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SOMMAIRE

Remerciements.
Introduction.

Section I: Présentation du
groupe………………………………………………………...6

Chapitre I : La description du système intégré de GRH au GBM.


1) Charte de management………………………………………………………
……….12
2) Les départements de la Direction de Gestion de Ressources Humaines
………...12
* Administration de Personnel et Relations Sociales. …………………… …………...12
* Le Département Des Affaires Juridiques…………………………
……………..16
* Département De Développement De RH. ……………………………
……………..17

Chapitre II : La Fonction Partagées De RH Au Sein De GBM.


1) La
Formation…………………………………………………………………………..18
2) L’évaluation…………………………………………………………………………....
21
3) Le Recrutement………………………………………………………………….
…….24

Chapitre III : Intégration Des Dispositifs De RH Au Niveau Du Système


D’information .
1) Présentation Des Modules………………………………………………….
………...25
2) Quel Utilisation Des Responsables Du RH …………………………….
…………..26
3) Quelles utilisations pour les responsables opérationnels ………….
…………….27

Section II : Conclusion.

Section III : Annexe.

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Rapport Du Stage 1
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REMERCIEMENT

Qu’il me soit permit, avant d’entamer les différents voles


de ce travail, d’exprimer ma gratitude à tous personnes qui
m’ont soutenu durant la période de mon stage .

Ainsi, je présente ma profonde remerciement à Mme


Asmaa BEDAROUI, pour son accueil chaleureux et ses
recommandations intéressants.

Mes vifs remerciements à M. Khalid BENHILMA


Responsable de Développement de RH, pour son collaboration
et pour m’avoir donner l’occasion de passer un stage à une
société à renommée nationale et internationale comme la
société des Brasseries du Maroc.

Enfin, relativement à mon rapport, je remercie mon


encadrant et mon professeur M. BENMIR, ainsi que tous les
membres du jury.

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Rapport Du Stage 2
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INTRODUCTION GENERAL

L’environnement socio-économique actuel est marqué par une


accélération de l’internationalisme, de la concurrence et de
l’accroissement du coût des investissements. Ces aspect caractérisant
l’environnement économique nécessitent l’adaptation des pratiques de la
gestion des Ressources Humains. Car l’internationalisme des marchés
favorises les entreprises qui introduisent la dimension internationale dans
leur management des Ressources Humaines : Recrutement, Gestion de
Carrières, Formation…..
De ce fait, pour assurer leur service, les entreprises marocaines
seront contraints de se réorganiser, de mettre en vigueur de nouvelles
bases surtout au niveau de management et de l’organisation de travail, et
par conséquent la requalification de leurs Ressources Humaines.
Ce rôle principal qui joue cette fonction des Ressources Humains de
nos jours explique pourquoi, j’ai choisi d’intégrer à la société des
Brasseries du Maroc. Cette société qui connaît à l’heur actuelle une
grande mobilisation des RH, se traduisant par une nouvelle organisation
du travail un nouveau processus de recrutement, départ….etc.
Il est donc enrichissent d’assimiler comment la rigueur de la gestion
des Ressources Humais devient indispensable au stratégie des
entreprises.

La DRH de GBM est composée d’une quinzaine de personnes


réparties dans trois département directement rattachés au DRH :

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Rapport Du Stage 3
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*Administration de Personnel et Relations Sociales
*Organisation et Développement RH.
*Gestion des Affaires Juridiques.
Le cadre de ce travail porte sur la partie relative au développement
des Ressources Humaines comme étant un système intégré pour une
fonction partagé de la Management et la base gestionnaire de
l’entreprise.
Le plan se devise en trois grandes parties :
La première partie sera consacrée de présenté les grandes lignes de
la société des Brasseries du Maroc.
La seconde partie, nous allons faire une analyse descriptive au niveau
de système intégré de la GRH dans la GBM, et comment la rigueur de
GRH devient une fonction de base partagée au sein de l’entreprise.
La dernière parties, nous verrons l’analyse du système d’information
intégré aux dispositifs des RH.

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Rapport Du Stage 4
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SECTION I
PRESENTATION DE LA SOCIETE DES
BRASSERIES DU MAROC

FICHE SIGNALETIQUE DE LA SBM


PDG: M. Pierre CASTEL
DG: M. Jean – Marie GROSBOIS.
RAISON SOCIALE: Société des Brasseries Du Maroc (SBM).
Société mère du groupe Des Brasseries du Maroc, le leader
implanté au Maroc à travers plusieurs dites de production
certifiés ISON 9002 version 2000.
FORME JURIDQUE: Société Anonyme ;
DATE DE CREATION : 1919 à Casablanca ;
EFFECTIF : 3321 personnes dont 8.5% de personnel d’encadrement ;
ACTIVITES : Fabrication, conditionnement et distribution des bières ,
boissons gazeuses et de l’eau minérale ;

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Rapport Du Stage 5
Moroccan Management Business School
Production et commercialisation des casiers et palettes en plastiques ;
SUPERFICIE : 13.5 Hectares ( unité de TIT MELIL) , BP 2260, Ain Sebaa,
20000, casablanca.
PATENTE N° : 31200320
REGISTRE DE COMMERCE N° : Casa 347
CNSS TELEX : SOBRAMA 45725 M
N° CNSS : 1928722
CAPAITAL SOCIAL : 286.625.000 DH
* Produits locaux :
Bières : Stork, Spécial Flag, Casablanca Beer, castel Beer , « 33 » Export.
Vins : Larroque, Comtesse La Courtablaise, Bonassia.
* Produits franchisés :
Bières : Heinken .

Cordonnées de siège social :


Siège social : BD. Ahl Loghlam, BP 2660, Ain Sebaa – Casablanca.
Tél : 022.75.46.46 (LG) Fax : 022. 74.07.64
Direction Administratif & Ressources Humaines
Cordonnées Sites :
Usine Tit Mellil 022 75.92.71 - POSTE 9300
Usine Marrakech 044 .33 .56. 96 - POSTE 5309
Malterie 022.24.43.83
Brasseries de Tanger 039.31. 36. 83/.84 - POSTE 5621
Cépages Marocains Réunis
Meknès 055.54.60.16
Boulaouane 023.38.66.55/57
SVCM 055.54.60.16
Historique :
1919 : création de la société .
1948 : Création de la première filiale à Fès, Branoma.

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Rapport Du Stage 6
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1966 : Développement du pole eau minérale avec une prise de
participation dans Sotherma.
1967 : Partenariat avec le hollandaise Heinken pour les licences Heinken
et Amstel.
1997 : Achat de SIM, principale concurrent dans les boissons gazeuses,
puis sa
transformation en société de distribution.
1998 : Entrée du Groupe ONA dans le capital via la Société Nationale
d’Investissement( SNI).

2000 : Création de la filiale Maropac.


Séparation des activités bières et boissons gazeuses avec le cession de la
Société
Centrale des Boissons Gazeuses.
2001 : Partenariat avec Danone pour l’exploitation et lancement d’une
nouvelle eau de source, Ain Saiss.
2002 : Filialisation de l’activité bière avec la création de la Société
Nouvelle des Brasseries du
Maroc (SNBM).
2003 : Acquisition de SBM par le groupe Castel ( 9juin 2003).
Absorption de SIM et SNBM par SBM( 9 décembre 2003).
Présentation de la société :
Le principal événement a intervenu au cours de l’année 2003 qui est
le rachat du Group des Brasseries du Maroc par Group Castel. En effet, le
9 juin 2003, la Société Nationales d’investissement a cédé ses parts dans
le Groupe, soit plus de 54% du capital, au groupe français Castel.
Castel est leader français dans les secteur des vins. Il a été crée en
1949 et est présent dans plusieurs pays en Europe et e Afrique
francophone, il est spécialisé dans la production et la commercialisation

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Rapport Du Stage 7
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de vins, mais il intervient également sur les marchés des bières, des eaux
embouteillées et des boissons gazeuses, marchés dans lesquels il détient
une importante part de marché.
En acquérant les parts de l’ONA dans le capital du Group des
Brasseries du Maroc, le groupe Castel avait une vision claire pour GBM : le
recentrage sur le métier de base, à savoir la production et la
commercialisation de bières, puis l’extension de l’activité à la
commercialisation des vins.

Ainsi, le Groupe des Brasseries du Maroc s’est fixé pour un certain


nombre d’objectifs qui lui permettront de remplir sa nouvelle mission :
répondre au mieux aux besoins de sa cible par la production et la
commercialisation de bières alcoolisées et non alcoolisées.
Par ailleurs, dans un souci d’optimisation de la gestion interne, le
Groupe a fixé des objectifs clairement définis pour toutes les fonctions.

Globalement, la stratégie du Groupe est une stratégie de


concentration qui s’inscrit dans le cadre de l’amélioration des standards
de gestion, et la maîtrise continue de la qualité des produits .

Pour assurer la production et la commercialisation sur tout le territoire


marocaine, l’activité de la société est organisée en 7 centres de
production :
• Le centre de Casablanca, qui a commencé son activité en
1979 .
• Le centre de Marrakech, opérationnel depuis 1995.
• Le centre de Fès.
• Le centre de Tanger.

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Rapport Du Stage 8
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Aujourd’hui, tous ces centres sont conformes aux normes
internationales de qualité et sont certifiées ISO 9001 version 2000.

La distribution quand à elle est organisée en 17 centres à travers tout


le pays. Elle était jusqu’à ce que cette dernière soit absorbée en 2003 par
SBM.
Aujourd’hui, SBM contrôle elle – même tout le processus, depuis
l’achat des matières jusqu’à la mise de disposition du consommateur.

Depuis l’acquisition du Groupe des Brasseries du Maroc par le Groupe


Castel, le 9 Juin 2003, l’activité de SBM a été recentré sur le métier de
base du Groupe, à savoir la production et la commercialisation de bière,
métier qui devenu par la suite étendu, en 2003, à la commercialisation de
vins marocains et étrangers.
Ainsi, le Groupe s’est désengagé au cours de l’année 2003 des
activités boissons gazeuses, eaux minérales et emballage , en cédant la
Société Centrale des Boissons Gazeuse (SCBG), ainsi que les parts qu’il
détient dans la Société du Thermalisme Marocaine (Sotherma) et dans
CMB Plastique.
L’année 2003 aura été une année mouvementée pour SBM. En effet,
outre les modifications stratégiques cités au paragraphes précédent, la
fin de l’année a été marqué par absorption des filiales SIM et SNBM par
SBM, suite à la volonté du nouvel actionnaires de référence, en
l’occurrence le Groupe Castel, d’optimiser la gestion du Groupe.

l’organigramme de la SBM :
Le Groupe des Brasseries opère dans le domaine des boissons (bières,
vins).
Il est composé de 3 sociétés qui produisent de la bière, à savoir :
 Société des Brasseries du Maroc (malterie, usines Tit Mellil et
Marrakech)

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Rapport Du Stage 9
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 Branoma (usine Fès)
 Brasserie de Tanger
Ainsi que de la SVCM, qui intervient dans l’activité vin.
Par ailleurs, le Groupe dispose de plusieurs centres pour assurer la
distribution
des produits sur l’ensemble du territoire.

Groupe des Brasseries du Maroc


Effectif: 903
CA: 1 547,6 Mdh

Société des Brasseries du Maroc (S.B.M.)


Effectif: 627
CA: 1 288,2 Mdh

BRANOMA Brasserie de S.V.C.M Cépages


Tanger Marocains
Effectif: 177
CA: 277,8 Mdh
Effectif: 74 Effectif: 25
CA: 77,9 Mdh
Réunis
CA: 110,4 Mdh Effectif: 523
CA: 58,22 Mdh

La SBM est régie par une direction générale, et ce par la


collaboration de deux comités qui sont composées des membres
suivants :
Direction générale
Comité de direction Comité exécutif

Direction industrielle. Dir des achats.


S/Dir du système d’information.
Direction commerciale. Dir du personnel & des Relations
Sociales.
Direction financière & contrôle de S/Dir de contrôle de gestion & de
gestion. la trésorerie.
Dir d’usine de tit-mellil.
Direction Administrative et des Dir de BRANOMA
Ressources Humaine (DARH). Dir de Brasseries Tanger.
Dir d’usine Marrakech.
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Rapport Du Stage Dir des opérations.
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Moroccan Management Business School
Figure n°1 : l’organigramme de la SBM.

Chapitre I : La descriptive du système intégré de GRH au GBM.


1) Charte De Management.

Faire partie du Groupe des Brasseries du Maroc, c’est partager des


valeurs qui guident les responsabilités individuelles et collectives de chacun des
collaborateurs de notre Groupe.
La connaissance de nos valeurs, leur mise en pratique permet de s’intégrer
et de jouer un rôle clé de soutien à la réussite de la stratégie de notre Groupe.
Au nombre de quatre, elles forment un cadre éthique et sont au service de
l’ensemble de nos clients internes comme externe ainsi que nos partenaires.
L’ECOUTE : de nos marchés, pour répondre ou précéder les attentes de
nos consommateurs, clients et partenaires.

LE PRAGMATISME : nous permet d’être en permanence capable d’évoluer,


de réagir et de répondre de façon concrète aux attentes de notre
environnement.

LE VOLONTARISME : nous amène tous les jours à aller de l’avant

L’EFFICACITE : nous permet d’optimiser l’usage de nos ressources pour


proposer le meilleur rapport qualité/prix.

2) Les départements de la Direction de Gestion de Ressources


Humaines.
* Administration de Personnel et Relations Sociales.

A / REINTEGRATION
Après approbation de la direction concernée pour la réintégration du
personnel ayant déjà été au service de la société, le responsable de
l’administration du personnel procède aux tâches suivantes :

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Rapport Du Stage 11
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Renouvellement du contrat de travail .
Dossiers médicales.
B / Mobilité
La mobilité signifie le changement au travail. On distingue deux
catégories de mobilité : mobilité / mutation, et mobilité/promotion. Elles
sont effectuées selon les cas suivants :

 pour répondre au besoin exprimé par un salarié et correspond à un


besoin de l’entreprise
 suite à la réorganisation d’un service ou d’une direction.
 pour combler un poste similaire vacant.
Les mouvements de mutations doivent être validés et notifiés par la
D.A.R.H Groupe, et enregistré dans le S.I.R.H pour le maintien à jour.

La mobilité / promotion signifie une évolution :


 dans la catégorie socioprofessionnelle.
 dans le poste / emploi ou métier.
 Dans la rémunération (augmentation de salaire).

C / MISE A JOUR DES DOSSIERS INDIVIDUELS


Chaque salarié a son propre dossier individuel qui reprend les informations
suivantes:
 sa fiche signalétique (nom, prénom, adresse, etc.……).
 CV, copies des diplômes et attestations justifiants ses expériences
professionnelles antérieures.
 la lettre d’engagement.
Chaque recrutement est accompagné par la création d’un dossier
individuel, la mise à jour de ce dernier nécessite les phases suivantes:
1) AJOUT D’INFORMATIONS:
On procède à un ajout d’informations au niveau du dossier individuel d’un salarié
dans les cas suivants :
 Changement de situation familiale (naissances).

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Rapport Du Stage 12
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 Enrichissement au niveau de la formation (nouveau diplômes, stages,
séminaires, etc…..).

2) MODIFICATION D’INFORMATIONS:
On procède à des modifications au niveau du dossier individuel d’un salarié
dans les cas suivants :
 changement de situation professionnelle (mutation, promotion, titularisation,
mensualisation).
 changement de situation familiale (mariage, divorce, naissance, changement
d’adresse).
3) CLÔTURE DU DOSSIER INDIVIDUEL:
Elle est occasionnée par fin de contrat, départ à la retraite, démission,
licenciement ou essai non concluant, invalidité ou éventuellement un décès.
D) RESILIATION DE CONTRATS & CLOTURE DU DOSSIER INDIVIDUEL
La résiliation du contrat de travail (à durée déterminée ou à durée
indéterminée) peut provenir soit du salarié lui même (démission), soit de
l’entreprise (licenciement), soit d’un événement indépendant de la volonté
des deux parties.
On distingue 6 catégories de résiliation de contrat de travail :

• Démission : déclaration écrite de l’employé de sa volonté de quitter


l’entreprise.
• Fin de contrat : expiration de la période déterminée du recrutement,
fin des travaux objets du recrutement ou essai non concluant
• Licenciement : faute professionnelle grave.
• Départ à la retraite : atteinte de l’âge de la retraite normale ou par
anticipation.
• Invalidité : décision médicale justifiant l’incapacité physique ou
mentale du salarié d’assurer normalement son travail.
• Décès : naturel ou accidentel.

E) PRETS
Les prêts octroyés au niveau du Groupe des Brasseries du Maroc sont
les suivants :
• Prêt habitat.
• Prêt véhicule.

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Rapport Du Stage 13
Moroccan Management Business School
• Prêt social

Les demandes de prêts Groupe (habitat, véhicule et social) suivent


les mêmes modalités de traitement suivant la procédure ci-dessous :
a) Formulation de la demande par l’intéressé(e)
b) Validation de la demande de prêt par le responsable
hiérarchique.
c) Soumission du formulaire dûment renseigné et signé au
responsable d’administration du personnel du centre, du site
ou du siège.
d) Le responsable sur place provoque une réunion au niveau de
la commission sociale locale chargée d’étudier les
demandes, d’examiner leurs conformités par rapport aux
exigences fixées pour chaque nature de prêt et de donner un
premier avis. Les demandes rejetées doivent être notifiées
aux personnes concernées.
e) Le responsable d’administration du personnel du centre ou du
site transmet les demandes déjà examinées par la
commission locale au service affaires sociales au niveau du
siège.
f) Le responsable des affaires sociales au niveau du siège réalise
une étude des prêts demandés par rapport au budget alloué,
provoque une réunion au niveau de la commission sociale
centrale chargée des prêts pour étude et validation.
g) Suite à cette réunion, le chargé des affaires sociales Groupe
établit le compte rendu des travaux de la commission, le fait
signer par le président de cette commission, le notifie aux
Responsables des sites et centres et procède à sa diffusion en
interne par le biais d’affichage.

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Rapport Du Stage 14
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h) Les demandes rejetées et argumentées par la commission
centrale sont notifiées aux responsables des sites et centres
pour information.

F) TRAITEMENT DE PAIE

Au niveau du Groupe des Brasseries du Maroc, nous traitons deux types


de paie:
 Paie mensuelle basée sur des appointements mensuels.
 Paie horaire basée sur un taux horaire de rémunération.
Le processus saisie des éléments de la paie comprend un ensemble de
procédures qui permettent aux gestionnaires le traitement de l’ensemble
des éléments relatifs à ces deux types de paie.
Ces procédures sont les suivantes :
 Saisie des données de paie (indemnités de déplacement,
régularisation sur paie précédente, etc...).
 Paiement et retenues fixes (indemnité de logement, de transport,
retenues fiscales ou sociales, etc….).
 Avance ou compte sur salaire (avance sur appointements à retenir
sur le mois).
 Prêts GBM (habitat, véhicule, social, etc…).
 Prêt à la consommation.
 Interfaces (commissions sur vente, ventes au personnel, frais
médicaux, activités sur Badge 400).
* Département Affaires Juridiques :
Ce département est l’équivalent d’un cabinet juridique de la Société.
Dans la mesure où il se charge de régler la totalité des contentieux
engagés par ou contre la SBM d’une part, et d’une autre part, soit
impliquant des personnes qui font parti de la Société ou des entités de
l’extérieur.

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Rapport Du Stage 15
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En plus, il est confié à cet organe le traitement et l’étude des contrats
où la Société en est une partie, et finalement l’établissement des procès
verbaux des assemblées des actionnaires, des conventions des cadres …

* Département De Développement De RH.


Stratégie de développement suivit par la SBM :
 La poursuite de l’activité Bière en atteignant rapidement un million
d’hectolitres.
 La promotion des bières de luxe à forte valeur ajoutée.
 Consolider les résultats financiers afin d’accompagner les
opportunités de développement.
 GRH : mettre en place un système interactif entre développement
professionnel, formation, évolution de carrière & rémunération.

A/ Points forts & points perfectibles :


Points forts :
 Organisation & qualité parfaitement intégrées dans le système
de management.
 Décentralisation & responsabilisation.
 Ouverture à l’international: partenariats stratégiques(Castel et
Heineken)

Points à améliorer :
 Revoir l’organisation du commercial & mobilisation plus forte de
la force de vente.
 Finalisation des systèmes d’information et en permettre une
meilleure utilisation.
 Introduire la notion de performance individuelle et collective.
 Mettre à niveau le capital humain à la Brasserie de Tit Mellil & à
l’usine de Marrakech.
 Marché faible au niveau Export.

B/ Démarche Adoptée
 Diagnostic des dysfonctionnements ayant pour origine des
problèmes de compétences.
 Analyse des besoins de formation via les supports d’évaluation.
 Validation des besoins par rapports aux orientations
stratégiques de la direction générale.
 Elaboration du plan de formation.

Chapitre Ii : La Fonction Partagées De Rh Au Sein De SBM.

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Rapport Du Stage 16
Moroccan Management Business School
1) La Formation
La Formation est un domaine clé de la gestion des ressources
humaines. Elle permet à l’entreprise de réaliser ses objectifs stratégiques
en favorisant l’acquisition des compétences nécessaires.
Le personnel ainsi formé peut assumer de nouveaux métiers, de
nouveaux postes, l’entreprise peut rester compétitive sur un marché en
constante évolution.
L’investissement formation est une préoccupation majeure du Groupe
des Brasseries du Maroc.
La Formation est au cœur de la Gestion des compétences, la gestion
de postes et des emplois, la gestion des carrières et le développement des
salariés.

* Les Objectifs De La Formation :

La formation répond à la fois aux souhaits du personnel et aux


besoins de l’entreprise, et elle contribue en premier lieu à l’atteinte de
leurs objectifs : satisfaction professionnelle et performance économique.

La politique de Formation au niveau du Groupe des Brasseries du


Maroc permet d’adapter le personnel aux changements structurels,
technologiques et économiques. La politique de Formation est très liée à
la gestion des postes et des emplois (besoins des structures). La gestion
des carrières (formations diplômantes), ainsi qu’à la gestion des
compétences (référentiels métiers compétences) et à la réalisation des
objectifs stratégiques.

* Le Processus Formation:

Le processus de Formation est composé des processus suivants :


 Constitution de l’offre de formation à partir des axes stratégiques de
l’entreprise.
 Détection et analyse des besoins de Formation.
 Elaboration du Plan de Formation.
 Mise en œuvre des actions de Formation.
 Evaluation des résultats.
Evolution
de carrière
Responsables
Emploi
opérationnels
Poste

Demandes
Projets
individuelles
stratégiques
?
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Rapport Du Stage 17
Moroccan Management Business School
Demande de
formation
* Système De Fonctionnement :
L’investissement formation est une préoccupation majeure des
entreprises. HR Access leur permet de gérer la formation non seulement
d’un point de vue administratif mais surtout d’un point de vue stratégique
en intégrant totalement la formation au cœur de la gestion des
compétences, de la gestion de l’organisation, de la gestion des emplois et
des postes, et de la gestion des carrières et du développement des
salariés.
HR Access est une solution de gestion des Ressources Humaines
commercialisée par IBM, qui repose sur des technologies modernes et
performantes et un savoir-faire issu d’une expérience de 25 dans le
domaine des Ressources Humaines.

* Objectif Du Plan De Formation :


MANAGEMENT :
Le management est un processus d’apprentissage. Au-delà de
l’acquisition de nouveaux savoir. Il s’agit d’apprendre à réussir les
transformations et les changements de l’entreprise, d’animer des projets,
des groupes de travail, des habitudes, des façons de travailler et de
prendre et d’assumer des responsabilités.

Chaque manager doit devenir le stratège de son propre changement.


Chacun doit être pro-actif pour assurer l’actualisation de son capital
compétences. Dans un environnement turbulent, l’agilité des
organisations est l’une des premières valeurs stratégiques des
entreprises performantes. Au delà des réformes de structures, il s’agit de
réussir toujours plus rapidement la transformation des compétences.

Les thèmes proposés en matière de management sont les suivants :


*L’essentiel de la finance pour les managers des Exploitations

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Rapport Du Stage 18
Moroccan Management Business School
*Développer son leadership et son style de Management
*La conduite de réunion
*Mieux communiquer avec son entourage professionnel

LA QUALITE :
En espère maîtriser les processus de production, par la mise en
disposition des compétences requises, et ce dans une optique de
compétitivité et de fidélisation de la clientèle.
LES FINANCES :
La visée à ce niveau, est de permettre aux cadres financiers
d’acquérir, de renforcer et de maîtriser les nouvelles techniques
existantes sur le marché de travail.
LE COMMERCIAL ET LE MARKETING :
La but ultime est de développer les services adressées aux clients,
en permettant à chacun des salariés formés de maîtriser son rôle dans le
processus de création de la qualité rendu, et en transmettant l’image
d’une entreprise tournée vers le client.
LA LOGISTIQUE :
Le but attendu est de réduire les coûts et les délais et d’améliorer la
qualité du service.
LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES :
À ce niveau, l’exigence des responsables de la fonction Ressources
Humaines est d’opérer avec un réel professionnalisme technique et
relationnel, qui leur permette d’apporter une contribution efficace, tout
en partageant la fonction avec les responsables opérationnels.

LES ACHATS :
L’objectif espéré de ce domaine est d’améliorer de la fonction achat
au sein de la société vu l’importance qu’elle joue dans la création de la
valeur ajoutée, surtout par la maîtrise des négociations menées avec les
différents intervenants.

LE SYSTEME D’INFORMATION :
Concernant ce domaine, la réalisation voulue est d’assurer la
cohérence, la pertinence, et la sécurité requise entre le système
informatique et les nouvelles technologies.
L’INDUSTRIEL :

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Rapport Du Stage 19
Moroccan Management Business School
L’objectif principal de l’ensemble des actions de formation proposée
pour ce domaine, est de développer les compétences des opérationnels et
leur fournir des réponses concrètes à l’ensemble de leurs interrogations à
propos du métier.
LA BUREAUTIQUE :
Ce domaine joue un rôle clé, c’est la raison pour laquelle les exigence
du personnel visé (cadres et non cadres) tournent autour la bon utilisation
de cet outil pour le bon fonctionnement des taches quotidiennes.
LANGUES :
À ce propos, la société utiliser la formation comme outil pour Élever
le niveau linguistique des salariés de la société, à tous les niveaux,
partant des employés aux cadres.

2) L’évaluation.
L’évaluation de la formation menée tient une place importante. C’est
une phase qui embrasse une logique de rentabilité de l’investissement.
Puisque la SBM a engagé une somme colossale, l’enjeu de cette opération
devient capital pour déceler la valeur ajoutée et de s’interroger sur les
raisons du statue quotidiens.
pourquoi un système d’évaluation?

Mettre en place un système d’évaluation vise à:

• Définir pour chaque collaborateur (évalué) des objectifs


professionnels dans le cadre de son plan de performance.
• Analyser et évaluer les performances des collaborateurs sur une
période donnée.
• Disposer des outils nécessaires à l’établissement d’une politique
cohérente de gestion des compétences de l’entreprise.
• Gérer et analyser la gestion de la carrière professionnelle du
personnel cadres & agents de maîtrise grâce à la définition
d’objectifs de développement, et à l’élaboration d’un plan de
carrière et de formation inclus dans un plan d’évolution.

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Rapport Du Stage 20
Moroccan Management Business School
L’évaluation s’opère sur la base de l’entretien annuel d’évaluation.
Cet entretien comprend quatre parties :
A : Evaluation des objectifs :
- évaluation des objectifs fixés pour écoulée.
- Fixation des objectifs pour l’année suivante
Les objectifs fixés sont répartis en trois catégories :

Objectif (s) collectif (s):


c’est l’objectif d’une filiale, d’une exploitation ou d’une direction pour
atteindre un résultat commun, exprimant la solidarité et le travail
d’équipe. En général, l’objectif sera le résultat généré par l’activité de
l’entreprise.

Objectifs individuels quantitatifs:


Ce sont des objectifs fixés au collaborateur, liés à sa fonction (se
baser sur la fiche de poste) et rattachés à des valeurs quantifiables
valorisées dans un budget annuel. Ces objectifs doivent être accompagnés
au moment de leur fixation, des critères d’évaluation qui s’y rapportent.

Objectifs individuels qualitatifs:


Ce sont des objectifs liés à la compétence individuelle du
collaborateur, difficilement quantifiables mais qui ont un rapport avec des
projets dont

l’importance est stratégique pour l’unité organisationnelle


d’appartenance et pour l’entreprise.

B : Evaluation des compétences


Evaluation des compétences et des capacité de l’individu dans
l’exercice de sa fonction.

L’appréciation des compétences d’effectue sur la base des références


métiers compétences. Les compétence nécessaire pour réaliser les
activités dominantes d’un emploi sont classés en trois catégories :

• Des compétences techniques.


• Des compétences en Management organisationnel.
• Des compétences Relations Humaines .
C : Souhaits En Terme De Formation:

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Rapport Du Stage 21
Moroccan Management Business School
- Expression et validation par son supérieur hiérarchique des actions
de formation retenues. Le choix de ces actions de formation est lié à la
tenue du poste :
- Quel déficit en compétences à combler à court t pour la réalisation
des objectifs?
- Quel déficit en compétences compte tenu de l’évolution actuelle et
prévisible des responsabilités?
D : Gestion de carrière :
Il est à souligner que «comité de carrière» est chargé d’étudier les
souhaits exprimés. Son rôle est de:
- Clarifier les ambiguïtés qui peuvent subsister entre souhaits du
collaborateur et décision du supérieur hiérarchique.
- Arbitrer les décision de mutation, de réorientation, de promotion et
autres.
- Veiller à l’harmonisation et la création d’un équilibre entre les
évaluations pratiquées dans différentes filiales, exploitations et directions.

3) Le Recrutement.
La politique de recrutement du Groupe des Brasseries du Maroc a pour
objectif de:
➩ Garantir l’adéquation entre les postes à pourvoir et les candidats
internes ou externes afin de rester compétitif.
➩ constituer des équipes performantes autour de projets pour réagir
efficacement face à tout changement (concurrence, démantèlement
douanier, évolution technologique, etc...).
➩ optimiser les coûts de recrutement et éviter des erreurs
d’embauche qui coûtent cher.
A : Le processus de recrutement :
Le processus vise à recruter le meilleur candidat, tout en
diminuant les coûts et en augmentant l’efficacité. La procédure
citée ci-après vise à satisfaire ces objectifs. Nous précisons, par ailleurs,

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Rapport Du Stage 22
Moroccan Management Business School
que les différents processus sont en phase avec les fonctionnalités
offertes par le standard HR Access.
B : La procédure de Recrutement :
La procédure de recrutement comporte 4 processus:
 Processus 1 : Expression et analyse du besoin de recrutement.
 Processus 2 : Prospection des candidats (internes ou externes).
 Processus 3 : Gestion et suivi des candidatures.
 Processus 4 : Contrôle et audit de l’efficacité du recrutement.
C : Documents De Référence :
 La fiche de la demande du personnel mensuel

 La fiche d’évaluation du candidat

 La fiche de suivi de candidature

 La fiche de suivi du nouvel embauche

 Le schéma général de poste et de profil

D : Constitution & Création Du Dossier:


Après accord du besoin de recrutement et acceptation du candidat
retenu par rapport au poste à pourvoir par la direction concernée, le
responsable de la gestion administrative du personnel procède aux
tâches suivantes:
 Vérification de la décision du recrutement.
 Etablissement de la lettre d’engagement selon les conditions de
rémunération arrêtées par la direction concernée et la D.A.R.H en
commun accord avec le candidat.
 Etablissement du contrat de travail à durée déterminée pour le
personnel temporaire.
 Constitution du dossier individuel.
Chapitre III : Intégration Des Dispositifs De RH Au Niveau Du
Système D’information .
1) Présentation Des Modules.
L’offre HR Access :
HR Access apporte aux entreprises une nouvelle approche de la GRH
en la positionnant sur un axe stratégique et en mettant en œuvre les

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Rapport Du Stage 23
Moroccan Management Business School
technologies les plus avancées. L’offre HR Access repose sur les principes
suivants :

Une solution internationale, pour l’ensemble des domaines


fonctionnels de la GRH dont l’objectif est de satisfaire les besoins
nationaux de chaque pays et les exigences d’une gestion internationale,
Une offre globale et intégrée incluant :
La paie,
La gestion administrative du personnel,
La gestion stratégique des ressources humaines,
La couverture sociale (Benefits).
Une gestion stratégique des Ressources Humaines qui s’appuie sur
la gestion des compétences.

Elle inclut la gestion des organisations, des emplois, des postes, la


gestion des carrières et du développement des salariés, la formation, la
recrutement, la gestion prévisionnelle des effectifs, la gestion des
rémunérations,…

Une ouverture du système des Ressources Humaines à tous les


acteurs de l’entreprise.

L’offre HR ACCESS permet d’effectuer un ensemble cohérent de tâches


de gestion à savoir :

Gestion des Plans de Carrière


Plans de Succession
Gestion des Emplois et Postes
Recrutement
Self-service
Paie
Gestion de Temps et Activités
Administration du Personnel
Couverture Sociale, Mutuelles et Retraite
Rémunération Globale
Gestion des Effectifs et Etudes Sociales
Formation
Gestion des Compétences
Développement du Salarié

2) Quelles utilisations pour les responsables RH ?


Avec HR Access, le système d’information RH est ouvert à tous
les acteurs de l’entreprise. En effet, chacun dispose des fonctions
nécessaires pour jouer son rôle dans l’entreprise, ainsi que des outils et
modes d’accès.

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Rapport Du Stage 24
Moroccan Management Business School
Les spécialistes RH
Ils disposent d’outils de requête, de reporting et d’analyse
multidimensionnelle pour mener des études sur la gestion des
organisations, la gestion des compétences et la gestion prévisionnelle et
de fonctions de simulation.

Les professionnels RH
Ils accèdent aux différents processus de l’application HR Access tels
que la gestion de la paie, la gestion administrative du personnel, la
gestion des temps et activités, la gestion de la formation et du
recrutement.

Pour les spécialistes RH, un poste de travail spécifique doté d’outils


graphiques leur permet d’effectuer :
Des analyses concernant les organisations, les carrières, les
effectifs, les emplois, les postes et compétences,

La gestion prévisionnelle des Ressources Humaines,


Des simulations,
Des représentations graphiques de données relatives à la Gestion
des Ressources Humaines.

Le spécialiste peut accéder localement aux données répliquées de la


base.

Grâce à l’environnement de personnalisation HR Design/PCW, il


peut concevoir des documents spécifiques ou des représentations
graphiques :

Fiches individuelles signalétiques ou d’évaluation,


Graphiques de synthèse ou d’évolution,
Organigrammes représentatifs de la hiérarchie de l’entreprise,…

HR Access s’appuie sur les technologies les plus adaptées à chaque


acteur pour distribuer l’information dans toutes l’entreprise :

Une base de donnée relationnelle


Une architecture client-serveur à 3 niveaux pour l’accès à la base de
données centralisée par les professionnels RH

Des outils graphiques et poste nomade travaillant sur les données


répliquées pour les spécialistes RH

L’intégration des technologies de l’e-business ( Internet /


Intranet / Extranet)
Des bases de HR Warehouse

2) Quelles utilisations pour les responsables opérationnels ?

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Rapport Du Stage 25
Moroccan Management Business School
Les responsables opérationnels
Ils peuvent accéder aux informations de leurs collaborateurs. Ils
participent à la GRH en s’appuyant sur des formulaires prédéfinis pour la
saisie des entretiens individuels, la révision des salaires, les plans de
performance,…

Les salariés
A tous les niveaux de l’entreprise, les salariés s’impliquent dans la
gestion de leurs données individuelles ou leur propre évolution grâce aux
fonctions de self-service. Ils peuvent faire une demande de formation ,
postuler à un poste vacant, mettre à jour leurs compétences,…à travers
un navigateur WEB ou des systèmes de serveur vocal interactif ou des
systèmes de borne interactive.

Les acteurs extérieurs de l’entreprise

L’entreprise doit communiquer plus vite et plus efficacement avec


ses clients, ses fournisseurs, les organismes de formation, les partenaires
du recrutement et les candidats. Pour cela, les technologies de l’e-
business (Internet, Intranet et extranet ) sont incontournables pour la
DRH.

Tous les acteurs de l’entreprise ont un rôle dans la gestion des


Ressources Humaines.

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Rapport Du Stage 26
Moroccan Management Business School
Section II : CONCLUSION

Comme vous savez le milieu professionnel est l’endroit


idéal pour apprendre les bonnes manières de faire.

Mon expérience des Ressources Humaines au sein du


Groupe des Brasseries du Maroc est un enrichissement sans
précédent dans mon parcours professionnel.

Ce stage m’a permis c’acquérir des apports à plusieurs


niveaux, à savoir :les procédures de Formation, de
Recrutement, d’évaluation, gestion des compétences et des
carrières…etc.

Par ailleurs, des apports sont à noter en matière de la


Gestion des Ressources Humaines dans la mesure où elle
devient une fonction partagée entre les différents niveaux de
responsabilités. Elle implique donc un travail de cohérence et
de mobilisation de l’encadrement de proximité.

En somme, la société dispose d’une structure Ressources


Humaines permettant de travailler en équipe. Cette
particularité avait l’avantage de me permettre d’avoir accès à
toutes les informations concernant la Gestion des Ressources
Humaines au sein de cette société.

Pour conclure cette partie, je dirais que l’éducation nous


apprend les règles de la vie et l’expérience nous apprend les
exceptions. Cette phrase me permet d’exprimer que cette
expérience m’a été très bénéfique et en peser sur mon
expérience et a perfectionné mes connaissances.

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Rapport Du Stage 27
Moroccan Management Business School
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Rapport Du Stage 28
Moroccan Management Business School
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Rapport Du Stage 29
Moroccan Management Business School
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Rapport Du Stage 30
Moroccan Management Business School
Fiche d’identification de l’action de
Domaine de Formation : formation

thème de l’action:

objectif

contenu 1.
2.
3.
4.

population C : CM : AQ : ASQ :
concernée

Effectif * Effectif des participants : NB


Groupe :

Durée par
groupe

Dates de Date début : Date fin :


réalisation Horaire adopté : heure début : heure
par groupe fin :

Lieu de
formation
intervenan
t/
opérateur
de
formation
coût Coût jour formation x jours formation par groupe x nb de
estimatif groupes=

• joindre la liste nominative des participants, si elle est connue au


moment de l’élaboration du plan sinon, l’entreprise est tenue de la
joindre à l’avis de réalisation.

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Rapport Du Stage 31
Moroccan Management Business School
La fiche technique d’une action de formation

DOMAINE:

Thème

Objectifs :
Contenu
Prévisionnel
:
Contribution
attendue:
Indicateurs de
mesure:

Organisation de la Formation :
Population Cadres: AM :
concernée
Effectif Effectif des participants : NB de groupes :
Durée par Groupe Lieu de Formation :
Date de Date début : Date fin :
réalisation
Horaire adopté heure début : Heure fin :
Opérateur de Coût Estimatif HT :
Formation

Liste des Participants:


Noms Prénoms N° CNSS Noms Prénoms N° CNSS

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Rapport Du Stage 32
Moroccan Management Business School
Traitement Alimentation de l’information ZYZA avec
Traitement Mise à jour de l’information demande
les paramètres de la demande d’avance
d’avance.
Fiche : TRAITEMENT réf.: M03B-TR
Fiche : TRAITEMENT réf.: M03B-TR
PERSONNALISATION Modification Créati X
PERSONNALISATION Modification Créatio
on
TEMPS REEL BATCH MIXTE n
TEMPS REEL BATCH MIXTE
DESCRIPTION DU TRAITEMENT
DESCRIPTION DU TRAITEMENT
Ce traitement doit être déclenche quand le gestionnaire envoi la demande d’avance .
Ce traitement
Il contrôle que met à jour lademandé
le montant demandene
d’avance
dépassequand
pas lecelle ci estglobal
montant traitée audépenses.
des niveau du
processus opération.
Il créé ensuite une occurrence pour le salarié dans l’information ZYZA en mettant l’état
de la demande à « En instance ».

ENCHAINEMENT DES TRAITEMENTS UNITAIRES


ENCHAINEMENT DES TRAITEMENTS UNITAIRES
CONTEXTE DESCRIPTION
CONTEXTE DESCRIPTION

ERREURS SPECIFIQUES
ERREURS SPECIFIQUES
CODE LIBELLE POIDS
CODE LIBELLE

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Rapport Du Stage 33
Moroccan Management Business School
L’organigramme d’élaboration de notre plan de formation .

QUI ? FAIT QUOI ?


COMMENT ?

Début
Politique générale et
Directeur Administratif Définir le Projet formation stratégie de
et des l'entreprise
Ressources Humaines

recueil des besoins en Pour les cadres et Agents de


Responsables formation des cadres et les Maîtrise : Fiche d’évaluation
Développement et de autres catégories du Pour les autres catégories :
Formation personnel permanent Diagnostic / entretiens

Responsables Mise au point avec les Entretien avec les


Développement et de responsables pour cerner responsables
Formation et prioriser les besoins

Responsables Mettre en cohérence Traitement et exploitation


Développement et de globale les besoins des données
Formation exprimés

Communiquer les Transmission du pré-plan


Responsables
différents modules arrêtés à chaque direction et
Développement et de
au Directeur discussion des choix
Formation
d’Exploitation retenus

Responsables DF
NON
les directeurs centraux Validation
et d’exploitations

OUI

Responsables
Développement et de 1 Groupe, Lieu, date
Formation Préparer projet de planification
des actions de formation

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Rapport Du Stage 34
Moroccan Management Business School
Responsables 1
Contacter et choisir les Propositions
Développement et de
organismes de formation
Formation

Responsables Faire le budget Chiffrage prévisionnel


Développement et de prévisionnel
Formation

Le Directeur Transmettre le plan de au comité exécutif et


Administratif et des formation pour validation Directeurs d’Exploitation
Ressources Humaines Définitive

NON
Validation

OUI
Le Directeur
Administratif et des
Ressources Humaines Remettre le plan aux
Courrier
directeurs centraux et
Directeurs d’Exploitation
Responsable de Formation
Courrier
les directeurs centraux et Remettre copie du plan à
d’exploitations l'OFPPT • Programme
• Inscription
Responsable de Formation Mettre en œuvre le plan • Logistique
+ Relais R.H sites • Organisation
• Timing

Evaluer et exploiter les A chaud ( fiche anonyme


résultats d’évaluation )

Apprenants et le Evaluation des acquis par A Froid ( selon les cas )


Responsable Direct
échantillonnage

OK Programme pédagogique
ou non
Responsable de l’Unité et
le Responsable Direct Construction et mise en
=>Fin
œuvre des compétences

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Rapport Du Stage 35
Moroccan Management Business School
Organigramme du département des Ressources
Humaines

D i r e c t e u r A d m i n i s t r a t if & d
R e s s o u r c e s H u m a i n e s

A s s i s t a n t e d e RD ei r es pc t. i o C n o n t r ô l e d e
G e s t i o n R . H

R e s p . O r g a n i s a t i Ro n e s & p . D A é f v f ae il ro De p si pr e e c m t e e u n r t d u
R e s s o u r c e s H u Jmu ra i di n i q e us e s e t R e l a t i o n s

R e s p o n s a b le f o R r me s a p t .i o C n o n t e n t i e u Rx e s p . A d m in
& r e c r u t e m e n t d u P e r s o n n e

R e s p o n s a b le G . P . E . C R e s p . S y s t è m

R e s p o n s a b le C o m m u n ic a t io n I n t e rR n e e s p . A f f a i r e
& C h e f d e P r o j e t O r g a n is a t io n

R e s p . S e r v ic e

P r é v o y a n c e

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Rapport Du Stage 36
Moroccan Management Business School
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Rapport Du Stage 37
Moroccan Management Business School