El “engagement” o compromiso

[MM/DD/YYYY] 1
¿Qué es “engagement” o compromiso?

“Engagement es el estado de vinculación y compromiso emocional e intelectual que

motiva cambios de comportamiento en las personas”

Tres comportamientos clave que ejemplifican un fuerte compromiso.

1 2 3
HABLAR PERMANECER CONTRIBUIR

Consistentemente Hacen un esfuerzo

hablan en forma
positiva de la
organización con los
compañeros, asociados
potenciales y clientes
Tienen un intenso adicional y asumen
deseo de ser parte de la comportamientos que
organización contribuyen al éxito del
negocio

[MM/DD/YYYY] 2
 ¿Porqué ENGAGEMENT y….no satisfacción o dedicación?

Alta HABLAR, PERMANECER

Compromiso Y CONTRIBUIR

Dedicación HABLAR Y PERMANECER

Satisfacción HABLAR
Correlación positiva con
Baja el desempeño de la organización

Tiempo

[MM/DD/YYYY] 3
 Los Seis Factores del Modelo de Engagement en una relación de
empleado-empleador

Personas Trabajo
Alta Gerencia Actividades de Trabajo
Jefe Directo Recursos
Compañeros de Trabajo Procesos
Clientes

Compensación Oportunidades
Sueldo Engagement Oportunidades de Carrera
Beneficios Capacitación y Desarrollo
Reconocimiento

Prácticas de la Compañía
Prácticas de RH Calidad de Vida
Evaluación de Desempeño Balance Vida/Trabajo
Imagen Corporativa Interna Entorno Físico de Trabajo
Nuestra Empresa
Diversidad

[MM/DD/YYYY] 4
Principales mediciones del Modelo Engagement

El nivel de compromiso del grupo; es decir, el porcentaje de empleados

de ese grupo, que están comprometidos
El impacto que tiene cada uno de los diferentes factores de la relación
empleado-empleador, sobre el nivel de compromiso del grupo y se
identifican los factores de mayor influencia
El impacto que tiene cada uno de los diferentes sub-factores en los
factores que influyen en el nivel de compromiso del grupo

[MM/DD/YYYY] 5
 Resultados de un estudio de Engagement

En síntesis, los resultados de un estudio de Engagement permitirán

determinar:
El nivel de compromiso de los empleados para contribuir a los resultados
de la organización.
Los índices de satisfacción de los empleados con relación a factores y
sub-factores.
El foco en los factores de mayor impacto para su atención y las
prioridades de los mismos
Las líneas generales de acción para incrementar el nivel de Engagement
y los resultados del negocio.

[MM/DD/YYYY] 6
Implicaciones del nivel de compromiso de los empleados

Nuestros estudios señalan que las organizaciones necesitan un nivel de Engagement

de 80% o mayor para lograr resultados superiores de desempeño.
50%
65%
Zona de
transición
Zona de 80%
Indiferencia
Zona de Destrucción
Alto Rendimiento/
Zona de los Mejores
Empleadores de
Hewitt
*
0% Promedios de Benchmark* 100%

Promedio de América
Latina (74%)
* Los Mejores Empleadores
de América Latina (92%)
Los Mejores Empleadores
de México (84%)

*Fuente: Base de Datos de Investigación de empleados de Hewitt Associates 2008

[MM/DD/YYYY] 7
 Llevar los resultados de un estudio de Engagement a la
acción (R2A)
“El éxito es para aquellas organizaciones que no sólo
miden el compromiso, sino que lo entienden, lo planean
Entendimiento y
y lo mejoran”
compromiso

1. Asegurar el entendimiento de la situación

actual y asumir un compromiso para
lograr el estado deseado:
− Entender el estado actual y deseado de la
Prepararse organización.
Ejecutar e
introducir el cambio para la − Construir el compromiso con los líderes
de la Organización sobre el Engagement.
acción

2. Facilitar el proceso con ejecutores del Plan,

3. Implantar acciones con responsabilidad
y la inversión adecuada en tiempo y
recursos
− Ejecutar el plan.
− Mantener responsables de la acción.
− Medir los resultados y mantener el
enfoque en la ejecución efectiva.
− Incrementar la inversión para
mantener beneficios de largo plazo.
para asegurar el entendimiento de los temas
clave y un compromiso para iniciar la acción
en las áreas que tienen impacto en los
resultados.
− Incorporar información adicional (de ser
necesario).
− Establecer el proceso para identificar las
acciones apropiadas sobre temas clave.
− Definir los recursos necesarios y el
presupuesto.

[MM/DD/YYYY] 8
 La encuesta de Best Employers

[MM/DD/YYYY] 9
¿Qué es la encuesta de Best Employers?

Hewitt Associates ha estado realizando la encuesta de Best Employers,

(Mejores Empleadores) desde principios de la década de los noventa.
La encuesta se ha llevado a cabo en Asia, Australia, Canadá, Europa e
India,
Las investigaciones de Hewitt Associates evidencian con claridad que, en
comparación con organizaciones de similares características, los
Mejores Empleadores obtienen mejores resultados en una serie de
medidas de desempeño operacional.
La frase está incluida en muchas declaraciones de misiones corporativas
y colgada en muchas paredes -"nuestra gente es nuestro activo más
importante." Esto es verdad ahora más que nunca. Personas con
conocimientos, capaces y motivadas, son empleados que se necesitan
para que las empresas crezcan, mejoren constantemente y tengan
mejores resultados financieros.

[MM/DD/YYYY] 10
¿Qué es la encuesta de Best Employers?

Nuestros estudios han mostrado que los Mejores Empleadores pueden

ser distinguidos de otras organizaciones porque implementan y ejecutan
prácticas que sustentan sus estrategias de negocios y desarrollan
fuertes relaciones de trabajo con sus empleados, que les permiten
lograr un elevado nivel de “engagement”.
Todas las empresas participantes en el estudio de los Mejores
Empleadores deben completar obligatoriamente los siguientes tres
componentes:
Encuesta de Opinión de Empleados (EOS)
Inventario de Prácticas sobre Personas™ (PPI)
Cuestionario del Director General o CEO

[MM/DD/YYYY] 11
¿Qué es la encuesta de Best Employers?

Nuestro diferenciador con respecto a otras encuestas similares:

– Participar no tiene ningún costo
– El reporte de participante proporciona información sobre su nivel de
compromiso, así como una comparativa de sus resultados con los de
los Mejores Empleadores
– Con la información recolectada es posible efectuar estudios más
profundos sobre el tema, de acuerdo al interés de la organización

[MM/DD/YYYY] 12
 Índices de ‘engagement’ alrededor del mundo
Región # Org # Empleados ‘Engagement’ ‘Engagement’ ‘Engagement’
Promedio Mínimo Máximo

Canada 60%
Asia Pacífico 1,879 963,936 55% 4% 100%

Europa 1,464 525,924 50% 3% 100%

América Latina 618 440,564 74% 13% 100%

EEUU
51%
Norteamérica 552 2,397,217 56% 18% 93%
México P.R. 79%
74% Global 4,513 4,327,641 55% 3% 100%
Venezuela
Colombia 65%
74%
Perú 77% Brasil
70%
Chile
71% Argentina
60%

[MM/DD/YYYY] 13
 El impacto de la crisis económica
global en el ‘engagement”

[MM/DD/YYYY] 14
Cambios observados en el período de julio a
diciembre
’ de 2008

% de Org vs. Cambio en Nivel de ‘Engagement’

100%
29%
80% 46%
50%
60%
46%
40% 28%
35%
20%
24% 26%
15%
0%
Tendencia histórica Julio-Sep 08 Oct-Dec 08

Disminuyó (<=-4%) No cambio (-3% a 3%) Aumento (>=+4%)

[MM/DD/YYYY] 15
Impulsores del ‘engagement’ en momentos de cambios
organizacionales, derivados de la crisis

Impulsores del ‘engagement’ Importancia durante Importancia

cambios típica
organizacionales
Alta gerencia 1 3/4

Supervisor/jefe inmediato 2 6/7

Tareas 3 5/6

Oportunidades de carrera 4 1/2

Fuente: Data de ‘engagement’ de Hewitt

[MM/DD/YYYY] 16
¿Qué se puede hacer para fomentar el ‘engagement’ de los
empleados en momentos de crisis?

Acciones sugeridas
Segmentación
Diferenciación
Enfoque en los líderes
Comunicación

[MM/DD/YYYY] 17
¿Cómo segmentar a su fuerza laboral?
Perspectiva de la organización
Riesgo de retención
Nivel del desempeño
Potencial de talento y liderazgo
Talento crítico
[MM/DD/YYYY]
Valores, actitudes y motivaciones de
los empleados
Características demográficas, inclusive ciclo de
vida y diferencias generacionales
Perfil de ‘Engagement’ de la Fuerza Laboral™
Preferencias de carrera y ciclo de vida de
empleo
Segmentos de diversidad cultural
Segmentos de valores personales
18
Los segmentos de empleados deben responder a su
estrategia del negocio
Empleados de alto potencial/alto Riesgo de rotación y retención
desempeño
Grupo Quedarse Expresarse Esforzarse Frecuencia %
Calificaciones individuales del sistema
de evaluación del desempeño 1 Alto Alto Alto 35049 30%

2 Alto Alto Bajo 7296 6%

Análisis de indicadores individuales del
desempeño/resultados (Ej., pagos de 3 Alto Bajo Alto 1756 2%
bonos, resultados de ventas vs. metas, 4 Alto Bajo Bajo 1848 2%
etc.)
5 Bajo Alto Alto 18328 16%
Empleados de alto potencial
6 Bajo Alto Bajo 18255 16%

Plan de sucesión 7 Bajo Bajo Alto 6160 5%

Empleados en posiciones clave 8 Bajo Bajo Bajo 28143 24%

[MM/DD/YYYY] 19
Los segmentos de empleados deben responder a su
estrategia del negocio
Preferencias y valores de los empleados

Apasionados Entusiastas Poco Apreciados

Por ciento de Por ciento de Por ciento de

empleados 94% empleados 84% empleados 80%
50% 16% 10%
“Estoy
“Estoy comprometido
comprometido yy sésé lo
lo que
que necesita
necesita la
la “Estoy
“Estoy contento
contento en esta compañía, me
organización.
organización. Digo
Digo cosas positivas de la gusta
gusta mimi trabajo
trabajo yy sé
sé lo
lo que
que se
se espera
espera de
de “Me
“Me gusta
gusta la
la compañía
compañía yy elel trabajo
trabajo que
que
compañía,
compañía, doy la milla
milla extra
extra y me
me quiero
quiero mí.
mí. Sin
Sin embargo,
embargo, me me gustaría
gustaría tener
tener más
más hago.
hago. Sin embargo, no siento que
Sin embargo, no siento que se
se
quedar
quedar aquí”
aquí” flexibilidad
flexibilidad yy mejor
mejor balance
balance vida/trabajo” aprecia
aprecia mi
mi esfuerzo
esfuerzo yy aportaciones”
aportaciones”

Potenciales Disgustados Insatisfechos

Por ciento de Por ciento de Por ciento de

empleados 69% empleados 55% empleados 44%
8% 8% 8%
“No
“No me
me siento
siento bien
bien compensado
compensado yy estoy
estoy “Estoy
“Estoy insatisfecho
insatisfecho con
con mi
mi gerente yy
insatisfecho
insatisfecho con
con mis
mis beneficios
beneficios y aunque
aunque meme gusta la compañía, estoy “Los líderes
líderes de
de esta
esta organización
organización no
no saben
saben
oportunidades
oportunidades de de crecimiento.
crecimiento. Esto
Esto frustrado
frustrado con la
la manera
manera en
en que
que hacemos
hacemos lo que hacen
lo que hacen y aquí lo que hay es un lío”
impacta
impacta mimi desempeño
desempeño yy mimi deseo
deseo dede las
las cosas.
cosas. NoNo hay
hay interés
interés en
en ayudarme
ayudarme aa
quedarme
quedarme aquí”
aquí” desarrollarme
desarrollarme yy crecer”
crecer”

[MM/DD/YYYY] 20
 ¿Qué están haciendo las compañías en Latinoamérica
para retener a sus empleados clave y diferenciarlos del
resto?

Reservar una porción del presupuesto

de aumentos salariales

Oportunidades de apredizaje y
desarrollo adicionales Argentina
Brasil
Chile
Bono especial en acciones
México
Puerto Ric
Venezuela
Bono de retención

Fondo de incentivos adicionales

0 20de Compensación
Fuente: Encuesta de Hewitt—Impacto de la Crisis Económica en Presupuestos 40 60
2008/200980 100 120

[MM/DD/YYYY] 21
Los impulsores del ‘engagement’ de los empleados de
alto potencial

Impulsores Orden de Cuán bien lo hacen sus

importancia según organizaciones
los empleados de
alto potencial

Sentido de logro/trabajo retador 1 72%

Compensación total 2 55%

Oportunidades de carrera 3 31%

Balance vida/trabajo 4 41%

Fuente: Data de encuesta de pulso de talento, Hewitt

[MM/DD/YYYY] 22
Más allá de la compensación: Cómo retener y motivar al
talento clave
Diferenciación:
¿Cómo queremos que los empleados se
sientan?

Motivados Exitosos Especiales

Empleados de X X X
alto
desempeño
Empleados de X X
desempeño
sólido
Aquí es donde
frecuentemente
Empleados de X fallan los
desempeño programas
pobre

Todo ejecutivo debe estar preguntando a su talento

clave:
“¿Qué necesitamos hacer para retener a una persona tan
valiosa como tú?”
─ Marshall Goldsmith
[MM/DD/YYYY] 23
 ¿Qué piensan los empleados en Latinoamérica de sus
líderes?

% de acuerdo o muy de
acuerdo

Veo evidencia del liderazgo efectivo de la alta gerencia 67%

La alta gerencia se comunica de manera abierta y honesta 61%

Nuestros líderes tratan a los empleados como el activo más 54%

importante de esta compañía

Fuente: Base de datos de ‘engagement’ de Hewitt

[MM/DD/YYYY] 24
Liderando en medio de la crisis – en qué deben
enfocarse
los líderes

Crear y comunicar una visión

La VISION correcta colectiva del futuro

Identificar acciones específicas a corto

La AGENDA correcta y largo plazo para adquirir una
ventaja competitiva durante la crisis

Asegurarse de retener y comprometer

La GENTE correcta a los empleados que nos harán
exitosos en el futuro

Los Estar concientes y modelar los

comportamientos que crearán las
COMPORTAMIENTO condiciones y el ambiente necesario
S correctos para el éxito

[MM/DD/YYYY] 25
Liderando en medio de la crisis – en qué deben
enfocarse los líderes

Fortalezca a sus líderes y supervisores para que puedan enfrentar la

crisis
Actúe con urgencia y disciplina
No realice cortes de manera indiscriminada – tome acciones estratégicas
No caiga en la tentación de revertir a estilos de “control” – fomente la
participación de los empleados en las soluciones

[MM/DD/YYYY] 26
Fortalezca la comunicación

Defina y comunique su visión “post-crisis”

Defina claramente el nivel de transparencia deseado – lo que funcionó en el
pasado quizás no funcionará en el futuro
Aumente la visibilidad y accesibilidad de los líderes
Promueva la autenticidad y consistencia de las palabras y las acciones
Enfóquese en los pocos mensajes claves que son de suma importancia para los
empleados en estos momentos
Promueva la conexión de los empleados con la organización – refuerce su Marca
Interna y utilice nuevos medios de comunicación para promover el diálogo
Tenga una estrategia de comunicación organizacional formal y estrategias de
comunicación específicas para acciones e iniciativas puntuales

¡No deje de comunicar!

[MM/DD/YYYY] 27
 ¡Buena suerte!

[MM/DD/YYYY] 28