Bibliografía:

METODO DE LA RUTA CRÍTICA Y SUS APLICACIONES EN LA CONSTRUCCION

Autor: James M. Antill – Ronald W. Woodhead

Editorial: LIMUSA WILEY

Datos Biblioteca: Vasconcelos

658.4032

A55

1995R5

INTRODUCCION AL METODO DE LA RUTA CRÍTICA (CPM)

El método de la ruta crítica es una técnica para la planeación y dirección de todo tipo de
proyectos, consiste en la representación del plan de un proyecto a través de un diagrama
esquemático o red que bosqueja tanto la secuencia y la interrelación de todas las partes
componentes de un proyecto, como el análisis lógico y la manipulación de dicha red para
determinar el mejor programa general de operaciones.

En la construcción

Es un método muy adecuado para la industria de la construcción, ya que brinda un enfoque más
preciso y útil, que el de las barras convencionales y las gráficas de progreso que formaban en el
pasado la base de la planeación y del control en la construcción. Por otra parte permite, permite la
evaluación pronta y la comparación de programas opcionales de trabajo, de métodos de
construcción, y de tipos de equipo. Cuando el mejor plan para la ejecución del proyecto se ha
preparado de esta forma, el diagrama de la ruta crítica indica con claridad las operaciones de
campo que controlan la ejecución secuencial de tareas. Por último, a medida que avanza la
construcción, el diagrama suministra al director del proyecto la información precisa acerca de los
efectos de cada variación o retraso en el plan adoptado, lo que permite la identificación de la
operación que requiera pronto remedio.

El problema tiempo costo

Para analizar o revisar un proyecto de construcción, ya sea que se use el método PERT o el método
de la ruta crítica, el primer paso necesario es preparar un diagrama (o modelo) bajo la forma de
red esquemática que muestre todas las operaciones individuales y sus relaciones con ellas mismas.
Cualquier proyecto de construcción se divide con facilidad en un número de procesos u
operaciones, cada uno de los cuales se puede realizar mediante diferentes combinaciones de los
métodos de construcción, del equipo, de los tamaños de las cuadrillas de trabajadores, y de las
horas de trabajo.

Los factores más importantes que dominan la selección de la mejor combinación pueden ser el
costo, el tiempo o ambos.

El problema tiempo-costo tiene un número infinito de soluciones. Si el tiempo careciera de

importancia, cada operación se realizaría de forma que el costo directo fuese el más bajo. Si el
costo no tuviese importancia, cada proceso podría acelerarse con el fin de terminarlo en el menor
tiempo. Entre estos dos limites se encuentra la mejor respuesta; pero para encontrar dicha
respuesta se requieren consideraciones de una colección compleja de operaciones ocurrentes,
interrelacionadas, y sobrepuestas. El acelerar un proceso puede aumentar su costo y reducir el
tiempo, pero no puede disminuir el tiempo total del proyecto, a menos que la operación acelerada
sea crítica en la larga cadena de actividades que abarcan las tareas. Es, por lo tanto, necesario
encontrar la combinación correcta de operaciones que deberán acelerarse, con la finalidad de
producir la reducción más económica del proyecto, sin dejar de tener presentes tanto los costos
directos como los indirectos.

En la actualidad los métodos de la ruta crítica brindan, un procedimiento sistemático para

correlacionar los efectos costo y tiempo, con el objetivo de producir la solución óptima para cada
problema de construcción. Por otra parte, la solución se presenta como un diagrama o modelo
visible de red en el que aparecen todos los datos esenciales de cada operación.

Ventajas del método de la ruta critica

Una red de ruta crítica totalmente desarrollada es un modelo matemático lógico del proyecto,
basado en el tiempo óptimo requerido para cada proceso del trabajo y para lograr el uso menos
costoso de los recursos disponibles (equipo, mano de obra, etc.). Es un hecho significativo que en
donde el método de la ruta crítica se ha puesto en funcionamiento, se ha logrado una reducción
considerable en tiempos y costos de los proyectos. Esto ha sido posible porque el diagrama de red
muestra con claridad los procesos cuyos tiempos de terminación son responsables de la
determinación de la duración total del proyecto completo; estas operaciones criticas deben
mantenerse “puntuales continuamente”. En su conjunto forman un camino conectado de
operaciones a lo largo de la red; esta es la ruta crítica a lo largo del proyecto. Todas las demás
operaciones tienen alguna tolerancia en sus fechas de iniciación y de terminación, y pueden
arreglarse (dentro ciertos límites) para armonizar los requerimientos de trabajo y equipo.
El uso del método de la ruta crítica permite la planeación más económica de todas las operaciones
para cumplir con las fechas de terminación deseables. Sustituye al juicio basado en la experiencia
(o método de prueba y error o tanteo) antes utilizado; con el método de la ruta crítica es posible
determinarse con certeza la fecha de terminación del proyecto. Y por último proporciona un
medio para evaluar el efecto de todas las variaciones, como son las órdenes de cambio, los
trabajos extra, o las deducciones, sobre el tiempo de terminación y el costo de los trabajos.

Datos básicos para el método de la ruta critica

Al aplicar el método de la ruta crítica en la planeación de la construcción y en los problemas

relacionados con la misma, es necesario, en primer lugar, contar con una estimación precisa del
tiempo y del costo de cada una de las operaciones que comprenden el proyecto. Esto significa
sencillamente que las estimaciones comunes de costo directo, basadas en el estudio
pormenorizado de las cantidades, se prepara de forma habitual. Las operaciones componentes del
proyecto pueden ser los elementos reales de trabajo que aparecen en la cuenta, o bien, tales
elementos pueden dividirse (o combinarse) en operaciones y procesos más adecuados a los
trabajos determinados que se tienen en cuenta. De esta manera la descomposición del proyecto
en sus operaciones individuales puede ser tan simple o detallada como se desee; el requerimiento
esencial es el de que el costo directo de cada operación se estime por separado.

Después de haber hecho la estimación del costo directo, se calcula el tiempo normal para terminar
cada operación, a partir del total de horas-hombre, del total de horas de planta requeridas o
ambos por el método actual.

Después de completar y enumerar los costos normales y los datos de tiempo para cada operación,
no es difícil ni tardado el enumerar los costos bajo situaciones distintas de lo normal. De esta
manera, los datos de costo y de tiempo se preparan teniendo en cuenta variaciones como las de
más horas de trabajo, el cambio de turno, los tamaños de las cuadrillas de trabajadores, el uso de
quipos opcionales, los cambios en los métodos de construcción, o cualesquiera otras variaciones o
recursos que puedan resultar viables para el proyecto. Por último, cada una de las variaciones que
son adecuadas se revisara en diagramas separados de red de ruta crítica para encontrar cuál de
ellos brinda la solución óptima para los problemas de tiempo-costo del proyecto. De esta forma se
determina con gran confiabilidad el método general más económico para realizar el trabajo.

PROCEDIMIENTOS Y TERMINOLOGIA DEL METODO DE LA RUTA CRÍTICA

Si se emplean los métodos CPM, para llevar a cabo un plan de construcción, para preparar una
estimación o para controlar las operaciones reales en curso, se debe seguir una cierta cantidad de
procedimientos lógicos. Estos procedimientos pueden agruparse de manera conveniente en
procedimientos de planeación y de programación, que son las tareas principales a las que se
orienta el método de la ruta crítica. Estos procedimientos pueden definirse como sigue:
La Planeación; es el proceso de seleccionar el método y el orden de trabajo a adoptar para el
proyecto entre todos los caminos y secuencias por los que pudiera realizarse. La secuencia de
etapas requeridas para lograr el resultado óptimo es el plan adecuado de los trabajos; este plan
puede representarse esquemáticamente en el diagrama de red del método de la ruta crítica.

La Programación; es la determinación de tiempos para las operaciones que abarcan el proyecto; la

suma de los tiempo constituye el tiempo de terminación. La programación puede realizarse sólo
después de haber definido el plan particular para el proyecto, y de que éste se haya modelado de
forma que pueda expresarse en el papel en la forma de un diagrama de red.

Análisis del Proyecto

El primer paso en la planeación de un trabajo consiste en descomponerlo en las operaciones

individuales o procesos necesarios para su terminación. El grado de este análisis o descomposición
variara para cada proyecto, y se verá influenciado por la naturaleza del trabajo y la clase de mano
de obra con la que se cuente en el terreno, la información de costos requerida por la gerencia, el
detalle de las facturas y la secuencia global general del trabajo. Cada una de estas operaciones o
procesos separados se denomina actividad y la terminación de una actividad constituye un evento
que señala el logro exitoso de la tarea. Las actividades por lo tanto consumen tiempo, en tanto los
eventos no; los eventos están separados entre sí por las actividades. Cuando se ha preparado una
lista de todas las actividades de un proyecto, el paso siguiente consiste en determinar la relación
esencial entre dichas actividades. Aun cuando muchas de ellas pueden tener lugar en forma
concurrente, ciertas actividades deben estar restringidas según una secuencia determinada o
cadena; por ejemplo, el colado del concreto presupone la elección de la cimbra y la colocación de
refuerzos, mientras que la instalación de tubería presupone por su parte la entrega de los tubos.
Estos son ejemplos de restricciones físicas aplicables a las actividades, y surgen tan pronto como
cada actividad del proyecto se somete a las preguntas siguientes:

1.- ¿Qué actividades deben preceder a esta actividad?

2.- ¿Qué actividades pueden realizarse al mismo tiempo que esta actividad?

3.- ¿Qué actividades deben seguir a esta actividad?

Se examina, pues, cada actividad, y la secuencia de actividades necesarias puede, de esta manera,
determinarse. Cada actividad tiene, por lo tanto, un evento definido que marca su comienzo
posible; este evento puede ser el principio del propio proyecto o la terminación de una actividad
precedente.
Debe ahora resultar evidente que el final de una actividad señala el principio de una actividad
dependiente relacionado con ella. En consecuencia, en un diagrama en que cada actividad u
operación es una entidad, las operaciones sobrepuestas están prohibidas. Si estas ocurren, deben
dividirse en dos o más actividades que representen aquellas partes de la operación que deberán
terminarse antes de que partes posteriores se inicien. La sobre posición del trabajo como aparece
en los programas de construcción comunes por medio de diagramas de barras resulta imposible
con el método de la ruta crítica y, por lo tanto, esta nueva técnica ofrece un mayor grado de
control sobre todas las operaciones en el terreno.

Además de las restricciones físicas puede haber restricciones de otro tipo. Las restricciones de
seguridad pueden requerir la separación secuencial de actividades que pudiera de otra manera ser
simultaneas; por ejemplo, las operaciones en la losa inferior deben evitarse mientras se monta la
estructura de acero en el nivel inmediato superior. Las restricciones en recursos pueden ocurrir
cuando resulte esencial el retraso porque los recursos para ciertas operaciones no se encuentran
disponibles: por ejemplo la imposibilidad para disponer de equipo requerido por otros proyectos
antes de determinada fecha habrá de retrasar algunas actividades, en tanto que otras actividades
concurrentes pueden seguir adelante. Las restricciones de mano de obra por ejemplo, los grupos
de soldadura tendrán que hacerse en secuencia con un grupo reducido. Hay por ultimo
restricciones administrativas, cuando, por ejemplo, la secuencia de actividades que, de otra forma,
son independientes, están controladas por una dirección de dirección.

Todos estos aspectos deben, por lo tanto, estudiarse de manera cuidadosa al descomponer el
proyecto en sus actividades esenciales, y al considerar las varias cadenas de actividades por
mantener.

El diagrama de red o modelo

Una red es un diagrama de un programa o plan correspondiente a un proyecto determinado (o

parte de un proyecto) que muestra la secuencia correcta y la relación entre las actividades y
eventos que se requieren para lograr los objetivos finales.

En la red orientada a las actividades o diagrama de flechas cada línea o flecha representa una
actividad, y la relación entre las actividades se representa mediante la relación de una flecha con
las demás; cada circulo (o nodo) representa un evento. El largo de la flecha no representa
significado; solo representa el paso del tiempo en dirección de la flecha. Cada actividad individual
se representa mediante una línea separada (o flecha) y el inicio de todas las actividades que
parten de un nodo depende de la terminación de todas las actividades que llegan a dicho nodo.
Por ello el evento que representa cualquier nodo no se logra hasta que todas las actividades que
del evento; este constituye un concepto de gran importancia en el método de la ruta crítica. Los
diagramas de red de la fig. 2 ilustran algunos procedimientos lógicos adoptados por los métodos
dela ruta crítica: en (1) es obvio a que A debe preceder a B, y que B debe preceder a C. en (2), A
debe preceder tanto a B como a C. En (3), A y B deben preceder a C. En (7), A debe preceder a B y
a C, B debe preceder a D y a E, C debe preceder a E, y D y E deben preceder a F.

Los eventos y las actividades se numeran para su identificación en la red, el orden de numeración
carece por completo de significado pero por convención, y por varias razones, el número en la
cabeza de flecha es siempre mayor que el número en su cola. El proyecto debe, por lo tanto,
comenzar en el primer evento (es decir, el inicio del proyecto, numerado como punto de
referencia) y procede, evento por evento hasta la terminación de los trabajos

Datos Tiempo y Costo

Los datos de tiempo-costo son la información detallada de tiempo y de costo que se obtiene de la
estimación de los trabajos correspondientes a cada actividad del proyecto. Tales datos deben
presentarse de manera que muestren el costo directo y el tiempo requerido para cada
método posible de ejecución de cada actividad. Esta información básica se requiere para
determinar el costo óptimo del proyecto y la duración optima del mismo. Son los datos esenciales
para la solución del problema tiempo-costo mencionados en el capítulo 1. Mediante el empleo de
la ruta crítica, estos datos intermedios se analizan y relacionan, y la solución óptima del proyecto
se determina en forma lógica y sistemática. Esta solución debe encontrarse en algún punto entre
los dos extremos de la solución del costo mínimo y la solución del tiempo mínimo.

La solución del costo mínimo se denomina la solución normal y da el tiempo requerido para
completar el proyecto con el costo directo más bajo posible.

La solución del tiempo mínimo es el plan necesario para determinar el proyecto en el tiempo más
breve posible y con el costo mínimo correspondiente a dicho tiempo. Para reducir el tiempo, un
gran número de actividades deben acelerarse (hasta el límite de falla) aunque no es necesario
llagar hasta la falla en cada actividad del proyecto para lograr la solución de mínimo tiempo. Si
todas las actividades se llevan al límite de falla, el resultado se denomina solución de falla total. De
aquí que el objetivo del método aplicado al programa del mínimo tiempo consiste en una
selección de aquellas actividades que deben llevarse al límite de falla para lograr una solución
óptima.

Determinación de la Ruta Crítica

Hasta ahora, se han terminado los pasos siguientes:

 1. El proyecto se ha descompuesto en las actividades viables únicas.

2. Se han enumerado todas las actividades del proyecto.

3. Se han especificado todas las restricciones.

4. El diagrama de red se ha trazado, y todos los eventos se han numerado.

5. Los datos de tiempo-costo correspondientes a cada actividad se han preparado.

El sexto paso consiste en asignar un tiempo a cada actividad de la red; para ello se utiliza los
tiempos de trabajos procedentes de todos los datos normales de tiempo-costo. La fig. 3 muestra la
producción de un diagrama de flechas correspondiente a un proyecto hipotético simple que
incluye 13 actividades. El primer trazo de la red se vería como a. la asignación de los tiempos
correspondientes a la solución normal a la flecha de actividad aparece en b. junto a cada flecha se
ha escrito el tiempo (hora, turno, o días en la forma que se desee) necesario para completar el
trabajo correspondiente a esta actividad; esto se denomina duración de una actividad. Una
actividad ficticia tiene una duración nula.

A continuación, procediendo a lo largo de los eventos de orden numérico a partir del inicio, una
simple suma dará el tiempo más próximo posible en el que todas las actividades que lleguen a
cada evento puedan terminar; éste es, entonces, el tiempo más próximo de terminación (TPT) del
evento. El tiempo más próximo de cada evento se anota al lado izquierdo del ovalo adyacente a
cada hecho. Después de proceder a la derecha a través de la red se deriva el tiempo más próximo
de terminación del último evento; este es el tiempo más próximo posible de terminación del
proyecto y es la suma de las duraciones de la ruta más larga posible a través de la red desde el
inicio hasta la terminación. En la fig. Es de 63 días. Si este periodo se acepta como duración del
proyecto que no debe alargarse, el paso siguiente consiste en retroceder desde el evento final,
restando la duración de cada actividad, para encontrar el tiempo más remoto (TRT). Este tiempo
más remoto es permisible para cada evento si el proyecto debe terminarse al tiempo más próximo
de terminación del evento final. El tiempo de terminación más remoto está controlado por todas
las actividades, a partir del evento en cuestión, y es la cifra mínima así obtenida. Si el evento no se
logra antes de su tiempo remoto de terminación el proyecto se retrasara. El valor del tiempo más
remoto de terminación se coloca al lado derecho del ovalo adyacente a cada evento, como se
muestra en la fig.

Hay ahora dos cifras en cada ovalo que dan el tiempo más próximo y el tiempo más remoto de
terminación de cada evento; la diferencia entra ambos es la holgura disponible para retrasos, etc.
Y se denomina tiempo flotante. Para algunos eventos aparece la misma cifra en ambos lados de la
casilla, lo que indica el mismo tiempo para las terminaciones próximas y remotas; en estos casos
no hay tiempo flotante alguno. Estos son los hechos críticos que deben realizarse de acuerdo con
la programación si ha de acabarse el proyecto en el tiempo mínimo total. La ruta que une estos
eventos críticos es por lo tanto la ruta crítica para esta red en las condiciones en que se trazó. Se
muestra en líneas gruesas en la fig. Y pasa a través de los eventos 1, 2, 4,5 y 9. Las actividades a lo
largo de la ruta crítica se denominan actividades críticas.

Cuando se ha establecido la ruta crítica a través de una red, puede resultar deseable comprobar el
efecto de otro método de construcción para una actividad de la red en su conjunto.

Tiempos de Actividad y Tiempos Flotantes

Una vez que se han obtenido los tiempos más próximos de terminación y los más remotos para
todos los eventos del proyecto, el siguiente paso consiste en encontrar todos los tiempos de
actividad y los tiempos flotantes. En la fig. La actividad 6-8 tiene una duración de un día. Resulta
también evidente que el evento 6 pudo ocurrir tan pronto como el día 23, mientras que el evento
8 podría ser tan remoto como el día 55, de manera que puede haber 32 días disponibles en los que
pudo realizarse esta operación de un solo día. Esta actividad tiene por lo tanto un margen total o
tiempo flotante de 31 días; no es una actividad critica. Por otra parte, la actividad 2-4 es crítica, y
no tiene margen alguno. El tiempo flotante puede dividirse de varias maneras. La cantidad total de
tiempo en que puede demorarse la iniciación de una actividad sin ocasionar que el proyecto dure
más tiempo se denomina tiempo flotante total (TFT). Este retraso puede ocasionar otros retrasos
en algunas actividades que le siguen, pero no retrasaran el proyecto. Es evidente que una
actividad crítica tiene un tiempo flotante total de nulo. El tiempo flotante libre (TFL) de una
actividad es la cantidad de tiempo por el cual puede demorarse el comienzo de una actividad sin
interferir con el de las demás actividades que la suceden. De esto se sigue que el tiempo flotante
libre no puede ser mayor que el tiempo flotante total. El tiempo flotante interferente (TFI) es la
diferencia entre el tiempo flotante total y el tiempo flotante libre de una actividad.

Cualquier retraso en la iniciación que supone consumo de algo del tiempo del flotante interferente
de una actividad necesitara el retardo de algunas actividades que le siguen, pero no retardara el
tiempo total del proyecto. La duración del proyecto no puede prolongarse a menos que tengan
lugar retrasos por encima del flotante total.

Para determinar los flotantes disponibles para cualquier actividad, es necesario, en primer lugar,
calcular sus tiempos más próximos y más remotos de iniciación (TPI y TRI) así como sus tiempos de
terminación más próximos y más remotos a partir de los datos de la red. El tiempo más próximo
de iniciación es el tiempo en que puede comenzar, y el tiempo más remoto de iniciación es aquel
es que debe comenzar si ha de lograrse la duración mínima del proyecto.
Es obvio, por lo tanto, que una vez que se ha completado el diagrama de red y cada uno de los
tiempos de terminación (más próximos y más remotos) del evento se han registrado en su óvalo,
todos los tiempos de actividad y tiempos flotantes podrán calcularse. Este es el primer paso en la
programación del proyecto. Se hace énfasis en que estos cálculos son sencillos y puramente
mecánicos; no se requiere experiencia previa para su realización.