Guia Creacion Bioempresas

Guía para la creación de bioempresas
Región de Murcia
www.institutofomentomurcia.es
Agradecimiento a la Fundación madri+d por sus aportaciones a esta Guía.
Estudio realizado por el Centro Europeo de Empresas e Innovación de Murcia (CEEIM).
Diseño, maquetación y edición e-book: Tecnologías Dim S.L.

GUIA PARA BIOEMPRENDEDORES DE LA REGIÓN DE MURCIA CARTA DE PRESENTACIÓN
Desde estas líneas le queremos presentar la primera edición de la “Guía para la creación
de bioempresas en la Región de Murcia”, una herramienta que esperamos y deseamos sea de
gran utilidad.
Impulsar la creación de empresas innovadoras de base tecnológica (EIBT) se ha

convertido desde hace años en una prioridad para el Gobierno Regional, ya que se trata de
actividades empresariales basadas en el conocimiento, que generan gran valor añadido, crean
empleo cualificado y que, en última instancia, devuelven a la Sociedad su esfuerzo de
financiación de las actividades de los grandes centros públicos de generación de conocimiento.
Desde la Consejería de Universidades, Empresa e Investigación, a través del Instituto de

Fomento de la Región de Murcia, estamos trabajando en la promoción del sector empresarial
Biotecnológico como sector de gran potencial en la Región, un sector que ofrece grandes
posibilidades tanto en lo que se refiere al desarrollo de nuevas especies vegetales o animales,
como en lo relacionado con la seguridad alimentaria y la protección y recuperación del medio
ambiente.
Las bioempresas se caracterizan por una serie de aspectos que deben ser tenidos en cuenta
a la hora de fomentar y potenciar su creación:
- Dependencia de vínculos externos. Es necesario para una bioempresa cooperar con

entidades externas (Universidades, organismos públicos de investigación, entidades
financieras, etc.) para el desarrollo de productos/servicios biotecnológicos.
- Alta cualificación del personal.
- Multiplicidad de aplicaciones, desconocimiento de las demandas tecnológicas de los
clientes y necesidad, a veces, de crear nuevos mercados, aspectos que hacen que la identificación
de los potenciales clientes sea determinante.
- Rentabilidad a largo plazo. Necesidad de financiación externa para los primeros años de
funcionamiento hasta que la bioempresa está en disposición de sacar su producto al mercado,
momento en que puede multiplicarse de golpe el valor de la empresa.
- Prioridad a la gestión de la propiedad industrial para que la inversión en I+D sea

rentable.
- Necesidad de un enfoque global, internacional debido a la naturaleza especializada de
los mercados a los que se dirigen sus productos.
Conscientes de que la creación de este tipo de empresas no es una tarea fácil por sus
características singulares, el Instituto de Fomento proporciona esta Guía como una herramienta
para los bio-emprendedores que desean promover la creación y consolidación de una iniciativa
empresarial en el sector biotecnológico.
GUIA PARA BIOEMPRENDEDORES DE LA REGIÓN DE MURCIA CARTA DE PRESENTACIÓN
Por último, desde aquí queremos destacar el trabajo realizado por todos los agentes
implicados en la generación del conocimiento en la Región; y de forma particular en el sector
biotecnológico, como es el caso de la Universidad de Murcia, la Universidad Politécnica de
Cartagena, la Universidad Católica San Antonio, el CEBAS-CSIC, el IMIDA y el Centro
Oceanográfico, sin olvidar la labor realizada por los Centros Tecnológicos de la Región como
aliados en la generación de la I+D+i.
Asimismo, se suma como instrumento fundamental para la promoción y lanzamiento de

las bioempresas, la labor realizada por los Centros Europeos de Empresas e Innovación de
Murcia y Cartagena (CEEIM y CEEIC) apoyando aquellas iniciativas empresariales de carácter
innovador, y favoreciendo la consolidación de estas empresas.
Esperamos que esta guía le sea de gran utilidad y sea motivo para propiciar nuevas
iniciativas en este campo.
Juan José Beltrán Valcárcel

Director del Instituto de Fomento de la Región de Murcia
GUIA PARA BIOEMPRENDEDORES DE LA REGIÓN DE MURCIA ÍNDICE
CAPITULO 1: HOJA DE RUTA CAPITULO 5: IDENTIFICACIÓN DE

DEL BIOEMPRENDEDOR........................09 CLIENTES Y COMERCIALIZACIÓN
DE PRODUCTOS.......................................103
-Introducción.................................................10
-Evaluar la idea de negocio...........................10 -Introducción..............................................104
-Elaborar el plan de empresa.........................15 -El valor comercial de la tecnología.........107
-Puesta en marcha..........................................18 -Venta de tecnología o producto final.........109
-Consolidar la nueva empresa.......................22 -Modalidades de comercialización de la
tecnología....................................................110
-Aplicaciones del marketing a la
CAPITULO 2: NORMATIVA tecnología.....................................................112
PARA BIOEMPRESAS.................................29 -Comunicación de la biotecnología..............113
-Introducción.................................................30
-Ley orgánica de Universidades (LOU)........31 CAPITULO 6: HERRAMIENTAS DE
-Otras referencias sobre legislación..............32 FINANCIACIÓN........................................117
-Herramientas de financiación.....................118
CAPITULO 3: RADIOGRAFÍA DE LA -Diagrama de las sucesivas rondas de
EMPRESA BIOTECNOLÓGICA financiación.................................................120
MURCIANA.................................................35 -Dimensión de un proyecto biotecnológico..121
-Solicitud de financiación
-El ciclo de vida de una bioempresa.............36 pública.........................................................122
-Estructura de la empresa biotecnológica -Fuentes de financiación pública
en España......................................................37 internacional................................................123
-Relevancia de la biotecnología -Fuentes de financiación pública nacional...124
murciana en la economía nacional................39 -Fuentes de financiación pública regional...124
-La empresa biotecnológica en Murcia.........41 -Premios a la investigación..........................124
-Historial financiero tipo de una empresa -Deducciones fiscales a la I+D+i.................128
biotecnológica...............................................51 -Fuentes de financiación privada.................130
CAPITULO 4:CASOS DE ÉXITO CAPITULO 7: PROPIEDAD

EN ESPAÑA..................................................53 INDUSTRIAL E INTELECTUAL..............147
-Casos de éxito en España...........................54 -Propiedad industrial e intelectual...............148

-Entrevistas a empresas biotecnológicas de la -Valorización de patentes.............................149
Región de Murcia...........................................73 -¿Cómo valorar las patentes?......................151
-Aquaporins and ingredients..........................73
-Bioprodin.....................................................75 CAPITULO 8: ENTIDADES
-Inbionova.....................................................78 COLABORADORAS.................................153
-Microgaia.....................................................80
-Molecularnova.............................................82 -Proveedores servicios sector
-Nutrafur........................................................85 biotectológico..............................................154
-Probelte........................................................88 -Entidades-Universidades-CCTT-
-Symborg.......................................................93 -Asociaciones..............................................155
-Thader Biotecnología...................................98 -Entidades de capital riesgo........................160
-Referencias.................................................161
-Webs...........................................................161
HOJA DE RUTA DEL BIOEMPRENDEDOR CAPÍTULO 1
Introducción
Evaluar la idea de negocio
Elaborar el plan de empresa
Puesta en marcha
Consolidar la nueva empresa 09
1.1 INTRODUCCIÓN
1.1
1.1.1 ¿POR QUÉ UNA HOJA DE RUTA?
A través de esta Hoja de Ruta se ofrecen conceptos, referencias y servicios de utilidad

para transformar las ideas empresariales de base tecnológica en proyectos empresariales sólidos.
La información ha sido estructurada en 4 etapas:
En una primera etapa se ofrece una lista de principios y conceptos básicos sobre el
emprendedor, la idea de negocio y la empresa, tratando aspectos como la creación de valor, el
equipo promotor, el enfoque innovador etc.
En una segunda etapa se muestra información sobre aquellos temas que serán necesarios
para elaborar un plan de negocio, incluyendo aspectos de marketing, organización, finanzas,
etc.
En tercer lugar se presenta información práctica para la puesta en marcha de la empresa:

registro y constitución, ubicación, posicionamiento inicial, financiación, etc.
Por último, se incluye información para la consolidación de las empresas, relacionados

con la fiscalidad y calificación de proyectos de I+D+i, el equipo humano y la toma de decisiones,
la innovación tecnológica, etc.
1.2 EVALUAR LA IDEA DE NEGOCIO
Antes de abordar la realización de tu Plan de Empresa Biotecnológica, deberás asegurarte

de que conoces una serie de definiciones, principios e ideas generalmente aceptados, y deberás
realizar un análisis de pre-viabilidad.
10
1.2 EVALUAR LA IDEA DE NEGOCIO.

1.2.1 DEFINICIONES
1.2.1.1 RAZÓN DE SER
Una empresa debe responder a unos fines claros o misión (por qué y para qué se crea).
Una empresa puede tener una o varias misiones que a menudo conforman distintas unidades
de negocios.
Esos fines se traducen en objetivos que deberán ser cuantificables, con redacción breve,
concisa y clara, alcanzables, con un responsable único y con posibilidad de ser controlados
periódicamente.
A su vez, los objetivos de la empresa deben ser coherentes con la misión y entre sí.
También cabe establecer objetivos según el nivel de la empresa, generales, por unidad de negocio
o por departamento.
1.2.1.2 LA IDEA DE NEGOCIO
Una buena idea de negocio no lo es si no puede dar lugar al desarrollo de una iniciativa
empresarial plasmada en un Plan de Empresa viable, aunque la bondad de una idea de negocio se
demuestra siempre a posteriori. Ésta determinará y sustentará la razón de ser y la misión de la
empresa.
Para concretar la misión se requiere que la idea permita describir una opción de negocio
en un determinado hueco o nicho de mercado, el cual deberá estar muy identificado. Lo normal
es aprovecharse de oportunidades existentes en los mercados actuales, aunque en algunos casos
la idea de negocio generará un nuevo mercado.
La idea de negocio deberá poder plasmarse en pocos párrafos, o aún mejor, en frases
cortas que describan la oportunidad de negocio y cómo pretende la empresa aprovecharse de
ella. La descripción deberá ser breve (una hoja completa de texto sería demasiado), completa, y
recogerá aspectos sobre las necesidades, tipo de clientes objetivo, tipo de bien o servicio, y
aspecto innovador. También ha de ser comprensible, es decir, que no se requieran especiales
conocimientos técnicos puesto que debe estar clara para un inversor potencial. La descripción
de una idea de negocio suele sufrir muchas variaciones o adaptaciones durante el proceso de
definición del Plan de Empresa. 11
Por lo que se refiere a la presentación en público de la idea, deberíamos poder elaborar

una breve exposición de la idea de negocio o elevator pitch (que se llama así porque debería
poder decirse en el tiempo que se está dentro de un ascensor) aproximadamente en 30 segundos
o con 150 palabras.

1.2.1.3 LA INNOVACIÓN
La innovación puede ser de tipo tecnológico, de marketing, o de organización de los

procesos de negocio. Las de tipo tecnológico a menudo conllevan innovaciones de otro tipo que
son las que conviene enfatizar con vistas al mercado. Así, nos podemos encontrar con
innovaciones en: producto o en servicio; mejora de prestaciones; de precio; de la calidad; del
servicio post-venta; de procesos productivos o de mejoras organizativas. También puede tratarse
de la especialización hacia algún grupo de clientes.
1.1
1.2.2 REQUISITOS INDISPENSABLES
Son condiciones indispensables dominar la tecnología, disponer de un bien o servicio

innovador y acceder al mercado con sólida estrategia comercial. Hay que llegar a tiempo, ni
antes, ni después, ya que las innovaciones tienen su momento adecuado, y además hay que
superar la oferta de los competidores. Si en un primer momento no los hay, los habrá.
El desarrollo de una tecnología, aunque sea muy innovadora y con un alto potencial de
crecimiento, no tiene por qué dar lugar a un proyecto empresarial, aunque se le dote de los
recursos financieros necesarios. Además, debe dar respuesta a soluciones insatisfechas en un
determinado mercado, aportar mejoras claras en las soluciones actuales o, raras veces, crear unas
nuevas necesidades generando nuevos mercados. Para transformar la tecnología en empresa
no basta la solución obtenida en un laboratorio o prototipo, sino que deberán asegurarse
los aspectos de producción, y ser posible aplicar criterios de comprobación de calidad.
La explotación de una buena tecnología no tiene porqué ser a través de una
empresa: la venta o licencia de ésta puede ser la vía natural. La tecnología puede ser
transformada en empresa, pero aún así, el mercado puede que no acepte la mejora
aportada por la innovación.
Mejor que esforzarse en desarrollar una “gran idea” que podría ser rechazada por el
mercado, a menudo es mejor empezar la empresa con una idea sencilla, desde la óptica del
mercado, aunque nos pueda parecer que es demasiado simple, y después ir perfeccionándola.
No debemos olvidar que una empresa es algo vivo y en continuo cambio: “Renovarse o morir”.
12

1.1
1.2.3 EL EQUIPO EMPRENDEDOR
Una vez realizada la evaluación previa de la idea de negocio ésta podrá convertirse en un
Plan de Empresa que finalmente podría implantarse como una empresa real. Es en este momento
en el que, a más tardar, el investigador deberá decidir si da un salto cualitativo y se convierte en
empresario, o bien da entrada en el equipo directivo a otras personas con capacidades
empresariales demostradas. El equipo emprendedor requiere:
· Una idea innovadora.

· Querer llevarla a la práctica.
Y debe ser capaz de:
·Entender el entorno económico general y en particular el de su sector.
·Identificar y valorar sus capacidades en relación con las del mercado.
·Elaborar un proyecto completo, consistente y realista.
·Tomar decisiones de acuerdo con una estrategia definida y con la evolución del
mercado.
·Aplicar correctamente las tareas planificadas.
·Percibir las señales y cambios del mercado, y procurar aprovecharse de ellos.
·Realizar un seguimiento de resultados y redefinir objetivos.
El emprendedor puede abordar las funciones de forma individual, pero a menudo se

forma un equipo de personas muy al principio, que se constituyen como “equipo promotor”. Éste
concibe, desarrolla y lleva a cabo el Plan de Empresa, participa en el capital de la empresa y avala
el proyecto con sus trayectorias profesionales, que preferiblemente serán complementarias.
Los equipos inversores valoran mucho las características del equipo promotor, pudiendo
ser éste más clave aún que la idea en sí o la tecnología subyacente, de modo que la elección de
miembros del equipo promotor es muy importante y conviene hacerla cuanto antes. Deberá
haber alineación entre los intereses individuales y los derivados de la razón de ser de la empresa a
constituir, y requiere de amplio conocimiento de las personas. Por último, el equipo debe ser
capaz de vivir la aventura empresarial con entusiasmo para poder transmitir ese mismo 13
optimismo.

1.2.4 EN RESUMEN
. La iniciativa debe tener una razón de ser, una misión, una estrategia, unos objetivos y
unas tácticas y políticas de actuación asociadas.
. La adecuada descripción de la misión ayudará a centrar la actividad y determinará

la planificación.
. La estrategía define el cómo voy a conseguir mis objetivos y define caminos posibles.
. El empresario es un gestor del cambio, el cual es permanente.
. La idea de negocio se relacionará necesariamente con un hueco o nicho de mercado

claramente identificado.
. La innovación debe estar muy explicita para diferenciarnos en el mercado, pero no

necesariamente debe ser sólo por la tecnología.
. Siempre habrá competidores, y si no los hay, aparecerán.
. La aceptación del mercado es determinante.
. El emprendedor materializa la idea previa para que el producto derivado satisfaga al

mercado.
Esta información se encuentra ampliada en:
http://www.ceeim.es/plan_1.asp
Para simular modelos de negocio y evaluar las posibilidades de éxito de la idea

empresarial, la Dirección General de Política de la Pequeña y Mediana Empresa cuenta con una
serie de herramientas de autoevaluación en su página Web:
http://www.ipyme.org/es-
ES/Herramientasemprendedor/Paginas/Herramientasdelemprendedor.aspx
http://servicios.ipyme.org/simulador/intro.htm
14
1.3 ELABORAR EL PLAN DE EMPRESA.

1.1.3 ELABORAR EL PLAN DE EMPRESA
INTRODUCCIÓN.
1.3.1 ¿QUÉ ES Y PARA QUÉ SIRVE EL PLAN DE EMPRESA?
Si la valoración de nuestra idea de negocio es positiva, llega la hora de elaborar el Plan de

Empresa o Business Plan. Se trata de un documento en el que se identifica, describe y analiza la
oportunidad de negocio y que contiene, a su vez, un análisis de viabilidad económica, de
mercado, organizativo y técnico de la futura empresa, así como un borrador de los primeros pasos
para crearla.
El Plan de Empresa nos servirá para:
·Valorar si debemos poner en marcha la empresa o rehacer nuestro modelo de

negocio.
·Planificar las gestiones.
·Buscar financiación, socios o proveedores. El Plan de Empresa es a la empresa lo

que el currículum vitae al trabajador.
·Valorar los productos y servicios para definir las estrategias adecuadas o para
relanzar la empresa.
Para elaborar un buen Plan de Empresa es preciso recopilar una gran cantidad de
información y secuenciar debidamente los pasos, es decir, no podremos saber la viabilidad
económica (último apartado del Plan) sin conocer el mercado ni las estrategias. Otro de los
errores más comunes es el excesivo optimismo que nos llevaría a conclusiones poco objetivas.
La solidez del Plan es el primer requisito que un inversor tendrá en cuenta para participar en
nuestra empresa, y es muy positivo contar con un tutor que nos proporcione una visión objetiva y
que nos ayude a pulir los aspectos formales de redacción.
15

1.3.2 PRESENTAR EL PROYECTO
La redacción del Plan de Empresa comienza con una descripción de la Idea, del Equipo
emprendedor y del producto o servicio que se desea ofrecer. Se incluirá en este apartado una ficha
con los siguientes campos:
·Nombre de la empresa y marca comercial.
·Forma jurídica que tendrá la empresa.
·Localización de la empresa.
·Necesidades de financiación, tanto interna como externa.
En lo que a presentación al público de nuestro proyecto se refiere, y de forma adicional al

elevator pitch que se indicaba en la sección 1.2 de la etapa a), se suele elaborar una presentación
para describir la idea que poco a poco irá perfeccionándose. Inicialmente se trata de un breve
resumen, de unos 15 minutos, que contendrá el nombre de la empresa y logotipo, la idea de
negocio y los motivos que llevan a pensar que ésta puede funcionar, así como aquella
información y documentación que la apoyan, los servicios que se van ofrecer incluyendo una
delimitación del segmento mercado al que se dirigen, las necesidades que se cubren, los
aspectos diferenciadores o innovadores sobre la competencia y alguna referencia a la inversión
básica necesaria.
1.3.3 INVESTIGAR EL MERCADO POTENCIAL
Muchas nuevas empresas de base tecnológica fracasan por llegar demasiado pronto o
demasiado tarde al mercado, o incluso por ofrecer un producto para el que el mercado es
insuficiente. Por esta razón se deben conocer los potenciales clientes, sus necesidades,
demandas, deseos y expectativas así como el modo de respuesta que tendrá nuestra empresa ante
esas demandas. Dicho estudio comprenderá el análisis de dos entornos bien diferenciados:
·Macroentorno, es decir, el contexto socioeconómico, la legislación y tendencias,

la población objetivo y las preferencias culturales.
16
·Microentorno, dónde se define el sector en el que se va a desarrollar la actividad,
los clientes, los proveedores, la competencia y los posibles colaboradores.

1.3.4 EL PLAN DE MARKETING
Una vez que se conoce el mercado y la situación de nuestro sector, debemos definir una
serie de estrategias para llegar al cliente. Dichas estrategias se materializarán posteriormente en
unos objetivos claros y precisos y en un plan de acción que permita alcanzar los hitos propuestos.
Debe servir para explotar la oportunidad de negocio y las ventajas competitivas asociadas
a la misma y deberá incluir: la estrategia de precios, la política de ventas, promoción y
publicidad, los canales de distribución y el servicio de post-venta y garantía.
1.3.5 ORGANIZACIÓN INTERNA DE LA EMPRESA
Se ha de detallar el proceso productivo o de prestación del servicio, para lo cual se precisa

conocer los procesos clave y describirlos, si es posible, mediante diagramas de flujo. También se
detallarán las necesidades de equipamiento y la política de calidad (estándares de calidad,
procedimientos, control e innovaciones).
Por otro lado, se establecerán las funciones dentro del organigrama inicial, los perfiles
necesarios para llevar a cabo la actividad y crear el equipo de trabajo y el Plan de Formación
interna.
1.3.6 ANÁLISIS ECONÓMICO
El plan de viabilidad económica es la concreción en cifras de las acciones planteadas en el

resto del Plan de Empresa, y a través de él se valorarán los costes de las acciones del Plan de
Marketing, de Producción y de la Organización de los recursos humanos.
De esta manera se concretarán las necesidades de inversión para poner en marcha el

proyecto, así como los recursos de los que disponen los promotores y la necesidad de
financiación tanto interna como externa. Este apartado debe incluir:
·Análisis de la Cuenta de Resultados (ingresos y gastos a corto y largo plazo, con

proyecciones de uno a tres años).
17
·Análisis de la Cuenta de Tesorería (cobros y pagos del primer año de actividad).
·Análisis de Balances de los tres primeros años de actividad, que nos permitirá
conocer la evolución patrimonial (bienes, derechos y obligaciones) de la
empresa.
La elaboración de estos documentos y su análisis permitirá valorar las claves de

rentabilidad, solvencia y liquidez de la futura empresa.
Existen múltiples herramientas en Internet para elaborar el Plan de Empresa, entre las que
se encuentran las de La Dirección General de Política de la Pequeña y Mediana Empresa, el
portal Emprendedor XXI, así como la de CEEIM.
1.4 PUESTA EN MARCHA
1.4.1 TRÁMITES ASOCIADOS
En la mayoría de los casos se opta por sociedades con personalidad jurídica propia, por lo
que los pasos necesarios para constituir una empresa son los siguientes:
1º. Certificación Negativa de Denominación (CNN)

Obtención de un certificado acreditativo de la no existencia de otra Sociedad con el
mismo nombre que la que se pretende constituir (más información en la web del Registro
Mercantil Central http://www.rmc.es).
2º. Depósito Bancario del capital social en una entidad financiera, en el caso de
constitución con aportación dineraria Sociedad Limitada (mínimo 3.006 euros),
Sociedad Anónima (25% del capital social, mínimo 60.102 euros).
3º. Otorgamiento de Escritura Pública En este acto, ante notario los socios fundadores
proceden a la firma de la escritura de Constitución de la Sociedad.
4º. Obtención de NIF provisional
Sirve para identificar a la sociedad a efectos fiscales, y tiene que solicitarse antes de la
liquidación del Impuesto sobre Transmisiones Patrimoniales y Actos Jurídicos Documentados
(ITPAJD) en la agencia tributaria a partir del otorgamiento de la escritura pública. El NIF
definitivo debe ser obtenido en un plazo de 6 meses.
5º. Liquidación del Impuesto sobre Transmisiones Patrimoniales y Actos Jurídicos

Documentados (ITPAJD)
18
1.4 PUESTA EN MARCHA.

Este impuesto se paga en concepto de creación de la sociedad gravándose al 1%, tomando
como base imponible el capital de la sociedad.
6º. Inscripción de la Sociedad en el Registro Mercantil
Este acto es necesario para la constitución de la Sociedad y para que adquiera

personalidad jurídica, siendo necesario aportar prueba de la liquidación del ITPAJD (Paso 5), la
primera copia de la escritura de la Sociedad (Paso 3) y el NIF provisional. Esta inscripción se
realizará en el registro mercantil de la provincia.
7º. Obtención de NIF definitivo
Este trámite se realiza ante la administración de la Agencia Tributaria y es necesario

aportar la escritura original una vez inscrita.
8º. Legalización de Libros de Sociedades
Mediante este trámite se legalizan ante el registro mercantil provincial los libros que son
obligatorios según la legislación mercantil. El Código de Comercio establece los siguientes
libros obligatorios:
· Libro de inventarios y cuentas anuales
· Libro diario (estos dos primeros libros, que son los de contabilidad, no se legalizan con
carácter previo, pues hoy en día se presentan en soporte informático)
· Libro registro de socios
· Libro de actas
· Libros acciones nominativas para sociedades anónimas
1.4.2 UBICACIÓN DE LA EMPRESA
1.4.2.1 SEGMENTACIÓN DEL MERCADO
Uno de los resultados del estudio de mercado que incluía el Plan de Empresa puede ser la
segmentación del mercado en fracciones homogéneas, con un número suficiente de 19
consumidores para que sea rentable. Sin embargo es importante realizar la segmentación de
forma periódica, dado que estos segmentos cambian. La segmentación debe tener en cuenta el
tipo de posicionamiento (imagen, canales, precio,…) que se quieren conseguir para que el
producto logre permanecer en la mente del consumidor.

1.4.2.2 UBICACIÓN FÍSICA
Las nuevas empresas de base tecnológica suelen buscar ubicaciones con algunas de las
siguientes características:
· Abundante actividad
· Lugar próximo al mercado potencial
· Facilidad de acceso
Además de otros espacios disponibles en centros de empresas y locales en venta o

alquiler, los viveros de empresas ubicados en los parques tecnológicos son espacios físicos
diseñados para acoger empresas de nueva creación y ofrecen ventajas como:
· Relaciones con las universidades, centros de investigación y otras instituciones de

educación superior.
· Servicios para apoyar la formación y el crecimiento, la transferencia de tecnología y la
innovación en las empresas basadas en el conocimiento.
· Acceso a programas públicos de financiación dirigida prioritariamente a empresas
ubicadas en los parques.
· Precios reducidos y/o servicios comunes que también implican menores gastos
iniciales.
Habitualmente el periodo de estancia en un vivero de empresas está limitado y cada

organismo gestor fija el que considera más conveniente.
Así mismo, el Instituto de Fomento de la Región de Murcia dispone de un servicio de

asesoramiento para la ubicación de empresas biotecnológicas en la Región de Murcia.
20

1.4.2.3 POSICIONAMIENTO EN BUSCADORES
Son muchas las nuevas empresas de base tecnológica cuyo principal canal de contacto
tanto con clientes como con socios o proveedores es Internet, razón por la cual resulta muy
interesante su posicionamiento en buscadores y en redes sociales profesionales. Hay un
conjunto de factores que influyen en ese posicionamiento:
· Optimizar la página de acuerdo a las preferencias del buscador, por ejemplo, Google ha
hecho pública una serie de directrices para que una página sea Google friendly.
· Se debe realizar un análisis del sitio web de forma periódica.
· Optimizar las palabras clave.
· Seguir una estrategia de enlaces.
· Aprovechar la potencialidad y funcionalidades de las redes sociales.
Todas estas actividades pueden externalizarse, puesto que existen empresas

especializadas en estos servicios, que permiten aumentar la presencia de cualquier empresa en
internet.
1.1.4.3.
INTRODUCCIÓN.
LA BÚSQUEDA DE FINANCIACIÓN
INSTRUMENTOS FINANCIEROS PARA EMPRESAS TECNOLÓGICAS
Las aportaciones de los promotores son la principal vía de financiación en las etapas
iniciales, a las que se suman las aportaciones de otras personas próximas, familia y amigos. En
esos momentos la capacidad económica, la confianza y la proximidad a los promotores suelen ser
más importantes que el análisis exhaustivo de la rentabilidad proyecto.
La financiación pública, sobre todo a través de préstamos o créditos blandos y

subvenciones, es cada vez más habitual como instrumento complementario a la aportación de los
promotores. A su vez, en los últimos años varias entidades bancarias han comenzado a ofrecer
financiación en condiciones y plazos preferentes para empresas innovadoras españolas y,
particularmente, para empresas de base tecnológica, como complemento a sus productos
tradicionales.
El capital riesgo, proporcionado por inversores institucionales que toman participaciones

temporales en empresas con alto potencial de crecimiento, comienza a ser interesante cuando el
proyecto ya ha superado los momentos de mayor incertidumbre y está en condiciones de ofrecer
plusvalías interesantes por desinversión.
21
Por otro lado los business angels o inversores privados en proyectos de alto riesgo son
una figura aún poco regulada en nuestro país, aunque no cabe duda de su papel fundamental. En
concreto, se estima que un 2,8% de la población adulta actuó en 2008 año como inversor
informal.
1.5 CONSOLIDAR LA NUEVA EMPRESA.

No se deben perder de vista otras formas de financiación de la innovación a través de
subvenciones y ayudas fiscales a la I+D+i, a la contratación de personal investigador y a la
participación en proyectos regionales, nacionales y europeos de I+D+i.
En el capítulo VI se recoge un número significativo de Programas, entidades y ayudas

nacionales y regionales para nuevas empresas tecnológicas.
. 1.5
INTRODUCCIÓN.
CONSOLIDAR LA NUEVA EMPRESA
1.5.1 FISCALIDAD Y CALIFICACIÓN DE PROYECTOS DE I+D+i
Los impuestos más importantes que gravan una actividad económica son:
· Impuestos directos que gravan la capacidad de generar beneficios. Si el titular es una

persona física o una entidad de atribución de rentas (sociedad civil o comunidad de
bienes) está sujeto al IRPF. Las sociedades mercantiles con personalidad jurídica están
sujetas al Impuesto de Sociedades (IS).
· Impuestos indirectos, el más importante es el IVA, que grava operación por operación
cualquiera que fuera su forma jurídica, aunque existen determinados regímenes
especiales.
Todas las Comunidades Autónomas españolas salvo Navarra y País Vasco, que presentan
leves diferencias, tienen idéntico tratamiento fiscal de la I+D+i. Esta fiscalidad especial se basa
principalmente en la posibilidad de practicar deducciones a la cuota resultante en el Impuesto de
Sociedades (IS).
El funcionamiento de las deducciones por I+D+i difiere sustancialmente del mecanismo

habitual de las subvenciones. Para ejercitar deducciones por I+D+i se debe calificar la naturaleza
de las actividades de los proyectos siguiendo la definición fiscal de Investigación, Desarrollo o
Innovación Tecnológica, y una vez calificada se puede optar a las cuantías de deducción que
propone la Ley del Impuesto de Sociedades.
22

1.5.2 FORTALECER EL EQUIPO HUMANO Y LA TOMA DE DECISIONES
Es un hecho comúnmente aceptado que la solidez del equipo promotor es clave para el
éxito de las nuevas empresas tecnológicas, por encima de otros factores como la adquisición de
tecnología o la habilidad para atraer inversores.
La fortaleza del equipo promotor está determinada por sus habilidades y experiencia, así
como por su grado de complementariedad, por lo que es necesario dedicar suficiente atención a
su reclutamiento, formación y remuneración.
La clave de un equipo promotor de éxito está en conocer las competencias con las que no
cuenta y en saber cuándo y cómo ceder el protagonismo a otras personas con mayor experiencia,
aunque para ello sea necesario ceder funciones centrales como la dirección comercial o incluso la
dirección general.
1.5.2.1 RECLUTAR UN EQUIPO DE CALIDAD
No es fácil reclutar a las personas más adecuadas. Un estudio elaborado entre cincuenta
nuevas empresas europeas de base científico-tecnológica refleja que más del 70% de las mismas
habían tenido problemas para conseguir personas con suficiente cualificación. Esta situación era
especialmente crítica en las áreas de marketing y ventas, así como en el área técnica.
Otro estudio europeo demuestra que en el éxito del equipo promotor existen sinergias
importantes entre:
· la formación científico-técnica y la de gestión/económica

· la experiencia técnica y la comercial cuando éstas se han tenido en el sector de actividad
de la empresa.
La falta de recursos económicos puede hacer inviable la contratación de gerentes o

responsables con la cualificación deseada. Sin embargo, es posible contar inicialmente con
gestores interinos o interim managers que, dedicando una parte de su tiempo a la empresa,
aporten su experiencia y contactos personales.
Si el equipo inicial no desea ceder parte de las funciones a terceras personas, es deseable
que al menos uno de los componentes del equipo promotor asuma funciones ejecutivas, aunque
ello pueda ir en detrimento de su carrera como investigador.
23

1.5.2.2 FORTALECER LAS HABILIDADES DIRECTIVAS Y DE GESTIÓN
Los equipos promotores pueden ser excelentes conocedores del alcance de sus
investigaciones o desarrollos tecnológicos, pero es frecuente que presenten lagunas en las
habilidades de gestión necesarias en el día a día.
En este caso la formación adicional del equipo para mejorar sus habilidades directivas y
de gestión puede solucionar parcialmente algunas de las lagunas, o al menos permite identificar a
personas expertas en esas áreas.
· La mejora de las habilidades de gestión puede referirse a la actualización de

conocimientos sobre la planificación de las necesidades de financiación, productos
financieros, calidad del servicio y atención al cliente, obligaciones legales, prospección
de mercados, gestión del conocimiento, valoración de empresas, etc.
· En cuanto a la mejora de las habilidades directivas, es posible plantearse una mejora de

las técnicas de negociación, presentación o venta de ideas, de las técnicas de trabajo en
equipo, innovación y creatividad, etc. No deben descuidarse los aspectos relacionados
con la cohesión del equipo. Las discrepancias sobre el empeño o remuneración de los
miembros del equipo sobre los objetivos marcados por el Plan de Empresa son uno de
los principales causas de fracaso de las nuevas empresas.
En la Comunidad de Murcia, tanto CROEM, las Cámaras de Comercio e Industria y los

CEEI, entre otros organismos, ofrecen cursos de actualización de las habilidades directivas.
1.5.3 MEJORAR LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS SOBRE LA TECNOLOGÍA
1.5.3.1 GESTIONAR ADECUADAMENTE LA PROPIEDAD INDUSTRIAL E INTELECTUAL
El coste asociado a la reproducción o imitación suele ser muy bajo frente a las inversiones
necesarias en I+D e innovación, por lo que es lógico que las empresas de base tecnológica
necesiten garantizar esa exclusividad para poder competir con éxito. De hecho, uno de los
principales obstáculos al que suelen enfrentarse las empresas para invertir más en I+D es la
limitación para hacerse con la propiedad o uso exclusivo de la tecnología y de las innovaciones.
Esta necesidad es especialmente crítica durante los primeros años de vida de las empresas
tecnológicas, en los que su principal activo son los conocimientos técnicos del personal y sus 24
desarrollos innovadores. Los posibles inversores también entienden que la propiedad intelectual
es un instrumento que permite reducir el riesgo asociado a la actividad de estas empresas, por lo
que puede resultar crucial en la búsqueda de financiación.
A pesar de su importancia, la gestión de la propiedad intelectual requiere gran

especialización, y es habitual que las nuevas empresas tecnológicas no cuenten con recursos
internos especializados de tipo jurídico, técnico o empresarial.

Los principales tipos de propiedad intelectual son las patentes y modelos de utilidad, la
marca,el diseño industrial, informaciones valiosas como los secretos comerciales, los derechos
de autor,las obtenciones vegetales y las indicaciones geográficas.
De acuerdo con el estudio de la OrganizaciónMundial de la Propiedad Intelectual

(OMPI) “Servicios de propiedad intelectual en lasincubadoras de empresas de base
tecnológica”, lo más importante para las nuevas empresas tecnológicasson los secretos
comerciales, y a fin de protegerlos suele ser necesario probar que la información es realmente
secreta, que tiene valor comercial y que su titular ha tomado medidasrazonables para mantenerla
en secreto (acuerdos de confidencialidad, etc.).
En la Región de Murcia, el Instituto de Fomento a través del Servicio Peral

(www.institutofomentomurcia.es/web/innova/servicio-peral), consciente de la importancia y
complejidad de la gestión de la propiedad industrial e intelectual, ofrece un asesoramiento
personalizado a las empresas de la Región que les facilita el abordar las cuestiones que suelen
surgir así como documentación complementaria que facilita la comprensión de todo el proceso
de protección.
1.5.3.2 UTILIZAR LA INFORMACIÓN DEL ENTORNO PARA TOMAR DECISIONES
La información llega a ser un arma determinante para las empresas, dado el crecimiento
de los mercados, el rápido cambio de las necesidades de los clientes, la aparición de
competidores de cualquier parte del mundo, la disminución del ciclo de vida de los productos y el
ritmo de desarrollo tecnológico. Por lo tanto, el conocimiento acerca del entorno de la empresa es
clave parala supervivencia y el desarrollo a medio y largo plazo.
Por ello, la adopción de las mejores decisiones sobre las tecnologías e innovaciones es
uno de los elementos más importantes dentro de la estrategia de las PYMEs. Estas decisiones
estarán basadas en la búsqueda y gestión de la información sobre los cambios y las oportunidades
que surgen en el mercado. La Vigilancia Tecnológica es una herramienta fundamental para
lograr este objetivo.
Más allá de la Vigilancia Tecnológica, la toma de decisiones en los momentos oportunos

puede requerir de un proceso ordenado de obtención, análisis, interpretación o difusión de
información de valor estratégico sobre la industria y los competidores, que se transmite a los
responsables de la toma de decisión en el momento oportuno.
Este proceso, también conocido como Inteligencia Competitiva, no suele estar

explícitamente formalizado en las nuevas empresas tecnológicas aunque es fundamental, entre
otros, para identificar y evaluar nuevos productos o procesos tecnológicos, determinar nuevas
oportunidades para acceder a los avances tecnológicos, seguir el desarrollo de tecnologías 25
emergentes o seguir las actividades de competidores o proveedores.

1.5.3.3 COOPERAR ESTRATÉGICAMENTE PARA SER LÍDER
Tanto para introducir innovaciones tecnológicas en el mercado como para mantenerse en

él pueden ser necesarias fuertes inversiones y una alta dosis de incertidumbre, por lo que en esos
casos, saber elegir con quién cooperar y contra quién competir puede constituir la clave del éxito.
Una empresa que introduce una innovación en el mercado puede adoptar tres estrategias
genéricas para evitar que éstas sean imitadas o superadas tecnológicamente por la competencia:
· Mantener el liderazgo y evitar la imitación por parte de los competidores invirtiendo

con fuerza en innovación y en nuevos productos alternativos.
· Evitar que entren nuevos competidores, protegiendo legalmente las competencias

clave, consiguiendo economías de escala o reduciendo agresivamente costes, o
accediendo a tecnologías o canales de comercialización exclusivos.
· Acceder a alianzas estratégicas con otras empresas, p. ej. mediante inversiones o nuevas
empresas conjuntas para acceder a nuevos mercados, compartir costes de desarrollo, etc.
Cuando no se dispone de los recursos para afrontar en solitario el primer y segundo tipo
de estrategia, la cooperación con otras empresas o instituciones puede ser la clave para ser líder
en el mercado, y en definitiva, para mantener en el tiempo los beneficios derivados de las ventas
de los productos o servicios, por muy innovadores que éstos sean.
El acceso a redes de transferencia de tecnología, proyectos cooperativos con financiación

regional, nacional o europea, eventos sectoriales,… pueden ayudar en la búsqueda de socios.
26
NORMATIVA PARA BIOEMPRESAS CAPÍTULO 2
Introducción
Ley orgánica de Universidades
Otras referencias sobre legislación 29
2.1 INTRODUCCIÓN
En este capítulo, los bioemprendedores podrán encontrar información relevante sobre los
aspectos normativos de obligado cumplimiento que deben ser tenidos en cuenta para la
transformación de la idea de negocio en un proyecto empresarial exitoso. Además, se incluye un
apartado dedicado a la Ley Orgánica de Universidades, y en concreto a la creación de spin-off
universitarias, puesto que muchas de las bioempresas que se han creado en los últimos años se
han generado en la universidad.
En el apartado normativo, una bioempresa debe prestar un especial interés a toda la

legislación que pueda afectar a su línea de negocio. En este sentido, una bioempresa ubicada en
la Región de Murcia debería vigilar la normativa proveniente de la Unión Europea, del Estado
español y de la propia Región de Murcia.
La mayoría de la normativa aplicable al sector biotecnológico proviene de la Unión

Europea, a través de Reglamentos, que tienen una aplicación directa, o de Directivas que deben
ser incorporadas en la normativa de cada país miembro de la Unión Europea
(http://europa.eu/legislation_summaries/index_es.htm). Además, también hay que tener
presente la jurisprudencia que el Tribunal europeo pueda marcar a través de decisiones o
sentencias. A nivel europeo, otro importante punto de referencia en materia de normativa y
legislación, lo constituyen diversas agencias que en función del sector en el que opere la
bioempresa pueden tener un importante punto de referencia:
·Agencia Europea de la seguridad alimentaria

·Agencia Europea de medicamentos
·Agencia Europea de sustancias y preparados químicos
·Agencia Europea de variedades vegetales
A través de la web de la Unión Europea se pueden usar una serie de buscadores que
permiten localizar la legislación y normativa aplicable a las empresas del sector biotecnológico.
Buscadores legislación:
·http://eur-lex.europa.eu
·http://europa.eu/documentation/legislation/index_es.htm
·http://ec.europa.eu/prelex/apcnet
·http://ec.europa.eu/europedirect/index_es.htm
·http://www.biosafety.be/Menu/BiosEur.html
30
2.1.INTRODUCCIÓN.
A nivel nacional, un bioemprendedor debería prestar atención a las leyes, decretos,
resoluciones u órdenes, que la administración desarrolla. En el caso de empresas, cuya línea de
negocio se centre en el sector salud, la Agencia Española del Medicamento constituye
igualmente una importante referencia en el apartado normativo.
www.boe.es
www.derecho.com
www.fundacion-antama.org
Igualmente, a nivel regional un bioemprendedor debería prestar atención a las leyes,

decretos, resoluciones u órdenes, que la administración regional puede desarrollar.
www.borm.es
2.2 LEY ORGÁNICA DE UNIVESIDADES (LOU)
La ley orgánica de universidades vigente (Ley 4/2007) es una reforma de la ley orgánica
de universidades anterior (Ley 6/2001). Entre sus objetivos se encontraba el eliminar algunas de
las barreras que suelen encontrarse los investigadores de las universidades a la hora de crear spin-
off, creando nuevos mecanismos que incentivasen la creación de empresas de base tecnológica.
La Ley 4/2007 contempla varios aspectos que inciden en la creación de spin-off

universitarias:
- Participación del profesorado. El investigador o docente puede decidir entre:
·vincularse a tiempo completo a la spin-off (artículo 83 apartado 3),

·compatibilizar la actividad empresarial con la académica (disposición adicional
vigésimo cuarta),
·convertirse en socio de la spin-off (disposición adicional vigésimo cuarta).
·Además, sigue vigente la alternativa que contemplaba la anterior Ley 6/2001
sobre vinculación a la spin-off mediante contratos para la realización de trabajos
de carácter científico-técnico (disposición adicional vigésimo cuarta).
- Instrumentos de motivación. La ley incluye la transferencia de conocimiento como

criterio relevante para evaluar méritos del personal (Adición numeral 3 al Artículo 41). 31
Además, incorpora expresamente el desarrollo tecnológico y la transferencia de
conocimiento como actividades sujetas a retribución adicional (Modificación de los
artículos 55 y 69).
2.2 LEY ORGÁNICA DE UNIVERSIDADES (LOU).

La reforma de la LOU incide en:
·Posibilidad de incentivos y retribuciones adicionales por gestión de desarrollo

tecnológico y transferencia.
·Reconocimiento de méritos en evaluaciones de eficiencia.
·Excedencia para vincularse a la EBT hasta por 5 años con reserva de puesto en la
Universidad y computo de la antigüedad.
·Pueden invertir en capital y participar en órganos y consejos de la EBT.
·Socios miembros del equipo universitario pueden decidir invertir en capital de la
EBT sin que aplique la restricción del 10% del accionariado.
·Posibilidad de retorno a la Universidad en cualquier momento si se solicitó
excedencia.
·Si continúa la vinculación con la Universidad, se valoran méritos para
retribuciones, evaluaciones e incentivos.
Fuente elaboración propia a partir de “La creación de empresas de base tecnológica en el
ámbito universitario a partir de la LOU”. MEC (2008).
2.3 OTRAS REFERENCIAS SOBRE LEGISLACIÓN
http://www.biosafety.be/Menu/BiosEur.html
USA Agricultural Biotechnology
El servicio de inspección de salud animal y vegetal (APHIS) es el responsable de

proteger y promover la salud animal estadounidense, así como la agrícola.
Securities and Exchange Commission
Información sobre regulación para inversores.
Regulatory Information
Información genera sobre regulación de productos.
Regulatory Developments in Biotechnology in OECD Member countries Bio Track

Online
32
Legislación sobre Biotecnología en países de la OCDE.
Legal Information Institute
Cornell Law Library.

2.3 OTRAS REFERENCIAS SOBRE LEGISLACIÓN.

Laws and Regulations
Derechos y normas para la protección del entorno en Estados Unidos.
ISO
ISO es una red de institutos nacionales estandarizados de 146 países, con un miembro
por país, con la central en Ginebra, Suiza, que coordina el sistema.
Food and Drug Administration
Food and Drug Administration (FDA), es un servicio de administración médica y

alimentaria del gobierno norteamericano.
EUR-Lex
Ofrece acceso gratuito y sencillo en 20 lenguas al mayor banco de datos

documentales sobre legislación comunitaria.
CDER
El Centro de Investigación y Evaluación de Medicamentos en Estados Unidos, tiene

como función garantizar que los medicamentos sean eficaces y seguros.
33
RADIOGRAFÍA DE LA EMPRESA BIOTECNOLÓGICA MURCIANA CAPÍTULO 3
El ciclo de vida de una bioempresa

Estructura de la empresa biotecnológica en España
Relevancia de la biotecnología murciana en la economía nacional
La empresa biotecnológica en Murcia
35
Historial financiero tipo de una empresa biotecnológica
3.1 EL CICLO DE VIDA DE UNA BIOEMPRESA
Desde su inicio, la bioempresa recorre un ciclo de vida claramente diferencial del que
caracteriza a una empresa en estos sectores tecnológicos. La importancia de la innovación, la
legislación especial, el fuerte impacto de la percepción pública y las particularidades financieras
y tecnológicas, requieren una adaptación especial por parte del bioemprendedor e inversor a la
hora de crear una bioempresa. En este proceso de adaptación al mundo empresarial, el
bioemprendedor debe buscar el apoyo de instituciones, que le den la financiación básica para
afrontarla con éxito.
A continuación la guía muestra un esquema ilustrativo de las características

fundamentales y aspectos claves de cada uno de los estadios del ciclo de vida de una empresa
biotecnológica desde su constitución hasta su consolidación:
Inicio Transición Consolidación

Características Características Características
Optimización de proceso y Búsqueda de nuevas Plataforma biotecnológica
protección de tecnología tecnologías y mercados sólida
Científico / emprendedor Profesionalización de la Experiencia demostrada en

gestión gestión
Búsqueda de financiación
Cash flow positivo
Cash Flow negativo
Cash Flow negativo Claves
Claves
Búsqueda de nuevas rondas
Claves Crecimiento sostenible y
financiación de financia ción adaptadas al
Protección de la tecnológia tamaño de la empresa
Coordinar gestión y
crecimiento
Pérdidas Beneficio
Fuente: Elaboración propia a partir de Guía para la creación de Bioempresas madri+d
Después de haber pasado por el complejo proceso de la constitución de la empresa y

haber encontrado la financiación para la etapa inicial, llega la primera etapa crucial del ciclo de
vida de una bioempresa, el paso de una start-up en busca de su primer cliente a una empresa
pequeña o mediana consolidada con un crecimiento sostenible.
Los aspectos a tener en cuenta son diversos, pero los más importantes, según la mayoría
de los bioemprendedores, son los siguientes: 36
1. Protección eficaz de la tecnología.

2. Perfeccionamiento de la tecnología o del producto.
3. Profesionalizar la gestión y el trato al cliente.
4. Estandarización de los procesos internos (aplicación normas AENOR y
ENAC).
3.1 EL CICLO DE VIDA DE UNA BIOEMPRESA .

5. Expansión de la cartera de productos y servicios.
6. Fuentes de financiación adicionales.
Esta etapa concluye con el establecimiento de una bioempresa estable con una amplia
cartera de clientes y el cambio de una cultura más científica a un estilo de gestión más
profesional, que en muchos casos tiene como consecuencia el cambio del equipo directivo,
pasando los bioemprendedores anteriores de gestores a gurús, con una dedicación más limitada
al campo de la I+D para asegurar el lanzamiento de productos y servicios de la empresa.
3.2 ESTRUCTURA DE LA EMPRESA BIOTECNOLÓGICA EN ESPAÑA
3.2.1 ESTRUCTURA FINANCIERA
Las siguientes gráficas muestran el peso porcentual medio que tienen las distintas masas
patrimoniales dentro del balance de una empresa biotecnológica española. Nos ayudarán a
comprender la estructura patrimonial de las mismas y nos servirán de patrón para realizar una
comparativa con la muestra de empresas murcianas analizadas en nuestro estudio.
Estructura del Activo Estructura del Pasivo

ACTIVO NO CORRIENTE ACTIVO CORRIENTE PATRIMONIO NETO PASIVO NO CORRIENTE PASIVO CORRIENTE
27%
55% 45%
57%
16%
Los resultados obtenidos constatan una estructura financiera sólida, que se pone de
manifiesto en el hecho de que un 57 % de la estructura de la empresa ha sido financiada con
recursos propios. La solvencia de la empresa vuelve a ponerse de manifiesto en un fondo de
maniobra que representa el 39 % del activo de la empresa. El endeudamiento a largo plazo de la
empresa representa un 16 % del pasivo, pasando el endeudamiento a corto plazo de la misma a
representar un 27 % del pasivo total. Todo ello se traduce en una estructura financiera liviana, que 37
repercute positivamente en la cuenta de resultados que no se ve obligada a soportar unos gastos
financieros excesivos típicos de otras estructuras financieras más dependientes de recursos
externos.
Tanto en el pasivo como en el activo del balance se ve la importancia que para estas
empresas tiene el capital circulante, suponiendo éste un 55 % del total del activo, siendo la
financiación con proveedores y otras herramientas bancarias a corto plazo la segunda masa más
representativa en el pasivo de la empresa con un 27 % del total.
3.2 ESTRUCTURA DE LA EMPRESA BIOTECNOLÓGICA EN ESPAÑA .

3.2.2 ESTRUCTURA ECONÓMICA
A continuación, la guía muestra la estructura porcentual promedio de la cuenta de

explotación de una empresa biotecnológica española, lo que nos permitirá analizar la
rentabilidad de la misma y posteriormente compararla con nuestra propia empresa y con la
muestra de empresas biotecnológicas murcianas analizadas en nuestro estudio.
Análisis de la cuenta de explotación

% s/ Ingresos totales
Ventas 81,96
Margen Bruto 77,43
EBITDA 14,19
EBIT 6,96
Resultado Neto 9,92
Cuenta de explotación
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0 % s/ Ingresos totales
IT
S
O
TO
TA
EB
D
ET
IT
N
EB
N
VE
BR
O
AD
EN
LT
G
AR
U
ES
M
Es reseñable que existe una partida de otros ingresos distintos de las ventas que supone un
19% de los ingresos totales de la empresa. Esta partida suele corresponderse con activación de
ingresos procedentes de subvenciones y trabajos de consultoría e I+D realizados para otras
empresas, que las empresas biotecnológicas suelen utilizar como fuente de ingresos alternativa a 38
su actividad principal.
Excepcionalmente destacable es el margen bruto con el que suelen trabajar este tipo de
empresas que se sitúa en torno al 77% de los ingresos totales. Por su parte, la partida de gastos de
personal queda por encima del 50% de los ingresos totales de la empresa.
La rentabilidad económica de la actividad empresarial biotecnológica se traduce en un

EBITDA medio del 14% y un resultado neto después de impuestos próximo al 10%.
3.3 RELEVANCIA DE LA BIOTECNOLOGÍA MURCIANA EN LA ECONOMÍA NACIONAL
Para tratar de profundizar en el análisis de la contribución de la biotecnología murciana,

en primer lugar tenemos que hacer un matiz diferenciador entre empresas biotecnológicas (EB) y
empresas industriales integradoras de resultados de investigación biotecnológica (EIB). Hecha
esta distinción, el gráfico que mostramos a continuación representa la evaluación del nº de
empresas de ambos subsectores en el periodo 2000-2008:
EVOLUCIÓN DE LAS EB Y DE LAS EIB
800
700 669
635
556 585
600
522
463 492
500 424
393 369 385 394
400 337 343 358 363
312 324
275
300 250
193 216
200 149 164
EB 126
81 100
EIB 100
Total 0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
Fuente: Relevancia de la biotecnología en España 2.009. Fundación Genoma
Como vemos, la evolución del número total de empresas, tanto biotecnológicas como
industriales, de servicios y comerciales ha sido muy positiva, así para el periodo 2000-2008 se ha
producido un incremento del 70%, pasando de 393 a 669 empresas. Sin duda, la tipología de
empresa que más crece es la biotecnológica con una tasa de crecimiento para el periodo 2000-
2008 del 239 %, pasando de 81 a 275 empresas.
39
3.3 RELEVANCIA DE LA BIOTECNOLÓGIA MURCIANA EN LA ECONOMÍA NACIONAL .

Como muestra el siguiente gráfico, si descendemos al análisis de datos por comunidades
autónomas, se vuelve a poner de manifiesto el carácter incipiente del sector biotecnológico en la
región de Murcia, con una mayor participación de empresas industriales integradoras de
resultados de investigación biotecnológica que empresas biotecnológicas en sí.
DISTRIBUCIÓN POR CC.AA. DE LAS EMPRESAS EB Y EIB EN ESPAÑA 208
102
C. de Madrid 60
26
Andalucia 56
121
Cataluña 47
31
C. Valenciana 28
24
País Vasco 20
17
Galicia 16
19
Castilla y León 12
13
Aragón 7
5
Navarra 6
11
R. de Murcia 6
8
P. de Asturias 6
1
Islas Baleares 5
2
Islas Canarias 4
0
Castilla-La Mancha 2
5
La Rioja 0
7
EIB
Extremadura 0
2
EB
Cantabria 0
No obstante, la relevancia regional en nº de empresas no se corresponde con la

contribución regional al volumen de facturación total, ya que como observamos a continuación,
las empresas biotecnológicas murcianas aportan un 19,2 % de la facturación biotecnológica
global, inmediatamente por detrás de Madrid y Cataluña:
40
ESPAÑA .
NACIONAL
FACTURACIÓN EMPRESARIAL DE LAS EB POR CC.AA. EN PORCENTAJE
FRENTE AL TOTAL (2000-2007)
EN LA ECONOMÍAEN
Islas Canarias: 0,3% Principado de Asturias: 0,1%
BIOTECNOLÓGICA
Castilla-La Mancha: 0,7% Islas Baleares: 0,1%
Comunidad Valenciana: 0,9% Navarra: 0,1%
Aragón: 1,2%
Cantabria: 0%
País Vasco: 1,9% Extremadura: 0%
La Rioja: 0%
Castilla y León: 5%
Andalucía: 6,5%
MURCIANA
DE LA EMPRESA
C. de Madrid: 30,4%
Galicia: 12,6%
LA BIOTECNOLÓGIA
Región de Murcia: 19,2% Cataluña: 22,7%
DEESTRUCTURA
En buena medida, podemos atribuir este hecho a la relevancia regional de los sectores
sanitario y agroalimentario que actúan como tractores de la biotecnología en Murcia, así como
empresas industriales del sector energía que se apoyan en nuevos desarrollos biotecnológicos.
3.2.
3.3 RELEVANCIA
3.4 LA EMPRESA BIOTECNOLÓGICA EN MURCIA
Dada la heterogeneidad existente en los datos recopilados, para realizar un estudio

estadístico que se ajuste mejor a la población de empresas biotecnológicas de la Región de
Murcia, se ha procedido a agrupar los elementos de la muestra en dos conjuntos de empresas
significativamente distintos. Dichos conjuntos han sido creados atendiendo principalmente al
grado de madurez y consolidación de las empresas encuadradas en los mismos. De esta manera
hemos identificado:
Grupo I: Constituido por empresas en fase de inicio.

Grupo II: Empresas en fase de consolidación.
3.4.1 EMPRESAS BIOTECNOLÓGICAS EN FASE DE INICIO
El perfil de las empresas encuadradas dentro de este grupo se corresponde con pymes
constituidas entre el 2.006 y 2.008, que todavía no han concluido la fase de investigación de su 41
primer producto, la mayor parte de ellas todavía no tienen un producto definitivo comercializable
en el mercado, coexisten en este grupo empresas privadas y spin-off universitarias. La mayor
parte de ellas cuentan con financiación pública para contribuir a compensar los resultados de
explotación negativos del periodo de investigación. Este hecho ocasiona una gran dispersión en
la estructura económica y patrimonial del grupo de empresas, en función de la cuantía de ayudas
recibidas durante los primeros años de funcionamiento.
MURCIA.
MURCIA
3.4.1.1 EVOLUCIÓN DEL Nº DE EMPLEADOS Y GASTOS DE PERSONAL
EN EN
El ritmo de creación de empleo en los primeros años de funcionamiento muestra que por
BIOTECNOLÓGICA
término medio en el tercer ejercicio se cuadriplica el nº de empleados existentes en el momento
BIOTECNOÓGICA
de la constitución.
El coste salarial medio por empleado es de 24.700 € siendo más del 90 % de los contratos
fijos y personal con cualificación universitaria.
EMPRESA
EMPRESA
3.4.1.2 ESTRUCTURA FINANCIERA
La estructura financiera de las empresas encuadradas en este grupo muestra una
LALA
participación significativa de recursos propios, factor que pasa a convertirse en un signo
3.43.4
distintivo de estas empresas desde su constitución. Se observa una dependencia de recursos
ajenos 10 puntos porcentuales superior a la media nacional, aspecto que en este caso es normal,
debido a que se trata de empresas que todavía no han obtenido retorno de la inversión realizada.
Estructura del pasivo

pasivo corriente pasivo no corriente recursos propios
40% 48%
12%
Se observa una clara dependencia de los recursos a corto plazo alineada con el
comportamiento de la media sectorial nacional, si bien en este caso es mas acentuada, ya que la
mayor parte de estas empresas, salvo las que cuentan con préstamos participativos en su
estructura, no recurren a la financiación bancaria a largo plazo para financiar su inmovilizado
durante los primeros años de funcionamiento. La solidez financiera de partida vuelve a ponerse
de manifiesto en una cifra inicial de capital media de 30.000 € y un fondo de maniobra de 167.000
€ que nos pone a la pista de la trascendencia que para estas empresas tiene su capital circulante.
Todas las empresas estudiadas cuentan con importantes partidas de subvención en sus 42
balances. En algunos casos llegan a alcanzar más del 80 % de su financiación, aunque existen
diferencias significativas en la masa patrimonial y tesorería de las que acuden a fondos
nacionales y tienen un proyecto de investigación pendiente de finalizar, y las que se encuentran
más cerca de sacar su producto al mercado.
3.4 LA EMPRESA BIOTECNOLÓGICA EN MURCIA.

Estructura del activo
activo no corriente activo corriente
29%
71%
Se observa un predominio todavía más acusado que en la media nacional de los activos
corrientes respecto a los activos inmovilizados.
La cuenta de tesorería llega a alcanzar un valor medio del 60 % del activo corriente que
normalmente se corresponde con fondos procedentes de subvenciones de proyectos que todavía
no se han ejecutado al 100 %.
Por su parte, como era de esperar, ni la partida de existencias ni la de clientes muestran

valores significativos motivado por la falta de actividad productiva.
Dentro del inmovilizado, los activos intangibles cobran especial relevancia llegando a
suponer un 36 % del activo no corriente.
El estudio de las cuentas representativas de los derechos de cobro y obligaciones de pago

nos desvela un periodo medio de cobro de 82 días y un periodo medio de pago de 40 días.
3.4.1.3 ESTRUCTURA ECONÓMICA
Solo el 25 % de las empresas de este grupo percibe ingresos por ventas en el primer
ejercicio económico completo.
Todas las empresas de la muestra cierran su primer ejercicio económico completo con
resultados negativos.
El resultado después de impuestos promedio del último ejercicio fiscal cerrado de este
grupo asciende a -12.600 €. Como muestran los datos, la actividad económica de las empresas
encuadradas en este grupo es muy discreta, constituyendo los ingresos de explotación una partida
poco representativa, siendo la caída de éstos la que justifican el deterioro de los resultados en un 43
año de crisis.
MURCIA.
MURCIA
Estructura Cuenta de explotación
EN EN
BIOTECNOLÓGICA
Beneficio
BIOTECNOÓGICA
Gastos de personal
Aprovisionamientos
EMPRESA
Ventas
EMPRESA
-20000 -10000 0 10000 20000 30000 40000 50000 60000 70000 80000 90000
LALA
3.43.4
La rentabilidad económica promedio medida en términos de resultados después de
impuestos sobre ventas se sitúa en torno al -122 %.
El resultado económico refleja la poca actividad comercial de las empresas

biotecnológicas en sus primeros años de funcionamiento.
Si comparamos el resultado después de impuestos con el volumen de activo, obtenemos

un ratio del -6,3 %, debido a que gran parte de estas empresas, pese a haber obtenido resultados
negativos, ya realizaron la inversión principal en sus activos antes de empezar a facturar de forma
significativa, o en su defecto retienen en tesorería el importe de las subvenciones recibidas, que
posteriormente trasladarán a resultados conforme comience su actividad comercial y/o
desarrollo del proyecto de investigación subvencionado.
En cuanto a la estructura de la cuenta de explotación, nos llama especialmente la atención
el peso de la partida de gastos de personal, la cual por término medio llega a cuadriplicar la cifra
media de ventas, en esta fase el consumo de materias primas pasa prácticamente desapercibido,
ya que como hemos dicho anteriormente, la mayor parte de empresas no han iniciado su actividad
productiva, o ésta se encuentra en una fase muy incipiente.
Como vemos, la cifra de ventas media de este grupo es insignificante y suele obedecer a
trabajos de investigación y consultoría realizados para otras empresas, que normalmente no se
corresponden con la actividad principal de la empresa.
44
MURCIA.
MURCIA
3.4.1.4 RANKING DE FUENTES DE FINANCIACIÓN MÁS SOLICITADAS
EN EN
En este apartado procederemos a determinar las ayudas y fuentes de financiación usadas
BIOTECNOLÓGICA
de forma más recurrente por las empresas biotecnológicas de la Región de Murcia.
BIOTECNOÓGICA
Ranking de fuentes más solicitadas
87,50%
EMPRESA
EMPRESA
62,50%
50,00% 50,00%
LALA
3.43.4
37,50% 37,50%
25,00% 25,00%
12,50% 12,50% 12,50%
O S
N
O
N
C
IA
TE
S
EL
2
SG
IÓ
IÓ
TE
ED
O
BI
G
C
EN
AC
G
IE G
AC
LO
TE
EI
EO
EV
AN
LO
R
BI
IG
EO
IZ
N
N
AL
O
AM
ST
N
S
AL
IÓ
Q
N
N
ES
C
IT
VE
C
ES
N
C
TE
IO
AP N
TE
IO
EA
SI
IN
ED
R
Y
C
AC
R
E
E
BU
R
IA
TO
D
C
C
O
E
R
N
IC
D
TE
IÓ
IE
BL
IO
AC
IN
PÚ
R
E
AT
E
TE
D
O
N
TR
IS
IO
M
IÓ
IN
IS
R
N
C
TE
O
AN
M
VA
C
IS
G
O
R
IN
O
N
M
N
:I
IÓ
FO
AC
IN
IP
C
I
RT
PA
Como muestra el gráfico, los programas de innovación e internacionalización del

Instituto de Fomento de la Región de Murcia son las ayudas más solicitadas por las empresas bio
de Murcia. En segundo lugar quedan las ayudas a la contratación de personal tecnólogo Torres
Quevedo (nacional) y de la Consejería de Universidades, Empresa e investigación (regional).
Posteriormente, también nos llama la atención el protagonismo del programa NEOTEC 45

Biotecnología.
Otros aspectos a tener en consideración son la importancia cada vez mayor de las spin off
universitarias entre este tipo de empresas y la búsqueda de fuentes de financiación alternativas
tipo capital riesgo, llamando especialmente la atención en este apartado la incorporación de
Inversores privados con capital inteligente.
EN MURCIA.
3.4.2 EMPRESAS BIOTECNOLÓGICAS EN FASE DE EXPANSIÓN
El perfil de las empresas encuadradas en este grupo se corresponde con pymes
LA EMPRESA BIOTECNOLÓGICA
constituidas entre 1.970 y 2.003, todas ellas con varias líneas de producto en el mercado,
EN MURCIA
procesos de investigación activos y presencia internacional. La mayor parte de ellas todavía
cuentan con apoyo público reflejado en sus balances, aunque adquiere un carácter prioritario las
fuentes privadas de financiación. De la misma manera podemos observar una estrecha
vinculación al sector sanitario y alimentario.
3.4 BIOTECNOÓGICA
3.4.2.1 EVOLUCIÓN DEL NÚMERO DE EMPLEADOS
En los últimos 5 años no ha habido variaciones significativas en la cifra media de

empleados, situándose ésta por encima de los 74 empleados.
3.4 LA EMPRESA
El coste medio salarial por empleado es de 33.000 €/año, siendo más del 60 % de
contratos fijos y el 90 % de los puestos cubiertos por personal de cualificación universitaria.
3.4.2.2 ESTRUCTURA FINANCIERA
La estructura financiera media de la empresa biotecnológica murciana muestra una

participación de los recursos ajenos 20 puntos porcentuales superior a la media sectorial
nacional, lo que nos indica que la empresa murciana muestra una mayor dependencia financiera
y por tanto tiene que soportar unos gastos financieros mayores.
Estructura del pasivo

Pasivo no corriente Pasivo corriente Recursos propios
16%
36%
48%
46
MURCIA.
MURCIA
El % de financiación a largo plazo no manifiesta diferencias significativas con la media
sectorial nacional, compensándose el menor % de recursos propios con financiación operativa a
EN EN
corto plazo. Por tanto, aunque la estructura financiera de la empresa biotenológica murciana es
sensiblemente más débil que la media nacional, estas empresas siguen mostrando una estructura
BIOTECNOLÓGICA
financiera muy saneada que se pone de manifiesto en una cifra de capital media de 600.000 € y
BIOTECNOÓGICA
fondo de maniobra positivo por encima de los 4.900.000 €.
Por otra parte observamos como las empresas biotecnológicas consolidadas pueden
seguir beneficiandose de ayudas públicas a la investigación, aunque éstas pasan a un plano
secundario, con un porcentaje que no supera el 1 % de su estructura financiera.
EMPRESA
EMPRESA
Estructura del activo
Activo no corriente Activo corriente
LALA
3.43.4
45%
55%
La estructura del activo de la empresa murciana no muestra diferencias significativas con

la media nacional, observándose en ambos casos cierto predominio de los activos corrientes
respecto a los inmovilizados.
Dentro del activo circulante se vuelve a poner de manifiesto la importancia de las

materias primas y resto de existencias necesarios para no romper el ciclo productivo de la
empresa biotecnologica, con un volumen medio de almacen de un 32 % del activo corriente y una
tesorería próxima al 7 % del activo corriente.
Por otra parte, el inmovilizado intangible supone un 5,2 % del activo no corriente,
tomando especial protagonismo en esta partida las patentes y propiedad industrial a nombre de la
empresa.
Finalmente, el estudio de los derechos de cobro y obligaciones de pago nos muestra un

periodo medio de cobro de 118 días y un periodo medio de pago de 112 días.
47

3.4.2.3 ESTRUCTURA ECONÓMICA
El volumen de ventas medio del último ejercicio fiscal cerrado se sitúa en torno a
31.600.000 €, mostrando una variación positiva en término medio respecto del ejercicio anterior
de un 11 %.
El beneficio después de impuestos promedio del último ejercicio fiscal cerrado de este
grupo asciende a 405.000 €, mostrando, al igual que el grupo I, una trayectoria negativa respecto
al ejercicio anterior que se manifiesta en una tasa anual de variación del -68%. Este hecho es una
consecuencia manifiesta del impacto de la crisis económica en la cuenta de explotación de las
empresas biotecnológicas murcianas, que han visto como, si bien su cifra de facturación no se ha
deteriorado sensiblemente en el ejercicio 2.008, si han visto como algunas partidas de gasto
representativas han aumentado considerablemente, como es el caso de la de gastos financieros y
la de impagados, lo que explica en gran medida el deterioro de la cuenta de resultados.
El promedio de rentabilidad económica medida en términos de beneficio después de

impuestos sobre ventas se sitúa en torno al 5%. Si comparamos el beneficio después de
impuestos con el volumen de activo, obtenemos un ratio medio de 4,5 %, con lo que podemos
concluir que la rentabilidad media de las empresas biotecnológicas murcianas consolidadas se
encuentra sensiblemente por debajo de la media sectorial nacional.
En cuanto a la estructura de la cuenta de explotación, se observa una tendencia al

estrechamiento de márgenes de explotación que sitúa a la partida de consumo de materias primas
como la partida de coste más importante dentro de la cuenta de explotación, este hecho se ve más
que compensado con las economías de escala que se ponen de manifiesto en un incremento
sustancial de la productividad de cada trabajador, que en términos absolutos se sitúa en 592.000
€/empleado, pasando la partida de gastos de personal a ser la segunda más importante en la
cuenta de explotación con un 15 % de peso respecto a las ventas.
Estructura cuenta de explotación

Consumo de materias primas Gastos de personal
Otros gastos Beneficio
5%
29% 51%
48
15%
MURCIA.
MURCIA
3.4.3 ANÁLISIS COMPARATIVO
EN EN
A modo de conclusión vamos a proceder en este subepígrafe a mostrar los resultados
BIOTECNOLÓGICA
obtenidos al realizar un análisis comparativo del grupo de empresas biotecnológicas murcianas
BIOTECNOÓGICA
en fase de inicio, del grupo de empresas biotecnológicas murcianas en fase de consolidación, y
los datos medios sectoriales nacionales:
Estructura del Activo
EMPRESA
EMPRESA
100%
80%
LALA
3.43.4
60%
ACTIVO CORRIENTE
40% ACTIVO NO CORRIENTE
20%
0%
Sector Grupo II Grupo I
Como muestra el gráfico 1, al analizar las masas patrimoniales, únicamente muestran

diferencias significativas el grupo de empresas en fase de inicio, acentuando más la participación
del activo corriente, y más concretamente la cuenta de tesorería excedentaria resultante de
recursos disponibles pendientes de aplicación en futuros proyectos de investigación.
Estructura del Pasivo
100%
80%
60%
40%
20% 49
0%
Sector Grupo II Grupo I
PATRIMONIO NETO PASIVO NO CORRIENTE PASIVO CORRIENTE


El gráfico 2 muestra la comparativa de las estructuras financieras, reflejando en buena
medida una menor madurez del sector biotecnológico regional respecto a la media nacional. Este
hecho se traduce en una sensiblemente menor autonomía financiera de las empresas regionales,
que se compensa con un mayor endeudamiento a corto plazo.
% Resultado Neto / Ventas
20
0
-20
-40
-60
-80
-100
-120
-140
El gráfico 3 muestra una comparativa de rentabilidad económica en términos de

resultados después de impuestos sobre volumen de ingresos totales. Del estudio podemos sacar
varias lecturas:
·Las empresas biotecnológicas tienen un ciclo de vida caracterizado por un primer tramo
de rentabilidad negativa que normalmente suele corresponderse con el proceso de
investigación y suele ser sufragado por fuentes de financiación mayoritariamente
públicas.
·La rentabilidad promedio sectorial nacional se sitúa en torno al 10 %.
·La rentabilidad promedio de las empresas biotecnológicas murcianas se sitúa en torno al
5 %.
·Dentro de la estructura de explotación las empresas murcianas suelen aventajar a la
media nacional en la partida de gastos de personal. Sin embargo por término medio tienen
un margen bruto 27 puntos porcentuales por debajo de la media nacional.
50
Con todo lo anterior, podemos concluir que el sector biotecnológico nacional es más
maduro que el regional.
3.5 HISTORIAL FINANCIERO TIPO DE UNA EMPRESA BIOTECNOLÓGICA
A modo ilustrativo, a conitunación mostramos un cronograma real de las sucesivas

rondas de financiación de una empresa biotecnológica desde el inicio de su actividad hasta la
consolidación, apoyándose tanto en fuentes públicas como privadas de financiación:
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7
Premios Microcréd
Trabajo 2º Salida
innovación itos. 1er Capital Neotec II
de I+D Constitución business mercado
Business riesgo
Subv. subv. Angel bursátil
Angel
Patente creación Neotec
51
CASOS DE ÉXITO EN ESPAÑA CAPÍTULO 4
Casos de éxito en España

Entrevistas a empresas biotecnológicas de la Región de Murcia
Aquaporins and ingredients
Bioprodin
Inbionova
Microgaia
Molecularnova
Nutrafur
Probelte 53
Symborg
Seprox Biotech
Thader Biotecnología
CASOS DE ÉXITO EN ESPAÑA CAPÍTULO 4
4.1 CASOS DE ÉXITO EN ESPAÑA
En España, la Biotecnología ha pasado de ser una potencialidad a convertirse en una

realidad con una gran influencia en cualquier ámbito, tanto de un entorno más cercano a nuestras
vidas como de la economía nacional. Como dato significativo, apuntar que en la última década,
se ha producido un incremento del 70 % en el número de empresas en este sector.
Si atendemos a la distribución por comunidades autónomas, la mayor parte de estas

empresas se encuentran ubicadas principalmente en Madrid, Cataluña, Andalucía, Comunidad
Valenciana y País Vasco.
Las empresas de Biotecnología en España, por término medio, son de un modesto

tamaño, y en relación a otros países representan un número pequeño. Sin embargo, hablando en
términos de facturación, empleo y gastos relativos al personal, las tasas anuales medias de
crecimiento reflejan el importante crecimiento en esta última década, con un 32,5% en
facturación, 47,8 % en número de empleados y 41% en gastos de personal.
Uno de los datos más representativos del crecimiento que ha supuesto este sector en
nuestro país, es el incremento de 260% que han experimentado estas empresas en términos de
facturación. Se estima que se superó la cifra de 700 M€ en el 2008, consiguiendo duplicar la cifra
de contribución al Producto Interior Bruto del año 2000, siendo en 2008 del 0,06 €.
Los distintos sectores dentro de la Biotecnología han incrementado sus niveles de

facturación. Podemos destacar el crecimiento del 35% del sector alimentario, aunque la
facturación absoluta y su representación por número de empresas sean bajos. El sector
biofarmaceútico tienen un crecimiento del 20%, al igual que los desarrollos, servicios y
diagnóstico. El sector de bioprocesos industriales ha experimentado un crecimiento de más del
triple, debido a la puesta en marcha de varias plantas de biocombustibles. Por último, en el caso
de la agrobiotecnología, el crecimiento registrado se sitúa en torno al 1,7 %.
Si atendemos a los niveles de facturación por Comunidades Autónomas, encontramos en

los primeros puestos a Madrid y Cataluña con un 30% y 22% respectivamente, seguidas de
Murcia con un 19% y Galicia con un 12%. En el caso de Galicia, este fuerte incremente se debe a
la puesta en funcionamiento de la planta de producción de biocombustibles por parte de
Bioetanol Galicia (Abengoa). Por su parte, Murcia ha visto la implantación de la factoría de
biocombustibles de Ecocarburantes Españoles de Abengoa en Cartagena.
Encontramos datos muy positivos también en referencia a la creación de empleo y gastos 54

de personal. Esta evidencia refleja la tendencia creciente del sector biotecnológico y de su
potencialidad para generar economía en términos globales.
Es importante prestar atención a otro indicador, la inversión en I+D de las empresas de

Biotecnología en España. El incremento medio del gasto interno en I+D de del 25%. La inversión
privada en I+D supone, según cifras del Instituto Nacional de Estadística, el 35% del gasto total
en la I+D biotecnológica.
CASOS
CASOSDE
DEÉXITO
ÉXITOEN
ENESPAÑA
ESPAÑA CAPÍTULO 4
CASOS DE ÉXITO EN ESPAÑA.

Para ilustrar los datos expuestos anteriormente, se muestra a continuación una serie de
casos de éxito de empresas biotecnológicas españolas. Se aborda información referente al perfil
de las empresas, su área de negocio y actividad, una serie de indicadores económicos, productos
y servicios, y líneas de investigación.
Ab-biotics Barcelona www.ab-biotics.com

Oryzon Barcelona www.oryzon.com
Genetrix Madrid www.genetrix.es
Genómica Madrid www.genomica.es
Neocodex Sevilla www.neocodex.com
Biópolis Valencia www.biopolis.es
Sistemas Genómicos Valencia www.sistemasgenomicos.com
A&B Laboratorios de Vitoria www.ab-laboratorios.com
Biotecnología
Noray Bio Informatics Vizcaya www.noraybio.com
Certest Biotec Zaragoza www.certest.es
AB - BIOTICS
AB-BIOTICS es una empresa de biotecnología, especializada en la investigación y

desarrollo de principios activos dirigidos a los mercados de los food supplements, alimentos
funcionales y productos sanitarios.
Además de ofrecer un servicio de I+D outsourcing para empresas del sector farmacéutico
y alimentario.
ÁREA DE NEGOCIO ACTIVIDAD
Servicios Auxiliares Desarrollos y servicios
55
CASOS
CASOSDEDEÉXITO EN EN
ÉXITO ESPAÑA
ESPAÑA CAPÍTULO 4
AB - BIOTICS.
INFORMACIÓN ECONÓMICA
2007 2008
Facturación 881482 998000
Exportación 0 0
Inversión en I+D 256084 367700
Empleados 7 13
Empleados en I+D 5 10
PRODUCTOS SERVICIOS
AB-Life I+D outsourcing para empresas del

sector famacéutico y alimentario.
AB-Fortis
AB-Halitosis
AB-Periodontitis
AB-Probiosis
AB-Pyloriosis
AB-Next
AB-Enhancer
LÍNEAS
L DE INVESTIGACIÓN OTRAS
OTRAS LÍNEAS
LÍNEAS DEDE NEGOCIO
NEGOCIO
56
I+D de principios activos dirigidos a los Servicios de I+D outsourcing para empresas.
mercados de los food supplements,
alimentos funcionales y productos Elaboración de productos.
sanitarios.
CASOS
ÉXITO ESPAÑA
ESPAÑA CAPÍTULO 4
4. CASOS DE ÉXITO EN ESPAÑA.

ORYZON
Oryzon es la primera compañía española en descubrimiento de biomarcadores con una

doble actividad en I+D en diagnóstico y terapia. Oryzon se centra en el desarrollo de productos
para el cáncer y las enfermedades neuro-degenerativas. Creada en 2000, la compañía cuenta hoy
con más de 80 empleados e instalaciones de investigación de primer orden en el Parque
Científico de Barcelona.
La misión de ORYZON consiste en la identificación y manipulación de genes y proteínas

mediante el uso de nuevas técnicas ''ómicas'' (genómicas, proteómicas y bioinformáticas) que
permitan ejecutar desarrollos y diseñar productos biotecnológicos que redunden en una mayor
salud de las personas.
Salud humana Terapéutica

Servicios Auxiliares Agrobiotecnología
Diagnóstico y vacunas
Desarrollos y servicios
2007 2008
Facturación 3.868.593 4.567.200
Exportación 149.000 NA
Inversión en I+D 1.405.277 2.300.000
Empleados 47 65
Empleados en I+D 39 55 57
CASOS
ÉXITO ESPAÑA
ESPAÑA CAPÍTULO 4
ORYZON.
PRODUCTOS SERVICIOS
Oryzon dedica la mayor parte Biomedicina

de sus esfuerzos en I+D en el Genómica
campo de la Biomedicina para Proteómica
la identificación de los Bioinformática
biomarcadores.
L
LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN OTRAS LÍNEAS
OTRAS DE NEGOCIO
LÍNEAS DE NEGOCIO
Enfermedad de Alzheimer y Parkinson. El modelo de negocio de Oryzon se basa

en generar un portafolio de patentes
Cáncer colorectal, de pulmón, de ovario competitivas:
y melanoma (Oncnosis).
Patentado genes identificados.
Cáncer de Endometrio.
Adquiriendo patentes de genes
Cáncer de Próstata. que correspondan con la estrategia
y proyecto de las compañías.
Cáncer de Estómago.
Patentando organismos mutantes con
En alimentación funcional: potencial económico.
Arroz y Tomate.
GENETRIX
Genetrix tiene como objetivo principal trasladar a iniciativas empresariales viables la

excelencia investigadora académica y clínica que se encuentra en España. En sólo siete años de
actividad ha creado cinco compañías especializadas en biomedicina y cuatro en tecnologías del
sector biotecnológico, aportando no sólo la financiación necesaria para poner en marcha sus
proyectos, sino interviniendo directamente en la gestión de los mismos.
58
Cellerix, se basa en el uso de células madre de origen adulto como agentes terapéuticos,
aprovechando su capacidad para regenerar tejidos. Biotherapix se especializa en el desarrollo de
nuevas moléculas terapéuticas a partir de anticuerpos humanos, utilizando sus propias
plataformas automatizadas de cribado y selección. Coretherapix se centra en el desarrollo de
terapias para regeneración cardiaca y por último X-Pol está enfocada en el potencial
biotecnologico de las polimerasas de la familia X en la reparación del ADN.
CASOS
ÉXITO ESPAÑA
ESPAÑA CAPÍTULO 4
GENETRIX.
2007 2008
Facturación 1.951.346 1.161.373
Exportación 0 222.013
Inversión en I+D 73.191 991.030
Empleados 13 -
Empleados en I+D 1 -
PRODUCTOS SERVICIOS
Cx401- Ontail (Tratamiento de fístulas). Servicios de Desarrollo Corporativo.
Moléculas antiinflamatorias (diakinas, M3).

Servicios de Propiedad Indrustial.
Anticuerpos de origen humano para el
tratamiento de enfermedades inflamatorias Servicios de Sistemas Informáticos.
e infecciosas.
Sistemas de diagnóstico temprano para Servicios de Gestión de Proyectos

VIH. competitivos.
59
CASOS
ÉXITO ESPAÑA
ESPAÑA CAPÍTULO 4

LÍNEAS
OTRAS LÍNEAS
NEGOCIO
En el área de Biomedicina: Terapia Celular, Genetrix aporta recursos financieros y

Regeneración Cardiaca, Anticuerpos asesoramiento en la gestión con el objetivo
Humanos con aplicación terapéutica, de incrementar al máximo la rentabilidad
Biotecnología de las Polimerasas. de las iniciativas a emprender y disminuir
su riesgo.
En el área de tecnologías: Biosensores,
Seguridad Alimentaria, Cribado Molecular
en pez cebra, Bioinformática.
GENÓMICA
Genómica S.A.U. es la primera compañía española líder en diagnóstico molecular.

Fundada en 1990, está ubicada en Madrid y pertenece al Grupo Zeltia. Desarrolla, produce y
comercializa aplicaciones para diagnóstico diferencial molecular ''in vitro'' basadas en la
amplificación y detección del material genético sobre una plataforma innovadora, CLINICAL
ARRAY TECHNOLOGY: CLART®. .
Las líneas de desarrollo abarcan desde el diagnóstico de enfermedades víricas y

bacterianas hasta la detección de regiones génicas humanas asociadas a la determinación de
factores de respuesta a terapia.
Genómica apuesta por la calidad; para ello está certificada por las normas ISO 9001 e
ISO 13485, específicas para productos IVD.
Genómica es pionera en la identificación y el análisis genético forense de tejidos y

fluidos humanos, incluyendo células madre, adipocitos y células en suspensión, siendo la
única empresa privada española acreditada por la ENAC bajo la norma ISO 17025 para estos
ensayos. Es experta en la entrega ''llave en mano'' de laboratorios de huella genética.
60
Salud Humana Comercial y Distribución
Bioprocesos, biocombustibles y biomateriales. Diagnóstico y vacunas
CASOS
ÉXITO ESPAÑA
ESPAÑA CAPÍTULO 4
GENÓMICA.
2007 2008
Facturación 4.004.263 5.019.611
Exportación 1.107.440 1.248.250
Empleados 33 38
PRODUCTOS SERVICIOS
Línea de diagnóstico molecular CLART®: Pruebas de identificación genética.
CLART® HPV2
CLART® Pneumo Vir
CLART® Entherpex
CLART® MetaBone
LÍNEAS
OTRAS LÍNEAS
NEGOCIO
Aplicaciones diagnósticas en plataforma de Trasferencia Tecnológica: laboratorios

array y automatización. llave en mano.
61
CASOS
ÉXITO ESPAÑA
ESPAÑA CAPÍTULO 4

NEOCODEX
Neocodex es una compañía de investigación genómica en biomedicina cuyo objetivo es

llegar a conocer las bases genéticas y moleculares de enfermedades comunes. Esta empresa
sevillana de biomedicina cuenta con una de las plataformas mas completas de investigación
genómica de España. Ya presente en EEUU, Japón e Irán, prepara su salida al mercado árabe.
Su objetivo es la creación de valor a través del descubrimiento y desarrollo de productos

que alimenten los procesos normalizados de desarrollo de nuevos fármacos hasta completar las
fases preclínicas de los mismos. Para ello, combinan el uso de los bancos de ADN con las
tecnologías más innovadoras de análisis genético.
Salud Humana Terapéutica
2007 2008
Facturación 822.853 1.282.283
Exportación 213.942 76.937
Inversión en I+D 1.298.745 986.596
Empleados 19 13
62
CASOS
ÉXITO ESPAÑA
ESPAÑA CAPÍTULO 4
NOEOCODEX.
PRODUCTOS SERVICIOS
Neocodex ha creado el mayor banco de Biobanco: posee un banco de ADN con más
muestras de ADN que existe en España, de 20.000 muestras de individuos con
gracias a la colaboración de una red de diferentes patologías.
centros hospitalarios a nivel nacional.
Tecnología de la genotipación: orientada al
En este banco se recogen muestras de análisis masivo de ADN.
enfermedades comunes en una población
tan homogénea como es la española. Farmacogenética: identificar los factores
genéticos relacionados con la respuesta a
Con una amplia capacidad de actuación, los fármacos.
Neocodex ha desarrollado una extensa
gama de servicios que van desde el diseño de Bioinformática: nuevas herramientas
proyectos científicos hasta su completa matemáticas (bioinformática) para el
ejecución. desarrollo y análisis de paneles genéticos de
alta densidad derivados de abordajes de
rastreos completos del genoma.
Reposicionamiento de fármacos.
LÍNEAS
OTRAS LÍNEAS
NEGOCIO
Aplicación de la genómica, la investigación

molecular y las herramientas bioinformáticas
para la identificación de nuevas dianas
terapéuticas y factores involucrados en
diversas patologías humanas.
BIÓPOLIS
Biopolis S.L. es una compañía dedicada a la biotecnología microbiana. Nuestro objetivo es el

desarrollo de proyectos de investigación en el marco de la biotecnología microbiana, 63
centrándonos en la selección, la identificación, la caracterización y la producción de cepas
microbianas (bacterias, levaduras y hongos filamentosos) y de metabolitos celulares generados
por éstas, siguiendo estrategias clásicas de fermentación o diseño por ingeniería metabólica.
CASOS
ÉXITO ESPAÑA
ESPAÑA CAPÍTULO 4
BIOPÓLIS.
Ofrece sus servicios a las industrias del sector alimentario, agroquímico, farmacéutico y
medioambiental, así como a centros de investigación públicos o privados. Biópolis es una
empresa ágil y flexible que se adapta a los requerimientos específicos de cada cliente,
desarrollando soluciones a medida en cada proyecto.
Bioprocesos, biocombustibles y biomateriales. Bioprocesos

Servicios Auxiliares Agrobiotecnología
Desarrollos y servicios
Alimentación
2007 2008
Facturación 1.600.000 1.800.000
Empleados 25 26
PRODUCTOS SERVICIOS
Probióticos, Prebióticos, Iniciadores Diseño, validación, purificación y producción

Industriales, Enzimas, Oligosacáridos, de microorganismos (bacterias y hongos
Proteínas, Péptidos. Ácidos Grasos, Ácidos filamentosos) y de metabolitos celulares
Nucléicos, Oligonucleóticos, API, obtenidos a partir de éstos. 64
Antibióticos, Intermediarios de Síntesis.
CASOS
ÉXITO ESPAÑA
ESPAÑA CAPÍTULO 4

LÍNEAS
OTRAS LÍNEAS
NEGOCIO
Proyectos I+D en biotecnología microbiana. Servicios de I+D y producción en los campos

de alimentación humana y animal,
Selección, caracterización, identificación y farmacéutica y química.
producción de levaduras y hongos
filamentosos.
Selección, caracterización, identificación y

producción de metabolitos (proteínas,
enzimas, ácidos nucléicos, polisacaridos).
Validación in vitro e in vivo de

microorganismos y sus metabolitos.
SISTEMAS GENÓMICOS
Sistemas Genómicos es una compañía líder en análisis de ADN y ARN. Nuestra principal
actividad es la investigación, desarrollo y comercialización de aplicaciones analíticas basadas en
técnicas de ADN y ARN.
Proporcionamos servicios y productos de valor añadido, así como proyectos de I+D a

medida a los sectores de la Agroalimentación, Salud Humana, Biofarmacéutico e Investigación
Genómica. Sistemas Genómicos es la mayor organización privada que proporciona análisis de
ADN y ARN en España y la única que ha participado en proyectos internacionales de
secuenciación de genomas.
Salud Humana Agrobiotecnología

Agroalimentación (agricultura, ganadería, Comercial y distribución
alimentación y forestal) Diagnóstico de vacunas
Servicios Auxiliares Desarrollos y servicios 65
Medioambiente
CASOS
ÉXITO ESPAÑA
ESPAÑA CAPÍTULO 4
SISTEMAS GENÓMICOS.
2007 2008
Facturación 2.528.400 4.271.474
Inversión en I+D 2.011.000 1.226.052
Empleados 56 62
PRODUCTOS SERVICIOS
Kit ExtraGEN - Alimento, GMOscreen, División Agroalimentaria

Maíz, Soja, Vegetal, CaMV, A. tumefaciens,
GMOquant (P35S/Maíz), GMOquant (Soja División Biomédica
RR/Soja), Mamíferos, Aves, Salmonella,
Listeria monocytogenes, Escherichia coli, División Investigación
Shigella, Clostridium perfringens,
Legionella pneumophila, RNA Legionella División Calidad Ambiental
spp.
Sets de Diagnóstico Molecular para División Consumer
aplicaciones Biomédicas.
LÍNEAS
OTRAS LÍNEAS
NEGOCIO
Seguridad Alimentaria Proyectos de Secuenciación a Gran Escala.
Salud Humana. Metagenómica.

66
Calidad Ambiental. Transcriptómica.
Investigación Genómica. Bioinformática.

CASOS
ÉXITO ESPAÑA
ESPAÑA CAPÍTULO 4

A&B LABORATORIOS DE BIOTECNOLOGÍA
A&B Laboratorios de Biotecnología S.A. se funda en Marzo del 2001 como nueva
empresa de base tecnológica e innovadora que pretende dar respuesta a las necesidades de
mantenimiento industrial con productos alternativos a los químicos tradicionales, a través de
tecnologías limpias y de la biotecnología.
A&B Laboratorios de Biotecnología S.A. pretende avanzar gracias a la investigación, la

innovación, el ecodiseño, y la realización de análisis del ciclo de vida (ACV) con objeto de
introducir en las empresas ''productos limpios'' y la biotecnología industrial, con ecoproductos
elaborados mediante la selección de cepas naturales no patógenas de microorganismos
especializados, consiguiendo con ello evitar residuos contaminantes y favorecer la
biorremediación.
Bioprocesos, biocombustibles y biomateriales. Bioprocesos

Medioambiente Comercial y distribución
2007 2008
Facturación 5.700.000 5.700.000
Exportación 0 0
Empleados 28 28
67
CASOS
ÉXITO ESPAÑA
ESPAÑA CAPÍTULO 4
A&B LABORATORIOS DE BIOTECNOLOGÍA .

PRODUCTOS SERVICIOS
MT: Productos para Mantenimiento Análisis de Parámetros Físico-Químicos y

Industrial. Biológicos.
DD: Desinfectantes y Bio-desengrasantes. Asesoramiento Gestión de Residuos.
WA: Tratamientos de Aguas. Asesoramiento Uso y Manejo de Productos.
Actividades de Formación.
Diseño de Productos de Medida.
Desarrollo de Programas APPCC.
LÍNEAS
OTRAS LÍNEAS
NEGOCIO
Biorremediación de Aguas/Suelos Biorremediación de Aguas/Suelos
Biodetergencia Industrial Biodetergencia Industrial
Química blanda en Productos de Mantenimiento

Industrial
Kits de Detección de Patógenos en Aguas
68
CASOS
ÉXITO ESPAÑA
ESPAÑA CAPÍTULO 4

NORAY BIOINFORMATICS
Noray Bioinformatics, S.L.U. (NorayBio) es la primera empresa bioinformática

española, situada en el Parque Tecnologico de Bizkaia. Se fundó en el año 2002.
La compañía desarrolla su actividad de I+D y comercialización de productos propios

en cuatro áreas de negocio principales:
· Línea Noraymet: software para biofarmacia.

· Línea Bioinformática: plataformas bioinformáticas.
· Línea NorayLIMS: plataformas integración resultados biológicos.
· Línea Noraytools: software para gestión de datos biológicos.
El futuro de NorayBio se centra en la investigación y desarrollo de productos innovadores

de bioinformática en las nuevas áreas emergentes del ámbito de las biociencias como son la
farmacogenómica, metabolómica, modelos virtuales de simulación biológica, así como la
integración y análisis relacional de datos conjuntos de genómica, proteómica y rutas
metabólicas, con datos de origen clínico.
Salud Humana Desarrollos y Servicios
Servicios Auxiliares
2007 2008
Facturación 1.249.345 1.468.000

69
Inversión en I+D 729.711 1.026.000
Empleados 29 34
CASOS
ÉXITO ESPAÑA
ESPAÑA CAPÍTULO 4
NORAY BIOINFORMATICS.
PRODUCTOS SERVICIOS
NorayMet ADME, Caco Ready Software, Diseño y desarrollo de soluciones

Noraymet Bioequiv, Histomass, NorayLiver, bioinfomáticas a medida para el sector de
Systems Biology, ServiLIMS, LIMS para Biociencias.
laboratorios de diagnóstico, LIMS para
laboratorios de genómica (genotipado y Servicio de consultoría bioinfomática.
expresión génica), LIMS para laboratorios
de I+D y biotech, Fivisoft, AniBio, NorayBanks.
LÍNEAS
OTRAS LÍNEAS
NEGOCIO
Desarrollo de software para biofarmacia.

Desarrollo de software para neurociencias.
Desarrollo plataformas bioinformáticas
farmacogenómica, metabolómica y
para system biology.
CERTEST BIOTEC
CerTest Biotec es una empresa de biotecnología aplicada al diagnóstico. Fue constituida

en 2002 con el objetivo de crear nuevas herramientas de diagnóstico fiables y fáciles de utilizar
para problemas reales de diagnostico en salud humana. La principal actividad de CerTest Biotec
es la investigación y desarrollo de test rápidos de diagnostico, su fabricación y su
comercialización.
CerTest Biotec desarrolla, fabrica y comercializa test rápidos de diagnóstico

fundamentalmente para la salud humana pero también para la sanidad veterinaria, la seguridad
alimentaria y la protección del medioambiente. El corazón biotecnológico de nuestros productos
de diagnostico son los anticuerpos monoclonales que incorporan. CerTest Biotec desarrolla y
produce anticuerpos monoclonales que luego utiliza en la fabricación de sus productos.
70
CASOS
ÉXITO ESPAÑA
ESPAÑA CAPÍTULO 4
CERTEST BIOTEC.
Salud Humana Diagnóstico y vacunas

Agroalimentación (agricultura, ganadería,
alimentación y forestal) Desarrollo y servicios
Salud Animal
Servicios Auxiliares Alimentación
2007 2008
Facturación 1.085.000 1.580.000
Exportación 885.000 1.200.000
Empleados 13 18
PRODUCTOS SERVICIOS
Test rápidos de diagnóstico para la salud Desarrollo y fabricación a terceros de test

humana. rápidos de diagnóstico.
Test rápidos de diagnóstico para sanidad Generación y selección de hibridomas.

veterinaria.
Test rápidos de diagnóstico para la seguridad Producción y purificación de anticuerpos

alimentaria. monoclonales.
71
Anticuerpos monoclonales. Consultoría para comercialización
exportación de productos sanitarios para
diagnóstico in vitro.
CASOS
ÉXITO ESPAÑA
ESPAÑA CAPÍTULO 4
CERTEST BIOTEC.
L
LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN OTRAS
OTRASLÍNEAS DE
LÍNEAS NEGOCIO
DE NEGOCIO
Nanopartículas magnéticas para test

rápidos de diagnóstico.
Conjugación de anticuerpos monoclonales

a nanopartículas.
Desarrollo de anticuerpos nonoclonales con

características adecuadas para test rápidos
de diagnóstico.
72
CASOS
ÉXITO ESPAÑA
ESPAÑA CAPÍTULO 4
A Q P
4.2 L
ENTREVISTAS BIOEMPRESAS REGIÓN DE MURCIA
AQUAPORINS AND INGREDIENTS ingredients
1.¿Cómo surge la idea de su empresa? ¿Qué razones le motivaron a fundar

Aquaporins and Ingredients?
La empresa nace de los resultados de dos grupos de investigación del CSIC a lo largo de
20 años. La idea de comercializar estos resultados y el ambiente favorable para crear una spin-
offs en el CSIC y en nuestra Región, nos llevó a fundar AQUAPORINS AND INGREDIENTS.
2.¿Qué productos o servicios ofrece Aquaporins and Ingredients en este momento?

¿Dispone de algún producto en fase de desarrollo?
Nuestra actividad principal es el desarrollo de productos de origen vegetal,

principalmente derivados del brócoli. Se plantean dos líneas de trabajo diferenciadas:
alimentación y cosmecéutica, mediante el desarrollo de nuevos alimentos o ingredientes de
origen vegetal con valor nutricional añadido; como germinados y derivados del brócoli, quince
veces más ricos en anticancerígenos que el propio brócoli, así como la producción y
comercialización de biomoléculas (acuaporinas) para su transferencia a procesos industriales.
Esta última parte se encuentra en vías de desarrollo.
3.¿Número de empleados actuales? Tipo de perfil
Actualmente tenemos 3 empleados, 2 licenciados (biología y química) y un

administrativo.
4.¿Cuál es la forma jurídica de su empresa? ¿Tipo de socios? ¿La empresa cuenta

con accionistas?
Somos una Sociedad Limitada que cuenta con nueve accionistas y cuatro de ellos somos
los socios investigadores promotores.
5.¿Tienen previsto hacer una ampliación de capital o invertir en nuevos proyectos?
Tenemos previsto hacer una ampliación de capital en breve, pero estamos estudiando la 73
forma.
6.¿Aquaporins and Ingredients ha colaborado con Universidades/ grupo de
investigación, OPI's..?
Al ser una Spin-Off, la empresa nace de un centro de investigación. En este caso del
CEBAS-CSIC.
CASOS
ÉXITO ESPAÑA
ESPAÑA CAPÍTULO 4
AQUAPORINS AND INGREDIENTS.

7.¿Qué fuentes de financiación pública ha utilizado? ¿ En qué fase y por qué?¿ Qué
fuentes de financiación privada ha utilizado? ¿ Ha utilizado Capital Riesgo?
Hasta el momento hemos solicitado varias ayudas al Instituto de Fomento de la Región de

Murcia, como la ayuda de Internacionalización, Creación EIBT, e Innovación.
También hemos solicitado la ayuda para la contratación de Tecnólogos a través de la

Consejería de Universidades, Empresa e Investigación, así como la ayuda Torres Quevedo del
Ministerio de Ciencia e Innovación.
Estamos estudiando las fuentes de capital privado para la ampliación de capital.
8.¿ Aquaporins and Ingredients dispone de Patentes, registro de variedades...?
Estamos en proceso de patentar, pero la patente pertenece al CSIC
9.¿Qué canales de distribución está utilizando y cuáles tiene previsto utilizar?
De momento, los canales de distribución son muy básicos y casi directos. Queremos
profesionalizar el sistema a través de comercializadoras.
10.¿Qué barreras o dificultades han encontrado con la comercialización?
Es el principal problema de nuestra empresa ya que nuestra formación dista mucho de esa
materia.
11.¿Qué porcentaje de ventas nacionales e internacionales ha obtenido Aquaporins

and Ingredients en el año 2009? ¿ Qué evolución prevé?
Nuestra empresa es de reciente creación, de momento las ventas se restringen al territorio

nacional aunque para el próximo año tenemos prevista una expansión a Europa.
12.¿ En qué momento se produce la expansión de su empresa?¿Qué factores

considera que impulsaron esa expansión?
Aún no hemos experimentado ese proceso, pero prevemos que sera posible durante este
año. Los factores son sencillos, depende del capital externo con el que podamos contar.
13.¿Cuáles son las mayores dificultades que han tenido a la hora de la creación de
Aquaporins and Ingredients? ¿Qué errores no volverían a cometer?
74
La principal dificultad ha sido el cambio de mentalidad de investigadores a empresarios.
La forma de pensar es tan distinta que a veces nos preguntamos si merece la pena. La respuesta
hasta la fecha es que sí.
En cuanto a los errores cometidos, van encaminados al tema de los recursos humanos.
CASOS
ÉXITO ESPAÑA
ESPAÑA CAPÍTULO 4
AQUAPORINS AND INGREDIENTS.

BIOPRODIN
1. ¿Cómo surge la idea de empresa?¿Qué razones os motivaron a fundar

Bioprodin?
A lo largo de mi carrera profesional siempre he estado en contacto con la Universidad de

Murcia, Bioprodin es una spin-off de la Universidad de Murcia y del Consejo Superior de
Investigaciones Científicas (CSIC).
Actualmente podemos producir proteínas en plantas y podemos comprar los vectores

virales a Estados Unidos o Alemania, por este motivo queremos desarrollar nuestros propios
vectores virales, y actualmente estamos desarrollando esa tecnología desde enero del 2007.
Mi trabajo como director técnico en una empresa de alimentación anterior me facilito el

contacto con el departamento de biología molecular de la Universidad de Murcia, de ese contacto
surgieron varias ideas en las que ahora estamos desarrollando.
Bioprodin es una empresa de base tecnológica que tiene como objetivo el desarrollo de
tecnologías innovadoras para la producción de proteínas industriales y terapéuticas, y otras
biomoléculas con aplicación en biotecnología, biomedicina, farmacia y tecnología de alimentos.
2. ¿Qué productos o servicios ofrece Bioprodin?
Nuestro producto es Tecnología, esa tecnología o paquete se venderá a empresas que

quieran producir proteínas, nosotros tendremos un vector viral y tendremos la tecnología de
extracción y purificación de la proteína, el vector viral es un virus al que nosotros le sacamos su
material genético y le introducimos un gen de una proteína que sea interesante producir de forma
masiva. Esto dará lugar a proteínas industriales o terapéuticas.
En este momento ya disponemos de varios paquetes tecnológicos, con su estudio de
viabilidad correspondiente.
Actualmente ofrecemos los siguientes servicios:
Desarrollo de la tecnología para la expresión y purificación de enzimas u otras proteínas

recombinantes en plantas, mediante vectores virales.
Desarrollo de la tecnología para la expresión y purificación de enzimas u otras proteínas
recombinantes en insectos y microorganismos.
Desarrollo de sondas genéticas para la detección de virus en plantas. 75
Desarrollo y escalado de procesos para la obtención y purificación de enzimas u otras
proteínas y biomoléculas a partir de materia vegetal.
Desarrollo y escalado de biomoléculas para la industria farmacéutica, incluyendo
antitumorales, antibióticos, antifúngicos
Estudio de valorización de subproductos agroalimentarios
Servicio de I+D+I a empresas, mediante contratos de investigación garantizando la
confidencialidad.
CASOS
ÉXITO ESPAÑA
ESPAÑA CAPÍTULO 4
BIOPRODIN.
?Por el momento nos encontramos en la fase de investigación, y cubrimos nuestros gastos
con servicios de I+d en el campo agroalimentario, creación de planes de agrocontrol, desarrollo
de productos nuevos (nuevas conservas, zumos...) y asesoramiento a empresas.
3. ¿Número de empleados actuales? Tipo de perfil
Bioprodin esta formada por 3 empleados, Raquel Navarro, doctora en patología vegetal
que trabaja en el laboratorio del CEBAS, Soledad Chazarro, doctora en el departamento de
biología molecular de la Universidad de Murcia, y yo que estoy en CEEIM con el tema de
administración e ingeniería. Los tres científicos.
4. ¿Cuál es la forma jurídica de vuestra empresa?
Bioprodin es una Sociedad Limitada constituida por 7 socios, 6 científicos y un abogado.

Jose Neptuno, Juan Cabezas, Miguel Aranda, Yolanda Hernando, Raquel Navarro, Francisco
Jose Gonzalez y Antonio Mendez.
5. ¿Qué fuentes de financiación pública ha utilizado? ¿ En que fase y por qué?¿ Qué
Por el momento los socios no hemos efectuado ningún tipo de aportación, por lo que la
financiación de nuestros proyectos se obtiene a través de ayudas procedentes de los distintos
programas de I+D, y otros programas ofertados por la administración.
Aunque también nos financiamos con ingresos procedentes del desarrollo de nuestra
actividad y de la oferta de servicios de I+D+i a empresas privadas.
Actualmente tenemos concedida una ayuda Torres Quevedo con el Ministerio de Ciencia
e Innovación que cubre los gastos de salario de una doctora en biología molecular.
6. ¿Han colaborado con Universidades/Grupos de Investigación...?
Actualmente colaboramos con la Universidad de Murcia y el CEBAS, tenemos en

marcha varios proyectos, ya que somos una spin-off de las dos.
En este momento estamos participando en un proyecto de la Unión Europea, entre tres

países Alemania Francia y España, y por cada país participan dos centros públicos y uno privado,
Por España participa el CSIC, la Universidad Politécnica de Valencia y Bioprodin, con

76
este proyecto tenemos otra fuente de ingresos.
CASOS
ÉXITO ESPAÑA
ESPAÑA CAPÍTULO 4
BIOPRODIN.
7. ¿ Cómo ha sido el contacto con el primer cliente?
Pensamos que si un producto va bien presentado y respaldado no es tan difícil

comercializarlo.
Por el momento no hemos tenido dificultades a la hora de contactar con nuestros clientes
ya que conocemos el destinatario final del producto y sabemos a quien le puede interesar.
Cuando vendes este tipo de producto, es muy importante saber quien esta detrás de las
investigaciones. Bioprodin ofrece un servicio de apoyo técnico muy sencillo y efectivo, y por el
momento pensamos que la calidad es lo que hace que vendamos nuestro producto.
8. ¿Cuáles son las mayores dificultades que han tenido a la hora de la creación de
Bioprodin?
En la constitución de la empresa el tema burocrático era casi desconocido para nosotros

y decidimos que alguien de la empresa se formara en este tema.
Gracias a la ayuda NEOTEC pudimos formar a una persona en ese ámbito.
9. ¿ Qué necesidades de infraestructura tiene Bioprodin en este momento?
A corto plazo esta previsto hacer una inversión en torno a los 400.000€, para disponer de
una oficina donde podamos tener laboratorio, una planta piloto, equipos más potentes...aun así,
seguiremos colaborando con la Universidad de Murcia y el Cebas.
10. ¿Cambiarías algo de todo el proceso de creación de Bioprodin?
En este momento no cambiaría nada, estamos trabajando cómodamente desarrollando

primero la tecnología.
11. ¿ Bioprodin dispone de Patentes, registro de variedades...?
Actualmente, el titular de las patentes es el CEBAS, pero mediante un convenio lo cede

en exclusividad a Bioprodin.
77
CASOS
ÉXITO ESPAÑA
ESPAÑA CAPÍTULO 4
INBIONOVA BIOTECH S.L.
1. ¿Cómo surgió Inbionova?
Estaba haciendo la tesis doctoral en el Departamento de Bioquímica de Origen Molecular

B de la Universidad de Murcia y en el desarrollo de la investigación, surgió la idea de que esos
conocimientos que se estaban generando que no se quedasen en la estantería de una biblioteca.
Tras una conversación con mis jefes de tesis, Jose Luís Iborra Pastor, Manuel Cánovas
Díaz y Arturo Manjón; entre los cuatro decidimos que había que transferir esa tecnología al
mundo empresarial y montar nuestra propia empresa. El resultado es Inbionova, empresa creada
a partir de una spin-off de la Universidad de Murcia.
2.¿Qué productos o servicios ofrece Inbionova?
Nuestro trabajo está basado en el desarrollo de algoritmos matemáticos capaces de

describir y predecir el comportamiento de la vida, desde los organismos más sencillos, como las
bacterias, hasta el ser humano utilizando para ello las herramientas informáticas más avanzadas;
lo que hacemos mediante dos líneas de servicio. .
La primera línea está centrada en la optimización de microorganismos, dirigida a

empresas que desean cambiar su fuente de alimentación para mejorar la producción. Contamos
con simuladores que nos permite establecerle una linea lógica sobre la secuencia y las
modificaciones genéticas que tiene que hacer el logaritmo para conseguir su objetivo.
La segunda linea es la simulación de células humanas para conseguir una medicina

personalizada. Tenemos un proyecto con un centro de modelación de la región cuyo objetivo es
utilizar la información genética de los olivos para diseñar medicamentos a la carta. Estamos
hablando de conseguir que cada persona tenga el medicamento más optimo conforme a sus
características particulares.
Contamos con personal altamente cualificado. Somos siete empleados, cuatro doctores y
tres licenciados en informática, química y bioquímica.
4. ¿Cuál es la forma jurídica de la empresa?

78
Los tres catedráticos, que son los científicos de la empresa, tienen un 10%; yo tengo una
participación mayor y el resto del accionariado se divide entre la Universidad de Murcia y la
sociedad de capital riesgo Murcia Emprende.
CASOS
ÉXITO ESPAÑA
ESPAÑA CAPÍTULO 4
INBIONOVA BIOTECH S.L.

5. ¿Qué fuentes de financiación has utilizado?
Contamos con ayudas nacionales, como Neotec, y regionales, a través de la Consejería de

Universidades, Empresa e Investigación y del Instituto de Fomento. También estamos
tramitando un proyecto marco de la Unión Europea.
6. ¿Inbionova dispone de patentes, registro de variedades... ?
No es posible en nuestro sector, al trabajar logaritmo. Para proteger la tecnología

recurrimos a un servicio web; los logaritmos siempre se quedan en la empresa, en los servidores,
y nunca salen fuera.
7. ¿Inbionova ha colaborado con Universidades/ grupo de investigación, OPI's..?
Trabajamos con diferentes universidades, como la Universidad de Murcia, Universidad

de Sevilla, Universidad Autónoma de Madrid y Universidad de Barcelona; además de tener
como clientes a diferentes centro tecnológicos.
8. Actualmente, ¿cuáles son vuestras necesidades de infraestructura?
Nuestro reto es disponer en unas mismas dependencias de la parte informática, que

precisan de una ampliación, y del laboratorio, que en la actualidad se encuentran separadas.
En estos momentos, mediante un convenio de colaboración con la Universidad de

Murcia, podemos desarrollar la parte experimental en sus laboratorios.
Por otra parte, estamos preparando NEOTEC 2; tenemos negociaciones abiertas ya con
Caixa Capital Rix y Murcia Emprende para afrontar una ampliación de capital y estamos
planteando la incorporación de cuatro nuevos empleados con la segunda ampliación de capital a
través de nuevos socios. Murcia Emprende esta apostando por nosotros y ha manifestado su
intención de ampliar su participación. .
9. ¿ Qué canales de distribución estáis utilizando?
Por el momento, soy yo quien lleva las ventas directamente, aunque estamos evaluando
dedicar a una persona en exclusiva a la comercialización de los productos desarrollados.
10. ¿ Qué porcentaje de Ventas Nacionales e Internacionales tiene Inbionova?
Estamos centrados en el mercado nacional, aunque nuestro futuro está en el exterior, en 79

donde tenemos ya proyectos de expansión. En estos momentos estamos intentando conseguir
socios a nivel tecnológico.
Para el ejercicio próximo, confiamos en crecer un 10% en la cuenta de explotación en el

mercado internacional y llegar al 70% en cinco años con un tirón procedente de Europa, ya que el
mercado nacional es más reducido.
CASOS
ÉXITO ESPAÑA
ESPAÑA CAPÍTULO 4
MICROGAIA
11. ¿Como surge la idea de la empresa?
Desde hace 14 años he estado trabajando en la fabricación de substratos y elaboración de

enmiendas orgánicas a base de residuos agricolas(biomasa), a través de un curso que se impartía
en el CEBAS conocí a José Antonio Pascual, investigador del centro.
En ese momento él se encontraba trabajando en una investigación con microorganismos

que tienen una función beneficiosa en la agricultura, (función biopesticida o bioestimulante), y
surgió la idea de que existiera la posibilidad de darle un soporte orgánico a estos
microorganismos.
Comenzamos a trabajar en ello y después de 3-4 años de ensayos, pruebas etc, llegamos a
la conclusión que se podía hacer un producto que al tiempo que contribuye a gestionar los
residuos agrícolas puede dar lugar a un producto que tiene un uso como substrato y como
alternativas a las curvas para los cultivos sin suelo como para las bandejas de semilleros, que
luego se traspasan a campo o bien para sistemas de cultivo intensivo en invernaderos.
La empresa surge como una spin-off del CEBAS, la cual cuenta con dos investigadores
del mismo, Carlos Garcia y Jose Antonio Pascual.
12. ¿Qué productos o servicios ofrece Microgaia actualmente?
El producto final es un sustrato de cultivo, que tiene una capacidad biopesticida frente
algunos hongos que provocan enfermedades en plantas que se utilizan en cultivos sin suelo y a
parte tiene unas propiedades bioestimulante y biofertilizantes.
Este es el primer producto que estamos desarrollando, por otro lado con una cepa de ese
mismo microorganismo tricodermarciano estamos desarrollando un protocolo para incluirlo en
un producto liquido y en un solido concentrado para tratamiento directo, como un fungicida
biológico.
13. ¿ En qué proceso se encuentra la empresa?
Actualmente nos encontramos en el proceso final del desarrollo a nivel de investigación,

estamos en la fase de adaptación del proceso a la fase industrial de producción para comprobar
que es repetible. Para finales 2010, principios 2011, tenemos previsto el lanzamiento. 80
CASOS
ÉXITO ESPAÑA
ESPAÑA CAPÍTULO 4
MICROGAIA.
14. ¿Qué porcentaje de ventas nacionales e internacionales ha obtenido en el año
2009?
¿Qué evolución prevé?
En estos momentos nuestra facturación se centra en el servicio de asesoramiento que

ofrecemos a empresas y en la participación en proyectos de I+d en España e Italia.
15. ¿Qué barreras o dificultades han encontrado con la comercialización?
Afortunadamente, por medio del CEBAS hemos tenido un apoyo y a través de ellos
hemos contactado con nuestros clientes.
En este momento, nuestro producto no esta comercializado.
Microgaia cuenta con 5 socios, de los cuales 3 estamos implicados directamente en el

proyecto.
17. ¿Cuál es la forma jurídica de su empresa? ¿Tipo de socios? ¿La empresa cuenta
con accionistas?
Microgaia esta constituida como Sociedad Limitada Unipersonal, a mitad de 2008

entraron a formar parte como socios Jose Antonio Pascual y Carlos Garcia y ahora final 2009 han
entrado otros dos socios Pablo de la Oz y Mercedes Garcia.
El capital inicial fue 3.000€ aproximadamente, en diciembre de 2009 se hizo una

ampliación de capital de 190.000€ y ahora vamos hacer otra pequeña ampliación de capital ya
que estamos intentando entrar en el programa NEOTEC y para la solicitud necesitamos un 30%
del capital como fondo propio.
18. ¿ Microgaia ha colaborado con Universidades/ grupo de investigación, OPI's..?
Hemos trabajado directamente en proyectos con la Universidad de Almeria, Universidad

Miguel Hernández de Elche, con el Cebas, empresas privadas, y actualmente hemos firmado una
colaboración con Symborg.
19. ¿Qué fuentes de financiación pública ha utilizado? ¿ En que fase y por qué?¿Qué
81
Nuestra financiación ha sido a través de proyectos de investigación sobretodo del plan
nacional, el cual nos concedieron y gracias a el nos ha permitido ir trabajando.
También hemos solicitado ayudas al Instituto de Fomento de la Región de Murcia.
CASOS
ÉXITO ESPAÑA
ESPAÑA CAPÍTULO 4
MICROGAIA.
20. ¿ Qué necesidades de infraestructura tiene Microgaia en este momento?
Actualmente, la parte administrativa la llevamos desde CEEIM, la parte de laboratorio en

el Cebas y la parte de campo en una finca experimental del CEBAS e instalaciones privadas en
Hellín. Para un futuro próximo, tenemos pensado trasladar la parte de laboratorio al parte
tecnológico.
21. ¿Cambiarías algo en tu experiencia con Microgaia?
A groso modo no cambiaría nada, tenemos un buen equipo, el momento me parece bueno,
estamos respaldados por una financiación pública, y el ritmo de investigación y desarrollo esta
siguiendo lo previsto.
MOLECULARNOVA
MOLECULARNOVA
BIOTECNOLOGÍA
1. ¿Cómo surge la idea de vuestra empresa? ¿ Qué razones os motivaron a fundar

Molecularnova?
La puesta en marcha de Molecularnova, como empresa de base tecnológica, no surge

desde el momento inicial en el que se plantea la idea de negocio, sino que es el resultado de dos
años de investigación y documentación sobre diversos aspectos relacionados con fotosíntesis
artificial y biosensores. Es después; cuando se decide aplicar los conocimientos adquiridos,
cuando se piensa en que la constitución de la empresa nos permitiría poner en práctica nuestra
idea, creando una entidad con un fuerte espíritu investigador y enfocada siempre hacia
aplicaciones útiles y accesibles, donde además pudiésemos crear, lo que consideramos, una
química y bioquímica de futuro.
Es por ello, por lo que las razones que nos motivaron a fundar Molecularnova, fueron la
posibilidad de crearnos un “espacio” donde investigar, donde nuestro deseo e interés por la
investigación encontrase un lugar donde expresarse y desarrollarse, no necesariamente dentro
del ámbito académico, sino potenciando el concepto de empresa biotecnológica, como modelo
de evolución personal y vehículo de desarrollo económico.
2. ¿Qué productos o servicios ofrece Molecularnova en este momento? ¿Dispone de

algún producto en fase de desarrollo?
En este momento, Molecularnova no ofrece ningún producto o servicio tangible,

82
comercialmente hablando, aunque sí ha iniciado ya, las etapas de investigación que concluirán
en la producción de aplicaciones relacionadas con aspectos bioenergéticos. Se prevé que para
finales de 2011 podemos comercializar, al menos, nuestro primer producto, ya que se trabaja de
forma paralela en otras líneas de investigación.
CASOS
ÉXITO ESPAÑA
ESPAÑA CAPÍTULO 4
MOLECULARNOVA.
Molecularnova realiza sus tareas de investigación en aspectos relacionados con
nanoquímica biomolecular, enfocada al desarrollo de biomateriales para aprovechamiento o
generación de electricidad, y biosensores para aplicación en biomedicina, medioambiente,
alimentación o bioinformática.
La primera línea de investigación, con la que hemos iniciado nuestra actividad

empresarial se centra en el desarrollo de sensores biofotónicos para aprovechamiento de la luz
solar. Esta etapa de investigación concluirá en la producción de células solares biomoleculares,
como modelo de biomaterial fotosintético, diseñado a partir de proteínas extraídas de plantas,
bacterias y algas, inmovilizadas en polímeros imprimibles, sobre diversos soportes como papel,
plásticos o textiles.
Se pretende así, que el coste de producción sea bajo, y el producto sea muy accesible para
el mercado, desde un punto de vista económico.
3. ¿Número de empleados actuales? Tipo de perfil ¿Número de doctores?

¿Titulados?
Actualmente se dispone de 3 investigadores, todos doctorados en diferentes

especialidades, lo que nos ha permitido configurar un pequeño equipo multidisciplinar, con el
que se ha iniciado nuestra primera línea de investigación.
4. ¿Cuál es la forma jurídica de vuestra empresa? ¿Tipo de socios? ¿Molecularnova

cuenta con accionistas?
La forma jurídica de la empresa es la Sociedad Limitada (S.L.). Está constituida por 2

socios y cuenta con un inversor privado.
5. ¿Cuál fue la inversión inicial para fundar Molecularnova?
Molecularnova se fundó con la aportación mínima requerida para la constitución de una

S.L., aunque la inversión correspondiente a la primera fase de la puesta en marcha de nuestro
laboratorio, en cuanto a la adquisición de material e instrumental científico-técnico, ronda los
130.000 €, teniendo en cuenta que la inversión total presupuestada para los dos primeros años es
de aproximadamente 550.000 €.
6. ¿Tienen previsto hacer una ampliación de capital o invertir en nuevos proyectos?
Se prevé realizar una ampliación de capital en los próximos meses, y se está considerando
el inicio de otras líneas de investigación. 83
CASOS
ÉXITO ESPAÑA
ESPAÑA CAPÍTULO 4
MOLECULARNOVA.
7. ¿ Han colaborado con Universidades/ grupo de investigación, OPI's..?
De momento no estamos colaborando con Universidades ni grupos de investigación,

aunque sí se realizaron, hace ya varios meses, diversas propuestas de colaboración y se indagó en
las diversas tareas de investigación de otros centros universitarios, de los que se obtuvieron
respuestas positivas; no sólo de la Universidad de Murcia, en la que existe un Departamento
interesado en nuestras investigaciones, sino también de grupos de investigación de otras
Universidades europeas, que aunque no están implicadas en la misma línea que nosotros, sí que
muestran interés en fases concretas de nuestra investigación, o encuentran aplicación a sus
investigaciones en nuestra idea y productos.
8. ¿Qué fuentes de financiación pública han utilizado? ¿En que fase y por qué?
?Qué fuentes de financiación privada han utilizado? ¿Han utilizado Capital Riesgo?
Además de una fuente privada de financiación, se nos ha concedido una ayuda del
Instituto de Fomento de la Región de Murcia, derivada de su Programa de Ayudas a la
Innovación. No estamos utilizando Capital Riesgo.
9. ¿ Molecularnova dispone de Patentes, registro de variedades...?
De momento no disponemos de patentes, aunque el resultado de nuestras investigaciones

y el desarrollo de prototipos nos va ha permitir registrar, al menos, dos patentes.
10. ¿Cuáles son las mayores dificultades que han tenido a la hora de la creación de su
empresa? ¿ Qué errores no volverían a cometer?
La principal dificultad que hemos tenido desde el momento en el que se decidió constituir
la Empresa, ha sido la búsqueda de financiación privada. Lo demás ha sido muy sencillo. Hemos
intentado evitar todos los errores posibles, haciendo uso tanto de la experiencia de otros
empresarios, con los que mantuvimos varias entrevistas personales; como de asesores de
empresa, técnicos de Escuelas de Negocio, expertos en empresas biotecnológicas y participación
en cursos de bioemprendedores.
84
CASOS
ÉXITO ESPAÑA
ESPAÑA CAPÍTULO 4
NUTRAFUR Nutra fur

Science Extracted from Nature
1. ¿Cómo surge la idea de su empresa? ¿Qué razones le motivaron a fundar

NUTRAFUR?
NUTRAFUR surge en el año 1998 como una necesidad de diversificar la actividad de la

empresa FURFURAL ESPAÑOL S.A. Esta empresa dedicada originalmente a la fabricación de
furfural,, negocio al que se dedicaba desde el año 1958, debido a las necesidades del mercado y a
la presión de la competencia china, aborda a través de NUTRAFUR una reorganización total
cambiando su actividad hacia la obtención de principios activos naturales obtenidos de especies
vegetales, fundamentalmente de origen mediterráneo. Así surge NUTRAFUR cuyos extractos
están orientados fundamentalmente al sector de alimentación, suplementos dietéticas, cosmética
y farmacia.
2. ¿Qué productos o servicios ofrece NUTRAFUR en este momento? ¿Dispone de

NUTRAFUR produce en la actualidad mas de 50 extractos de plantas diferentes que van

orientados fundamentalmente en dos áreas: la primera es la fabricación de antioxidantes
naturales para proteger la grasa de los alimentos, (aceites, carnes, margarinas etc.) para la cual
nuestro principal producto son la línea de antioxidantes basados en extractos de romero
“NUTROX”, y la otra línea es el diseño, desarrollo de extractos vegetales con propiedades
saludables que son utilizados por la industria nutraceutica y alimentaria como suplementos
dietéticos o alimentos funcionales que son introducidos en cápsulas o en matrices alimentarias
(leche, bebidas, etc.) por su aportación a la salud del consumidor.
En la actualidad, NUTRAFUR participa en varios proyectos de investigación y dispone

de productos en fase de desarrollo basados en extractos naturales para aplicaciones como
reducción de colesterol y triglicéridos, regulación de peso o salud mental.
El principal proyecto en el que actualmente estamos involucrados es el proyecto

SENIFOOD , en el cual participamos, junto a una decena de empresas españolas, en la
investigación de dietas y alimentos con características específicas para las personas mayores,
que cuenta un presupuesto total de 26,3 millones de euros y se extenderá hasta 2012.
La investigación se acomete dentro del programa de subvenciones incluido en el

Programa de Consorcios Estratégicos Nacionales en Investigación Técnica (CENIT) del
Ministerio de Ciencia e Innovación. Este proyecto contempla la financiación de grandes 85
proyectos de investigación industrial de carácter científico-técnico. Además, para participar en
esta iniciativa, es un requisito imprescindible la generación de nuevos conocimientos que
puedan resultar de utilidad para la creación de nuevos productos, así como la proyección
internacional.
CASOS
ÉXITO ESPAÑA
ESPAÑA CAPÍTULO 4
NUTRAFUR.
El objetivo principal es conseguir una gama de alimentos específicamente diseñados para
las personas mayores, que permita desarrollar una nutrición equilibrada en este creciente sector
de la población. Por ello, se tienen en cuenta patologías del síndrome metabólico, salud ósea,
función cognitiva y estado mental, así como la salud gastrointestinal y salud visual.
NUTRAFUR participa en este consorcio junto a los equipos de I+D de Biopolis,

Bioibérica, Bodegas Matarromera, Central Lechera Asturiana, Campofrío, Customdrinks,
Mugaritz, Naturex, Ordesa y Tutti Pasta, así como el centro geriátrico Gerozerlan, de la
Fundación Matia. Participan, además, centros de investigación públicos, como el CSIC, centros
tecnológicos y los equipos de nutrición de diversas universidades españolas, entre los que se
encuentra el Instituto de Investigación del Envejecimiento de la Universidad de Murcia.
3. ¿Número de empleados actuales? Tipo de perfil ¿número de doctores?

¿titulados?
NUTRAFUR cuenta actualmente con una plantilla de 70 empleados, de los cuales

aproximadamente 15 son titulados superiores y 4 son doctores.
4. ¿Cuál es la forma jurídica de su empresa? ¿Tipo de socios? ¿La empresa cuenta

con accionistas?
La empresa es una sociedad anónima cuyo accionariado esta compuesto por tres familias.
Los accionistas no están involucrados en la dirección de la empresa.
5. ¿NUTRAFUR ha colaborado con Universidades/ grupo de investigación, OPI's..?
Nuestra experiencia en este campo es muy amplia y satisfactoria y colaboramos no solo

con la Universidad de Murcia si no que también lo hacemos con centros públicos tanto
nacionales como internacionales.
6. ¿Qué fuentes de financiación pública ha utilizado? ¿En que fase y por qué?
Los principales fondos o ayudas públicas que hemos utilizado han sido la financiación de
varios proyectos de investigación tanto de carácter nacional por el CDTI como locales por el
Instituto de Fomento de la Región de Murcia (I+D e Internacionalización) y la Consejería de
Industria e Innovación. También hemos solicitado la ayuda Torres Quevedo del Ministerio de
Ciencia e Innovación.
¿Qué fuentes de financiación privada ha utilizado? ¿Ha utilizado Capital

Riesgo? 86
La financiación ha sido propia apoyada por las entidades financieras con las que
habitualmente trabajamos y por el momento no hemos acudido a financiación vía capital riesgo.
CASOS
ÉXITO ESPAÑA
ESPAÑA CAPÍTULO 4
NUTRAFUR.
7. ¿NUTRAFUR dispone de Patentes, registro de variedades...?
NUTRAFUR ha registrado 4 patentes, en concreto, una patente europea referente a la

obtención y uso de un antiinflamatrorio natural que ha sido recientemente concedida, y otras 3
nacionales, 2 de las cuales se encuentran en fase europea. Estas últimas, están relacionadas con
el proceso de obtención de extractos y su aplicación como ingredientes alimentarios.
8. ¿Qué canales de distribución esta utilizando y cuales tiene previsto utilizar?
NUTRAFUR dispone de un departamento comercial propio pero limitado, la actividad

exportadora de la empresa viene desde su origen por lo que no resulta un campo nuevo para
nosotros, en la actualidad la empresa dispone de distribuidores en los principales países y gran
parte de nuestra producción se exporta a países como Estados Unidos, Japón, y países de la Unión
Europea como Francia, Alemania, Italia etc.
9. ¿Qué barreras o dificultades han encontrado con la comercialización?
La principal barrera para la comercialización de nuestros productos esta en encontrar los

distribuidores adecuados para cada sector y producto. Al tratarse de productos específicos y
muchas veces diseñados en función de las necesidades de nuestros clientes, el éxito de la venta de
nuestros productos es conocer dichas necesidades para lo cual es imprescindible un buen
conocimiento de los productos desde el punto de vista técnico, cosa que no es fácil de encontrar
en las empresas de distribución.
10. ¿Qué porcentaje de ventas nacionales e internacionales ha obtenido

NUTRAFUR en el año 2009? ¿Qué evolución prevé?
Aproximadamente el 70% de las ventas se realizan fuera de España y para los próximos
años las previsiones apuntan a que este porcentaje aumentará.
11. ¿En qué momento se produce la expansión de su empresa? ¿Qué factores

Aunque empezamos en el año 1998, realmente, es a partir del año 2006 donde
empezamos a crecer y consolidar las ventas, los primeros años fue necesaria una inversión
importante para crear nuestro propio departamento de I+D, invertir en las planta de producción,
salas blancas, almacenes, etc. Una vez desarrollados los productos era necesario dar a conocer
nuestra marca en las ferias especializadas del sector, y realizar la campaña de marketing hasta
conseguir que NUTRAFUR fuera reconocida a nivel internacional como una empresa
especializada en extractos vegetales con una calidad contrastada en el mercado. A partir de 87
entonces las cosas han evolucionado favorablemente y a pesar de la crisis internacional las ventas
se han consolidado y el año 2009 hemos seguido creciendo y creemos que tenemos un gran
potencial de futuro.
CASOS
ÉXITO ESPAÑA
ESPAÑA CAPÍTULO 4
NUTRAFUR.
NUTRAFUR? ¿Qué errores no volverían a cometer?
Como en todos los casos, la experiencia te hace aprender y ver con perspectiva los errores
cometidos. En cuanto a las dificultades, la mas importante ha sido la introducción comercial de
nuestros productos en nuevos mercados donde no éramos conocidos y suponía aprender las
necesidades de nuestros clientes y los marcos regulatorios para la comercialización de los
mismos, en este sentido la regulación legislativa en cuanto a seguridad alimentaria ha avanzado
al mismo ritmo que la empresa crecía y eso suponía subir cada vez los estándares de calidad de
nuestros productos. Otro de los errores que no cometeríamos seria intentar no abarcar en un
principio tantos productos, y centrarnos en aquellos en los que realmente damos un valor añadido
mayor y nos diferenciamos de la competencia. Aquellos que realmente somos competitivos en
base a muestro conocimiento y disponibilidad de materias primas locales.
PROBELTE
PROBELTE
biotecnología
1. ¿Cómo surge la idea de vuestra empresa?
PROBELTE, S.A. se constituyó, como empresa dedicada a la formulación y

comercialización de productos fitosanitarios, en el año 1.970, si bien su fundador- D. Antonio
Belmonte Abellán- ya contaba, con anterioridad a dicha fecha, con una amplia experiencia en el
sector como distribuidor de compañías multinacionales.
PROBELTE tiene su sede social en Murcia, Polígono Industrial El Tiro, Espinardo,

donde cuenta con una superficie total aproximada de 10.000 m2, de los cuales 4.000 m2 son
construidos, además de la sede social se encuentran los Laboratorios de I+D+i. La actividad
productiva se desarrolla en Molina de Segura, Pol. Ind. La Polvorista en un centro de más de
30.000 m2 de los cuales 20.000 m2 están construidos y albergan las instalaciones de producción
y almacenes.
Por otro lado y situada en Molina de Segura (Murcia), Polígono Industrial La Polvorista,
margen izquierdo, Probelte equipó con las últimas tecnologías disponibles una moderna planta
de fermentación para la fabricación de productos microbiológicos destinados a programas de
producción integrada, planta que por su diseño y equipamiento es una de las más modernas de
Europa dedicada a este fin.
Desde su fundación, y gracias al espíritu emprendedor de D. Antonio Belmonte y a la 88

vocación empresarial de la familia Belmonte, PROBELTE no ha dejado de crecer y se ha
consagrado, dentro del ámbito nacional, como la primera empresa española de productos
fitosanitarios, tanto en facturación y servicio como en cantidad y variedad de productos. El
propio espíritu de la compañía llevaba implícito la necesidad de diversificar, buscando nuevos
mercados así como nuevas actividades, lo que propició la entrada en el sector farmacéutico,
biotecnológico y agrícola con la creación de todo un grupo empresarial.
CASOS
ÉXITO ESPAÑA
ESPAÑA CAPÍTULO 4
PROBELTE.
Hoy día GRUPO PROBELTE es un grupo privado e independiente que nace en el año
2000 con el fin de agrupar las diferentes actuaciones empresariales llevadas a cabo por la familia
Belmonte desde 1970. Se trata de aunar la actuación en cuatro diferentes campos de actividad en
un gran proyecto empresarial dirigido por los mejores profesionales y basado en la excelencia, el
I&D, el respeto a la naturaleza y el beneficio global a la sociedad.
El grupo desarrolla su actividad en cuatro sectores económicos altamente competitivos donde la
investigación, desarrollo y sobre todo la innovación son las claves para el éxito y el crecimiento
continuado. Estos sectores de actividad son:
Sector Fitosanitario con investigación, desarrollo, producción y comercialización de

productos para la sanidad vegetal y la producción agrícola.
Sector Farmacéutico, área de inmunoterapia alergénica con investigación, desarrollo,

producción y comercialización de vacunas antialérgicas para personas.
Sector Biotecnológico área de extractos naturales con el desarrollo, producción y

comercialización de antioxidantes naturales para alimentación, complementos dietarios,
cosmética y farmacia. Área de inmuno-estimulantes para peces con la investigación, desarrollo,
producción y comercialización de vacunas inmuno-estimulantes para peces para su uso en
acuicultura.
Sector Agrícola con investigación, desarrollo, producción y comercialización de

diferentes cultivos como olivo, granado, frutales de hueso, etc.
Los valores que destacan y caracterizan hoy en día al GRUPO PROBELTE son los de evolución
y mejora continua, dinamismo, flexibilidad, servicio y unas relaciones humanas basadas en la
seriedad, la ética y el trato personalizado, todo ello para hacer que los mejores activos del
GRUPO sean sus empleados, sus distribuidores y sus clientes.
2. ¿Qué razones os motivaron a fundar Probelte Biotecnología?
La motivación fundamental que nos llevó a la fundación de Probelte Biotecnología, fue la

necesidad de diversificar nuestra actividad. La búsqueda de esta diversificación, fue planificada
desde sus inicios y ha estado siempre basada en la I+D+i propias, llevada a cabo en nuestra
empresa durante más de 20 años, aunque es en los últimos 10 años cuando se ha producido una
mayor dedicación a la Biotecnología.
Podemos decir que Probelte Biotecnología es un proyecto industrial que nace con la idea
de llevar al mercado los resultados exitosos de unos proyectos de I+D desarrollados en nuestra
propia empresa y que dieron lugar a la obtención de unas “tecnologías verdes”, totalmente 89
novedosas en el ámbito de la obtención de extractos naturales y que fueron el origen de una serie
de patentes a nivel mundial.
CASOS
ÉXITO ESPAÑA
ESPAÑA CAPÍTULO 4
PROBELTE.
3. ¿Qué productos o servicios ofrece Probelte Biotecnología en este momento?
En estos momentos Probelte Biotecnología está desarrollando su proyecto industrial para

la fabricación de los diferentes extractos naturales aplicando tecnología desarrollada en la
empresa. Las previsiones son de poner la planta en marcha a durante el verano de este año.
La idea es ofrecer extractos naturales producidos con nuestra tecnología y que o bien son
únicos en el mercado o bien presentan una importante novedad respecto a los existentes, lo cual
los convierte en únicos en el mercado.
Nuestros extractos van dirigidos a los mercados de Alimentación funcional,

complementos de la dieta, cosmética y farmacia.
¿Dispone de algún producto en fase de desarrollo?
Disponemos de un catálogo de extractos naturales ampliamente desarrollados desde

diferentes puntos de vista, técnico, reglamentario, aplicaciones, etc.
Así mismo disponemos de otros extractos que están en diferentes fases de desarrollo.
4. ¿Número de empleados actuales?
En estos momentos estamos en fase de de selección de personal para atender la nueva

planta de producción. A día de hoy hay un total de 14 técnicos dedicados a la empresa.
La idea es llegar a unos 30 trabajadores entre técnicos y personal de producción.
Tipo de perfil
Como empresa joven que nace en el seno de un Grupo con una amplia experiencia y con
unos ideales claros, buscamos la excelencia en valores humanos. Una cuidadosa planificación
acompañada de exhaustivos procesos de selección, han dado como resultado una plantilla
multidisciplinar en ciencias de la salud con una más que demostrable y elevada cualificación
profesional; es un hecho, que en el área de investigación, todos los titulados superiores estén en
posesión del grado de doctor en su especialidad.
Dado el tipo de planta de producción que se está construyendo y el funcionamiento

previsto para la misma, bajo normativa GMP, (buenas prácticas de fabricación) la mayor parte
del personal ha de tener una cualificación de licenciado, técnico especialista de planta, de
laboratorio, etc. 90
Desde la dirección de la empresa se realiza un especial esfuerzo en inculcar valores para

el desarrollo del trabajo en equipo, sustentado sobre las bases sólidas del respeto, colaboración y
apoyo personal y profesional mutuo.
CASOS
ÉXITO ESPAÑA
ESPAÑA CAPÍTULO 4
PROBELTE.
¿Número de doctores?
En nuestro grupo hay un equipo totalmente multidisciplinar formado por un total de 30

doctores dedicados exclusivamente a I+D. De todos estos doctores hay 6 dedicados
exclusivamente a I+D en Biotecnología.
?Titulados?
Podemos decir que Probelte Grupo tiene un 51% de su personal titulado universitario, en
diferentes especialidades que van desde ingenieros de diferentes especialidades, médicos,
químicos, biólogos, bioquímicos, farmacéuticos, economistas, etc. Se trata de un equipo muy
multidisciplinar.
5. ¿Cuál es la forma jurídica de vuestra empresa?
La forma jurídica de nuestra empresa es la de sociedad limitada.
¿Tipo de socios?
El Grupo Probelte es un grupo privado e independiente de empresas familiar, todas ellas

pertenecientes a la familia Belmonte.
¿Probelte Biotecnología cuenta con accionistas?
La totalidad de la empresa pertenece a la familia Belmonte.
6. ¿Cuál fue la inversión inicial para fundar Probelte Biotecnología?
La inversión fue la legalmente establecida para el tipo de sociedad de que se trata.
Ya se ha realizado la necesaria ampliación de capital para acometer el proyecto.
8. ¿ Han colaborado con Universidades/ grupo de investigación, OPI's..?
En este proyecto concretamente no se han realizado colaboraciones con las universidades

de la Región de Murcia. En cambio se han realizado colaboraciones puntuales con OPI's de otras
comunidades autónomas, líderes nacionales en las materias concretas que se ha producido la
colaboración. 91
CASOS
ÉXITO ESPAÑA
ESPAÑA CAPÍTULO 4
PROBELTE.
9. ¿Qué fuentes de financiación pública han utilizado? ¿En qué fase y por qué?
Todo el proyecto de I+D, que ha dado lugar a las nuevas tecnologías, ha sido desarrollado
con recursos propios, sin recurrir a ayudas públicas. Para el desarrollo del proyecto industrial si
hemos recibido una ayuda del INFO acorde con la importancia de la inversión y con la
importancia de la innovación tecnológica que aportamos al entramado industrial de la Región de
Murcia.
?Qué fuentes de financiación privada han utilizado?
Recursos propios del Grupo.
¿Han utilizado Capital Riesgo?
No hemos recurrido a este tipo de capital para el desarrollo de nuestro plan industrial,
aunque podría suceder que se recurriera a esta vía de financiación ya que hay compañías
financieras que nos han ofrecido esta posibilidad.
10. ¿Probelte Biotecnología dispone de Patentes, registro de variedades...?
Disponemos de un conjunto de patentes a nivel mundial para proteger nuestros procesos

así como la aplicación de nuestros productos.
11 .¿Qué canales de distribución están utilizando y cuales tienen previsto utilizar?
La Compañía tiene una amplia experiencia en la comercialización de productos con base

tecnológica en diferentes sectores y en diferentes mercados, por lo que tenemos perfectamente
definidos los canales a través de los cuales vamos a realizar la distribución de nuestros productos.
12. ¿Qué barreras o dificultades han encontrado en la comercialización?
Nos hemos encontrado con gran número de dificultades frente a la Administración, en

general, ya que se trata de un proyecto ambicioso con productos muy novedosos pero al mismo
tiempo muy regulados y algunos aspectos de estas novedades chocan con ideas o conceptos de la
Administración que están actuando como autenticas barreras.
13.¿Qué porcentaje de ventas nacionales e internacionales han obtenido en el año

2009? ¿Qué evolución tienen prevista?
Durante 2009 no se han realizado ventas ya que como hemos dicho anteriormente 92
estamos en estos momentos llevando a cabo el proyecto industrial para producir nuestros
extractos naturales. Realmente se empezará la producción durante este año. Realmente ya
tenemos compromisos en firme de compra de productos y esperamos que nuestras ventas se
realicen a nivel global. Realmente disponemos de avances muy significativos con las principales
compañías globales especializadas en la distribución del tipo de productos de alto valor
tecnológico para los mercados más exigentes como Japón y Estados Unidos entre otros.
CASOS
ÉXITO ESPAÑA
ESPAÑA CAPÍTULO 4
PROBELTE.
Como ya se ha dicho la empresa es de nueva creación, aunque nace con un espíritu global
para abordar mercados en todo el mundo. Han sido los propios productos que desarrollamos los
que nos han impulsado a expandirnos, por sus propias bondades, y por los costos que conlleva el
colocarlos en el mercado, requiriendo de importantes inversiones en aspectos regulatorios así
como en desarrollos tecnológicos de usos.
15. ¿Cuáles son las mayores dificultades que han tenido a la hora de la creación de su
empresa? ¿Qué errores no volverían a cometer?
Como hemos dicho antes hemos encontrado dificultades en las diferentes

Administraciones a la hora de desarrollar el proyecto industrial, aunque aquí hemos de resaltar el
apoyo por parte del Ayuntamiento de Molina de Segura, desde los funcionarios hasta el propio
alcalde.
16. ¿Qué consejo le darían a empresas de Biotecnología que comienzan ahora?
Nosotros no somos partidarios de dar consejos a nadie, pero lo que si podemos decir es
que en este tipo de empresas todo ha de ser trabajo duro y constancia junto con mucha
profesionalidad.
SYMBORG
crecimiento natural
1. ¿Qué razones os motivaron a fundar vuestra empresa?
Desde hace años los dos estamos ligados al sector agrícola en diferentes ámbitos
complementarios. A través de mi contacto con agricultores en la multinacional de insumos para
la que trabajaba, percibí que la producción intensiva estaba mermando el rendimiento de los
cultivos ante el agotamiento del suelo.
Conocí a Félix a través de la empresa en la que trabaja, en ese momento el estaba

desarrollando un proyecto de investigación en el Centro de Edafología y Biología Aplicada del
Segura (CEBAS). En un principio, cuando nos explico cuales eran sus líneas de investigación,
sentí cierta incredibilidad. Lo cierto es, que poco después contacte con el, y tras hablar a fondo
decidimos embarcarnos juntos para darle forma y salida empresarial a los trabajos fruto de más 93
de 25 años de investigación.
En esta aventura hemos contado con el apoyo incondicional de CEEIM, ellos nos
pusieron en contacto con Genoma España y nos han ayudado a crear una empresa de base
tecnológica.
CASOS
ÉXITO ESPAÑA
ESPAÑA CAPÍTULO 4
SYMBORG.
2. ¿Qué servicios o productos ofrecéis?
Actualmente contamos con un primer producto, que se llama Mycogrowth; es la base de

todo nuestro trabajo y seguramente de futuros proyectos. Consiste en un biofertilizante
innovador en biotecnología que regenera el suelo empobrecido por la agricultura intensiva,
sobretodo los de alto contenido de salinidad.
El producto es un biopreparado de hongos formadores de micorrizas que ofrecemos tras

observar la naturaleza y su comportamiento.
También hemos innovado en su forma de uso, ya que puede mezclarse con el agua para su
distribución directa a los cultivos en regadío con sistemas tecnológicos avanzados (fertirriego),
cuando hasta ahora se aplicaba de forma manual y planta por planta.
SYMBORG Ofrece un producto biológico y respetuoso con el medio ambiente.
3. ¿Número de Empleados? Tipo de Perfil.
Actualmente en la empresa somos dos empleados, Félix como investigador, tecnólogo y

director técnico y yo en la dirección comercial.
Tenemos previsto la incorporación próxima de personal administrativo y un ingeniero.
4. ¿Cuál es la forma jurídica de Symborg?
Somos una sociedad Limitada constituida por tres socios a partes iguales, con una
inversión inicial de 32.000€.
5. ¿ Habéis contado con algún apoyo institucional?
En la creación de nuestra empresa, hemos contado con el apoyo, además de CEEIM, de la

Consejería de Universidades, Empresa e Investigación, del Instituto de Fomento de la Región de
Murcia y en estos momentos hemos entrado en la Red de Inversores Privados MurciaBan, red
que pone en contacto a inversores y a emprendedores.
También hemos firmado un convenio con el CEBAS, disponemos de ayudas para

titulados y estamos desarrollando un proyecto NEOTEC con la Universidad de Murcia, al igual
que estamos abiertos a futuros proyectos de cooperación.
6. ¿Qué fuentes de financiación habéis utilizado?
Hemos aportado todo el capital nosotros, al constituir la empresa en un momento de 94

difícil acceso a financiación bancaria; aún así, hemos conseguido líneas de descuento de las que
estamos muy agradecidos.
Confiamos que a través de la Red de Inversores Privados MurciaBan, captemos capital

privado interesado en nuestro negocio.
CASOS
ÉXITO ESPAÑA
ESPAÑA CAPÍTULO 4
SYMBORG.
7. ¿Os ha sido fácil crear vuestra empresa?
Estábamos ligados al ámbito científico y universitario, queríamos poner en marcha una

empresa para comercializar nuestro producto, pero no sabíamos a dónde acudir, un amigo nos
habló de CEEIM y decidimos contactar con ellos. Ahora nos sentimos unos privilegiados por
estar en CEEIM y valoramos esta oportunidad de que te guíen en tu proyecto y te orienten sobre a
quién dirigirte.
Siempre hemos pensado que hay emprendedores con muy buenas ideas que no están en la
universidad y ven morir sus iniciativas por falta de orientación. Tener un instrumento como
CEEIM es clave.
8. ¿Cuáles son vuestras necesidades de Infraestructura en este momento?
En estos momentos nos apoyamos en el CEBAS, pero debemos ampliar nuestras

instalaciones a corto plazo. Disponemos de un campo de producción, si bien precisamos de
infraestructuras más tecnológicas.
9. ¿Qué canales de comercialización estáis utilizando?
Contamos con un canal propio de la venta de agroquímicos que nos permite llegar
directamente al agricultor y mediante PULL (publicidad para el comprador final).
10. ¿Qué porcentaje de ventas nacionales habéis obtenido en 2009?

¿E Internacionales?
En España, estamos en las áreas de producción intensiva, con especial incidencia en la

mitad Sur del país, con Castilla-La Mancha, Extremadura, Huelva, Almería, Alicante y Murcia.
Trabajamos en un proyecto de internacionalización con algunos países, principalmente con
Estados Unidos y también nos hemos fijado en Francia y Hungría.
11. ¿Hasta que punto ha sido complicado darse de conocer al primer cliente?
Lo más difícil es conseguir la credibilidad del comprador. En nuestro caso, ha sido

fundamental el haber llegado directamente al agricultor cuando el distribuidor se ha mostrado
precavido.
12. ¿Un obstáculo que os echaba para atrás a la hora de fundar la empresa?
95
Es el desconocimiento de como hacerlo, ya que puedes destrozar el negocio; algo que
estuvo a punto de que nos sucediera a nosotros. Además de tener un producto, hay que saber
cómo y cuando comercializarlo.
CASOS
ÉXITO ESPAÑA
ESPAÑA CAPÍTULO 4
SEPROX BIOTECH Seprox BIOTECH

1. ¿Cómo surge la idea de crear Seprox Biotech?¿Qué razones le motivaron a
fundarla?
La idea surge al detectar que hay una serie de antioxidantes naturales muy interesantes
que han sido muy estudiados pero no están disponibles en el mercado, debido que las tecnologías
existentes no eran económicamente eficientes.
2. ¿Qué productos o servicios ofrece actualmente Seprox Biotech?¿Dispone de

Hidroxitirosol y Acetato de Hidroxitirosol. Actualmente nuestro equipo de I+D está

desarrollando métodos para la producción de otros antioxidantes, y nuevas aplicaciones de los
que ya tenemos.
3. Nos podría indicar, ¿Número de empleados actuales? Tipo de perfil ¿Número de

empleados titulados?
Todos titulados superiores; médicos, ingenieros, químicos.
4. ¿Cuál es la forma jurídica de Seprox Biotech?¿Qué tipo de socios constituye

Seprox Biotech?¿La empresa cuenta con accionistas?
Sociedad Limitada. Inversores privados españoles.
5. ¿Cuál fue la inversión inicial efectuada para fundar Seprox Biotech?
1,5 millones de euros.
Si, a medio plazo.
7. ¿Han colaborado con Universidades/ grupos de investigación, OPI's...?

¿Tiene previsto hacerlo?
Si tanto, regionales como nacionales y extranjeras. 96

CASOS
ÉXITO ESPAÑA
ESPAÑA CAPÍTULO 4
SEPROX BIOTECH.
8. ¿Ha utilizado fuentes de financiación pública?¿Cuáles?¿En qué fase y por qué ha
recurrido a ella?
Si, del Instituto de Fomento, tanto para Inversiones tecnológicamente avanzadas, como
de I+D y creación de empresas de base tecnológica.
En la fase inicial. Nos parecieron una gran ayuda para las empresas del perfil de Seprox.
9. ¿Qué fuentes de financiación privada ha utilizado?¿Ha utilizado Capital

Riesgo?
Inversores personales. Hasta la fecha no.
10. ¿Su empresa dispone de Patentes, registro de variedades...?
Estamos a la espera de la concesión de una patente europea.
11. ¿Qué canales de distribución utiliza actualmente y cuales tiene previsto utilizar?
Ferias especializadas, Red comercial en Europa y Asia e internet.
12. ¿Qué barreras o dificultades han encontrado con la comercialización de sus

productos?
Al ser productos novedosos, su uso requiere de cambios e inversiones por parte de los
clientes y en esta situación económica es una dificultad.
13. ¿Qué porcentaje de ventas nacionales e internacionales ha obtenido su empresa

en el año 2009?¿Y en año 2010?¿Qué evolución prevé para próximos años?
100 % internacional. 70 % internacional 30 % nacional.
14.¿En qué momento se produce la expansión de su empresa?¿Qué factores

Todavía no ha llegado esa fase.
15.¿Cuáles son las mayores dificultades que han tenido a la hora de la creación de
Seprox Biotech? ¿Nos podría indicar algún error que no volverían a cometer?
97
Excesiva burocracia y tiempos demasiado largos para la constitución y obtención de
permisos por parte de la administración. El mercado de la biotecnológica es muy complejo.
CASOS
ÉXITO ESPAÑA
ESPAÑA CAPÍTULO 4
SEPROX BIOTECH.
16. ¿Qué consejo le daría a empresas de Biotecnología que comienzan ahora?
Conseguir toda la financiación que sea posible en previsión de que la entrada al mercado
sea difícil, y que las tecnologías y productos que ofrezcan resuelvan problemas reales o aporten
valor a sus clientes.
Gracias por su participación en esta Guía de Empresas Biotecnológicas.
THADER BIOTECNOLOGÍA Thader

BIOTECHNOLOGY
1. ¿Cómo surge la idea de crear Thader Biotechnology? ¿Qué razones le motivaron

a fundarla?
Por mi carácter emprendedor, siento curiosidad por conocer y preguntar, al tener amistad
con un miembro del equipo investigador, me fue comentando, asistía alguna conferencia y
comentamos la posibilidad, la oficina de intercambio de tecnología de la universidad nos ayudo y
explico todo lo que había que hacer.
2. ¿Qué productos o servicios ofrece actualmente Thader Biotechnology? ¿Dispone

de algún producto en fase de desarrollo?
Los productos y servicios de Thader Biotechnology cubren un amplio mercado que

abarca diferentes sectores. Ofrecemos un servicio de asistencia y asesoramiento personalizado
en cada caso, para su uso y/o aplicación, así como para plantaciones según el tipo de suelo, lo cual
mejora las prestaciones en relación con el precio de los mismos.
Líneas de Productos:
-Biofertilizantes y Biocontrol, destinados a productores de fertilizantes o substratos,

laboratorios, viveristas, productores agrícolas y otras empresas o instalaciones, como campos de
golf, futbol, etc.
Esta línea de producción consigue la disminución en la aplicación de fertilizantes

químicos y fitosanitarios y el ahorro en el consumo de agua.
-Sustratos inoculados (semilla y bolsa) para el cultivo de hongos saprofitos comerciales

“exóticos” y medicinales. Mediante esta línea, introducimos en el mercado nuevos productos
naturales y saludables cada vez más demandados: seta cardo, seta chopo, shii-take o seta de la 98
salud, seta sol y seta pipa.
Se trata de cepas de alto rendimiento en producción de biomasa miceliar. Especialmente

destinado a particulares y empresas.
CASOS
ÉXITO ESPAÑA
ESPAÑA CAPÍTULO 4
THADER BIOTECNOLOGÍA.
-Planta de interés forestal micorrizada: con níscalos, boletus y otros hongos.
Asesoramiento de plantación.
-Planta micorrizada con trufas. En cuanto a trufa de Desierto, somos pioneros a nivel
mundial en tratamiento de plantas micorrizadas con trufa de desierto y plantadas en campo.
Tanto con la trufa negra como blanca, y de verano, nos encargamos de la asesoría y el
establecimiento de plantaciones con trufas.
Servicios Thader Biotechnology:
-Diagnóstico de suelo para configurar un tipo de plantación específico.
-Análisis de la micorriza: diagnóstico de hongos en suelo natural y/o plantación.

Seguimiento de este estudio.
-Análisis del micelio en el terreno de la finca del cliente. El análisis se efectuará

directamente sobre una muestra de terreno.
-Consejo y diagnóstico para plantación en función del tipo de terreno. (VISITA y

CONSEJO es un pack que incluye el desplazamiento (en función de la distancia, calcular coste
gasolina), la visita ( 2 horas aproximadas de duración) y un resultado).
-Cursos de Formación.
3. Nos podría indicar, ¿Número de empleados actuales? Tipo de perfil ¿Número de

empleados titulados?
El número de empleados actuales es 13 personas:
-7 Biólogos /ambientólogos.
-2 Biológos ( 1doctora en biología y 1 catedrático).
-1 Administrador único de la empresa.
-3 administrativas / abodagas( 2 licenciadas en derechos y 1 licencia en publicidad y
relaciones públicas).
4. ¿Cuál es la forma jurídica de Thader Biotechnology?¿Qué tipo de socios

constituye Thader Biotechnology? ¿La empresa cuenta con accionistas?
Thader Biothecnology es una sociedad limitada, cuyo único socio es Juan Torres Fontes. 99
5. ¿Cuál fue la inversión inicial efectuada para fundar Thader Biotechnology?
150.000 euros.
CASOS
ÉXITO ESPAÑA
ESPAÑA CAPÍTULO 4
En la actualidad estamos planificando los nuevos proyectos que próximamente vamos a

comenzar a desarrollar.
7. ¿Han colaborado con Universidades/ grupos de investigación, OPI's...?¿Tiene

previsto hacerlo?
Sí , con la universidad de Espinardo de Murcia, con quien tenemos previsto seguir

colaborando.
8. ¿Ha utilizado fuentes de financiación pública? ¿Cuáles? ¿En qué fase y por qué
ha recurrido a ella?
Hemos obtenido ayudas de CDTI , que se encuentra en fase de finalización , a falta de

cobrar la cantidad ofrecida.
9. ¿Qué fuentes de financiación privada ha utilizado? ¿Ha utilizado Capital Riesgo?
No, fue capital propio.
10. ¿Su empresa dispone de Patentes, registro de variedades...?
No disponemos de patentes actualmente , pero no descartamos gestionarlo en un futuro.
11. ¿Qué canales de distribución utiliza actualmente y cuales tiene previsto utilizar?
Distribuidores y almacenistas
Venta directa internet
Sinergias con otras empresas de las que surgen pedidos
12. ¿Qué barreras o dificultades han encontrado con la comercialización de sus

productos?
El elevado coste de implantación de una nueva marca, la competencia ,la introducción de

un nuevo producto es más costoso para una empresa sin implantación que para una en marcha.
13. ¿Qué porcentaje de ventas nacionales e internacionales ha obtenido su empresa

en el año 2009? ¿y en año 2010? ¿Qué evolución prevé para próximos años?
100
90.000 euros, pensamos doblar en el 2011.
CASOS
ÉXITO ESPAÑA
ESPAÑA CAPÍTULO 4
Con la consecución de un CDTI.
Thader Biotechnology? ¿Nos podría indicar algún error que no volverían a cometer?
Las ayudas vienen pero tarde, hay que tener previsión de que los plazos se demoren.
16. ¿Qué consejo le daría a empresas de Biotecnología que comienzan ahora?
Utilizar sinergias y muchos contactos con empresas implantadas.

Conocer cuál es la demanda del consumidor, el pedido se debe de regir de consumidor a
fabrica no a la inversa.
101
IDENTIFICACIÓN DE CLIENTES Y COMERCIALIZACIÓN DE PRODUCTOS CAPÍTULO 5
Introducción
El valor comercial de la tecnología
Venta de tecnología o producto final
Modalidades de comercialización de la tecnología
Aplicación del marketing a la tecnología 103
Comunicación de la biotecnología
5.IDENTIFICACIÓN DE CLIENTES Y COMERCIALIZACIÓN

DE PRODUCTOS/SERVICIOS
5.1 INTRODUCCIÓN
En este preciso momento hay 10,1 millones de individuos tratando de crear una nueva
empresa, millones de personas dedicadas a llevar al mercado una nueva idea. A pesar de estos
increíbles números, el porcentaje de aquellos cuyos esfuerzos en la comercialización resulten
exitosos, son muy escasos: aproximadamente el 30 % de los negocios sobreviven a los 5 años.
Quizá, una de las razones más citadas es la falta de planificación o dirección en la

empresa, es decir, la no existencia de una clara estrategia.
Las empresas de biotecnología son especialmente propensas a este fallo, debido a que se
encuentran demasiado enfocadas al desarrollo de su tecnología, y tienden a ignorar el mercado.
De ahí la vital importancia que deben prestar los bioemprendedores a este apartado de la
guía.
Los principios del marketing son, en general, aplicables a cualquier mercado, pero hay
ciertas particularidades que debe conocer el bioemprendedor. En este capítulo, nos centraremos
en conocer las peculiaridades del llamado Marketing Tecnológico, que se dedica a la
comercialización de tecnologías y resultados de investigación.
El factor oportunidad, el precio de los productos, dificultades para conocer el mercado, la

forma de diferenciarse, éstas son algunas de las singularidades a las que se debe prestar atención
cuando nos disponemos a comercializar un producto tecnológico.
Factores Clave en el Marketing Tecnológico
Red de Ciclo de Vida Conocer Darse a

Distribución del Producto el Mercado Conocer
104
Trabajar Relación con Plan de

en Equipo los Clientes Expansión
5.1 INTRODUCCIÓN.
La comercialización de alta tecnología exige grandes gastos en venta directa. El
equipo comercial lo suelen formar vendedores expertos en sectores tecnológicos,
Red de dado que los propios investigadores suelen tener carencias en habilidades
Distribución comerciales. Será necesaria una excelente comunicación dentro de la
organización para conseguir trasladar al mercado eficazmente el producto.
Es fundamental aprovechar las ventanas de oportunidad que se abren y se cierran

en períodos de tiempo muy cortos. El dinamismo del mercado y la elevada tasa de
Ciclo de Vida
obsolescencia de los productos altamente innovadores, hacen que haya que acortar
del Producto
los tiempos de toma de decisiones comerciales, ya que los resultados podrían ser
dramáticamente distintos dependiendo del momento del lanzamiento.
Una de las principales barreras a la comercialización, es el desconocimiento de las

demandas tecnológicas de los clientes. Para saltar este obstáculo, es vital
Conocer el desarrollar un profundo estudio de mercado dentro del plan de empresa. La idea
Mercado debe partir de una necesidad previamente identificada en el mercado, lo que
ayudará a dar un buen enfoque al proyecto empresarial, y permitirá acentuar el
valor diferencial de la tecnología.
Entre las opciones disponibles de las que dispone una empresa para
promocionarse, publicitarse y, en definitiva, darse a conocer al mercado, se ha
demostrado que Internet resulta de gran eficiencia para aquellas compañías que
Darse a comercializan productos de alto valor añadido. Internet proporciona a las
Conocer empresas de biotecnología la posibilidad de implementar una efectiva estrategia
de marketing. Se trata de un mercado global que elimina barreras de espacio y
tiempo, permitiendo un alto nivel de interactividad, además de poder utilizarse
como canal de distribución.
El grado de complejidad de los retos tecnológicos y comerciales exigen trabajar en

equipo, más que en cualquier otro ámbito. Es uno de los factores críticos de éxito 105
Trabajar
en Equipo en los sectores tecnológicos. Se debe desarrollar un sistema de aprendizaje y
diseminación de conocimiento que logre una comunicación fluida entre el
personal científico, tecnológico.
5.1 INTRODUCCIÓN.
Toda la información que se pueda recibir de los clientes es clave. Por ello, es muy
importante realizar encuestas de satisfacción en referencia a nuestros productos /
Relación con
servicios. La implicación con los clientes suele tener un coste que supone dar un
los Clientes
excelente tratamiento a ese cliente, pero incluso contando con ello resulta muy
rentable.
La empresa siempre debe tener previsto un plan de expansión, dado el carácter

global del mercado.
Plan de Suele ocurrir que el mercado nacional resulte pequeño para amortizar las
Expansión
inversiones realizadas. Crear equipos promotores con personas de distintos países
facilita el enfoque global casi de manera natural.
5.2 EL VALOR COMERCIAL DE LA TECNOLOGÍA
Estimar el potencial comercial de una tecnología no es tarea fácil. Los bioemprendedores

deben evaluar este potencial, con el objetivo de ponderar la viabilidad de un resultado de
investigación, una tecnología o una innovación en el mercado.
De esta manera el bioemprendedor podrá detallar cuestiones importantes en la

comercialización como puedan ser el precio de venta o transferencia, la viabilidad para explotar
la tecnología o ayudar al empresario a crearse una visión global de los retos que implica la
explotación de su tecnología.
Se presenta a continuación una herramienta metodológica que permite hacer una auto-
evaluación de manera sencilla. La principal ventaja de esta metodología radica en ofrecer un
cuadro completo de todos los aspectos que el investigador debe tener en cuenta para realizar el
salto del laboratorio al mercado.
106
5.2 EL VALOR COMERCIAL DE LA TECNOLOGÍA.

Factores Determinantes del Potencial Comercial
Viabilidad Tecnológica
Variedad de potenciales aplicaciones y productos
Tamaño del mercado actual y potencial
Fase de desarrollo de la tecnología
Visibilidad y acceso a clientes relevantes
Apropiabilidad: Control de los derechos sobre la tecnología
Novedad: Concurrencia de otras empresas o grupos
Reputación de la empresa o grupos de investigación
Seguidamente se exponen cada uno de estos criterios de evaluación, y se recomienda al

bioemprendedor realizar un auto-diagnóstico del potencial comercial de su tecnología.
Se debe evaluar la base teórica y tecnológica del producto. Para ello, se requieren
académicos y expertos en dichas tecnologías. El objetivo es identificar las posibles
Viabilidad limitaciones tecnológicas, más aún cuando no se ha demostrado la viabilidad por
Tecnológica medio de un prototipo. Es fundamental realizar un análisis de las patentes, para
establecer relaciones entre el objeto de la innovación y desarrollos precedentes. El
resultado de esta etapa será detectar aquellos factores de riesgo para que la
innovación sea técnicamente factible.
El siguiente paso supone un esfuerzo creativo, aunque siempre objetivo, para

identificar las posibles aplicaciones o productos derivados de nuestra tecnología.
Variedad de Percibiremos así si se trata de una tecnología muy especialidada, o por el contrario
Aplicaciones se trata de un concepto tranversal, que puede tener múltiples aplicaciones en 107
diversos ámbitos.
Este paso resultará de gran ayuda para, a posteriori, poder realizar la identificación
de clientes potenciales.
5.1 INTRODUCCIÓN.
Identificadas las posibles aplicaciones de nuestra tecnología, y ordenadas según su
viabilidad técnica, lo siguiente será intentar asignar el mercado potencial para
Tamaño del
cada una de ellas.
mercado
Será importante diferenciar entre mercado actual y potencial, y por otro lado tener
en cuenta el mercado global como una opción a medio plazo.
Siempre será más sencillo licenciar una tecnología desarrollada a nivel de

prototipo que en su estado embrionario, ya que supone un menor riesgo, y requiere
Fase de de un menor tiempo para su puesta en el mercado.
desarrollo Bien es cierto, que en Biotecnología los prototipos tienen poco sentido, pero es
importante la validación del concepto, y demostrar la fiabilidad de la tecnología,
aspectos que tienen muy en cuenta los potenciales inversores.
Que el propio bioemprendedor sea capaz de identificar sus posibles clientes

reduce los costes de buscarlos. Para ello debe prestar atención a publicaciones,
Acceso a artículos o declaraciones de empresas susceptibles de demandar su tecnología.
clientes La información sobre la demanda existente, ayuda a diseñar la ruta más apropiada
para la comercialización, lo que optimizará su visibilidad y acceso a los clientes.
Se debe estudiar la probabilidad de proteger la innovación, respondiendo a

preguntas como, ¿es posible patentar?, ¿es fácil identificar posibles imitaciones?,
¿hay otras modalidades jurídicas que permita el control de los derechos de
propiedad?, ¿existen impedimentos para la protección?, ¿pueden plantearse
Apropiabilidad
mecanismos estratégicos al margen de los jurídicos, como las llamadas barreras
técnicas de imitación?.
Es importante recordar, que se pagará más por una tecnología cuanto más
apropiable sea.
Se deben identificar las organizaciones o grupos de investigación que estén

desarrollando tecnologías similares a la nuestra, o incluso que puedan resultar
Novedad sustitutivas. El objetivo es intentar llegar antes que ellos al mercado, o adelantarse
para obtener la patente, puesto que ser pionero en cuestiones de innovación,
supone una ventaja competitiva realmente significativa.
108
El posible cliente de la innovación, valorará el conjunto investigador-tecnología.
Por ello, es importante ser consciente de que un equipo promotor que sepa
Imagen de
transmitir de manera óptima y eficaz sus resultados, aumenta el valor que el cliente
la empresa
percibe de su tecnología, y por tanto, reduce las probabilidades de fracaso.
Siempre es importante cuidar la imagen y el prestigio de la empresa.
5.2 EL VALOR COMERCIAL DE LA TECNOLOGÍA.

5.3 VENTA DE TECNOLOGÍA O PRODUCTO FINAL
Los bioemprendedores se enfrentan al dilema de transferir la tecnología a otras

organizaciones, o por el contrario desarrollarla hasta dar lugar a un producto susceptible de ser
explotado comercialmente.
Suele considerarse que adoptar la segunda opción es más adecuado, dado que un
producto final tiene mayor valor añadido que la tecnología en sí. Pero esto no es siempre así.
Por supuesto, las dos estrategias pueden adaptarse de una manera complementaria,
vendiendo el producto final para ciertos mercados, y la tecnología para otros.
Lo que se presenta a continuación es un modelo, formado por un conjunto de factores,

que ayudan a la toma de decisión del dilema: Venta de la tecnología o desarrollo propio hasta el
producto. Utilizando este conjunto de factores, el bioemprendedor puede reflexionar en el caso
de su tecnología, para evaluar qué opción es la más adecuada.
Venta de la tecnología Vs Desarrollo producto final
Costes elevados de desarrollo comercial de la tecnología
Gran variedad de aplicaciones de la tecnología

Venta de la Tecnología
Existe la posibilidad de segmentar el mercado y ofrecer
selectivamente la tecnología
Alto valor de la tecnología en el mercado
Disponibilidad de capital y liquidez de la empresa
Buen acceso a recursos de comercialización

Venta del producto
Coherencia con la cartera de productos de la empresa
Existe un mercado potencial
109
5.3 VENTA DE TECNOLOGÍA O PRODUCTO FINAL.

En algunos casos, la decisión es clara, y merece la pena vender directamente la
tecnología. Esto ocurre cuando:
§Estamos ante una patente débil, fácilmente imitable, por lo que es preferible recuperar la
inversión en I+D mediante contratos de licencia.
§Se busca imponer la innovación tecnológica como un estándar en el mercado, y por esto
facilita su acceso.
§Se pretende abarcar un amplio nicho de mercado, y la empresa no es capaz de afrontarlo,
bien por falta de recursos o por desconocimiento del mercado que pretende explotar. Es lo
que suele ocurrir cuando se pretende entrar en mercados extranjeros, casos en los que se
suele transferir la tecnología mediante licencias.
§No se puede implementar comercialmente esa tecnología en productos, por ser muy
costoso generalmente.
5.4 MODALIDADES DE COMERCIALIZACIÓN DE LA TECNOLOGÍA
Existen diferentes modalidades de comercialización de la tecnología, a parte de su

integración en productos. El bioemprendedor tiene un amplio abanico de opciones a la hora de
comercializar sus innovaciones. Entre ellos distinguimos los siguientes:
§Venta de la tecnología
§Contratos de licencia
§Contratos de know how o asistencia técnica
§Creación de compañías spin-off
§Joint ventures y desarrollos conjuntos con otras empresas
Venta de la tecnología
En este caso se produce un traspaso de la propiedad de la tecnología a otra empresa que
paga por ella. Suele recurrirse a esta opción cuando la tecnología dista mucho del modelo de
negocio de la empresa, o supone unos elevados costes de comercialización que la empresa
gestora de la innovación no está dispuesta a asumir.
Contratos de licencia
Es una de las opciones más comunes a la hora de comercializar una innovación
tecnológica. En este caso tendremos la parte licenciadora, que transfiere a la licenciataria los
derechos para explotar la tecnología en cuestión. Estos derechos son variados, y pueden limitarse
a ciertas aplicaciones, o estar restringido a unas determinadas áreas geográficas, o por un período
de tiempo concreto.
Es necesario hacer hincapié en que se transfieren los derechos de explotación, pero no la 110
propiedad de la tecnología, puesto que no es una venta en sí. Suele haber un pago inicial fijo, y
otro variable, los llamados royalties, en función del nivel de facturación.
5.4 MODALIDADES DE COMERCIALIZACIÓN DE LA TECNOLOGÍA.

Contratos de know how o asistencia técnica
Se utiliza esta modalidad cuando, por ciertos motivos, la tecnología no cumple las
condiciones para ser patentada. Estos contratos permiten la transferencia de conocimientos, en
muchas ocasiones de carácter secreto.
Generalmente, se protegen habilidades y rutinas que engloban una tecnología tácita, no
codificada, por lo que no es suficiente con la documentación, se requiere el contacto y presencia
de personal especializado.
Creación de una compañía spin-off

Este término anglosajón, cuya utilización se está extendiendo mucho en los últimos años,
se refiere a un proyecto o empresa nacidos a partir de otra.
Una organización puede decidir externalizar el desarrollo y comercialización de su
tecnología, por medio de otra empresa creada para tal fin, pero vinculada mediante
participaciones de capital u otros nexos.
Cabe destacar que de esta manera se consigue aislar a la “empresa-madre” del riesgo
financiero que supone un proyecto altamente innovador, reducir plantillas, abordar nuevas áreas
de negocio, o incluso valorizar tecnologías que puedan ser posteriormente vendidas mediante
cualquiera de las modalidades que estamos viendo.
Desarrollo conjunto y Joint Ventures

Joint Venture se traduce literalmente como aventura conjunta, y se refiere a un acuerdo
comercial de inversión conjunta a largo plazo entre dos o más personas, generalmente jurídicas.
En nuestro caso, consistiría en la explotación conjunta de una tecnología con otras empresas, con
el objetivo de disminuir riesgos y costes.
En el caso de que esta alianza implique la creación de una entidad independiente
jurídicamente, estaremos hablando de Joint Venture. También se da el caso en el que esto no
ocurre, y simplemente se reparten los resultados y beneficios entre los socios según un acuerdo
previo, estamos hablando por tanto de un desarrollo conjunto.
EEN SEIMED
A la hora de valorar las distintas

modalidades de comercialización de la tecnologías,
los bioemprendedores y las empresas
biotecnológicas de la Región de Murcia disponen de
una potente herramienta de apoyo con el consorcio
EEN SEIMED.
111
5.4 MODALIDADES DE COMERCIALIZACIÓN DE LA TECNOLOGÍA.

El consorcio EEN SEIMED (Servicio Empresa e Innovación en el Mediterráneo
Español), que agrupa a entidades de la Región de Murcia y la Comunidad Valenciana, forma
parte de una red de transferencia de tecnología, iniciativa de la Comisión Europea e integrada por
más de 500 organizaciones de 40 países diferentes (principalmente europeos, pero también
incluye a Corea, China, Chile, Egipto, Méjico, Siria, Túnez, Turquía y Estados Unidos). Tiene
como principal misión asistir a las empresas para fomentar la internacionalización y el desarrollo
de la I+D en cooperación, ofreciendo servicios gratuitos de información sobre la Unión Europea,
innovación, transferencia de tecnología y participación en proyectos europeos de I+D+i. En
concreto, a través de su herramienta de Cooperación Tecnológica, http://www.seimed.eu,
SEIMED ofrece una asistencia personalizada para que empresas, universidades y centros
tecnológicos, alcancen acuerdos internacionales de cooperación tecnológica con entidades de
otros países miembros de la Entreprise Europe NetworK (EEN). Ofrecen ayuda en la búsqueda
de socios tecnológicos fiables, publican ofertas o demandas tecnológicas que distribuyen en
forma de Boletín Tecnológico a través de toda la red, realizan diagnósticos tecnológicos y
asesoran a la empresa durante todo el proceso de negociación hasta la formalización del acuerdo
de transferencia de tecnología.
Siguiendo la misma filosofía, una herramienta de similares características se ha

habilitado para trabajar en la búsqueda de socios tecnológicos a nivel regional, se trata de
direcTTo ( www.directtomurcia.es ), Espacio Tecnológico Regional, plataforma que permitirá a
los integrantes del sistema ciencia-tecnología-empresa de la Región de Murcia conocer de forma
detallada su entorno tecnológico próximo. .
5.5 APLICACIÓN DEL MARKETING A LA TECNOLOGÍA
Como ya se ha comentado anteriormente, los principios del marketing son aplicables a

cualquier sector, pero hay ciertos aspectos a los que un bioemprendedor debe prestar especial
atención, debido a la singularidad que conlleva comercializar con tecnología y productos muy
innovadores.
Se refleja a continuación una serie de aspectos que no deben descuidarse, para conseguir
desarrollar exitosamente un proyecto de innovación tecnológica.
112
5.5 APLICACIÓN DEL MARKETING A LA TECNOLOGÍA.

Aplicación del marketing a la tecnología: principales aspectos
No triunfan Tan válidas son La

La oportunidad
necesariamente las innovaciones especialización
es más importante
los mejores radicales como las es un valor
que la perfección
productos incrementales esencial
Mostrar los Adecuar al Es vital romper Explotar

beneficios del máximo la oferta en el mercado sinergias: sólo
producto es tecnológica a dos estrategias vale la estrategia
fundamental la demanda calidad o precio win-win
5.6 COMUNICACIÓN DE LA BIOTECNOLOGÍA
El último paso en el proceso de la comercialización, es la comunicación con el público de

la actividad biotecnológica, proceso que supone a menudo una dificultad para los
bioemprendedores. La imagen que muestran las empresas puede mejorarse si se siguen ciertas
pautas en sus apariciones en medios de comunicación y eventos.
En el siguiente gráfico se reflejan algunos aspectos importantes, y consejos que el

bioemprendedor puede seguir para moverse de manera exitosa en este ámbito.
113
5.6 COMUNICACIÓN DE LA BIOTECNOLOGÍA.

Consejos para una buena comunicación
Contar con el apoyo de una agencia de prensa
Aprovechar todos los mecanismos utilizados por los

medios de comunicación para dar publicidad a los
resultados de la empresa
Participar como ponentes en conferencias y congresos

mejora la imagen de la empresa
Las notas de prensa son uno de los medios de

comunicación más económicos y efectivos para
promocionar una bioempresa
La comunicación basada en Internet

resulta barata y muy eficaz
Es fundamental dar a conocer los

acontecimientos de carácter innovador
Adaptar el lenguaje y el contenido de las

presentaciones a la audiencia (evitar tecnicismos)
Fuente: Comunicación de la Biotecnología, ASEBIO y GENOMA ESPAÑA.
Como se ha señalado en el gráfico anterior, la Web es un canal de comunicación muy

eficaz, y cuenta con algún servicio en periodismo científico y tecnológico, que es consultado
diariamente por periodistas especializados. Por ello se recomienda que las empresas hagan
difusión a través de este tipo de páginas, como www.alphagalileo.org y www.eurekalert.com.
Por último, es imprescindible realizar un check list antes de lanzar un comunicado que
revele resultados de investigación, nuevas tecnologías o innovaciones en productos y/o
procesos. En el siguiente gráfico se recogen cuestiones importantes a revisar, de carácter general,
de alcance, de credibilidad y sobre riesgos y beneficios.
114
5.6 COMUNICACIÓN DE LA BIOTECNOLOGÍA.

Comunicación de la Biotecnología: Check list
GENERALES ALCANCE
¿Es el momento de hacer público el ¿He exagerado el significado de la noticia?

comunicado?
¿He especulado basándose en opiniones
¿He elegido los medios adecuados? o emociones personales?
¿He proporcionado información adicional

abundante y comprensible?
CREDIBILIDAD RIESGOS Y BENEFICIOS
¿He mencionado que la técnica está ¿He citado riesgos absolutos y relativos?
avalada por publicaciones de prestigio?
¿Me he prevenido de mal interpretaciones?
¿He aclarado si se trata de un ensayo
preliminar o un lanzamiento definitivo? ¿Son comparables los riesgos de mi
método/técnica/producto/servicio con los
¿He mencionado la reproducibilidad de los actuales?
resultados?
¿Puede mi anuncio desencadenar el
¿He resaltado el valor diferencial del entusiasmo infundado de la audiencia?
nuevo método/técnica/producto/servicio?
¿He explicado suficientemente por qué
¿Son los resultados indiscutibles o hay no es posible hablar de riesgo cero?
otras posibles interpretaciones?
Fuente: Comunicación de la Biotecnología, ASEBIO y GENOMA ESPAÑA.
115
HERRAMIENTAS DE FINANCIACIÓN CAPÍTULO 6
Herramientas de financiación
Diagrama de las sucesivas rondas de financiación
Dimensión de un proyecto biotecnológico
Solicitud de financiación pública
Fuentes de financiación pública internacional
Fuentes de financiación pública nacional
Fuentes de financiación pública regional
Premios a la investigación
Deducciones fiscales a la I+D+i 117
Fuentes de financiación privada
6. HERRAMIENTAS DE FINANCIACIÓN
La empresa que acude al mercado financiero previamente debe analizar sus necesidades,
conocer su capacidad máxima de endeudamiento y el plan previsto para amortizar su
endeudamiento financiero en varios escenarios posibles en los que se pudiera encontrar en un
futuro cercano.
Partiendo de este conocimiento, le será más fácil identificar el tipo de producto que mejor
se adapta a sus necesidades y, entre aquellos, decantarse por los productos financieros que le
aporten los mejores resultados al precio más competitivo.
Fuente: Guía bio madri+d
Para ello, a priori se deben de plasmar una serie de puntos determinantes a la hora de
elaborar un plan financiero:
1 2 3
PLAN QUÉ VOY A
SECTOR FINANCIERO FINANCIAR
4 5
IDENTIFICACIÓN SIGUIENTE
DE FUENTES RONDA
Fuente: Elaborado a partir de Atlas Invest in Spain
118
6. HERRAMIENTAS DE FINANCIACIÓN.
El anterior esquema muestra el proceso lógico que debe abordar cualquier empresa que
se encuentre en disposición de elaborar su plan de inversiones y financiación desde su creación
hasta su consolidación, dentro de un horizonte temporal de estudio previamente establecido.
El empresario deberá conocer las peculiaridades del sector en el que se encuentra,
realizar un plan financiero coherente a su modelo de negocio. Cómo resultado lógico de ese
análisis previo, obtendrá una estimación de las necesidades financieras a largo plazo, así como
necesidades de capital circulante que el proyecto empresarial tendrá en cada etapa de su ciclo de
vida. Posteriormente, identificará las fuentes de financiación pública y privada que mejor se
adapten a estas necesidades en cada momento. Todo ello sin perder la visión estratégica del
negocio que le permita abordar la captación de financiación en sucesivas rondas, siguiendo la
máxima de pensar en la siguiente ronda de financiación con la suficiente antelación.
Por ello, este apartado de la guía tratará de facilitar al lector la información necesaria para
conocer las distintas fuentes financieras para cubrir las necesidades resultantes de su plan
estratégico de negocio en cada etapa del horizonte temporal de estudio, mostrando en este primer
apartado la secuencia más habitual de entrada de fondos procedentes de las distintas fuentes a lo
largo de la vida de la empresa. (Apartado 6.1)
Posteriormente se evaluarán las características distintivas e implicaciones relevantes del
correcto dimensionamiento y delimitación del ámbito de actuación de la empresa. Ambos
factores deberán encontrarse perfectamente alineados con la visión de la empresa y tendrán
consecuencias a la hora de abordar la búsqueda de financiación a distintos niveles. (Apartado
6.2).
Una vez realizado este autoanálisis preliminar, el empresario estará en disposición de
seleccionar los distintos instrumentos financieros y subvenciones que mejor se adapten a su
modelo de negocio. Para tal fin, en los siguientes apartados se le facilitará al lector un directorio
con las principales ayudas existentes a nivel regional, nacional e internacional destinadas tanto a
fases de investigación como de desarrollo empresarial de proyectos biotecnológicos. (Apartado
6.4, 6.5, y 6.6)
119
6. HERRAMIENTAS DE FINANCIACIÓN.
Paralelamente, a lo largo de este epígrafe se incluyen diversas recomendaciones y
aspectos a tener en cuenta acerca de las ayudas públicas y fuentes privadas de financiación
(Apartado 6.3 y 6.9), profundizando en la misión de cada una de ellas.
Finalmente, se tratan dos temas colaterales con implicación directa en la estructura
económico-financiera de la empresa: Los premios a la investigación y las deducciones fiscales a
la I+D+i.
6.1 DIAGRAMA DE LAS SUCESIVAS RONDAS DE FINANCIACIÓN
Un factor importante a la hora de buscar financiación para un proyecto empresarial en el

sector Biotecnológico es la concepción temporal y la planificación de las sucesivas rondas de
financiación en un horizonte temporal mínimo de 5 años. Las siguientes tablas muestran un
diagrama lógico de acceso de una empresa a los distintos instrumentos financieros en función del
ciclo de vida de la empresa y el volumen de financiación demandado:
Cuándo suelen invertir los distintos actores
Fase inicial (semilla) Start-up Expansión Salida a Bolsa
Fondos propios/familiares
Subvenciones públicas
Business Angels
Capital riesgo
Créditos bancarios
Salida a Bolsa
Fuente: Guía Bio madri+d
120
DE NEGOCIO. .
DE FINANCIACIÓN
Necesidades de capital
+riesgo Mercado de capitales
Operaciones societarias
LA IDEA
RONDAS
Créditos bancarios
2. EVALUAR
Capital riesgo
6.1 DIAGRAMA DE LAS SUCESIVAS

Business Angels
Subvenciones públicas
Recursos propios -riesgo
Formación Semilla Arranque Crecimiento Expansión
Etapa de desarrollo
Fuente: Murcia-Ban
El comprender y asumir esta dimensión temporal del proyecto facilitará la financiación

de la empresa hasta su consolidación, ahorrando tiempo en presentaciones y facilitando el
trabajo al resto de actores en el sistema. El apalancamiento financiero de los recursos obtenidos
en las sucesivas rondas facilitará la entrada de las entidades situadas en las fases posteriores, es
decir, la aportación de recursos propios permitirá a la empresa movilizar fondos públicos, la
consecución de subvenciones contribuirá a minorar el riesgo percibido por un inversor privado, y
la entrada de un inversor privado proporcionará la dimensión necesaria a la empresa para que una
empresa de capital riesgo analice el proyecto.
6.2 DIMENSIÓN DE UN PROYECTO BIOTECNOLÓGICO.
PROYECTOS DE I+D+i REGIONALES, NACIONALES E INTERNACIONALES.

121
Otro factor clave a la hora de afrontar un proyecto de investigación biotecnológica es
dimensionar y delimitar correctamente el ámbito de actuación previamente, teniendo en cuenta
las implicaciones posteriores a la hora de solicitar ayudas públicas y/o buscar financiación.
6.2 DIMENSIÓN DE UN PROYECTO BIOTECNOLÓGICO.

Nivel de
dificultad
7º Programa Marco , Marie Curie,…
Torres Quevedo, Neotec, Fondo tecológico, Consolider Ingenio,…
Programas de innovación, Consolidación EIbts, Contratación de tecnólogos,…
Nª de organismos
participantes
Fuente: elaborado a partir de “Taller práctico para la elaboración de proyectos de I+D+i”
El esquema anterior pone de manifiesto implicaciones importantes a tener en cuenta a la

hora de presentar un proyecto biotecnológico a una convocatoria regional, nacional o
internacional. Como regla general podemos afirmar que cuando ampliamos el ámbito de
actuación la dificultad de las convocatorias es mayor. Los promotores deberán intentar implicar a
mayor nº de organismos participantes en el mismo, especialmente si trata de organismos
públicos relacionados con la investigación, Universidades, Centros tecnológicos. De la misma
manera también se suele premiar los proyectos colaborativos desarrollados por varias empresas
del sector en búsqueda de sinergias, facilitando el acceso a proyectos de mayor dimensión y
calado internacional.
6.3 SOLICITUD DE FINANCIACIÓN PÚBLICA. VENTAJAS E INCONVENIENTES
Ventajas
· Condiciones económicas muy favorables: intereses a bajo o nulo interés, largos plazos de
devolución, etc. 122
· Independencia y mantenimiento del control sobre la empresa: la aceptación de
subvenciones públicas no implica una pérdida sobre el control de la empresa.
6.7 PREMIOS A LA INVESTIGACIÓN.

6.7.1 PREMIOS NACIONALES DE INVESTIGACIÓN
1.1
El Ministerio de Ciencia e Innovación tiene instituidos, desde 2001, diez Premios

Nacionales de Investigación:
? Premio Nacional de Investigación "Blas Cabrera", para el área de Ciencias físicas, de

los materiales y de la Tierra.
? Premio Nacional de Investigación "Enrique Moles", para el área de Ciencia y
tecnología químicas. .
Premio Nacional de Investigación "Alejandro Malaspina", para el área de Ciencias y
?
tecnologías de los recursos naturales.
? Premio Nacional de Investigación "Julio Rey Pastor", para el área de Matemáticas y
tecnologías de la información y las comunicaciones.
? Premio Nacional de Investigación "Juan de la Cierva", para el área de Transferencia
de tecnología. .
? Premio Nacional de Investigación "Gregorio Marañón", para el área de Medicina.
? Premio Nacional de Investigación "Santiago Ramón y Cajal", para el área de
Biología.
? Premio Nacional de Investigación "Leonardo Torres Quevedo", para el área de
Ingenierías.
? Premio Nacional de Investigación "Pascual Madoz", para el área de Derecho y
Ciencias económicas y sociales.
? Premio Nacional de Investigación "Ramón Menéndez Pidal", para el área de
Humanidades.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS Y ACTIVIDADES QUE SE FINANCIAN
El objetivo de los diez Premios Nacionales de Investigación es reconocer el mérito de

aquellos investigadores españoles que estén realizando una labor destacada en campos
científicos de relevancia internacional, y que contribuyan al avance de la ciencia, al mejor
conocimiento del hombre y su convivencia, a la transferencia de tecnología y al progreso de la
Humanidad. Cada año se convocan cinco Premios Nacionales correspondientes a cinco de las
áreas señaladas. Los premios serán concedidos por haber realizado una investigación relevante
en el correspondiente campo de especialización. Los candidatos serán investigadores de
nacionalidad española en activo. 125
BENEFICIARIOS
Investigadores de nacionalidad española en activo.


ÓRGANO INSTRUCTOR
Subdirección General de Formación e Incorporación de Investigadores.
TIPO DE FINANCIACIÓN
Premio.
TIPO DE RESOLUCIÓN DE LA CONVOCATORIA
Competitiva
INFORMACIÓN DE CONTACTO
Teléfono: 902 21 86 00
Horario de atención telefónica:
De Lunes a Viernes, de 9.00 a 17.30 h.
Sábados de 9.00 a 14.00 h.
Consultas electrónicas:
Dirección electrónica: informa@micinn.es
Fuente: Ministerio de Ciencia e Innovación
1.1
6.7.2 PREMIOS REGIONALES
6.7.2.1 Premios a la Innovación Empresarial
Organismo: Consejería de Universidades Empresa e Investigación. Instituto de

Fomento de la Región de Murcia.
Contenido: Se convocan con carácter bianual y su objetivo es distinguir a las empresas

murcianas que han destacado por sus resultados gracias a su firme apuesta por la innovación. Con
estos premios se quiere trasladar a la sociedad en general, y al tejido empresarial en particular,
cómo conseguir unos resultados empresariales excelentes mediante la gestión de la innovación. 126
Más información: Instituto de Fomento de la Región de Murcia. T. 968 362800
Web: www.institutofomentomurcia.es/web/innova/premios-de-innovacion
Bases: Boletín Oficial de la Región de Murcia.


6.7.2.2. Premios a la Investigación Aplicada a la Empresa (PRIAE)
Organismo: Organizado por el Centro Europeo de Empresas e Innovación de Murcia

contando con el patrocinio del Instituto de Fomento de la Región de Murcia (INFO), la
Fundación Séneca y Caja Murcia.
Contenido: El objeto del presente concurso es premiar y reconocer públicamente la

labor que realizan investigadores individuales y/o grupos de investigación (públicos y privados)
de la Región de Murcia, en el desarrollo de proyectos de Investigación, Desarrollo e Innovación
(IDi) aplicada, cuyos beneficiarios directos sean empresas murcianas.
Más información: Centro Europeo de Empresas e Innovación de Murcia. Edificio

Ceeim. Campus Universitario de Espinardo, nº 7 30100 Murcia, T. 902 50 86 66
http://www.ceeim.es/priae/
Bases: http://www.ceeim.es/priae/
6.7.2.3 Premio Emprendedor XXI
Se trata de un premio nacional con una primera fase regional.
Organismo: Caixa / Enisa

Contenido: Premio otrorgado a la empresa española de reciente creación con mayor
potencial de crecimiento con el objetivo de:
· Fomentar el espíritu emprendedor y potenciar la innovación y el progreso, así como

contribuir al desarrollo social y económico.
· Identificar, reconocer y premiar a las empresas innovadoras con mayor potencial en cada
Comunidad Autónoma.
· Acompañar a estas empresas ofreciéndoles un conjunto de acciones dirigidas a acelerar
su crecimiento.
Más información:Centro Europeo de Empresas e Innovación de Murcia y Centro

Europeo de Empresas e Innovación de Cartagena
Bases:Pueden participar en el premio todas aquellas empresas que cumplan con los
requisitos formales siguientes: 127
· Estar constituidas, con domicilio fiscal en la comunidad autónoma en la que se presentan.
· Haber dado inicio a su actividad no antes del 1 de enero de 2005.
· Estar consideradas como PYMES*.

*NOTA: Quedan excluidas las empresas consideradas como grandes según la Comisión
Europea (que ocupen a más de 250 trabajadores y que facturen más de 50 millones de euros o su
balance general anual sea superior a 43 millones de euros), o las que más de un 25% de su capital
sea ostentado por una o más empresas consideradas como grandes según la anterior definición.
Descarga las bases completas en:

www.emprendedorxxi.es
6.7.2.4 Cátedra Bancaja
Organismo: Fundación Bancaja
Contenido: Constituye el objeto de este concurso el desarrollo y puesta en marcha de

proyectos empresariales, que deberán ubicarse en localidades del territorio nacional, realizados
por jóvenes de hasta 35 años (inclusive), bien de forma individual o colectiva. Se debe tener
presente que la mayoría de socios y capital corresponderá a jóvenes de hasta 35 años.
Cuenta con varias categorías: Empresa de Base Tecnológica, Empresa Tradicional y/o
social y Proyecto empresarial.
Más información: http://www.catedrabancaja.ua.es/

Bases: www.jovenesemprendedoresbancaja.com
6.8 DEDUCCIONES FISCALES A LA I+D+i
1.1
GASTOS E INVERSIONES DEDUCIBLES
Gasto e inversión originalmente deducible
Texto Refundido de la Ley del Impuesto sobre Sociedades (R.D. Legislativo 4/2004)
¿Cuánto se puede deducir? ( Tabla 1)
128
6.8 DEDUCCIONES FISCALES A LA I+D+i.

G as to e in ve rs ió n origina lm e nte de duc ib le I+D i
G astos aso ciad os al p ro ye cto 3 0% 10 %
C on tra tación con Un iversid a de s, O P I y C IT (+2 0% ) 5 0% 15 %
P erson a l in vestig ad or co n d ed icació n exclu siva I+D (+2 0% ) 5 0%
Inve rsion e s e n in m o viliza do (1 ) 1 0%
G n – [(Gn -2 +Gn -1 )/2 ] (2) (+2 0% ) 5 0%
(1) Bienes afectos exclusivamente a I+D. Excluidos inmuebles y terrenos.

(2) Gn. Gasto asociado a proyectos de I+D o i el año "n"
Gasto e inversión deducible a partir de 2008 y sucesivos
La Ley 35/2006, modifica parcialmente el R. D. Legislativo 4/2204, en relación con el

régimen normativo de los incentivos a la I+D+i. Establece una reducción de las deducciones en
la cuota íntegra del impuesto de sociedades, de tal forma que las deducciones reguladas por el
artículo 35 del R. D. Legislativo 4/2204 se determinarán multiplicando los porcentajes de
deducción establecidos en dicho artículo por el coeficiente siguiente:
La Ley 4/2008 suprime la deducción del 20 % adicional asociado a los gastos
correspondientes a proyectos de investigación y desarrollo contratados con universidades, OPis
o centros de innovación y tecnología, reconocidos y registrados como tales según el R. D.
2609/1996
a. 0,92 en los periodos impositivos iniciados a partir de 1 de enero de 2007
b. 0,85 en los periodos impositivos iniciados a partir de 1 de enero de 2008
Gasto e inversión deducible a partir de 2008 y sucesivos I+D i
Gastos asociados al proyecto 25% 8%
Personal investigador con dedicación exclusiva I+D (+20%) 42%
Inversiones en inmovilizado (1) 8%
Gn – [(Gn-2+Gn-1)/2] (2) (+20%) 42% 129
(1) Bienes afectos exclusivamente a I+D. Excluidos inmuebles y terrenos.
Fuente: Ministerio de Ciencia Industria e Innovación

6.8 DEDUCCIONES FISCALES A LA I+D+i.

6.9 FUENTES DE FINANCIACIÓN PRIVADA
La utilización de fuentes privadas de financiación es necesaria, ya que aunque suele

llevar aparejado un coste financiero, permite acceder a otras fuentes y subvenciones que
normalmente exigen una aportación mínima de recursos propios, aportando además en algunos
casos otros factores claves para el éxito empresarial, como puede ser regulación de las relaciones
comerciales, información sectorial e incluso, en algunos casos, capacidad de gestión y habilidad
directiva.
1.1
6.9.1 BANCOS Y CAJAS DE AHORRO
Llamados a convertirse en compañero inseparable de cualquier proyecto empresarial

desde sus primeras fases de desarrollo. Suelen posicionarse inmediatamente después de la
aportación de los socios y subvenciones, funcionando con mayor fluidez, una vez que el
funcionamiento económico de la empresa empieza a estabilizarse. Contribuyen así a apalancar
estos primeros e indispensables recursos. Ofrecen una amplia cartera de productos adaptados a
las necesidades del día de su empresa, destinados a financiar tanto inversión como necesidades
de capital circulante:
A) Financiación de activos fijos
· Préstamos
· Pólizas de crédito
· Microcréditos
· Leasing
· Renting
B) Financiación de circulante
· Factoring
· Confirming
130
· Anticipo de Factura
· Descuento comercial
6.9 FUENTES DE FINANCIACIÓN PRIVADA.

6.9.1.1 Importancia de la financiación del capital circulante
La estructura económica y el régimen de explotación de una empresa biotecnológica

condicionará en buena medida sus necesidades de capital circulante.
En función de sus periodos de cobro, periodos de pago, y stock de producto necesario
para no interrumpir su ciclo de producción, la empresa biotecnológica estará en posición de
elaborar una cuenta de tesorería y dimensionar su fondo de maniobra óptimo, el cual en caso de
ser necesario tendrá que ser completado con la contratación de productos financieros tales como
pólizas de crédito, líneas de descuento o préstamos de circulante, adaptados a las necesidades de
de la empresa.
La estrategia financiera a seguir debe de ir orientada a que parte de los recursos a corto
plazo que tiene la empresa en su activo deben ser financiados con recursos propios o financiación
a largo plazo para evitar tensiones de liquidez.
6.9.1.2 Recomendaciones para negociar con entidades financieras
1. Toda negociación se basa en la confianza.

2. No ocultar información, la transparencia es clave.
3. Adaptar el lenguaje y términos empleados al receptor de la información.
Conocer a la otra parte y utilizar lenguaje financiero.
4. Antes de negociar debemos de definir los objetivos y rangos de tolerancia.
5. Identificar con precisión las necesidades reales de la empresa.
6. Negociar con la persona adecuada.
7. Negociar con varias entidades a la vez.
8. Formalizar los acuerdos por escrito con el máximo detalle posible y un plazo
mínimo anual.
9. Prácticamente todas las características de un producto financiero son
negociables.
10. Es interesante realizar una tabla comparativa que recoja las principales
características de los distintos productos financieros de las distintas entidades.
11. Preparar minuciosamente la documentación a presentar.
12. Incidir en la justificación de la capacidad de devolución de los productos
solicitados.
13. Ser consciente de las necesidades y objetivos de la otra parte para disponer de 131
argumentos compensatorios en la negociación (cesión de cobros y pagos,
nóminas, cuentas corrientes,…)
Fuente: Elaborado a partir de esquema Atlas Invest in Spain.


1.1
6.9.2 EMPRESAS DE CAPITAL RIESGO
6.9.2.1 ¿Qué son las entidades de capital riesgo?
Son empresas, fundaciones o empresarios individuales que, a cambio de ofrecer una

financiación nacional a emprendedores en distintas fases de la creación o posterior expansión de
una empresa, exigen una participación en esa compañía o la devolución, después de un tiempo
acordado anteriormente, de la inversión junto a un interés o un porcentaje sobre los beneficios.
¿Qué aportan las entidades de capital riesgo aparte de financiación?
Uno de los principales apoyos que prestan las entidades de capital riesgo es la experiencia
acumulada en empresas de reciente creación, conocimientos sobre trámites para pedir
subvenciones públicas, así como estrechas relaciones con potenciales clientes.
La participación activa de una entidad de capital riesgo en una bioempresa apoyará en

muchas ocasiones el proceso de profesionalizar la gestión de la misma.
¿Qué debe tener en cuenta un bioemprendedor?
Factores culturales para lograr una cooperación armoniosa y constructiva.
La entidad de capital riesgo debería conocer mínimamente el entorno en el cual va a

operar la bioempresa. Establecer los criterios de colaboración y fijar los plazos, retornos, posible
participación en la gestión, así como el reparto de poderes, de manera estricta al comienzo.
¿Cuándo se debe acudir a una entidad de capital riesgo?
Aspectos a tener en cuenta antes de acudir a una entidad de capital riesgo:
-¿Tengo grandes proyectos de crecimiento para mi empresa?

-¿Tiene la empresa posibilidades para ser no solamente viable sino rentable?
-¿Está el equipo bioemprendedor dispuesto a tener un socio fijo o temporal en su
empresa?
-Se necesita financiación a corto plazo debido a la urgencia para lanzar la empresa 132
con el objetivo de no perder la ventaja temporal inicial.
-Es probable que la empresa no sea susceptible de recibir suficientes ayudas o
subvenciones públicas, o los plazos de recepción de la misma son demasiado
largos.

Cómo presentarse ante una entidad de capital riesgo
Presentarse ante una entidad de capital riesgo en busca de soporte financiero o logístico
(experiencia en la gestión, puesta en marcha y desarrollo del negocio) requiere una serie de
condiciones y requisitos que se deben tener en cuenta para el posterior éxito de la cooperación.
Destacan los siguientes aspectos:
-Redacción de un plan de negocio profesional y creíble, resaltando los factores críticos de

éxito y riesgo del proyecto.
-Presentación profesional, evitando en la medida posible causar la impresión de estar

improvisando o incluso no dominar alguna faceta del plan de negocio.
-Elección acertada (experiencia de la entidad en el sector o en la fase de desarrollo).
-Pedir apoyo de familiares, amigos o profesionales en caso de tener dificultades con la

redacción del plan de negocio o en temas legales (modelo de cooperación, futuro control de la
empresa, etc.).
-Tener en mente la necesidad de adaptar el lenguaje científico al financiero para poder

mantener un “diálogo fluido” con la entidad de capital riesgo.
-Estar dispuesto a perder parte del control de la futura empresa a cambio de apoyo
financiero.
1 Elaboración del plan de negocio
2 Buscar la entidad OR a través de ASCRI
3 Primera entrevista: breve informe sobre las líneas de negocio
4 Presentación del plan de negocio
5 Negociación del acuerdo de colaboración
6 133
Lanzamiento del proyecto
Fuente: Guía de creación de Bioempresas madri+d


Cómo triunfar en la primera cita y lo que no se debe hacer
Cómo actuar en la primera cita
· Exponer de manera concisa y estructurada el objetivo de la empresa y cómo ésta va a ser

rentable sin ayuda externa.
· Diseñar de manera atractiva y profesional el informe.
· Ser realista, resaltando a la vez el potencial del negocio.
· Aportar ejemplos de otras empresas de reciente creación exitosas en el mercado,
· descripción de tendencias favorables, etc.
Lo que no se debería hacer en la primera cita
· Evitar causar la impresión de que la principal fuente de ingresos de la empresa son las
· subvenciones y ayudas.
· Aportar un plan económico-financiero del negocio incompleto.
· No poder transmitir de una manera entendible la base de la tecnología clave de la empresa
y su futuro potencial.
· Ausencia de un análisis breve del mercado y los potenciales clientes.
Cómo hacer una presentación profesional
Cómo se debe hacer
· Presentación profesional en el diseño y la forma.

· En el caso de no dominar la faceta económica-financiera es recomendable buscar la
· compañía o el asesoramiento de una persona capacitada para explicar el tema.
· Ofrecer el entorno completo del negocio, tanto su potencial como las barreras, amenazas
y la legislación especial en el caso de que ésta exista.
· Estructura clara, resaltando los aspectos clave del negocio.
· Llevar copias en papel de la presentación para los asistentes.
· Ensayar previamente y tener un plan de contingencia por si fallan los sistemas
informáticos(transparencias).
Cómo no se debe hacer
· Falta de preparación.
· Errores ortográficos y una estructura confusa.
· Monotonía y repeticiones excesivas en el discurso de presentación.
134
· Exceso de texto y colores por transparencia, tamaño de letra pequeño y falta de contraste
entre el fondo y el texto.
· No haber previsto respuestas sobre temas críticos (previsiones financieras, potencial de
la tecnología, mercado, etc.).

Negociación del acuerdo de colaboración
Antes de firmar el acuerdo con el futuro socio es esencial clarificar la estructura de la

bioempresa y la participación de los nuevos gerentes provenientes de la entidad de capital riesgo
en la misma:
· Funciones.
· Reparto de poder y futuros beneficios.
· Puestos.
· Procesos a seguir en la toma de decisiones..
Lanzamiento
· Una vez que se haya firmado el acuerdo de cooperación con la entidad de capital riesgo,
se debe formar el nuevo equipo gestor, si procede, para poner en marcha y desarrollar el
proyecto acordado.
· El bioemprendedor deberá tener en cuenta algunos factores esenciales para mantener una
buena relación con la entidad de capital riesgo:
o Es necesario ceder parte del control de la gestión (nadie invierte en una empresa
sin poder tener un mínimo de control o poder de decisión sobre la inversión).
o Dejarse aconsejar por los gestores de la entidad de capital riesgo, sobre todo si
cuentan con la suficiente experiencia en el sector o en las fases críticas de la
puesta en marcha de una empresa.
Ventajas y desventajas del capital riesgo
Ventajas:
· Apoyo económico.
· Experiencia en la gestión de empresas.
· Red de contactos con potenciales clientes, inversores adicionales, etc.
· Experiencia en la tramitación de ayudas públicas.
· Conocimiento de los “atajos” en los trámites burocráticos.
Desventajas:
135
· Participación en el proceso de decisión: la participación de la entidad de capital riesgo en
el Consejo de Administración puede provocar enfrentamientos en la toma de decisiones.
· Riesgo de pérdida de control: al ceder control sobre la empresa existe el riesgo de que la
entidad de capital riesgo domine la futura evolución de la bioempresa.
· Abandono del proyecto por parte de la entidad de capital riesgo en momentos críticos de
la misma.

La ASCRI y la EVCA como fuentes de contacto
ASCRI: Asociación Española de Capital Inversión.

Secretaría: Príncipe de Vergara, 55, 4.ª D. 28006 Madrid. ascri@mad.servicom.es.
Tel. 914 11 96 17. Fax: 915 62 65 71.
A la hora de buscar un socio es recomendable informarse sobre la experiencia del mismo

en el sector. Siempre es preferible colaborar con una entidad que ya tenga una cierta experiencia
en el entorno de la biotecnología, dadas las características especiales de este mercado.
También se recomienda contactar con la Asociación Europea de Capital Riesgo (EVCA)

o buscaren países con una gran tradición en esta modalidad de financiación, como lo son el Reino
Unido o los Estados Unidos:
European Venture Capital Association.

EVCA Secretariat. Minervastraat, 4. 1930-Zaventem (Brussels) Bélgica.
Tel: +32 2 715 00 20. Fax: +32 2 725 07 04. E-mail: evca@evca.com.
Web: www.evca.com.
Departamento tecnológico (HIGH-TECH COMMITTEE).
E-mail: jim-web@addpartners.com. Buscador de potenciales inversores:
http://www.evca.com/html/member_search_entrepr.asp
Fuente: Guia de creación de Bioempresas madri+d
6.9.2.2 Entidades relacionadas con el capital riesgo en la Región de Murcia
C/ Jacobo de las leyes, nº 12

Planta baja, 30001 Murcia
T. 968 205051
MurciaEmprende F. 968 205052
SOCIEDAD DE CAPITAL RIESGO, S.A.
www.murciaemprende.com
Edificio Centrofama Avda. Gutiérrez

Mellado, 9 - 1º K CP: 30008 - Murcia Tel.: 136
968 20 50 65
XCELLENT
EQUITY PARTNERS

1.1
6.9.3 SOCIEDADES DE GARANTÍA RECÍPROCA
6.9.3.1 Descripción y funcionamiento de una SGR
Las Sociedades de Garantía Recíproca SGR actúan como intermediarios financieros

entre la bioempresa y otros agentes económicos, principalmente bancos y cajas de ahorros. Es
muy amplia la cartera de servicios que una SGR puede ofrecer a una bioempresa, estos servicios s
casi siempre se materializan en un aval acompañado de un servicio profesional de asesoramiento
financiero.
Las SGR´s también suelen mediar ante entidades públicas prestando su aval para
licitaciones concursales y adelanto de subvenciones concedidas, e incluso ante proveedores que
exijan un aval económico a la bioempresa de reciente creación antes de autorizar las primeras
relaciones comerciales.
La operativa habitual para trabajar con una SGR suele comenzar por la adquisición de
capital social de la SGR por parte de la bioempresa, normalmente este capital deberá mantenerse
durante al menos el tiempo de duración de las operaciones avaladas. Una vez hecha esta
adquisición de participaciones, la bioempresa pasa a ser socia de la SGR y puede acceder a todos
los convenios y condiciones preferenciales que esta última tenga negociados con todas las
entidades financieras.
La SGR pasa a analizar todas las operaciones financieras de sus asociados, estableciendo
las condiciones bajo las que prestará su aval. Una vez aprobada la operación por la SGR, la
bioempresa solicita el préstamo a una de las cajas o bancos con la que la SGR tenga convenio y
finalmente obtiene la financiación.
GOBIERNO REGIONAL,
INFO, ENTIDADES DE
SGR CAPITAL CREDITO, EMPRESAS
PRIVADAS,
ASOCIACIONES
EMPRESARIALES...
GARANTÍAS
CAPITAL Y ANALISIS Y
COSTE DE SEGUIMIENTO
AVAL
ENTIDAD DE
EMPRESA BIO CREDITO
FINANCIACION 137
PRESTAMISTA
Fuente: Atlas Invest in Spain.


Por todo lo anterior, se suele decir que las SGR actúan como central financiera de compra
para todos sus asociados, ya que es el capital aportado por éstos y los gobiernos regionales, el que
incrementa el poder de negociación de la SGR frente al resto de entidades financieras.
Normalmente, las SGR suelen cobrar por sus servicios una comisión de aval a modo de %
sobre el riesgo vivo de cada operación avalada. Su criterio financiero es más flexible que una
entidad financiera tradicional, aunque los criterios de análisis de proyectos y toma de garantías
son bastante similares.
En definitiva, podemos concluir que las SGR son entidades financieras que permiten a la
bioempresa negociar de forma más eficiente sus garantías frente a la entidad que finalmente
otorgará el préstamo, consiguiendo así mayor financiación y/o mejores condiciones de tipo y
plazo que en el caso en que la bioempresa tratará directamente con la entidad prestamista.
6.9.3.2 La SGR de Murcia. Unión de Empresarios Murcianos (UNDEMUR, SGR)
Entidad financiera regulada por la Ley 1/1994 de 11 de Marzo. Nace el 28 de diciembre

de 1981 creada por empresarios de la Región de Murcia con el apoyo de nuestra Comunidad
Autónoma, hoy en el INFO.
UNDEMUR, S.G.R se constituye como instrumento de apoyo y promoción económica

de las pymes con el objeto de:
· Prestarles asesoramiento económico y financiero.
· Mejorar la financiación de las pymes.
· Concederles aval a sus proyectos viables.
undemur SGR
Avda. Río Segura, 10, 30002 - Murcia - Tel.:
968 35 53 20 - Fax: 968 35 57 70 - Email:
undemur@undemursgr.es
138

1.1
6.9.4 NEGOCIACIÓN CON INVERSORES PRIVADOS
6.9.4.1¿Qué es un Business Angel?
· La figura de un Business Angel es la de un inversor privado particular que invierte

recursos propios y ajenos, aportando conocimiento empresarial, experiencia y capital
relacional a empresas de nueva creación o en crecimiento.
· Actúan como capitalistas y mentores al mismo tiempo.
· Se involucran en la iniciativa.
· Están dispuestos a hacer inversiones entre 25.000 € y 500.000 € con una participación
media del 40%.
6.9.4.2 ¿Qué busca un Business Angel?
· Rentabilidad de la inversión.
· Satisfacción personal de estar involucrado en la creación de negocios que están
creciendo.
6.9.4.3 ¿Cómo decide un Business Angel?
· La calidad del equipo promotor: experiencia profesional, cohesión del equipo, cobertura
de los puestos principales.
· Grado de definición del negocio.
· Quienes son los clientes.
· Hay fluidez en la comunicación y confianza con el equipo promotor.
6.9.4.4 ¿Cómo llegar a los Inversores privados?. El papel de las redes.
Una Red de inversores privados (comúnmente denominadas BAN- Business Angels

Network), es un organismo que actúa como punto de encuentro entre inversores con capital
inteligente y emprendedores que hayan desarrollado una iniciativa innovadora. Por ello se
convierten en catalizadores de las relaciones entre ambas partes, sirviendo como fuente
financiera especializada para los emprendedores a la vez que herramienta de diversificación y
obtención de rentabilidad para los inversores.
139
an
aB
ci
ur
M

6.9.4.5 Ventajas de la operativa de las Redes de Inversores Privados
La operativa mediante redes de inversores privados, dinamiza el contacto entre las partes
otorgando visibilidad al mercado a través del esfuerzo en difusión de la cultura inversora y ponen
a disposición de los usuarios mecanismos de encuentro tanto físico como telemático.
Las redes ofrecen servicios especializados a emprendedores, tales como: presentación

del proyecto a Business Angels, entrenamiento en las exposiciones, asesoramiento en el
desarrollo del plan de negocio, preparación del proyecto para su presentación en foros de
inversión, así como formación en habilidades de negociación y procesos de inversión.
De la misma manera, las redes también ofrecen servicios de valor añadido para los
inversores adheridos en: la selección de proyectos empresariales que se adecuen a su perfil,
contacto con emprendedores, asesoramiento en todo el proceso de capitalización, así como
seguimiento del proyecto, tratamiento fiscal de la operación y formación específica en
evaluación de proyectos empresariales.
6.9.4.6 La Red de inversores de Murcia: Murcia-Ban
Representa la primera red de inversores privados de Murcia. Su misión es la de

proporcionar un espacio de encuentro neutral para Business Angels y emprendedores murcianos
que hayan desarrollado iniciativas innovadoras, y que necesiten inversión y asesoramiento para
hacerlas prosperar y crecer.
La misión de Murcia-Ban es Consolidar iniciativas empresariales innovadoras y de base
tecnológica, con un elevado potencial de crecimiento, movilizando para ello recursos
financieros de inversores privados.
Todas las relaciones entre promotores, colaboradores y usuarios quedan reguladas por un
protocolo y código deontológico de trabajo común, poniendo en contacto la demanda y los
inversores privados, dispuestos a financiar, asesorar y trabajar en empresas de nueva creación o
en sus etapas iniciales de desarrollo.
MurciaBan info@murcia-ban.es
www.murcia-ban.es
140

Funcionamiento de Murcia-Ban
Dar a conocer el concepto de

EMPRENDEDORES
Captación de nuevos Identificación de

proyectos Business Angel.
Creación del punto de encuentro. Business Angels
INVERSORES
Asesoramiento.
Validación Plan de Organización de foros.
empresa Fomento de cultura Determinación de
emperndedora. objetivos y perfil del
inversor
Evaluación de
necesidades
financieras
MurciaBan
Presentación de proyectos a inversores
SUPERVISIÓN NEGOCIACIÓN SEGUIMIENTO
INVERSIÓN
Con la finalidad de agilizar las transacciones, Murcia-Ban cuenta con un doble

procedimiento operativo. Por una parte, realiza una labor de captación y evaluación de
proyectos, los cuales, una vez madurados, son introducidos en la red. Paralelamente, lleva a
cabo una labor de afiliación de inversores, los cuales, definen su perfil inversor e introducen sus
datos personales en la aplicación.
A partir de ese momento, cada inversor puede acceder a los proyectos que se ajustan a su
perfil y hayan sido validados por los gestores de la red, utilizando para ello la aplicación
informática.
Dicha aplicación, cuenta con un área pública, en la que cualquier usuario puede encontrar
noticias, información económica/financiera,... así como otros recursos generales. De la misma
manera, una vez que el usuario se ha registrado como emprendedor ó inversor puede acceder al
área privada correspondiente, donde encontrará herramientas específicas para facilitarle el
proceso, así como sus datos personales, proyectos y operaciones.
141

1.1
6.9.5 OPERACIONES DE FUSIÓN
La concentración empresarial de varias empresas es un proceso complejo que requiere,

para su éxito, un plan de trabajo y un equipo multidisciplinar con experiencia en esta área, que lo
implemente, supervise y anime. El éxito del proceso exige el conocimiento, la coordinación y
guía de las diferentes áreas, personas, asesores externos y equipos clave de sus empresas que
deben implementar la operación. Es esencial designar e implicar en el proceso al equipo
directivo y/o los responsables de área de las distintas empresas que agruparíamos en comisiones
de trabajo.
1.- Fase de e studi o > 2.- Fase de > 3.- Fase de > 4.- Fase de
y a cuerdo de re estructuraci ón Va loraci ón de l as Ejecuci ón
a ccionistas Compañías
El espíritu del acuerdo Identificación de los Fase de auditoria Definición y

con el objetivo de crear activos que se preparatoria a la organización, del
esa Sociedad Conjunta. aportaran a sociedades valoración (opcional) o proceso de negociación
El compromiso de las patrimoniales, Establecer un listado final para la redacción
partes de actuar de eventualmente creadas de informaciones que del Acuerdo de Fusión
buena fe y con al efecto. EL ASESOR entenderá definitivo.
diligencia en la Análisis del como válido como así Reestructuración legal
consecución de los organigrama inicial, lo reflejará el acuerdo de las empresas
objetivos. incidiendo en los de accionistas previo. involucradas en el
Establecer los criterios aspectos fiscales Valorar cada una de las Proyecto.
para valorar cada una básicos a tener en sociedades por los Aspectos fiscales
de las sociedades. cuenta y en las fases siguientes métodos: el básicos (sometimiento
Determinar la en que se dividirán los Valor Neto Patrimonial al régimen de
estructura de Órgano trabajos jurídicos a Ajustado, el de neutralidad fiscal,
de Administración de la realizar. Múltiplos de referencia impacto fiscal para los
Sociedad Conjunta. Cada reestructuración y por último por el socios y calificación
Establecer un tendrá a su vez tres método del DFC fiscal de las
compromiso de fases: (i) preparatoria (establecer hipótesis actividades).
permanencia de las caracterizada por la de proyecciones) . Aspectos mercantiles
partes. elaboración de los Propuesta final de básicos (Fase
Sistema de adquisición balances, (ii) decisoria ecuaciones de canje de Preparatoria, Fase
preferente de las son la sumisión a cada acciones a aplicar. Decisoria y Fase de
acciones y/o Junta General de la Colaboración para Ejecución).
participaciones de la operación de preparación de los Formalización de la
Sociedad Conjunta restructuración y (iii) estados contables para fusión ante Notario.
Derechos de los socios de ejecución (iv). ejecutar la fusión.
en caso de oferta de Colaboración para la
compra por tercero. preparación de los
Concentrar los estados contables para
inmuebles en ejecutar las
sociedades restructuraciones.
patrimoniales.
Confidencialidad.
Fuente: One to one. Capital Partners
142

6.9.6 MERCADO ALTERNATIVO BURSÁTIL
1.1
6.9.6.1 ¿Qué es?
El MAB es un mercado dedicado a empresas de reducida capitalización que buscan

expandirse, con una regulación a medida, diseñada específicamente para ellas y unos costes y
procesos adaptados a sus características.
La capacidad de diseñar las cosas a medida es la que caracteriza a este mercado
alternativo. Se trata de adaptar el sistema, en lo posible, a unas empresas peculiares por su
tamaño y fase de desarrollo, que presentan amplias necesidades de financiación, precisan poner
en valor su negocio y mejorar su competitividad con todas las herramientas que un mercado de
valores pone a su disposición. El MAB ofrece una alternativa de financiación para crecer y
expandirse.
Esta flexibilidad implica adaptar todos los procedimientos existentes para que estas
empresas puedan cotizar en un mercado pero sin renunciar a un adecuado nivel de transparencia.
Para ello se ha introducido una figura novedosa, el “asesor registrado”, cuya misión es ayudar a
las empresas a que cumplan los requisitos de información.
Adicionalmente, las compañías contarán con un “proveedor de liquidez”, o un

intermediario que les ayude a buscar la contrapartida necesaria para que la formación del precio
de sus acciones sea lo más eficiente posible, al tiempo que facilita su liquidez. No obstante es
necesario resaltar que las empresas que coticen en el MAB, por su tamaño, tendrán unas
características en cuanto a liquidez y riesgo diferentes a las cotizadas en el mercado bursátil.
MAB se caracteriza por ser:
· Un Sistema de Negociación operado por las Bolsas (SMN).

· Promovido por BME y supervisado por la CNMV.
· Para valores de la Unión Europea y también Latinoamérica.
· Para inversores institucionales y particulares.
· Que proporciona financiación, visibilidad, liquidez y valoración.
· Con un régimen de información y contratación adaptado a las singularidades de este tipo
de empresas.
· Es una plataforma de aprendizaje o lanzamiento hacia la Bolsa para las empresas que
alcancen la dimensión adecuada. 143
Bolsas y Mercados Españoles (BME) aporta su experiencia y tecnología en el diseño de

este Mercado y en los procedimientos operativos de contratación, liquidación y difusión de
información.

6.9.6.2 ¿Por qué cotizar?
Financiación del crecimiento de la empresa

Facilita el acceso a financiación para empresas de reducida capitalización, con la
adecuada transparencia y liquidez para los inversores, en un contexto europeo de regulaciones
bursátiles cada vez más exigentes.
Las empresas cotizadas tienen la posibilidad de utilizar sus propias acciones como medio
de pago en los procesos de fusión y absorción de otras empresas. Al gozar de liquidez en un
mercado, los accionistas de la empresa absorbida pueden optar entre permanecer en la nueva
compañía fusionada o vender sus acciones en el mercado en cualquier momento.
Notoriedad, prestigio e imagen de marca

Cotizar en un mercado, como el MAB, proporciona una publicidad que potencia el
prestigio y la imagen de marca de la empresa.
Este prestigio es reconocido no sólo por los inversores, sino por clientes, proveedores o
interlocutores financieros de la compañía. Las consecuencias son, por tanto, relevantes: refuerzo
de la posición comercial, mejora de las relaciones con proveedores, clientes, bancos, etc.
Valoración objetiva de la empresa

Permite determinar el valor de la empresa, al fijar el mercado el precio de las acciones,
incorporando en el precio las expectativas de negocio.
A diferencia de una empresa no cotizada, las acciones de una compañía que se negocian
en un mercado cuentan con un valor objetivo, el valor de mercado o cotización de la empresa.
Liquidez para los accionistas

Entendida como la posibilidad de convertir en dinero las acciones, la liquidez que el
mercado ofrece a los inversores permite que sus diferentes horizontes temporales de inversión,
generalmente no coincidentes con el carácter permanente de financiación de la empresa, puedan
conjugarse.
Adicionalmente, el mercado facilita el acceso de la empresa a una amplia comunidad
inversora, tanto nacional como internacional, que confía en el proyecto que representa la
empresa y comparte con ella el objetivo de maximización del beneficio.
6.9.6.3 ¿Cómo acceder?
Las empresas que soliciten su incorporación al MAB deberán ser sociedades anónimas,
españolas o extranjeras, que tengan su capital social totalmente desembolsado y representado en
anotaciones en cuenta, con libre transmisibilidad de sus acciones y que estén comercializando 144
productos o servicios.

Tendrán que cumplir los requisitos de:
· Transparencia (Circular MAB 2/2008):: El nivel de transparencia exigido implica un

cambio profundo en la mentalidad de los accionistas de referencia, en los órganos de
gobierno y sus formas de actuación. La regulación está adaptada a sus necesidades e
introduce unos interlocutores nuevos, el Asesor Registrado y el propio MAB. Y siempre
manteniendo unos adecuados niveles de transparencia, a través de diferentes
mecanismos.
· Información (Circular MAB 2/2008): Asumir el compromiso de suministro de
información requerido por el MAB.
· Asesor Registrado (Circular 4/2008) y Proveedor de Liquidez (Circular 3/2008):
designar un Asesor que les ayude tanto en la salida como durante su permanencia en el
mercado, y suscribir un contrato con un proveedor de liquidez que facilite la negociación.
El proceso de incorporación constará de varias fases. Se puede estimar que desde el

momento que una empresa designa Asesor Registrado hasta el momento de su incorporación al
Mercado puede transcurrir un plazo aproximado de entre tres y seis meses:
Fase de Decisión: la empresa tendrá que tomar los acuerdos sociales necesarios para su
incorporación al Mercado, designar un Asesor Registrado, revisar la situación de la empresa
“Due Diligence” y diseñar la operación.
Solicitud de incorporación: la empresa presentará ante el MAB la documentación que

acredite el cumplimiento de los requisitos de incorporación y el Documento Informativo de
incorporación, o en su caso, Folleto Informativo. El Documento informativo contendrá
información detallada de la compañía, su negocio y perspectivas.
Tramitación: El MAB evaluará la solicitud y acordará, en su caso, la incorporación,

comunicando la resolución acordada a la empresa.
Incorporación: El MAB publicará la incorporación en el Boletín de Cotización,

asignará Código SIBE y procederá a la inclusión en el Registro de Anotación en Cuenta
(Iberclear o servicios de registro de Bolsa de Barcelona, Bilbao o Valencia).
Fuente: Mercado Alternativo
145
PROPIEDAD INDUSTRIAL E INTELECTUAL CAPÍTULO 7
Propiedad industrial e intelectual

Valorización de patentes 147
¿Cómo valorar las patentes?
7.1 PROPIEDAD INDUSTRIAL E INTELECTUAL
Sin lugar a dudas, el desarrollo de una empresa biotecnológica está asociado al

conocimiento generado a partir de las actividades y proyectos de I+D+i que la empresa lleve a
cabo. En este contexto, la protección de los resultados generados constituye un valor
fundamental para la consolidación de la empresa. Es por tanto prioritario, que las empresas
biotecnológicas desarrollen e implanten una estrategia de protección de la propiedad intelectual
e industrial que contribuya a gestionar los activos intangibles y el conocimiento generado.
Este capítulo no pretende profundizar en todos los mecanismos de protección que una
empresa biotecnológica puede utilizar, sino mostrar las diferentes opciones que se pueden
plantear en el proceso de creación y consolidación de la bioempresa.
En la siguiente tabla se muestran los derechos de propiedad industrial e intelectual que

pueden ser objeto de protección.
PROPIEDAD INDUSTRIAL PROPIEDAD INTELECTUAL

Patentes y Modelos de Utilidad Creaciones. Distinguiendo: Literarias y
Diseños Industriales Artísticas, científicas y software
Variedades Vegetales
Semiconductores
Signos distintivos: Marcas y Nombres
comerciales
Nombres de dominio
Secreto industrial y comercial
En la Región de Murcia, el Instituto de Fomento a través del Servicio Peral

(www.institutofomentomurcia.es/web/innova/servicio-peral), consciente de la importancia y
complejidad de la gestión de la propiedad industrial e intelectual, ofrece un asesoramiento
personalizado a las empresas de la Región que les facilita el abordar las cuestiones que suelen
surgir así como documentación complementaria que facilita la comprensión de todo el proceso
de protección.
Este servicio permite que las empresas de la Región de Murcia puedan solventar
cuestiones de forma preliminar, planteándose además, como una forma de promocionar los
servicios que ofrecen los Agentes de la Propiedad Industrial que han abierto un establecimiento
148
de su agencia en la Región de Murcia. Su labor en la promoción de la propiedad industrial
permite que presten un servicio de asesoramiento eficaz y cercano a las inquietudes de las
empresas murcianas.
1.7.2 VALORIZACIÓN DE PATENTES

INTRODUCCIÓN.
En un contexto económico donde el valor se centra en la innovación y la productividad, el

conocimiento se convierte en el principal activo de las organizaciones. Resulta por tanto
consecuente, que los derechos de propiedad intelectual e industrial sean un factor clave para
impulsar la creación de empresas, potenciando la creación de empleo.
Sin lugar a dudas, la protección de los resultados de las actividades y proyectos de I+D+i,
ayuda a elevar el valor de las organizaciones que la llevan a cabo. De esta forma, si esta
protección se lleva a cabo en un organismo de I+D+i (universidades, opis, centro tecnológico,…)
se estará fortaleciendo la creación de futuras spin-off, así como sentando las bases para el
licenciamiento de la tecnología protegida.
La protección de los resultados de las actividades y proyectos de I+D+i es un aspecto

clave y vital en las empresas de base tecnológica y en especial de las empresas del sector
biotecnológico, que debe ser tenido en cuenta desde el inicio en la definición del plan de negocio
por su incidencia tanto interna como externa. En la medida que las nuevas bioempresas puedan
proteger sus resultados de investigación, dispondrán unos activos de gran importancia de cara
acometer ampliaciones de capital a través de capital riesgo, fondos de inversión, etc.
Actualmente nadie discute el valor los activos intangibles en las empresas, más aún en el
caso de las empresas de base tecnológica y en particular en el caso de las empresas bio. En estas
empresas es vital una eficiente gestión de la propiedad industrial e intelectual, en tanto, les
permiten proteger adecuadamente los resultados de sus actividades y proyectos de I+D+i, así
como establecer “barreras” a sus competidores en el uso de sus tecnologías. Disponer y
gestionar una cartera de patentes aporta un gran valor a las empresas en la medida que suponen
una fuente de ventaja competitiva.
Las organizaciones suelen utilizar las patentes por los siguientes motivos:
1. Uso interno. La patente se explota internamente para propósitos comerciales o

industriales. Puede ser utilizada en procesos de producción o ser incorporada en
productos.
2. Licencia. La patente no se usa internamente, sino que se licencia a otra parte.
3. Licencia cruzada. La patente se licencia a otra parte a cambio de otra innovación.
4. Licencia y uso. La patente además de licenciarse a otra parte, se usa internamente. 149
5. Bloqueo a competidores. La patente no se usa (ni internamente ni como licencia).

Actúa como bloqueo a competidores.
6. Patentes dormidas. La patente está dormida, en el sentido que no se emplea en

ninguno de los casos anteriores.
7.2 VALORIZACIÓN DE PATENTES.

Uso de las patentes en el sector
Biotecnológico
50,00%
40,00% 38,89%
30,00%
18,52% 20,37%
20,00%
12,96%
10,00% 5,56% 3,70%
0,00%
..
o
da
so
a”
a.
rn
ci
U
za
id
en
te
m
ue
y
in
ru
c
or
Li
a
C
oq
so
ci
“d
a
en
Bl
U
ci
e
c
en
nt
Li
te
c
Li
Pa
Fuente: Study on evaluation the knowledge economy – What are patents actually
worth (2005)
Por lo general, la razón más importante para patentar es la explotación comercial y la

prevención ante posibles imitaciones. En otras palabras, las organizaciones que patentan buscan
la exclusividad comercial para explotarla comercialmente.
En este contexto, queda claro que el valor de las empresas de base tecnológica y en
particular el de las bio, no se basa únicamente en los ingresos que generan sino también en el
valor de sus activos intangibles y principalmente de su cartera de patentes.
Valor de la patente en el sector

Biotecnológico
25,00% 22,81% 22,81%

19,30%
20,00% 17,53%
15,00%
10,53%
10,00%
3,51%
5,00%
1,75% 1,75%
0,00%
00
M
0M
0K
K
M
0M
M
M
0K
>3
00
00
00
-1
-3
0
-3
<3
-1
-3
1
-1
0K
-3
1M
M
K-
3M
0K
0M
10
30
30
30
10
150
10
Fuente: Study on evaluation the knowledge economy – What are patents actually
worth (2005)
7.3 ¿CÓMO VALORAR LAS PATENTES?
Tradicionalmente la valoración de los proyectos tecnológicos se ha realizado utilizando

métodos como el VAN. Este tipo de metodologías no resultan apropiadas para la valoración de
las patentes puesto que no recogen las tendencias de las variables objeto del análisis.
A continuación se detallan los principales métodos de valorización de patentes:
1. Métodos basados en costes. En este tipo de métodos el valor del activo es equivalente al
coste de su desarrollo o al coste de compra. Son métodos de valoración muy básicos, donde el
valor de la patente únicamente suele contemplar los gastos de desarrollo y protección, no
teniendo en cuenta los potenciales ingresos.
Se suele utilizar cuando se esperan recibir pocos beneficios económicos. No obstante, en

todos los proyecto de desarrollo es recomendable realizar una valoración de todos los costes
imputados al proyecto, con el fin de determinar el valor mínimo de venta o licenciamiento.
2. Métodos basados en mercado. En este tipo de métodos, el valor del activo se determina
a partir de transacciones conocidas de activos comparables en el mercado. Para su aplicación se
exige un mercado activo, público y comparable.
Este método no se puede aplicar cuando en un mercado el número de transacciones es

muy bajo, no permitiendo determinar un valor objetivo de dichas transacciones. Otro aspecto, a
tener en cuenta en la utilización de este método, a la hora de valorar varias transacciones es que
todas deben ser recientes.
3. Métodos basados en ingresos.Este tipo de métodos son los más utilizados. Los dos
métodos anteriores, son métodos sencillos pero por lo general poco objetivos. En el caso de los
métodos basados en ingresos, el valor del activo se basa en su potencial futuro. Exige el
identificar los ingresos atribuibles al activo y capitalizarlos a valor presente, para lo cual hay que
contemplar nuevos factores como el plazo, el coste y la incertidumbre.
Dentro de los métodos basados en ingresos, se pueden destacar los siguientes:

· Métodos basados en flujos de caja descontados.
· Métodos de análisis de decisiones en árbol.
· Métodos basados en opciones reales.
151
ENTIDADES COLABORADORAS CAPÍTULO 8
Proveedores servicios sector biotecnología

Entidades-Universidades-CCTT-Asociaciones
Entidades de capital riesgo 153
Referencias y webs
8.1 PROVEEDORES SERVICIOS SECTOR BIOTECNOLOGÍA
1.HIPERION BIOTECH
INTRODUCCIÓN. www.hiperionbiotech.com
Actividad: Consultora especializada en Biotecnología y Salud Humana.

Licenciado Poza 49- 7º dcha
48011 Bilbao (Bizkaia)
Tel.: 00 34 610 07 04 87
www.trikarty.com
1.TRIKARTY
INTRODUCCIÓN.
Actividad: Consultora especializada en asesoría a emprendedores y empresas de base

tecnológica, en especial de Biotecnología.
C/ Doctor Esquerdo
Madrid - 28080
PISELLI CONSULTING (Barcelona) http://piselli.k-supplier.com
Actividad: Transferencia de tecnología en el ámbito de la química, biotecnología y

productos farmacéuticos.
Provenza, 288, Principal
08008 Barcelona
Tel: 34 93 467 70 33
Fax: 34 93 590 81 51
ADP BIOTECNOLOGÍA www.adpbio.com

154
Actividad: Aplicación y desarrollo de patentes en Biotecnología.

C/Marie Curie, 8. Edif.B
29590 Campanillas - Málaga
8.1 PROVEEDORES SERVICIOS SECTOR BIOTECNOLOGÍA.

ADECCO MEDICAL SERVICES http://www.adecco.com
Actividad: Recursos humanos área científica.

C/ Goya, 29- Madrid 28001
Tel: 93 272 28 70 - Fax: 93 272 28 78 8
ALMA CONSULTING GROUP ESPAÑA http://www.almacg.es
Actividad: Asesoramiento operacional.

María de Molina 1, 1º D - Madrid - 28006
Tel: 91 575 03 01- Fax: 91 435 53 86 6
BIOALMA http://www.bioalma.com
Actividad: Bioinformática.
Ronda de Poniente, 4 - Bajo C-DTres Cantos - 28760Madrid - 28760
Tel: 34 91 141 71 50 - Fax: 34 91 141 71 51
BIOAURUM SOLUTIONS, S.L. http://www.bio-aurum.com
Actividad: Transferencia de tecnología y gestión de la innovación en bioprocesos.

C/ Trujillo, 4 D18
Boadilla del Monte – 28660 - Madrid
Tel: 34 91 319 76 03 - Fax: 34 91 319 75 63 .
155

BIONET INGENIERÍA http://www.bionet.com
Actividad: Ingeniería de procesos. Área biotecnología industrial.

Av. Azul 2.11.2 - Parque Tecnológico Fuente Alamo
Fuente Alamo – 30320 – Murcia
Tel: 34 902 170 704 - Fax: 34 968 211 854 .
ENTIDADES COLABORADORAS
CPQ INGENIEROS S.L. http://www.cpqingenieros.com
Actividad: Ingeniería Farmacéutica y Biofarmacéutica.

Sancho d'Àvila 52-58, 7º 1ª
Barcelona -08018 -Barcelona
Tel: 34 93 247 88 30 - Fax: 34 93 247 88 33 3
ERA7 INFORMATION TECHNOLOGIES, S.L. http://www.era7.com
Actividad: Bioinformática.
BIC Granada Avenida de la Innovación 1 Parque tecnológico Ciencias de la Salud
Armilla -18100- Granada
Tel: 34 958 750 629 - Fax: 34 958 750 629 9
ESMEDAGRO, S.L. http://www.esmedagro.com
Actividad: Consultoría Tecnológica I+D+i.

Poeta Leon Felipe 7-9 Zaragoza – 50018
156
Tel: 902104595 - Fax: 0760762600

EUROGALENUS EXECUTIVE SEARCH http://www.eurogalenus.com
Actividad: Consultoría de Búsqueda de Directivos.

Avda. Alberto Alcocer, 7
Madrid 28036
Tel: 913505556 - Fax: 913507415
FUNDACIÓN ANTAMA http://www.antama.es
Actividad: Comunicación.
Travesía de Navaluenga, nº 1-107
Majadahonda – 28020 – Madrid
Tel: 91 638 98 13 - Fax: 91 634 65 69 .
GRIFOLS ENGINEERING S.A http://www.grifolsengineering.com
Actividad: Ingeniería biofarmacéutica.

Can Guasch, 2
Parets del Valles E-08150 – Barcelona
Tel: 93 571 03 93 - Fax: 93 571 03 93
GRUPO P - VALUE http://www.grupop-value.com
Actividad: Servicios de investigación clínica.

C / José Abascal 14, 4º D - Madrid – 28003
Tel: 902012292 2
157

INFOCIENCIA http://www.infociencia.com
Actividad: Servicios de Investigación Clínica.

Balmes 86 Pral
Barcelona – 08023
Tel: 34 932 15 80 08 - Fax: 34 932 15 80 16 .
INSTITUT UNIV. DE CIÉNCIA I TECNOLIGÍA S.A. (IUCT) http://www.iuct.com
Actividad: Investigación y Desarrollo.

C/ Álvarez de Castro, 63
Molle t 08100 Barcelona
Tel: 93 579 34 32 - Fax: 93 570 57 45 5
TELSTAR PROJECTS, S.A. (TPRO) http://www.tpro.es
Actividad: Ingeniería farmacéutica, Biofarmacéutica y Biotecnológica.

C. / Santibáñez de Béjar, 3
Madrid - 28042 Madrid
Tel: 91 371 79 70- Fax: 91 371 79 71
MONTEPARMA www.monteparma.es
Actividad: Consultora sector Biotecnología.

Avda. del Manzanares, 204 – 28026 - Madrid
Tel: +34 91 548 45 00 - Fax +34 91 548 30 27
158
8.2 ENTIDADES - UNIVERSIDADES - CCTT - ASOCIACIONES
Universidad de Murcia – Facultad de Biología - https://www.um.es/biologia/
IMIDA – Instituto Murciano de Investigación y Desarrollo Agrario y Alimentario –

www.imida.es
CEBAS – Centro de Edafología y Biología del Segura - http://www.cebas.csic.es/
Centro Tecnológico Nacional de la Conserva y la Alimentación - http://www.ctnc.es/
CNB – Centro Nacional de Biotecnología - http://www.cnb.uam.es/
Instituto de Salud Carlos III - www.isciii.es/
Centro Nacional de Investigaciones Oncológicas ( CNIO ) - www.cnio.es
CIBER-BBN - Centro de Investigación Biomédica en Red en Bioingeniería,

Biomateriales y Nanomedicina - http://www.ciber-bbn.es/
CIBERER – Centro de Investigación Biomédica en Red de enfermedades raras -

http://www.ciberer.es/
CNTA - Centro Nacional de Tecnología y Seguridad Alimentaria

Consejo Superior de Investigaciones Científicas, CSIC. -http://www.cnta.es/
Genoma España - www.gen-es.org
Sociedad Española De Bioquímica y Biología Molecular (SEBBM) -

http://www.sebbm.es/
ASEBIO – Asociación española de bioempresas - www.asebio.com
SEBIOT – Sociedad española de biotecnología - http://www.sebiot.org/
FEBIOTEC – Federación española de biotecnológos - http://www.febiotec.es/
159
8.3 ENTIDADES DE CAPITAL RIESGO
MURCIA EMPRENDE – www.murciaemprende.es
ASCRI – Asociación Española de Entidades de Capital Riesgo - http://www.ascri.org/
CROSS ROAD BIOTECH - www.crossroadbiotech.com
HIGHGROWTH - www.highgrowth.net
NAJETI - www.spain.najeti.com/
TALDE CAPITAL RIESGO – www.talde.com/es/
CLAVE MAYOR- www.clavemayor.com/
Seed Capital de Bizkaia - www.seedcapitalbizkaia.com/
UNINVEST - www.uninvest.es/
Unirisco - www.unirisco.org
160
REFERENCIAS
Guía NEBTs para emprendedores de base tecnológica. Edita: Fundación Madrimasd.

?
Guía de Empresas Innovadoras de Base Tecnológica. Edita: ANCES.

?
? Marketing strategy formulation in the commercialization of new technologies. Edita:

Georgia Institute of Technology.
Marketing on the Internet: observation within the biotechnology sector. Edita: International
?
Journal of Physical Distribution & Logistics Management.
Informe de relevancia de la biotecnología en España 2009. Edita: Genoma España.
Comunicación de la Biotecnología. Guía para bioempresarios y bioemprendedores. Edita: Asebio

?
- Genoma España.
Guía para la creación de bioempresa. Edita: Fundación Madrimasd.

?
Guía práctica sobre oportunidades de financiación en la Unión Europea. Edita: Comisión Europea.
?
?
Casos de éxito de la Biotecnología y la Genómica en Medicina, Alimentación , Agricultura y
?
Sectores Industriales. Edita: Genoma España.
Study on evaluation the knowledge economy – What are patents actually worth?. The value of
?
patents for today's economy and society. Edita: ComisiónEuropea.
Guía empresarial. Productos financieros y alternativas de financiación. Edita: Confederación de

?
jóvenes empresarios.
Los Business Angels, innovando en la cultura de financiación de las empresas. Edita: Dirección
?
General de Política de la PYME.
WEBS
www.institutofomentomurcia.es – Instituto de Fomento de la Región de Murcia.

?
www.panelempresarial.com – Panel Empresarial Región de Murcia.

?
161
www.institutofomentomurcia.es/web/innova/servicio-peral - Servicio Peral del Instituto de
?
Fomento de la Región de Murcia.
?
www.seimed.eu – Enterprise Europe Network.
?
www.micinn.es – Ministerio de Ciencia e Innovación.

?
www.ipyme.org – Dirección General de Política de la Pequeña y Mediana Empresa.

?
www.cdti.es – Centro para el Desarrollo Tecnológico e Industrial.

?
www.icex.es – ICEX
?
www.enisa.es – Empresa Nacional de Innovación.

?
www.ico.es–Instituto de Crédito Oficial.

?
www.um.es – Universidad de Murcia.

?
www.ctnc.es – Centro Tecnológico Nacional de la Conserva.

?
www.imida.es – Instituto Murciano de Investigación y Desarrollo Agrario y

?
Agroalimentario.
www.cebas.csic.es - Centro de Edafología y Biología Aplicada del Segura.

?
www.ceeim.es – Centro Europeo de Empresas e Innovación de Murcia.

?
www.ances.es – Asociación Nacional de Centros Europeos de Empresas e Innovación.

?
www.madrimasd.org – Fundación Madrimasd.

?
www.ovtt.es – Observatorio Virtual de Transferencia Tecnológica

?
www.rmc.es – Registro Mercantil Central.

?
www.cnb.uam.es – Centro Nacional de Biotecnología.

?
www.isciii.es – Instituto de Salud Carlos III.

?
www.cnio.es – Centro Nacional de Investigaciones Oncológicas.

?
www.ciber-bbn.es – Centro de Investigación Biomédida en Red en Bioingeniería,

?
Biomateriales y Nanomedicina.
www.ciber-bbn.es – Centro de Investigación Biomédica en Red de Enfermedades Raras.

?
www.cnta.es – Centro Nacional de Tecnología y Seguridad Alimentaria.

?
www.gen-es.org – Genoma España.

?
www.sebbm.es – Sociedad Española de Bioquímica y Biología Molecular.

?
www.asebio.com – Asociación Española de Bioempresas.

?
162
www.sebiot.org – Sociedad Española de Biotecnología.
?
www.febiotec.es – Federación Española de Biotecnólogos.

?
Guía para la creación de bioempresas
Región de Murcia
www.institutodefomentomurcia.es biotecnologia@info.carm.es

Guia Creacion Bioempresas

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Guia Creacion Bioempresas

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Guía para la creación de bioempresas

Estudio realizado por el Centro Europeo de Empresas e Innovación de Murcia (CEEIM).

Diseño, maquetación y edición e-book: Tecnologías Dim S.L.

Impulsar la creación de empresas innovadoras de base tecnológica (EIBT) se ha

Desde la Consejería de Universidades, Empresa e Investigación, a través del Instituto de

- Dependencia de vínculos externos. Es necesario para una bioempresa cooperar con

- Prioridad a la gestión de la propiedad industrial para que la inversión en I+D sea

Asimismo, se suma como instrumento fundamental para la promoción y lanzamiento de

Juan José Beltrán Valcárcel

CAPITULO 1: HOJA DE RUTA CAPITULO 5: IDENTIFICACIÓN DE

CAPITULO 4:CASOS DE ÉXITO CAPITULO 7: PROPIEDAD

-Casos de éxito en España...........................54 -Propiedad industrial e intelectual...............148

A través de esta Hoja de Ruta se ofrecen conceptos, referencias y servicios de utilidad

En tercer lugar se presenta información práctica para la puesta en marcha de la empresa:

Por último, se incluye información para la consolidación de las empresas, relacionados

1.2 EVALUAR LA IDEA DE NEGOCIO

Antes de abordar la realización de tu Plan de Empresa Biotecnológica, deberás asegurarte

1.2 EVALUAR LA IDEA DE NEGOCIO.

1.2.1.1 RAZÓN DE SER

1.2.1.2 LA IDEA DE NEGOCIO

Por lo que se refiere a la presentación en público de la idea, deberíamos poder elaborar

1.2 EVALUAR LA IDEA DE NEGOCIO.

La innovación puede ser de tipo tecnológico, de marketing, o de organización de los

Son condiciones indispensables dominar la tecnología, disponer de un bien o servicio

1.2 EVALUAR LA IDEA DE NEGOCIO.

· Una idea innovadora.

Y debe ser capaz de:

·Entender el entorno económico general y en particular el de su sector.

·Identificar y valorar sus capacidades en relación con las del mercado.

·Elaborar un proyecto completo, consistente y realista.

·Aplicar correctamente las tareas planificadas.

·Percibir las señales y cambios del mercado, y procurar aprovecharse de ellos.

·Realizar un seguimiento de resultados y redefinir objetivos.

El emprendedor puede abordar las funciones de forma individual, pero a menudo se

1.2 EVALUAR LA IDEA DE NEGOCIO.

. La adecuada descripción de la misión ayudará a centrar la actividad y determinará

. El empresario es un gestor del cambio, el cual es permanente.

. La idea de negocio se relacionará necesariamente con un hueco o nicho de mercado

. La innovación debe estar muy explicita para diferenciarnos en el mercado, pero no

. Siempre habrá competidores, y si no los hay, aparecerán.

. La aceptación del mercado es determinante.

. El emprendedor materializa la idea previa para que el producto derivado satisfaga al

Esta información se encuentra ampliada en:

Para simular modelos de negocio y evaluar las posibilidades de éxito de la idea

1.3 ELABORAR EL PLAN DE EMPRESA.

1.3.1 ¿QUÉ ES Y PARA QUÉ SIRVE EL PLAN DE EMPRESA?

Si la valoración de nuestra idea de negocio es positiva, llega la hora de elaborar el Plan de

El Plan de Empresa nos servirá para:

·Valorar si debemos poner en marcha la empresa o rehacer nuestro modelo de

·Planificar las gestiones.

·Buscar financiación, socios o proveedores. El Plan de Empresa es a la empresa lo

1.3 ELABORAR EL PLAN DE EMPRESA.

·Nombre de la empresa y marca comercial.

·Forma jurídica que tendrá la empresa.

·Necesidades de financiación, tanto interna como externa.

En lo que a presentación al público de nuestro proyecto se refiere, y de forma adicional al

1.3.3 INVESTIGAR EL MERCADO POTENCIAL

·Macroentorno, es decir, el contexto socioeconómico, la legislación y tendencias,

1.3 ELABORAR EL PLAN DE EMPRESA.

1.3.5 ORGANIZACIÓN INTERNA DE LA EMPRESA

Se ha de detallar el proceso productivo o de prestación del servicio, para lo cual se precisa

1.3.6 ANÁLISIS ECONÓMICO

El plan de viabilidad económica es la concreción en cifras de las acciones planteadas en el