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Introduction

Trop souvent perçue sous sa seule approche comptable et financière, le processus


budgétaire est de plus en plus perçu comme un outil central de planification et de
management.

Mais enfin de compte c’est quoi un budget, plusieurs définitions sont avancées par
les spécialistes, nous en avons retenu les deux suivantes :

« Le Budget est la synthèse formalisée et chiffrée qui après discussion et négociation


entre une Direction opérationnelle et son Groupe, traduit sur une période généralement
d’un an, les ressources, les plans d’action, et les résultats attendus, en ligne avec les objectifs
à moyen terme de l’organisation. »

INSTITUT DU BENCHMARKING, Bonnes pratiques pour le processus « Élaboration du


budget »

« Le budget est l'expression chiffrée en valeurs monétaires de différentes


hypothèses d'exploitation et d'investissements au cours de la période suivant celle en
cours. »

www.creation-transmission.com

A partir de ces deux définitions on peut dire que le budget est un document regroupant
Système d’information F&C

l'ensemble des dépenses et des recettes pour une période donnée. Il doit permettre à la fin
comparaison des résultats réels aux prévisions.

Le budget le résultat d’un processus de communication et de négociation au sein de


l’entreprise, qui est appelé système d’information budgétaire et prévisionnel, ou bien
système budgétaire tout court.

Notre présentation, d’ailleurs nous l’espérons, cherche à cerner l’ensemble des spécificités
et aspects du système budgétaire au sein de l’entreprise et se déclinera sur les axes
suivants :

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I- Généralités :

1) Le budget n’est pas un processus indépendant :

Il se trouve en interaction avec d’autres processus avec lesquels il entretient des


relations multiples et complexes :

 Le processus de formulation des stratégies,


 Le processus d’élaboration des plans (dont le budget n’est qu’un sous-
ensemble),
 Le processus de pilotage opérationnel.

Les intervenants du processus budgétaire dans l’entreprise sont nombreux et les


besoins des uns et des autres sont forts différents.

Pour la Direction Générale, il s’agit de mettre en œuvre la stratégie qu’elle a choisie :


A travers des objectifs et des plans d’actions.
Elle voudra estimer à l’aide du budget les conséquences de ses choix et leur
cohérence: moyens et effectifs nécessaires, investissements, etc..

Pour les opérationnels, le budget est l’occasion de repréciser leur mission au sein de
leur unité et de leur entreprise, d’avoir une réflexion structurée sur le mode d’organisation,
de leur fixer des objectifs et de leur donner les moyens nécessaires pour les atteindre.
Système d’information F&C

Pour parvenir à délimiter le champ du processus budgétaire, et en même temps


éclairer ses relations avec d’autres processus connexes la modélisation suivante a été
proposée :

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Culture de
Boucle de contrôle l'entreprise Boucle de contrôle
stratégique opérationnel

Processus de Système de
réflexion reporting
stratégique
Processus
Processus d'élaboration
d'élaboration du budget Système de
d'un plan a 2/3 pilotage
ans

Systèmes de
Résultats
gestion

Vision du dirigeant sur


l'évolution nécessaire
de l'entreprise

2) Le pourquoi d’un système d’information budgétaire ?

Le processus budgétaire apporte beaucoup à l’entreprise, c’est :

Un outil de réflexion et prévision pour l’entreprise, une occasion de sortir de la pression du


quotidien et de fixer le cap.
Système d’information F&C

Un outil comptable indispensable pour la production rapide et efficace de la comptabilité


opérationnelle, de l’analyse des coûts et des marges. Et tout autant pour la sortie des
résultats mensuels ou des tableaux de bord.

Un outil de contrôle interne par son utilisation fréquente dans la délégation des
engagements.

Un outil pour le contrôle de gestion qui, à travers l’analyse des écarts, pourra aider
l’entreprise à éviter les dépassements et mettre en œuvre rapidement les corrections de
trajectoire nécessaires.
II- Processus budgétaire

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1) Finalités :

Une bonne pratique pour optimiser le processus budgétaire consiste à afficher les finalités
recherchées et à en limiter le nombre. Limiter l’éparpillement permet de se concentrer sur
les objectifs principaux et de restreindre les coûts associés.

Nous en avons retenu quatre principales pour cet outil au service du management.

Finalité Justification

Orchestrer • Mettre en ordre de marche l’organisation

•Supporter la réalisation des objectifs par des plans d’action


explicites

• Mettre au point le dispositif de suivi des opérations

Allouer • Répartir les objectifs et les ressources qui sous-tendent les actions

Réagir •Mettre en place un référentiel permettant de mesurer la


performance interne et

externe de l’entreprise
Système d’information F&C

• Corriger la trajectoire par rapport aux dérives

• Mettre à disposition de l’entreprise un mécanisme de pilotage


permettant :

- à la Direction Générale d’obtenir en permanence une information


fiable sur

l’atteinte des objectifs et de pouvoir communiquer en interne et en


externe sur le

résultats obtenus

- de planifier et déléguer le pilotage des actions nécessaires à

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l’atteinte

des objectifs.

Communiquer • Officialiser en interne la fixation des objectifs et donc le niveau de


performance à

atteindre

• Prévenir les surprises et permettre l’ajustement éventuel des


attentes

• S’assurer que les objectifs et les orientations cibles de l’entreprise


sont correcte-

ment communiqués aux acteurs concernés.

2) Les acteurs :

Le degré d’exigence des acteurs internes (utilisant "en primaire" le processus budgétaire
pour leurs propres besoins, appelés aussi acteurs directs) modèlent le processus budgétaire.

Ils constituent donc un élément essentiel pour le contrôleur de gestion, dans la construction
de son processus. De plus, il sera tenu de prendre en compte les attentes des intérêts des
acteurs indirects (externes) (concernés par certains résultats du budget)

Parmi tous les acteurs internes du processus on peut distinguer :


Système d’information F&C

• Direction générale
• Porteurs d’objectifs …

De même, parmi tous les acteurs externes on peut distinguer :

• Actionnaires
• Établissements financiers
• Analystes…

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3) Entrées

Comme nous l’avons vu dans le schéma de principe du processus, celui-ci comporte


plusieurs entrées pour lesquelles le groupe de travail a identifié à chaque fois, de bonnes
pratiques correspondantes et leur justification. On les retrouve dans les tableaux ci-après :

DOCUMENT UTILITE JUSTIFICATION

LETTRE DE EXISTENCE D’UNE LETTRE D’ORIENTATION OU DE CADRAGE • COMPRENDRE ET DECLINER LES


CADRAGE PREALABLE AU BUDGET QUI EST SIGNEE PAR LA DIRECTION ATTENTES DE LA DIRECTION
GENERALE, ET EST ADRESSEE AUX PORTEURS D’OBJECTIFS. GENERALE, ATTENTES QUI SELON LA
ELLE COMPORTE NOTAMMENT LES POINTS SUIVANTS : NATURE DES ACTIVITES ET DES
• RAPPEL DES PRINCIPAUX OBJECTIFS DU PLAN METIERS DE L’ENTREPRISE PEUVENT
• INFORMATION SUR LES CHANGEMENTS MAJEURS ETRE DIFFERENCIEES D’UNE DIVISION
D’APPROCHE ET DE RESPONSABILITES NECESSAIRES A LA A L’AUTRE
CONSTRUCTION ET A L’ANALYSE BUDGETAIRE PAR • DEFINIR LA NATURE ET LE
REFERENCE A L’EXERCICE PRECEDENT OU AUX PRATIQUES CONTENU DU MESSAGE QUE LA
DE GESTION ANTERIEURES DIRECTION GENERALE SOUHAITE
• DESCRIPTION DES BASES DE MESURE DE LA TRANSMETTRE
PERFORMANCE ET DES CIBLES A ATTEINDRE POUR LA • APPLIQUER UNE APPROCHE
PERIODE. MANAGERIALE SYNTHETIQUE ET
ADAPTEE A LA STRUCTURE ET A LA
CULTURE DE L’ENTREPRISE
• CONFIRMER LA BASE DE
DECLINAISON DES OBJECTIFS
• COMMUNIQUER AUPRES DES
RESPONSABLES LES PRINCIPAUX
CHANGEMENTS ET LEURS
Système d’information F&C

JUSTIFICATIONS EN UTILISANT UN
LANGAGE COMMUN ET UNIFORME

DONNEES ET TENIR COMPTE DES DONNEES, DES HYPOTHESES ET DES CES DONNEES ET HYPOTHESES
HYPOTHESES CONTRAINTES POUR REPONDRE AU MIEUX AUX ATTENTES VARIENT SELON :
D’ENVIRONNEM DES CLIENTS ET ADAPTER LES STRATEGIES BUDGETAIRES EN • TYPE D’ACTIONNAIRE (FAMILIAL,
ENT CONSEQUENCE. CETTE APPROCHE IMPLIQUE UNE : ATOMISE, FINANCIER ...)
• CONSIDERATION DE L’ENVIRONNEMENT DANS LEQUEL • CULTURE D’ENTREPRISE
OPERE L’ENTREPRISE (DELEGATION, CENTRALISATION,
• PRISE EN COMPTE DE TOUTES LES MODIFICATIONS VISION
INTERNES ET EXTERNES EN COURS OU FUTURES DES DIRIGEANTS…)
• ÉLABORATION D’ANALYSES DE SENSIBILITE PERMETTANT • TYPE DE MARCHE ET PERIMETRE DE
D’ESTIMER LES IMPACTS DE VARIATION DE L’ACTIVITE DE L’ENTREPRISE

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L’ENVIRONNEMENT ET FIXATION D’UN JEU CENTRAL (CROISSANCE, CONCURRENCE …)
D’HYPOTHESES COHERENTES • PROBLEMATIQUE ECONOMIQUE DE
L’ENTREPRISE DANS SON
MARCHE (COURS DES DEVISES,
COURS DES MATIERES PREMIERES
…)
• PRISE EN COMPTE DE PLUS EN PLUS
FORTE DE L’EVOLUTION DU
MARCHE EN COURS D’ANNEE, DANS
L’ELABORATION DU PROCESSUS
BUDGETAIRE

MATRICE DEFINITION DES INGREDIENTS DE LA MATRICE BUDGETAIRE DELIMITER LE PERIMETRE


BUDGETAIRE OPERATIONNEL DE LA MATRICE
(BILAN,
COMPTE DE RESULTATS, TABLEAU DE
FINANCEMENT, ELEMENTS
NON FINANCIERS : PROCESSUS —
METIERS — PRODUITS …)

DEFINITION DES NIVEAUX D’ACTION POUR ATTEINDRE LES ADAPTER SI NECESSAIRE LA MATRICE
OBJECTIFS EN FONCTION DE LA REPARTITION DES BUDGETAIRE AUX CAPACITES
RESPONSABILITES, DE LA D’ACTION DES PORTEURS
STRUCTURE DE L’ORGANISATION ET DE LA DELEGATION D’OBJECTIFS (LOCAUX, SYSTEMES
MANAGERIALE D’INFORMATION …)

DIMENSIONNEMENT DE LA GRANULARITE* AFIN • DEFINIR LA GRANULARITE EN


D’OPTIMISER L’EFFICIENCE DU PILOTAGE DE L’ACTIVITE ET FONCTION DES NIVEAUX DE
DES CONTROLES MAIS AUSSI SE LIMITER A L’INFORMATION RESPONSABILITE ET DE DELEGATION
UTILE ET NECESSAIRE. ACCORDES
Système d’information F&C

L’ORIENTATION MANAGERIALE AU REGARD DE LA CULTURE • LIMITER LA GRANULARITE A LA


DE L’ENTREPRISE DOIT CONDUIRE A L’ELABORATION D’UN SEULE SATISFACTION DES BESOINS
NIVEAU DE GRANULARITE DIMENSIONNE SOIT PAR UN DES CLIENTS
CHOIX DE : • MAITRISER LES COUTS LIES A LA
• RESPONSABILISATION PAR OBJECTIFS GESTION ET A LA MAINTENANCE
•L’INSTAURATION D’UN PROCESSUS APPROFONDI DE DE LA MATRICE AU TRAVERS DE SA
CONTROLE DES DESTINATIONS ANALYTIQUES GRANULARITE
(* GRANULARITE : NIVEAU DE DETAIL DE L’INFORMATION) • CALQUER LA STRUCTURE DE LA
DIMENSIONNEMENT DE LA GRANULARITE* AFIN MATRICE BUDGETAIRE SUR CELLE
D’OPTIMISER L’EFFICIENCE DU PILOTAGE DE L’ACTIVITE ET DU PILOTAGE DE L’ACTIVITE ET
DES CONTROLES MAIS AUSSI SE LIMITER A L’INFORMATION APPORTER EN CONSEQUENCE UNE
UTILE ET NECESSAIRE. CAPACITE D’ANALYSE ET

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L’ORIENTATION MANAGERIALE AU REGARD DE LA CULTURE D’EXPLICATION QUE SEUL UN NIVEAU
DE L’ENTREPRISE DOIT CONDUIRE A L’ELABORATION D’UN DE GRANULARITE JUDICIEUX PERMET
NIVEAU DE GRANULARITE DIMENSIONNE SOIT PAR UN DE PRATIQUER
CHOIX DE : • ALIMENTER LES DESTINATIONS
• RESPONSABILISATION PAR OBJECTIFS ANALYTIQUES EN PHASE « REEL »
• L’INSTAURATION D’UN PROCESSUS APPROFONDI DE NE DOIT PAS SYSTEMATIQUEMENT
CONTROLE DES DESTINATIONS ANALYTIQUES IMPLIQUER UNE ALIMENTA-
(* GRANULARITE : NIVEAU DE DETAIL DE L’INFORMATION) TION EN PHASE BUDGET
• CONSTRUIRE LA STRUCTURE DE LA
MATRICE A PARTIR DE TROIS
COMPOSANTS : CELLULE DE BASE —
COMPOSANT DE LA CELLULE (NATURE
ANALYTIQUE) — AGREGATS

COMMUNICATION DE LA PERFORMANCE EN INTERNE ET EN • ÉVALUER LA PERFORMANCE DE


EXTERNE L’ACTIVITE
• EXPLOITER LA MATRICE
BUDGETAIRE, EN INTERNE, POUR
GERER
LES RESSOURCES ET L’ACTIVITE, EN
EXTERNE, POUR COMMENTER
LA PERFORMANCE DE L’ENTREPRISE

PROCEDURES FORMALISATION DE LA PROCEDURE BUDGETAIRE • DECRIRE LE ROLE DES ACTEURS AU


DE GESTION SEIN DU PROCESSUS.
• DEFINIR LA NATURE ET LE
CONTENU DES DOCUMENTS A
FOURNIR OU A METTRE A
DISPOSITION.
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• ÉTABLIR ET FORMALISER LES


NIVEAUX DE GRANULARITE.
• INSTAURER DES REGLES
D’ARBITRAGE LORS DE LA PHASE DE
VALIDATION.

MOYENS L’ELABORATION D’UN BUDGET EST UN PROCESSUS • CONSTITUER UNE EQUIPE


CONSOMMATEUR DE RESSOURCES ET D’ATTENTION RESTREINTE, FLEXIBLE CAPABLE DE
MANAGERIALE, AU NIVEAU DU CONTROLE DE GESTION, COMMUNIQUER EFFICACEMENT
MAIS AUSSI A CELUI DES DIRECTIONS OPERATIONNELLES ET AVEC LES RESPONSABLES
DE LA DIRECTION GENERALE. POUR AMELIORER OPERATIONNELS
L’EFFICACITE D’ENSEMBLE, IL COMPORTE : • ORIENTER LE PROFIL DES
RESSOURCES VERS L’ANALYSE

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• LA LIMITATION DE LA PERIODE TEMPORELLE PROSPECTIVE
• LES MOYENS HUMAINS NECESSAIRES, • MAITRISER LES OUTILS DE
• CALIBRAGE DES MOYENS EN FONCTION DES BUREAUTIQUE ET LES SYSTEMES
ENJEUX ET EN METTANT A LEUR DISPOSITION DES D’INFORMATION EN PLACE
OUTILS D’INFORMATION PERFORMANTS.
BOOK ET ÉMISSION D’UN SUPPORT DE REFERENCE POUR LE • METTRE A DISPOSITION DE LA
ENGAGEMENTS PILOTAGE DE DIRECTION GENERALE UN SUP-
L’ACTIVITE QUI REPREND L’ENSEMBLE DES OBJECTIFS PORT UNIQUE ET EXHAUSTIF QUI
(FINANCIERS PUISSE APPORTER LE CONFORT
OU NON), DES RESSOURCES VALIDEES ET ARBITREES PAR LA D’ANALYSE REQUIS EN REPONSE A
DIRECTION GENERALE ET LES PRINCIPALES ACTIONS QUI SES ATTENTES ET RENSEIGNER
SOUS-TENDENT SUR L’IMPORTANCE DES RISQUES
L’ATTEINTE DES OBJECTIFS PRIS
DANS OU EN DEHORS DE CE SUPPORT GARDER UN • UTILISER CE SUPPORT COMME
HISTORIQUE DES VECTEUR D’ELABORATION DE LA
NEGOCIATIONS ET DES PROVISIONS CONSTITUEES COMMUNICATION EXTERNE AUPRES
DES INSTITUTIONS OU ORGANISMES
FINANCIERS AFIN DE JUSTIFIER
L’ATTEINTE DES OBJECTIFS ET DE
REPONDRE A LEURS QUESTIONS
• CLOTURER LA PHASE DE
NEGOCIATION ENTRE LA DIRECTION
GENERALE ET LES PORTEURS
D’OBJECTIFS POUR ABOUTIR A
L’ELABORATION D’UN « CONTRAT »
VALIDE PAR TOUTES LES PARTIES
• ÊTRE CAPABLE DE SUIVRE ET
EXPLIQUER LA REALISATION OU NON
Système d’information F&C

DU BUDGET
• PRODUIRE UN DOCUMENT DE
REFERENCE QUI N’EMPECHE PAS
DES REACTUALISATIONS ULTERIEURES

III- Principales étapes d’élaboration d’un budget

On peut résumer les principales étapes de l’élaboration du budget dans le tableau suivant :

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LES ETAPES DESCRIPTION ACTEUR
1. PREPARATION MISE A JOUR DES REGLES DE GESTION PAR • CONTROLE DE
DES REGLES DE RAPPORT A LA CONSTRUCTION DU BUDGET GESTION GROUPE
GESTION DE L’ANNEE PRECEDENTE. • CONTROLE DE
GESTION OPERATIONNEL

2. DIFFUSION DES • RAPPEL DES ATTENTES DE LA DIRECTIONGENERALE (OBJECTIFS • DIRECTION GENERALE


INSTRUCTIONS FINANCIERS ET • CONTROLE DE
BUDGETAIRES DE LA OPERATIONNELS DANS LA LETTRE DE GESTION GROUPE
HIERARCHIE CADRAGE).
• DEFINITION DES HYPOTHESES ECONOMIQUES
• PROCEDURE A SUIVRE (QUI FAIT QUOI,
CONCEPTS ET DEFINITIONS, MODELE DE
BUDGET A RESPECTER, CALENDRIERS).
• CONSTRUCTION D’UN PRE-BUDGET AU
NIVEAU CENTRAL (PARFOIS)
NB : AU PREALABLE, BESOIN DE DEFINIR
LES REGLES GENERALES D’ORGANISATION
ET LES RESPONSABILITES

• PLAN D’ACTIONS DES DIRECTIONS OPERATIONNELLES, • CONTROLE DE


3. CONSTRUCTION HYPOTHESES PRIX/VOLUMES GESTION OPERATIONNEL
DU BUDGET PAR LES ET VARIANTES POSSIBLES • DIRECTIONS
DIRECTIONS • CHIFFRAGE OPERATIONNELLES
OPERATIONNELLES • ARTICULATION DES BUDGETS DE VENTE,
D’APPROVISIONNEMENT, DE PERSONNEL,
Système d’information F&C

DE PRODUCTION (BUDGET D’EXPLOITATION)


• BUDGETS D’INVESTISSEMENTS ET BUDGETS
DISCRETIONNAIRES.
• SYNTHESES : RESULTAT ET TRESORERIE
POUR CHAQUE UNITE.

4. CONSOLIDATION • REMONTEE ET DISCUSSIONS TOUT AU • CONTROLE DE


DES BUDGETS LONG DE LA LIGNE HIERARCHIQUE. GESTION GROUPE
• CONSOLIDATION POUR AVOIR UNE VUE • CONTROLE DE
D’ENSEMBLE DE L’ENTREPRISE. GESTION OPERATIONNEL
• VERIFICATION DE LA COHERENCE INTERNE

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(PRIX DE CESSION INTERNE NOTAMMENT)
• APPRECIATION DU DEGRE DE REALISME
DES HYPOTHESES ET DE LEUR SENSIBILITE
AUX VARIABLES

5. DISCUSSION ET • COMPARAISON DU BUDGET DES DIRECTIONS • CONTROLE DE


APPROBATION OPERATIONNELLES AVEC LES GESTION GROUPE
OBJECTIFS DE LA DIRECTION GENERALE • CONTROLE DE
• ITERATIONS, ARBITRAGES DE LA DIRECTION GESTION OPERATIONNEL
GENERALE ET APPROBATION DES BUDGETS • CONTROLE DE
GESTION GROUPE

6. FINALISATION DU • REALISATION DU SUPPORT DE REFERENCE • CONTROLE DE


SUPPORT • DIFFUSION DU SUPPORT AUX PERSONNES GESTION GROUPE
DE REFERENCE CONCERNEES

7. • PRISE EN COMPTE DES VARIATIONS SAISONNIERES • CONTROLE DE


MENSUALISATION POUR LE DECOUPAGE EN GESTION OPERATIONNEL
OU SOUS-PERIODES • CONTROLE DE
TRIMESTRIALISATION GESTION GROUPE

ACTUALISATION • CONTROLE DE
• REAJUSTEMENT DES BUDGETS GESTION GROUPE
• CONTROLE DE
GESTION OPERATIONNEL
Système d’information F&C

IV- Optimisation du processus :

L’une des tâches clés pour la gestion des flux prévisionnel et budgétaire est l’optimisation.

Pour réussir une telle tâche, les responsables doivent se doter de compétences
indispensables pour prendre des décisions optimales :

 Comprendre la gestion budgétaire pour se donner les moyens de prévoir et


contrôler les activités de l'entreprise.

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 Connaître les principaux concepts de la gestion budgétaire.
 Analyser les écarts sur ventes, achats et production.
 Etudier la masse salariale.
 Evaluer la rentabilité des investissements.
 Dimensionner la trésorerie.
 Se mettre à jour et s'initier, en permanence, aux nouvelles méthodes du contrôle
budgétaire.

De plus, le suivi et le contrôle de certaines variables se pose comme un impératif pour


l’optimisation de la gestion des flux budgétaires et prévisionnels :

 Les jalons du processus budgétaire sont-ils formalisés et respectés par tous les
acteurs ?
 La notion de projet se retrouve-t-elle à tous les niveaux (stratégique, économique,
opérationnelle) ?
 Le budget est il saisi sur des enveloppes de projets (ou des programmes) ou
directement sur la maille des projets opérationnels pilotés par les chefs de projets
?
 Le budget est-il fixe à l’année ou pluriannuel glissant ?
 Les charges (jh) et les dépenses des clients sont elles budgétées sur les projets ?
 Les natures de dépenses sont-elles identifiées clairement en lien avec la Direction
Financière ?
 Les jh internes, externes en régie et externes au forfait sont valorisés avec un TJM
par direction, ce TJM étant réactualisé chaque année en fonction de la répartition
avérée en fin d’année des trois natures de jh au sein de chaque direction
 Les dépenses hors jh (investissement, redevances, autres frais) sont budgétées en
Euros,
Système d’information F&C

 Le respect du budget est-il contrôlé ?


 par l’analyse du consommé des plans de charge ?
 par le paiement des factures ?
 Par le suivi des effectifs internes ?

Contrairement à d’autres processus, le processus budgétaire n’est pas normalisé.


L’organisation de ses activités apparaît donc très liée à l’entreprise dans laquelle il est
mis en œuvre, sa culture, ses caractéristiques, et d’une certaine façon l’optimisation
du processus budgétaire est fonction de cette adéquation. Pour autant, les bonnes
pratiques dégagées constituent dans leur ensemble, une logique de cohésion du
processus garantissant par la même une de ses valeurs fondamentales.

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1) Outils de gestion : Comment optimiser la gestion de votre entreprise ?

Comptes prévisionnels, tableau de bord et situations intermédiaires : voici une


présentation des principaux outils vous permettant d'optimiser la gestion de votre
entreprise.

a) Les comptes prévisionnels

Les comptes prévisionnels sont des documents comptables qui sont établis à l'avance, pour
les exercices à venir ou pour l'exercice qui va débuter. Ils comprennent à la fois un bilan et
un compte de résultat prévisionnels, voire un tableau prévisionnel de trésorerie.

À quoi servent les comptes prévisionnels ?

Leur premier intérêt est de vous permettre de fixer des objectifs, en termes de chiffre
d'affaires, de marge et de charges notamment. Ainsi, vous pourrez ensuite comparer en
permanence vos réalisations avec les prévisions, pendant l'année, à l'aide de votre tableau
de bord mensuel, et en fin d'exercice lorsque vous disposerez de vos comptes définitifs.

Établir un prévisionnel permet également de chiffrer plusieurs hypothèses de travail. Vous


pourrez alors, en toute connaissance de cause, prendre les décisions de développement de
votre affaire qui s'imposent, au regard des objectifs à atteindre et des moyens que nécessite
leur réalisation.

La démarche prévisionnelle
Système d’information F&C

On peut découper la démarche permettant d'élaborer des comptes prévisionnels en cinq


étapes principales :

• La définition des orientations pour l'année : objectif de croissance annuelle, lancement


d'une gamme de produits nouveaux, etc.

• La définition des moyens nécessaires pour atteindre l'objectif et assurer leur financement :
investissements, embauches, etc.

• La valorisation du chiffre d'affaires prévisible en fonction des orientations que vous avez
définies et des objectifs.

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Attention, cette évaluation doit être réaliste et en cohérence avec la capacité de votre
entreprise. Pour cela, elle doit s'appuyer sur ses performances passées.

• L'estimation de vos charges prévisionnelles par le listage de l'ensemble des charges de


l'entreprise, en les analysant une à une et en portant une attention toute particulière aux
plus sensibles.

• Le chiffrage de votre trésorerie prévisionnelle, afin d'anticiper vos besoins, pour négocier
par avance avec vos partenaires financiers si nécessaire.

b) Le tableau de bord pour un suivi régulier d'activité

Le tableau de bord est un document mensuel d'information financière établi dans des délais
très brefs (8-10 jours maximum). Il vous permet de suivre au plus près, tout au long de
l'exercice, l'évolution de votre activité, et de disposer, dans des délais brefs, chaque mois,
d'une estimation du " score " réalisé jusque-là par votre entreprise.

À quoi sert le tableau de bord ?

Le tableau de bord vous permet de suivre au plus près la marche de votre affaire et de
connaître, dans les meilleurs délais, tous les éléments nécessaires à une prise de décision
efficace.

Il repose sur une procédure de remontée systématique et périodique de l'information, qui


vous permet de mieux connaître les résultats et l'évolution de votre entreprise.
Système d’information F&C

Il se révèle être aussi un excellent outil de motivation pour vos collaborateurs, et plus
particulièrement pour ceux que vous avez investis de responsabilités dans l'entreprise, et
pour tous ceux dont la rémunération est pour partie fonction des résultats obtenus.

La mise en place d'un tableau de bord

La mise en place d'un tableau de bord nécessite de repérer au préalable les indicateurs les
plus pertinents de l'évolution de votre activité, et les clignotants qui traduisent le mieux les
évolutions anormales.

Les indicateurs à retenir sont ceux qui, à la fois, offrent une information essentielle et sur
lesquels on peut mener une action correctrice efficace (nombre de demandes de devis,

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montant des carnets de commandes par exemple). Il est ainsi, par exemple, inutile de suivre
mensuellement les charges d'impôt ou d'assurance !
En pratique : les éléments qu'il convient de contrôler diffèrent selon la nature de votre
activité, ou selon la fonction exercée par le destinataire du document.

La présentation d'un tableau de bord dans l'entreprise

Votre tableau de bord peut être synthétisé ou se résumer à un suivi d'activité vous
permettant d'obtenir chaque fin de mois une approche suffisamment fine du résultat
mensuel.

On distingue traditionnellement dans ce document de synthèse trois grands types de


données :
- le chiffre d'affaires, qui est reporté mois après mois en fonction des réalisations du mois ;
- les charges sensibles, celles qui peuvent varier avec l'activité, qui seront auscultées de très
près ;
- les charges fixes, qui pourront être suivies par " abonnement ", c'est-à-dire par fractions
mensuelles de la charge annuelle (exemple : taxe professionnelle).

Les situations intermédiaires pour faire le point

Si le tableau de bord a pour vocation d'estimer régulièrement et rapidement votre résultat


en cours d'exercice, il n'offre pas le degré de fiabilité du bilan. Il favorise nécessairement la
rapidité aux dépens de la précision, voire de l'exactitude de l'information. Il est donc utile de
sortir périodiquement des situations comptables intermédiaires (bilan, compte de résultat,
soldes intermédiaires de gestion). Elles vous permettront de connaître la situation
comptable réelle de votre entreprise en cours d'exercice, et de savoir donc précisément où
vous en êtes.
Système d’information F&C

À noter : selon votre activité, il est utile d'établir des situations intermédiaires au terme du
1er semestre, ou de chaque trimestre ou quadrimestre de l'exercice en cours.

À quoi servent les situations intermédiaires ?

Ces situations intermédiaires servent à la fois :


- à informer précisément le chef d'entreprise pour permettre la prise de décision en toute
connaissance de cause ;
- à anticiper le plus en amont possible les " dérapages " de toute nature ;
- à contrôler et ajuster les tableaux de bord mensuels, les situations rapides et les
estimations de résultats ;

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- à préparer le bilan de fin d'exercice et le prévisionnel de l'exercice suivant.

Conclusion : vous avez peut-être le sentiment que votre connaissance instinctive de votre
affaire est suffisante. Pourtant, l'expérience démontre que les outils de gestion, le
prévisionnel et le tableau de bord, notamment, permettent d'améliorer très sensiblement la
réactivité du décideur.
N'hésitez pas à contacter votre expert-comptable pour faire le diagnostic des outils de
gestion susceptibles de vous permettre d'affiner la conduite de votre affaire, et mettre ainsi
toutes les chances de votre côté pour réaliser un score à la hauteur de vos plus belles
espérances.

V- Cas de la compagnie d’assurance-crédit :


I- Présentation générale :

Lancée sur le marché depuis 1994 par Assurance Crédit Marocaine – ACMAR-,
l’assurance – crédit domestique, en dépit de ses multiples avantages, n’est pas pour
autant très bien connue au Maroc.

L’assurance – crédit est un système qui permet à des créanciers, moyennant


le paiement d’une prime, de se couvrir contre le risque de non-paiement des
créances dues par leurs clients. Ce système repose à la fois sur un mécanisme de
sélection préalable et de surveillance des risques et sur un mécanisme interne de
recouvrement des créances impayées.

Dans un souci de préparer l’insertion de la compagnie dans l’avenir, la gestion


budgétaire s’impose comme outil de planification à court terme.
Système d’information F&C

On peut alors se demander quelle sera la conception d’un système budgétaire


compte tenu des spécificités de cette activité ?

II-le cycle de production inversé dans une entreprise d’assurance crédit :


Dans une entreprise industrielle ou commerciale, le produit est fabriqué, ou la
prestation de service est rendue, avant sa facturation définitive. C’est-à-dire que
l’entreprise commence par exposer les coûts nécessaires à la réalisation de l’objet
qu’il entend vendre avant de procéder à l’encaissement du prix et de dégager le
bénéfice correspondant. Cette situation se traduit par la nécessité de financement
préalable de stocks et la fixation d’un tarif de vente qui tienne compte des coûts
réellement exposés.

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Dans la mesure où l’on considère qu’une entreprise d’assurances est une
société de service en matière de sécurité, on constate que le mécanisme est
effectivement inversé.

La facturation du service est effectuée avant sa prestation. Autrement dit, les


primes sont payées au jour où commence la période de garantie. Le service est
ensuite rendu pendant la période d’effet de la police d’assurance et peut se traduire
par le règlement effectif de sinistres. Les sociétés d’assurances ne connaissent le coût
réel des prestations qu’elles rendent, qu’après facturation des primes.

A ce niveau, on pourrait se poser la question suivante : comment peut-on


budgétiser une prime sans savoir le coût du sinistre ?

Le contrôle de gestion est souvent associé, voir réduit, à la procédure


budgétaire. C’est en effet le moment ou la fonction de contrôle de gestion se fait la
plus visible au sein de l’entreprise.
Système d’information F&C

Or, trop souvent perçue sous sa seule approche comptable et financière, la


démarche budgétaire gagne à être perçue comme plus globale : comme un outil
central de planification et de management. Une procédure budgétaire réussie sera
parvenue à aligner les objectifs stratégiques d’une direction avec ses différents
centres de responsabilité, permettant de concrétiser les opérations de changement
susceptibles d’améliorer la performance.

L’organisation de cette procédure n’est pas simple et requiert un engagement


de la part du contrôleur de gestion mais aussi de la direction générale.

Cette utilisation demande aussi de mettre en oeuvre une procédure qui


permettra de constater les écarts entre résultats réels et résultats prévus, d’en

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analyser les causes, d’inspirer des actions correctives et d’apprécier les
performances, c’est-à-dire d’avoir à sa disposition un contrôle budgétaire.

III- Processus budgétaire :

Le budget est un plan à court terme chiffré comportant une affectation des
ressources liée à une assignation de responsabilité pour atteindre les objectifs que
souhaite l’entreprise. Il doit être accompagné d’un plan d’action qualitatif et daté.

Le déroulement de cette procédure peut être résumé dans le schéma suivant :


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Cinq phases clés peuvent être mises en évidence dans l’organisation de la


procédure budgétaire:

a-Diffusion des axes stratégiques et détermination des objectifs généraux de


l’année :

Cette première phase doit être initiée à la fin du premier semestre par la
direction générale. Il s’agit ici d’indiquer pour chacune des activités de l’entreprise,
les valeurs souhaitées des indicateurs globaux

Ces éléments sont issus directement du plan stratégique qui décrit la gestion
à moyen terme du portefeuille d’activités de l’entreprise.

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b- Élaboration des pré – budgets :

Cette phase est prise en charge par les centres de responsabilité chargés
d’élaborer les pré – budgets. Pour cela, ils reçoivent une note décrivant la procédure
budgétaire, les maquettes des documents à renseigner et les délais de renvoi
correspondants.

c- Consolidation des pré – budgets :

Il s’agit, d’effectuer une première consolidation des pré – budgets transmis


par les centres de responsabilité et de réaliser des analyses de cohérence

A l’issue de ces vérifications, un avis est donné sur la crédibilité du pré –


budget sur des différents points :

• Les prévisions des affaires nouvelles sont-elles en cohérence avec la


politique de diversification du portefeuille client.
• Les sinistres prévisionnels conservent-ils les objectifs du ratio combiné
sinistres/primes.
• Les prévisions d’embauche correspondent-elles aux besoins de collecte
d’information pour le portefeuille existant plus les affaires nouvelles.

d- Analyse et arbitrage :

Après analyse deux situations sont possibles :

• La direction générale valide les pré – budgets : Dans ce cas ; le contrôleur
de gestion communique les différents budgets définitifs aux entités responsables.
• La direction générale demande des corrections : dans ce cas, on rentre
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dans une phase de négociations entre direction générale et centres de responsabilité


afin d’aboutir à un accord sur les objectifs fixés au niveau de chaque centre de
responsabilité.

e- Validation et exécution :

A ce stade, on parle plus de pré – budgets mais plutôt d’un budget. Le


contrôleur de gestion communique les budgets définitifs aux entités responsables et
procède à l’établissement d’un compte de résultat et toutes les autres informations
nécessaires au reporting à la maison mère suivant les délais fixés par le Groupe.

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IV-Les grandes masses du budget :

L’analyse du résultat et de toutes les informations nécessaires à l’élaboration


du budget nous amène au découpage budgétaire suivant :

• Budget Primes :
La détermination des primes prévisionnelles revêt une importance capitale. Il
est l’un des budgets à élaborer en premier lieu, car il conditionne à la fois le budget
des commissions, de la charge des sinistres et de la réassurance.

La prévision des primes doit être effectuée par le service commercial en


collaboration avec le contrôleur de gestion. la détermination des dites primes est
fonction du chiffre d’affaires assurable et du taux de primes, la méthode de calcul des
deux éléments varie entre le portefeuille à renouveler et les nouvelles souscriptions.

• Budget Accessoires :
Les frais accessoires représentent des frais de participation des assurés pour
la gestion de leur contrat. En effet, pour son travail essentiel lors de l’introduction de
la demande de garantie, la compagnie perçoit un droit d’introduction de dossier
facturé à l’occasion de l’enquête menée pour statuer sur la solvabilité du client de
notre assuré et définir l’encours autorisé en sa faveur.
Une fois la garantie est accordée, la compagnie réclame mensuellement des
frais de surveillance qui sont dus tant que l’option d’encours n’est pas annulée par
l’assuré ou la compagnie.

Ainsi, ce budget peut être décomposé en trois sous budget :


• Budget des frais d’enquêtes
• Budget des frais de surveillance
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• Budget des frais contentieux

• Budget Sinistres :
La charge de sinistres prévisionnelle est calculée par le contrôleur de gestion
en fonction des objectifs stratégiques de la direction générale en matière de taux de
sinistralité.
Ce taux de sinistralité est un ratio de grande importance dans la gestion
prévisionnelle d’ACMAR. Il conditionne toute la prévision de la charge de sinistres car
il est le soubassement sur lequel doit se baser le contrôleur de gestion pour élaborer
son budget.
Ce taux de sinistralité est le rapport charge de sinistres (S) sur primes acquises
(P).

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• Budget Réassurances :
Chaque année un programme de réassurance est établi par le département
réassurance, sur la base d’une part de la politique de la compagnie en terme du taux
de cession, et d’autre part des prévisions d’assiettes de primes prévisionnelles.
Après avoir cumuler les données de base, à savoir les primes acquises et la
charge de sinistres, il est aisé de budgétiser à la fois les contrats de réassurance
légale et les contrats de réassurances conventionnelles par simple application des
clauses de traités du programme de réassurance.

• Budget Commissions :
Les commissions représentent le mode de rémunération des intermédiaires ;
courtiers et banques, en contrepartie de la vente des contrats d’assurance – crédit
qu’ils distribuent.
Les commissions sont déterminées par intermédiaire en fonction du mode de
commissionnement adopté par la compagnie.
Une fois le budget prime est déterminé, celui des commissions l’est aussi
facilement par application du taux de commission aux primes acquises.

• Budget Frais généraux :


D’habitude cette composante du budget à forte sensibilité est la plus délicate
à budgétiser en raison des éléments plus au moins maîtrisables qui la composent.
Pour ACMAR, en tant que compagnie d’assurance – crédit, il n’en est pas ainsi,
et la budgétisation des frais généraux est relativement facile.
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L’élaboration de ce budget impose un recensement de toutes les natures de


dépenses qui doivent être regroupées par nature comptable. Il s’agit essentiellement
:
• Achats consommés
• Charges externes
• Impôts et taxes
• Charge de personnel
• Dotation d’exploitation

• Budget de la Gestion Financière :

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Ce budget est la synthèse de tous les flux prévisionnels qui découlent des
différents budgets approuvés, En outre, il doit intégrer tous les encaissements et
décaissements exceptionnels qui ne rentrent pas dans le cadre d’un budget précis.
La différence entre les ressources et les emplois dégage une trésorerie
excédentaire de liquidité à placer. Ce budget a un double objectif ; celui de la
trésorerie et celui des investissements financiers.
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Conclusion :

En guise de conclusion nous retraçons les axes majeurs de notre exposé :

1) Contrairement à d’autres processus, le processus budgétaire n’est pas normalisé.


L’organisation de ses activités apparaît donc très liée à l’entreprise dans laquelle il est mis en
œuvre, sa culture, ses caractéristiques, et d’une certaine façon l’optimisation du processus
budgétaire est fonction de cette adéquation. Pour autant,

les bonnes pratiques dégagées constituent dans leur ensemble, une logique de cohésion du
processus garantissant par la même une de ses valeurs fondamentales.

2) Le processus budgétaire apparaît en effet comme un processus organisé de


communication dont un des buts au moins, est l’appréciation et l’appropriation réciproque
des enjeux par les dirigeants et les responsables opérationnels ; Il est donc le véhicule
privilégié de la mise en œuvre et de la gestion opérationnelle de la délégation dans les
organisations.

3) Il constitue un vecteur de cohérence dans le déploiement des stratégies au service des


objectifs à moyen terme de l’organisation, en même temps qu’un moyen de valider
l’adéquation de ces stratégies ; voire d’intégrer des stratégies émergentes nées de la
connaissance du terrain par les opérationnels.

4) Le processus budgétaire constitue donc un moyen majeur pour la mise sous tension des
organisations et la diffusion assumée du changement au travers de ces organisations.

Ces caractéristiques lui confèrent une place centrale dans les dispositifs de maîtrise de la
gestion et d’optimisation de la performance, ce qui devrait le prémunir contre tout risque de
bureaucratisation, laquelle constitue son risque principal de dépérissement.
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