.

Managementul Resurselor Umane – generalităţi

Managementul resurselor umane este esenţial pentru succesul oricărei

organizaţii. Responabilitatea managementului resurselor umane revine atât
managerului general cât şi şefului compartimentului de resurse umane, aceştia
având responsabilitatea de a se familiariza cu problematica şi procedurile
utilizate în acest domeniu de către firmele performante atât în ţară, cât şi în
străinătate.
O viziune remarcantă a managementului resurselor umane, după o
opinie personală, este cea a lui M. P. Follet care spunea că: "Managementul
reprezină arta de a determina realizarea unor lucruri cu ajutorul oamenilor". Este
o afirmaţie pe cât de simplă pe atât de elocventă întrucât exprimă sintetizat
ansamblul tuturor activităţilor economice cu caracter socio-uman prin care
realizarea anumitor obiective poate fi posibilă cu ajutorul oamenilor deşi indivizii
prezintă trăsături distincte şi conducerea lor la nivel individual, de grup sau
organizaţional se confruntă cu probleme specifice, unice. În acest sens,
managementul resurselor umane conferă specificitatea cea mai marcantă a
managementului general al unei organizaţii.
Conceptul de resurse umane nu este nou. Peter Drucker, în lucrarea
sa “The Practice of Management”, atribuia managementului trei funcţii: obţinerea
performantei economice, conducerea managerilor şi managementul personalului
şi al muncii. “Omul e singura resursă aflată la dispoziţia omului care poate fi
dezvoltată” afirma el, şi “oamenii trebuie consideraţi ca resurse... managerii şi
muncitorii reprezintă împreună resursele umane ale unei organizaţii.”
Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate, cultura,
motivaţie, dorinţe şi în special prin conştiinţa de sine, reprezintă marea
necunoscută a unui sistem, putând împiedica sau, dimpotrivă, putând potenţa o
acţiune, un proces, o activitate.
Totodată, prin natura sa de fiinţă sociabilă, omul trăieşte şi acţionează
în colectivitate, face parte din anumite grupuri de care se simte mai mult sau mai
puţin ataşat, grupuri care la rândul lor interacţionează cu alte grupuri, depinzând
de unele şi exercitând influenţe asupra altora. Prin urmare, iniţierea şi
desfăşurarea cu succes a activităţilor diferitelor organizaţii depind într-o măsură
covârşitoare de gradul în care este înţeles, motivat şi coordonat factorul uman.
Resursele umane constituie elementul creator, activ şi coordonator al
activităţii din cadrul organizaţiilor, influenţând decisiv eficacitatea utilizării
resurselor materiale, financiare şi informaţionale. A descrie oamenii ca fiind
“resurse” subliniază importanţa şi arată faptul că managementul resurselor
umane implică nivele înalte de preocupare sinceră faţă de oameni, atenţie şi
profesionalism.
Evoluţia practicii şi gândirii manageriale a determinat deplasarea
atenţiei specialiştilor de la factorul material către resursa umană. S-a ajuns astfel
la concluzia că individul este mai mult decât o simplă componentă a factorilor
productivi, iar managementul resurselor umane depăşeşte principiile rigide ale
gestionării activelor firmei, trebuind să ţină seama de o serie de caracteristici ce
sunt omise de calculul economic. Numai luând în considerare toate aspectele ce
definesc personalitatea umană, abilităţile, cunoştinţele, aspiraţiile, trăsăturile de
temperament şi caracter, managementul poate reuşi să conducă resursa cea mai
preţioasă, unica resursă dotată cu capacitatea de a-şi cunoaşte şi învinge
propriile limite.
Numai prin satisfacerea nevoilor angajatului se va putea obţine
implicarea acestuia în realizarea obiectivelor organizaţiei şi numai contribuind la
succesul organizaţiei angajaţii vor putea să-şi satisfacă nevoile legate de munca
pe care o desfăşoară. Numai atunci când cei implicaţi înţeleg această relaţie
managementul resurselor umane ocupă o poziţie importantă în cadrul
organizaţiei şi poate contribui la succesului acesteia.
Pentru a fi eficient, managerul departamentului de resurse umane
trebuie să aibă o serie de calităţi cum ar fi: inteligent, spirit organizatoric bun,
spontan şi creativ, bun negociator, spiritul responsabilităţii, cunoaşterea de sine
(autocontrol), obiectivitate în orice privinţă, sinceritate şi echilibru, spirit autocritic
şi autodidact, voinţa de a merge până la capăt (finalitate), educat în spiritul
corectitudinii şi conştiinciozităţii, deschis schimbărilor de natură tehnico-ştiinţifică
şi sociologică, dar nu în ultimul rând să aibă vocaţie pentru activitatea
managerială dar mai ales să-i placă ceea ce face (activitatea pe care el o
desfăşoară) în cadrul societăţii.
Din punct de vedere al sarcinilor manageriale, în ansamblul lor, a fi
manager înseamnă a fi responsabil pentru toată activitatea desfăşurată într-o
organizaţie. Pentru ca acest fapt să fie posibil, managerul trebuie să
"cântărească" foarte bine deciziile luate pentru a-şi putea asuma
responsabilitatea faţă de orice nereuşită. Sarcinile manageriale presupun abilităţi
de ordin economic, financiar, psihologic, social, educaţional şi nu în ultimul rând
diplomatic. Pentru a armoniza toate variabilele activităţii unei firme (obiectivele)
cu cele ale indivizilor componenţi acesteia, respectiv cu mediul extern, este
nevoie de un potenţial profesional performant, de capacităţi intelectuale
deosebite şi de intuiţie în momentele "cheie" din viaţa unei organizaţii.
Calitatea exercitării funcţiei de conducere de către managerii oricărui
nivel ierarhic este o măsură importantă a succesului în afaceri. Se apreciază că
miza sau măsura calităţii exercitării acestei funcţii rezidă în determinarea acţiunii
comune şi eficiente a angajaţilor în sensul identificării ibiectivelor acestora cu
cele ale organizaţiei. Liderul trebuie să cultive şi să valorifice sursele de influenţă
şi putere care devin operaţionale şi la nivel informal, astfel încât sensul viziunii
propuse de el şi obiectivele desprinse de aici îşi păstrează valoarea şi
însemnătatea în conştiinţa oamenilor chiar şi în momentele dificile ale traseului,
aceştia urmându-l îndeaproape.
În concluzie, nu orice şef este lider. În toate grupurile din cadrul
organizaţiilor se pot descoperi lideri fără vreun titlu oficial, sursele de influenţă
într-un grup putând fi formale (conferite de autoritatea poziţiei persoanei în
ierarhia organizaţională)sau informale (dezvoltate în perimetrul relaţiilor
interpersonale, prin modalitatea de interacţiune cu colegii şi subordonaţii).
Maniera în care ste exercitată această influenţă în relaţie cu oamenii constituie
domaniul de analiză al teoriilor conducerii.
 Robert Miles*s consideră că principala sarcină managerială constă în
armonizarea variabilelor organizaţionale (scopuri, obiective, structură,
tehnologie) cu variabilele umane (nevoi, potenţial, atitudini, comportamente) în
cadrul unui sistem sociotehnic (organizaţia în general).
Pentru a evidenţia evoluţia de la managementul tradiţional la cel al
resurselor umane, s-au conturat trei modele manageriale pe baza evoluţiei
filozofiei şi a principalelor orientări şi instrumente de acţiune. Acestea sunt
prezentate în tabelul următor:

Tabelul nr. I.2. *

Modele evolutive de management propuse de R. Miles

Modelul managementului
tradiţional
A. Presupuneri
1. Munca este neplăcută
pentru majoritatea oamenilor.
2. Pentru salariaţi activitatea
este mai puţin importantă
decât ceea ce câştigă pentru
ce fac.
3. Puţini salariaţi doresc sau
pot executa munci creative
care reclamă autodirijare şi
control.
Modelul
Modelul managementului
managementului
resurselor umane
relaţiilor umane
1. Munca nu este inerent
neplăcută. Oamenii doresc
1. Oamenii doresc să se să contribuie la realizarea
simtă utili şi importanţi obiectivelor la stabilirea
cărora au participat.
2. Oamenii doresc 2. Majoritatea oamenilor
aparte-nenţa la un grup pot să desfăşoare munci
şi recu-noaşterea creative care reclamă mai
individualităţii lor. multă autodecizie şi
autocontrol decât cele pe
care le desfăşoară în
prezent.
3. Pentru oameni, aceste
nevoi sunt mai motivante
decât câştigul material.

B. Politici 1. Sarcina principală a 1. Sarcina managerului

1. Sarcina principală a
managerului este
supravegherea şi controlarea
subordonaţilor.
2. Managerul trebuie să
descompună sarcinile
subordonaţilor în operaţii
simple, repetitive, uşor de
învăţat.
managerului este de a este de a utiliza integral
face subordonaţii să se resursele umane
simtă utili şi importanţi. disponibile.
2. El trebuie să asigure 2. Managerul trebuie să
informarea completă a creeze un mediu organiza-
subordonaţilor şi să ţină ţional în care angajaţii să
seama de opţiunile lor la fie incitaţi să dea măsura
planurile sale. integrală a potenţialului lor.
3. Managerul trebuie să
stabilească proceduri
detaliate de lucru pentru
subordonaţi pe care să le
aplice ferm şi corect.
3. Managerul trebuie să 3. Managerul trebuie să
permită subordonaţilor încurajeze participarea
săi să exercite plenară a subordonaţilor
autodirijare şi la tratarea problemelor
autocontrol, în anumite importante, să extindă
limite, pentru problemele continuu autodirijarea şi
de rutină. autocontrolul acestora.

C. Aşteptările managerului 1. Oamenii sunt 1. Oamenii îşi

1. Oamenii acceptă mun-ca satisfăcuţi în nevoia lor îmbunătăţesc semnificativ
dacă plata este decentă. de apartenen- ţă de a se performanţele dacă
simţi importanţi dacă participarea lor la luarea
sunt bine informaţi. deciziilor, autodirijarea şi
autocontrolul sunt extinse.
2. Oamenii produc potrivit 2. Oamenii cooperează 2. Oamenii îşi
standardelor dacă sarcinile de bună voie şi au îmbunătăţesc satisfacţia în
sunt simple şsi controlul este rezistenţă redusă la muncă dacă li se oferă
riguros. autoritatea formală dacă oportunităţi să-şi utilizeze
nevoile de mai sus le integral resursele de care
sunt satisfăcute. dispun.
*
Sursa: C. Russu, Ileana Gheorghe. Managementul Resurselor Umane, Editura
Tribuna Economică, Bucureşti, 2004

Definirea Managementului Resurselor Umane (MRU)

Organizarea activităţii resurselor umane se poate face pe mai multe
domenii: personal, învăţământ, salarizare, normarea muncii, cercetare. Ca tipuri
de structuri interne de organizare a departamentului de resurse umane se poate
utiliza organizarea funcţională şi organizarea matriceală. Funcţia resurse umane
cuprinde toate activităţile orientate spre factorul uman, având drept obiective:
conceperea, utilizarea optimă, întreţinerea şi dezvoltarea social-umană.
Managementul resurselor umane propune îmbunătăţirea continuă a
activităţii tuturor anjagaţilor în scopul realizării misiunii şi obiectivelor
organizaţionale. Exercitarea unui asemenea tip de management necesită, drept
condiţie primordială, ca fiecare manager să constituie un model de atitudine
comportamentală. În acest sens, managerul trebuie să preia repsonsabilitatea
procesului, să se implice în fiecare acţiune, să discute personal cu angajaţii
progresele obţinute de aceştia şi să recompenseze rezultatele bune. Acţiunile
manageriale iau în considerare fiecare salariat, ca o individualitate distinctă, cu
caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane
presupune existenţa unui sistem de evaluare a performanţelor , a unui sistem de
stimulare a angajaţilor şi de recompensare a rezultatelor.
Analiza mediului în care funcţioneză sistemul MRU presupune, înainte
de toate, distincţia între micro-mediu (ca ansamblu al factorilor interni
organizaţiei), care influentează direct MRU, şi macro-mediul (contextul economic,
cultural, legislativ si politic) care acţioneză indirect asupra MRU.
 Factori interni ai organizatiei – micro-mediul, care cuprinde: filosofia de
management (sistemul de valori al managerilor, concepţia lor privind individul
într-o organizaţie de muncă), dimensiunea întreprinderii, fluctuaţiile în producţia
de bunuri şi servicii (care pot influenţa gradul de stabilitate a resurselor umane si
securitatea locurilor de muncă), natura relaţiilor interpersonale în cadrul echipei
de conducere, prezenţa unui sindicat (în organizaţiile puternic sindicalizate,
negocierea si administrarea unei convenţii colective de munca ocupă un loc
important în timpul de muncă al unui director de resurse umane sau a
colaboratorilor săi, în timp ce, într-o organizaţie fără sindicat, marja de manevră
lasată direcţiei este mult mai mare în domeniul MRU), tehnologia utilizată în
producţia bunurilor şi serviciilor (determină, în mare masură, natura activităţilor şi
calificarea necesară. În esenţă o tehnologie de fabricaţie în serie, spre exemplu,
determină activităţi divizate si repetitive, ducând la o anumită depreciere a muncii
lucrătorului, deşi experienţe recente demonstrează ca nu întotdeauna rolul
tehnologiei este decisiv, şi că pentru una şi aceeaşi tehnologie, pot exista forme
diferite de concepţie şi repartiţie a muncii), cultura organizaţei.
Factori externi organizaţiei – macro-mediul, cum sunt: elementele
psihosociologice ale unei organizaţii (climatul şi cultura organizaţională),
dezvoltarea şi difuzarea cunoştinţelor, instituţiile de muncă (raportul acestora
între cei trei parteneri sociali: statul, patronatul şi sindicatele), schimbările
intervenite în structura/componenţa forţei de muncă, progresul tehnologic şi
conjunctura economică (variaţiile survenite la nivelul cererii de bunuri şi servicii
determină modificări ale volumului efectivelor de personal necesare) a ţării
respective.
Managementul resurselor umane încearcă să dea cele mai bune
răspunsuri la întrebările: ''Ce îi determină pe oameni să lucreze?", "Cum devin
oamenii angajaţii unei organizaţii?", "Cum trebuie selectaţi oamenii în vederea
angajării?", "Ce trebuie să ştie oamenii – ce au ei de făcut în cadrul unei
organizaţii?"
Pe baza răspunsurilor acestor întrebări MRU mai poate fi definit şi ca
ansamblul de activităţi specializate ce folosesc metode şi tehnici specifice prin
care se asigură resursele umane necesare unei organizaţii, precum şi utilizarea
integrală şi eficientă a acestora, dezvoltarea şi motivarea lor.
În practica managerială din domeniul resurselor umane, s-a constatat
că există două caracteristici ce aparţin activităţii muncii, şi anume caracterul de
impunere al muncii şi cel de alienare al acesteia. Caracterul de alienare, care s-a
amplificat odata cu aplicarea larga a mecanizarii si automatizarii. Munca este
perceputa ca un factor de alienare atunci cand nu permite executantului sa se
plaseze (situeze) in procesul de productie si sa sesizeze structura si semnificatia
ansamblului si/sau atunci cand nu permite individului sa exercite un anumit
control asupra conditiilor de executie, de curatenie, de lumina...etc
Industrializarea, care a făcut să se manifeste mai evident caracterul
impus, utilitar şi alienat al muncii a suscitat, în acelaşi timp, principalul obiectiv:
revendicarea unui mai mare control şi a unei autonomii largite cu privire la
condiţiile de execuţie. Ea a provocat totodată o reflecţie care vizează regândirea
muncii şi a organizării sale astfel încât să facă posibilă procurarea unor noi ocazii
de exprimare şi de realizare de sine. Aceasta este, de altfel, una din noile
aspiraţii care se manifestă la un numar din ce în ce mai mare de lucratori din
populaţia activă.
a. Dezvoltarea şi difuzarea cunoştinţelor
Utilizarea eficientă şi valorizantă a resurselor umane se bazează în
mare parte pe:
- cunoaşterea structurii organizaţiilor
- cunoaşterea funcţionării organizaţiilor
- înţelegerea factorilor care pot explica comportamentul indivizilor şi
grupurilor
Curentele de gândire şi lucrarile de cercetare care se referă la aceste
aspecte, pot fi grupate astfel:
• Psihotehnica: disciplina ce a cunoscut un prim efort de sistematizare
prin lucrarea lui Hugo Munsterberg, intitulată "Psychology and Industrial
Efficiency". Ea se interesează de elaborarea testelor de selecţie capabile să
măsoare gradul de adecvare a diferenţelor individuale pentru a ajuta la alegerea
individului, potrivit exigenţelor activităţilor (sarcinilor) ce îi revin.
• Taylorismul: având în vedere că industrializarea se caracterizează
simultan printr-un efort de utilizare intensivă a tehnologiei şi prin aplicarea unor
principii raţionale de organizare a muncii, taylorismul a fost un curent de gandire
important pentru managementul resurselor umane.
• Şcoala resurselor umane: cunoaşterea structurii şi funcţionării
grupurilor de muncă constituie aportul major al acestei şcoli la dezvoltarea
resurselor umane. Acest lucru a făcut posibilă o mai buna sesizare a realităţii
dimensiunii informale a organizaţiilor precum şi a complexităţii motivării în muncă
şi a exerciţiului de comandă.
• Ştiinţele privind comportamentul: acest curent de gândire regrupează
disciplinele precum psihologia organizaţională, sociologia organizaţiilor şi
antropologia socială. Contrar şcolii resurselor umane, ale carei învăţăminte au
luat o turnură "evanghelică", ştiintele privind comportamentul se vor "ştiintifice"
prin modul în care abordează fenomenele şi îşi bazează concluziile pe observări
şi cercetări proprii.
Contribuţia ştiinţelor privind comportamentul se bazează pe
următoarele teme:
- motivarea individului pentru muncă;
- determinarea comportamentelor individuale şi a mecanismelor
modificărilor acestor comportamente;
- impactul diferitelor filosofii de management asupra
comportamentului indivizilor si grupurilor (exp. Teoria X şi Y);
- formarea în domeniul relaţiilor interpersonale;
- dimensiunea psihologică a sistemelor de remunerare;
- restructurarea sarcinilor (îmbogăţire, lărgire);
- studiul relaţiei de interdependenţă între satisfacţia în muncă şi
productivitate;
 - metodologia de implantare a schimburilor culturale şi sociale la
scara organizaţiilor (dezvoltarea organizatională).
• Sistemele socio-tehnice: abordarea sistemică, împrumutată de la
ştiinţele biologice şi de la cibernetică, furnizează cadrul de referinţă pentru o
noua înţelegere şi explicare a fenomenelor organizaţionale. În loc sa considere în
mod izolat activitatea, individul care o desfăşoară şi tehnologia utilizată,
abordarea socio-tehnică se interesează de ansamblul factorilor care pot explica
comportamentul indivizilor şi grupurilor aflate în situaţia de muncă. Această
abordare a fost dezvoltată de Emery şi Trist de la Tevistock Insitut of Human
Relation (Londra) şi serveşte drept bază pentru introducerea noilor forme de
organizare a muncii şi pentru implementarea grupurilor semiautonome a muncii,
unde se afirmă puternic noţiunea de democraţie industrială care se
caracterizează printr-o participare directă a lucrătorilor la planificarea,
organizarea şi controlul propriei munci, la nivelul diverselor verigi culturale.
b. Instituţiile de muncă
Managementul resurselor umane, în cadrul organizaţiilor, este influenţat
în egală masură de rolul pe care îl joacă instituţiile de muncă în climatul
raporturilor care există la un moment dat între cei trei parteneri sociali: statul,
patronatul, sindicatele.
Deplasarea populaţiei active catre sectorul serviciilor publice, însoţită de
un efort puternic de sindicalizare progresivă a acestor sectoare, a făcut ca statul
sa-şi abandoneze rolul exclusiv de legislator în domeniul relaţiilor de muncă şi să
devină partener activ la masa negocierilor. Acesta mutare, la care se adaugă şi
intensificarea orientarii ideologice a unor mari centrale sindicale care regrupează
majoritatea personalului din aceste sectoare, a făcut ca relaţiile de muncă să
capete o dimensiune politică.
c. Schimbările intervenite în compoziţia (structura) forţei
de muncă sunt numeroase şi variate, aspecte care influenţează
managementul resurselor umane. Dintre acestea, de reţinut sunt
următoarele:
- creşterea ponderii personalului ocupat în sfera serviciilor;
- creşterea ponderii personalului care lucrează în procesele de
producţie automatizate;
- tendinţa afişată a tinerilor de a respinge sau de a refuza locurile
de muncă parcelare;
- creşterea nivelului de şcolarizare în raport cu generaţiile
trecute, ceea ce face ca munca să nu mai fie privită doar ca
unică sursă de venituri;
- sensibilizarea tinerilor, încă din şcoli, cu privire la noţiunea de
dialog şi de participare, fapt ce determină atitudinea acestora de
a revendica tot mai mult, în cadrul organizaţiei, dreptul de a
participa la luarea deciziilor şi de a se realiza prin munca lor;
- creşterea ponderii personalului feminin în total personal.
d. Progresul tehnologic
 Aplicarea noilor cunoştinte şi exigenţe concurenţiale într-un regim de
economie liberală, determină (fac necesare) schimbarile tehnologice. Aceste
schimbări creează un sentiment de insecuritate la indivizii a caror calificare nu
corespunde noilor sarcini.
Automatizarea procedeelor de fabricaţie şi distribuţie antrenează o
substituire graduală a efortului fizic cu cel intelectual şi implică o intensificare a
efortului de actualizare a cunoştinţelor şi obişnuinţelor în cadrul organizaţiilor de
muncă (echipele de lucru).
e. Conjunctura economică: variaţiile survenite la nivelul cererii de
bunuri şi servicii determină modificări ale volumului de efectiv de personal
necesare.
Ca o concluzie, managementul resurselor umane poate fi considerat ca
fiind:
• funcţiunea care facilitează cea mai eficientă "utilizare" a oamenilor,
în vederea realizării obiectivelor individuale şi organizaţionale:
• funţiunea care permite organizaţiilor sa-şi atingă obiectivele prin
obţinerea şi menţinerea unei forţe de muncă eficiente;
• abordarea strategică a asigurării motivării, antrenării şi dezvoltării
resurselor cheie ale unei organizaţii;
• fixarea obiectivelor în raport cu oamenii, realizarea şi controlul
acestora într-o logică a sistemului;
• implică toate deciziile şi practicile manageriale care afectează şi
influenţează direct oamenii sau resursele umane care muncesc
pentru o organizaţie;
• reprezintă o serie de decizii care afectează relaţia dintre angajaţi şi
conducere, precum şi alte părţi interesate;
• reprezintă o serie de decizii referitoare la relaţia de angajare care
influenţează eficienţa angajaţilor şi, implicit, a organizaţiei;
• ansamblul activităţilor de ordin operaţional (planificarea, recrutarea,
menţinerea personalului) şi de ordin energetic (crearea unui climat
organizaţional corespunzător), care permit asigurarea organizaţiei
cu resursele umane necesare;
• punerea la dispoziţia întreprinderilor a resurselor umane necesare,
cu dubla constrângere a funcţionării armonioase şi eficiente a
ansamblului uman, precum şi a respectării dorinţei de corectitudine,
securitate şi dezvoltare a fiecărui angajat;
• cuprinde toate activităţile orientate spre factorul uman, având drept
obiective: conceperea, proiectarea, utilizarea optimă, întreţinerea şi
dezvoltarea socio-umană;
• ansamblul activităţilor referitoare la asigurarea utilizării optime a
resurselor umane, în beneficiul organizaţiei, al fiecărui individ şi al
comunităţii în general;
• complexul de activităţi orientate către utilizarea eficientă a
"capitalului uman" în scopul realizării obiectivelor organizaţionale,
 simultan cu asigurarea condiţiilor ce garantează satisfacerea
nevoilor angajaţilor;
• ansamblul deciziilor care afectează relaţiile dintre principalii
parteneri sociali (conducerea firmei şi angajaţii ei) menite să
asigure sporirea productivităţii şi a eficienţei economice;
• reprezintă un complex de măsuri concepute interdisciplinar, cu
privire la recrutarea personalului, selecţia, încadrarea, utilizarea
prin organizarea ergonomică a muncii, stimularea materială şi
morală, până în momentul încetării contractului de muncă.
Se poate spune deci, că managementul resurselor umane – în mod
convenţional – reprezintă un ansamblu de activităţi prin care se asigură
procurarea, dezvoltarea şi conservarea resurselor umane de care are nevoie o
organizaţie pentru a-şi atinge obiectivele.
Obiectivele MRU
Obiectivul principal al MRU este acela de a furniza pricepere şi
experienţă în aces domeniu, astfel încât să fie obţinute performanţe optime şi
sigure, folosind cele mai adecvate metode.
indiferent de modul de organizare, activitatea legată de personalul unei
organizaţii cuprinde doua categorii de obiective:
• obiective stretegice, pe termen lung, care au în vedere organizarea
şi planificarea resirselor umane;
• obiective operaţionale de natură tactică şi administrativă, care au
în vedere activitatea ce vizează conducerea zilnică a grupueilor de
muncă.
În sens larg, obiectivele MRU pot fi considerate următoarele:
1. Integrarea obiectivelor sociale şi a celor generale ale
organizaţiei prin corelarea dezvoltării, umane şi sociale, cu restricţiile economice
ale unităţii economice respective.
2. Administrarea personalului, activitate ce cuprinde:
• înregistrarea personalului: întocmirea dosarelor individuale, a
fişelor de bază, întocmirea statisticilor aferente, înregistrarea
mişcărilor de personal...etc;
• aplicarea dispoziţiilor legale şi regulamentare în organizaţia
economică respectivă;
• administrarea remuneraţiilor: fixarea acestora, urmărirea salariilor
individuale, a primelor acordate, a plăţilor sau reţinerilor din partea
salariaţilor...etc.
3. Gestiunea personalului, activitate ce cuprinde:
• întocmirea previziunilor privind necesarul de forţă de muncă
(cantitativ, calitativ – pe specializări, calificări);
• recrutarea personalului;
• încadrarea personalului;
• proceduri pentru evaluarea posturilor de lucru şi a salariaţilor care
le ocupă;
• elaborarea unor planuri privind promovarea şi mutarea
(schimbarea) personalului...etc
4. Calculul costurilor cu personalul, cuprinde:
• determinarea diferitelor cheltuieli cu personalul în funcţie de
sistemele de remunerare;
• elaborarea bugetului costurilor personalului.
5. Formarea profesională:
• stabilirea nevoilor pentru formare profesională;
• elaborarea planului de pregătire profesională a salariaţilor;
• aplicarea prevederilor din planul de formare profesionalăş
• evaluarea rezultatelor obţinute.
6. Dezvoltarea socială, activitate ce cuprinde:
• organizarea muncii în cadrul secţiilor, atelierelor şi locurilor de
muncă;
• definirea posturilor de lucru;
 • adaptarea forţei de muncă la cerinţele noilor tehnologii, la
modificările volumului de activitate a întreprinderii, în raport cu
cerinţele pieţei;
• aplicarea unor metode participative de management;
• dezvoltarea unor instrumente de participare financiară (acţionariat
din partea salariaţilor).
7. Informarea şi comunicarea necesită oferirea unor
elemente sintetice şi periodice, atât conducerii unităţii, cât şi salariaţilor, privind:
organizaţia şi personalul său, evoluţia tehnologică, comercială şi umană în cadrul
unităţii, şi altele. În acest scop se practică: jurnalul întreprinderii, afişajul,
sistemele autovizuale, susţinerea de conferinţe...etc.
8. Îmbunătăţirea condiţiilor de muncă trebuie să preocupe
prioritar conducerea unităţii economice respective astfel încât să se asigure
uşurarea muncii, condiţii de securitate şi igienă a muncii.
9. Relaţiile sociale necesită rezolvarea următoarelor
probleme:
• cine conduce reuniunile personalului cu delegaţiile (conducătorul
întreprinderii sau titularul funcţiunii resurselor umane);
• cine conduce întâlnirile cu sindicatele;
• cine se ocupă de negocierile anuale asupra salariilor şi timpului /
programului de munca;
• cine se ocupă de alte negocieri (protecţie socială, sistemul de
acţionariat al salariaţilor, şi altele);
• examinarea revendicările prezentate de către reprezentanţii
personalului;
• rezolvarea reclamaţiilor prezentate de către reprezentanţii
personalului;
• elaborarea regulamentului de ordine interioară.

În concluzie, principalul obiectiv al managementului resurselor umane îl

constituie creşterea performanţei în firmă, adică a eficienţei cu care o organizaţie
îşi foloseşte resursele. Deci orice manager are în vedere următoare două
aspecte: participarea angajaţilor (atragerea, obţinerea şi reţinerea forţei de
muncă în organizaţie) şi eficacitatea personalului din subordine (realizarea cu
succes a sarcinilor) ce depinde mai ales de capacitatea şi motivarea
personalului. Aceste două aspecte sunt strâns legate: pe de o parte, prin
reţinerea unui angajat în organizaţie creşte experienţa şi performanţa acestuia şi
pe de altă parte, prin faptul că un angajat este mai tentat să rămână într-o
organizaţie în care performanţele sale sunt bune şi apreciate.

Activităţi specifice resurselor umane

Activităţile legate de resursele umane sunt acele preocupări ale
conducerii organizaţiei menite să găsească şi să coordoneze resursele umane.
Aceste activităţi sunt modalităţi de a indeplini obiectivele specifice
managementului resurselor umane.
 În acest sens activităţile se concentrează asupra realizării concordanţei
angajat-post, încercând să ′′potrivescă′′ abilităţile şi motivarea unui angajat cu
cerinţele şi recompensele unui poat. În măsura în care se realizează acest lucru,
participarea şi eficacitatea persoanlului sunt atinse, deci apar şi rezultatele dorite:
performanţele şi satisfacţia angajaţilor, vechimea şi prezenţa în organizaţie...etc.
Aceste rezultate stau la baza evaluării succesului activităţilor de resurse umane
care reflectă politicile şi procedurile conducerii în privinţa personalului şi pot fi
grupate astfel:
• Organizarea personalului presupune stabilirea volumului de
muncă necesar atingerii obiectivelor organizaţiei şi atribuirea unor părţi din acest
volum de muncă oamenilor şi grupurilor de oameni;
• Planificarea resurselor umane realizează legătura dintre
obiectivele generale ale firmai şi strategia de resurse umane. Se estimează
necesarul de personal pentru viitor (număr de angajaţi şi calităţi) şi, în funcţie de
personalul disponibil, se stabilesc planuri prin care poate fi acoperit acest
necesar;
• Asigurarea cu personal, activitate ce determină compoziţia
resurselor umane ale firmei. Deciziile se referă la posturile vacante ale firmei prin
aducerea de noi angajaţi (recrutarea şi selecţia) şi / sau prin inermediul surselor
interne de personal (promovare, transfer). Alteori necesităţile impun renunţarea
la o parte din angajaţi (reducerea de personal);
• Dezvoltarea resurselor umane este o activitate importantă pentru
că angajaţii reprezintă cea mai importantă resursă a unei firme şi investiţia în
aceştia poate aduce mari beneficii. Din păcate, majoritatea managerilor, în
România, se concentrează cu precădere asupra aspectelor tehnice ale activităţii
şi mai puţin asupra personalului din subordine, lucru ce se reflectă în prioritatea
redusă pe care aceştia o acordă dezvoltării angajaţilor, în sensul stimulării
acesteia. Pe lângă orientarea generală a noului angajt, funcţia de instruire
presupune organizarea de programe speciale care să servească nevoilor
angajaţilor de îmbunătăţire a capacităţii lor de lucru şi pregătire pentru alte
posturi;
• Relaţiile cu angajaţii şi sindicatele: o organizaţie (un manager)
poate avea succes doar prin intermediul angajaţilor lor. De aceea calitatea
relaţiilor cu angajaţii, în ceea ce priveşte influenţarea şi comunicarea cu aceştia,
este esenţială. Cea mai dificilă şi solicitantă parte a muncii unui manager este
crearea şi menţinerea unor relaţii bune între conducere şi personalul organizaţiei,
între angajaţi, precum şi între grupuri de angajaţi. Adesea neglijate, aceste relaţii
determină de cele mai multe ori eşecul afecerii respective;
• Crearea unor bune condiţii de lucru: contribuţia angajaţilor la
succesele firmei este influenţată de mediul (care se include climatul
organzaţional şi cultura organizaţională) în care ei îşi desfăşoară activitatea.
Stabilirea condiţiilor de lucru presupune decizii legate de: programul de lucru,
condiţiile de muncă, siguranţa şi sănătatea angajaţilor, protecţia la locul de
muncă, precum şi elaborarea contractului colectiv de muncă.
• Recompensarea angajaţilor reprezintă răsplata muncii
angajaţilor care este o cheltuială necesară pentru atragerea, menţinerea şi
motivarea personalului. Nivelul de salarizare trebuie să fie în concordanţă cu cel
al altor firme pentru posturi similare şi să reflecte diferenţele dintre diverse
categorii de posturi din cadrul firmei, precum şi dintre angajţi, în funcţie de
calificările şi performanţele lor. În acest sens, principalele activităţi se referă la:
evaluarea postului, evaluarea performanţelor, salarizare, acordarea de bonusuri
pentru performanţe deosebite, anticiparea necesităţii creşterilor salariale şi
acordarea lor, găsirea unui ansamblu adecvat de beneficii, administrarea
fondului de salarii;
• Evaluarea rezultatelor MRU care determină efectele activităţii
legate de resurse umane şi analizează performanţele angajaţilor, prezenţa la
lucru, stabilitatea personalului şi atitudinea angajaţilor. Evaluarea rezultatelor
MRU estimează costurile şi utilitatea activităţii de personal

Politica în domeniul resurselor umane

Politica în domeniul resurselor umane, formulată de conducerea
organizaţiei, orientează activitatea fiecărui angajat. Pentru aceasta este necesar
ca elementele acestei politici să fie detaliate şi concretizate la fiecare nivel
ierarhic. În acest sens, cerinţele unei politici eficiente în domeniul resurselor
umane pot fi sintetizate astfel:
• integrarea managementului resurselor umane în managementul
general al întreprinderii;
• obţinerea adeziunii întregului personal;
• acţionarsea la toate nivelurile;
• asigurarea unui climat de angajare şi de valorificare a poteţialului
fiecărui angajat;
• recunoaşterea şi motivarea personalului care obţine rezultate
performante;
• stimularea dorinţei de îmbunătăţire continuă a propriei activităţi,
pentru fiecare angajat;
• antrenarea în procesul decizional a celor ce dovedesc competenţă
profesională.

Pentru a clarifica noţiunea de politică de management al resurselor

umane, pot fi reţinute urmatoarele exemple:
a) În domeniul selecţiei personalului: refuzul angajării candidaţilor care
au o legătură de rudenie cu lucrătorii deja existenţi în organizaţie.
Motivele adoptării unei astfel de politici pot fi următoarele:
• grija de a evita influenţa pe care o poate exercita o legătură
de rudenie asupra deciziei de angajare si promovare;
• păstrarea obiectivităţii şi a spiritului de echitate. Selectarea
unui candidat pentru un post trebuie să răspundă, atât cât este
posibil, următoarelor criterii: abilitatea (îndemanarea,
priceperea), experienţa, pregatirea, inteligenţa, caracterul,
sănătatea fizică.
b) În domeniul promovării pot fi adoptate politici în care:
 • meritul personal constituie criteriul de bază pentru a decide o
promovare. În condiţii egale, preferinţa se poate îndrepta către
lucrătorul cu cea mai mare vechime;
• se va urmari, în primul rând – atât cât este posibil – să se
promoveze lucrătorii din interiorul întreprinderii, înainte de a se
recurge la candidaţi din exterior.
c) În domeniul formării obiectivul principal poate fi acela de a asigura
fiecăruia posibilitatea ca, de 3-4 ori în viaţa profesională, să facă un
efort de formare orientat în raport cu obiectivele întreprinderii şi în
funcţie de competenţele şi dorinţele individului.

Pentru a fi aplicată, o politică trebuie să fie comunicată, de preferat, în

scris. Această modalitate va permite o mai mare uniformitate în planul
interpretării conţinutului şi va oferi posibilitatea de a se recurge la textul scris
atunci când anumite elemente se pierd din memorie. Pentru organizaţiile de mari
dimensiuni, unde există o mai mare mobilitate la nivelul resurselor manageriale,
o asemenenea precauţie este chiar necesară.
De asemenea politica în domeniul resurselor umane trebuie să fie difuzată
şi explicată tuturor celor implicaţi în punerea sa în aplicare, fapt ce impune
organizarea unor sesiuni de informare.
Aplicarea unei politici implică, în egală masură, un aspect de "control", o
supraveghere exercitată de directorii de resurse umane şi de colaboratorii
acestora. Aceştia vor verifica realismul şi eficacitatea politicii şi, în acest sens,
vor răspunde la următoarele întrebări:
• În ce masură politica facilitează sau nu atingerea obiectivului vizat?
• Prin aplicarea sa politica se înscrie în prevederile (dispoziţiile)
legislative privind obiectivitatea (nediscriminarea), angajarea şi
formarea, orarul de muncă, igiena şi securitatea personalului?
• În ce masură politica, atât sub raportul aplicării sale, este
compatibilă cu filosofia de management din organizaţie şi cu
caracteristicile acesteia?

Procesul planificării strategice în domeniul MRU

Prin planificare strategică se înţelege procesul de previziune a
activităţilor organizaţiei, care îi permite acesteia să stabilească, să cuantifice şi
să menţină în mod continuu o legătură permanentă între resurse şi obiective, pe
de o parte şi posibilităţile oferite de piaţă, pe de altă parte.
Managerii folosesc frecvent termeni ca strategie de piaţă sau strategie
financiară atunci când de fapt se referă la un plan de poziţionare a produselor lor
pe o anumită piaţă sau la un plan de alocare de resurse financiare, pentru a
desemna deci planuri operaţionale destinate realizării strategiei organizaţiei.
Strategia este definită drept cadrul ce orientează alegerile care
determină natura şi direcţia unei organizaţii. Strategia ajută la stabilirea unei
direcţii unitare pentru organizaţie în termenii obiectivelor sale operaţionale şi
furnizează baza alocării resurselor necesare pentru orientarea organizaţiei către
atingerea acestor obiective.
 Planificarea strategică stabileşte direcţia şi obiectivele, în timp ce
planificarea operaţională se referă la luarea de decizii zilnice la nivele mai joase
ale organizaţiei. Planificarea strategică se orientează spre a face lucruri bune
(lucrurile care trebuie sau eficacitate), iar planificarea operaţională, spre a face
lucrurile bine (lucrurile cum trebuie sau eficienţă).
Procesul planificării strategice (fig. I.2.) începe cu identificarea şi
recunoaşterea filozofiei şi misiunii unei organizaţii. În această etapă se pun o
serie de întrebări: "De ce există organizaţia?", "Care este contribuţia ei?", "Care
sunt valorile de bază şi motivaţiile soluţiilor managerilor şi acţionarilor unei
firme?" Răspunsul la aceste întrebări permit înţelegerea raţiunii privind existenţa
unei organizaţii.

Filozofia şi misiunea firmei

Implementarea şi revizuirea Examainarea mediului

planurilor extern

Planuri de dezvoltare Evaluarea punctelor tari şi

Obiective şi strategii a punctelor slabe
Prognoza capacităţii
organizaţionale de valorificare
a oprtunităţilor

Fig. I.2.* Procesul planificării strategice

Un al doilea pas în procesul de planificare strategică vizează

examinarea mediului înconjurător, culturii şi climatului organizaţional şi impactul
acestora asupra organizaţiei.
Analiza internă necesară strategiei planificării constă în determinarea
capacităţii de transformare a resurselor organizaţiei şi a potenţialului de acţiune,
evidenţiindu-se punctele forte şi cele slabe ale firmei.
Pasul următor planificării strategice constă în prognoza evoluţiei
organizaţiei influenţată de disponibilităţile managerilor de a-şi asuma riscul. Pe
baza prognozelor se stabilesc obiectivele şi strategiile, elaborându-se planurile
de dezvoltare. Acestea sunt implementate şi, dacă este cazul, revizuite. Procesul
strategic de planificare a resurselor umane este continuu iar paşii în aces proces
trebuie repetaţi.
În concluzie planificarea resurselor umane constă în procesul de
determinare a nevoilor viitoare de resurse umane pentru planurile strategice ale
unei organizaţii şi în parcurgerea etapelor necesare pentru acoperirea acestor
nevoi. Aceste etape* (redate pe scurt) sunt următoarele: analiza misiunii
obiectivelor şi strategiei organizaţiei; analiza obiectivelor şi strategiilor în
domeniul resurselor umane; analiza forţei de muncă existente; previzionarea
cererii viitoare de forţă de muncă; elaborarea şi implementarea planurilor privind
resursele umane prin corectarea/evitarea excedentului de personal sau a
insuficienţei de personal. Planificarea strategică se bazează atât pe
particularităţile organizaţiei, cât şi pe conditiile, tendinţele, oprtunităţile, riscurile
pe care le prezintă mediul.
Responsabilitatea MRU
Responsabilitatea MRU revine atât managerilor de vârf – care au
datoria de a cunoaşte activităţile specifice resurselor umane – cât şi
departamentului de specialitate. Cooperarea dintre aceştia este hotarâtoare
pentru succesul unei organizaţii, ca şi cooperarea eficientă dintre
compartimentele firmei si departamentul Resurse Umane al organizaţiei.
Managerul departamentului de resurse umane are responsabilitatea
promovării unei concepţii corecte asupra conţinutului activităţii domeniului
condus, promovării spiritului de echipă în cadrul grupurilor de muncă şi, nu în
ultimul rând a realizarii unui climat şi unei culturi organizaţionale adecvate sporirii
productivităţii muncii, deci şi a eficienţei economice a firmei, în ansamblul său.
Abordarea corectă a MRU este asigurată şi de organizarea unor
programe de instruire, formare şi perfecţionare a angajaţilor în acest domeniu.
Principalele responsabilităţi* ale departamentului resurselor umane
sunt următoarele:
• recrutarea şi angajarea personalului pe bază de competenţă
profesională;
• elaborarea programelor de calificare şi de perfecţionare adecvate
obiectivului organizaţiei;
• elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare, destinate să
încurajeze realizări eficiente, la costuri scăzute;
• elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciară destinate să
stimuleze interesul şi entuziasmul întregului personal pentru propria
activitate;
• integrarea rapidă a noilor angajţi şi elaborarea programelor de
carieră pentru toţi managerii întreprinderii.
Pentru îndeplinirea acestor responsabilităţi, managerii de vârf trebuie
să stabilească, împreună cu şeful departamentului Resurse Umane, principiile şi
orientările care vor sta la baza activităţii, precizând clar relaţiile cu celelalte
compartimente ale întreprinderii. Managerul general trebuie să definească precis
relaţiile de lucru dintre personalul de execuţie şi specialiştii departamentului
Resurse Umane, astfel încât să existe relaţii de colaborare şi armonie.

Rolul resurselor umane, principala resursă a firmei

Rolul primordial al resurselor umane la scara întregii societăţi se

regăseşte şi la nivelul firmei, fapt cunoscut şi argumentat de numeroşi oameni de
ştiinţă şi manageri din diferite ţări. Principalele elemente care demonstrează
acest fapt sunt următoarele:
• forţa de muncă este singura creatoare de valori de întrebuinţare;
firma este cea în care se creează, de către oameni, produse şi
servicii;
 • resursa umană este singura creatoare, nu numai sub aspect
economic, ci şi sub aspect spiritual, ştiinţific. Generarea de noi idei
concretizate în produse, tehnologi, metode de conducere... este
contribuţia exclusiv a omului;
• eficienţa utilizării resurselor umane depind într+o măsură
hotărâtoare de resursele umane
Practica activităţii economice relevă, nu puţine situaţii când
întreprinderi înzestrate la fel (sau la niveluri foarte apropiate) tehnico-financiar şi
informal, obţin performanţe diferite, diferenţă rezultată din sistemul aplicat
necorespunzător al relatiilor psiho-socio-umane din organizaţie.
Referitor la aspectul economic, rolul factorului uman presupune
dominanţa materială a atitudinii sale faţă de organizaţie şi are două
particularizări: primul poate fi considerat aprecierea valorică a activităţii iar cel
de-al doilea vizează percepţia materială a trebuinţelor individului. Rolul economic
al factorului uman poate fi privit din punct de vedere al întregii organizaţii sau al
fiecărei persoane, raportat la sistemul de nevoi creat de aspitaţiile şi exprimările
personalităţii umane.
Rolul unui individ într-o organizaţie este evidenţiat şi prin nivelul de
motivaţie pe care îl resimte, întrucât conduita individului este formată şi relevată
prin motivaţie. Pe motivaţie se bazează raţiunea care declanşează faptele, actele
şi reacţiile pentru că aceasta orientează comportamentul.
Accentuarea rolului resurselor umane nu semnifică însă o subevaluare
a resurselor materiale, financiare şi informaţionale. Conceperea sistemică a
firmei implică abordarea resurselor umane în strânsă interdependenţă cu
celelalte resurse, pornind de la obiectivele fundamentale – la a căror realizare
concură împreună – şi de la conexiunile ce există între ele. Suprasolicitarea sau
tratarea necorespunzătoare a resurselor umane în detrimentul celorlalte resurse
afectează echilibrul dinamic al întreprinderii ce condiţionează funcţionarea şi
dezvoltarea sa profitabilă.
Planificarea resurselor umane

Ca parte inseparabilă a procesului de planificare a unei întreprinderi,

planificarea resurselor umane poate fi considerat procesul de analiză şi
identificare a necesarului de personal pe profesii, calificări, vârstă, sex. Pentru
aceasta sunt necesare o serie de activităţi, cum ar fi: identificarea profesiilor şi
meseriilor care nu au acoperire cu personal, analiza piramidei vârstei
personalului, analiza fluctuaţiei personalului pe compartimente, compararea
cerinţelor cu disponibilul de resurse umane ale organizaţiei.
Planificarea resurselor umane începe cu identificarea şi recunoşterea
filozofiei şi misiunii unei organizaţii şi continuă cu examinarea mediului
înconjurător extern, evaluarea punctelor tari şi celor slabe, prognozarea
capacităţii de organizare, stabilirea obiectivelor şi strategiilor, implementarea şi
revizuirea planurilor.
Situarea managementului resurselor umane în cadrul unei abordari
sistemice evidenţiază faptul că unul din rezultatele căutate constă în procurarea
şi conservarea unei forţe de muncă, într-o calitate şi cantitate suficientă, care să
asigure realizarea obiectivelor organizaţiei.
Planificarea obiectivelor de personal cuprinde un ansamblu de activităţi
care facilitează obţinerea forţei de muncă necesare susţinerii efortului de
producţie, al unei organizaţii. Ea se bazează pe o intensă activitate de analiză şi
previziune a ofertei şi a cererii de muncă la nivelul unei categorii de personal, a
unui serviciu sau a organizaţiei, în întregul ei.
Eric W. Watter în "Manpower Planning for High – talent Personal"
defineşte planificarea efectelor ca fiind procesul prin care o organizaţie îşi asumă
numărul necesar de personal, de o anumită calitate şi structură, la locul potrivit,
la timpul dorit, cu scopul de a face lucruri care conduc la obţinerea unui beneficiu
pentru organizaţie şi pentru indivizii care o compun.
Planificarea necesarului de resurse umane presupune identificarea
numărului exact al efectivului de persoane pe fiecare compartiment din cadrul
unei organizaţii şi îl utilizează de la o perioadă la alta. Acest efectiv este prevăzut
în funcţie atât de necesităţile de resurse umane ale fiecărui compartiment, cât şi
de obiectivele globale ale organizaţiei.
Planificarea resurselor umane se bazează pe informaţii exacte, fiind
adecvată specificului organizaţiei şi având drept scop asigurarea îndeplinirii
obiectivelor generale.

Aspecte care preced planificarea resurselor umane

Înainte de a ne angaja în procesul de planificare, este necesar ca, în
prealabil, să avem acces la urmatoarele informaţii de bază:
a) Cunoaşterea obiectivelor şi strategiilor organizaţiei pentru
perioada acoperită de plan, precum şi a obiectivelor fiecărei verigi structurale.
Aceste obiective şi strategii privesc în general:
- extinderea sau restrângerea producţiei bunurilor şi
serviciilor existente;
- diversificarea producţiei;
 - reorganizarea posibilă a principalelor funcţiuni din cadrul
organizaţiei;
- introducerea modificărilor în procedeele şi metodele de
producţie;
- creşterea rentabilităţii.
b) Cunoaşterea profilului posturilor de muncă. Profilul postului
conţine o descriere a secvenţei de activităţi inerente fiecărui post (actual sau
viitor) precum şi calificarea cerută titularilor.
c) Cunoaşterea caracteristicilor forţei de muncă utilizate în prezent
în organizaţie. Dosarele de personal trebuie, în acest caz, să conţină:
- informaţii generale privind efectivele: nume, vârstă, sex,
post ocupat în prezent, cetăţenie, limbi vorbite şi scrise;
- formaţie academică completă şi formaţie (pregătire)
dobândită în perioada de lucru;
- experienţa: locurile de muncă ocupate anterior şi genul de
întreprindere sau experienţa dobândită;
- evaluarea performanţei şi potenţialului;
- proiectele de carieră ale indivizilor şi progresul lor pe plan
salarial.

Etapele procesului de planificare a resurselor umane

Luat în ansamblul său, acest proces cuprinde trei mari etape4:
1. Analiza caracteristicilor efective existente şi previziunea mişcărilor
efective (oferta de muncă internă, prezentă şi viitoare);
2. Exigenţele organizaţiei cu privire la perspectivele necesare pentru
îndeplinirea sarcinilor actuale şi a celor care vor fi create (cererea
de muncă în interiorul organizaţiei);
3. Calculul abaterilor pozitive şi negative între cererea şi oferta internă
a organizaţiei pentru a cunoaşte nevoile viitoare de efective.

Oferta internă de muncă – presupune:

a) Stabilirea profilului caracteristicilor efective actuale, pe categorii de
personal (lucrători, tehnicieni, personal administrativ, funcţionari...etc) pentru
fiecare din verigile structurale. Aceste caracteristici se referă la:
- vârstă, sex, nivel de şcolarizare;
- experienţa;
- studii academice;
- competenţa actuală şi potenţială;
- aspiraţii.
b) Încercarea de a prevedea numărul de indivizi care vor rămâne în
categoria studiata în cursul viitoarelor luni ale anului respectiv sau în anii pentru
care se elaborează planul. În acest scop se calculează indicele de rotaţie a
personalului* astfel:
X% = TD * 100, unde: X% - procentul de mişcare
TD - procentul plecărilor
 Np
Rp = –––– * 100, unde:
N1
Rp - rotaţia personalului, respectiv % salariaţilor plecaţi din
întreprindere într-o anumită perioadă;
__________________________________________________________________________________________________________________
*
Sursa: Florescu V., Lefter V., Gestiunea Resurselor Umane, suport curs
I.N.D.E., Bucureşti (an universitar 2002-2003)
 N1 - numărul mediu de lucrători din perioada respectivă;
Np - nr. de indivizi care au părasit categoria ocupată din diverse
motive ca: pensionare, deces, boală cronică; schimbare de
localitate; demisie, concediere; promovare/mutare în altă
categorie.
Cererea internă de muncă – presupune:
Stabilirea unui inventar al posturilor ocupate în prezent, într-o categorie
dată, ţinând seama de calificarea cerută;
Calcularea posibilelor deschideri în această categorie: deschideri
create ca urmare a creşterii volumului de bunuri şi servicii furnizate sau printr-o
diversificare de produse şi servicii, create printr-o reorganizare a structurilor
administrative sau prin introducerea unei noi tehnologii (automatizarea
activităţilor contabile sau a celor administrative);
Calcularea numărului de posturi care pot fi desfiinţate în urma
introducerii unei noi tehnologii, a unei reorganizări administrative, a unei
restructurări de sarcini la nivelul birourilor / atelierelor sau a unei modificari de
sarcină de muncă sau de ore de muncă...etc.
Procurarea datelor culese în cursul etapelor precedente pentru a
cunoaşte numărul de posturi de muncă la sfârşitul perioadei şi a calificărilor
cerute. De asemenea, se va stabili proporţia din aceste posturi care va fi efectiv
acoperită ţinând seama de resursele financiare.
Reconcilierea ofertei şi cererii de muncă – presupune:
a) Compararea previziunilor ofertei cu cele ale cererii, stabilind deficitele
ce trebuie acoperite şi excedentele ce trebuie corectate;
b) Programarea unor acţiuni de recrutare, selecţie şi formare a efectivelor
angajate sau de reducere a efectivelor existente;
c) Prevederea unor revizii periodice şi a unor evaluări globale ale
programului.

Analiza disponibilităţilor Analiza posibilităţilor de asigu-

Evaluarea resurselor cantitative şi calitative de rare cu resurse umane din
umane necesare resurse umane interiorul şi exteriorul firmei

Schimbările mediului PLANIFICAREA

ambiant RESURSELOR UMANE

Planul de pregătire şi
Planul de recrutare Planul de promovare
perfecţionare

Stabilirea necesarului cantitativ pe:

profesii; - vârstă;
meserii; - sexe.
 Fig. I.3.1* Etapele planificării resurselor umane
*
Sursa: Manolescu Aurel, Managementul Resurselor Umane, Editura Economică,
Bucureşti, 1999

Planul resurselor umane este compus din: planul de recrutare; planul

de pregătire şi perfecţionare; planul de promovare.
La elaborarea planului resurselor umane se va ţine seama de principalii
factori de influenţă şi se va evidenţia modul în care aceştia condiţionează şi
acţionează asupra planului. Dintre cei mai importenţi factori de influenţă, pot fi
menţionaţi: progresul tehnic, nivelul resurselor, piaţa muncii, reglemetările
guvernamentale, situaţia economică generală, politica partenerilor interni şi
externi; aceşti factori acţionează în strânsă interdependenţă. Numai luând în
considerare aceşti factori şi interdependenţele dintre ei, se va putea elabora un
plan realist şi eficient, orientat spre realizarea obiectivelor organizaţionale.

Prognoza resurselor umane

Prognoza resurselor umane este influenţată de domeniul de activitate la

care se referă, de sfera de cuprindere şi de orizontul ales. Elaborarea prognozei
resurselor umane trebuie să asigure respectarea unor cerinţe, cum ar fi:
cunoaşterea corectă a realităţii, existenţa unor date trecute pe perioade suficient
de lungi, eliminarea din calcul a datelor cu caracter accidental, folosirea
concomitentă a mai multor metode de prognoză. În acest context apare
întrebarea: "Poate un manager să cunoască viitorul în domeniul resurselor
umane?". Răspunsul este afirmativ dar nu şi absolut, în sensul că viteza actuală
de desfăşurare a fenomenelor economice şi sociale este extrem de mare, iar
progresul tehnico-ştiinţific la fel. În acest sens, orice manager de resurse umane
trebuie să se informeze continuu cu privire la aceste schimbări (mai ales cu
privire la cererea şi oferta de muncă şi la concurenţă) pentru nu fi luat prin
surprindere şi a lua decizii nepotrivite din lipsă de informaţii. Cu cât se cunosc
mai bine legile care stau la baza acestor prognoze, cu atât previziunea este mai
exactă şi, deci eficienţa şi productivitatea muncii pot fi controlate cu succes.
Cele mai utilizate tehnici folosite în prognoza resurselor umane sunt:
metoda Delphi, tehnicile de exploatare şi teoria deciziei.
Elaborarea oricărei prognoze în domeniul resurselor umane se bazează
pe evoluţiile tehnologice, financiare, pe cele privind piaţa, potenţialul uman şi cel
material al organizaţiei. Analiza şi aprecierea rezultatelor constituie un mecanism
de autocontrol al planificării resurselor umane, servind la identificarea strategiilor
optime de acţiune.

Obiectivele planificării resurselor umane

Obiectivele firmei constituie punctul de plecare al oricărei prognoze a
resurselor umane, întrucât pe baza acestora se efectuează inventarierea
resurselor disponibile, iar stabilirea necesarului se efectuează pe profesii,
pregătire, performanţe, cu ajutorul persoanelor capabile din interiorul şi exteriorul
organizaţiei.
 Exactitatea estimărilor privind necesarul de resurse umane este redusă
iar pentru prevenirea unor situaţii dificile, generate de erori de previziune, este de
preferat ca unităţile economice să aibă în vedere raţionamente ca:
• angajarea personalului numai dacă organizaţia este
convinsă de necesitatea acestuia;
• analizarea permanentă a ritmicităţii producţiei;
• analizarea noilor responsabilităţi în raport cu cele
existente şi dacă acestea pot fi îndeplinite de personalul existent.
În ceea ce priveşte planificarea resurselor umane, obiectivele acesteia
urmăresc:
• identificarea problemelor privind efectivele de personal,
înante ca acestea să apară sub forma unor crize pe termen scurt,
mediu sau lung;
• identificarea incertitudinilor la care este posibil să se facă
faţă şi care se reflectă asupra necesarului cantitativ şi calitativ de
resurse umane;
• menţinerea unei organizări flexibile a personalului pentru
a face faţă schimbărilor ce intervin în activitatea întreprinderii;
• analiza situaţiei existente în firmă privind posturile de
lucru şi resursele umane;
• elaborarea previziunilor în legătură cu necesarul de
resurse umane ale organizaţiei;
• adoptarea pe termen scurt, mediu şi lung a necesarului de
resurse umane în raport cu efectivele de resurse umane existente
şi cu obiectivele strategice ale firmei.
Sinteza conţinutului managementului necesarului de personal** se
prezintă astfel:
Efectivul de Evoluţia mediului
lucrători înconjurător: economic,
tehnic, socio-cultural...etc

Planuri de Planuri de Evoluţii Planul de dezvoltare al

perfecţionare promovare demografice întreprinderii

Disponibil de Necesarul de resurse

resurse umane

Evaluarea diferenţelor

Adoptarea necesarului de resurse umane

 Fig. I.3.2 Conţinutul managementului previzional al necesarului de resurse
umane
*
Sursa: Mathis R. L., Nica P.C., Rusu C., Managementul Resurselor Umane,
Editura Economică, Bucureşti, 1997
Metode utilizate pentru determinarea necesarului de resurse umane
În literatura de specialitate şi în practica unităţilor economice sunt
prezentate diferite metode pentru determinarea necesarului de personal, astfel:
• Metode de regresie, care stabilesc anumite relaţii între efctivele de
lucrători (sub aspect calitativ şi cantitativ) şi unii indicatori ai întreprinderii ca:
volumul vânzărilor, volumul producţiei, valoarea adăugată...etc. Pornind de la
aceste relaţii, se prioectează necesarul de personal pentru perioadele viitoare,
ţinând cont de indicatorii planificaţi ai firmei. Rezultă astfel un necesar probabil de
personal care însă nu poate ţine seama de diferitele evoluţii viitoare ale:
concurenţei, evoluţiei tehnologiilor, schimbărilor în cererile clienţilor şi altele.
• Analiza tendinţelor este o metodă ce estimează nevoile previzibile
de personal ţinând cont de evoluţiile şi tendinţele înregistrate în întreprindere
privind efectivele de salariaţi, structura personalului...etc. Se obţin estimări
globale ale necesarului probabil de personal, în raport cu datele din perioadele
precedente;
• Estimarea necesarului de personal de către fiecare şef ierarhic.
Această metodă presupune ca, la nivelul fiecărui compartiment de muncă, veriga
de producţie şi concepţie, şefii ierarhici respectivi să evalueze nevoile de
personal pentru perioadele viitoare, ţinând cont de specificul activităţilor
desfăşurate. Aceste estimări ale nevoilor probabile de personal trebuie însă
corelate şi integrate în strategia generală a organizaţiei.
• Metoda Delphi. În întreprinderile unde specificul activităţii lor face
dificilă cuantificarea unor estimări pentru volumul activităţilor viitoare, se poate
previziona necesarul de personal folosind tehnica Delphi. În acest scop se
constituie un grup de 10-20 de specialişti – experţi care cunosc foarte bine
specificul activităţilor desfăşurate. Aceştia îşi exprimă opinia privind dezvoltarea
în viitor a întreprinderii, completând anumite chestionare, pe parcursul a mai
multor sesiuni interactive, coordonate de către un expert specialist în domeniul
previziunii. Coordonatorul este singurul care ştie cine participă la grupul
respectiv, iar experţii chestionaţi nu se întâlnesc între ei în timpul procesului de
chestionare. Scopul urmărit este de a se ajunge la un consens al grupului de
experţi asupra estimărilor viitoare privind activităţile ce se vor desfăşura şi
necesarul previzional de personal. În fiecare etapă a chestionării se solicită
experţilor să furnizeze estimări completând individual un chestionar;
coordonatorul sintetizează estimările experţilor şi apoi le comunică rezultatele,
cerându-le să furnizeze explicaţii pentru fiecare din răspunsurile lor care se abat
de la media calculată de către coordonator. Înainte de a se începe o nouă etapă
a chestionarului, coordonatorul informează individual experţii privind nivelurile de
previziune pe baza ultimelor estimări. În general, după 3-5 etape de chestionări,
se ajunge la o stabilizare a estimărilor experţilor; în acest moment procesul de
previzionare al activităţilor şi necesarului de personal se poate finaliza printr-o
discuţie între experţii participanţi.
 • Estimarea necesarului de personal pe baza productivităţii muncii.
Variabila "productivitatea muncii" este fundamentată pentru previzionarea
necesarului de personal. Privind mărimea productivităţii muncii, în general
întreprinderile din ţările dezvoltate îşi fixează anumite norme: de nivel, norme de
creştere (progresie) pentru productivitate. Astfel:
- norma de nivel reflectă mărimea productivităţii muncii pe
care şi-a prpus-o firma respectivă şi deci, implicit, eficienţ activităţii
acesteia. Stabilirea acestor norme trebuie să se facă pe baza unor
comparaţii pe ramuri profesionale, interramuri, pe plan naţional sau
internaţional, în legătură cu nivelul productivităţii muncii. Dacă
normele mondiale de productivitate nu sunt luate în considerare în
vederea respectării lor, locurile de muncă dispar într-un viitor
apropiat sau mai îndelungat;
- normele de creştere ale productivităţii reflectă sporurile
ce se planifică pentru mărirea acesteia; viteza de creştere nu
trebuie însă să fie inferioară faţă de cea a concurenţilor naţionali şi,
mai ales, cei internaţionali.

În concluzie, normele privind productivitatea muncii trebuie fixate în

funcţie de criterii externe (progresele probabile ale concurenţei) şi nu de criterii
interne (care ţin cont de relaţiile existente între lucrători sau între lucrători şi şefii
ierarhici) deoarece o organizaţie nu poate suporta mult timp cheltuieli de muncă
mai mari decât ale concurenţei.
a