est alors pas
immédiat et s’intègre dans une dynamique de GPEC (gestion prévisionnelle des emplois et
des compétences).

Ne pas confondre besoin et solution


Souvent, le manque de temps ou de réflexion amène le demandeur à confondre son besoin
et les réponses à y apporter, qui sont des solutions. Quel responsable formation ou quel
formateur n’a jamais entendu un demandeur lui annoncer avoir besoin d’un stage, parfois
même en précisant un nom d’organisme ou bien une durée ? Le formateur doit bien prendre
garde à ne pas tomber dans ce piège. Lorsqu’un demandeur exprime ainsi son désir de
suivre ou de voir un de ses subordonnés suivre un stage, il ne fournit en fait aucune
information exploitable sur la vraie nature de son besoin. Et donc aucune information utile
qui va permettre de définir les vrais objectifs pédagogiques et de préciser les contenus de
formation.

Ne pas confondre besoin et envie


Un autre piège menace le formateur lors de l’expression du besoin de formation : que celui-
ci dissimule en fait une envie ou un désir profond. Ce risque est très grand lorsque les
besoins sont exprimés directement par chacun des salariés, sans filtrage par la hiérarchie ou
concertation avec celle-ci.

Dans certaines entreprises, le recueil des besoins de formation s’effectue encore en


interrogeant chacun des salariés, ou en leur distribuant un formulaire de demande de
formation. Les personnes y mentionnent généralement leurs envies du moment – parfois à
l’opposé des réels besoins. À cet égard, le DIF (Droit Individuel à la Formation) va constituer
une difficulté pour les formateurs qui risquent de retrouver dans une même session de
formation :

• des stagiaires pour qui la formation va constituer une réponse à un besoin tel que défini au
recto de cette fiche ;

• des stagiaires qui auront librement choisi, dans le cadre du DIF, de suivre cette formation
par envie.

Lorsqu’il cherche à faire exprimer un besoin, le formateur doit essayer d’éliminer chez son
interlocuteur la composante affective pour ne garder que les seuls faits. Cette composante
affective ne doit pas pour autant être enterrée car c’est elle, une fois la formation définie et
construite, qui sera à la base de la motivation des stagiaires.

Les besoins de formation n’existent pas en soi. Le responsable formation identifie des
objectifs à atteindre, des problèmes à régler, des changements à anticiper pour lesquels la

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formation est une réponse, parmi d’autres, pour combler un écart entre des compétences
acquises et des compétences requises4.

 Différentes réalités du besoin en formation :

Parler de besoins de formation est un abus de langage, une contraction pratique pour
« faire court », mais qui peut présenter des dangers. Autrement dit, il n’y a pas de besoin
de formation, il n’y a que des problèmes à résoudre ou des objectifs à atteindre.
Donc besoin en formation devrait donc être remplacé par « problème à régler par la
formation » ou par « objectif à atteindre par la formation »5.
Les différentes réalités du besoin qui peuvent se montrer nous les présentons dans le
tableau suivant :

Situation - Problème

Non visible
Visible explicite
Implicite

Objectif formation

Non exprimé Manque Dysfonctionnement


Exprimé Attente Demande

Les besoins en formation :

De la retranscription d’une nébuleuse à une demande 6

4
Mini guide Centre INFFO - Janvier 2009 : http://www.opcalia.com
5
Jacques SOYER, « Fonction Formation » édition Organisation, 1999, chapitre 5, page : 126
6
Ingénierie de formation pour l’entreprise, T. ARDOUIN EDITION Dunod 2010, page : 78

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Ainsi il faut distinguer 7:

1- le besoin suite un manque :

Le besoin renvoie à un manque, ou bien un état de manque. Celui-ci n’est jamais donné a voir
directement et de manière lisible et explicite. Le manque est-il dû à un problème
d’organisation du travail, à une insatisfaction vis-à-vis de celui-ci ou à un sentiment de ne pas
pouvoir réaliser un travail aussi pertinent qu’on le souhaiterait par défaut d’informations ou de
qualifications. Le besoin alors amène à s’interroger sur l’écart ou le différentiel, entre la
situation actuelle et la situation souhaitée. Cette différence, amenant le manque et donc le
besoin de formation, peut être due à l’évolution du poste, du système du travail ou à l
apolitique de l’entreprise.

2- le besoin suite à un dysfonctionnement :

Le problème peut avoir été identifié et donc correspondre à des dysfonctionnements ou des
écarts, mais pour lesquels les objectifs de formation n’ont pas encore été cernés. Tout le
travail du responsable de formation est, par l’analyse du dysfonctionnement avec les
intéressés, de dégager ce qui relèverait de la formation et donc d’élaborer les objectifs de
formation correspondants.

3- le besoin suite à des attentes:

Les attentes renvoient à des souhaits individuels ou collectifs, en lien avec la stratégie de
l’entreprise ou non. Elles peuvent être aussi la traduction d’un besoin déjà repéré et analysé
comme une volonté individuelle ou une mode. Il y a un désir de formation et l’expression
d’objectif de formation ; mais ces attentes ne correspondent pas nécessairement aux
besoins de l’entreprise ou des services. Elles sont l’expression, plus ou moins implicite et
exprimée, d’une demande latente.

4- le besoin suite à une demande :

La demande correspond, elle, à des attentes, individuelles ou collectives exprimées de


manière explicite, voire rédigées en vue d’effectuer une ou des formations en lien avec une
situation- problème à résoudre. L’objet de l’analyse est bien d’arriver à cette première
étape, c’est-à-dire à l’expression d’une demande, cette demande fera à son tour l’objet
d’une analyse pour devenir opératoire.

Les besoins personnels, individuels et collectifs


Pour bien communiquer en matière de formation, il est nécessaire de distinguer trois types
de besoins.

 Les besoins personnels

Lorsqu’un salarié éprouve un problème (ou désire atteindre un objectif) dans sa vie, à
l’intérieur ou à l’extérieur de l’entreprise, sans relation directe avec le poste qu’il occupe et

7
Ingénierie de formation pour l’entreprise, T. ARDOUIN EDITION Dunod 2010, page : 79

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qu’il pense que la formation va l’aider, nous parlerons de besoin personnel de formation. Au
départ, cette formation est à l’initiative du salarié. Elle le restera ou, si l’entreprise l’accepte,
elle deviendra à l’initiative de l’entreprise (plan de formation) et nous pourrons parler de
besoin individuel.

 Les besoins individuels

Par convention, nous considérerons qu’il s’agit de besoins ne concernant qu’un seul individu
dans le cadre de son poste occupé actuellement ou à tenir dans un avenir déterminé, en
accord avec ses managers ou son organisation. Il s’agit donc de formation sur l’initiative de
l’entreprise.

 Les besoins collectifs

Par convention, nous les ferons correspondre aux problèmes et objectifs concernant des
groupes : tous les titulaires d’un poste donné, toutes les personnes d’un statut spécifié, tous
les membres d’une unité donnée... Là encore, il s’agit de formation sur l’initiative de
l’entreprise.
Il y a quelques remarques qu’il faut citer, ainsi :
Des besoins individuels identiques peuvent donner naissance à une action collective. Un
besoin collectif peut être satisfait par des actions individuelles8.
Il est souhaitable de bien distinguer d’une part le besoin de formation et d’autre part la
demande de formation. La demande suppose qu’il y ait eu préalablement une recherche sur
le stage qui répondait le mieux au besoin. La chronologie des étapes est la suivante :
j’identifie un problème ou je me fixe un objectif – je recherche une solution – je trouve une
solution formation – j’éprouve alors un «besoin» de formation – je recherche le «produit»
qui correspond à mon besoin (stage, formation à distance, tutorat, etc.) – l’ayant trouvé, je
formule une demande de formation. Quelquefois des salariés formulent des demandes,
alors qu’il n’y a pas de besoin réel (formation-alibi) ; le besoin suppose l’accord du manager
direct qui valide l’utilité de la formation ; la demande de formation sera acceptée ou refusée
par le responsable du budget.

B - Les niveaux d’identification du besoin en formation


L’identification des besoins peut se faire soit au niveau de l’entreprise ou celui du salarié :

 L’initiative du salarié

La formation a été identifiée, par le salarié, comme le moyen d’atteindre un objectif qui lui
est personnel. Cet objectif présente une relation plus ou moins directe avec l’entreprise ou
avec le poste de travail occupé.
Les objectifs possibles peuvent être présentés comme suite :

Améliorer l’adaptation au poste occupé.

8
Jacques SOYER, « Fonction Formation » édition Organisation, 2007, chapitre 6, page : 233

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Évoluer vers un poste voisin de celui qui est actuellement occupé.


Se reconvertir dans un autre métier.
Se promouvoir dans l’entreprise.
Acquérir une qualification professionnelle.
Acquérir un savoir à finalité culturelle, sans relation avec l’entreprise,
Développer un savoir-faire ou un savoir-être pour la réalisation d’une activité sociale ou
de loisirs.
Utiliser un droit sans autre objectif précis.

Les nouveaux accords et la loi, en créant le DIF (Droit Individuel à la Formation), viennent
de faire naître ce huitième type d’objectif. Avant ces textes, il existait également un droit
d’absence au poste (le CIF = Congé Individuel de Formation), mais il n’était pas pris en charge par
des tiers. La charge, frais d’inscription et temps passé, incombait presque toujours au
demandeur. Aussi, les actions visant uniquement la «consommation» d’un droit étaient-elles
pratiquement inexistantes. Aujourd’hui il est possible, en dehors du temps de travail, d’être
en formation durant 20 heures par an et de recevoir une allocation de formation.
L’entreprise pourra effectivement refuser, mais rien n’empêche le salarié de formuler un tel
«besoin».
Le besoin est identifié, le «produit» correspondant est trouvé, la demande de formation
peut alors être formulée. Dans ces différentes phases, l’entreprise intervient plus ou moins
en fonction de sa politique formation ou de sa politique sociale.
Si l’entreprise, informée des souhaits de son salarié, ne fait pas entrer la demande dans le
cadre de son plan de formation, celle-ci pourra trouver satisfaction dans le cadre d’une
demande de DIF ou dans celui d’un congé individuel de formation si la personne décide
d’utiliser son DIF ou son droit à congé pour son actuel projet. Si l’entreprise intègre la
demande dans son plan de formation, on considérera la formation comme étant à l’initiative
de l’entreprise.

 L’initiative de l’entreprise

Les actions de formation sur l’initiative de l’entreprise correspondent aux actions


figurant au plan de formation par décision des managers, auxquelles s’ajoutent celles qui,
partant de l’initiative d’un salarié (dont les actions DIF), sont acceptées par l’entreprise.
Plusieurs types d’objectifs sont envisageables dans le cadre de l’initiative de l’entreprise, ils
seront repris en détail ci-après. Ce chapitre ne traitera d’ailleurs que de l’initiative de
l’entreprise, pour la formation correspondant à des besoins personnels des salariés, il n’y a
généralement pas de recensement systématique d’organisé. Le DIF est venu quelque peu
brouiller les cartes. Nous essaierons de montrer comment il est possible de prendre
l’initiative et d’en faire la meilleure utilisation possible.
La formation sur l’initiative de l’entreprise correspond au plan de formation.
Celle sur l’initiative du salarié correspond au congé individuel de formation, voire à la
promotion sociale (cours du Conservatoire national des arts et métiers), ou aux formations
en dehors du temps de travail. Le DIF s’exerce toujours avec l’accord du salarié, mais ces
actions peuvent entrer dans le plan de formation et donc relever de l’initiative de
l’entreprise.

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Le tableau, ci-dessous, résume les différents types de besoins de formation avec leur mode
de recueil, l’indication de celui qui en prend l’initiative et de celui qui en assure la
responsabilité essentielle9.

9
Jacques SOYER, « Fonction Formation » édition Organisation, 2007, chapitre 6, page : 235

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Section 2 : Le recensement des besoins en formation

Le recensement des besoins de formation permet la construction du plan de


formation de l’entreprise. Lorsque le responsable d’action reprendra la ligne du plan pour
monter l’action, il devra déterminer précisément les objectifs visés par l’action. Alors
pourquoi ne pas gagner du temps (et de l’efficacité) en demandant la formulation des
objectifs à atteindre, dès la phase du «recueil des besoins» ?
Comme nous l’avons écrit plus haut, pour effectuer un recensement correct des objectifs, il
ne s’agit pas de recueillir auprès du personnel ses demandes à suivre tel ou tel stage, ni ses
«envies» exprimées en termes de contenu : «Je suis intéressé par un stage conduite de
réunion», «je voudrais me former à l’analyse de la valeur», etc.
Mais il s’agit de relever les objectifs des intéressés pour se poser ensuite la question : «la
formation peut-elle faciliter l’atteinte de ces objectifs ?» Si la réponse est positive, alors nous
aurons trouvé des besoins de formation exprimés en termes d’objectifs à atteindre. C’est la
seule façon efficace, pour la formation adaptation, d’opérer un recensement en vue de la
construction du plan de formation.
La question «comment recenser les besoins de formation ?» devient donc «comment
recenser les objectifs qui utiliseront comme moyen la formation ?»
Pour les objectifs ils peuvent provenir de plusieurs sources :

La déclinaison des objectifs de l’échelon supérieur.


La découverte d’un dysfonctionnement.
La recherche d’amélioration dans la réalisation d’une mission.
La contribution de l’entité de travail à la réalisation d’un projet.
La prise en compte de données sur l’évolution des emplois.

Les objectifs sont définis à certains moments de la vie de l’entreprise, il s’agit donc
pour le responsable de formation et les personnes chargées du recueil d’être à l’écoute ou
informés des objectifs fixés. Si la taille de l’entreprise ne permet pas au responsable
formation de tout suivre, il utilisera des relais (par exemple, des correspondants formation,
voir la première partie) qui seront capables de définir si la formation peut aider l’atteinte des
objectifs.
En effet, après avoir défini l’objectif il y a lieu de déterminer les moyens nécessaires,
de préciser ce qui sépare la situation actuelle de la situation souhaitée, de mesurer des
écarts, pour découvrir si un développement des savoirs, des savoir-faire ou des savoir-être
va résoudre le problème.

A- Recensement individuel et collectif

 Le recensement des besoins individuels

À chaque fixation d’objectif correspond une occasion de découverte d’un besoin de


formation. Il faut donc que le système de recensement soit suffisamment souple pour
accepter une formulation à n’importe quel moment de l’année.
La période des entretiens d’activité est peut-être plus propice au recueil des besoins, mais il
doit pouvoir se faire dès que l’intéressé constate, avec son manager, que la formation va

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l’aider à atteindre un objectif. L’outil qui va informer le responsable formation doit donc être
disponible à tout moment.
Lorsque le recensement se réalise au moment des entretiens d’activité, il peut être proposé
un guide de réflexion pour faciliter la recherche des objectifs de formation. Si aucun moyen
de formation, répondant au besoin, n’est programmé au plan de formation et s’il y a
urgence, le responsable formation proposera une formation individuelle externe.
C’est le constat a posteriori des besoins individuels communs à un grand nombre de
personnes (au moins une dizaine), qui conduira éventuellement le responsable formation à
monter pour le plan suivant (ou immédiat s’il y a urgence) une action de formation collective
interne.

 Le recensement des besoins collectifs

Pour le recensement des besoins collectifs nous retrouvons les mêmes caractéristiques que
pour les besoins individuels : nécessité d’un système de recueil souple, pouvant être utilisé à
tout moment dès qu’un groupe de travail énonce des objectifs assortis d’une action de
formation.
L’outil de remontée d’information vers le responsable formation doit également être
disponible en permanence (voir en annexe un exemple de fiche de recueil des besoins
collectifs de formation). Toutefois, pour certains types de formation, le recensement va se
réaliser d’une façon plus systématique.
C’est pourquoi nous rappelons les types de formation avant de préciser pour chacun les
modalités du recensement.

B- Les différents types de formation


Si les outils du recueil sont sensiblement identiques, les acteurs concernés et les procédures
varient en fonction du type de formation en cause.
Jacques SOYER indique dans son ouvrage « Fonction formation », 6 types de formations :

1. Adaptation (adaptation initiale et recyclage).


2. Formation liée à l’emploi (ou formation mobilité liée à la gestion prévisionnelle du
personnel, encore appelée gestion anticipée des emplois et des compétences).
3. Outils intellectuels de base (ou formation générale).
4. Culture d’entreprise (ou culture commune).
5. Formation liée à un projet d’entreprise.
6. Formation «œuvre sociale».
En fait, nous devons indiquer qu’il y a des conditions à respecter pour que les objectifs aient
des chances d’être atteints. Ceci reste valable quel que soit le type de formation :

 Impliquer le personnel concerné et sa hiérarchie dans l’énoncé des problèmes à


résoudre. Le commanditaire (ou prescripteur) est souvent un chef de service ou un
directeur. S’il a pris seul la décision de réclamer une formation pour son personnel, il sera
utile de consacrer un temps préalable à la prise de conscience, par le personnel lui-même,
de la nécessité du changement.
L’échelon hiérarchique supérieur qui commandite l’action pourra par exemple se contenter
de fixer aux équipes le but à atteindre (les objectifs finals). Le personnel devra, quant à lui,

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rechercher avec l’aide de ses managers directs les moyens nécessaires, ou les problèmes
qui vont se poser pour la réalisation des objectifs finals.
 Faire participer ces mêmes acteurs à la recherche des solutions et à l’énoncé des
objectifs de formation. Lorsque les problèmes à régler sont clairement identifiés, le
personnel peut étudier les diverses solutions qui conduiront leur unité de travail vers le but
visé. La formation n’est pas le seul moyen à disposition, d’autres solutions peuvent
produire la réussite : évolution des outils ou des méthodes de travail, amélioration de
l’ergonomie du poste, meilleure information, etc. Le personnel pourra également définir,
avec ses managers, les compétences et les comportements nouveaux qui amélioreront ses
performances. Personnel et managers seront alors prêts à passer à l’étape suivante, celle
de la définition d’un plan d’action.

 Faire élaborer un plan d’action visant la réalisation des objectifs préalablement


identifiés et acceptés. Les plans d’action doivent être élaborés avec une démarche globale,
encore appelée systémique. Ils comportent l’ensemble des moyens propres à la réalisation
des objectifs visés. Au cours de l’étape précédente des solutions ont été imaginées, il s’agit
maintenant de planifier ces différentes solutions.

 Lorsque ces plans d’action comportent le recours à la formation et lorsqu’ils


rejoignent les priorités de l’entreprise, faire entrer les actions de formation correspondantes
dans le plan de formation de l’entreprise. En effet, toutes les actions de formation ne sont
pas systématiquement retenues pour figurer au plan de formation. Le décideur de la
construction du plan de formation (généralement le directeur de l’unité concernée par le
changement) doit respecter un budget alloué pour l’exercice comptable ou pour l’année
civile à venir. Il peut être amené à respecter ou à fixer lui-même des priorités.

A travers ces quatre conditions on recherche la contractualisation des changements qui


vont s’opérer et par là-même la motivation des acteurs. En l’absence de cette motivation,
nous rencontrerons la classique résistance au changement chez ces derniers.

 Les modalités de recueil pour chaque type de formation

1) Formation : Adaptation10

Toutes les fois qu’un objectif opérationnel est défini, le manager doit prendre l’habitude
de s’interroger sur la pertinence d’avoir recours à une formation dans son plan d’action.
Pour le responsable formation (ou la personne chargée d’aider la hiérarchie au niveau du
recueil), le recensement des besoins liés à l’adaptation consiste donc soit à être présent au
moment de la définition des objectifs (ce qui n’est envisageable que pour les petites
structures), soit faire en sorte que les managers prennent l’habitude de s’interroger sur
l’opportunité d’une formation comme moyen d’un plan d’action. Quelle que soit la taille de
l’entreprise, dès qu’il est informé du développement d’un plan d’action important, le
responsable formation prend contact avec le responsable concerné et recherche avec lui si

10
Jacques SOYER, « Fonction Formation » édition Organisation, 2007, chapitre 6, page : 240

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le personnel va disposer des savoirs, savoir-faire et savoir-être nécessaires à la réussite du


plan d’action.
Cette approche du recensement nous montre qu’il ne peut être correctement effectué que
dans les entreprises qui répondent à deux conditions :
• d’une part, que l’entreprise soit gérée par objectifs ;
• d’autre part, qu’elle dispose d’un encadrement qui considère la formation comme moyen
des plans d’action construits pour l’atteinte des objectifs.

Les acteurs du recueil :

 Le responsable formation
 Les responsables d’unité (du directeur général au responsable d’un groupe d’exécution)
 Les futurs formés

Le moment du recueil 11:

Pour les besoins individuels, le recensement est souvent réalisé au cours des entretiens
annuels d’activité qui sont organisés avec chaque collaborateur.
Pour les besoins collectifs des diverses unités de l’entreprise, le recensement se fait à
l’occasion des réunions mises en place lorsqu’une difficulté est rencontrée par le groupe de
travail, ou encore à l’occasion de réunions organisées systématiquement, avec une
périodicité annuelle, et spécifiques au recueil des besoins de formation.
Pour les besoins d’adaptation initiale et les besoins globaux à l’entreprise, la période qui
précède la construction du plan de formation (généralement, la fin de l’année civile) peut
être choisie avec les responsables du système de gestion de l’emploi et les hiérarchiques.

2) Formation liée à la gestion de l’emploi

Ce type de formation suppose la présence dans l’entreprise d’une gestion des emplois et
des compétences. Le recensement des besoins de formation correspond d’une part à la
phase de définition des futurs métiers de l’entreprise, en niveau de qualification et en
effectif, et d’autre part à l’identification des déséquilibres entre les besoins et les ressources
et des moyens d’ajustement (reclassement, formation, recrutement…).
C’est la nouvelle structure qui nous fournit les besoins, lesquels peuvent être de deux
natures :
• les besoins des personnes qui occuperont les nouveaux postes, dans la mesure où on
n’a pas trouvé dans l’entreprise des personnes qualifiées pour les occuper directement ;
• les besoins des personnes qui voient leur poste disparaître, dans la mesure où d’autres
postes ne peuvent être tenus directement par ces personnes.
Contrairement à la formation adaptation, où nous connaissons toujours la population
cible à former, ici elle n’est pas connue pour la première catégorie de besoins. Le
recensement va donc nécessiter la recherche des individus à former.
Pour recenser les individus à former, il sera nécessaire de lancer des campagnes
d’information expliquant les évolutions des métiers et tous les moyens mis en œuvre visant
le développement de la mobilité. Si les futurs titulaires des postes ne sont pas trouvés dans

11
Jacques SOYER, « Fonction Formation » édition Organisation, 2007, chapitre 6, page : 244

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l’entreprise, il faudra recourir au recrutement externe et éventuellement prévoir des


formations d’adaptation initiale.

Les acteurs du recueil :

 La direction générale
 Le responsable formation et les spécialistes de la DRH
 Les managers des unités concernées par les évolutions
 Un psychologue interne ou externe

Le moment du recueil12 :

Les travaux à mettre en œuvre sont très lourds, il est difficile de programmer avec précision
leur aboutissement. Aussi ne peut-on définir une période pour le recensement de ce type de
besoins. Le recueil se fera tout au long de l’année.
Les inscriptions des salariés intéressés par les formations proposées se feront à l’issue des
campagnes d’information mises en œuvre par la DRH et les secteurs «receveurs». Ces
campagnes sont généralement distribuées dans le temps, compte tenu des moyens qu’elles
mobilisent.

3) Formation : Outils intellectuels de base

Pour ce type de formation il s’agit de prévoir si les évolutions techniques vont se traduire
à long terme par une inadaptation de la main d’œuvre.
Il y a Trois questions à se poser

1. Le personnel est-il «fragile» au niveau de ses connaissances de base ?


2. L’entreprise s’oriente-t-elle vers une baisse de ses effectifs ?
3. Les postes de demain vont-ils exiger des apprentissages nécessitant un bon niveau
général ?
Si la réponse à la question 1 est non, il n’y a pas de problème ; nous pouvons même nous
dispenser de répondre aux deux autres questions. L’entreprise n’a pas de besoin de
formation du type 3.
En revanche, si la réponse à la première question est oui, il nous faut répondre aux deux
autres questions. Si la réponse est non aux deux, il n’y a pas de problème. Mais si la réponse
est oui à l’une des deux, le besoin de formation générale existe, il reste à en mesurer
l’ampleur.
Il faudra déterminer les domaines pour lesquels le personnel présente des manques pour
une éventuelle reconversion et les porter au catalogue de la formation interne. Si les
effectifs de l’entreprise ne justifient pas la mise en place de formations collectives internes, il
faudra encourager l’inscription dans des stages externes ou mettre en place un centre
ressources qui permettra l’individualisation des apprentissages.
Si l’entreprise ne désire pas investir dans ce type de formation, le responsable formation
devra alors favoriser les demandes de congé individuel de formation en réalisant des plans

12
Jacques SOYER, « Fonction Formation » édition Organisation, 2007, chapitre 6, page : 247

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IDENTIFICATION ET ANALYSE DES BESOINS EN FORMATION P a g e | 16

d’information sur l’évolution des métiers et sur le droit au congé individuel de formation. Il
peut aussi utiliser la modalité DIF.

Les acteurs du recueil :

 Le responsable formation
 La direction générale
 Le manager de chaque unité de travail
 Les futurs formés

Le moment du recueil :

La réflexion peut se faire à n’importe quel moment, il est d’ailleurs souhaitable de ne


pas la réaliser pendant la construction du projet de plan de formation qui est une période
plus chargée pour le responsable formation et durant laquelle sa présence est plus utile
auprès des managers. On choisira une période plus calme de l’activité de l’entreprise ; en
effet, il est indispensable de disposer d’une bonne écoute de la part de la direction générale.
L’analyse du besoin individuel est réalisée au cours d’un entretien : entretien d’activité,
d’appréciation du potentiel ou résolutif. La prise d’inscription pour les stages mis au
catalogue peut, quant à elle, se faire à un moment défini par le responsable formation en
lien avec les calendriers.

4) Formation : Culture d’entreprise

La direction de l’entreprise souhaite-t-elle développer, par la formation, une culture


commune pour l’ensemble de la société. Si la réponse est oui, deux cas peuvent se
présenter :
• la culture d’entreprise est déjà définie par une charte, un projet ou toute autre formule de
mobilisation ;
• elle reste à préciser ; dans ce cas il faudra commencer par la formaliser.
Si la culture est déjà déterminée, le responsable formation mettra en place un groupe de
travail qui aura pour mission de proposer les moyens de son déploiement.
Dans la seconde éventualité, le responsable formation suggérera une démarche participative
qui répondra à deux objectifs : définir la culture partagée par le personnel et proposer les
moyens de son déploiement (la formation étant proposée comme l’un des moyens
possibles).
Les moyens du développement de la culture étant fixés, il reste à faire connaître les actions
de formation qui ont été trouvées. Comme pour les actions du type «outils intellectuels de
base», elles figureront sur un catalogue qui sera diffusé en vue de la prise d’inscription.
Le recensement, plus complexe l’année du démarrage, devient très simple au cours des
années suivantes puisqu’il suffit de relever des inscriptions. Nous devons toutefois signaler
que la formation choisie par le groupe de travail peut s’écarter de la forme traditionnelle du
«stage». On se trouve alors dans une situation très proche du type «formation liée à un
projet» et chaque année le responsable formation définit ou fait définir l’opération censée
développer les valeurs de la culture d’entreprise.

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Les acteurs du recueil :

 Le responsable formation
 La direction générale
 Le manager de chaque unité de travail
 Les futurs formés

Le moment du recueil :

La culture d’entreprise peut se définir à tout moment de l’année. Toutefois, la question


portant sur le désir de développer la culture par le biais de la formation sera posée avant de
figer le projet de plan de formation.
C’est à l’occasion des entretiens individuels que le supérieur conseille son collaborateur sur
l’inscription à un stage du catalogue de formation interne, ou recueille ses désirs de suivre
tel ou tel stage. Toutes les demandes d’inscription sont transmises soit à un moment défini
par le responsable formation, soit à tout moment de l’année si l’on a mis en place un
système souple d’inscription.

5) Formation liée à un projet d’entreprise

Recenser les besoins de ce type de formation revient d’une part à s’interroger sur la
présence de tels projets et d’autre part à définir les objectifs de formation des actions
susceptibles de les servir (les objectifs finals sont normalement déjà connus).
Tout projet ne présente pas systématiquement la nécessité d’engager une action de
formation, mais si le plan d’action du projet comporte des éléments pour lesquels les
personnes impliquées ne disposent pas des capacités pour agir, alors le besoin de formation
existe. Ces formations seront gérées comme des formations «adaptation».
C’est donc en se rapprochant de la direction, puis des responsables des projets que le
responsable formation recense les besoins de ce type.

Les acteurs du recueil :

 Le responsable formation
 La direction générale
 Le manager de chaque unité de travail impliquée dans les projets
 Les futurs formés

Le moment du recueil :

Pour les entreprises qui construisent le plan de formation à une période bien précise de
l’année, la logique veut que le recensement s’opère juste avant cette période, mais les
projets sont initiés à tout moment. Il faudra donc soit modifier le plan, soit attendre le plan
suivant (ce qui n’est pas très réaliste, voici une raison de plus pour privilégier une formule
souple au niveau du fonctionnement du plan de formation ; nous y reviendrons dans un
prochain chapitre).

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Le véritable travail de recueil de ces besoins se fait à n’importe quel moment de l’année et
de préférence lorsque le projet d’entreprise s’élabore. Pour les projets en cours, le
responsable formation pourra proposer, au moment de la construction du plan, les actions
qui lui semblent faciliter l’atteinte de leurs objectifs.

6) Formation «œuvre sociale»

Rares sont les entreprises qui développent ce type de formation. Si c’est toutefois le cas,
comment utiliser au mieux cet outil de motivation du personnel ? On pourra s’inspirer de ce
qui est fait au niveau des politiques salariales : accorder les formations demandées de la
même façon qu’on accorde les augmentations de salaire, c’est-à-dire aux plus méritants.
Le thème de la formation étant laissé à l’initiative du collaborateur, nous ne pouvons parler
d’un réel recueil de besoins. Ce qui est à connaître, pour une bonne gestion, c’est le nombre
de personnes qui se manifesteront et si ce nombre excède les moyens financiers de
l’entreprise, il suffira de faire déterminer par la direction le montant du budget à allouer
pour ce type d’actions. C’est l’analyse de l’historique qui permettra de définir ce budget.
Si l’entreprise souhaite apporter une réponse collective, en inscrivant au plan de formation
des stages de ce type, il faudra en définir les thèmes. Là encore, l’analyse de l’historique
permettra de définir les actions à inscrire au plan, ce sont les plus demandées. Lorsque les
thèmes demandés sont vraiment très diversifiés, on a recours uniquement à la formation
individuelle externe ou bien, au comble de cette conception, on inscrit un stage au plan de
formation et on en fait la promotion (on se trouve alors en pleine «société de
consommation» avec un produit, la formation, objet publicitaire! Le but étant de rendre le
plus grand nombre possible de collaborateurs «heureux» avec le plus petit budget possible ;
le stage collectif interne est moins coûteux que la formation individuelle externe).
Au niveau des outils du recueil, ce qui est présenté plus loin ne s’applique absolument pas à
cette conception de la formation. Il suffit de diffuser une «fiche de vœux» (ou d’inscription
aux stages collectifs internes choisis au titre de l’œuvre sociale) qui sera visée par la ligne
managériale. Cette dernière définira si le salarié «mérite» la formation envisagée. Le
décideur final étant le responsable budgétaire : un hiérarchique (le directeur concerné) ou
un responsable de la DRH (par exemple, la personne chargée de l’appréciation ou de la
rémunération ; on évitera le responsable formation pour ne pas nuire à son image auprès
des managers).

Les acteurs du recueil :

 Le responsable formation
 La direction générale
 Le manager direct
 Les futurs formés

Le moment du recueil :

La réflexion sur ce type de besoins se fait à n’importe quel moment, il est toutefois
nécessaire de fixer le budget afférent, au moment de la construction du projet de plan de
formation.

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La prise d’inscription pour les actions individuelles externes peut se faire à tout moment de
l’année ; pour les stages inscrits au catalogue, l’inscription peut se faire à un moment défini
par le responsable formation.

C- Les outils de recensement des besoins en formation

Pour le même auteur J.SOYER trois modèles peuvent être proposés par le formateur à
l’entité qui analyse son fonctionnement dans le but de construire des plans d’action (on peut
les appeler des plans de changement), bases des besoins de formation :
• le modèle sociotechnique associé à l’approche marketing
• l’analyse modulaire de système
• l’analyse stratégique

1)- Le modèle sociotechnique associé à l’approche marketing

Toute unité de travail réalise des produits ou des services en vue de satisfaire des besoins de
clients (internes ou externes) avec des moyens matériels et humains dont une partie est
interne et une autre externe. Cette partie externe est apportée par des «fournisseurs» qui
répondent à des cahiers des charges élaborés par l’unité. Les moyens internes sont mis en
œuvre en respectant des méthodes et des règles sociales préétablies.
L’ensemble des questions posées servent de guide pour la recherche des
dysfonctionnements.

2)- L’analyse modulaire de système

Toute unité de travail pour fonctionner correctement doit assurer quatre fonctions : le
pilotage, la régulation, la transformation (ou réalisation) et le contrôle.
Un jeu de questions, proposé aux acteurs de l’unité, leur permet également d’identifier des
problèmes ou des améliorations. La liste des questions peut servir de guide pour la
recherche des dysfonctionnements. Lorsqu’il proposera cet outil, le responsable formation
pourra aussi définir le canevas de questions avec la hiérarchie du secteur concerné. Cette
dernière imagine certainement des hypothèses sur les dysfonctionnements ou les
améliorations potentielles.

3)- L’analyse stratégique

Proposée par Michel Crozier, l’analyse stratégique permet, dans le cadre d’un recueil des
besoins de formation, l’étude des relations entre les acteurs d’une situation, notamment
celles portant sur le pouvoir à disposition de chacun.
L’analyse stratégique peut être utilisée pour découvrir ou détailler les problèmes spécifiques
du sous-système «règles sociales». On pourra détecter les désaccords et les blocages ou
prévoir ceux qui apparaîtront à la suite d’un changement.
Lorsque le formateur aide une organisation à repérer ses dysfonctionnements, ce modèle
peut donc lui être utile pour identifier les progrès possibles au niveau d’un rééquilibrage des
pouvoirs. Le modèle peut également lui fournir une évaluation des chances de réussite d’un
changement. Dans ce dernier cas, il s’agit d’apprécier si l’intervention du formateur
constitue une solution aux problèmes posés.

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À ces trois modèles peuvent s’ajouter des outils complémentaires :


• l’emboîtement des objectifs ;
• la méthode des incidents critiques de Flanagan ;
• les outils de recherche et de résolution de problème des démarches qualité ;
• les listes de questions ou canevas d’analyse. Nous en donnons un exemple en annexes
avec le guide pour l’étude du fonctionnement managérial d’une unité ;
• l’analyse de la valeur...

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Chapitre II : L’analyse des besoins en formation


Section 1 : Qu’est ce que l’analyse des besoins en formation ?

A- Définition

C’est un effort systématique de réflexion, d’observation et de collecte de données (faits,


opinions, attitudes) provenant de sources multiples visant à identifier et documenter les
écarts (besoins) entre un résultat actuel et un résultat désiré.

 Un besoin représente l’écart ou la différence entre un résultat désiré et un résultat


actuel.
 Il ne peut se concevoir sans une énonciation du résultat désiré et actuel, l’analyse de
besoins devra donc chercher à définir les trois variables.
 Il est mesurable quantitativement ou qualitativement ou par le truchement
d’indicateurs.

On considère aussi l'analyse des besoins une démarche d'évaluation, essentielle pour
tout système engagé dans un projet de formation : si on veut faire aboutir un projet de
formation, on doit établir les priorités et produire des objectifs de formation pertinents.

En réponse à une idée émise au départ — que ce soit une demande de formation d'un de ses
membres, une offre de formation qui l'interpelle ou une nécessité de formation qu'il perçoit
intuitivement — le système se propose de recueillir les informations nécessaires pour
déterminer s'il n'y a pas mieux à faire pour arriver à ses fins, c'est- à-dire pour réguler le
processus dans lequel il est engagé. Cette fonction de régulation est la fonction principale de
l'analyse des besoins : garantir qu'on ne se trompe pas de formation, et plus largement de
type d'action.

Au cours de l'analyse, lors du recueil d'informations, un relevé d'indicateurs à un moment


précis dans le temps permet une anticipation des modifications de contexte et de leurs
conséquences probables (DE KETELE et ROEGIERS, 1991)13.

L'analyse des besoins vise là une autre fonction prioritaire : une fonction de prévision de
l'évolution du système en fonction des résultats attendus de la formation.

Toute analyse des besoins devrait conduire à une prise de décision. Décision de
mener une action de formation, si ce type d'action est jugé le plus pertinent, ou encore une
combinaison d'une action de formation et d'un autre type d'action, voire même la décision
de ne pas recourir momentanément à la formation. Quelle que soit la décision prise,
l'adhésion de tous les membres concernés par la décision est requise. Une logique de
négociation est donc de mise aux différents niveaux hiérarchiques de l'entreprise.

13
Analyser une action d'éducation ou de formation Xavier Roegiers, De Boeck Université, 2003

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L’analyse des besoins de formation se situe à l’intérieur d’un processus plus global d’analyse
de la performance, qu’on peut schématiser comme suite 14:

14
Xavier ROEGIERS « Formation et Technologies » Revue européenne des professionnels de la formation,
1992, Vol. I, n° 2-3

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B- Les types des besoins


À l’instar de la variété des demandes formulées à la formation en entreprise, un besoin
exprimé à la formation peut se situer à plusieurs niveaux :

1. Besoins de l’organisation (objectifs opérationnels). Par exemple, « récupérer 40%


des créances dues » ;
2. Besoins d’amélioration de la performance. Par exemple, «effectuer un suivi
régulier sur les prêts délinquants» ;
3. Besoins d’amélioration de l’environnement de travail (outils, procédures,
processus pour mieux faire le travail). Par exemple, « définir une procédure à suivre en cas
de délinquance»
4. Besoins de formation (les savoirs, savoir-faire et savoir être pour mieux faire le
travail). Par exemple, « connaître les étapes à suivre lors de la réalisation de garanties »
Peu importe le niveau de besoins ou qu’il soit individuel ou collectif, l’important est de le
reconnaître et de « faire le pont » avec les autres niveaux, de façon à bien situer la
contribution de formation dans la réponse aux besoins.

C- A quoi sert l’analyse des besoins en formation ?

L’analyse de besoins permet essentiellement de15 :

 Décrire et documenter le problème, le besoin, la situation à améliorer


 Établir les liens avec les enjeux de l’organisation
 Préciser les profils des clientèles visées, le contexte de travail, les contenus, les
compétences attendues
 Définir les objectifs de formation, les indicateurs de mesure
 Envisager les conditions optimales de transfert en milieu de travail.

Elle est réalisée dans le but de décider de la meilleure stratégie d’intervention


(formation et / ou autres), celle qui réduira ou éliminera les écarts de performance
identifiés, au bon moment, au meilleur coût et pour les individus ciblés. Elle constitue un
intrant incontournable à la conception de la formation puisqu’elle fournit les éléments
d’orientation, de planification et de stratégie nécessaires à la formulation d’objectifs
d’apprentissage pertinents et contributifs à une meilleure performance.
Bien menée, une analyse de besoins peut être réalisée assez rapidement et produire
des résultats justifiant l’investissement. Malgré cela, un des défis est de convaincre votre
supérieur ou vos clients d’allouer temps et ressources pour ce faire ou encore, d’accepter la
possibilité que votre diagnostic puisse commander d’autres types d’interventions que la
formation, initialement préconisée.

15
L’ANALYSE DES BESOINS DE FORMATION : « Revue européenne des professionnels de la formation», 1992, Vol.I,n° 2-3
page : 9

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D- Durée et moment de réalisation d’une analyse des besoins


La durée peut varier de quelques heures à quelques semaines, selon la complexité du projet,
les objectifs poursuivis, les ressources disponibles, l coopération des parties, la dispersion
géographique, etc.
 Au minimum, quelques heures suffiront
 En moyenne, on peut compter de 2 à 3 jours
 Pour les projets d’envergure, allouer 5 à 10% du temps total alloué au projet

Il n’y a pas de réelle économie à outrepasser l’analyse de besoins ; tôt ou tard, les effets et
conséquences trouveront à se manifester, soit dans l’insatisfaction des clients ou des
supérieurs ou dans le rendement sup-optimal de l’intervention.

Section 2 : Les niveaux et étapes de réalisation d’analyse des besoins

A- Les niveaux d’analyse des besoins


L’analyse des « besoins » est donc la transcription d’une volonté d’évolution d’une
situation professionnelle pour laquelle la formation jouerait un rôle. Cette transcription se
traduit par une demande à expliciter et s’appuie sur différentes méthodes et procédures
selon qu’il s’agit d’un besoin de l’organisation, collectif (ou de service) , individuel ou
personnel.

1. Niveau Macro :

Le niveau le plus global correspond à l’entreprise entière en lien avec son environnement. Au
niveau de l’entreprise, il s’agit des besoins en rapport avec toute l’entreprise. La formation
prend ici en compte les objectifs transversaux (qualité, évolution soci-organisationnelle,
environnement, communication, sécurité, management de l’encadrement, démarche
commerciale).

2. Niveau Méso :

Au niveau collectif, il ‘agit des besoins en rapport avec les objectifs des services,
départements ou unités comme un changement de ligne de production, l’arrivée de
nouveaux matériels ou la réponse à une commande spécifique.

3. Niveau Micro :

 Le niveau individuel : il s’agit des besoins en rapport avec l’emploi ou le poste de


travail et l’évolution qui lui est afférente. La formation s’effectue alors dans le cadre d’un
projet mobilité interne d’un salarié ou une demande individuelle de perfectionnement dans
un domaine repéré par l’agent et/ ou sa hiérarchie.

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 Le niveau personnel, il s’agit des besoins en rapport avec les souhaits d’évolution
d’une personne en dehors d’un rapport direct avec l’emploi ou de l’unité de service. Cette
dimension n’est pas gérée directement par le service formation mais ce dernier peut, et doit,
être un facilitateur notamment par l’information
l’information sur le congé individuel de formation et le
bilan de compétence.

B- Les étapes de réalisation d’analyse des besoins

Réaliser une analyse de besoins demande rigueur, planification et créativité. Bien


qu’elles puissent être faites plus rapidement dans
dans certains cas, les étapes proposées ci-
dessous conviennent pour la plupart des projets de formation.

1- Clarifier la demande

Une demande de formation n’est pas forcément


forcé un besoin, c’est davantage l’expression du
désir de voir une situation se régler. Il s’agit souvent d’un énoncé, d’une perception d’une
problématique, pour laquelle on envisage la formation comme une solution potentielle.
Ce qui importe c’est de questionner le problème
problème (et non pas la solution) et de trouver le
besoin derrière la demande. Il faut recadrer la demande sous forme de besoin, compris
entre un résultat visé et un résultat actuel. Ces trois variables doivent être définies.

Les types de demandes

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La formation répond à une grande variété de demandes, celles-ci appelant à une variété de
moyens pour analyser les besoins et dispenser la formation. Elle peut ou non répondre à
tout, mais voici une liste de demandes typiques :

 Intégrer un nouvel employé


 Appuyer l’introduction d’un nouveau service, de nouvelles pratiques, d’un
changement technologique, un nouveau style de gestion, etc.
 Élaborer des plans de formation : plan cadre pour une catégorie d’employés, plan de
formation pour la relève, plans de développement individuels ou de groupe, plans de
coaching, etc.
 Concevoir un cours, un programme de formation
 Adapter des cours ou programmes existants
 Organiser des ateliers, séminaires, stages, conférences
 Agir comme formateur ou coach
 Élaborer des profils de compétence
 Rédiger un manuel ou fournir l’encadrement à un collègue pour ce faire

Certains auteurs ont tenté de classifier les demandes dans le but de sélectionner les
meilleures techniques d’analyse des besoins, les approches de conception ou les façons
d’enseigner ou d’apprendre : par type de contenu, (R. Clark) ou par type de formation (J.
Soyer). Cette littérature inspire sur des façons de faire, mais elle est difficilement
transposable dans l’application puisque : premièrement les demandes nous parviennent
rarement sous cette forme et deuxièmement nous transigeons avec tous ces concepts à la
fois, de façon systémique. C’est dire que, chaque demande de formation s’ancrant dans un
contexte différent, la stratégie d’analyse des besoins devra être configurée sur mesure à
chaque fois. Pour la suite, il s’agira de trouver le besoin derrière la demande.

Les demandeurs

Les demandeurs sont des observateurs et /ou des décideurs. Leurs demandes sont
importantes et toujours légitimes. Ils sont un ou plusieurs. Ils ont peu ou beaucoup
d’influence dans l’organisation. Leur perception est juste ou non. Leur initiative est appuyée
ou non par leurs supérieurs ou par d’autres acteurs dans l’organisation. Ils sont :

 de la direction de la coopérative
 du « siège social » ou d’une structure de 2e niveau
 des cadres supérieurs
 des collègues
 des employés
 du gouvernement (ex. une nouvelle loi)
 des membres de votre coopérative
 d’organismes d’appui
 vous-même, responsable de formation

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2- PLANIFIER LA CUEILLETTE D’INFORMATION


La plupart des projets commencent avec un bon plan. Pour cela, il faut connaître nos
objectifs, nos échéances, les ressources dont nous aurons besoin, les étapes de travail.
Planifier sa cueillette d’information, c’est de 16:

 Les variables à étudier

Les variables sont les sujets sur lesquels portera le questionnement relatif à l’analyse des
besoins. Des précisions sur celles-ci sont à la base de la stratégie d’intervention / de
formation qui sera proposée.

 Les questions à poser

Le plus important est de bien préparer ses questions. Ceci fait, il sera facile ensuite
d’identifier les sources d’information, le type d’analyse (si) requise et les moyens appropriés.
Un « questionnaire modèle » ainsi préparé pourra servir comme point de départ à
l’ensemble des rencontres.

 Les sources d’information

Il n'y a pas de règles associant une source particulière d'information pour une question
précise. Cela varie avec la nature des problèmes, la documentation disponible, les ressources
humaines, le temps dont vous disposez, etc. Toutefois, voici une liste de départ pour
organiser votre recherche.
Deux types de données sont généralement consultées : des données subjectives
(opinions) ou objectives (des faits). Alors que les premières donneront un sens et une valeur
aux informations, les secondes les appuieront avec des faits.

16
Sylvie Bureau « L’ANALYSE DES BESOINS DE FORMATION » Date de Publication : 2000
http://www.lamicrofinance.org/

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 Choisir les types d’analyse, les méthodes, les outils

Plusieurs types d’analyse, techniques, méthodes / moyens et outils devraient faire partie
du répertoire du spécialiste en formation.

 Plan de cueillette d’informations

Après avoir identifié les variables à étudier, préparé les questions, identifié les sources
d’informations, types d’analyses, moyens et outils, nous sommes prêts à faire un premier
plan.

 Temps et budget requis

Ne pas oublier le temps de préparation, de validation et de suivi (comptes rendus,


analyse, etc.) lié aux activités.

3- PRÉPARER SES RENCONTRES, CONCEVOIR L’INSTRUMENTATION


Il peut s’agir ici de préparer des documents, de rédiger des ordres du jour, de se préparer
à animer une séance de travail individuelle ou de groupe, de rédiger un questionnaire,
d’organiser la logistique liée aux rencontres, etc.
Les trois moyens les plus utilisés : le groupes focus, l’entrevue, le questionnaire :

 Le groupe focus

« Deux têtes valent mieux qu’une ». Ce dicton parle de la valeur d’un groupe pour
élucider une problématique et travailler à sa résolution. Le groupe de travail ou focus est un
moyen efficace et largement utilisé et pour recueillir des données et des opinions
pertinentes, pour conduire des analyses de tâches, de compétence, pour évaluer des
solutions potentielles. Il réunit généralement de 8 à 10 personnes représentatives du groupe
cible à étudier, dirigées par un animateur ou facilitateur.

 L’entrevue individuelle

L’entrevue individuelle face à face est peut-être le moyen le plus utilisé pour l’analyse
des besoins et on peut comprendre pourquoi.

 Le questionnaire

Le questionnaire est souvent utilisé pour recueillir des données auprès d’une vaste
population, bien qu’il puisse n’être expédié qu’à un échantillonnage représentatif de cette
population. Par exemple, à une population totale de 20 à 50 personnes, on pourra envoyer à
chacun un questionnaire ; au-delà de ce nombre, on pourra l’expédier à environ 20% de la
population totale.

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4- RÉALISER L’ANALYSE

Beaucoup du contenu et des tâches liées à cette étape ont été documentés dans les
sections précédentes. Cette section ajoutera à ce contenu en traitant de trois types
d’analyses, couramment utilisées en analyse de besoins :

- Analyse de la clientèle-cible.
- Analyse de tâche / de contenu.
- Analyse des compétences.

 Analyse de la clientèle-cible

Dans ce type d’analyse, on cherchera à identifier les caractéristiques des clientèles cible
en relation avec le sujet à l’étude ; celles-ci influenceront les choix de stratégies de
formation. Par exemple, on questionnera :

 Le niveau d’étude.
 L’expérience.
 L’âge, le sexe.
 Les aptitudes et attitudes vis-à-vis le contenu préconisé.
 Le niveau de compétence avec les contenus proposés.
 Les facteurs favorables et défavorables à l’apprentissage.
 Les conditions de travail.

Cette étude peut se faire à partir de rapports existants, de questionnaires où sont


également traités les tâches ou le contenu, d’entrevues individuelles ou de groupe.

 Analyse de tâche

Quelles sont les tâches réalisées par l’individu et lesquelles posent problème ? Ce type
d’analyse permet d’identifier les tâches reliées aux besoins de formation. Cette analyse se
fait généralement en groupe. Elle montre les aspects visibles du travail d’un individu,
l’ensemble des tâches, pouvant être structurées de différentes façons : selon une séquence
linéaire, par grands domaines d’activités, selon les processus de travail, une liste d’activités,
etc. Une formation élaborée à partir de ce type d’analyse sera axée sur la tâche.
Pour réaliser une analyse de tâche, on pourra, par exemple :
- Sélectionner des représentants de la clientèle qui font bien leur travail.
- Observer, chez un ou 2 individus (si possible) l’exécution de la tâche.
- Élaborer une analyse de tâche avec un groupe focus, en ayant soin :
• de choisir le type de structuration la plus appropriée;
• d’utiliser des verbes et des énoncés clairs, simples et univoques.
- Interroger des superviseurs pour déterminer les sous-tâches critiques, celles
requérant de la formation.
Une fois l’analyse terminée, on pourra qualifier certaines tâches de problématiques ou
critiques et c’est souvent à partir de cette analyse que l’on dérivera des objectifs de
formation.

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 Analyse de contenu

Quelles sont les connaissances requises pour faire un travail ?


L’analyse de contenu montre le savoir, savoir-faire, savoir être requis pour la réalisation
de ces tâches. Cette analyse se fait généralement avec un ou des experts matière. Elle
montre une représentation des opérations mentales et des schémas cognitifs invisibles avec
lesquels travaillent les experts. Dans les milieux d’éducation publique, les cours sont souvent
conçus à partir de ce type d’analyse, une formation axée sur le contenu. En entreprise,
l’analyse de contenu ne saurait être la seule base d’élaboration de la formation, elle doit
être accompagnée d’une analyse de tâche.

 Analyse (ou profil) de compétences

Quelles sont les compétences requises pour faire un travail ?


La compétence exprime un résultat à atteindre, l’application d’un ensemble de
connaissances, habiletés ou attitudes. Elle est énoncée de façon normalisée (à un ensemble
de situations de travail), elle peut être apprise et elle est mesurable. Un profil montre les
compétences visées, à partir desquelles on pourra identifier les compétences actuelles et les
besoins de formation.
Ce type d’analyse peut se faire assez rapidement (1-3 jours) et engager la participation de
plusieurs parties. Obtenu par consensus, le résultat (le document) peut être utilisé à
plusieurs fins : recrutement, formation, évaluation. Par contre, ce type d’analyse identifie
des compétences de façon assez générale et il peut être assez difficile de lier à ces
compétences à un contenu de formation précis.

5- ANALYSER LES RÉSULTATS

Généralement, l'analyse des réponses se fait en fonction des questions posées et du but
poursuivi par l’exercice : proposer les meilleures solutions formation et/ ou autres à des
besoins d’amélioration de la performance. Un cadre d’analyse est nécessaire et le travail se
fait en deux grands moments :
- La compilation et classification des données recueillies auprès de vos interlocuteurs; cela
consiste à en dégager les idées principales et les classifier de façon à les rendre
compréhensibles par le plus grand nombre (clients, patrons, collègues)
- Votre évaluation des besoins de formation ou d’amélioration de performance, en tant que
spécialiste.

a) Compiler les données recueillies

Le plan de cueillette d’informations, élaboré précédemment peut servir de cadre


d’analyse. On y inscrira les réponses aux questions posées pour chacune des variables, qu’on
pourra ensuite classer par ordre d’importance de façon à faire ressortir des probables
priorités d’intervention. L’information obtenue ne sera jamais ni parfaite, ni complète.
L’intention est de rapporter un maximum de résultats fiables.

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b) Dégager les idées principales

Les entrevues, questionnaires, groupes focus ont permis d’obtenir une foule de données.
Pour des questions ouvertes, l’analyse du contenu se fait généralement comme suit :
* lire une première réponse à la première question
* capturer l'idée principale en un ou quelques mots, une catégorie potentielle; inscrire
comme quoi une réponse se trouve dans cette catégorie
* lire la seconde réponse et faire de même; s'agit-il d'une nouvelle catégorie ou d'une
deuxième réponse dans la première catégorie ? Et ainsi de suite...
Les réponses aux questions fermées (souvent utilisées dans des questionnaires)
s’analysent généralement à l’aide de statistiques simples : somme, pourcentage (%),
moyenne. Plus rarement et pour une plus large population, on aura recours à des analyses
plus poussées : corrélations, écarts type, variations, etc. Ces données seront souvent
représentées sous forme graphique. Il est également possible de fournir des données
statistiques sur vos questions ouvertes ; par exemple, 50 % des répondants considèrent que
la réunion devrait servir à informer les employés.

c) Déductions, réflexions, analyse

L’analyse des données recueillies a permis de documenter certaines variables, celles


pour lesquelles des données ou opinions de vos interlocuteurs étaient nécessaires. D’autres
doivent l’être par l’expertise du spécialiste en formation. Il s’agit donc ici de compléter le
cadre d’analyse amorcé précédemment, en portant une attention particulière à :

* Décrire les écarts de performance.


* Identifier des indicateurs de mesure.
* Décrire les besoins et objectifs de formation par clientèles.
* Identifier les conditions optimales de transfert en milieu de travail.

d) Décrire les écarts de performance et les indicateurs de mesure

Il n’est pas toujours facile d’énoncer les écarts de performance. Si vous avez pu obtenir des
énoncés assez clairs des performances attendues et mesurer les performances actuelles,
vous aurez une bonne idée du besoin à combler. À défaut d’énoncés clairs, il faudra les
proposer et les valider.
Comment ou quels moyens se donne-t-on pour vérifier si le besoin a été comblé ? Un
indicateur est une mesure de l’atteinte des résultats. Vous pouvez utiliser autant
d’indicateurs de mesure qu’il apparaît pertinent.

e) Identifier les conditions optimales de transfert en milieu de travail

Même si les capacités acquises au terme de la formation sont évaluées très


positivement, une préoccupation importante pour le responsable de formation doit être de
favoriser la transposition des nouveaux apprentissages dans le milieu de travail. Une
multitude de facteurs peuvent favoriser ou nuire à ce transfert.
Pour décrire les conditions optimales de transfert, on pourra se servir des principales causes
de non-transfert relevé par la littérature et l’expérience. Celles-ci se rallient autour de celles
vues précédemment dans le modèle d’analyse de la performance, rappelées ici :

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IDENTIFICATION ET ANALYSE DES BESOINS EN FORMATION P a g e | 32

* L’employé aura-t-il a-t-il les informations, ressources, outils, les méthodes, les procédures
nécessaires pour transposer ses acquis de formation à son travail ?
* L’employé aura-t-il l’occasion de pratiquer ce qu’il a appris ?
* L’employé aura-t-il le soutien de son gestionnaire, de ses collègues pour appliquer ses
nouveaux savoirs ? Sera-t-il encouragé dans le changement ?
* L’employé aura-t-il l’occasion de d’évaluer ou de se faire évaluer par rapport à la qualité
des changements apportés à son travail ?
* L’employé demeure-t-il motivé à appliquer ce qu’il a appris ?

6- PRÉSENTER VOTRE RAPPORT


L’analyse de besoins est terminée et vos supérieurs ou clients ont maintenant hâte
d’en connaître les résultats et vos recommandations. Généralement, on rendra un rapport
oral ou écrit au demandeur et /ou à vos supérieurs. D’une forme ou de l’autre, le rapport
devrait couvrir les sections suivantes17 :

À la présentation de votre rapport, vos interlocuteurs réagiront à vos méthodes,


conclusions et recommandations. Ce qui est normal et souhaitable en plus de vous fournir
un complément d’informations et d’orientation.
Il est important que des décisions de la part des demandeurs, clients ou supérieurs
hiérarchiques viennent clore le processus d’analyse des besoins.

17
Sylvie Bureau « L’ANALYSE DES BESOINS DE FORMATION » Date de Publication : 2000
http://www.lamicrofinance.org/

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IDENTIFICATION ET ANALYSE DES BESOINS EN FORMATION P a g e | 33

CONCLUSION

Essentiellement, l’analyse des besoins de formation vise à décrire et


documenter les écarts entre les compétences actuelles et celles visées par
l’organisation. Par ailleurs, la formation n’étant pas toujours la solution idéale
aux problèmes identifiés, l’analyse des besoins doit se réaliser à un niveau plus
élevé, permettant une vue sur l’ensemble des facteurs affectant la
performance et finalement, les résultats de l’organisation.

Pensée et réalisée de cette façon, elle ouvre de nouvelles perspectives à qui


veut franchir les limites d’une formation plus traditionnelle. Elle rend possible
l’introduction d’autres moyens d’apprentissage, de d’autres types de solutions,
là l’intérieur du giron des ressources humaines. Elle rend justice à toute la
portée que peut avoir une formation pertinente, intimement liée à un projet
d’entreprise, et accompagnée des moyens nécessaires pour qu’elle puisse être
récupérée en milieu de travail.

Il ne faudrait pas que la complexité du sujet freine les responsables de


formation à s’engager dans une telle approche d’analyse de besoins. Même en
développant une perspective plus globale à la formation, il s’agit aussi de rester
concret, se centrer sur l’essentiel, utiliser des techniques et outils simples
comme ceux proposés ici ou ailleurs.

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IDENTIFICATION ET ANALYSE DES BESOINS EN FORMATION P a g e | 34

Bibliographie

 Ingénierie de formation pour l’entreprise, T. ARDOUIN EDITION Dunod


2010,

 Pierre-Michel do Marcolino, « Les meilleures pratiques du formateur »


Groupe Eyrolles, Éditions d’Organisation 2008

 Jacques SOYER, « Fonction Formation » édition Organisation, 2007,


chapitre 6

 Analyser une action d'éducation ou de formation Xavier Roegiers, De


Boeck Université, 2003

 Jacques SOYER, « Fonction Formation » édition Organisation, 1999,


chapitre 5,

 Xavier ROEGIERS « Formation et Technologies » Revue européenne des


professionnels de la formation, 1992,

 L’ANALYSE DES BESOINS DE FORMATION : « Revue européenne des


professionnels de la formation», 1992, Vol.I,n° 2-3

WEBOGHRAPHIE

 http://www.memoireonline.com/12/09/3004/m_La-formation-au-
sein-de-lentreprise-marocaine0.html

 www.formapap.com: Organisme Paritaire Collecteur Agréé des


Industries Papetières (Production, Transformation, Distribution)

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 Sylvie Bureau « L’ANALYSE DES BESOINS DE FORMATION » Date de


Publication : 2000 http://www.lamicrofinance.org/

 Mini guide Centre INFFO - Janvier 2009 : http://www.opcalia.com

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