La planification stratégique a pour objet de préparer les options stratégiques possibles, pour

mettre en œuvre avec succès la stratégie fixée par le décideur. Les différentes options sont
proposées au choix du décideur et l’option retenue est adressée aux différents managers afin
d’être traduite en plan métier (planification opérationnelle).
 

Le management de l’entreprise évolue. La complexité grandissante de l’environnement oblige

les décideurs à gagner en anticipation. Les nouvelles technologies et les méthodes de
management adaptées, mais aussi la gouvernance d’entreprise, aiguillonnée par la crise
systémique, y poussent également.
Ainsi, progressivement, la gouvernance n’est plus fixée sur les seuls objectifs de rentabilité à
court terme, mais s’inscrit pleinement dans le concept global de développement durable.
L’entreprise passe alors d’un système de « pilotage de la performance a posteriori » (par le
reporting, c’est-à-dire par alimenté par le passé que l’on ne maîtrise plus) à un système de
« pilotage de la performance a priori » (par l’anticipation, c'est-à-dire alimenté par un futur
sur lequel on peut agir).
Pour cela, l’entreprise met en œuvre un processus de planification stratégique, c’est-à-dire
définit d’abord la vision stratégique, puis adapte en permanence, à travers des propagations
d’effets, les leviers d’actions ainsi que les indicateurs stratégiques globaux pour atteindre
l’objectif stratégique fixé. La planification stratégique, centrée sur l’approche globale,
l’analyse systémique et la propagation des effets, permet d’anticiper en mettant en place des
indicateurs a priori.
« Assurément, il est bon d’avoir des plans. Ils permettent de préparer des lignes de réponse,
des organisations, des moyens, des règles d’emploi, qui éviteront paralysie, pertes de temps,
et consommation d’énergie sur des sujets qui auraient pu être clarifiés préalablement. Le
plan permet aux acteurs de se concentrer, en situation, sur les points les plus délicats ».
(Patrick Lagadec in La drôle de grippe)
Ne faisons pas, pour autant, de la planification stratégique un outil rigide qui cherche à tout
prévoir et ne pourra que laisser le décideur surpris par l’inattendu. Une planification
stratégique trop rigide est le plus sûr moyen de ne pas anticiper une rupture stratégique.
Mais, indéniablement, la planification stratégique a ses vertus, car l'activité de planification
consiste à concevoir pour l'entreprise un "futur souhaitable" et les moyens nécessaires pour
parvenir à la réalisation de ce futur.
La planification stratégique est donc un outil indispensable au service du décideur. Elle
concerne la détermination des objectifs généraux de l'entreprise et l’engage à long terme.
Notons que la planification opérationnelle, ou "tactique", quant à elle, définit l'affectation des
ressources pour chacune des fonctions.
 
Tout processus de planification est formalisé selon une méthodologie qui met en évidence les
prises de décision successives contribuant à la construction progressive du plan.
Ce processus est décliné en quatre phases principales qui ponctuent le cycle décisionnel :
 1. Etablissement de la situation : prise en compte de l’environnement global,
2. Compréhension de la finalité : à quelle situation veut-on aboutir ?
3. Définition des options stratégiques avec prise de décision (choix d’une option et
déclinaison du plan d’action correspondant),
4. Évaluation des effets et des actions réalisées et appréciation de la situation nouvelle.
Mais, la planification stratégique a une autre vertu : elle joue également un rôle mobilisateur
et stimulant. Parmi ses facteurs-clés de succès réside la nécessaire adhésion des managers.
Pour cela, il est essentiel qu’ils participent à l’élaboration du plan et y adhèrent en toute
connaissance de cause (la lettre et l'esprit). Encore une fois, si la décision est du seul ressort
du décideur, sa préparation est nécessairement collective.