Reproiectarea Managerial A A SC Wilsoft SA - Studiu de Caz

FACULTATEA DE MANAGEMENT
REPROIECTAREA MANAGERIALĂ A
S.C. WILSOFT S.A.
- STUDIU DE CAZ -
Prof. univ. dr. ION VERBONCU

Studentă:
Master Managementul afacerilor
BUCUREŞTI
2009
REPROIECTAREA MANAGERIALĂ A S.C. WILSOFT S.A.
Cuprins
Cuprins.............................................................................................................................................1
1. Documentarea preliminară...........................................................................................................2
1.1. Caracteristici tipologice ale firmei investigate..................................................................2
1.2. Situaţia economico-financiară a firmei.................................................................................2
1.3. Sistemul de management – particularităţi constructive şi funcţionale.................................2
1.3.1 Sistemul metodologic.....................................................................................................2
1.3.2 Sistemul decizional.........................................................................................................2
1.3.3 Subsistemul informaţional..............................................................................................2
1.3.4. Sistemul organizatoric...................................................................................................2
2. Identificarea si interpretarea simptomelor semnificative............................................................2
2.1. Analiza viabilităţii economice..............................................................................................2
2.1.1. Analiza potentialului intern...........................................................................................2
2.2. Analiza viabilităţii manageriale............................................................................................2
2.2.1.Analiza subsistemului metodologic- managerial............................................................2
2.2.2. Analiza subsistemului decizional..................................................................................2
2.2.3. Analiza subsistemului informaţional.............................................................................2
2.2.4. Analiza subsistemului organizatoric..............................................................................2
2.2.5. Analiza domeniului economico- financiar.....................................................................2
2.2.6. Analiza domeniului resurselor-umane...........................................................................2
2.2.7. Analiza domeniului comercial.......................................................................................2
3.Reproiectarea sistemului de management....................................................................................2
3.1. Reproiectarea subsistemului metodologic al managementului societatii comerciale...........2
3.2. Reproiectarea subsistemului decizional...............................................................................2
3.3. Reproiectarea subsistemului organizatoric..........................................................................2
3.2. Reproiectarea subsistemului informaţional.........................................................................2
Bibliografie :....................................................................................................................................2
1
1. Documentarea preliminară
1.1. Caracteristici tipologice ale firmei investigate
Această fază are drept conţinut evidenţierea principalelor elemente de diferenţiere şi

localizare a firmei într-un anumit context local, naţional şi internaţional, precum: denumire, act
normativ de înfiintare, obiect de activitate, particularităţi ale proceselor de aprovizionare,
producţie şi vânzare, particularităţi ale relaţiilor cu organisme financiar-bancare ş.a.m.d.
...Societatea comercială WILSOFT este o societate pe acţiuni, înfiinţată în anul 1990, în baza
legii 15/1990 cu privire la transformarea întreprinderilor de stat în societăţi comerciale şi regii
autonome; capitalul social este de 40.591.000 mii lei (1.623.640 acţiuni a câte 25.000 lei
acţiunea ).Sediul se află în oraşul K, situat într-un judeţ din sudul României. Este cea mai importantă
întreprindere din această zonă, cu capital majoritar de stat. Acţionariatul are următoarea structură:
- AVAS – 76%
- SIF – 18%
- PAS – 6%
Obiectul de activitate: producerea şi comercializarea de echipamente complexe destinate unor
întreprinderi din industrie, construcţii, transporturi şi agricultură.
Principalii furnizori sunt întreprinderi siderurgice (pentru tablă), întreprinderi constructoare
de maşini (pentru unele componente electrice şi electronice ), întreprinderi chimice (pentru
vopseluri şi lacuri).
Clienţii firmei sunt întreprinderi cu capital privat ( 15%), companii naţionale şi întreprinderi cu
capital majoritar de stat ( 85%).
2
Concurenţa este dată de firme cu profil de fabricaţie similar, situate în Transilvania (2), Moldova (1),
Dobrogea (1) şi Muntenia (1). Firma are cont deschis la Banca Comercială Română.
1.2. Situaţia economico-financiară a firmei
În aceasta a II-a fază a etapei de documentare preliminară este prezentată, în dinamică, situaţia
economico-financiară a firmei investigate, ţinându-se cont de următoarele aspecte:
* Intervalul de timp la care se referă indicatorii şi indicii prezentaţi trebuie să fie suficient de
mare pentru a facilita conturarea unor concluzii pertinente. În opinia noastră aceasta “se
întinde” pe 3-5 ani , adică intervalul de timp pentru care se „construieşte” strategia firmei. (Se
ştie foarte bine că rezultatele diagnosticării sunt valorificate în proiecţii strategice realiste ,
alături de studiile de marketing, studiile ecologice ori strategia naţională ).
* Evidenţierea situaţiei economico-financiare se realizează cu ajutorul unui sistem de indicatori
şi indici. Indicatorii se regăsesc în următoarele două grupe principale: indicatori de volum
(cantitativi), precum: capitalul social, capacitatea de producţie, activele totale, activele fixe
şi circulante, veniturile, cheltuielile, profitul brut şi net, cifra de afaceri, producţia marfă
fabricată, număr salariaţi, fond de salarii, stocuri, datorii, creanţe, costuri de producţie etc. ;
indicatori de eficienţă (calitativi), respectiv: productivitatea muncii, salariul mediu, ratele
rentabilităţii, viteza de rotaţie a activelor circulante, cheltuieli la 1000 lei cifră de afaceri,
solvabilitatea, lichiditatea generală şi parţială ş.a.
* Pentru evidenţierea în dinamică a situaţiei economico-financiare a firmei, a performanţelor
acesteia recomandăm folosirea indicilor (raporturi între două mărimi ale aceluiaşi indicator),
determinaţi în următoarele ipostaze:
- (realizat t-3 sau t-2 sau t-1/realizat t-2 sau t-1) x 100
- (realizat t-3 sau t-2 sau t-1/previzionat t-3 sau t-2 sau t-1) x 100
- (previzionat t-3 sau t-2 sau t-1/previzionat t-2 sau t-1) x 100
* Exprimarea indicatorilor de volum (obiective sau rezultate) se poate realiza în preţuri curente
sau preţuri comparabile. Pentru eliminarea influenţelor inflaţioniste exprimarea în dolari sau
euro este cea mai indicată.
* Principala sursă informaţională utilizată pentru determinarea (evidenţierea) nivelului
rezultatelor şi obiectivelor, la nivel de an, semestru ori trimestru este bilanţul contabil.
Acestuia i se adaugă bugetul de venituri şi cheltuieli şi, după caz, bugetele întocmite şi
lansate la nivel de centre de gestiune.
* Este recomandabilă apelarea şi a altor surse informaţionale, precum raportările statistice,
documente cu caracter intern etc. care permit identificarea nivelului previzionat şi realizat al
unor indicatori economici, financiari, sociali, de natură tehnică şi tehnologică, de calitate şi
competitivitate ş.a.m.d.
Dată fiind importanţa deosebită a performanţelor economice în aprecierea potenţialului de
viabilitate al firmei dar şi în economia diagnosticării, prezentăm, în continuare , cele mai semnificative
ipostaze ale acestora şi mecanismele de fundamentare.
* Performanţele economice – consecinţă a „prestării” unui management performant – vizează
atingerea unor niveluri cât mai ridicate, faţă de obiective, concurenţă şi situaţia din anii
precedenţi, ale unor rezultate măsurabile prin indicatori de volum (cantitativi) şi de eficienţă
(calitativi).
Prezentăm, în continuare, conţinutul acestora, cu precizarea că ne-am referit la cele mai semnificative
aspecte, pe care managerii trebuie să le stăpânească întrucât operează cotidian cu ele.
Principalii indicatori ce reflectă obiectivele şi rezultatele obţinute
 Indicatori de volum
* de eforturi
3
- capacitatea de producţie respectiv producţia maximă ce poate fi obţinută în anumite

condiţii tehnice, tehnologice, organizatorice, umane etc.
- patrimoniul reflectă valoarea economică a firmei, capacitatea acesteia de a face faţă
necesităţilor financiare la un moment dat
- costurile exprimă totalitatea cheltuielilor ocazionate de obţinerea producţiei – cheltuieli
directe (materii prime şi materiale directe, salarii directe) şi indirecte (cheltuieli cu
întreţinerea şi funcţionarea utilajelor, cheltuieli de administrare a secţiilor şi a
întreprinderii etc.)
- numărul de salariaţi, respectiv necesarul sau existentul de personal (muncitori direct şi
indirect productivi, tehnic, economic, alte specialităţi şi administrativ)
- fondul de salarii reprezintă cheltuielile cu manopera directă şi indirectă (pentru
muncitori direct productivi, indirect productivi şi personalul TESA)
- stocurile sunt active circulante regăsite în materii prime şi materiale, producţie în curs de
execuţie, produse finite, datorii
* de efecte
- producţia fizică, exprimată în unităţi naturale sau natural-convenţionale
- producţia marfă fabricată, indicator de calcul determinat ca produs între producţia
fizică şi preţurile de vânzare
- veniturile (în principal cifra de afaceri), ce cuprind:
* venituri din exploatare
* venituri excepţionale
* venituri financiare
- profitul brut, obţinut ca diferenţă între cifra de afaceri şi costurile de producţie
- valoarea adăugată (alcătuită atât din eforturi – cheltuieli cu personalul, impozite, taxe,
cheltuieli financiare, amortizare – cât şi din efecte – profitul)
* indicatori calitativi (de eficienţă)
Se determină ca raport intre doi indicatori cantitativi, (unul de eforturi pe unul de efecte sau invers).
- productivitatea muncii
Cea mai uzuală formă a eficienţei este productivitatea muncii, definită ca rodnicie a
muncii omeneşti în procesele de producere a bunurilor.
Principalele forme pe care le îmbracă productivitatea muncii se delimitează după mai multe
criterii, între care mai importante sunt:
a) eşalonul organizatoric
- productivitatea muncii la nivel de componente structurale şi procesuale ale unei
organizaţii (ex. productivitatea activităţii de vânzări sau productivitatea
compartimentului “secţia mecanică I”)
- productivitatea muncii la nivel de organizaţie socio-economică (firmă)
- productivitatea muncii la nivel de subramură (ramură)
- productivitatea muncii la nivel de economie naţională
b) mod de exprimare
- productivitatea fizică (reală) a muncii, determinată în unităţi fizice sau natural-
convenţionale
- productivitatea valorică a muncii, exprimată în unităţi valorice
c) mod de calcul al indicatorilor de productivitate
- productivitatea medie a muncii
- productivitatea marginală a muncii
d) natura rezultatelor activităţilor economice
- productivitatea brută a muncii
- productivitatea netă a muncii
e) sfera de cuprindere
4
- productivitatea individuală a muncii

- productivitatea socială a muncii (productivitatea muncii sociale)
Fiecare din aceste modalităţi de exprimare comportă mecanisme de determinare, de calcul
diferite, funcţie de complexitatea numărătorului (indicatorii de rezultate) şi numitorului
expresiei (indicatorii de eforturi referitori la factorul uman).
- salariul mediu
Exprimă câştigul mediu al unei persoane, determinat ca raport între fondul de salarii şi
numărul de salariaţi. Poate fi exprimat în lei/salariat la nivel de lună şi an.
- ratele rentabilităţii
Rata rentabilităţii costurilor (a fondurilor consumate) se determină ca raport procentual
între profitul brut şi costurile de producţie.
Rc = Pb / Cp * 100
Exprimă eficienţa consumului de resurse – materiale, umane, financiare, informaţionale –
angajate în derularea proceselor de muncă.
Rata rentabilităţii activelor (a fondurilor avansate) se exprimă ca raport procentual între
profitul brut şi activele fixe şi circulante.
Ra = Pb / (Af + Ac) * 100
Reflectă performanţa economică a firmei şi, implicit interesele investitorilor, persoane fizice
sau juridice.
Rata rentabilităţii comerciale (a veniturilor), evidenţiată de raportul procentual între
profitul brut şi cifra de afaceri se determină cu formula:
Rv = Pb / Ca * 100
Exprimă eficienţa comercializării producţiei fabricate şi ţine cont de influenţele multiple ale
mediului ambiant, naţional şi internaţional (piaţa, în principal).
Rata rentabilităţii economice se determină ca raport procentual între profitul brut şi capitalul
permanent.
Re = Pb / Kp * 100
Exprimă performanţa economică a firmei, independent de modul de finanţare şi de sistemul
fiscal. Are o importanţă deosebită pentru investitor (stat, societăţi comerciale etc.).
Rata rentabilităţii financiare include, la numărătorul expresiei, profitul net, iar la numitor,
capitalul propriu.
Rf = Pn / Kpr * 100
Are semnificaţia evidenţierii capacităţii economice a firmei, respectiv gradul în care capitalul
propriu aduce profit.
Semnificaţia simbolurilor utilizate:
Pb = profit brut
Ca = cifra de afaceri
Pn = profit net
Kpr = capital propriu
5
Kp = capital permanent
Cp = costuri de producţie
Af = active fixe
Ac = active circulante
- viteza de rotaţie a activelor circulante, exprimă eficienţa cu care sunt utilizate activele circulante.
Se determină în două moduri
 coeficient (nr. rotaţii) = (Cifra de afaceri) / (Stocuri)
 durata în zile a unei rotaţii = (360 zile) / (nr. rotaţii)
- eficienţa activelor fixe, exprimată prin:
 producţia fabricată la 1000 lei active fixe
 cifra de afaceri la 1000 lei active fixe
 profitul brut la 1000 lei active fixe
Capacitatea de plată (solvabilitatea) este un element al lichidităţii, respectiv al capacităţii de
transformare al părţii materiale a capitalului în bani. Indicatorii utilizaţi pentru aceasta sunt:
a) lichiditatea patrimonială, determinată ca raport între elementele de activ
(disponibilităţi băneşti + materiale în stoc + produse finite + mărfuri + titluri de plasament +
creanţe + alte active) şi elementele de pasiv (credite pe termen scurt + rate de rambursat la
creditele pe termen mediu şi lung + creditori + obligaţii).
Raportul trebuie să fie supraunitar, situaţie ce reflectă o anumită doză de siguranţă pentru
acordarea de noi credite.
b) solvabilitatea patrimonială, determinată ca raport procentual între capitalul propriu
şi capitalul propriu + credite bancare.
Se consideră o situaţie normală nivelul de peste 50% al acesteia.
c) rata autonomiei financiare, determinată cu formula capital propriu / capital străin *
100
Nivelul mai ridicat al acesteia atestă o amplificare a gradului de independenţă financiară a
firmei.
d) capacitatea de plată (solvabilitatea imediată) se determină, în valori absolute, ca
diferenţă între disponibilităţile băneşti, lichide şi potenţiale, şi obligaţiile curente ale firmei.
Abordată relativ aceasta trebuie să fie >100%
e) trezoreria exprimă, de asemenea, starea de solvabilitate, determinându-se ca raport
între disponibilităţile băneşti şi datoriile exigibile pe termen scurt (în acest caz poartă denumirea
de trezorerie la vedere, cu un nivel considerat normal de 0,2-0,3).
Indicatorii prezentaţi mai sus nu sunt exhaustivi, lor adăugându-li-se alţii cu capacitate similară
de reflectare a capacităţii de plată.
- perioada de rambursare a datoriilor exprimă intervalul de timp necesar pentru stingerea
datoriilor.
Se determină ca raport între datorii şi cifra de afaceri şi se consideră normală o perioadă < 30 zile.
- perioada de recuperare a creanţelor se determină ca raport între creanţe şi cifra de afaceri.
Normală este o perioadă mai mică de 30 de zile
... În ceea ce priveşte S.C. WILSOFT S.A., dinamica situaţiei economico-financiare înregistrată în
perioada T (t-2  t) este evidenţiată prin intermediul unor indicatori economici, după cum urmează
(tabel nr. 1 ).
Facem precizarea că, alături de indicatori economici (de volum şi de eficienţă) se va “opera” şi cu
indici, aceştia din urmă fiind în măsură să evidenţieze în dinamică evoluţia sau involuţia rezultatelor
obţinute şi a obiectivelor asumate.
6
7
Situaţia principalilor indicatori economico-financiari la S.C. WILSOFT S.A.

Tabel nr. 1
Nr.crt INDICATOR UM Nivel anul t -2 Nivel anul t -1 Nivel anul t

0 1 2 3 4 5
1 Capital social mil. lei 40591 40591 40591
2 Capital propriu mil. lei 34646 160886 157280
3 Capital permanent mil. lei 45612 170484 162395
4 Venituri totale mil. lei 66614 155667 180650
5 Cheltuieli totale mil. lei 77743 143730 176337
6 Cifra de afaceri mil. lei 63880 154226 170310
7 Profit brut mil. lei -- 11937 4313
8 Pierdere mil. lei 11129
9 Investiţii mil. lei 920 1107 1890
10 Active totale mil. lei 82013 225531 225750
11 Active fixe mil. lei 64211 169501 169731
12 Active circulante mil. lei 16508 54737 55125
13 Stocuri mil. lei 9235 20446 19950
14 Creanţe mil. lei 6483 33139 33975
15 Datorii mil. lei 36368 64586 54600
16 Datorii pe termen scurt mil. lei 31227 54590 54600
17 Numãr de salariaţi nr. 2463 2348 2191
18 Fond salarii mil. lei 23786 38283 44696
19 Productivitatea muncii mil. lei/sal. 25935,9 65684 77731,6
20 Salariul mediu mil. lei/an 25935,9 16,3 20,4
21 Rotaţia stocurilor rotaţii/an 9,65 7,54 8,53
22 Durata recuperãrii creanţelor zile 6,92 78 73
23 Rata rentabilitãţii costurilor % 37 8,3 2,4
24 Rata rentabilitãţii veniturilor % -- 7,7 2,4
25 Rata rentabilitãţii activelor % -- 5,3 1,9
26 Rata rentabilitãţii economice % -- 7 2,65
27 Rata rentabilitãţii financiare % -- 7,4 2,74
28 Rata lichiditãţii patrimoniului % 52,9 100,3 101
29 Lichiditatea parţialã % 23,3 62,8 64,4
30 Solvabilitatea % 42,2 71,3 69,7
31 Rata datoriilor % 44,3 28,6 24,2
1.3. Sistemul de management – particularităţi constructive şi funcţionale
Această ultimă fază implică evidenţierea caracteristicilor manageriale, respectiv parametrii

constructivi şi funcţionali ai sistemului de management şi ai componentelor sale majore: metodologică,
decizională, informaţională, organizatorică. Astfel de informaţii pot fi grupate în:
* informaţii referitoare la subsistemul metodologic
- metode şi tehnici de management folosite de managerii de nivel superior, mediu şi inferior
- sisteme de management (ansamblu de metode şi tehnici) utilizate la nivel de firmă
- metodologii utilizate în analiza şi perfecţionarea managementului şi a componentelor sale
- maniera de operaţionalizare a instrumentarului managerial
- principalele situaţii în care se folosesc sistemele, metodele şi tehnicile de management
* informaţii cu privire la subsistemul decizional
- caracterizarea decidenţilor (individuali
- sau de grup)
- lista deciziilor adoptate
- încadrarea tipologică a acestora
- încadrarea deciziilor pe funcţii ale managementului şi
funcţiuni ale firmei (eventual, activităţi)
8
- parametrii calitativi ai deciziilor adoptate

- modalitatea de fundamentare şi adoptare (act sau proces decizional)
- metode şi tehnici decizionale folosite
* informaţii privind subsistemul informaţional
- principalele informaţii vehiculate
- încadrarea tipologică a acestora
- situaţiile informaţionale (documentele) folosite
- fluxurile şi circuitele informaţionale principale în care acestea sunt antrenate
- procedurile informaţionale principale
- maniera de tratare (manuală, automatizată)
- gradul de informatizare a proceselor de muncă (de execuţie şi de management)
- gradul de dotare cu calculatoare al firmei
- alte aspecte
* informaţii referitoare la componenta organizatorică
- componentele procesuale (funcţiuni, activităţi, atribuţii, sarcini) şi caracteristicile acestora
- sistemul de obiective pentru anul (t +1) şi în continuare
- componentele structurale (posturi, funcţii, compartimente, ponderi ierarhice, niveluri
ierarhice, relaţii organizatorice) şi particularităţile acestora
- documentele organizatorice (ROF, organigramă, fişe de post)
- tipul de structură organizatorică existent
- încadrarea cu personal a structurii organizatorice
- alte aspecte
Prezentarea acestor date şi informaţii referitoare la parametri constructivi şi funcţionali ai

componentelor manageriale (metodologică, decizională, informaţională şi organizatorică) permite
conturarea principalelor performanţe manageriale.
Precizăm că analiza viabilităţii manageriale trebuie să urmărească măsura în care aceste
performanţe sunt atinse în condiţiile actuale de concepere şi funcţionare ale subsistemelor
managementului, precum şi a managementului de ansamblu al firmei.
În categoria lor se înscriu:

* frecvenţa schimbărilor manageriale, de ansamblu sau la nivel de componentă
managerială, abordată ca necesitate şi oportunitate
* competenţa managerilor, evidenţiată de cunoştinţele, calităţile şi oportunităţile
manageriale pe care le posedă (diferenţiat, funcţie de poziţia ierarhică pe care se află )
* decizii de calitate, adoptate în timp real
* acţiuni corespunzătoare iniţiate pentru aplicarea lor
* informaţii de calitate, transmise operativ beneficiarilor, manageri şi executanţi
* instrumentar managerial adecvat situaţiilor manageriale şi economice specifice firmei
* apelarea frecventă la metodologii de proiectare/reproiectare şi întreţinere a
funcţionării managementului şi componentelor sale
* abordarea echilibrată a proceselor de management, din punct de vedere decizional
* abordarea echilibrată a componentelor procesuale şi structurale, din punct de vedere
decizional
* corespondenţa dintre tipurile de decizii şi poziţia ierarhică a decidenţilor
* maniera de satisfacere a nevoilor informaţionale ale managerilor
* gradul de apropiere a managementului de execuţie (dat de numărul de niveluri
ierarhice)
* corespondenţa posturi-titulari de posturi
* maniera de structurare a autorităţii pe niveluri ierarhice
* corespondenţa dintre obiective şi componentele procesuale ale firmei
* calitatea documentelor organizatorice
9
1.3.1 Sistemul metodologic
Alcătuit din instrumentarul managerial şi elementele metodologice de concepere, funcţionare şi

perfecţionare a celorlalte componente manageriale – subsistemele decizional, informaţional şi
organizatoric – subsistemul metodologic evidenţiază, la S.C. WILSOFT S.A., următoarele aspecte mai
importante:
a) În primul rând, în exercitarea proceselor de
management se utilizează unele sisteme, metode şi tehnici de management, după cum
urmează:
* sisteme de management: managementul prin
obiective, regăsit sub forma unor liste de obiective; managementul prin bugete, concretizat
doar la elaborarea, realizarea şi urmărirea bugetului de venituri şi cheltuieli; managementul
participativ, exercitat la nivelul celor două organisme participative de management –
Adunarea Generală a Acţionarilor şi Consiliul de Administraţie.
* metode şi tehnici de management:

diagnosticarea, regăsită sub forma unei analize periodice, „comandate” de manageri de nivel
superior sau sub forma raportului de gestiune al Consiliului de Administraţie, ce însoţeşte
bilanţul contabil; şedinţa, metodă larg răspândită, nu numai la nivelul celor două organisme
participative de management, ci şi la alte eşaloane organizatorice; tabloul de bord, regăsit sub
forma unor situaţii informaţionale de sinteză ce sunt valorificate de manageri de nivel
superior şi mediu; delegarea, utilizată pentru rezolvarea unor probleme de către subordonaţi.
b) În al doilea rând, elementele metodologice utilizate pentru proiectarea şi

funcţionarea managementului sau ale unor componente ale acestuia,
precum şi pentru aplicarea unor metode sau tehnici de management sunt
departe de a respecta cerinţele de bază ale ştiinţei managementului.
O asemenea afirmaţie se bazează pe faptul că astfel de demersuri nu urmează un
„traseu metodologic” riguros, ceea ce influenţează nefavorabil eficienţa şi eficacitatea
managementului
10
1.3.2 Sistemul decizional
Informaţiile furnizate de registrele de procese verbale ale Adunării generale a
Acţionarilor şi Consiliului de Administraţie, precum şi lista deciziilor puse la dispoziţie de
managerii de nivel superior au permis evidenţierea celor mai importante aspecte referitoare la
conceperea şi funcţionarea sistemului decizional.
a) Lista deciziilor adoptate de către managementul de nivel superior este prezentată în

tabelul nr. 2
Lista deciziilor adoptate de managementul de nivel superior la S.C. WILSOFT S.A.
Tabel nr. 2
NR.
TIPUL DECIZIEI DECIDENT
CRT
0 1 2
Aprobarea bilanţului contabil şi a raportului de gestiune privind
1 A.G.A
bilanţul contabil pe anul t-1
2 Aprobarea bugetului de venituri şi cheltuieli pe anul t A.G.A
Hotărăşte gajarea, închirierea sau desfiinţarea unor unităţi ale
3 A.G.A
societăţii
4 Hotărăşte modificarea capitalului social A.G.A
Hotărăşte modificarea statutului societăţii astfel: „Societatea este
administrată de către persoane fizice sau juridice, în baza unui
5 A.G.A
contract de administrare”. Principalele atribuţii ale
adiministratorului sunt cele prevăzute de contractul de administrare
6 Constituirea echipei de selecţie a administratorilor A.G.A
7 Aprobarea remunerării lunare a membrilor comisiei de selecţie A.G.A
Hotărăşte asupra calităţii gestiunii administratorilor şi eventuala

8 A.G.A
acţionare înjustiţie
9 Aprobarea contractului colectiv de muncă A.G.A

Aprobarea structurii organizatorice pentru anul t+1
10 C.A
11 Aprobarea numărului şi structurii socio-profesionale a personalului C.A
11
pentru anul t
Îmbunătăţirea activităţii secţiilor şi atelierelor de producţie pentru

12 C.A
realizarea eficientă a programului de fabricaţie
Aprobarea măsurilor de perfecţionare a pregătirii profesionale a
13 C.A
personalului
14 Aprobarea retehnologizării atelierelor 1 şi 2 C.A
15 Aprobarea noior criterii de salarizare pentru personalul TESA C.A
Se hotărăşte înfiinţarea unei comisii pentru analiza cauzelor care au
16 C.A
generat refuzul calitativ al unor produse
17 Aprobarea casării obiectelor de inventar C.A
18 Aprobarea operaţiunii de vânzare a unor mijloace fixe C.A
Adoptarea politicii şi a obiectivelor pentru anul t+1 care se referă la
19 Director general
ansamblul productiv sau la componente principalăe ale acesteia
Aprobarea salarizării directorilor executivi, a inginerului şef şi a
personalului direct
20 Director general
subordonat, ţinând seama de salarizare, grila de salarizare şi
responsabilităţile acesteia
Aprobarea premierii salariaţilor care au merite deosebite şi
21 sancţionarea celor care se abat de la prevederile Regulamentului de Director general
Organizare şi Funcţionare
Stabilirea modalităţilor de exercitare a contractului îndeplinirii
22 Director general
obiectivelor de către fiecare centru de decizie din subordine
Aprobarea comisiei care investighează cauzele care au generat
23 Director general
accidentul de muncă din secţia a 2-a
Aprobarea politicii şi a obiectivelor în domeniul tehnic pentru anul
24 Director tehnic
t+1
25 Hotărăşte asupra definitivării structurii sortimentale a producţiei Director producţie
Decide în probleme de retehnologizare şi investiţii
26 Director tehnic
Hotărăşte în privinţa măsurilor necesare pentru creşterea nivelului

27 Director tehnic
calitativ al produselor şi fiabilităţii acestora
Decide în privinţa modernizării nomenclatorului de producţie
28 Director producţie
Aprobarea transferului precum şi a disponibilizării (trimiterii în

29 Director tehnic
şomaj) a unor salariaţi din compartimentele din subordine
30 Adoptarea obiectivelor economice pentru anul t+1 Director economic
Decide asupra preţurilor şi tarifelor produselor în vederea asigurării
31 Director economic
competitivităţii produselor şi profitabilităţii societăţii
Analizează cheltuielile de producţie şi propune măsuri de reducere a
costurilor de producţie şi de creştere a rentabilităţii
Aprobă dimensionarea corespunzătoare a compartimentelor
subordonate, în funcţie de nevoile reale ale activităţii acestora
12
a. Încadrarea tipologică a deciziilor adoptate de cătremanagementul de nivel

superior scoate în evidenţă situaţia următoare
Încadrarea tipologică a deciziilor la S.C. WILSOFT S.A.
Tabel nr 3
NR.
C1 C2 C3 C4 C5
Unicri Multicri
CR DECIZIA Incert Ris Strategic Tactic Curent Unic Aleatoar Periodic Avizat Integral
T Certă ă c ă ă ă
- -
ă e ă ă ă
terială terială
1 Decizia 1 * * * * *
2 Decizia 2 * * * * *
3 Decizia 3 * * * * *
4 Decizia 4 * * * *
5 Decizia 5 * * * * *
6 Decizia 6 * * * * *
7 Decizia 7 * * * * *
8 Decizia 8 * * * * *
9 Decizia 9 * * * * *
10 Decizia 10 * * * * *
11 Decizia 11 * * * * *
12 Decizia 12 * * * * *
13 Decizia 13 * * * * *
14 Decizia 14 * * * * *
15 Decizia 15 * * * * *
16 Decizia 16 * * * * *
17 Decizia 17 * * * * *
18 Decizia 18 * * * * *
19 Decizia 19 * * * * *
20 Decizia 20 * * * * *
21 Decizia 21 * * * * *
22 Decizia 22 * * * * *
23 Decizia 23 * * * * *
24 Decizia 24 * * * * *
25 Decizia 25 * * * * *
26 Decizia 26 * * * * *
27 Decizia 27 * * * * *
28 Decizia 28 * * * * *
29 Decizia 29 * * * * *
30 Decizia 30 * * * * *
31 Decizia 31 * * * * *
32 Decizia 32 * * * * *
33 Decizia 33 * * * * *
TOTAL (%) 67 27 6 19 81 - - 100 - 70 30 15 85
Semnificaţia simbolurilor utilizate:

C1 – natura variabilelor implicate
C2 – orizontul de timp şi influenţa asupra firmei
C3 – numărul de criterii decizionale
C4 – periodicitatea adoptării
C5 – amploarea competenţelor decidenţilor
După alte criterii de clasificare, deciziile prezentate în tabelul nr. 2 sunt:
13
* amploarea decidentului
- de grup: deciziile 1÷ 18 (cele adoptate de AGA şi CA)
- individuale: deciziile 19÷ 33 (cele adoptate de directorul general, directorul tehnic şi
directorul economic)
* eşalonul organizatoric la care se adoptă: superior
Încadrarea deciziilor pe funcţii ale managementului

Tabel nr 4
NR. FUNCŢII ALE MANAGEMENTULUI
DECIZIA
CRT. PV O CO A C-E PM
1 Decizia 1 *
2 Decizia 2 *
3 Decizia 3 *
4 Decizia 4 *
5 Decizia 5 *
6 Decizia 6 *
7 Decizia 7 *
8 Decizia 8 *
9 Decizia 9 *
10 Decizia 10 *
11 Decizia 11 *
12 Decizia 12 *
13 Decizia 13 *
14 Decizia 14 *
15 Decizia 15 *
16 Decizia 16 *
17 Decizia 17 *
18 Decizia 18 *
19 Decizia 19 *
20 Decizia 20 *
21 Decizia 21 *
22 Decizia 22 *
23 Decizia 23 *
24 Decizia 24 *
25 Decizia 25 *
26 Decizia 26 *
27 Decizia 27
28 Decizia 28 *
29 Decizia 29 * *
30 Decizia 30 *
31 Decizia 31 *
32 Decizia 32 *
33 Decizia 33 *
TOTAL (%) 24 28 - 24 12 12
Semnificaţia simbolurilor folosite:
* PV - previziune
* O - organizare
* CO - coordonare
* A – antrenare
* C-E – control evaluare
* P-M – procesul de management
14
Încadrarea deciziilor pe funcţiuni ale firmei

Tabel nr. 5
NR. FUNCŢIUNI ALE FIRMEI
DECIZIA
CRT. C-D P C PS F-C SC
0 1 2 3 4 5 6 7
1 Decizia 1 *
2 Decizia 2 *
3 Decizia 3 *
4 Decizia 4 *
5 Decizia 5 *
6 Decizia 6 *
7 Decizia 7 *
8 Decizia 8
9 Decizia 9 *
10 Decizia 10 *
11 Decizia 11 *
12 Decizia 12 *
13 Decizia 13 *
14 Decizia 14 *
15 Decizia 15 *
16 Decizia 16 *
17 Decizia 17 *
18 Decizia 18 *
19 Decizia 19 *
20 Decizia 20 *
21 Decizia 21 *
22 Decizia 22 *
23 Decizia 23 *
24 Decizia 24 *
25 Decizia 25 *
26 Decizia 26 *
27 Decizia 27 *
28 Decizia 28 *
29 Decizia 29 *
30 Decizia 30 *
31 Decizia 31 *
32 Decizia 32 *
33 Decizia 33 *
TOTAL (%) 12 16 3 24 18 27
Semnificaţia simbolurilor folosite:

* C-D – cercetare dezvoltare
* P - producţie
* C - comercială
* PS - personal
* F-C – financiar contabilă
* SC – societatea comercială în ansamblul său
15
Parametrii calitativi ai deciziilor

Tabelul 6
NR. CERINŢE DE RAŢIONALITATE
CRT.
DECIZIA
C1 C2 C3 C4 C5
1 Decizia 1 * * * *
2 Decizia 2 * * * *
3 Decizia 3 * * * *
4 Decizia 4 * * * *
5 Decizia 5 * * * *
6 Decizia 6 * * * *
7 Decizia 7 * * * *
8 Decizia 8 * * * *
9 Decizia 9 * * * *
10 Decizia 10 * * *
11 Decizia 11 * * *
12 Decizia 12 * * *
13 Decizia 13 * * *
14 Decizia 14 * * *
15 Decizia 15 * * * *
16 Decizia 16 * * * *
17 Decizia 17 * * *
18 Decizia 18 * * *
19 Decizia 19 * * * *
20 Decizia 20 * * * *
21 Decizia 21 * * * *
22 Decizia 22 * * * *
23 Decizia 23 * * * *
24 Decizia 24 * * * *
25 Decizia 25 * * *
26 Decizia 26 * * * *
27 Decizia 27 * * * *
28 Decizia 28 * * * *
29 Decizia 29 * * *
30 Decizia 30 * * * *
31 Decizia 31 * * * *
32 Decizia 32 * * * *
33 Decizia 33 * * *
34 Total (%) 79 100 100 88
Semnificaţia simbolurilor este:
* C1 – fundamentarea ştiinţifică
* C2 – „împuternicirea” deciziei
* C3 – integrarea în ansamblul deciziilor
* C4 – oportunitatea deciziei
* C5 – formularea corespunzătoare a deciziei
1.3.3 Subsistemul informaţional
Ne vom referi, succint, la principalele aspecte ce dau contur „dosarului” sistemului

informaţional, adică la informaţii, fluxuri şi circuite informaţionale, mijloace de tratare a informaţiilor şi
documentele specifice utilizate.
16
Cu titlu de exemplu, prezentăm activităţile de lansare în fabricaţie şi cele financiar-contabile

(parţial).
Lansarea în fabricaţie
Biroul „Desfacere” emite „Dispoziţia de lansare” (fişa de planificare) (1) în 2 exemplare (nu se
foloseşte formular tip): 1 exemplar rămâne la Desfacere, iar altul merge la Producţie (PLUP).
La „Producţie” datele se introduc pe calculator (comandă, desen, materiale etc.). Tot aici se mai
primeşte documentaţia tehnică (fişele tehnologice). Când produsul are mai mult de 5 fişe tehnologice, se
mai primesc subansamblele, utilajele, construcţiile metalice etc. de la tehnolog se primeşte (pe lângă
fişele tehnologice) consumul specific de manoperă centralizat. Pentru restul sectoarelor se primesc
bonuri pentru fiecare operaţie în parte. Toate dispoziţiile de lansare se copiază pe dischetă, care merge
la Oficiul de calcul.
La Oficiul de calcul se emit (lansează) bonuri de lucru şi de materiale. Aici sunt semnalate doar
bonurile de materiale.
Bonurile astfel emise se introduc la „Producţie” unde sunt verificate şi ştampilate.
Circulă într-un singur exemplar şi se transmit componentelor structurale implicate.
Pentru comenzile care trec pe la mai multe secţii (ateliere) se întocmesc borderouri (2) care se
lansează pe secţii. Odată cu borderourile se lansează fişa tehnologică, desenele de execuţie.
Totodată, la Producţie există un registru unde se scad borderourile.
La sfârşitul lunii, bonurile de manoperă vin la Oficiul de calcul unde există un program pentru
postcalcul (SIRCA); datele se introduc pe secţii (ateliere).
Bonurile de materiale merg la magazie (se dau codurile materialelor), la contabilitatea secţiei şi
se introduc la oficiul de calcul. Se face centralizarea pe comenzi pe luna respectivă.
Centralizatoarele de materiale şi manoperă merg la „Contabilitate” pentru determinarea şi
repartizarea lor.
Fişa limită se întocmeşte la „Producţie” pe calculator
* 3 exemplare
* pe gestiuni
- gestionar
- şef secţie
- contabilitate
Tot la „Producţie” se primesc şi notele de rebut şi notele de remediere (întocmite de CTC pe
baza constatărilor unei comisii speciale de analiză şi clasificare a neconformităţilor). Pe baza acestor
note se emit (de către oficiul de calcul) bonurile de lucru şi de materiale. La „Producţie” există o
evidenţă pe calculator a rebuturilor.
Pentru reparaţiile planificate şi accidentale, fişele de constatare şi fişele tehnologice se
întocmesc de tehnologul atelierului mecano-energetic, se transmit apoi la oficul de calcul pentru
lansarea bonurilor.
La oficiul de calcul există un program pentru evidenţa stocurilor de materiale, reactualizate
permanent pe baza NIR-urilor şi a bonurilor de consum. Pe NIR, codul materialului se dă în funcţie de
preţ.
Cu titlu de exemplu, prezentăm în continuare câteva aspecte mai importante ale sistemului
informaţional specific activităţilor financiar-contabile.
Lista documentelor elaborate de compartimentele

financiar-contabilitate
Tabelul nr. 7
Nr. Tipul documentului
Denumirea documentului elaborat
crt. Tipizat/Netipizat
1 Ordinul de plată tipizat
2 Dispoziţie de „plată”, „încasare” tipizat
3 Nota de contabilitate tipizat
17
4 CEC cu limită de sumă tipizate speciale editate de bancă

5 Balanţa de verificare sintetică lunară tipizat
6 Balanţa analitică lunară a fiecărui cont tipizat
7 Bilanţ (raportare semestrială) tipizat
Lista documentelor care se îndosariază în compartimentele financiar-contabilitate

Tabel nr. 8
Nr. Tipul documentului
Denumirea documentului elaborat
crt. Tipizat/Netipizat
0 1 2
Nota de intrare-recepţie pentru materiale,
1 Tipizat
materii prime
2 Bonul de consum Tipizat
3 Fişa limită de consum Tipizat
4 Nota de predare Tipizat
5 Avizul de însoţire a mărfii Tipizat
6 Bonul de mişcare Tipizat
7 Proces verbal Tipizat
8 Registru de casă Tipizat
9 Extrasul de cont Tipizat
10 Factura Tipizat
11 Statale de plată Tipizat
12 Nota de intrare-recepţie a mijlocului fix Tipizat
În vederea realizării obiectivelor pe care şi le propune acest studiu, se impune reprezentareasub

forma unor diagrame orizontale a circuitelor informaţionale majore. S-a realizat reprezentarea grafică a
următoarelor documente: state de plată, dispoziţie de lucru, nota de predare, bon de consum în figurile
NOTA: PLUP – programarea, lansarea şi urmărirea producţiei
RU – resurse umane (personal, învăţământ, retribuire)
SECŢIE
Personal Personal
1
1
CONDICĂ DE
PREZENŢĂ 2 2
*
Control al Avizare şef Verificarea respectării FINANCIAR
SECŢIE informaţiilor înscrise personal structurii organizatorice
PONTAJ CONDUCERE
1
FINANCIAR
* 2 *
OFICIU
Întocmire CALCUL Calcul coeficient acord global
centralizator şi întocmire state plată 3 vizează
pontaje
PERSONAL
* 2
18
3
CASIERIE
FINANCIAR
Fig1 Circuitul informaţional pentru documente „stat de plată”

Secţie CTC Conducere
CTC
*
1
Punct CONTABILITATE
de 2
lucru SECŢIE
3
MAGAZIE
4
Completare Verificare şi
notă de predare Semnătură şef CTC Fişa de magazie
Fig 2 Circuitul informaţional pentru documentul „notă de

predare”
PLUP Semnat Semnat
gestionar primitor
1 predator materiale
COMANDA CONTABILITATE
COMPARTIMENT
PLUP
2 TOTALIZARE
MAGAZIE
NOMENCLATOR
3
FIŞA DE
FIŞA MAGAZIE ELIBERARE SECŢIE MAGAZIE
TEHNOLOGICĂ MATERIALE
BON
CONSUM
Fig 3 Circuitul informaţionalPLUP

pentru documentul „bon de consum”
FIŞA 1
TEHNOLOGICĂ
NOTA DE
REBUT
CONTABILITATE
2
FIŞA CONSUM
BON DE
MANOPERĂ
LUCRU
SECŢIE CTC ÎNDOSARIERE TOTALIZARE
19
Fig. 4 Circuitul informaţional pentru documentul „bon

de lucru”
Situaţia documentelor informaţionale

Tabelul nr. 9
Nr.
Denumire Nr. Volum de Utilitate Utilitate
Periodicitate Emitent /Beneficiar
document exemplare informaţii decizională operaţional
Crt
Depozit materii prime/depozit,
Nota de intrare- Ori de câte ori e
1 3 compartiment aprovizionare şi Mediu x
recepţie (constatare) nevoie
contabilitate
Ori de câte ori e Birou PLUP/Secţie, depozit,
2 Bon de consum 3 Mediu x
nevoie compartiment contabilitate
Secţie producţie/Secţie, depozit,
3 Nota de predare 3 Zilnic Mic x
compartiment financiar
Aviz de însoţire a Ori de câte ori e Birou desfacere/Beneficiar produse
4 3 Mediu x
mărfii nevoie finite
Compartiment financiar/Salariaţi
Ori de câte ori e
5 Dispoziţie de plată 2 care încasează sau decontează Mic x
nevoie
avansul spre decontare (casierie)
CEC cu limită de Ori de câte ori e
6 1 Banca /Furnizorul, firma Mic x
sumă nevoie
Compartiment
7 Nota de contabilitate 1 Lunar financiar/Compartiment Mare x
financiar/Contabilitate
Ori de câte ori e Compartiment financiar/Altă
8 Ordin de plată 3 Mediu x
nevoie societate, terţă persoană
Ori de câte ori e
9 Facturi 3 Birou desfacere/Beneficiar Mare x
nevoie
Ori de câte ori e Secţie producţie/Secţie,
10 Bon de mişcare 2 Mediu x
nevoie compartiment contabilitate
Fişe limită de Ori de câte ori e Personal/Casierie, compartiment
11 2 Mediu x
consum nevoie contabilitate
Compartiment financiar
12 Registru de casă 1 Zilnic Mediu x
(casieria)/Compartiment financiar
Zilnic când se fac
13 Extras de cont 1 Banca/Firma Mic x
operaţii bancare
14 State de plată 2 Lunar Mediu x
Lista de avans
15 2 Lunar Mediu x
Balanţa de verificare Personal/Casierie, compartiment
16 2 lunar Mare x x
sintetică contabilitate
Balanţa analitică Compartimente financiar-
17 2 lunar Mare x
lunară contabilitate/Şef servicii
Compartiment
Bilanţ (rapoarte financiar/Conducătorul firmei,
18 3 semestrial Mare x x
semestriale) Directorul General al Finanţelor
Publice, Registrul Comerţului
Facem precizarea că fiecare din situaţiile informaţionale la care am făcut referire se

delimitează prin conţinut, traseu informaţional specific, frecvenţă a întocmirii, număr
exemplare, particularităţi constructive şi funcţionale ale subdiviziunilor organizatorice
implicate, formă de prezentare etc., elemente ce dau consistenţă sistemului informaţional al
componentelor procesuale şi structurale ale societăţii. În mod firesc, toate aceste aspecte
trebuie să se regăsească în unele documente organizatorice, precum Regulamentul de
organizare şi funcţionare şi fişele de post.
În reproiectarea componentei informaţionale a managementului vor fi luate în considerare
asemenea elemente.
Firma dispune şi de un compartiment de informatică (oficiul de calcul) la nivelul căruia – în
pofida dotării tehnice departe de cerinţe – se realizează unele aplicaţii informatice, prezentate în
continuare:
20
* program pentru susţinerea registrului acţionarilor

* program pentru calculul salariilor angajaţilor
* program pentru redactarea dispoziţiilor de lucru
* program pentru calculul coeficienţilor de regie pe secţii
* program pentru stocurile de materiale
* program pentru stocurile de produse finite
* program pentru stocurile de obiecte de inventar
* program pentru redactarea antecalculaţiilor de preţ
* program pentru completarea tipizatelor de bonuri de materiale
* program pentru evidenţă parteneri/comenzi
* program pentru determinarea consumurilor specifice
Dotarea cu tehnică de calcul al Oficiului de calcul este compusă din:
* 1 calculator
* 2 calculatoare
* 3 imprimante MINOLTA Colorthree, Inkject
De asemenea, compartimentul de promovare a producţiei dispune de:
* un calculator Pentium –S, 133 Mhz, 16 mb RAM,
1,7 Gb HDD şi 3 calculatoare 386, 1Mb RAM, 16 Mhz
* 2 imprimante Lexmark color jet Printer
Compartimentul desfacere are în dotare 2 calculatoare 486 Dx2, 66 Mhz, 4Mb RAM, 87 Mb
HDD
Compartimentul financiar
* 4 caclulatoare compatibile IBM, 586 Dx4, 8Mb
RAM, 100 Mhz
* 2 imprimante Lexmark jet Printer
Compartiment contabilitate
* 3 calculatoare compatibile IBM, 486 Dx4, 8Mb
RAM, 100 Mhz
* 3 imprimante Lexmark jet Printer
1.3.4. Sistemul organizatoric
Această ultimă componentă managerială se regăseşte sub forma organizării procentuale şi

organizării structurale.
a) În ceea ce priveşte ORGANIZAREA PROCESUALĂ semnalăm existenţa celor cinci funcţiuni
de bază ale întreprinderii – cercetare-dezvoltare, producţie, comercială, resurse umane şi
financiar-contabilă – şi a majorităţii activităţilor ce o compun.
La nivel de compartimente nu sunt delimitate suficient atribuţiile, responsabilităţile şi competenţele,
în timp ce posturile dispun, în linii generale, de sarcini, competenţe şi responsabilităţi, chiar dacă
definirea lor este uneori ambiguă.
Notă: Informaţiile referitoare la sistemul organizatoric şi, în principal, la organizarea
procesuală, se regăsesc în:
* Regulamentul de organizare şi funcţionare (atribuţiile organismelor de management
participativ, atribuţiile compartimentelor funcţionale şi operaţionale, sarcinile unor
posturi de management de nivel superior, mediu, inferior)
* fişele de post, unde sunt inserate sarcinile, competenţele şi responsabilităţile
posturilor.
Un aspect foarte important al acestui domeniu al organizării firmei îl constituie sistemul
categorial de obiective şi corelarea diverselor tipuri de obiective cu componentele procesuale. O
asemenea „construcţie” şi delimitare pentru S.C. WILSOFT S.A. se regăseşte în continuare.
21
Sistemul de obiective al S.C. WILSOFT S.A.
A. OBIECTIVE FUNDAMENTALE
A1 - Creşterea profitului cu min. 20% faţă de realizările anului precedent
1. OBIECTIVE DERIVATE I
- creşterea cifrei de afaceri cu 25%
 funcţiuni implicate
- comercială
- de producţie
1.1. OBIECTIVE DERIVATE II
1.1.a- înregistrarea unui nivel al producţiei fizice superior cu 12% realizărilor anului
precedent
 activităţi necesare
- fabricaţia
- aprovizionarea
- motivare
- marketing
- vânzări
a. organizare managerială
1.1.1. OBIECTIVE SPECIFICE

a. creşterea productivităţii muncii cu min. 15% comparativ cu nivelul înregistrat în anul
precedent
 atribuţii solicitate
- proiectarea unui sistem flexibil de cointeresare materială
- asigurarea unor condiţii bune de muncă
- selecţionarea şi menţinerea în firmă a personalului competent
- perfecţionarea calificării salariaţilor
b. creşterea gradului de utilizare a capacităţilor de producţie cu aprox. 2%
- asigurarea menţinerii în funcţiune, la parametrii tehnici proiectaţi, a
utilajelor şi instalaţiilor din dotarea unităţii
- coordonarea şi controlul realizării ritmice a aprovizionării cu materii prime,
materiale, combustibil, etc.
c. îmbunătăţirea calităţii şi ritmicităţii reparaţiilor şi reviziilor tehnice la echipamentele de
producţie
- organizarea şi coordonarea întocmirii şi asigurării programului de
aprovizionare cu SDV-uri, piese de schimb
- întocmirea programului de întreţinere şi reparare a utilajelor
d. asigurarea ritmicităţii aprovizionării cu materii prime şi materiale
- întocmirea programului de aprovizionare pe baza programului de fabricaţie
şi a necesarului de materii prime şi materiale
- coordonarea şi controlul realizării ritmice a programului de aprovizionare
- organizarea şi controlul încheierii contractelor pentru materii prime şi
materiale prevăzute în programul de aprovizionare din ţară şi din import
22
e. diversificarea gamei sortimentale şi înoirea acesteia

- elaborarea studiilor pentru asimilarea produselor noi şi modernizarea celor
existente
- înregistrarea şi protecţia soluţiilor tehnice brevetabile şi luarea măsurilor
pentru avizarea lor, experimentarea, aprobarea şi aplicarea acestora
- stimularea creativităţii personalului
1.1.b– accelerarea vitezei de rotaţie a stocurilor cu 15 zile
- fabricaţia
- aprovizionarea
- marketing
- vânzări
a. vânzarea de mărfuri din stoc (mărfuri care nu mai au folosinţă în procesele de
producţie: unele sortodimensiunide oţel, tablă, lemn, echipamente electrice)
- realizarea inventarierii stocurilor în scopul valorificării lor prin intermediul
comenzilor primite
b. asigurarea ritmicităţii aprovizionării cu materii prime şi materiale
materiale prevăzute în programele de aprovizionare din ţară şi din import

1.2.a- diminuarea perioadei de recuperarea creanţelor cu 10 zile
- financiară
- contabilă
- juridică

a. finalizarea a 5 procese aflate pe rol, cu clienţi rău platnici
- urmărirea modului de executare silită a creanţelor
- reducerea relativă a costurilor în venituri la aprox. 85%
- comercială
- producţie
- financiar – contabilă
2.1.a- reducerea cheltuielilor materiale cu 7%
- aprovizionare
- fabricaţie

a. modernizarea utilajelor şi achiziţionarea altora noi
23
- organizarea şi elaborarea studiilor privind retehnologizarea şi

modernizarea utilajelor
b. reducerea cheltuielilor cu rebuturilor
- organizarea unor cursuri de perfecţionare a calificării salariaţilor
- realizarea unor analize economico-financiare în vederea găsirii
furnizorului cel mai avantajos din punct de vedere al calităţii şi
profilului materiilor prime
2.1.b- accelerarea vitezei de rotaţie a stocurilor cu 15 zile
- aprovizionare
- fabricaţie
- vânzare
- marketing
2.1.1.OBIECTIVE SPECIFICE
producţie: unele sortotipodimensiuni de tablă, oţel, lemn, echipamente
electrice)
- realizarea inventarierii stocurilor în scopul valorificării lor prin
intermediul comenzilor primite
- întocmirea programului de aprovizionare pe baza programului de
fabricaţie şi a necesarului de materii prime şi materiale
materiale, prevăzute în programele de aprovizionare din ţară şi din
import
2.1.c- reducerea perioadei de recuperare a creanţelor cu 10 zile
- financiară
- contabilă
- juridică
A2 - Creşterea cotei de piaţă cu aprox. 4% faţă de anul precedent

1. a- creşterea cifrei de afaceri cu 25%
- comercială
- de producţie
1.1.a- înregistrarea unui nivel al producţiei fizice superior cu 12% realizărilor anului
precedent
- fabricaţia
- aprovizionarea
- motivarea personalului
- marketing
- vânzări
24
- organizare managerială

a. creşterea productivităţii muncii cu min. 15% comparativ cu nivelul înregistrat în anul
precedent
- proiectarea unui sistem flexibil de cointeresare materială
- asigurarea unor condiţii bune de muncă
- selecţionarea şi menţinerea în firmă a personalului competent
b. creşterea gradului de utilizare a capacităţilor de producţie cu aprox. 2%
- asigurarea menţinerii în funcţiune, la parametrii tehnici proiectaţi, a
utilajelor şi instalaţiilor din dotarea unităţii
- coordonarea şi controlul realizării ritmice a aprovizionării cu materii prime,
materiale, combustibil, etc.
c. îmbunătăţirea calităţii şi ritmicităţii reparaţiilor şi reviziilor tehnice la echipamentele de
producţie
- organizarea şi coordonarea întocmirii şi asigurării programului de
aprovizionare cu SDV-uri, piese de schimb
- întocmirea programului de întreţinere şi reparare a utilajelor
d. asigurarea ritmicităţii aprovizionării cu materii prime şi materiale
materiale prevăzute în programul de aprovizionare din ţară şi din import
e. diversificarea gamei sortimentale şi înoirea acesteia
- elaborarea studiilor pentru asimilarea produselor noi şi modernizarea celor
existente
- înregistrarea şi protecţia soluţiilor tehnice brevetabile şi luarea măsurilor
pentru avizarea lor, experimentarea, aprobarea şi aplicarea acestora
- stimularea creativităţii personalului
1.1.b– accelerarea vitezei de rotaţie a stocurilor cu 15 zile

- fabricaţia
- aprovizionarea
- marketing
- vânzări

producţie: unele sortotipodimensiuni de oţel, tablă, lemn, echipamente electrice)
- realizarea inventarierii stocurilor în scopul valorificării lor prin intermediul
comenzilor primite
25

materiale prevăzute în programele de aprovizionare din ţară şi din import
1.1.c- diminuarea perioadei de recuperarea creanţelor cu 10 zile

- financiară
- contabilă
- juridică
2.a - realizarea unui complex studiu de piaţă
- comercială
- resurse umane
- financiar-contabilă
2.1.OBIECTIVE DERIVATE II
2.1.a- înfiinţarea unui compartiment de marketing
- managerială
- organizare
- încadrarea personalului
- perfecţionarea personalului

a. încadrarea compartimentului de marketing cu 2 –3 specialişti (cu pregătire tehnică şi
economică)
- elaborarea unor teste de preferinţă chestionare, etc.
- culegerea informaţiilor referitoare la preferinţele consumatorilor
- analiza informaţiilor şi propunerea unor măsuri în vederea amplificării
vânzării produselor
A3 – Amplificarea câştigului net pe acţiune cu min. 5 % faţă de realizările anului precedent
1.a. – reducerea relativă a costurilor în venituri la aprox.75%

1.1.a- reducerea cheltuielilor materiale cu 7%
- aprovizionare
- fabricaţie
1.1.1.OBIECTIVE SPECIFICE
a. modernizarea utilajelor şi achiziţionarea altora noi
26
- organizarea şi elaborarea studiilor privind retehnologizarea şi
modernizarea utilajelor
b. reducerea cheltuielilor cu rebuturilor
- organizarea unor cursuri de perfecţionare a calificării salariaţilor
- realizarea unor analize economico-financiare în vederea găsirii
furnizorului cel mai avantajos din punct de vedere al calităţii şi
profilului materiilor prime
1.1.b- accelerarea vitezei de rotaţie a stocurilor cu 15 zile
- aprovizionare
- fabricaţie
- vânzare
- marketing

producţie: unele sortotipodimensiuni de tablă, oţel, lemn, echipamente electrice)
- realizarea inventarierii stocurilor în scopul valorificării lor prin
internediul comenzilor primite
- întocmirea programului de aprovizionare pe baza programului de
fabricaţie şi a necesarului de materii prime şi materiale
materiale, prevăzute în programele de aprovizionare din ţară şi din
import
1.1.c- reducerea perioadei de recuperare a creanţelor cu 10 zile

- financiară
- contabilă
- juridică

1.b – sectorizarea firmei pe centre de gestiune (de profit) şi evidenţierea mai concretă a rezultatelor
- cercetare – dezvoltare
- financiar – contabilă
- resurse umane
2. OBIECTIVE DERIVATE II
2.1.a- remodelarea managerială de ansamblu a firmei după o metodologie adecvată, până la
30 iunie a.c.
- organizare managerială
27
- bugetare
- previziune (elaborare de strategii şi politici globale)

a. diagnosticarea viabilităţii economico-financiare până la 31 ian. a.c.
b. fundamentarea şi elaborarea strategiei globale (15 febr.)
c. reproiectarea propriu-zisă a sistemului de management (30 iunie)
- întocmirea la termen a bilanţului contabil, bugetului de venituri şi cheltuieli
şi a altor documente prin care se evidenţiază rezultatele activităţii
economico-financiare ale firmei
- realizarea, pe baza documentelor amintite şi a parametrilor sistemului de
management, a unor analize economice şi manageriale
- propunerea unor soluţii de creştere a viabilităţii economice şi manageriale a
firmei
- stabilirea principalilor indicatori pe domenii, a resurselor, termenelor şi a
avantajului competitiv necesare realizării obiectivelor
- elaborarea unor studii de reproiectare a componentelor sistemului de
management
Concomitent cu dimensionarea corespunzătoare a acestor categorii de obiective se impune şi
precizarea foarte clară a componentelor procesuale (funcţiuni, activităţi, atribuţii ori sarcini) şi
structural – organizatorice (compartimente, posturi, funcţii, niveluri ierarhice, relaţii organizatorice)
implicate în realizarea lor.
Schema prezentată în continuare este sugestivă din acest punct de vedere.
SISTEMUL DE OBIECTIVE AL S.C. WILSOFT S.A.
FIRMA OBIECTIVE FUNDAMENTALE FIRMA
FUNCŢIUNI OBIECTIVE DERIVATE I DEPARTAMENTE (DIRECŢII)
ACTIVITĂŢI OBIECTIVE DERIVATE II COMPARTIMENTE
ATRIBUŢIII OBIECTIVE SPECIFICE GRUPE DE POSTURI
28
SARCINI OBIECTIVE INDIVIDUALE POSTURI
Fig. nr. 15 Corelaţia componente procesuale – obiective – componente

structurale
b) ORGANIZAREA STRUCTURALĂ necesită evidenţierea:

- componentelor structural organizatorice
- gradului de dotare cu personal, pe total şi categorii, a structurii
organizatorice
Asemenea informaţii sunt evidenţiate atât de unele documente organizatorice (regulamentul de
organizare şi funcţionare, organigrama şi fişele de post), cât şi din încadrarea cu personal a structurii
organizatorice.
Pe baza acestora, se pot remarca următoarele:
 organigrama este una piramidală, specifică unei structuri organizatorice de tip ierarhic funcţional
(vezi fig. )
 numărul de niveluri ierarhice este 7, normal pentru o întreprindere de dimensiuni mari
 ponderea ierarhică a managerilor de nivel superior este:
- managerul general = 9
- managerul tehnic = 3
- managerul de producţie = 8
- managerul comercial = 3
- managerul economic = 3
 fişele de post sunt întocmite după modelul clasic, fără respectarea triunghiului de aur al organizării
(corespondenţa dintre sarcini – competenţe – responsabilităţi)
Anexăm, cu titlu de exemplu, o fişă de post la S.C. WILSOFT S.A.
29
Serv Adm. PSI,
Serv..Adm. pază
PSI, pază
Cantină
Cantină
Serv.
Serv.Personal,
Personal,învăţ. salariz.
învăţ.salariz.
Atelier
Atelierprod. nr.1
prod.nr.1
Serv.
Serv. CTC metrologie
CTC -- metrologie
ORGANIGRAMA
Atelier
Atelierprod. nr.2
prod.nr.2
- varianta existentă -
S.C. WILSOFT S.A.
Secţia 1
Serv.
Serv.Asigurarea calităţii
Asigurareacalităţii
Form.
Form.de
delucru
lucrunr.
nr. 11
Form
Formde
delucru
lucru nr.
nr.22
Atelier
Atelierproiectare nr.1
proiectare nr.1
Atelier
Atelierprod. nr.3
prod.nr.3
Atelier
Atelier proiectare nr.2
proiectare nr.2
TEHNIC
DIRECTOR
Atelier
Atelierprod. nr.4
prod.nr.4
CONSILIUL
Serviciul organizare-
Serviciul organizare-
Secţia 2
CONSILIULDE
normare
ADUNAREA
normare
DIRECTOR
Atelier
Atelierprod. nr.5
prod.nr.5
Serv. PLUP
Serv.PLUP
ACŢIONARILOR
ACŢIONARILOR
nr.6
ADUNAREAGENERALĂ
DIRECTOR GENERAL
Atelier
Atelierprod.
prod.nr.6
GENERAL
GENERALĂA
A
DEADMINISTRAŢIE
ADMINISTRAŢIE
Serv. cooperări
Serv.cooperări
nr.7
PRODUCŢIE
Atelier
Atelierprod.
prod.nr.7
30
DIRECTOR DE
Serv. mecano-energ.
Serv.mecano-energ.
Atelier
Atelierprod. nr.8
prod.nr.8
Secţia 3
Atelier
Atelierprod. nr.9
prod.nr.9
Serv.
Serv.Aproviz. depozite
Aproviz. depozite
Atelier
Atelierprod. nr.10
prod.nr.10 Serv.
Serv.Desfac. transp
Desfac.transp
CONSILIERI
CENZORI
CONSILIERI
CENZORI
DIRECTOR
COMERCIAL
Serv. Contractări
Serv. Contractări
Atelier
Atelierprod. nr.11
prod.nr.11
Secţia 4
Form.
Form.de
delucru
lucrunr
nr33 Serv. Financiar
Serv. Financiar
DIRECTOR
ECONOMIC
Serv. Contabilitate
Serv.Contabilitate
Form.
Form.de
delucru
lucrunr.
nr.44
Serv.
Serv. Control
Control financ. de
financ. de
Form
Formde
delucru
lucrunr.
nr.55
gestiune
gestiune
Form.
Form.de
delucru
lucrunr.
nr.66
Secţia mecano-energ.
Form.
Form.de
delucru
lucrunr.
nr.77
FIŞA POSTULUI
A. POSTUL: ECONOMIST
B. COMPARTIMENT: FINANCIAR
C. CERINŢE:
a) Studii: Absolvent al învăţământului superior economic
b) Vechime: 2 ani pe funcţie economică
c) Specifice: Cursuri de perfecţionare a cunoştinţelor profesionale
D. RELAŢII:
a) ierarhice – subordonat şef birou
b) funcţionale – este coordonat pe linie metodologică de şef ierarhic
c) colaborare – cu toate compartimentele
d) de reprezentare – în limita delegării de autoritate şi cu eventuali beneficiari
E. SARCINI ŞI ATRIBUŢII:
- întocmeşte jurnale de casă şi bancă în lei şi valută;
- urmăreşte încasarea c/v contractelor în valută;
- întocmeşte şi urmăreşte avansurile şi decontarea lor în lei şi valută;
- verifică şi acordă viză la toate plăţile şi încasările în numerar efectuate prin casă;
- întocmeşte şi verifică c/v CEC-lor încasate de la diverşi beneficiari;
- întocmeşte note contabile pentru reglarea conturilor ce intervin în cursul lunii privind încasări sau
plăţi;
- sprijină activitatea de încasare a c/v facturilor emise beneficiarilor;
- întocmeşte dispoziţiile de plată sau încasare către casierie;
- verifică exactitatea şi veridicitatea documentelor înscrise în deconturile prezentate de personalul
firmei;
- verifică realitatea, legalitatea documentelor înscrise în registrul de casă;
- verifică registrul de casă, efectuează contarea sumelor şi confirmă exactitatea soldului de casă;
- întocmeşte lunar jurnalul de casă, situaţia avansurilor în numerar în lei şi valută;
- urmăreşte concordanţa dintre înregistrările de la bancă şi cele din registrul de casă;
- întocmeşte note contabile de reglare a conturilor în situaţii când se fac încasări sau plăţi în numerar;
- efectuează controlul casieriei cel puţin odată pe lună şi ori de câte ori se impune situaţia;
- ia măsuri să se cunoască în permanenţă problemele legate de respectarea disciplinei de casă;
- întocmeşte lunar jurnal de disponibil în valută aflat în cont la bancă;
- verifică continuitatea, realitatea şi exactitatea datelor din extrasele în valută emise de bancă;
- urmăreşte încasarea c/v D.I.V.;
- întocmeşte situaţia CEC-urilor emise de diverşi beneficiari;
- verifică facturile emise de firmă şi completează CEC-urile prezentate de beneficiari după care le
depune la bancă pe bază de borderou şi urmăreşte încasarea acestora în contul de disponibil la bancă;
- completează şi prezintă borderoul de cumpărări efectuate şi decontate prin casă ce conţin TVA;
- întocmeşte situaţia cheltuielilor pe compartimente în vederea stabilirii cheltuielilor de regie (decontate
prin casă);
- sprijină activitatea de încasare a facturilor emise către beneficiari;
- are obligaţia de a asigura calitatea lucrărilor efectuate.
F. RELAŢII INTERNE:
- cu tot personalul din întreprindere;
G. RELAŢII EXTERNE:
31
- nu este cazul ;
Prezentele atribuţii nu sunt limitative, titularul postului putând efectua şi altele din domeniul
său de activitate, acordate prin dispoziţia şefului de compartiment, conducerea firmei sau prevăzute în
dispoziţiile legale în vigoare.
Un alt element al structurii organizatorice îl constituie dimensiunea umană a componentelor

acesteia, „încadrarea cu personal ”fiind prezentată în continuare.
( tabel nr. 10 )
Încadrarea cu personal anul t
Tabel nr. 10
N Comparti- Total După postul ocupat După pregătire
r. ment personal,
M Studii superioare Studii medii Cultură
Crt din care:
E M E T As E T As generală
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1 Managementul de
nivel superior 5 5 - - 1 4 - - - - -
2 Serviciul 63 1 27 34 3 2 5 11 8 34
administrativ
3 Serviciul personal 10 1 9 - 1 1 2 4 2
4 Serviciul CTC- 10
metrologie 78 2 15 61 1 14 1 11 36 5
5 Serviciul AQ 9 1 8 - 1 5 - 1 2 - -
6 Atelier proiectare 61 1 28 33 2 26 - - 33 - -
1
7 Atelier proiectare 56 1 24 32 2 23 - - 31 - -
2
8 Serviciul 15 1 14 - 2 4 1 2 4 2 -
organizare
9 Serviciul PULP 12 1 11 - - 2 - 1 9 - -
10 Serviciul 26 1 14 11 1 3 2 11 3 4 2
cooperări
11 Serviciul mecano-
energetic investiţii 5 1 4 - - 2 - - 3 - -
12 Serviciul 43
aprovizionare- 3 9 31 3 7 - 6 24 3
depozite
13 Serviciul 8 1 7 - 1 2 3 1 1 -
contractări
14 Serviciul 66
desfacere- 1 5 59 - 2 1 4 42 17
transporturi
15 Serviciul financiar 16 1 15 - 4 1 - 11 - - -
16 Serviciul 14 1 13 - 2 - - 12 - - -
contabilitate
17 Serviciul control -
financiar de 3 1 2 3 - - - - - -
gestiune
18 Secţia 1 332 4 29 299 2 9 - 12 224 - 25
19 Secţia 2 522 5 24 493 3 8 - 18 321 16 156
20 Secţia 3 453 5 21 427 2 10 - 14 322 8 97
21 Secţia 4 292 5 18 269 2 6 - 11 205 4 64
22 Secţia mecano-
94 4 21 69 1 14 - 6 50 - 23
energetică
23 Cantină 8 1 - 7 1 - - 7 - - -
TOTAL 2191 48 318 1825 35 146 12 137 1323 52 486

2191 1512
32
2. Identificarea si interpretarea simptomelor semnificative
2.1. Analiza viabilităţii economice
Nr INDICATOR UM Nivel Nivel (T-1)/(T- Nivel T/T-1

crt anul t- anul t-1 2) anul t (%)
2 (%)
0 1 2 3 4 5
1 Capital social mil. lei 40591 40591 100% 40591 100%
2 Capital propriu mil. lei 34646 160886 464% 157280 98%
3 Capital permanent mil. lei 45612 170484 374% 162395 95%
4 Venituri totale mil. lei 66614 155667 234% 180650 116%
5 Cheltuieli totale mil. lei 77743 143730 185% 176337 123%
6 Cifra de afaceri mil. lei 63880 154226 241% 170310 110%
7 Profit brut mil. lei -- 11937 4313 36%
8 Pierdere mil. lei 11129 0%
9 Investiţii mil. lei 920 1107 120% 1890 171%
10 Active totale mil. lei 82013 225531 275% 225750 100%
11 Active fixe mil. lei 64211 169501 264% 169731 100%
12 Active circulante mil. lei 16508 54737 332% 55125 101%
13 Stocuri mil. lei 9235 20446 221% 19950 98%
14 Creanţe mil. lei 6483 33139 511% 33975 103%
15 Datorii mil. lei 36368 64586 178% 54600 85%
16 Datorii pe termen scurt mil. lei 31227 54590 175% 54600 100%
17 Numãr de salariaţi nr. 2463 2348 95% 2191 93%
18 Fond salarii mil. lei 23786 38283 161% 44696 117%
19 Productivitatea muncii mil. 25935, 65684 253% 77731,6 118%
lei/sal. 9
20 Salariul mediu mil. 9.66 16,3 168% 20,4 125%
lei/an
21 Rotaţia stocurilor rotaţii/an 9,65 7,54 78% 8,53 113%
22 Durata recuperãrii zile 6,92 78 1127% 73 94%
creanţelor
23 Rata rentabilitãţii % 37 8,3 22% 2,4 29%
costurilor
24 Rata rentabilitãţii % -- 7,7 2,4 31%
veniturilor
33
activelor
26 Rata rentabilitãţii % -- 7 2,65 38%
economice
financiare
28 Rata lichiditãţii % 52,9 100,3 190% 101 101%
patrimoniului
29 Lichiditatea parţialã % 23,3 62,8 270% 64,4 103%
30 Solvabilitatea % 42,2 71,3 169% 69,7 98%
31 Rata datoriilor % 44,3 28,6 65% 24,2 85%
După cum se observă în tabelul de mai sus, pentru intervalul de timp analizat, situaţia
economico-financiară a SC WILSOFT SA este favorabilă, dacă se are în vedere că in anul t-1,
respectiv anul t a fost înregistrat profit, precum şi cifra de afaceri, investiţiile, activele şi
stocurile care au crescut.
2.1.1. Analiza potentialului intern
Viabilitatea economică a întreprinderii este dependentă de volumul, structura şi eficienţa

utilizării resurselor materiale, financiare şi umane.
a. Analiza potenţialului uman
Resursele umane pot fi abordate din două puncte de vedere. Pe de o parte, ca dimensiune şi
structură, iar pe de altă parte din punctul de vedere al eficienţei utilizării personalului.
În perioada de timp avută în vedere numărul de personal a înregistrat o evoluţie fluctuantă,
aceasta datorându-se variaţiei volumului de activitate al firmei.
Structural, numărul mediu de personal a înregistrat urmatoarea situaţie:
Nr. Comparti-ment Total După postul După pregătire

Crt pers, ocupat
din Studii Studii medii Cultură
care: M E M superioare generală
E T As E T As
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1 Managementul de 5 5 - - 1 4 - - - - -
nivel superior
2 Serviciul 63 1 27 34 3 2 5 11 8 34
administrativ
3 Serviciul personal 10 1 9 - 1 1 2 4 2
4 Serviciul CTC- 78 2 15 61 1 14 1 11 36 10 5
34
metrologie
5 Serviciul AQ 9 1 8 - 1 5 - 1 2 - -
6 Atelier proiectare 1 61 1 28 33 2 26 - - 33 - -
7 Atelier proiectare 2 56 1 24 32 2 23 - - 31 - -
8 Serviciul organizare 15 1 14 - 2 4 1 2 4 2 -
9 Serviciul PULP 12 1 11 - - 2 - 1 9 - -
10 Serviciul cooperări 26 1 14 11 1 3 2 11 3 4 2
11 Serviciul mecano- 5 1 4 - - 2 - - 3 - -
energetic investiţii
12 Serviciul 43 3 9 31 3 7 - 6 24 3
aprovizionare-
depozite
13 Serviciul contractări 8 1 7 - 1 2 3 1 1 -
14 Serviciul desfacere- 66 1 5 59 - 2 1 4 42 17
transporturi
15 Serviciul financiar 16 1 15 - 4 1 - 11 - - -
16 Serviciul 14 1 13 - 2 - - 12 - - -
contabilitate
17 Serviciul control 3 1 2 - 3 - - - - - -
financiar de
gestiune
18 Secţia 1 332 4 29 299 2 9 - 12 224 - 25
19 Secţia 2 522 5 24 493 3 8 - 18 321 16 156
20 Secţia 3 453 5 21 427 2 10 - 14 322 8 97
21 Secţia 4 292 5 18 269 2 6 - 11 205 4 64
22 Secţia mecano-
94 4 21 69 1 14 - 6 50 - 23
energetică
23 Cantină 8 1 - 7 1 - - 7 - - -
TOTAL 2191 48 318 1825 35 146 12 137 1323 52 486

2191 193 1512 486
Studiind tabelele de mai sus din punct de vedere structural se observă că muncitorii reprezentau
83.30% din totalul personalului, iar din punct de vedere am pregătirii personalul cu studii medii
reprezintă 69%.
Din punctul de vedere al eficientei situatia este urmatoarea :
CA = cifra de afaceri
Nsal = numarul de salariati
Sm= salariu mediu
35
Salariul mediu:
Deoarece în perioada T ÷ (T-1) Ism-1 < IW-1 (Is m-1, IW-1 – indicatori calitativi, de eficienta)
se poate spune ca activitatea în cadrul societăţii a avut o evolutie favorabilă, însă nu se poate
preciza aceeaşi evoluţie favorabilă şi pentru perioada (T-1)÷ (T-2).
O altă modalitate prin care se poate evidenţia eficienţa utilizării resurselor umane şi, în general,
eficienţa firmei o constituie compararea unor indicatori de ordin cantitativ (ICa- indicele cifrei
de afaceri, Ifs indicele fondului de salarii, INs- indicele numărului de salariaţi). In ceea ce
priveste acesti indicatori, situaţia este următoarea:
 indicele cifrei de afaceri
 indicele fondului de salarii
36
 indicele numărului de salariaţi
În perioada inegalitatea ICa < IFs > INs demonstrează omică ineficienţă la nivelul
exploatării factorului uman, prin diferenţa mică a celor doi indicatori, în timp ce în perioada
se dovedeşte din nou a fi o evoluţie favorabilă datorită inegalităţii
.
b. Analiza potenţialului material
Analiza potenţialului material implică abordarea celor două categorii de active – fixe şi
circulante – prin prisma volumului, structurii, dinamicii şi eficienţei lor.
Eficienţa mijloacelor fixe poate fi determinată, în principal, prin indicatorii :
- cifra de afaceri la 1000 UM mijloace fixe
- profitul la 1000 UM mijloace fixe (se are în vedere profitul brut)
Nr.
Indicatori t-2 t-1 t
Crt.
1. Cifra de afaceri la 1000 lei active fixe 994,85 909,88 1.003,41
2. Profitul brut la 1000 lei active fixe - 70,42 25,41
Analiza activelor circulante :
La nivelul unei firme de producţie analiza activelor circulante, se face ţinând seama în
special de volumul stocurilor, de soldul facturilor neîncasate, şi apoi eficienţa utilizării acestor
active e evidenţiată de viteza de rotaţie a activelor circulante.
37
Nr. Specifcatie t-2 t-1 t

crt. (mii lei) (mii lei) (mii lei)

1. Total stocuri 9.235,00 20.446,00 19.950,00
2. Creante 6.483,00 33.139,00 33.975,00
Active circulante 15.718,00 53.585,00 53.925,00
Principalul indicator de apreciere a eficienţei utilizării activelor circulante îl reprezintă viteza de

rotaţie, exprimată prin :
- numărul de rotaţii
- durata unei rotaţii
Nr = numărul de rotaţii al activelor circulante
Nr = cifra de afaceri / total active circulante
D = durata unei rotaţii = 360* total active circulante / cifra de afaceri
Tabelul următor sintetizează datele :
Nr crt Indicatori t-2 t-1 t

1. Numarul de rotatii 4,06413 2,878156 3,158275
2. Durata unei rotatii (zile) 88,57984 125,0801 113,9863
2.2. Analiza viabilităţii manageriale
2.2.1.Analiza subsistemului metodologic- managerial
Reproiectarea subsistemului metodologic reprezinta acţiunea de reproiectare manageriaă propriu-

zisă si asigură premisele unor modernizări de fond la nivelul celorlalte componente ale
managementului organizaţiei.
Pentru utilizarea corectă a metodei diagnosticării este obligatorie parcurgerea unor etape :
38
a. Stabilirea domeniului de investigat, care este rezultatul deciziei adoptate de regulă de

managementul de nivel superior al societăţii comerciale ; Delimitarea corectă a
domeniului este deosebit de importantă întrucât are influenţe directe asupra calităţii
diagnosticului.
Aceasta etapă cuprinde, la rândul ei, următoarele faze:
 Succinta prezentare a firmei;
 Culegerea şi sistematizarea datelor.
Succinta prezentare a firmei, în ansamblul său: denumire societate, act normativ de înfiinţare;
statut juridic; obiect de activitate; caracteristici ale proceselor de aprovizionare, producţie şi
vânzare; particularităţi ale relaţiilor cu organismele financiar-bancare; principalii furnizori si
clienti
Culegerea şi sistematizarea datelor au ca scop selectarea tuturor datelor si informaţiilor
relevante pentru domeniul investigat în cadrul analizei. Dacă se va realiza o analiză diagnostic
generală, datele vor fi culese şi sistematizate pe domenii ale întreprinderii: financiar, comercial,
producţie, resurse umane, dezvoltare-cercetare, managerial.
b. Documentarea preliminară în cadrul căreia se culege ansamblul de informaţii cu caracter

economic, tehnic, uman, managerial privitoare la domeniul investigaţiei. În prealabil, se
întocmeşte o listă cu simptomele semnificative- pozitive şi negative, privind domeniul
respectic.
Nr. SIMPTOME SIMPTOME NEGATIVE OBSERVATII
crt. POZITIVE
1. Cresterea CA de 2.41 ori In T-2 rezultatul brut a fost La analiza CA, nivelul
in T-1 fata de T; de 1,10 negativ, ca urmare a stocurilor si valoarea
ori in T fata de T-1. cresterii cheltuielilor facturilor emise si neincasate
Aceasta crestere este fata de venituri. au influenta negativa asupra
influentata de cresterea CA, insa nu influenteaza
valorii de productie tendinta de crestere a
acesteia datorita preturilor
(productiei valorice).
39
2. Cresterea veniturilor in T- Cresterea cheltuielilor

1 cu 234%fata de T-2 şi totalecu 185% in T-1 fata de
cu 116% in T fata de T-1 T-2; cu 123% in T fata de
T-. Aceste cresteri ale
cheltuielilor au fost
inregistrate datorita cresterii
cheltuielilor cu personalul ; a
impozitelor si taxelor ;a
diferentelor nefavorabile de
curs valutar la impozitul de
materii prime; piese schimb;
etc.
3. Cresterea capitalului Scaderea numarului de
propriu in T-1 de cu salariati de la 2463
464% fata de T-2;cu 98% muncitori in t-2 la 2348 in
in T fata de T-1 T-1, respective la 2191 in T.
4. Cresterea productiei
exercitiului cu 2.53 ori in
T1 fata de T-2, de 1.18
ori in T fata de T-1
5. Realizarea de investitii pe
tot parcursul perioadei
analizate, acest lucru
ducind la cresterea
calitatii produselor.
Principalele sisteme, metode şi tehnici de management utilizate în special de managerii

de nivel superior şi mediu sunt :
 Sisteme de management :
 managementul prin obiective, regăsit sub forma unor liste de obiective
40
 managementul prin bugete, concretizat doar la elaborarea, realizarea şi

urmărirea bugetului de venituri şi cheltuieli;
 managementul participativ, exercitat la nivelul celor două organisme
participative de management – A.G.A. şi C.A.
 metode şi tehnici de management:

 diagnosticarea, regăsită sub forma unei analize periodice, „comandate” de
manageri de nivel superior sau sub forma raportului de gestiune al
Consiliului de Administraţie, ce însoţeşte bilanţul contabil;
 şedinţa, metodă larg răspândită, nu numai la nivelul celor două organisme

participative de management, ci şi la alte eşaloane organizatorice;
 tabloul de bord, regăsit sub forma unor situaţii informaţionale de sinteză

ce sunt valorificate de manageri de nivel superior şi mediu;
 delegarea, utilizată pentru rezolvarea unor probleme de către subordonaţi.
c. Stabilirea principalelor puncte slabe si a cauzelor ce le generează
Prima parte a analizei este axată asupra identificării deficienţelor activităţilor investigate,
cu accent asupra relevării cauzelor care le generează şi a efectelor acestora asupra muncii
de management şi de execuţie.
În acest scop, se recomandă utilizarea unui tabel de forma celui de mai jos :
41
Nr. Termenul de comparaţie pt Observa-

Puncte slabe Cauze principale Efecte
Crt. elementele considerate ţii
Situaţia economico-financiară de Rezultatele financiare din anii - cheltuieli mari - greutăţi în
ansamblu negativă : firma a precedenţi inregistrate la nivelul dezvoltarea
înregistrat valori mici ale profitului firmei firmei
1
în perioada analizată (MAN S1) - rotatia stocurilor din
ce în ce mai mica
Nivel redus al ratelor rentabilităţii Situaţia de normalitate pt aceşti - Obţinerea profitului greutăţi în
2
(MAN S2) indicatori de valori mici dezvoltarea firmei
Dinamica productivităţii muncii este Nivelul normal al acestei - Cresterea salariilor Cresterea
3 mai mică decât dinamica salariului corelaţii : I cheltuielilor, deci
mediu în anul t-1 (MAN S3) reducerea profitului
Creşterea cheltuielilor totale cu 85% Cheltuielile totale dina nul T-2 - Cresterea salariilor - Diminuarea
4
in anul T-1 (MAN S4) - Cresterea investitiilor profitului
Creşterea cheltuielilor totale cu 23% Cheltuielile totale dina nul T-1
- Reducerea
5
in anul T(MAN S5)
rentab.costurilor
Durata recuperării creanţelor este NIvelul normal de recuperare al - Blocaj financiar
peste termenul normal admis (MAN creanţelor (0-30 zile) - Lipsa unor negocieri
S6) cu clientii (eventual
6 lipsa unor măsuri pt
eliminarea acestor
intârzieri,penalizări,
etc.)
42
Inegalitatea Ica < Ifs > Ins ce Nivelul realizat in T-1 - Inflaţia Utilizarea eficientă
demonstreaza o mica ineficienţă la - Scăderea numarului a capacităţilor de
7
nivelul exploatării factorului uman in de salariaţi producţie si
anul T (MAN S7) sporirea acesteia
Gradul de completitudine la Managementul prin obiective Utilizarea cu
managementul prin obiective regăsit ştiinţific superficialitate a
8
doar sub forma unor liste de metodologiilor de
obiective (MAN S8) management (prin
Gradul de completitudine la
obiective sau bugete)
managementul prin bugete
9 concretizat doar la elaborarea,
realizarea si urmarirea bugetului de
venituri si cheltuieli (MAN S9)
Grad de îndatorare ridicat (MAN Nivelul îndatoririlor înregistrat Creşterea cheltuielilor, -reducerea
S10) în anii anteriori iar valoarea veniturilor cheltuielilor
10
este mai mică decât
valoarea cheltuielilor
d. Stabilirea principalelor puncte forte şi a cauzelor ce le generează

Puncte forte Cauze principale Efecte
Folosirea unui numar ridicat sisteme Cerinţele managementului Implicarea activa si - Cresterea
1 de management: management ştiinţific responsabilă a gradului de
43
participativ, management prin conducerii în fundamentare a

obiective, management prin bugete, promovarea şi utilizarea deciziilor
precum si tehnici si metode : unor instrumente strategice
diagnosticarea, sedinta, tabloul de manageriale evoluate - Utilizarea mai
bord, delegarea. (MAN F1) buna timpului de
munca al
managerilor
Cresterea productivităţii muncii în Nivelul realizat în anii - Evoluţia inflaţiei Respectarea dintre
intervalul de timp analizat (MAN F2) precedenţi - Accentul pus pe latura principalii indicatori
2
calitativă a proceselor economici
de muncă
Respectarea corelaţiei (MAN Nivelul normal al acestei - Inflaţia Utilizarea eficientă a
3 F3) corelaţii : I - Scăderea numărului capacităţilor de
de angajaţi producţie
e. Formularea recomandărilor asupra eliminării cauzelor ce determină punctele slabe şi asupra intensificării celor care generează
punctele forte se realizează de membrii echipei de diagnosticare.
Matricea de evaluare a factorilor interni pentru subsistemul metodologic- managerial
Nivel Coeficient de
Nr. crt. Denumirea punctelor forte şi slabe Coeficient ponderat
de evaluare importanţă
1 MAN F1 3 0,08 0.24
2 MAN F2 1 0,04 0.04
44
3 MAN F3 2 0,07 0.14

4 MAN S1 2 0,07 0.14
5 MAN S2 3 0,08 0.24
6 MAN S3 3 0,1 0.3
7 MAN S4 2 0,08 0.16
8 MAN S5 4 0,1 0.4
9 MAN S6 4 0,1 0.4
10 MAN S7 2 0,07 0.14
11 MAN S8 4 0,1 0.4
12 MAN S9 1 0,04 0.04
13 MAN S10 2 0,07 0.14
2.78 < 4
2.2.2. Analiza subsistemului decizional
Lista deciziilor adoptate de managementul de nivel superior la S.C. WILSOFT S.A.
NR.
TIPUL DECIZIEI DECIDENT
CRT
0 1 2
1 Aprobarea bilanţului contabil şi a raportului de gestiune privind bilanţul contabil pe anul t-1 A.G.A
2 Aprobarea bugetului de venituri şi cheltuieli pe anul t A.G.A
3 Hotărăşte gajarea, închirierea sau desfiinţarea unor unităţi ale societăţii A.G.A
4 Hotărăşte modificarea capitalului social A.G.A
5 Hotărăşte modificarea statutului societăţii astfel: „Societatea este administrată de către persoane A.G.A
45
fizice sau juridice, în baza unui contract de administrare”. Principalele atribuţii ale
adiministratorului sunt cele prevăzute de contractul de administrare
6 Constituirea echipei de selecţie a administratorilor A.G.A
7 Aprobarea remunerării lunare a membrilor comisiei de selecţie A.G.A
8 Hotărăşte asupra calităţii gestiunii administratorilor şi eventuala acţionare înjustiţie A.G.A
9 Aprobarea contractului colectiv de muncă A.G.A

Aprobarea structurii organizatorice pentru anul t+1
10 C.A
Aprobarea numărului şi structurii socio-profesionale a personalului pentru anul t

11 C.A
Îmbunătăţirea activităţii secţiilor şi atelierelor de producţie pentru realizarea eficientă a

12 C.A
programului de fabricaţie
13 Aprobarea măsurilor de perfecţionare a pregătirii profesionale a personalului C.A
14 Aprobarea retehnologizării atelierelor 1 şi 2 C.A
15 Aprobarea noior criterii de salarizare pentru personalul TESA C.A
Se hotărăşte înfiinţarea unei comisii pentru analiza cauzelor care au generat refuzul calitativ al unor
16 C.A
produse
17 Aprobarea casării obiectelor de inventar C.A
18 Aprobarea operaţiunii de vânzare a unor mijloace fixe C.A
Adoptarea politicii şi a obiectivelor pentru anul t+1 care se referă la ansamblul productiv sau la Director
19
componente principalăe ale acesteia general
46
Aprobarea salarizării directorilor executivi, a inginerului şef şi a personalului direct Director

20
subordonat, ţinând seama de salarizare, grila de salarizare şi responsabilităţile acesteia general
Aprobarea premierii salariaţilor care au merite deosebite şi sancţionarea celor care se abat de la Director
21
prevederile Regulamentului de Organizare şi Funcţionare general
Stabilirea modalităţilor de exercitare a contractului îndeplinirii obiectivelor de către fiecare centru Director
22
de decizie din subordine general
Director
23 Aprobarea comisiei care investighează cauzele care au generat accidentul de muncă din secţia a 2-a
general
24 Aprobarea politicii şi a obiectivelor în domeniul tehnic pentru anul t+1 Director tehnic
Director
25 Hotărăşte asupra definitivării structurii sortimentale a producţiei
producţie
Decide în probleme de retehnologizare şi investiţii
26 Director tehnic
Hotărăşte în privinţa măsurilor necesare pentru creşterea nivelului calitativ al produselor şi

27 Director tehnic
fiabilităţii acestora
Decide în privinţa modernizării nomenclatorului de producţie Director
28
producţie
Aprobarea transferului precum şi a disponibilizării (trimiterii în şomaj) a unor salariaţi din

29 Director tehnic
compartimentele din subordine
Director
30 Adoptarea obiectivelor economice pentru anul t+1
economic
47
Decide asupra preţurilor şi tarifelor produselor în vederea asigurării competitivităţii produselor şi Director
31
profitabilităţii societăţii economic
Analizează cheltuielile de producţie şi propune măsuri de reducere a costurilor de producţie şi de Director

32
creştere a rentabilităţii economic
Aprobă dimensionarea corespunzătoare a compartimentelor subordonate, în funcţie de nevoile reale Director

33
ale activităţii acestora economic
Directorul economic, directorul tehnic, directorul comercial, pot lua decizii privind activitatea întreprinsa de ei dar numai cu
acordul directorului general. Astfel, deciziile privind achiziţionarea de noi utilaje, repararea celor uzate sunt luate de către directorul tehnic.
Directorul comercial poate lua decizii privind piaţă de desfacere, deşi de cele mai multe ori directorul general se ocupa de aceasta.
Tinand cont de faptul ca societatea se afla intr-o situaţie financiara proasta, ambii directori încearcă sa obtina cat mai multe contracte
(menţionez faptul ca in ultima perioada au fost stocuri mari de produse nevandute)
48
Din punct de vedere calitativ se remarca faptul ca in primul rand deciziile au o fundamentare stiintifica, pentru ca se realizeaza pe
baza unor informatii inregistrate anterior. De asemenea nu se remarca utilizarea unor metode si tehnici decizionale in functie de tipul deciziei
ce urmeaza a fi adoptata (cum ar fi Electre, tabelul decizional).
Stabilirea principalelor puncte slabe ale subsistemului decizional

Deciziile nu sunt adoptate intr-un Criteriile managementului Inexistenţa tehnicilor Slaba organizare la
1 ritm corespunzator (DEC S1) ştiiţific decizionale nivel de
compartimente
Deciziile tactice adoptate de Deciziile tactice trebuiesc
2 managerii superiori (DEC S2) adoptate de managerii de nivel
mijlociu
3 In cadrul funcţeii de coordonare nu Din punct de vedere calitativ se
exista nici o decizie (DEC S3)
remarca faptul ca in primul rand
deciziile au o fundamentare stiintifica,
pentru ca se realizeaza pe baza unor
informatii inregistrate anterior. De
asemenea nu se remarca utilizarea unor
metode si tehnici decizionale in functie
49
de tipul deciziei ce urmeaza a fi
adoptata
(cum ar fi Electre, arborele decizional,
tabelul decizional).
In zona comerciala sunt prea putine Cerintele managementului
4 decizii (DEC S4) stiitific
Formularele nu contin decident, date

5
aplicative (DEC S5)
Matricea de evaluare a factorilor interni pentru subsistemul decizional
Denumirea punctelor forte Nivel Coeficient de

Nr. crt. şi slabe de evaluare importanţă Coeficient ponderat
1 DEC S1 4 0,25 1
2 DEC S2 2 0,15 0,3
3 DEC S3 3 0,05 0,15
4 DEC F1 2 0,05 0,1
5 DEC F2 2 0,5 1
6 1 2,55
50
2.2.3. Analiza subsistemului informaţional
Nr crt Deficiente sau aspecte

Principiu Continut
pozitive
Princ. corelarii sistemului Corelarea functional cu sitemul decizional
Nu,sise poate vorbi de o corelare
constructiva cu cel organizatoric, ca
1 informational cu cel deplina a sistemului informational cu
premisa a functionarii adecvate a
decizional si organizational celelate doua.
managementului firmei
Principiul flexibilitatii Adaptarea optima a parametrilor sistemuluiCu toate ca aplicatiile informatice au
2 sistemului informational informational la conditiile firmei evoluat in timp modul de tratare a
informatiilor ramane acelasi de ani de
zile
Principiul unitatii metodologice a Pentru asigurarea compatibilitatii Sistemul informational nu este bazat pe
3 tratarii informatiilor intre componentele informationale si anumite metode ,ci functioneaza
integrarea deplina a informatiilor pe inertial .
verticala sistemului managerial este
necesara abordarea unitara a culegerii,
transmiterii si prelucrarii informatiilor
Principiul concentrarii Transmiterea selectiva a informatiilor, pe Acest principiu este partial respectat
4 asupra abaterilor verticala sistemului de management,
esentiale respectiv a informatiilor cereprezinta abateri
importante de la obiective, criterii
51
Principiul asigurarii de maximum de Valorificarea la maximum a Din nou lipsa unor metode, proceduri
informatii finale din fondul de De tratare a informatiilor, precum si
5 informatiilor primare prin folosirea
informatii primare ineficientele precedente duc la
unor proceduri informationale nerespectarea acestui principiu
afinate, selectate in functie de
cerintele proceselor de management
Fluxul de date (flow)- circuitul informational al documentelor este constituit din datele transmise între doua procese. Fluxul de date
este etichetat printr-un substantiv ce sugerează informaţia sau pachetul de informaţii transmise. Fluxurile sunt folosite în principal
pentru a arăta ordinea în care procesele sunt executate, însă se observă o supraîncărcare.
Stabilirea principalelor puncte slabe ale subsistemului informational
Dotare cu tehnică de calcul, softuri Softuri inteligente actualizate Insuficienţa fondurilor Imposibilitatea de a
cu nivel ridicat, insă vechi (INF S1) de investiţie pentru soft satisface clienţii cu
1 produse de ultimă
generaţie, deci
scăderea profitului
Gradul de utilitate al documentelor Bilanţul, balanţa, notele Au utilizare Nu au efecte în
2
informaţionale (INF S2) contabile operaţională privinţa deciziilor
3 Inexistenţa gradului de informatizare Sistemul de asistare al deciziilor
52
al managementului (INF S3)
Stabilirea principalelor puncte forte şi a cauzelor ce le generează

Utilizarea documentelor tipizate (INF Documente netipizate Uşurarea muncii Creşterea
1
F1) cheltuielilor
Bilanţul, Balantă, notele contabile ca Documentele ce au doare Au efecte asupra
documente informaţionale (INF F2) utilizare operaţională(NIR, etc.) deciilor luate în
2
realizarea
obiectivelor
Matricea de evaluare a factorilor interni pentru subsistemul informaţional

1 INF S1 3 0,25 0,75
2 INF S2 2 0,15 0,3
3 INF S3 1 0,05 0,05
4 INF F1 1 0,05 0,05
5 INF F2 4 0,5 2
6 1 3,15
2.2.4. Analiza subsistemului organizatoric

Stabilirea principalelor puncte slabe şi a cauzelor ce le generează
53
Nr. Termenul de comparaţie Observa-

Crt. pt elementele considerate ţii
Lipsa legăturii intre sarcini si Criteriile fisa postului intocmita Mentinerea
1 responsabilităţi (ORG S1) managementului ştiiţific neregulamentar numarului mare de
angajati nejustificat
Numărul mare de angajaţi (ORG S2) Criteriile Slaba organizare a fişei de Creşterea relativă a
managementului ştiiţific post din privinţa lipsei de cheltuielilor fată de
2
corespondenţă intre sarcini- venituri
responsabilităţi
Menţinerea unui număr relkativ Dinamica producţiei şi al Slaba organizare a fişei Creşterea
3 ridicat al salariaţilor (ORG S3) productivităţii muncii postului cheltuielilor de
salarii
Delimitarea insuficientă a atribuţiilor, Criteriile Intocmirea fişei postului
4 responsabilităţilor si a competenţelor managementului ştiiţific
la nivel de compartimente (ORG S4)
Structura organizatorica e de tip Criteriile managementului Numarul de nivele ierarhice Structura ierarhica
1 ierarhică (7 nivele ierarhice) ştiiţific este adecvat echilibrata
(ORG F1)
2 Documente de formalizare a Buna repartiţie la nivel Intretinerea
structurii(organigrama, fisa postului) organizatoric functionarii
(ORG F2) sistemului de
54
management
Ponderea ierarhica raţională Numărul de subordonaţi ai Buna desfaşurarea
3 (ORG F3) unui manager în număr si a activităţii
ponderat
Existenţa celor 5 funcţiuni de bază- Criteriile managementului Buna repartiţie la nivel Buna desfaşurarea
cercetare-dezvoltare, producţie, ştiiţific organizatoric a activităţii
4
comercială, resurse-umane, financiar-
contabilă (ORG F4)
Matricea de evaluare a factorilor interni pentru subsistemul organizatoric

1 ORG S1 3 0,05 0,15
2 ORG S2 2 0,3 0,6
3 ORG S3 2 0,3 0,6
4 ORG S4 3 0,05 0,15
5 ORG F1 3 0,05 0,15
6 ORG F2 4 0,1 0,4
7 ORG F3 2 0,05 0,1
8 ORG F4 4 0,1 0,4
1 2,55
55
2.2.5. Analiza domeniului economico- financiar

Situaţia economico-financiară de Rezultatele financiare din anii - cheltuieli mari - greutăţi în
ansamblu negativă : firma a precedenţi inregistrate la nivelul dezvoltarea
1 înregistrat valori mici ale profitului firmei firmei
în perioada analizată, insa valori - rotatia stocurilor din
oscilante (EF S1) ce în ce mai mica
Nivel redus al ratelor rentabilităţii Situaţia de normalitate pt aceşti - Obţinerea profitului greutăţi în
2
(EF S2) indicatori de valori mici dezvoltarea firmei
3 Creşterea cheltuielilor totale cu 85% Cheltuielile totale dina nul T-2 - Cresterea salariilor - Diminuarea
in anul T-1 (EF S3) - Cresterea investitiilor profitului
56
Creşterea cheltuielilor totale cu 23% Cheltuielile totale dina nul T-1 - Reducerea
4 in anul T (EF S4) rentabilităţii
costurilor
Grad de îndatorare ridicat (EF S5) Nivelul îndatoririlor înregistrat Creşterea cheltuielilor, -reducerea
în anii anteriori iar valoarea veniturilor cheltuielilor
5
este maiu mică decât
valoarea cheltuielilor

Cresterea productivităţii muncii Nivelul realizat în anii precedenţi - Evoluţia inflaţiei Respectarea
în intervalul de timp analizat (EF - Accentul pus pe latura principalilor
1 F1) calitativă a proceselor indicatori economici
de muncă Creşterea ciferi de
afaceri
Creşterea cifrei de afaceri (EF cu 41% in anul T-1faţă de T-2, -creşterea productivităţii
2
F2) respectiv 10% in anul T faţă de T-1
57
Matricea de evaluare a factorilor interni pentru sistemul economico- financiar

1 EF S1 4 0,5 2
2 EF S2 1 0,045 0,045
3 EF S3 2 0,07 0,14
4 EF S4 2 0,07 0,14
5 EF S5 1 0,045 0,045
6 EF F1 2 0,07 0,14
7 EF F2 3 0,2 0,6
8 1 3,11
58
2.2.6. Analiza domeniului resurselor-umane
Fig. 2.2.6.1.Încadrarea personalui în funcţie de pregătire
Fig. 2.2.6.2.Încadrarea personalui cu studii medii în funcţie de pregătire (E=economice T=tehnice As=alte studii )
59
În ceea ce priveşte incadrarea personalului cu studii medii, în funcţie de pregătirea fiecăruie, conform fig. 2.2.6.2. reiese ca 87.5% din
aceştia sunt cu studii tehnice, ceea ce reprezintă un punct slab, deoarece doar la pregătiri diverse pot fi luate deciziile cele mai bune.
Fig. 2.2.6.3. Productivitatea muncii în perioada (T-2)÷ T
Fig. 2.2.6.4.Cifra de afaceri realizată în perioada (T-2)÷ T
60
Fig. 2.2.6.5.Comparaţie între productivitatea muncii si CA
Precum reiese şi din figura 2.2.6.5, Cifra de afaceri creşte concomitent cu creşterea productivităţii muncii.
Fig. 2.2.6.6.Salariul medui la nivel de firmă
61

Incadrarea personalui cu studii medii 87% profil tehnic fata de 9.065 Deciziile luate nu
pe profil tehnic in procent foarte profil eonomic si 3.44% alte vor fi cele mai bune
mare (RU S1) studii datorita
1
nediversificării
pregătirilor
profesionale
Nivelul stocurilor este in creşTere Stocurile inregistrate in Blocajul rotaţiei
faţă de cerinţele pieţii(RU S2) anii anteriori stocurilor, al
2
profiutului si al cifrei
de afaceri.
Înregistrarea de pierderi in anul T-2 Anuii următori Productivitatea redusa Reducere personal in
3 (RU S3) Cheltuieli mai mari anul urmator
decat venituri
62

Posedarea unei resurse Criteriile managementului Organizarea si structurarea
umane bine calificate ştiitific in mod eficient al
1
(RU F1) salariaţilor pe trepte
ierarhice optime
Creşterea capitalului propriu Anii precedenţi Creşterea productivitatii,
2
(RU F2) precum şi al activelor
Matricea de evaluare a factorilor interni pentru sistemul DE RESURSE UMANE

1 RU S1 2 0,2 0,4
2 RU S2 1 0,2 0,2
3 RU S3 3 0,3 0,9
4 RU F1 1 0,15 0,15
5 RU F2 1 0,15 0,15
1 1,8
2.2.7. Analiza domeniului comercial

63

Deciziile nu sunt adoptate in Cerinţele managementului
1
m,od corespunzator COM S1 ştiinţific
Stocurile au un nivel ridicat 13.8% faţă de Cifra de afaceri Concurenţă cu preturi mai Scade productivit.
2 (COM S2) mici sau produse de calitate muncii si scade
mai bună rotaţia stocurilor
Vânzările realizate au valori mici Veniturile din vânzările Cerinţele clientilor au Scăderea profitului
3 in anul T (COM S3) inregistrate in T-1 scăzut ; Concurenţa oferă în acest interval de
preţuri mai avantajoase timp
CREŞTEREA PRODUCTIVITAţII Valorile realizate in anii
1
MUNCII (COM F1) precedenti
Cresterea veniturilor (COM F2) Veniturile inregistrate in anii Contracte incheiate cu Cresterea profitului
2
precedenti succes si a CA
Rata rentabilităţii veniturilor Valoarea înrtegistrată in anul Eficienţa sistemului Creşterea profitului
3
(COM F3) precedent comercial
Matricea de evaluare a factorilor interni pentru sistemul COMERCIAL
64

1 COM S1 2 0,05 0,1
2 COM S2 2 0,05 0,1
3 COM S3 3 0,2 0,6
4 COM F1 3 0,2 0,6
5 COM F2 4 0,25 1
6 COM F3 4 0,25 1
7 1 3,4
Matricea de evaluare a factorilor interni pentru domeniul managerial :
Nivel Coeficient de
Nr. crt. Subsistem de evaluare importanţă Punctaj
1 metodologic-managerial 2,78 0,25 0,695
2 Decizional 2,55 0,25 0,6375
3 Informational 3,15 0,25 0,7875
4 Organizatoric 2,55 0,25 0,6375
1 2,7575
Matricea de evaluare a factorilor interni MEFI global pentru domeniul managerial :
65
Nivel Coeficient de
Nr. crt. Domenii de evaluare importanţă Punctaj final
1 Managerial 0,4 2,7575
2 Economico-financiar 0,2 3,11
3 Resurse umane 0,2 1,8
4 Comercial 0,2 3,4
Concluzii
Din această matrice MEFI global reiese că domeniul comercial

şi economico-financiar sunt bine organizate, sistemul managerial
est moderat, iar sistemul de resurse umane este nefavorabil.
66
MOTIVAREA, SATISFACŢIA ŞI IMPLICAREA ÎN MUNCĂ
3.Reproiectarea sistemului de management
3.1. Reproiectarea subsistemului metodologic al managementului societatii comerciale
Orice reproiectare a sistemului managerial se realizeaza prin suplimentarea, imbogatirea metodelor, tehnicilor existente cu
altele noi, performante care sa permita obtinerea unor rezultate mult mai bune pe termen lung.
Orice reproiectare a sistemului managerial se realizeaza prin suplimentarea, imbogatirea metodelor, tehnicilor existente cu
altele noi, performante care sa permita obtinerea unor rezultate mult mai bune pe termen lung.
In cazul S.C. UTIULAJUL S.A trebuie efectuate foarte multe modificari dat fiind faptul ca numarul deficientelor este
destul de mare, in sensul apelarii la delimitarea centrelor de gestiune:
- Centre de profit
- Centre de prestări servicii tehnice
- Centre de prestări servicii de specialitate
Pentru reproiectarea subsistemului metodologic este necesară parcurgerea mai multor etape dupa cum urmează:
67
1. Stabilirea obiectivelor
Obiective Obiective Obiective derivate de Activitati Observatii

fundamentale derivate gradul II necesare
de
gradul I
Creşterea profitului înregistrarea unui nivel al fabricaţia a. creşterea productivităţii muncii cu min.
cu 20% faţă de producţiei fizice superior cu aprovizionarea 15% comparativ cu nivelul înregistrat în
anul precedent 12% realizărilor anului motivare anul precedent
precedent marketing b. creşterea gradului de utilizare a
vânzări capacităţilor de producţie cu aprox. 2%
Organizare manageriala c. îmbunătăţirea calităţii şi ritmicităţii
reparaţiilor şi reviziilor tehnice la
echipamentele de producţie
d. asigurarea ritmicităţii aprovizionării cu
materii prime şi materiale
Cresterea e. diversificarea gamei sortimentale şi
cifrei de înoirea acesteia
afaceri cu
25% accelerarea vitezei de fabricaţia a. vânzarea de mărfuri din stoc (mărfuri
rotaţie a stocurilor cu 15 aprovizionarea care nu mai au folosinţă în procesele de
zile marketing producţie: unele sortodimensiunide oţel,
vânzări tablă, lemn, echipamente electrice)
b. asigurarea ritmicităţii aprovizionării cu
diminuarea perioadei de financiară a. finalizarea a 5 procese aflate pe rol, cu

recuperarea creanţelor cu contabilă clienţi rău platnici
10 zile juridică
reducerea reducerea cheltuielilor aprovizionare a. modernizarea utilajelor şi achiziţionarea

relativă a materiale cu 7% fabricaţie altora noi
costurilor c. reducerea cheltuielilor cu rebuturilor
în venituri
68
accelerarea vitezei de aprovizionare a. vânzarea de

rotaţie a stocurilor cu 15 fabricaţie mărfuri din stoc (mărfuri care nu mai au
zile vânzare folosinţă în procesele de producţie: unele
marketing sortotipodimensiuni de tablă, oţel, lemn,
echipamente electrice)
la aprox. b. asigurarea
85% ritmicităţii aprovizionării cu materii prime
şi materiale
reducerea perioadei de financiară a. finalizarea a 5

recuperare a creanţelor cu contabilă procese aflate pe rol, cu clienţi rău
10 zile juridică platnici
Creşterea cotei de creşterea înregistrarea unui nivel al fabricaţia a. creşterea productivităţii

piaţă cu aprox. 4% cifrei de producţiei fizice superior cu aprovizionarea muncii cu min. 15%
faţă de anul afaceri cu 12% realizărilor anului motivare comparativ cu nivelul
precedent 25% precedent marketing înregistrat în anul precedent
vânzări b. creşterea gradului de utilizare a
Organizare manageriala capacităţilor de producţie cu aprox. 2%
c. îmbunătăţirea calităţii şi ritmicităţii
reparaţiilor şi reviziilor tehnice la
echipamentele de producţie
d. asigurarea ritmicităţii aprovizionării cu
e. diversificarea gamei sortimentale şi
înoirea acesteia
accelerarea vitezei de fabricaţia a. vânzarea de mărfuri din stoc (mărfuri

rotaţie a stocurilor cu 15 aprovizionarea care nu mai au folosinţă în procesele de
zile marketing producţie: unele sortodimensiunide oţel,
vânzări tablă, lemn, echipamente electrice)
c. asigurarea ritmicităţii aprovizionării cu
diminuarea perioadei de financiară b. finalizarea a 5 procese aflate pe rol, cu

recuperarea creanţelor cu contabilă clienţi rău platnici
69
10 zile juridică
realizarea înfiinţarea unui managerială a. încadrarea compartimentului de

unui compartiment de marketing organizare marketing cu 2 –3 specialişti (cu
complex încadrarea personalului pregătire tehnică şi economică)
studiu de perfecţionarea personalului
piaţă
reducerea reducerea cheltuielilor aprovizionare a. modernizarea utilajelor şi achiziţionarea
relativă a materiale cu 7% fabricaţie altora noi
costurilor c. reducerea cheltuielilor cu rebuturilor
în venituri
la accelerarea vitezei de aprovizionare
aprox.75% rotaţie a stocurilor cu 15 fabricaţie
zile vânzare
marketing
reducerea finalizarea a 5 procese urmărirea modului de

Amplificarea
perioadei aflate pe rol, cu clienţi rău executare silită a creanţelor
câştigului net pe
de recup.a platnici
acţiune cu min. 5 %
creanţelor
faţă de realizările
cu 10 zile
anului precedent
sectorizarea firmei pe cercetare – dezvoltare
centre de gestiune (de financiar – contabilă
profit) şi evidenţierea mai resurse umane
concretă a rezultatelor
remodelarea managerială organizare managerială reproiectarea propriu-zisă a sistemului de
de ansamblu a firmei după bugetare management
o metodologie adecvată previziune (elaborare de diagnosticarea viabilităţii economico-
strategii şi politici globale) financiareşi elaborarea strategiei globale
Managemetul prin obiective poate fi implementat in doua modalitati; sub forma managementului prin obiective axat pe echipa
(folosindu-se obiectivele specifice unor compartimente) si managementul prin obiective bazat pe individ, obiectivele fiind stabilite si
la nivelul posturilor.
70
2. Elaborarea celorlalte obiective ale managementului prin obiective, se refera la elaborarea unor programe de actiune, la intocmirea
calendarelor de termene, fundamentarea bugetelor si emiterea de instructiuni.
3. Delimitarea si dimensionarea centrelor de profit.

Tinand cont de structura organizatorica existenta in cadrul firmei se pot delimita urmatoarele centre de gestiune:
- Centre de profit din sfera de productie, unde se deruleaza procese de munca: secţiile 1÷4, secţia mecano-energetică
- Centre de producţie sa fie centre de profit, să asigure prestarea de servicii: serviciul tehnic sa acorde prestări de servicii
pentru secţia de producţie
- Centre de gestiune din sfera activitatilor administrativ – functionale, unde se realizeaza procese de management.
La nivelul fiecarui centru de gestiune trebuie sa se stabileasca urmatoarele:

- obiectivele specifice;
- cheltuielile specifice; Delimitarea cheltuielilor se poate face in mai multe moduri: pe articole de calculatie (cheltuieli
directe si cheltuieli indirecte), pe elemente de cheltuieli (cheltuieli materiale si cheltuieli cu manopera), pe articole de calculatie
(cheltuieli cu materii prime, materiale, cheltuieli proprii de functionare).
-delimitarea veniturilor, si anume venituri din activitatea de baza si venituri din alte activitati.
-dimensionarea rezultatelor financiare, prin evidentierea profitului sau pierderilor inregistrate.
- elaborarea bugetelor pentru fiecare centru de gestiuni si obiectiv stabilit
4. Adaptarea celorlalte componente ale sistemului managerial.
71
3.2. Reproiectarea subsistemului decizional
Reproiectarea sistemului metodologic a dus la luarea unor masuri prin care sa se permita
reproiectarea sistemului decizional. In acest sens se poate vorbi de stabilirea unor decizii care sa
permita atat reproiectarea sistemului metodologic cat si pe cea a sistemului decizional. Astfel s-
au elaborat urmatoarele decizii:
 structurarea activitatii pe niveluri ierarhice, inferior mediu si superior;
 descentralizarea managerial a vcentrelor de gestiune (profit şi cheltuieli);
 amplificarea autonomiei decizionale;
 structurarea pe niveluri ierarhice, adica existenţa ROF-ului la nivel de firmă,
dar şi existenţa ROF-ului la nivel de centre de gestiune;
 modificare tipurilor de decizii ca urmare a constituirii centrelor de profit si de
costuri;
 imbunatatirea calitatii deciziilor;
 apelarea unor metode si tehnici decizionale specifice.
La nivelul managementului superior se impune modificare deciziilor strategice. In
acest sens se pot lua urmatoarele tipuri de decizii la nivelul managementului superior:
 adoptarea strategiei globale
 adoptarea unor strategii partiale
 largirea pietei de desfacere
 remodelarea manageriala si globală
 rezolvarea altor probleme
Îmbunătăţirea calităţii deciziilor
În vederea luării unor decizii în cele mai bune conditii si pentru obtinerea unor
rezultate cat mai bune posibil se impune luarea unor masuri de genul:
- creşterea gradului de fundamentare a deciziilor; Aceasta activitate presupune ca
deciziile sa fie luate în urma studierii aprofundate a problemei ce trebuie rezolvata, în urma
considerarii tuturor posibilitatilor de rezolvare a acesteia si dupa ce sau stabilit principalele
72
resurse necesare ducerii la bun sfarsit a activitatii ce face obiectul deciziei respective. Toate
acestea reflecta faptul ca orice decizie trebuie sa aiba la baza alte actiuni.
- imputernicirea deciziilor. Aceasta masura asigura sprijinul nivelului ierarhic respectiv
si duce la imbunatatirea competentei profesionale si manageriale.
- integrarea oricarei decizii in ansamblul deciziilor activitatii societatii.
- determinarea momentului prielnic luarii unei decizii. Orice decizie trebui sa fie
adoptata intr- un moment prielnic atfel incat rezultatele obinute pe baza ei sa fie cat mai bune.
Acest interval optim adoptarii unei decizii este determinat prin apelarea la tablou de bord si prin
cresterea gradului de informatizare in cadrul intreprinderii.
Apelarea unor metode si tehnici decizionale specifice

În funcţie de tipul deciziei, dar si in functie de activitatea la care se refera decizia
respectiva exista mai multe metode si tehnici decizionale dupa cum urmeaza:
Decident Instrumentar decizional folosit

Adunarea generala a actionarilor Metoda ELECTRE
Arborele decizional
Managerii de nivel superior (director Metoda ELECTRE
general si executiv ) Arborele decizional
Tabloul de bord
Simularea decizională
Manageri de nivel mediu Tabloul de bord
Si la nivelul activitatilor de productie se iau decizii insa acestea sunt de o importanţă

redusă sau derivă din deciziile luate la un nivel ierarhic superior ce au la baza toate aceste
metode si tehnici.
3.3. Reproiectarea subsistemului informaţional
73
Deficientele sistemului informational nu sunt atat de mari insa in conditiile

reproiectarii intregului sistem managerial este necesara o revizuire a sistemului informational. In
acest sens se recomanda luarea unor masuri in vederea perfectionarii acestui sistem si anume:
 gruparea principalelor categorii de informaţii transmise în special la nivelul
managerilor şi executanţilor. Aceasta masură implica şi evidenţierea
caracteristicilor informatiilor prin prezentarea pozitiei ierarhice a beneficiarilor, a
volumului informatiei, a complexitatii acesteia s.a.m.d.
 gestionarea documentelor astfel încât să se evite unele suprapuneri, repetarea unor
informaţii şi informarea greşita a deţinătorilor.
 Gestionarea corespunzatoare a fluxurilor informaţionale ale documentelor astfel
înâat sâ se asigure transparenta documentelor si a informatiilor detinute de acestea.
 Informatizarea tuturor activităţilor în special a celor manageriale, a celor realizate
de catre economişti, astfel încât sa existe o bună cunoaştere a tuturor datelor
necesare fundamentării unor decizii.
 Achizitionare unor softuri de ultima generaţie actualizate care sa permita o
accesare mult mai eficienta si mai rapida a informatiilor.
Reproiectarea sistemului informational presupune realizarea unor noi documente care sa
permita o mai buna transmitere a informatiilor. În acest caz se crează documente informationale
la fiecare centru de profit si de gestiune cum ar fi documentele referitoare la situatia cheltuielilor
repartizate in functie de profit, documentele ce prezinta bugetul centrelor de profit, bugetul
general al intreprinderii.
Un astfel de document este prezentat mai jos:
Nr. Specificatie um Nivel bugetat Nivel realizat % Cauze
0 1 2 3 4 5 6
1 Obiective
2 Cheltuieli
3 Venituri
4 Rezultate financiare
Periodicitate: anuala, lunara
3.4. Reproiectarea subsistemului organizatoric
74
În vederea limitării deficienţelor existente la nivelul subsistemului organizatoric, în

cadrul societăţii comerciale se vor efectua următoarele modificări:
 dimensionarea activităţilor, atribuţiilor, sarcinilor, a posturilor, funcţiilor şi
compartimentelor;
 promovarea managementului pe centre de profit
 amplificarea demersurilor participative
 negocierea obiectivelor
 înfiinţarea, desfiinţarea, comasarea unor compartimente funcţionale;
 asigurarea personalului corespunzator acestor posturi si functii;
 Structurarea activităţii în cadrul întreprinderii pe niveluri ierarhice;
 infiinţarea, comasarea unor posturi de management si execuţie;
 elaborarea unor documente care să reprezinte structura organizatorică a firmei;
 realizarea unor modificări la nivelul structurii organizatorice;
 realizarea unor centre de gestiune în sfera producţiei, activităţilor auxiliare şi
funcţionale
Bibliografie
75
1. Nicolescu, O., Verboncu, I. : “Fundamentele managementului

organizaţiei”, Bucureşti, Editura Universitara, 2008
2. Nicolescu, O., Verboncu, I. : “Metodologii manageriale”,
Bucureşti, Editura Universitara, 2008
3. Nicolescu, O. : “Managerii si managementul resurselor umane”,
Bucureşti, Editura Universitara, 2004
76

Reproiectarea Managerial A A SC Wilsoft SA - Studiu de Caz

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Reproiectarea Managerial A A SC Wilsoft SA - Studiu de Caz

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

FACULTATEA DE MANAGEMENT

Prof. univ. dr. ION VERBONCU

1.1. Caracteristici tipologice ale firmei investigate

Această fază are drept conţinut evidenţierea principalelor elemente de diferenţiere şi

de maşini (pentru unele componente electrice şi electronice ), întreprinderi chimice (pentru

1.2. Situaţia economico-financiară a firmei

- capacitatea de producţie respectiv producţia maximă ce poate fi obţinută în anumite

- productivitatea individuală a muncii

Situaţia principalilor indicatori economico-financiari la S.C. WILSOFT S.A.

Nr.crt INDICATOR UM Nivel anul t -2 Nivel anul t -1 Nivel anul t

1.3. Sistemul de management – particularităţi constructive şi funcţionale

Această ultimă fază implică evidenţierea caracteristicilor manageriale, respectiv parametrii

- parametrii calitativi ai deciziilor adoptate

Prezentarea acestor date şi informaţii referitoare la parametri constructivi şi funcţionali ai

În categoria lor se înscriu:

1.3.1 Sistemul metodologic

Alcătuit din instrumentarul managerial şi elementele metodologice de concepere, funcţionare şi

doar la elaborarea, realizarea şi urmărirea bugetului de venituri şi cheltuieli; managementul

participativ, exercitat la nivelul celor două organisme participative de management –

Adunarea Generală a Acţionarilor şi Consiliul de Administraţie.

* metode şi tehnici de management:

superior sau sub forma raportului de gestiune al Consiliului de Administraţie, ce însoţeşte

participative de management, ci şi la alte eşaloane organizatorice; tabloul de bord, regăsit sub

forma unor situaţii informaţionale de sinteză ce sunt valorificate de manageri de nivel

b) În al doilea rând, elementele metodologice utilizate pentru proiectarea şi

„traseu metodologic” riguros, ceea ce influenţează nefavorabil eficienţa şi eficacitatea

1.3.2 Sistemul decizional

Informaţiile furnizate de registrele de procese verbale ale Adunării generale a

Acţionarilor şi Consiliului de Administraţie, precum şi lista deciziilor puse la dispoziţie de

conceperea şi funcţionarea sistemului decizional.

a) Lista deciziilor adoptate de către managementul de nivel superior este prezentată în

Lista deciziilor adoptate de managementul de nivel superior la S.C. WILSOFT S.A.

Hotărăşte asupra calităţii gestiunii administratorilor şi eventuala

9 Aprobarea contractului colectiv de muncă A.G.A

11 Aprobarea numărului şi structurii socio-profesionale a personalului C.A

Îmbunătăţirea activităţii secţiilor şi atelierelor de producţie pentru

Hotărăşte în privinţa măsurilor necesare pentru creşterea nivelului

Aprobarea transferului precum şi a disponibilizării (trimiterii în

a. Încadrarea tipologică a deciziilor adoptate de cătremanagementul de nivel

Încadrarea tipologică a deciziilor la S.C. WILSOFT S.A.

Semnificaţia simbolurilor utilizate:

Încadrarea deciziilor pe funcţii ale managementului

Încadrarea deciziilor pe funcţiuni ale firmei

Semnificaţia simbolurilor folosite:

Parametrii calitativi ai deciziilor

1.3.3 Subsistemul informaţional

Ne vom referi, succint, la principalele aspecte ce dau contur „dosarului” sistemului

Cu titlu de exemplu, prezentăm activităţile de lansare în fabricaţie şi cele financiar-contabile

Lista documentelor elaborate de compartimentele

4 CEC cu limită de sumă tipizate speciale editate de bancă

Lista documentelor care se îndosariază în compartimentele financiar-contabilitate

În vederea realizării obiectivelor pe care şi le propune acest studiu, se impune reprezentareasub

Fig1 Circuitul informaţional pentru documente „stat de plată”

Secţie CTC Conducere

Fig 2 Circuitul informaţional pentru documentul „notă de

Fig 3 Circuitul informaţionalPLUP

Fig. 4 Circuitul informaţional pentru documentul „bon

Situaţia documentelor informaţionale

Facem precizarea că fiecare din situaţiile informaţionale la care am făcut referire se

* program pentru susţinerea registrului acţionarilor

1.3.4. Sistemul organizatoric

Această ultimă componentă managerială se regăseşte sub forma organizării procentuale şi

Sistemul de obiective al S.C. WILSOFT S.A.