DESARROLLO DE LOS PROGRAMAS DE ORGANIZACIÓN Y METODOS

LA PROBLEMÁTICA ADMINISTRATIVA

¿Cuáles son las principales causas, manifestaciones y efectos de la

problemática administrativa? Indisciplina, Falta de capacitación técnica, etc.

NIVELES DE LA PROBLEMÁTICA ADMINISTRATIVA.

MACRO: Definición, constitución, organización y control del Estado, vinculado

a las transformaciones profundas.

MESO: Está referido a la misión institucional específica de cada una de las

instituciones: Finalidad? ¿Qué problemas resuelve?

MICRO: Sistemas y procedimientos, conductas, nivel particular - donde se

operan los procesos - Racionalización de recursos. Se resuelve en
dos planos: A) Análisis, diseño y administración de los Sistemas. B)
Orientaciones conductuales (individual, colectiva)

EL ANALISIS ADMINISTRATIVO

Es el proceso mediante el cual el analista penetra la realidad (la problemática

administrativa). Es la determinación del Problema:

Causas – Manifestaciones – Efectos - Posibles soluciones

EL ESTUDIO DE ORGANIZACIÓN Y METODOS.

El análisis de los problemas estructurales y de los sistemas de trabajo de la

administración, requiere de la aplicación de técnicas y métodos científicos de
investigación llamados comúnmente estudios de O & M.

Las unidades de O&M tienen entre sus funciones:

Estudiar, analizar y planificar la actividad administrativa de las entidades

públicas y privadas con el propósito fundamental de asesorar a las unidades
administrativas en el mejoramiento de sus sistemas de trabajo en el
aprovechamiento óptimo de los recursos.

MARCO DE REFERENCIA METODOLOGICO.

Cualquier técnica de investigación administrativa que emplee una Unidad de O

& M, puede quedar comprendida en un marco de disposiciones lógicas
tendientes a resolver problemas administrativos por medio de un análisis
ordenado, comenzando por una cuidadosa identificación y definición del
problema y avanzando sistemáticamente hasta alcanzar su solución.

1
Alcance de un Estudio de O & M: El campo de aplicación de la actividad y
de las técnicas de racionalización administrativa comprende tanto los cambios
estructurales de la organización, como las menores modificaciones
introducidas en los procedimientos de trabajo de una pequeña unidad
administrativa, va desde la simplificación de un trámite, hasta la reforma de la
totalidad de la administración pública.

TIPOS DE ESTUDIOS EN O & M.

De acuerdo con la práctica pueden distinguirse entre otros:

a) Un análisis planeado del funcionamiento de un organismo o sistema

administrativo que comprende el examen completo de sus objetivos,
políticas, organización, sistemas de trabajo, métodos y procedimientos,
sus recursos, etc. Este tipo de estudio se aplica a la creación de nuevas
unidades o reforma de las existentes.

b) El estudio de las funciones específicas de la administración y comunes

a varias dependencias o unidades (personal, compra).

c) El examen de un área de trabajo en especial, con el fin de considerar

posibles mejoramientos en sus métodos y procedimientos. Ejemplo:
Procesamiento automático de Datos.

d) El análisis administrativo se aplica también con el fin de utilizar de

manera racional el equipo y las máquinas de oficina, para estudios de
distribución del espacio o de los medios y sistemas de comunicación, para
el uso de nuevas técnicas de reproducción, para mejorar el diseño y
control de formas.

e) Otro tipo de estudios que permitan detectar deficiencias o anomalías

en las estructuras o el funcionamiento de las unidades administrativas,
para corregirlas.

PREPARACION DEL DISEÑO DE PROYECTOS DE ESTUDIO.

a) Consideraciones anteriores al hecho (¿qué va a ejecutar?):

1. ¿Qué va a hacerse?: Planeación, formulación de políticas, metas

etc.
2. ¿Cuándo va a hacerse?: Prioridad, secuencia y programación de la
producción.
3. ¿Quién va a ejecutarlo?: Organización, delegación de autoridad.
4. ¿Cómo va a ejecutarse?: sistemas, procedimientos, métodos, metas de
calidad, estandarización de las prácticas de trabajo etc.
5. Disponibilidad de los recursos necesarios con qué hacerlo: Adquisición
de insumos y medios, construcción, mantenimiento, administración de
personal y dirección financiera.

2
 b) Consideración Inmediata (ejecución)
1. Ejecución de lo que va hacerse: en la forma y tiempo
programado, usando los recursos disponibles.

2. ¿Qué se ha hecho?: las evidencias de resultados obtenidos.

3. ¿Qué tan bien se hizo?: revisión de la calidad, reacción del

consumidor.

4. ¿Se debe continuar?: revisión del producto final.

5. ¿Cómo podría mejorarse?: Rediseñar el producto,

reorientación del servicio y mejoramiento de la estructura de la
organización y de los sistemas y procedimientos.

ELEMENTOS BASICOS PARA LLEVAR A CABO EL PROGRAMA DE O & M

DISEÑO DE UN PLAN

a) Determinar el problema
b) Conocer las orientaciones superiores
c) Formulación de los objetivos generales y específicos
d) Formulación de las metas.
e) Descripción de las actividades a desarrollar.
f) Establecer los recursos materiales y humanos necesarios.
g) Establecer el costo del proyecto.
h) Anexar cronograma de ejecución.

CRONOGRAMA DE EJECUCION

No Nombre del Encargado del Horas Total Duración

. Proyecto Proyecto a horas
invertir

No Activida Tiempo Unidades Insumo Producto Observa

. d Intervinientes c.
Inici Final Duración Interna Extern
o s as

La actividad de O & M se apoya, en los métodos de investigación científica y se

conduce a través de un procedimiento básico en el cual se pueden distinguir
las fases siguientes:

1. Planificación del Estudio

2. Recopilación de datos
3. Análisis de datos

3
4. Formulación de Recomendaciones
5. Implantación
6. Evaluación

1. PLANIFICACION DEL ESTUDIO

Definición del Objeto de Estudio

Una vez que se han detectado las principales fallas a resolver, es necesario
determinar el objeto de estudio.

Es recomendable que antes de iniciar un estudio, el jefe de O & M debe definir

su objetivo con el jefe de la unidad afectada.

Investigación Preliminar

Esto implica tanto la revisión de la literatura relacionada con el problema, y el

primer contacto con la realidad que se va a estudiar. La investigación
preliminar puede conducir a la reformulación del problema en términos más
objetivos; dar una magnitud de la tarea por realizar; indicar algunos de los
problemas que podrían surgir durante el estudio y proporcionar nuevos
aspectos a considerar.

Elementos de la Investigación Preliminar

a) Determinación de las necesidades específicas y la identificación del

problema que requiere atención.

b) Descripción de la ubicación, naturaleza y extensión del problema.

c) Descripción general de la clase o tipo de conocimientos técnicos o

habilidades que se requerirán para resolver el problema.

d) Estimación del tiempo, recursos humanos y materiales necesarios.

Contenido de la Investigación Preliminar: La investigación preliminar

exige que se cubran, cuando menos los siguientes puntos:

a) Información documental sobre: leyes, decretos, acuerdos, reglamentos,

informes etc.

b) Información sobre el campo de trabajo: Organigramas, funciones,

volúmenes de trabajo que atiende la unidad, relaciones, condiciones
materiales de trabajo (espacio, mobiliario, etc.) y en general toda
información que “caracteriza” a la unidad por investigar.

4
Con los resultados de esta investigación preliminar será posible determinar la
complejidad de la investigación, los posibles costos y las técnicas más
recomendables para realizarlo.

Autorización para realizar el estudio

La primera apreciación del problema, obtenida de la investigación preliminar,

deberá someterse a la consideración de las autoridades de la dependencia a
quién corresponda autorizar el estudio.

Plan de trabajo

El plan de trabajo deberá especificar con claridad que es lo que se va a hacer y

por qué, dónde, cómo y cuándo, quienes lo harán y cuánto costará hacerlo. Un
documento que precise la naturaleza del problema y el propósito del plan, las
acciones, los recursos, y el costo, acompañado de representaciones gráficas y
que contenga la siguiente información:

a) Los antecedentes y la justificación del estudio.

b) Objetivos y resultados esperados.
c) Su alcance.
d) Las acciones o fases necesarias para lograr el objetivo, precisando:

1. Las áreas de investigación que cubrirá (sistemas, procesos, funciones,

órganos, puestos, etc.)

2. Su localización espacial.

3. Los hechos, datos e informes que sean necesarios para llegar a

conclusiones y recomendaciones sólidas y efectivas.

e) Los recursos (humanos, materiales y financieros) requeridos en cada

acción.

f) Fechas de inicio y conclusión de cada fase.

g) Costo global y de cada parte del estudio.

h) La estrategia y táctica que para conducir la investigación se acepte.

i) La autorización del estudio y delimitación de responsabilidades por fase.

2. RECOPILACION DE LA INFORMACION

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La primera etapa en la ejecución concreta del estudio consiste en recoger
información. Es una etapa clave ya que las conclusiones y recomendaciones
deberán basarse en la misma, es decir la calidad de la información,
determinará en gran parte la calidad del diagnóstico.

En esta fase se agrupan todas las herramientas relacionadas con la

recopilación de la información, como son: investigación documental,
entrevistas, cuestionarios, observación directa y predefinición del problema,
con éstas herramientas se pueden establecer diferentes combinaciones para la
obtención de una información actualizada y con la calidad requerida.

Instrumentos específicos para el ordenamiento presentación de los

datos

∗ Organigramas
∗ Diagrama de flujos.
∗ Cuadro de distribución del trabajo.
∗ Cuadros estadísticos.
∗ Sociodramas, etc.

Técnicas de recopilación de datos

Estarán en función del objetivo de la investigación, de la naturaleza del

problema en estudio y de los datos que deban obtenerse. Las técnicas
generales de que dispone el analista para la recopilación de datos son:

1. Investigación documental
2. Entrevistas
3. Cuestionarios
4. Observación directa.
5. Predefinición de Problemas (PDP)

3. ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN

Una vez recabada la información a través de las diferentes técnicas de

investigación se procede a realizar el análisis administrativo. En esta etapa el
Analista deberá ser objetivo, crítico y analizar con elementos técnicos la
información recabada.

El proceso de análisis se inicia con la información documental donde se

analizan los documentos siguientes:

Ley Creadora:

Documento Legal por el cual se debe de velar que cumpla con cada artículo
que contempla la Ley y que responda a los requerimientos que demanda la
Institución o área sujeta a estudio de acuerdo a su estructura organizativa.

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Plan Anual:

Permite analizar las políticas, objetivos, estrategias y metas trazadas de

manera que permitan conocer se éstas se encuentran enmarcadas dentro de la
razón de ser del área sujeta a estudio, y sobre la política general del área en
dependencia.

Asegurar periódicamente la evaluación del plan, el cumplimiento y no

cumplimiento y justificación sobre las líneas trazadas.
La formulación, desarrollo y evaluación del plan refleja el nivel de Dirección,
organización y gestión que un dirigente mantiene.

Estructura Organizativa:

A través del Organigrama el Analista de O & M detecta el tramo de control,

niveles jerárquicos existentes, vela por que estos cumplan con el mínimo
requerido teóricamente, según principios de organización.

La Plantilla de Cargos:

Es un documento que sirve para analizar la cantidad de personal necesario, los

requerimientos que cada cargo debe tener, es decir el perfil ocupacional
requerido de acuerdo a la naturaleza del cargo y a la demanda del área sujeta
a estudio.

Manuales de Organización:

Se analiza este documento a fin de constatar si este se encuentra actualizado,

si reúne los requisitos técnicos, si la división del trabajo está de conformidad
con la estructura organizativa. Otras aplicaciones propias del objetivo de los
manuales es la consideración en la instrucción guía del trabajo a ejecutarse,
coordinaciones entre los diferentes niveles, actualización y la eliminación de
duplicaciones innecesarias.

Presupuesto:

La estructura organizativa debe estar íntimamente relacionada con el

presupuesto, es decir su codificación presupuestaria debe obedecer a una
estructura orgánica lógica dentro del aspecto macro de la organización, por ser
una herramienta de control que permite identificar lo programado contra lo
ejecutado, las variaciones que se dan en los diferentes rubros, a fin de analizar
las causas de aquellos rubros que son representativos. Las transferencias y
aumentos realizados y las causas que originaron las mismas. Así como es
importante analizar el Plan de Trabajo en función del presupuesto a fin de ver
la objetividad del cumplimiento. Analizar los controles que se deben de llevar
tanto de ingresos como de egresos.

Procedimientos:

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El proceso de integración del análisis de los procedimientos es una tarea que
lleva implícita el micro-análisis, de él se extraen los posibles cuellos de botella,
la actualización y mejoramiento de normas, se busca la simplificación del
trabajo, determinación de responsabilidades y la agilización de los flujos de
documentos, éstos puntos críticos determinan la introducción, cambios o
reformas al Sistema o Sub-Sistemas del área sujeta a estudio. Estos mismos
elementos que son determinantes en la revisión de los procedimientos, se
utilizan en el análisis de un Sistema o Subsistema de información; es decir el
analista a lo largo del análisis ha precisado los insumos necesarios para
continuar empleando éstos en el Análisis de Sistemas de Información.
Sistema de Información:

Antes de analizar el Sistema de información, el Analista de O & M debe estar

claro si el Director tiene problemas de información; en éste caso el usuario
debe brindar sin reserva la problemática de información que le afecta en la
toma de decisiones.

Una vez detectado el problema, el Analista procede a analizar las

características del sistema de información centrando el análisis en:

∗ La periodicidad con que circula la información se analiza con el objetivo de

comprobar donde existe el cuello de botella y las causas que provocan y
afectan su funcionamiento.

∗ La utilidad implica analizar la calidad de la información, de manera que se

analice el contenido de los formatos con el objetivo de buscar consolidación
de datos, de manera que minimicen la cantidad de documentos que fluyen
por los diferentes canales por donde circula la información.

∗ Adaptabilidad, se analizan los ajustes que se han realizado y los sujetos a

realizarse por cambios, en las estructuras, creación de nuevos centros, o
demanda del usuario, de manera que se mantenga actualizado el sistema.

∗ La eficiencia en el tipo de controles sobre la información a procesarse, que

evite el extravío de la información.

Concluido el análisis sobre la características del Sistema de información, se

procede a formular los puntos críticos que inciden positiva y negativamente en
la eficiencia y eficacia del Sistema; en esta etapa se originan dos actividades;
la primera dirigida a reflejar el dictamen sobre el comportamiento del Sistema,
en caso de que exista el sistema y la segunda, se encuentra destinada a la
creación y diseño del Sistema.

Procesamiento de la Información

Se cuenta con una información cuantitativa producto del análisis practicado a

cada una de las fuentes de información. En esta etapa el Analista de O & M,

8
cuenta con los criterios básicos para plantear las debilidades y fortalezas que
deben incluir, el origen y las causas que lo provocan, argumentando estas
técnicamente y en términos reales (porcentajes) con la finalidad de mantener
la objetividad en el Diagnóstico.

4. FORMULACION DE CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

El Analista de O & M referirá en su informe los problemas o debilidades

encontradas que le permitan emitir conclusiones y recomendaciones, las
cuales pueden estar dirigidas a: consolidar estructuras organizativas,
eliminación de cuellos de botella, racionalización y perfeccionamiento de
documentos, mejora en los métodos y técnicas de dirección, medios técnicos
necesarios, perfeccionamiento en los métodos de planificación, control e
introducción de nuevas estrategias para elevar la rentabilidad financiera y
formulación de alternativas.

5. IMPLANTACION

La implantación de las recomendaciones es tan importante como cualquiera de

las fases anteriores, ya que constituye el momento en que las medidas de
mejoramiento propuestas deben ponerse en vigor.

Podrían distinguirse tres momentos en esta parte del trabajo de O & M.

1. Formulación de un programa para implantar el nuevo sistema.

2. Integración de recursos necesarios (Humanos y Materiales)

3. Ejecución del programa.

Métodos de implantación más usados:

∗ Método Instantáneo.
∗ El Proyecto Piloto.
∗ La Implementación en Paralelo.
∗ Implantación parcial o por aproximaciones sucesivas.

CARACTERIZACION DE LAS TECNICAS DE RECOPILACION DE DATOS

INVESTIGACION DOCUMENTAL

La investigación debe comprender tanto la recopilación de antecedentes como

datos relativos a la situación actual. Entre ellos: aspectos jurídicos relacionados
con el problema, los problemas similares que con anterioridad se hayan
presentado, las soluciones que se hayan recomendado, las medidas de
organización que adoptó la unidad, etc.

En lo que respecta a la situación actual, se recomienda:

9
 1. Conocer los objetivos de la unidad o sistema afectado.
2. Estudiar la estructura orgánica.
3. Revisar las políticas establecidas y normas administrativas.
4. Analizar las funciones de cada área y las operaciones asignadas a
cada puesto y que tengan relación con el problema.
5. Estudiar los trámites de operaciones, instructivos, manuales, etc.
6. Analizar el flujo de operaciones o de la documentación.
7. Analizar estadísticas de volumen de trabajo y costos de operación.
8. Analizar equipo de oficina en uso (inversión, utilización y eficiencia).
9. Examinar condiciones de trabajo.
10. Precisar relaciones o contacto con otras unidades de trabajo.
11. Determinar necesidades de cambio en sistemas y procedimientos.
12. Diseñar nuevos sistemas y procedimientos (proyecto).

El principio básico del Analista de O & M es no dejarse asfixiar en la masa de

documentos, deberá conocer los documentos claves que le son de utilidad para
el análisis. Entre los documentos básicos utilizados se tiene:

DOCUMENTO PERMITE CONOCER

Ley Creadora Objetivo de la Empresa, Políticas Generales y

Atribuciones

Plan Anual Políticas, estrategias, metas

Estructura Organizativa Número de niveles jerárquicos

Número de instancias normativas
Tramo de Control
División del Trabajo
Perfil Profesional Requerido
Decisiones que se deben tomar en cada nivel jerárquico
Naturaleza de sus funciones considerando la sustantividad y la
complejidad

Manual de Organización Antecedentes

Base Legal
Conceptualizaciones
Descripción del Sistema
Conformación Orgánica
Visión y Misión
Objetivos, Metas y Funciones
Líneas de Autoridad, Responsabilidad y
Coordinación

Manual de Cargos Estructura de Cargos y Plazas

Categorías Ocupacionales

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 Requisitos de Preparación Académica y
Experiencia
Detectar duplicidades de funciones

Sistemas Procedimientos
Controles
Formularios
Detectar cuellos de botella
Información fuente y emitida por el Sistema de Información

OBSERVACION DIRECTA

Esta técnica tiene como objetivo la percepción de la realidad sujeta a

estudio, es decir permite al Analista observar los procedimientos,
actividades, frecuencia de trabajo y seguir el sistema desde las entradas
hasta su producto final. En la observación, el Analista puede utilizar
cualquiera de los siguientes métodos o bien realizar combinaciones entre
sí.

∗ Revisar el trabajo en cada puesto personalmente. Seguir el

proceso de una actividad desde el principio hasta el fin.

∗ Investigar la cantidad y frecuencia del trabajo.

∗ Medir el trabajo hecho por un individuo o grupo durante un tiempo

determinado.

∗ Observar las manipulaciones y modos de circular el trabajo entre

el personal.

LA PREDEFINICION DE PROBLEMAS (PDP)

El propósito de la PDP es ayudar a lograr un planteamiento coherente de

los problemas más críticos de la actividad administrativa que está siendo
realizada.

Este instrumento se aplica directamente al personal del área en que se

está efectuando el estudio, con el objeto de conocer sus impresiones
acerca de lo que ellos consideran él o los problemas, y las limitaciones que
se tienen para realizar el trabajo alrededor de dichos problemas.

Consiste en un gráfico con que el personal del área objeto de estudio da

respuesta a las siguientes interrogantes:

1. ¿Cuál es el problema más sentido en su unidad de trabajo?

2. ¿Qué consecuencia negativa tiene el problema señalado?
3. ¿Qué persona o unidad dentro o fuera de la Institución son afectadas?

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 4. ¿En su opinión, cuál es la causa que está provocando el problema?
5. ¿Quiénes ejercen control o son responsables de las causas del
problema?
6. ¿Qué soluciones proponen para resolver el problema?
7. ¿Quiénes deciden sobre las soluciones que usted propone?
8. ¿Qué condiciones deben darse para la efectividad de las soluciones?
9. ¿Qué resultados espera de la solución del problema?

ENTREVISTA

Las entrevistas constituyen una técnica para la captación de la información

y tiene como objetivo la obtención de la información directa con el usuario,
lo que permite aclarar o profundizar sobre el tema o punto a tratar.

Los Analistas de O & M para desarrollar las técnicas de la entrevista deben

considerar los pasos siguientes:

∗ Presentación escrita formal del o los responsables de ejecutar el

trabajo, indicando el objetivo de la entrevista.

∗ La formulación de un programa de entrevistas debidamente

coordinado con el usuario, asegurándose de ser recibido en la fecha,
lugar previsto y persona convocada.

∗ Preparación de los puntos críticos a abordar en la entrevista, que

permitan la profundización de los temas a desarrollar. Dichos puntos
deberán ser debidamente seleccionados en orden, considerando los
aspectos organizativos, administrativos, económicos, de control y
programación, etc.

Estas entrevistas se deberán acompañar de la información documental. El

analista de O & M debe informarse acerca de las características del
usuario, definir claramente los temas a tratar durante la entrevista y
estudiar la información complementaria que pueda ser de utilidad al
momento de la entrevista.

La Ejecución: El Analista debe ser puntual durante la conversación,

conduciendo la entrevista de manera que logre crear un clima de confianza
al entrevistado. Debe saber escuchar con interés, no hacer críticas, no
discutir, resolver las contradicciones sin herir susceptibilidades, adaptar
sus preguntas al nivel del entrevistado y emplear una terminología
adecuada; tratando de obtener todos aquellos documentos que puedan ser
de interés para preparar el Diagnóstico.

Al finalizar la entrevista, el Analista deberá concluir leyendo la información

recabada, a fin de que el usuario pueda complementarla y reforzarla.

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Consolidación de Información: Finalizada la entrevista, el Analista de O
& M, debe revisar las notas, clasificarlas y ordenarlas por tema, extrayendo
la información de utilidad para el estudio.

Finalmente, debe comprobar si no hay contradicción entre los temas

abordados en la entrevista y otros tocados en estudios y/o entrevistas
efectuadas con anterioridad. De haberlas, se tendrá que reunir con el
usuario nuevamente para aclarar cualquier duda al respecto.

LOS CUESTIONARIOS

Un cuestionario es un instrumento de recopilación de información

destinado a emitir las respuestas de preguntas impresas en un documento;
o bien, formuladas en una lista guía de preguntas para efectuar la
entrevista.

Los cuestionarios para el diagnóstico administrativo deben cubrir aspectos

de la siguiente índole: organizativos, técnicos, de control, operativos y
financieros; cada uno de estos aspectos se desglosarán de acuerdo a lo
que interesa investigar o conocer acerca de la organización objeto de
estudio.

GUIA PARA LA PRESENTACION DEL INFORME DIAGNOSTICO

1. INTRODUCCION

Es la presentación del trabajo y se describirá el origen del estudio y la

importancia que tiene el mismo para el funcionamiento de la Institución,
debiendo contener además:

a) Antecedentes: Se hará referencia de estudios anteriores y que

proporcionen un marco general en la elaboración del trabajo.

b) Delimitación del Estudio: Reflejará todos y cada uno de los

aspectos que se cubrirán, así como las limitaciones encontradas al
momento de realizar el estudio y la participación del usuario.

c) Técnicas e Instrumentos de Investigación: Como marco de

referencia se detallarán las técnicas e instrumentos de investigación
empleados para realizar el estudio.

2. OBJETIVOS

Se reflejará el propósito o finalidad hacia lo cual está encaminado el

estudio, describiendo desde los propósitos generales hasta los
específicos y haciendo énfasis en su importancia.

3. SITUACION ACTUAL

13
Se hará mención del funcionamiento de la unidad en el momento de
efectuar el trabajo, describiendo cómo está organizada la misma, el
personal existente, principales actividades que se desarrollan, sistemas
y procedimientos de trabajo y relaciones con otras unidades.

4. DEBILIDADES Y FORTALEZAS

Se identificarán y expresarán las deficiencias y fortalezas encontradas

en la unidad, así como las causas que las originan; además deberá
detallar los problemas mayores que se presentarían de continuar en la
situación descrita.

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Se propondrán las soluciones o alternativas para la superación de los

problemas planteados en el punto anterior. Las mismas deberán ser
congruentes con los objetivos, políticas administrativas y económicas de
la Institución; además deberán estar enmarcadas dentro de la
delimitación del sistema objeto de estudio y orientadas a eliminar las
causas que provocan los problemas planteados (debilidades) y reforzar
las fortalezas encontradas.

Si las recomendaciones afectan a otros sistemas que se relacionan con

el objeto de estudio, deben manifestarse y recomendarse cambios en
ellos, si éstos son de forma; en caso sean de contenido deberá
recomendarse el estudio de los otros sistemas.

14
 CULTURA ORGANIZACIONAL

Toda organización tiene una cultura tácita que le define a los empleados
las normas de conducta aceptables o inaceptables. Después de pocos
meses, los empleados comprenden la cultura de su organización. Cuáles
reglas son rígidas y qué tipo de conducta conservar: en el vestir, ante
determinados problemas; qué cosas se pasan inadvertidas, valor de la
honradez, integridad, etc.

También existe una subcultura, definida por grupos afines (normas,

adiciones o modificaciones) que están subordinadas a una cultura
dominante que transmite a todos los empleados los valores que resultan
más preciados.

Para conservar una buena posición los miembros del grupo tienen que
aceptar las normas de la cultura que domina en la organización.

CONCEPTOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL

1. Una constelación general de creencias, costumbres, tradiciones,

sistema de valores, normas de conducta y formas de hacer negocios
que es única para cada corporación (Tunstall, 1983).

2. Un modelo de presunciones básicas e inventadas, descubiertas o

desarrolladas por un grupo definido al ir aprendiendo a enfrentarse con
los problemas de adaptación externa e integración interna, que haya
ejercido la suficiente influencia como para ser considerada por los
miembros del grupo como la forma de pensar, sentir y percibir esos
problemas (Schein, 1985).

Por tanto, la cultura organizativa es una fuerza que posibilita la cohesión en

la organización, y está constituida por el conjunto de valores que son el
núcleo de la identidad de la empresa y que son asumidos por los miembros

15
de la organización. Para facilitar la comprensión del concepto, podríamos
establecer la siguiente analogía (Ambrosio, 1991):

Cultura = Personalidad
Organización Individuo

Cultura Organizativa supone un conjunto o sistema de evidencias asumidas

por los miembros de la organización de dos tipos:

1. Endógenas: Relativas a las cuestiones internas de la

organización, siendo su límite con el exterior, al tiempo que la
consolidación de todas ellas, el concepto de misión que desempeña.

2. Exógenas: Relativas a las cuestiones externas, es decir la visión

que la organización tiene con respecto al entorno y a su evolución.

La cultura cumple, desde esta perspectiva – misión y visión -, las

siguientes funciones:

1. Diferenciar una organización de las demás.

2. Proporcionar y desarrollar un sentido de identificación a los
miembros de la organización.
3. Facilitar canales de convergencia entre los distintos conflictos de
intereses.
4. Crear y mantener un sistema social estable al ofrecer modelos
sobre lo que hacer o decir.

ETAPAS EN LA FORMACION DE UNA CULTURA

La formación de una cultura en el seno de una organización como un

elemento significativo no es algo estático, sino que va evolucionando y
fortaleciéndose en el tiempo. A continuación, se señalan posibles etapas en
su desarrollo, comunes a muchas organizaciones (Mintzberg, 1989).

A) EL LIDERAZGO COMO RAIZ FUNDANTE

En la mayor parte de las ocasiones, una organización se crea cuando un

primer promotor identifica una misión y reúnes a un grupo a su
alrededor para conseguirla, que en consecuencia, comparte una serie
de valores comunes. Por una parte, ven en la organización algo para sí
mismos; por otra, tienen la sensación de que crean algo inusual y
atractivo. Este germen organizativo ofrece una amplia capacidad de
maniobra al no estar inhibida la organización por procedimientos o
tradiciones: algo nuevo. Al ser pequeña en sus comienzos, las relaciones
personales son estrechas, compartiéndose un conjunto de creencias
básicas fuertes.

16
 Los fundadores de las nuevas organizaciones son, a menudo, individuos
carismáticos que estimulan a sus seguidores. Surge un poder, cuya
naturaleza son las cualidades del jefe (carismático) y no su posición en
una jerarquía (formal). La clave del desarrollo de una cultura
organizativa es un liderazgo que tiene una fe genuina en la misión y una
dedicación honesta a las personas que tienen que llevarla a cabo. Las
raíces de la cultura organizativa son, entonces, lo suficientemente
profundas para mantenerla cuando otras fuerzas, tales como la
burocratización o la existencia de intereses contrapuestos la amenazan.

B) EL DESARROLLO DE LA CULTURA

Los comportamientos se refuerzan a sí mismos con el tiempo. La cultura

comienza a emerger con fuerza por sí misma, fortaleciéndose con
precedentes, hábitos, mitos e historias, formándose una tradición que
alimenta y consolida a la propia cultura.

En los nuevos miembros que se incorporan a la organización hay que

desarrollar sentimientos de identificación y lealtad, lo cual puede
realizarse de varias formas:

1. Identificación Natural y/o Seleccionada:

Puede que ya existan estos sentimientos. El individuo es atraído a la

organización precisamente por la cultura – integración normativa –
moral. Estos sentimientos se pueden tener en cuenta como criterios
de selección, tanto en las posibles incorporaciones como en posibles
promociones dentro de la organización.

2. Identificación Provocada:

Se da a través de un proceso informal de socialización y programas

formales de adoctrinamiento, también se logra el refuerzo, neutral o
seleccionado, de la cultura organizativa.

3. Identificación Interesada:

También pueden surgir sentimientos de identificación y lealtad

porque simplemente interesa, les compensa. Evidentemente, este
tipo de sentimiento desaparece en el momento en que surgen
mejores oportunidades (integración remunerativa – utilitaria).

COMPONENTES Y NIVELES DE LA CULTURA ORGANIZATIVA

1. Valores

Es lo que la empresa considera que es el bien o el mal. Un rápido estudio

de los sistemas de valores declarados muestra su gran proximidad de

17
 expresión: relaciones entre la empresa y el individuo, perfil del cliente,
perfil de calidad, lazos entre la organización y su entorno, etc.

2. Ritos

Por la celebración de acontecimientos notables, momentos críticos

emocionalmente significativos (evaluación de resultados, presentación
de nuevos productos).

3. Símbolos (materiales u orales)

Resumen de un sentimiento que la empresa estima importante y

representativo de aquello en lo que cree, de sus formas de
funcionamiento o de su identidad; en este sentido, los uniformes y
logotipos son una muestra de la identidad corporativa o representación
gráfica de los valores nucleares de la organización.

4. Mitos

Existen en cada empresa mitos que recuerden un suceso importante,

real, magnificado o simplemente legendario.

Estos componentes no se encuentran en el mismo nivel de manifestación

en la vida de las organizaciones. Los mitos son más profundos que los
rituales pero menos que los valores de la organización.

DIFERENCIA ENTRE CULTURA Y CLIMA ORGANIZATIVO

Por Clima entendemos el ambiente interno total de la empresa, o el

ambiente humano dentro del cual realizan su trabajo los empleados de la
compañía, - la opinión que el empleado se forma de la organización,
incluyendo atributos percibidos tan subjetivos como la cordialidad o el
apoyo - . En otras ocasiones, se ha considerado el clima organizativo como
algo objetivo, real y externo al individuo, definiéndolo como: “el conjunto de
características permanentes que describen una organización, la distinguen
de otra e influyen en el comportamiento de las personas que la forman.

Por Cultura Organizativa entenderemos la filosofía organizativa, la

personalidad corporativa, - cultura empresarial, cultura corporativa –
independiente del clima organizativo, y cuya percepción por parte de los
miembros de la organización es remota, inconsciente. Mientras que el clima
es inmediato, consciente.

TIPOLOGIAS CULTURALES

Según Human Sinergistic se distinguen tres tipos culturales, que a su vez,

se sudiviiden en otras cuatro subculturas o rasgos:

18
 1. Culturas Constructivas

En la organización hay un empeño en el trabajo en equipo como forma

de satisfacer y compatibilizar los objetivos individuales y los de la
organización. Se valora la eficacia (cultura del logro), la satisfacción
personal (cultura de la autorrealización), la identificación (cultura de
afiliación), y el ambiente interpersonal (cultura de relación).

2. Culturas Defensivas

Predomina la seguridad y el individualismo como actitudes para

sobrevivir en la organización. Se valora la aprobación de las conductas
más que el cumplimiento de los objetivos (cultura de aprobación), una
conducta predecible (cultura convencional), la renuncia a la
individualidad en las formas de actuar frente a las que dicta la
organización (cultura dependiente), evitar situaciones problemáticas y
riesgos (cultura conservadora).

3. Culturas Agresivo – Defensivas

En este caso, la protección del status se consigue actuando, en lugar de

lo contrario, inhibiéndose (cultura defensiva). Se valora – de hecho – la
oposición sistemática (cultura de oposición), el mantenimiento del
control y el poder de cada posición organizativa (cultura del poder), los
resultados rápidos y la competitividad (cultura de la competencia) y la
perfección a cualquier costo (cultura perfeccionista).

EL CAMBIO DE CULTURA

Ser conscientes de la cultura de la organización, sobre todo a nivel directivo

es realmente importante. Pero la cuestión que surge es inmediata, ¿puede
cambiarse la cultura de una organización?

Lo que se ha podido constatar es que tras casi todos los casos de cambio
con éxito, existen uno o dos líderes excepcionalmente capaces que han
dedicado horas a la transformación. Estos líderes empezaron el proceso de
gestación del cambio poco después de su nombramiento como ejecutivos
responsables de un división. Lo primero que hicieron fue dejar clara la
necesidad de un cambio y, después, proponer una nueva dirección para sus
organizaciones basada en estrategias adaptadas a su entorno. Kotter y
Hesket a través del estudio de casos determinaron los siguientes pasos para
un cambio cultural:

1. Para que todos los miembros de la organización pudieran advertir

la necesidad de cambio, estos líderes manejaron datos que apuntaban a
una crisis real o potencial. Cuando no disponían de datos convincentes,
creaban nuevos sistemas de medición para obtenerlos y, a menudo,

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 contrataron consultores para recopilar y comunicar ese tipo de
información.

2. Al mismo tiempo, estos líderes desarrollaron o clarificaron sus

puntos de vista sobre cuales eran los cambios necesarios. En la mayoría
de los casos, esto se hacía cuestionando el status quo vigente con
preguntas muy básicas: ¿Es esto lo que quiere el cliente?

3. A continuación, comunicaron sus puntos de vista y estrategia a fin

de obtener la comprensión e implicación del mayor número posible de
personas. Dieron mucha importancia a favorecer en los subordinados un
sentido de responsabilidad y compromiso para que hagan el cambio algo
propio.

4. Finalmente, motivaron a un importante número de mandos

intermedios para que ejercieran un tipo similar de liderazgo en la
creación o en la aplicación de los cambios dentro de sus propias
divisiones, departamentos y grupos.

Evidentemente, el cambio cultural se promueve con el deseo de mejorar.

Pero los cambios en la cultura también tienen repercusiones en otros
ámbitos: se crean nuevas estructuras con menos jerarquía y complejidad; el
personal presta más atención a los clientes, los costos y la excelencia y el
rendimiento mejora.

Estas mejoras cualitativas tienen lógicamente sus repercusiones

cuantitativas. Kotter y Hesket han analizado el rendimiento de empresas
con culturas organizativas adaptables y han hallado que, en el período de
once años, incrementaron sus ingresos en porcentajes muy superiores a los
valores promedio de empresas situadas en el mismo sector.

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