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Pratique

de I'activite

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TABLE ,
DES MATIERES

PREAMBULE XI

INTRODUCTION 1

~
I
~ PREMIERE PARTIE

La gestion courante

OJ LESCOMPTES 7
1. L'environnement bancaire general 7
~
l 2. Les liens entre Ie bilan et Ie compte de resultat 10
3. Le tableau ressources-emplois (TRE) 14
4. L'analyse globale des resultats 16
5. Les enregistrements comptables 17
6. Les reportings BAFI et BCE 23
7. Conclusion 25
CD LA CLIENTELE
1. Les classifications
27
27
2. La banque de detail 30
3. Les marches specialises 34
4. Le suivi de la clientele 50
5. Conclusion 53

CD LA GAMME DES PRODUITS DE COLLECTE ET D'EMPLOI


1. Les produits de collecte aupres de la clientele
55

55
2. Les produits d'emploi octroyes a la clientele 59
3. Les produits distribues 82
4. Les services 83
5. Les produits de gestion reglementaire et financiere 87
6. Les engagements par signature 88
7. Le catalogue des produits et la tarification 90
8. Conclusion 91

8] LA GESTION INFORMATIQUE 93
1. Le systeme d'information bancaire (SIB) 93
2. La base Tiers 98
3. Le Referentiel 99
4. La chaine Tenue de comptes 99
5. La chaine Credits 105
6. La chaine Titres 110
7. Les EIB (echanges interbancaires) 112
8. Les autres chaines de gestion 121
9. Les relations entre les chaines de gestion et Ie bilan 123
10. Conclusion 123
Table des matieres VII

DEUXIEME PARTIE

La gestion financiere

[I] LA MODELISATION FINANCIERE DE L'ACTIVITE 127


1. La reformulation financiere de 1 approche comptable 127
2. Les montants 128
3. Les interets 133
4. Lestaux 134
5. Les durees 138
6. Les dates 142
7. La gestion previsionnelle de l'activite avec la clientele 144
8. Conclusion 145

0 LA GESTION DU PORTEFEUILLEDE TITRES 147


1. Les marches financiers 147
2. La negociation des titres sur les marches boursiers 158
3. La gamme des titres 164
4. Les operations sur titres 168
5. La gestion du portefeuille de titres 175
6. La titrisation de creances 187
7. Conclusion 190
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c:
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V>

" [2] LA GESTION ACTIF-PASSIF (ALM) 191


"
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°C
8
1. La maltrise des durees (gestion des impasses) 192
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c:
0
c: 2. La maitrise du risque de taux (gestion des taux) 195
"
05.
0

8
u 3. L'evaluation de la banque (mesure du risque de taux) 198
0
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0-
4. Les mesures de performance 200
"
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I
"0
0 5. La tarification 203
§
Cl
@ 6. Conclusion 207
[I] LE PILOTAGE FINANCIER 209
I. Les finalites du pilotage 209
2. Un exemple de tableau de bord financier 211
3. Conclusion 225

0 LE CONTROLE DE GESTION
I.
227
Description generale 227
2. Le systeme delegataire 231
3. L' elaboration des resultats 235
4. Conclusion 245

TROISIEME PARTIE

L'evolution des pratiques

LES NOUVELLES MESURES DE RISQUES : LERATIO BALE 2


~
(MAC DONOUGHj 249
I. La notion de risque elementaire 249
2. L'identification des risques 255
3. Les risques deja reglementes et identifies 258
4. L' organisation des risques majeurs 263
5. Les consolidations et Ie traitement des participations 268
6. Le risque de marche 269
7. Le risque de change 271
8. Le risque operationnel 271
9. Le risque de credit 273
10. Les developpements informatiques 312
II. Conclusion 313
IT!] LESPRINCIPES DES NOUVELLES NORMES COMPTABLES IFRS 315

1. Le cadre general des nouvelles normes 315


2. Les principes des IFRS 321
3. L'application des IFRS ala banque 326
4. Conclusion 329

1121 YERS UN NOUVEAU PILOTAGE DE LA BANQUE 331

1. La nouvelle logique de pilotage 331


2. Les nouvelles formes de produits a la clientele
et la tarification 334
3. Evolution du tableau de bord commercial 339
4. Le tableau de bord des risques 342
5. Evolution du tableau de bord financier 346
6. Evolution du controle de gestion 349
7. Conclusion 352
,
PREAMBULE

et ouvrage a pour ambition d'expliquer simplement, dans un langage

C facile et avec des exemples pratiques, Ie fonctionnement de la banque,


aussi bien dans sa dimension comrnerciale que comptable, informatique
et financiere.
Pour comprendre et integrer les mutations actuelles dans la gestion des
risques (reforme Bale 2 ou Mac Donough) et la normalisation comptable
(normes IFRS), il faut en effet s'appuyer sur une connaissance des mecanismes
existants, afin de mettre en lumiere les nouvelles logiques de gestion.
II s'adresse aussi bien aux professionnels qui cherchent a retrouver les
fondamentaux de leurs metiers pour aborder les evolutions en cours, qu'aux
directeurs financiers d'entreprises pour comprendre les nouvelles regles de
notation des risques et aux etudiants qui attendent une presentation claire et
etayee des pratiques bancaires actuelles et nouvelles.
Cette deuxieme edition tient compte des demieres precisions connues en
matiere de reglementation des risques. Elle s'est egalement enrichie a la suite
des travaux menes pour la mettre en reuvre.
INTRODUCTION

endant longtemps, la gestion de la banque a repose sur trois piliers : la

P fonction cornmerciale, la fonction financiere et comptable, la regIe-


mentation d'usage. La fonction informatique est venue completer ces
trois piliers.

La fonction commerciale
II s' agissait avant tout de « bancariser » Ie maximum de clients, avec Ie
compte de depot comme produit de base, dans un environnement concur-
rentiel difficile.
Dans cette optique, l' offre de produits, pour etre attractive, privilegiait
l'interet du client au detriment de la rentabilite de la banque. La collecte de
produits chers et Ie placement de credits bon marche permettaient d'attirer
les nouveaux clients.

La fonction financiere et comptable


Avec une prise reduite sur les objectifs de volumes fixes par la fonction
cornmerciale, la fonc'tion financiere et comptable s'organisait autour de trois
poles: les etudes previsionnelles d'equilibre financier des comptes de la
banque, la gestion du portefeuille des titres et la tenue de la comptabilite.

La reglementation d'usage applicable it la banque


Elle reposait sur une approche prudentielle de I'activite orientee vers la
protection des deposants, aussi bien dans les regles comptables que dans les
normes et ratios.
La fonction informatique

Sur la base des trois piliers traditionnels, l'informatisation de l'activite


bancaire a genere une pratique complementaire sous la forme d'une fonction
informatique chargee du developpement et de l' exploitation des chaines de
gestion.

Depuis quelques annees, un mouvement en profondeur de refonte des bases


de la gestion bancaire est en cours. Ce mouvement met en avant l' analyse de
l'activite autour de deux axes.

Les fonds propres deviennent la cle de voute de l' edifice bancaire. Leur
niveau et leur rentabilite sont au centre de la solvabilite de la banque, objet
de la reforme Bale 2 (ou Mac Donough).

Les techniques de gestion du portefeuille de titres, apres amelioration des


instruments de mesure et d'analyse, se banalisent aux autres produits bancaires.
Un encours de credit n'est qu'une somme de flux d'amortissements echeances.
Chaque flux peut etre as simile a un titre, et ainsi valorise au prix de marche.
C'est Ie sens de la mise en place des normes comptables IFRS.

Pour comprendre ces evolutions et les integrer dans les pratiques bancaires
de demain, il est necessaire de disposer de fondamentaux fiables et operationnels
sur les pratiques actuelles, dans toutes ses dimensions.

Le metier de la banque consiste a faire circuIer une matiere premiere: l' argent,
achete et/ou prete aux clients. Les montants de matiere en circulation prennent
la forme de capital: un depot, une epargne, un emprunt, un pret. Le resultat
de ce travail se traduit par un interet.
I Comptabilite I

Commercial
(clients-produits)

L'approche retenue
Dans cette periode d'evolutions, seule une approche unitaire de ces quatre
axes permet de degager une vue complete de l' activite bancaire, propice a
l' assimilation des changements. En rendant compatible l' approche comptable
et l'approche financiere autour des concepts de capital et d'interet, en integrant
l'approche commerciale comme leur habillage, et en combinant ces axes
dans l' approche informatique, cet ouvrage repond a la problematique po see.
II met en evidence la coherence globale des pratiques pour toutes les approches
possibles.

II est alors possible d'envisager les deux nouveaux types de mesures en


cours: celui des risques (ratio Bale 2) et celui de la mesure comptable
(normes IFRS). IIs generent une nouvelle forme de coherence qu'il est plus
facile de mettre en evidence au regard de la coherence actuelle.
I IAS/IFRS I

Commercial
(clients-produits)

I Risques I

Le pari de eet ouvrage est de decrire ce metier de la banque par cette appro-
che structuree pour une meilleure comprehension de ses evolutions.
1\

9 lE CONTROlE
DE GESTION

es developpements prealables ont aborde la banque comme une entite

L unique, en gommant la deconcentration (ou decentralisation) d'une


partie de la gestion bancaire et tinanciere dans les agences. L' objet
du controle de gestion est de surveiller la mise en reuvre des orientations du
siege dans les points de vente en contact avec les clients. Il s'agit en fait d'une
comptabilite analytique de la banque organisee par agences en fonction des
responsabilites qui leur sont conMes.
Apres une description generale de I' activite en agence, I' accent est mis sur
l'importance du systeme delegataire. Entin, les modes de calculs et les resultats
du cohtrole de gestion sont presentes.

CD DESCRIPTION GENERALE

L'approche du controle de gestion necessite la presentation des agences et


leurs services, du siege, et des relations qui regissent leurs rapports.
Pour rappel, les clients sont attaches a une agence, sauf les clients en relation
directe avec Ie siege, et les exceptions mentionnees pour les clients multi-
agences.
Comme il a deja ete indique, la ban que peut ouvrir (ou fermer) des agencesa
sa convenance. Elle en informe la Banque de France qui attribue un numero
de guichet et met a jour son fichier des etablissements de credit.
II existe plusieurs formes d'agences :
- les agences permanentes ouvertes tous les jours de la semaine sauf Ie
dimanche et Ie samedi ou Ie lundi ;
- les agences intermittentes, ouvertes quelques jours de la semaine ;
- les agences itinerantes.
Sous la responsabilite du directeur d'agence, elles sont organisees en servi-
ces ou bureaux selon des formes diverses. II y a au minimum un service:
celui du tresorier, charge de la tenue des caisses. La banque applique en effet,
avec plus ou moins de fermete, Ie principe de la comptabilite publique : celui
qui instruit l' operation (1'ordonnateur) n' est pas celui qui manipule les fonds
(Ie payeur).
• Traditionnellement, I'agence comprenait un ensemble de guichets charges
des operations de collecte (depots, retraits) et des moyens de paiement, et
un service credit responsable de l' offre de credit. Des services comple-
mentaires pouvaient etre adjoints : change, location de coffres, assurances,
gestion de portefeuille.
• Cette structure a evolue pour trois raisons:
- I' automatisation des operations au guichet: depots cheque, retrait de
liquidites aux distributeurs automatiques de billets (DAB) ;
- la mise en place pour les clients, d'acces Minitel et Internet a leurs
comptes, qui leur permettent de realiser des consultations et des virements
internes;
- Ie developpement de l' approche client dans son ensemble « deposant-
emprunteur» qui a conduit a nommer des charges de clientele, respon-
sables d'un ensemble de clients pour toutes de leurs operations.

Certaines clienteles ne sont pas detachees dans les agences : c'est Ie cas des
« gros » clients: entreprises, promoteurs, collectivites locales. lIs sont traites
directement par Ie siege qui comprend des services etoffes responsables de
ces marches.
Ainsi, Ie service « Entreprises » du siege aura une double mission.
• Coordonner les charges de clientele « petites et moyennes entreprises » en
agence.
• Traiter les gran des entreprises en direct.
Outre ces services specialises, Ie siege comprend une direction chargee de
l' animation commerciale dont dependent hierarchiquement les agences.
Afin de positionner les directions du siege et les agences, un organigramme
simplifie de la banque est presente page suivante. C' est l' occasion de reunir les
differentes fonctions deja abordees : la direction cornmerciale, la direction
des engagements, les services de gestion des titres, etc., ainsi que les principaux
comites de gestion.

Plusieurs modes de fonctionnement entre Ie siege et les agences existent,


depuis l'execution pure et simple jusqu'a la decentralisation. Selon Ie mode
mis en place par la banque, I' assiette des decisions et leur type sont differents.
Par hypothese, il est suppose qu' il n' existe que deux echelons: Ie siege
et l'agence. II s'agit la d'une simplification car dans les grands reseaux
bancaires, il peut exister des echelons complementaires : directions regionales,
departementales, etc.

Toute l' activite de l' agence est regie par Ie siege. Aucune marge de decision
n'est laissee au directeur ou ses collaoorateurs.
Les taux des produits et les prix des services sont decides au siege. Des
objectifs annuels de collecte, de credits et de services sont fixes au directeur.
Les arretes quotidiens de caisses sont centralises au siege. Pour toute nego-
ciation, Ie client est envoye au siege.
Dans ce contexte: Ie controle de gestion est charge de suivre la realisation
des objectifs.

C' est Ie mode de fonctionnement le plus usuel. II revient a une agence


d'execution dont Ie directeur dispose d'une marge de manreuvre concernant
la distribution des produits de ressources et d'emplois.
Outre Ie suivi des objectifs, Ie controle de gestion suit Ie coGt des ressources
et Ie rendement des credits, ainsi que la constitution de la marge commerciale
des agences.
~ Agence decentralisee
L'agence fonctionne comme une banque dans la banque, avec des obligations:
- de placement des produits du siege;
- de realisation d'un niveau de produit net bancaire (PNB) ;
- de centralisation de la tresorerie au siege, qui la lui remunere ;
- de suivi des orientations fixees par le siege en terme de structure de bilan.
Cependant, ce mode de fonctionnement se heurte au probIeme des agences
collectrices et des agences consommatrices. Les agences collectrices de
ressources generent un PNB negatif puisque realisant peu de credits alors que
les agences consommatrices de ressources sont excedentaires. Le role de
perequation du siege n'est plus assure.
C'est la raison pour laquelle, il est coutumier de considerer ragence
decentralisee comme une agence deconcentree a laquelle est allouee une
partie des fonds propres de la banque et qu' elle est chargee de rentabiliser.
Le controle de gestion comporte alors, outre Ie suivi des marges commer-
ciales, la surveillance du rendement des fonds propres.
Pour tous les modes de fonctionnement, Ie directeur d' agence et ses collabo-
rateurs engagent la banque dans leurs actes de gestion. II est donc necessaire de
formaliser cette responsabilite dans Ie cadre d'une delegation de signature.

on Elle se presente sous la forme de « contrats » individuels entre Ie responsable


de la banque et ses collaborateurs : directeurs d'agence, charges de clientele.
Le contrat est norninatif. II permet au contractant d'engager la banque dans Ie
es perimetre qui lui est contle.
lr.
)-
Generalement, ces contrats ont une duree annuelle renouvelable sans prea-
vis. lIs sont rnis a jour quand Ie contractant change de fonction ou que ses
attributions sont moditlees: distribution de nouveaux produits ou de
'Q
n nouveaux services. C:est en partie sur ce support juridique interne que Ie
"
, controle de gestion peut constituer les bases de son systeme de controle.
0

]• En effet, la delegation de signature s'inscrit dans l'ensemble des regles


g regissant I'execution, la deconcentration ou la decentralisation de l'activite
~ dans les agences. Cet ensemble de regles est nomme systeme delegataire.
0
0
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LE SYSTEME DELEGAT AlRE
I

", II decrit l' assiette et la hierarchie des decisions deleguees en agence et se


0

"
Cl
© concretise par la delegation de signature.
Tous les parametres financiers jusqu' a present etudies: montants, taux,
durees, peuvent donner lieu a delegation. Deux aspects complementaires sont
egalement a examiner:
- la remise sur facture;
- l' allocation de fonds propres.

Sur les res sources, il s'agit essentiellement de choix dans la gamme des
produits, Ie montant total de la collecte n'etant pas limite. 11n'est en effet pas
possible de restreindre les depots des clients, sauf regles liees au produit:
plafond du livret A par exemple.
Le charge de clientele aura par contre Ie choix d'offrir a certains clients, un
produit plutot qu'un autre, dans la meme categorie de duree. Par exemple,
un bon d' epargne ou un depot a terme.

C' est sur l' offre de credit que les systemes delegaJaires sont les plus elabores.
11speuvent porter sur trois types de donnees:
- Ie plafonnement de l'encours de credit pour un client;
- Ie plafonnement du montant du credit a un client;
- 1'enveloppe de credits a octroyer par categorie de clientele.
Dans le deuxieme cas, l'exemple le plus banal est celui du credit consom-
mati on immediat a l'agence d'un monta!1t inferieur a 20 000 euros.
Le montant des plafonds depend du type de clientele: particulier, profes-
sionnel, association de proximite, etc.
Les deux plafonnements peuvent etre conjoints: pour un particulier, un
pret ne pourra etre accorde a l'agence que si son montant est inferieur a
20 000 euros et si l' encours de credit total detenu par Ie client, y compris ce
nouveau credit, ne depasse pas 50 000 euros.
11speuvent etre completes par des criteres de garanties obtenues des clients:
cautions personnelles ou garanties reelles : hypotheques, cautions payantes,
autres. Plus Ie niveau de garantie est eleve, plus la delegation est importante.
Pour les credits, Ie systeme delegataire peut etre couple avec I' outil de
scoring utilise pour I' octroi des prets. Le diagnostic effectue par l' outil permet
aI'instructeur du pret de l' octroyer directement si sa delegation est suffisante
ou de Ie transmettre au niveau approprie pour decision.

Elle s'applique aussi bien aux ressources qu'aux credits. Elle peut prendre
deux formes pour I' agence :
- la perception de I'equivalent d'une commission de placement. Un tau x de
base est fixe par Ie siege ainsi qu'une plage de marge (minimum et
maximum), dont Ie niveau est laisse a I'initiative de I'agence ;
- la vente des res sources collectees et l' achat du financement des credits
octroyes, selon un mecanisme de taux de cession internes.
Dans Ie deuxieme cas, Le taux de cession des ressources au siege et Ie taux
d'achat du financement du credit seront batis sur Ie cout moyen des res sources
augmente des frais du siege et d'une part des resultats du portefeuille.
L'agence fixe Ie tau x du credit au client, en fonction du tau x d' achat du
refinancement et de sa propre marge de fonctionnement.
A noter que la delegation de taux porte aussi bien sur les produits a taux
fixe que sur les produits a tau x variable. Elle ne conceme pas les taux regle-
mentes.

C' est Ie parametre Ie moins elabore dans les systemes delegataires. II prend
generalement la forme de durees minimum et maximum a respecter pour une
categorie de produit, en res source comme en credit.
II peut egalement se presenter comme un choix possible de dates de valeur
sur les operations du client. Le debit d'un virement en date de valeur J-2 peut
etre reduit par I'agence a J-1.

" 2.1.4 Les remises sur facture


"
~
.~ La facturation des services, comme il a deja ete vu, est en pleine expansion .
,
~ Compte tenu des reactions des clients, une marge importante de manreuvre
o
o
o
~ est laissee a I' agence pour ristoumer tout ou partie des frais preleves sur les
0-
8
clients.
8
o
.<:
0-

j
I
'0
o
§ Les fonds propres de la banque peuvent egalement etre repartis par agence en
Cl
QJ fonction de leurs encours, avec objectif de les « proteger » et les rentabiliser.
Cette nouvelle forme de contr61e de gestion sera etudiee dans les evolutions
du pilotage de la banque. Cependant, une premiere approche simple est
proposee dans Ie cadre de la presentation des resultats du controle de gestion
des agences decentralisees.

Les systemes delegataires existants ne tiennent pas compte de deux operations


effectuees en agence et qui sont pourtant essentielles a l' activite bancaire :

>- L'acceptation d'un nouveau client

II n'y a aujourd'hui pas de regIe etablie pour accepter ou refuser un nouveau


client lorsqu'il se presente a 1'agence. La banque ne gere pas de fichier des
clients a refuser, 1'interrogation des fichiers de la banque de France (FCC,
PICr, PIBEN) n'est pas obligatoire.
Globalement, Ie refus d'un nouveau client est contraire a la profession
puisque tout individu a Ie droit d' ouvrir un compte de depot sans instrument
de paiement, et les comptes d' epargne sont sans risque pour la banque.
Cependant, ce manque d'integration dans le systeme delegataire de 1'accep-
tation d'un client empeche toute surveillance hierarchisee et ne permet pas de
suivre Ie deplacement des clients indelicats d'une agence sur I' autre.

>- L'ouverture d'un compte de depot

L'ouverture d'un compte de depot n'est egalement pas integree dans le


systeme delegataire. Elle releve de la responsabilite unique du charge de
clientele, alors que les risques d'impayes existent aussi bien sur les soldes
debiteurs que sur les instruments de paiement.
II y a la un manque de surveillance hierarchique qui devra etre redresse
dans Ie cadre des nouvelles normes de gestion des risques.

Les principaux niveaux hierarchiques sont au nombre de quatre :


- Ie charge de clientele ;
- Ie directeur d'agence ;
- les directeurs du siege: commercial, financier, directeur des engagements,
responsable des risques ;
- Ie directoire ou Ie directeur general.
Chaque niveau dispose de son cadre delegataire en montant, taux, durees,
remises, fonds propres. Tout depassement du cadre necessite un accord du
niveau superieur. Cependant, une certaine souplesse peut etre organisee.
Par exemple, un charge de clientele peut s'adresser directement au directeur
des engagements, pour certains credits.
Les autorisations de depassements sont consignees pour chaque niveau
concerne. Elles peuvent donner lieu a audit.

Depuis Ie reglement 97-02, la description des niveaux hierarchiques doit


s'accompagner d'une explication des risques operationnels encourus et des
mesures de prevention mises en place. Cet ensemble se presente sous la forme
d'un SPR (systeme de prevention des risques) organise par direction et fonction.
A titre d'exemple, Ie risque eIementaire : absence du responsable, doit etre
prevenu par la designation d'un rempla~ant.

o L'ELABORA TION DES RESULT ATS

Les exemples de resultats sont construits avec une ban que qui comprend
deux agences qui couvrent toutes les activites sauf la gestion du portefeuille
de titres assuree par Ie siege.
La banque distribue 2 res sources : Ie livret et les bons d' epargne et octroie
une categorie de prets. Elle demarre son activite avec des encours initiaux
egaux a zero. Le montant de ses fonds propres est de 20 millions d'euros.

Dans l'approche elementaire du controle de gestion, seulle suivi des objectifs


de collecte et d'emplois par agence est mis en place. En les realisant, les
agences permettent d'obtenir Ie PNB cible de la banque, fixe dans le pilotage
financier.
Les tableaux de suivi par agence sont etablis mensuellement. Leur conso-
lidation permet de verifier l'evolution du bilan et du compte de resultat de la
banque.
Ressources Emplois
Agences
Livrets Bons Total Prets

Agence 1

Objectifs 200 400 600 200

Realisation 200 100 300 100

% de realisation 100% 25% 50% 50%

Agence 2

Objectifs 100 300 400 400

Realisation 50 100 150 200

% de realisation 50% 33% 38% 50%

Total Banque

Objectifs 300 700 1000 600

Realisation 250 200 450 300

% de realisation 83% 29 % 45% 50%

En supposant que 1'activite est repartie uniformement sur 1'annee, sans


saisonnalite, ce tableau fait apparaltre les elements suivants.
• L' agence 1 est plus collectrice que preteuse au contraire de l' agence 2. Ce
phenomene est lie aux specificites de la clientele de chaque agence. Si la
banque n'assurait pas une perequation des ressources et des emplois entre
ses agences, l'agence 1 ne pourraitjamais avoir un objectif d'emploi aussi
eleve, puisqu'elle serait tenue de respecter un coefficient de liquidite sur
ses ressources.
• L'agence 2 est en retard sur ses objectifs de collecte en particulier sur les
bons d'epargne. Deux solutions sont envisageables : rattraper le retard au
deuxieme semestre ou revoir les objectifs de collecte, soit en augmentant
l'objectif de livret qui semble facile a atteindre et en reduisant celui des
bons, soit en revisant l' objectif global. Dans ce cas, l'effet sur le PNB
cible devra etre analyse.
• L'agence 1 a atteint son objectif de livret en 6 mois. Comme il n'est pas
possible d'interdire aux clients de deposer leur epargne sur ce produit, une
action doit etre menee par la banque. La encore plusieurs solutions peuvent
s'envisager. En constatant que pour ses deux agences, les objectifs de bons
d'epargne sont en retard, la banque peut rendre ce produit plus attractif en
augmentant son taux quitte a accroitre Ie cout global des ressources. EIle
peut egalement transferer de l' objectif de bons sur l' objectif de livret pour
I' agence 1 uniquement.
II apparait ainsi, sur ce tableau de controle, que les moyens d'action de la
banque sont multiples pour piloter les objectifs fixes aux agences, les correc-
tions de trajectoire pouvant se situer au niveau de l'agence concernee ou au
niveau global de la banque.

SHan
Actif Passif

Fonds propres 20
Livrets 250
Bons d'epargne 200
Total passif r
470

Immobilisations 20
Portefeuille 150

Prets 300
Total aetif 470

Compte de resultat
Charges Produits

Interets sur livret 2,5


Interets sur bons 3
Interets sur portefeuille 3,8

Interets sur prets 10,5


PNB 8,8

Charges d'exploitation 5

Dotations 2
Resultat avant imp6ts 1,8
Ces donnees permettent d'alimenter Ie bilan et le compte de resultat intra-
annuel de la banque au 30/061N qui peuvent etre integres a son tableau de
bord financier.
Les taux suivants sont pratiques : livrets : 2 %, bons : 3 %, prets : 7 %.
Le portefeuille rapporte 5 %. Les charges d'exploitation annuelles sont de 10,
sans saisonnalite.
Les resultats obtenus sont a comparer avec les previsions annuelles du
tableau de bord financier pour suivre la constitution progressive du PNB
annuel. Pour rappel, avec les normes comptables actuelles, Ie PNB s'accu-
mule progressivement mois par mois. II peut par contre etre soumis a
un rythme non lineaire, me me si l'activite est repartie regulierement sur
I' annee. Ce phenomene est pour partie lie a la capitalisation annuelle des
interets sur les res sources et pour partie aux periodicites variees des echeances
de prets.
A ce premier niveau, l'agence n'a pas d'interessement a l'execution de ses
objectifs. Ce n'est qu'au niveau suivant que Ie probleme est pose.

Dans ce deuxieme cas, la ban que joue le role de centrale d' achat des ressources
et de refinancement des prets pour ses agences. Elle continue a assurer la
gestion du portefeuille. Concernant les frais de gestion et les dotations aux
provisions (hors dotations sur titres), ils peuvent ou non etre repartis sur
les agences. Dans l'exemple propose, c'est la regIe d'imputation qui est
retenue.
Le tableau des objectifs reste inchange, mais il est possible d' etablir un
bilan et un compte de resultat simplifies par agence.

Les refinancements sont entierement adosses aux prets. Pour rappel, Ie refi-
nancement adosse suit Ie me me echeancier que Ie pret concerne avec un
prelevement en pourcentage constant d'une part des interets par l'emprunteur
pour frais de gestion.
Les ecritures d' achat de ressources et de refinancement ne sont pas
reprises dans Ie bilan global de la banque. Elles Ie « gonfteraient » artificiel-
lement.
Agences Actif Pass if

Agence 1

Livrets 200
Bons d'epargne 100
Refinancement des prets 100
Total passif 400
Prets 100
Centralisation de la collecte 300
Total actif 400

Agence 2

Livrets 50
Bons d'epargne 100
Refinancement des prets 200
Total passif 350
Prets 200
Centralisation de la collecte 150
Total actif 350

Total banque

Fonds propres 20
Livrets 250
Bons d'epargne 200
Total passif 770
Immobilisations 20
Portefeuille titres 150
Prets 300
Total aclif 770
Les charges d'exploitation reviennent pour 1 a 1'agence 1,3 a I'agence 2 et I
au siege.
Plusieurs methodes de calcul peuvent etre retenues selon 1'objectif pour-
suivi par la banque.
• S'il s'agit uniquement de couvrir les frais de gestion de chaque agence, les
ressources peuvent etre achetees a leur prix client augmente d'un coefficient
de charge de gestion. De meme, Ie refinancement des prets sera vendu au
prix client diminue d'un coefficient de charge.
Par exemple, pour l'acquisition des livrets de I'agence 2, la banque paiera
2 % + 0,25 % correspondant a la part des frais de gestion du livret dans
l' ensemble de la collecte et des emplois de l' agence. Dans cette hypothese,
Ie compte de resultat d'une agence peut etre deficitaire ou beneficiaire en
fonction de 1'ecart negatif ou positif entre les res sources collectees et les
emplois realises. Le siege n'assurant pas de perequation, la methode est
peu efficace.
• Pour ne pas penaliser les agences collectrices par rapport aux autres, Ie
calcul du tau x de cession global doit s'etablir sur d'autres regles. Le calcul
s'appuie sur la notion de marge commercia Ie de 1'agence, liee a I' ensemble
des operations, qu'elles soient de collecte ou d'emplois. Dans 1'exemple
retenu, il est considere que Ie prix de commercialisation d'une ressource
est Ie meme que celui d'un emploi, quelles que soient leurs durees.
Sur Ie compte de resultat de la banque, la marge brute globale peut se
calculer comme suit:
MB == (300 x 7 % + 150 x 5 % - 250 x 2 % - 200 x 3 %)/450

MB == 3,88 %

• De cette marge, il faut deduire :


- Ie coefficient de frais de gestion du siege:
1/450 == 0,22 %

- Ie coefficient de perte (calcule sur les dotations) :


2/450 == 0,44 %

• La marge nette s'etablit a:


MN == 3,88 - 0,22 - 0,44 == 3,22 %
Cette marge disponible est appliquee a l'ensemble des operations (450 de
ressources et 300 de prets) pour calculer la marge commerciale :
MC == 3,22 x 4501750
MC == 1,93 %
C' est la marge que chaque agence obtient du siege pour collecter 1 euro ou
octroyer un credit du meme montant. Cette marge doit couvrir ses frais de
gestion. Dans ce scenario, Ie siege assure Ie service de Ia dette aux clients
(paiement et prelevement des interets), gere Ia tresorerie, et couvre ses
propres frais et les pertes eventuelles.

Les comptes de resultats des agences et de Ia banque se presentent alors


comme suit.

Agences Charges Produits

Agence 1

Commissions sur collecte 5,79

Commissions sur credits 1,93

PNB 7,72

Frais de gestion 1

Resuffat avant cenualisaffon 6,72

Agence 2

Commissions sur collecte 2,89

Commissions sur credits 3,86

PNB 6,75

Frais de gestion 3

Resuffat avant cenualisaffon 3,75

Total banque

Interets sur livret 2,5

Interets sur bons 3

Marge commerciale des agences sur la collecte 8,68

Interets sur prets 10,5

Marge commerciale des agences sur les prets 5,79


Agences Charges Produits

Total banque (suite)

Interets sur portefeuille 3,8

Centralisation des resultats des agences 10,47

PNB 4,8

Charges d'exploitation 1

Dotations 2

Resultat avant imp6ts 1,8

Ces comptes sont a usage interne de la banque. Ils ne sont pas publiables dans les
Irapports d'activite.

Cette approche simple peut etre etendue a la remuneration des services realises
en agence : octrois de cartes, de produits d' assurance, etc. La marge commer-
ciale peut egalement etre modulee pour chaque produit de ressource et
d'emploi. La gestion des immobilisations peut etre decentralisee en agence.
Cependant, plus les ventilations sont elargies, plus la comptabilite analytique
sous-jacente est complexe.
II faut remarquer que la solution presentee ne fait pas reference aux calculs
financiers reserves au siege. La duree des ressources et des emplois et les
taux de marche ne sont pas declines au niveau de l'agence. Enfin, les fonds
propres restent centralises et la question de leur rentabilite n'est pas posee.
C'est au niveau suivant qu'elle est abordee.

Dans ce troisieme niveau, les resultats prealables sont completes par des
tableaux d'allocation des fonds propres aux agences et de suivi de leur contri-
bution a leur rentabilite.
L'allocation des fonds propres economiques par activite : depots, credits et
portefeuille a ete effectuee par l' ALM. II reste a repartir les fonds propres
alloues aux depots et aux credits a chaque agence en fonction de ses encours
dans ces produits, selon Ie tableau ci-apres.

Tableau 9.5 - Allocation des fonds propres economiques par agence


(en millions d'euros)

Activites Encours % FPE

Agence 1

Depots 300 33% 6,6

Prets 100 11 % 2,2

Total 400 44 % 8,8

Agence 2

Depots 150 17 % 3,4

Prets 200 22 % 4,4

lises Total 350 39% 7,8


mer-
Siege
e et
nce. Portefeuille 150 17% 3,4
ique
Total 150 17% 3,4

culs Total banque


ties
Depots 450 50% 10
)nds
lsee. Prets 300 33% 6,6

Portefeuille 150 17% 3,4

Total general 900 100 % 20

des Le siege conserve les fonds propres alloues au portefeuille de titres. Il faut
ntri- rappeler que cette methode simple d'allocation est fluctuante au gre de
l' evolution des encours des agences et ne repond pas a la question du niveau
optimum des capitaux propres.
Dans l'exemple retenu, au 30/06/N, la rentabilite economique globale des
fonds propres s' etablit a :

Compte tenu de la regIe d'affectation des fonds propres retenue, dans


laquelle Ie siege en conserve une partie pour la gestion du portefeuille, la
contribution des agences a leur rentabilite ne peut pas etre calculee sur leur
marge commerciale qui beneficie du resultat du portefeuille. Elle doit etre
etablie sur leur PNB analytique (produits - charges de leurs encours) duquel
sont deduites les charges d'exploitation. Le tableau est alors Ie suivant.

Tableau 9.6 - Contribution des agences ala rentabilite des fonds propres
(en millions d'euros)

Activites FPE RE Taux

Agence 1 8,8 -1 -11,4%

Agence 2 7,8 2 25,6%

Siege 3,4 0,8 23,5%

Total 20 3,4 9,0%

Vne autre methode consisterait a repartir tous les fonds propres sur les
agences, ainsi que les charges de fonctionnement du siege et les dotations. Le
resultat de la banque (1,8 million d'euros) est ventile par agence en fonction
de leur marge commerciale diminuee de leurs frais de gestion et de leur part
de frais de siege et de dotation. Le resultat obtenu est alors Ie suivant.

Tableau 9.7 - Contribution elargie des agences a la rentabilite des fonds propres
(en millions d'euros)

Activites FPE RE Taux

Agence 1 13,3 1,1 8,3%

Agence 2 6,7 0,7 10,4 %

Total 20 1,8 9,0 %

L' agence 2, consommatrice des res sources collectees par I' agence I, se
trouve en position plus rentable que l'agence 1, compte tenu des fonds propres
qui leur sont alloues.
I~J CONCLUSION

Autant Ie champ du controle de gestion est facile a cerner : il s' agit de suivre
l' activite, voire les resultats par agence, autant les methodes appliquees sont
variees. ElIes dependent de l' organisation de la banque et du systeme de pilo-
tage choisi. Plus l'agence dispose d'initiative, plus les criteres de mesure et
de suivi sont complexes.
L'initiative locale peut s'entendre au niveau commercial et au niveau financier.
• Au niveau commercial
La relation client est toujours de la responsabilite de l' agence, sauf pour les
clients specifiques traites par des services specialises du siege: entreprises
et collectivites locales. Cependant, une surveillance devrait etre mise en place
par Ie siege concernant les clients multi-agences et les clients indelicats.
La distribution des produits de la gamme fixee par la banque donne lieu
quant a elle, a une negociation annuelle entre l'agence et Ie siege. Elle se
traduit sous la forme d'une prevision des excedents que l'agence peut
attendre de sa clientele confrontee au PNB cible que Ie siege s' est fixe.
L'equilibre obtenu permet d'arreter les objectifs annuels de la banque.
Ce niveau d'initiative, certes important, n'a cependant pas de contrepartie
en terme d'interessement aux resultats (autre que 1'interessement personnel)
et de prise de risque.
• Au niveau financier
L'initiative de l'agence est encadree par Ie systeme delegataire plus ou
moins etendu : abandon de marges sur les taux, ristournes de commissions,
reduction de dates de valeur.
Le resultat de l'agence et sa contribution au rendement des fonds propres,
quand ils sont etablis (resultat pour les agences deconcentrees et resultats
plus contribution pour les agences decentralisees), sont constates a posteriori
par Ie directeur d'agence, sans aucun moyen d'action autre que la pour-
suite des objectifs commerciaux et la reduction des remises aux clients.
L'initiative financiere est donc tres restreinte et peut s'analyser comme un
gain a obtenir sur les clients.
En partant de 1'hypothese que 1'initiative est source de rentabilite, la question
est de savoir s'il est possible d'envisager un meilleur systeme, en particulier
dans Ie domaine financier. Un objectif de marge commerciale pourrait etre
fixe, a charge pour l' agence de l' atteindre avec la gamme des produits de
la banque et ses moyens. Mais pour maltriser un tel mecanisme, chaque
agence devrait etre dotee d'un service d'etudes financieres qui lui permette
d'etablir les meilleures strategies pour y parvenir. Le gain potentiel serait
pour bonne partie consomme par l' augmentation des couts de gestion.
II n'ajusqu'a presentjamais ete possible de concilier la fonction commerciale
et la fonction financiere. Elles poursuivent des objectifs contradictoires.
L'activite bancaire s'inscrit dans des bornes precises : Ie depot a taux zero
(hors frais de gestion) et Ie credit au tau x d'usure.

I Banque
I
I I ·1
Marge banque Taux d'usure

Dans cette plage de taux, la banque doit partager les interets acquis et
verses entre ses clients deposants et emprunteurs et elle-meme :
si l'objectif de la fonction commerciale est d'optirniser son chiffre d'affaires,
elle achetera chers les depots et pretera a des tau x faibles, au detriment de
la marge banque, laissant Ie maximum d'interets aux clients;
si l'objectif de la fonction financiere est d' optimiser la marge banque, elle
achetera les depots au prix bas, et vendra les credits au taux maximum, au
risque de perdre la clientele.
Ignorer cette contradiction d'interets entre les deux fonctions serait alIer a
l' encontre des bases memes du metier de la banque. II est par contre neces-
saire de la gerer en organisant les conditions de leur arbitrage au cas par cas,
en particulier lors de l'etablissement des objectifs.
Cette analyse conduit a penser que Ie systeme de controle de gestion tel
que Mcrit a atteint ses limites en terme de repartition des resultats et de renta-
bilite des fonds propres. Par contre, la prise en compte des risques definis par
la nouvelle regIe mentation va avoir un effet important sur les agences et sera
source d'une evolution de fond du controle de gestion. C'est l'objet de la
partie suivante.
Ce tableau met en evidence un transfert des credits des notes moyennes
vers les bonnes notes. En terme de collecte, les notes moyennes restent
preponderantes. Aucune operation nouvelle n'est effectuee avec les clients
douteux. Le recouvrement des impayes est une estimation.

o EVOLUTION DU CONTROLE DE GESTION

La gestion des risques fait evoluer Ie controle de gestion dans quatre directions:
Ie systeme delegataire, Ie suivi des notes, l'allocation des fonds propres par
agence et leur contribution a la marge neUe de la banque.

Le systeme delegataire actuel s' applique essentiellement aI' activite de


credit. La notation des clients et des produits, y compris Ie compte de depot
conduit a introduire deux elements nouveaux: la delegation d'accepter un
client et d'ouvrir un compte. S'il existe trois niveaux delegataires : Ie charge
de clientele, Ie directeur d'agence et Ie directeur des engagements, Ie tableau
ci-apres etablit, a titre d'exemple, les delegations en fonction des notes de
niveau 1.

Domaine Charge clientele Directeur agence Directeur engagt

Client 1 2 3-4
.
Comptes 1-2 3 4

Credits 1-2 3 4

Au demarrage des notations internes, il est prudent de laisser une delega-


tion importante aux charges de clientele pour eviter l'engorgement des
dossiers dans les circuits de decisions. Cependant, une solution informatique
peut etre trouvee en presentant au directeur d'agence et au directeur des
engagements, les clients et les dossiers a traiter sur des ecrans de validation
par liste. Pour rappel, Ie directeur des engagements a Ia possibilite de
modifier les notes a la hausse ou a la baisse en fonction de sa connaissance
des evenements concernes.
Un nouveau tableau est a mettre en place dans Ie contr61e de gestion. II s'agit
du suivi des clients et des encours par niveau de notation. A. titre d'exemple,
le tableau ci-apres etablit la repartition des clients par niveau de notation et
par agence.

Agence 1 Agence 2 Total


NOTES
Nbre % Nbre % Nbre %

1 : Positif 500 28,6 200 14,8 700 22,6

2 :Vulnerable 800 45,7 800 59,3 1 600 51,6

3 : Incertain 400 22,8 300 22,2 700 22,6

4: Douteux 50 2,9 50 3,7 100 3,2

Total 1750 100 1350 100 3100 100

L'agence I beneticie d'une clientele de meilleure qualite que l'agence 2.


II peut en etre attendu que son pourcentage de clients douteux soit plus
faible, ce qui est Ie cas. Ces resultats peuvent egalement etre realises par
marche de clientele.

Cette allocation peut se reduire aux exigences de fonds propres reglementaires


hors fonds propres excedentaires. Le tableau ci-contre est Ie resultat d'une
analyse des notations et des encours par agence. Les exigences de fonds
propres au titre du risque de marche sont reparties par agence au prorata de la
centralisation de leurs ressources excedentaires.
II est a remarquer que certaines agences peuvent etre defavorisees au
regard des notations en fonction de leur situation geographique. II appartient
au siege d'introduire un facteur correctif dans cette allocation pour neutrali-
ser cet effet.
Tableau 12.18 - Allocation des fonds propres au 31/12/N -1
(en millions d'euros)

FPR
RISQUES CoOt
Montant

Agence 1

Risque de marche 13 39,4 2,2

Risque de credit 17 51,5 2,9

Risque operationnel 3 9,1 0,5

Total 33 100 5,6

Agence 2

Risque de marche 7 16,7 1,2

Risque de credit 33 78,6 5,6

Risque operationnel 2 4,7 0,4

Total 42 100 7,2

Total banque

Risque de marche 20 25,0 3,4

Risque de credit 50 62,5 8,5

Risque operationnel 5 6,3 0,9

Fonds propres excedentaires 5 6,2 0,8

Total 80 100 13,6

6.4 La contribution des agences


a la rentabilite des fonds propres
La participation des agences a la marge nette degagee sur les fonds propres se
calcule a partir de leur compte de resultat et leur contribution au rendement
des fonds propres, apres affectation des charges de gestion et des dotations
aux provisions.
Tableau 12.19 - Marge nette des fonds propres par agence au 31/12/N-1
(en millions d'euros)

RISQUES Rendement CoGt Marge

Agence 1

Risque de marche 1,87 2,2 -0,33

Risque de credit 5,3 2,9 2,4

Risque operationnel - 0,5 -0,5

Total 7,17 5,6 1,57

Agence 2

Risque de marche 0,94 1,2 -0,26

Risque de credit 10,7 5,6 5,1

Risque operationnel - 0,4 -0,4

Total 11,64 7,2 4,44

Total banque

Risque de marche 2,81 3,4 -0,59

Risque de credit 16 8,5 + 7,5

Risque operationnel - 0,9 -0,9

Fonds propres excedentaires 1,19 0,8 + 0,39

Total 20 13,6 6,4

[I] CONCLUSION

Ces developpements montrent la place essentielle que les deux reformes en I


cours : Bale 2 et IFRS vont prendre dans Ie pilotage de la banque. Meme s'ils ,
sont encore en phase de conception, il n'en reste pas moins qu'ils indiquent r
les pistes d'exploitation des nouvelles donnees generees par ces reformes.

,
\

I
I
I,
,CONCLUSION

e cette presentation, il res sort que I' activite bancaire repose sur une

D coherence globale de gestion que les reformes actuelles font faire


evoluer autour de deux nouveaux piliers : les exigences de fonds
propres au titre des risques encourus et la valorisation des flux financiers aux
prix de marche. Pour mener a bien ces evolutions de fond, une methode de
conduite de changement s'impose qui s'appuie sur l'analyse du systeme
de decision et du systeme d'information.

Le systeme de decision
L'activite bancaire se concretise par un ensemble de decisions: l'octroi d'un
credit, l'ouverture d'un compte, l'achat d'un titre. Ces decisions sont structurees
au sein des comites de gestion (tarification, tresorerie, etc.) et dans Ie cadre
du systeme delegataire. Elles sont decrites dans les procedures de gestion et
peuvent donner lieu a contr6le ou audit interne et externe. Pour la plupart,
elles sont traduites sous la forme de CRE: comptes rendus d'evenement.
Elles composent Ie systeme de decision de la banque.

Le systeme d'information
Ces decisions sont prises sur la base des informations recueillies aupres des
sources externes et internes: Ie client, les marches financiers, la reglementa-
tion, les notes de services, Les tableaux de bord comrnerciaux, financiers et
de gestion des risques regroupent ces informations, les analysent et preparent les
decisions a prendre. Elles forment Ie systeme d'information de la banque pris au
sens large, Ie SIB (systeme d'information bancaire) n'en etant qu'un element.
Pour que cet ensemble fonctionne, il faut assurer l' adequation entre Ie
systeme d'information et Ie systeme de decision. Les principales regles a
respecter sont les suivantes :
- les informations fournies doivent correspondre aux decisions a prendre.
Par exemple, pour que Ie charge de clientele ouvre un compte de depot a
un client, il n' a pas besoin de disposer des cours des marches financiers.
Par contre, ces donnees lui sont necessaires s'il doit conseiller Ie client
dans ses placements;
- elles doivent etre fiables et produites avant la prise de decision: Ie fichage
d'un client a la BdF doit etre connu avant de lui octroyer un credit;
- les decisions prises deviennent elles-memes sources d'information pour
d'autres decideurs : les orientations emises par le comite de tresorerie sur
l' evolution du portefeuille titres deviennent une information pour les
responsables du front office;
- la tra<;abilite des decisions et des informations doit etre assuree, a des fins
de controle. Un dossier de credit transmis par Ie charge de clientele au
directeur des engagements pour validation en depassement de limite suit
un processus qui doit pouvoir etre audite.
Les reformes generent un nouvel ensemble d'informations : les notes internes,
les probabilites de defaut, les valeurs marche. Elles modifient les decisions a
prendre et en provoquent de nouvelles: refus d'un client, validation de
l'ouverture d'un compte de depot. C'est a partir de 1'analyse detaillee de ces
deux systemes que la banque peut s' engager dans une demarche de conduite
des changements a mettre en reuvre.
FONCTIONS DE L'ENTREPRISE •
PERFORMANCE
INDUSTRIElLE

Gestion • Finance •
MARKETING
COMMUNICATION .

ANIMATION .
• DES HOMMES· RH

VENTE
• DISTRIBUTION

••••.• GESTION
,... FINANCE

PRATIQUE •
DIRECTION
CONSEll

DEL' ACTIVITE BANCAI RE


• Gestion comptable, commerciale,
informatique et financiere
• Gestion des risques

Cet ouvrage explique simplement Ie fonctionnement de


la banque dans toutes ses dimensions: commerciale,
comptable, informatique et financiere.
II integre les deux n§formes : Bale 2 pour la gestion des
risques et IFRS pour la normalisation comptable, et
presente les logiques de pilotage de la banque qui en
decoulent : arbitrages de placement des excedents de
ressources, prise en compte du cout des fonas propres est consultant
independant aupres
dans Ie calcul de la rentabilite des clients, nouvelles des banques depu is
gammes de produits. plus de vingt ans.
II intervient aussi bien
Concret et exhaustif, I'auteur renove les presentations sur des missions
d'audit que sur des
traditionnelles de la gestion bancaire et tient compte,
projets informatiques,
dans cette 2e edition entierement mise a jour, des dernieres des formations ou la
mise en place de
precisions connues en matiere de reglementation des tableaux de bord de
risques. gestion.

Public:
~ Professionnels de la banque
~ Oi recteurs fi nanciers d' entreprises
~ Etudiants des ecoles de commerce et filieres de gestion

111111111111111111111111
9 782100 509454

6640882
ISBN 97B-2-10-050945-4