GEM Unicer

Índice
Sumário Executivo ......................................................................................................... 2

1. Descrição da Organização .................................................................................... 3
1.1. Apresentação da Organização ..................................................................... 3
1.2. Evolução da Organização .............................................................................. 3
1.3. Localização ...................................................................................................... 5
1.4. Estrutura Organizacional ............................................................................... 6
1.5. Produtos ........................................................................................................... 6
1.6. Estrutura Accionista ........................................................................................ 7
1.7. Indicadores financeiros consolidados .......................................................... 8
2. Análise do meio envolvente .................................................................................. 9
2.1. Envolvente Transaccional.............................................................................. 9
2.2. Envolvente Contextual ................................................................................. 10
3. Atractividade do Sector de Actividade .............................................................. 12
4. Missão e Visão ...................................................................................................... 14
5. Factores críticos de sucesso .............................................................................. 15
6. Análise SWOT ...................................................................................................... 19
7. Prioridades Estratégicas ..................................................................................... 20
8. Marketing Relacional ........................................................................................... 21
9. Proposta de novo produto e acções de Marketing associadas .................... 24
10. Acções de Marketing para estímulo da lealdade ............................................ 27
Bibliografia .................................................................................................................... 29
Anexos ........................................................................................................................... 31
Sumário Executivo
O caso de estudo analisado incidiu sobre o grupo Unicer, pertencente ao sector

de actividade das bebidas. Numa primeira parte deste estudo, procurou-se
descrever o grupo, mostrando a sua evolução ao longo do tempo, a sua
presença interna e externa, estrutura organizacional, produtos e indicadores
financeiros.
Seguidamente, procedeu-se a uma análise do meio envolvente da empresa,

sendo este o primeiro passo na definição da estratégia da mesma. Esta análise
incidiu nas duas componentes do meio envolvente: componente transaccional 2
e contextual, com a análise das várias vertentes envolvidas.
Conjuntamente com a análise do meio envolvente, foi analisada a atractividade

do sector em que se insere o grupo, utilizando-se o modelo das cinco forças de
Michael Porter, baseado nas duas dimensões de interacção: dimensão
competitiva e cooperativa. Foram de seguida, analisadas e comentadas a
Missão e a Visão do grupo.
De modo a identificar quais os factores críticos de sucesso foi realizado um

pequeno inquérito, através do qual se obtiveram os potenciais factores-chave
de compra, ou seja características a que os consumidores atribuem mais valor,
e assim poder saber quais as acções a ser desenvolvidas pela empresa de
forma a cativar os clientes, ganhando vantagem sobre os concorrentes.
De seguida, foi efectuada uma análise SWOT da organização, tentando

identificar os seus pontos fortes e fracos e detectar as potenciais oportunidades
e ameaças do mercado.
Elaborada a análise SWOT, identificaram os pontos fracos da empresa, sobre

os quais deverão incidir as prioridades estratégicas. Desta forma, foram
identificadas algumas dessas prioridades e respectivos objectivos estratégicos,
com a identificação dos indicadores e metas associados.
Como resposta a uma necessidade da melhoria do Marketing relacional da

Unicer, foram propostas algumas acções, capazes de dar resposta às novas
exigências dos consumidores, através de uma abordagem mais interactiva e
individualizada, com o objectivo de promover a satisfação e a fidelização dos
clientes.
Para responder cada vez melhor às necessidades dos consumidores, foi

proposto o lançamento de um novo produto, permitindo aumentar o portfólio de
produtos e entrar num novo mercado e aumentar as barreiras à entrada de
potenciais concorrentes. Foram por fim, propostas algumas acções de
marketing para estimular a lealdade dos consumidores ao principal produto da
empresa, a cerveja Super Bock.
Gestão Estratégica e Marketing

1. Descrição da Organização
1.1. Apresentação da Organização
O Grupo Unicer - Bebidas de Portugal, SGPS, S.A apresenta--se como uma

empresa produtora e distribuidora
distr de bebidas, assentando a sua actividade
principalmente nos negócios das cervejas e das águas engarrafadas.
engarrafadas Está
igualmente presente no segmento dos refrigerantes, dos vinhos, dos cafés, na
produção e comercialização de malte e também no negócio do turismo, através
da gestão das infra-estruturas
estruturas turísticas do Parque de Vidago e do Parque de
3
Pedras e da gestão das termas de Melgaço e Envendos.
1.2. Evolução da Organização
Tendo nascido e crescido ao longo de mais de um século, a evolução do grupo

Unicer é patente no cronograma apresentado.
(1)
Figura 1 – Cronograma do grupo Unicer
A génese do que viria a ser o grupo Unicer dá-se

dá se a 7 de Março de 1890, data
da constituição da Companhia União Fabril Portuense das Fábricas de Cerveja
e Bebidas Refrigerantes (CUFP), fruto da fusão de sete fábricas de cerveja.
cerveja Na
década de 30, apesar dos efeitos negativos da “Grande Depressão”, é lançada
la
uma das marcas de cerveja mais conhecida, a Super Bock. Durante os anos da
guerra, verificou-se
se um decréscimo da qualidade da matéria-prima
matéria e
consequentemente da cerveja produzida, sendo lançada nesta altura a marca
Nevália, que permitiu preservar o valor das outras marcas.. De salientar que
apesar das dificuldades conjecturais, a empresa consegue crescer quer em
termos de litragem, quer em facturação. É de destacar que desde o inicio, a
estratégia da CUFP assentou no lançamento de novas marcas, no sentido
sen de
responder melhor às exigências dos consumidores.

Como prova desta aposta, a empresa apresenta na década de 50, as marcas
Invicta Negra, Invicta Cola, Além-Mar e Zirta. Em 1964 a CUFP tem já uma
dimensão bastante apreciável, merecendo a visita do Presidente da República
aquando da inauguração da nova fábrica em Leça do Bailio. Nos anos 70, a
empresa prossegue a estratégia de inovação, lançando duas novas bebidas,
um “ginger ale” e uma água tónica. A quota de mercado nesta data é de quase
¼, sendo que o enfoque é claro no Norte do pais, região onde o valor atinge
mais de 90 %.
A 1 de Julho de 1977 foi decidida pelo Conselho de Ministros a criação de duas

4
empresas públicas para o sector cervejeiro. No seguimento desta
nacionalização a CUFP, a Copeja e a Imperial sofreram um processo de fusão,
tendo nascido a Unicer - União Cervejeira, E.P. De notar que nesta altura o
principal negócio não só da Unicer, como também da sua antecessora – a
CUPF – era principalmente o da cerveja, sendo que a empresa produzia e
comercializava outro tipo de bebidas, que eram vistas como menos centrais, no
que diz respeito ao negócio. A empresa manteve-se então com capital público
até 28 de Junho de 1990, data em que foi totalmente entregue a iniciativa
privada. Na década de 90, a Unicer continua a perseguir os mesmos objectivos
do passado, lançado duas novas cervejas, sempre com a finalidade de
satisfazer necessidades cada vez mais específicas e exigentes. Assim, lança a
Nautic Light, destinada a cobrir o mercado das cervejas de baixas calorias e a
Cheers, destinada a um mercado em forte expansão à data, o das cervejas
sem álcool. A empresa actua também no campo da responsabilidade social,
um tema hoje bastante divulgado, mas bem menos em voga há 15 anos. Para
isso, financia a recuperação do mosteiro de Leça do Bailio, localizado a pouca
distância da sua sede. A partir de 95 o investimento noutro tipo de bebidas, que
não a cerveja acentua-se com o lançamento de novas marcas no sector dos
sumos naturais e com o reforço da marca de água Vitalis. É visível uma
mudança de estratégia face ao passado, sendo a Unicer cada vez menos uma
empresa unicamente produtora de cerveja e cada vez mais uma empresa
produtora e distribuidora de diversas bebidas, entre as quais a cerveja,
naturalmente. Esta mudança de estratégia é claramente assumida em 2001
com a mudança de designação para Unicer – Bebidas de Portugal, S.A. Nos
primeiros meses de 2008, dá-se a aquisição do Grupo Vidago, Melgaço e
Pedras Salgadas – VMPS - e da totalidade da Caféeira. Com uma indiscutível
liderança e competência no sector das cervejas, a Unicer ambiciona estar
também entre as melhores empresas que, no nosso país, operam nos sectores
das águas, refrigerantes, vinhos e cafés.
Para dar resposta a mercados cada vez mais exigentes e após uma análise
exaustiva da actividade, foram definidas as novas linhas de orientação
estratégica da Empresa. Uma cultura focalizada nos resultados, a simplificação
da estrutura organizacional da Empresa, uma importante vertente de
responsabilização das equipas e uma focalização nos negócios cervejas e
águas, passaram a constituir as novas guidelines da Gestão.

1.3. Localização
Em Portugal, a presença do grupo Unicer é mais forte no Norte, onde se situa a

sede e no centro do país, tal como se mostra na figura seguinte.
(1)
Figura 2 – Presença do grupo Unicer em Portugal Continental
Para além da distribuição em Portugal, o grupo estende as suas operações a

outros países, principalmente no mercado europeu, tal como se mostra na
figura 3.
(1)
Figura 3 – Presença do grupo Unicer no Mundo

1.4. Estrutura Organizacional
Com o objectivo de simplificar a estrutura organizacional do grupo, desde

Janeiro de 2007, a empresa passou a estar organizado por Áreas Funcionais e
Áreas de Suporte, em que cada Área Funcional tem responsabilidade de
gestão directa de operações na cadeia de valor da Empresa, sendo apoiada
pelas Áreas de Suporte que têm como objectivo garantir a coesão
organizacional da Empresa. Esta estrutura é apresentada na figura 4.
Comissão 6
Executiva
Comunicação e
G. Jurídico
R. Institucionais
Inovação e Recursos
Qualidade Humanos
Administrativo- Outros
Produção Operações Marketing Vendas Internacional Maltibérica
-Financeira Negócios
(1)
Figura 4 – Organigrama do grupo Unicer
1.5. Produtos
Os produtos produzidos e distribuídos pelo grupo compreendem as cervejas,

os sumos, as águas, o vinho e o café. Dentro de cada sector existem diversas
marcas que se apresentam em seguida:
• Cervejas e Sidras: Super Bock, Super Bock Stout, Super Bock Green,
Super Bock Sem Álcool, Super Bock Abadia, Super Bock Tango, Cheers
Branca, Cheers Preta, Carlsberg, Cristal, Cristal Preta, Tuborg Premium
Beer, Decider.
(1)
Figura 5 – Portfólio de Cervejas e Sidras

• Águas: Vitalis, Vitalis Sabores, Caramulo, 7Fontes, Pedras Salgadas,
Pedras Salgadas Levíssima Pedras Sabores, Vidago, Vidago Sabores,
Melgaço.
(1)
Figura 6 - Portfólio de Águas
7
• Sumos e Refrigerantes: Frutis, Frutis Natura, Frutea Ice Tea, Frisumo,

Guaraná Brasil e Snappy.
(1)
Figura 7 – Portfólio de Sumos
• Vinhos: Quinta da Pedra, Quinta da Pedra Aguardente Velha, Senhoria,

Quinta do Minho, Campo da Vinha, Porta Nova, Vinha das Garças,
Vinha de Mazouco, Vinha de Mazouco Reserva, Planura, Planura
Reserva, Planura Syrah, Planura Trincadeira, Monte Sacro e Vini.
(1)
Figura 8 – Portfólio de Vinhos
• Cafés: Bogani e A Caféeira.
(1)
Figura 9 – Portfólio de Cafés
1.6. Estrutura Accionista
A Unicer é detida por dois grandes grupos, a Viacer que detém 56% (detida por
sua vez em 46% pela família Violas, em 28% pela Arsopi e em 26% pelo BPI) e
a Carlsberg que detém os restantes 44%.

Figura 10 – Estrutura Accionista da Unicer
(1) 8
1.7. Indicadores financeiros consolidados

(1)
Tabela 1 – Indicadores Financeiros da Unicer
Unidade: 103 Euro

1
2002 2003 2004 2004 2005 2006 2007
PF2
ESTRUTURA DA CONTA
RESULTADOS
Vendas3 375,269 420,137 449,225 449,225 442,961 479,758 495,315
Margem Bruta 151,647 170,387 196,918 197,126 191,309 209,563 221,027
Ebitda4 88,051 91,504 94,854 96,641 86,568 76,526 92,053
Resultado Operacional 5 52,623 52,845 59,724 60,393 52,089 43,564 60,923
Resultados Correntes 36,476 36,489 49,213 49,213 44,237 17,776 35,727
Resultados Correntes Após Impostos 23,642 25,207 39,638 39,638 43,725 12,645 27,934
Resultados Líquidos Excluindo Int. 23,313 24,915 39,387 39,387 43,511 12,254 27,397
Minor.
Resultados por Acção € 0.47 € 0.50 € 0.79 € 0.79 € 0.87 € 0.25 € 0.55
Cash Flow (Fluxo Líquido Tesouraria) -35,508 2,326 60,169 60,169 29,128 38,078 48,834
ESTRUTURA DO BALANÇO
Activos Fixos 319,859 303,888 293,987 293,987 299,929 294,851 293,348
Realizável a Médio e Longo Prazo 19,145 25,717 19,444 19,444 18,735 18,929 11,263
Activos Circulantes 162,261 184,450 184,690 184,690 194,817 189,549 201,883
Total Activos 501,265 514,055 498,121 498,121 513,481 503,329 506,494
Capital Próprio 104,784 113,199 136,114 136,114 147,041 128,521 131,065
Interesses Minoritários 3,197 3,220 3,229 3,229 3,505 3,913 3,745
Passivo Financeiro (inclui Leasing) 278,910 296,126 253,204 253,204 254,013 248,828 224,869
Outro Passivo 114,374 101,511 105,573 105,573 108,921 122,067 146,815
Capital Próprio + Passivo 501,265 514,055 498,121 498,121 513,481 503,329 506,494
RECURSOS HUMANOS
Número Médio de Empregados6 2,076 2,182 2,211 2,211 2,283 2,330 2,085
Produtividade de Vendas7 181 193 203 203 194 206 238
Produtividade do VAB8 65 68 74 74 67 66 73
Custos Com Pessoal + Trab. Temp. 52,969 56,533 60,855 60,186 63,306 69,764 64,035
INDICADORES
Rendibilidade do Investimento9 12.2% 9.1% 11.6% 11.6% 10.4% 8.6% 12.1%
Rendibilidade do Capital Próprio10 22.8% 22.9% 31.6% 31.6% 30.7% 8.9% 21.1%
Gearing11 264.4% 257.9% 183.4% 183.4% 171.5% 191.2% 168.5%
1 Ao abrigo do IFRS 3 - Business Combinations, a empresa deixou de proceder à amortização de Goodwill, após ter efectuado testes de imparidade.
2Ao abrigo da IAS 19 - Benefícios de Empregados, foram reclassificados 669 milhares de euro de custos com pessoal para custos financeiros.
3 Inclui I.E.C.
4 O EBITDA de 2003 não inclui 2.121 milhares de euro de custos não recorrentes.
5 Resultado Operacional antes de itens especiais.
6 Inclui Efectivos, Contratados e Temporários.
7 Passivo remunerado expresso em % do Capital Próprio.
8 VAB per capita.
9 Rácio Resultados Operacionais sobre o Capital Médio Utilizado.
Utilizad
10 Para este cálculo foi tomada a média do Capital Próprio no início e fim do ano.
11 Passivo remunerado expresso em % do Capital Próprio.

2. Análise do meio envolvente
A análise do meio envolvente da empresa é o primeiro passo no

desenvolvimento da sua estratégia.
O meio envolvente é dividido em Meio Envolvente Contextual e Meio

Envolvente Transaccional.
2.1. Envolvente Transaccional

9
A envolvente Transaccional, que reporta à vertente negocial, compreende:
• Clientes
• Concorrentes
• Fornecedores
• Comunidade
• Clientes
Os clientes da Unicer são os consumidores actuais e potencias dos produtos

disponibilizados. Estes poderão ser utilizadores individuais, revendedores e
compradores para utilizador colectivo. Estes podem ser agrupados em
segmentos de mercado, de acordo com o critério 5W2H.
• Concorrentes
O grupo Unicer tem como concorrentes as empresas que comercializam a

mesma gama de produtos. No mercado de cervejas, águas e refrigerantes, o
principal concorrente é o grupo Centralcer, que apresenta uma linha de
produtos semelhante. No que respeita ao mercado do café, a concorrência
centra-se no grupo Delta. Por fim, no mercado dos vinhos, a concorrência é
mais diversificada, com diversas empresas a operar com maiores fatias de
mercado.
• Fornecedores
Em relação à compra de matéria-prima, as cervejeiras, na generalidade dos

casos, não integram verticalmente qualquer empresa, preferindo adquiri-la a
fornecedores. Para além disso, segundo o estudo efectuado pela Ernst&Young,
cerca de 75% das matérias-primas são compradas em Portugal. A Unicer
constitui uma excepção, ao ser detentora em parceria com a Intermalta, S.A, da
Maltibérica, S.A., que tem como actividade principal a produção e a
comercialização de malte.

• Comunidade
A organização não existe isolada da comunidade e a sua actuação tem

impacto nesta mesma comunidade, quer na geração de produtos e serviços,
quer nas implicações ambientais dessa mesma produção, que deverão ser
controladas e devidamente geridas, uma vez que este aspecto é cada vez mais
vigiado e está sujeito a apertadas normas de controlo. O impacto na
comunidade é também visível a nível de iniciativas realizadas pelo grupo, quer
sejam acções de mecenato, recuperação de património e acções de
10
solidariedade. Outro aspecto importante da influência do grupo na comunidade
é a geração e a manutenção de postos de trabalho, no contexto laboral cada
vez mais periclitante.
2.2. Envolvente Contextual
Por sua vez, o meio envolvente Contextual reflecte o contexto em que a

empresa de situa, compreendendo:
• Contexto Económico
• Contexto Tecnológico
• Contexto Sócio-Cultural
• Contexto Politico-Legal
• Contexto Económico
O contexto económico envolve a inter-relação de diversas variáveis que por

sua vez dependem da conjuntura económica que se regista em determinado
período de tempo. Estas variáveis incluem crescimento do PIB, Taxas de
inflação, juro e desemprego, consumo privado, Impostos, etc. De acordo com a
síntese económica de conjuntura (2), os indicadores de sentimento económico e
de confiança dos consumidores prolongaram em Setembro o movimento
descendente observado desde Agosto de 2007. No plano interno, os sinais de
abrandamento da actividade económica mantiveram-se. O indicador de clima
económico, disponível para Setembro, e o indicador de actividade económica,
apenas disponível para Agosto, agravaram-se, registando no segundo caso o
mínimo desde finais de 2003. Relativamente à actividade económica, a
informação disponível continua a apontar para um abrandamento da actividade
económica. O indicador de clima económico abrandou nos últimos quatro
meses, embora menos intensamente em Setembro. Neste mês, a confiança
dos empresários diminuiu em todos os sectores, à excepção do comércio. Para
o consumo privado, o indicador quantitativo recuperou em Julho e Agosto,
embora menos intensamente no último mês, invertendo o acentuado
movimento descendente dos quatro meses anteriores. A sua evolução em
Agosto resultou do comportamento positivo da componente de consumo de
bens duradouros, enquanto a de consumo corrente estabilizou.

No que respeita ao mercado de trabalho, o indicador de emprego dos ICP
abrandou (-0,2 p.p.) para 0,2%, prolongando o movimento descendente dos
dois meses anteriores e invertendo a tendência ascendente anterior. A mesma
tendência descendente se verifica para o mercado e expectativas de trabalho.
Por fim, relativamente aos preços, registou-se uma inflação mensal de 3,1%,
interrompendo o movimento descendente dos meses anteriores.
• Contexto Político-Legal
11
A acção governamental na regulamentação do consumo de bebidas alcoólicas
tem sido largamente influenciada pelos elevados níveis de sinistralidade
rodoviária que se continuam a verificar nas estradas nacionais. Com efeito, o
consumo de álcool tem sido identificado como uma das principais causas de
acidentes de viação o que despoletou, em 2001, o lançamento de um plano de
acção que visava restringir o consumo de bebidas alcoólicas. As repercussões
deste plano de acção verificaram-se na venda, nos limites da publicidade e na
penalização da condução sob o efeito de álcool.
A regulamentação imposta no âmbito deste último aspecto acabou por ser
revogada como consequência da forte contestação, designadamente, dos
membros da indústria de bebidas alcoólicas.
• Contexto Sócio-Cultural
Portugal é um país com grandes tradições no fabrico e consumo de bebidas

alcoólicas, nomeadamente vinho e cerveja, cujo consumo tem vindo a crescer
ao longo do tempo, especialmente nas faixas etárias mais baixas, devido ao
lançamento de novos produtos mais apelativos e adequados à faixa etária.
Junte-se o apoio a eventos sócio-culturais (SBSR, Queima da Fitas) para se
registar uma grande adesão e propensão ao consumo destes produtos. Para
além do sponsoring de eventos, a presença do grupo e a sua inovação é
sentida igualmente dentro de casa, com o lançamento de produtos
tradicionalmente associados ao consumo exterior, tais como a cerveja à
pressão e das máquinas Xpress® associadas. Não obstante, verifica-se, de
uma forma geral a consciencialização dos indivíduos para o impacto negativo
do consumo excessivo de bebidas alcoólicas, que acompanha a percepção da
gravidade do problema da sinistralidade rodoviária, que muitas vezes lhe está
associada. Este factor, conjugado com o agravamento das penalizações ao
consumo de álcool, poderá revelar-se um entrave à dinamização do mercado.

3. Atractividade do Sector de Actividade
O grupo Unicer compreende 5 segmentos distintos de produto, sendo o sector

das cervejas e sidras, aquele que apresenta maior volume de negócios. Desta
forma a análise da atractividade incidirá sobre o sector das cervejas, utilizando-
se para o efeito o Modelo das 5 forças, de Michael Porter. Este modelo mede a
atractividade de determinado sector, baseando-se em duas dimensões de
interacção:
Dimensão Competitiva, que compreende:

12
• Potencial de novos concorrentes
• Competição com concorrentes actuais
• Pressão de produtos substitutos
Dimensão Cooperativa, compreendendo:
• Poder negocial dos fornecedores

• Poder negocial dos clientes
• Competição com concorrentes actuais
1- Potencial de Entrada de Novos produtos
A possibilidade de aparecimento de novos produtos no sector é bastante

elevada, sendo a principal barreira à entrada, neste tipo de negócio, o elevado
investimento que é necessário para a construção de uma marca. Embora o
mercado esteja ligeiramente saturado, o sector apresenta uma atractividade
média-alta, apenas para os grupos que operam actualmente, com capacidade
instalada. No caso de lançamento de um novo produto, é previsível que outros
grupos do sector entrem igualmente no mercado com produtos semelhantes.
2- Intensidade da Concorrência
Dependendo do produto a lançar, assim se terá um mercado mais ou menos

saturado. No caso de mercados novos, a concorrência será, numa primeira
fase, nula, no entanto, em caso de sucesso, o aparecimento da concorrência é
expectável. De entre a concorrência, destaca-se o grupo Centralcer, que
apresenta diversos produtos similares aos do portfólio da Unicer. Este aspecto
tem consequências no nível de preços praticado, no ritmo da inovação em
produtos e na capacidade instalada. Em última instância, se a rivalidade é
muito elevada a rentabilidade global do sector é prejudicada. Se é baixa, os
preços e margens tendem a ser elevados.

3 – Pressão de Produtos Substitutos
O aparecimento de produtos substitutos é um risco para o sector e limita a sua

politica de preços. No caso das cervejas, os produtos substitutos seriam o
vinho, refrigerantes e sumos. No caso da Unicer, esse impacto não seria tão
forte, uma vez que detém este tipo de produtos no seu portfólio, mas para
empresas dependentes apenas do produto cerveja, poderá ser uma severa
ameaça, sendo que no entanto o consumo de cerveja tenda a crescer,
nomeadamente nas camadas mais jovens, menos adeptas do consumo de
vinho.
13
4- Poder dos fornecedores
A Unicer dispõe de uma grande capacidade de produção instalada, pelo que os

custos associados ao lançamento de um novo produto serão ao nível da
embalagem e do produto em si. Já que se trata de um dos maiores
compradores destes produtos, a Unicer tem um grande poder negocial junto
dos fornecedores. Devido à importância do grupo no seu quadro negocial, o
poder negocial dos fornecedores diminui.
5- Poder dos clientes
Este representa a capacidade dos clientes influenciarem os termos de

aquisição dos produtos. No caso da Unicer, os clientes com maior poder são as
grandes superfícies e os distribuidores Horeca, estando uma pequena fatia
reservada ao mercado doméstico, que apresenta desta forma menor poder
sobre a indústria. Caso este seja elevado, conduz a preços baixos e/ou
prestação de serviços adicionais gratuitos, e portanto a fraca rentabilidade.

4. Missão e Visão
A Missão e a Visão são parte integrante da estratégia a desenvolver por uma

organização. A Missão expressa a razão da sua existência e como tal, deverá
ser, ao mesmo tempo, clara, explícita e suficientemente abrangente, de modo a
permitir que a organização acompanhe as mudanças processadas no
ambiente. A Visão descreve o que a organização aspira ser e define o que se
considera como sucesso da organização.
No caso da Unicer, estes dois conceitos são traduzidos da seguinte forma:

14
• Missão
“Contribuir para a satisfação dos consumidores de bebidas, disponibilizando o

que necessitam e preferem, criando valor e fazendo-o melhor do que a
concorrência.” (1)
A missão enunciada revela de forma resumida, a razão da existência da

empresa, o que a organização faz, a necessidade de criação de valor e
também a necessidade da melhoria contínua do serviço prestado.
• Visão
“ Elevar o Grupo Unicer a uma posição de destaque na Península Ibérica,

através do desenvolvimento dos seus recursos humanos, dos seus negócios e
do aproveitamento selectivo de oportunidades em novos mercados”. (1)
Esta visão mostra uma organização ambiciosa ciente que o êxito dos seus
planos depende, em grande parte, nos seus recursos humanos e na sua
capacidade de aproveitar oportunidades emergentes.
O enunciado da visão deve conter tanto a aspiração, como a inspiração. A

aspiração de tornar-se "algo", e a inspiração do porque esse "algo" deve
merecer e valer a pena ser concretizado, deve sentir-se orgulho em participar
da construção dessa visão.
No entanto, o enunciado poderia enaltecer aspectos cada vez mais importantes

no mercado, tais como qualidade, inovação e melhoria continua. Outro factor
que poderia ser incluído na sua construção, é a continua preferência dos
clientes, accionistas/investidores pela marca da empresa.
Assim, propõe-se a seguinte Visão:
“O Grupo UNICER quer ser reconhecido como a melhor empresa de bebidas

em Portugal, pelos nossos consumidores e accionistas, tendo como base uma
cultura de qualidade, inovação e melhoria contínua. Aspiramos ainda elevar o
Grupo a uma posição de destaque na Península Ibérica, através do
desenvolvimento dos seus recursos humanos, dos seus negócios e do
aproveitamento selectivo de oportunidades em novos mercados.
5. Factores críticos de sucesso
Os factores críticos de sucesso são as variáveis que proporcionam aos clientes

mais valor e que melhor diferenciam os concorrentes na criação desse mesmo
valor. Após a identificação dos factores críticos de sucesso pode avaliar-se a
capacidade da empresa em enfrentar o meio envolvente através da análise do
seu desempenho relativamente a cada um deles.
Podem identificar-se, na análise sectorial, factores críticos de sucesso:

15
1. Relativos à estrutura particular da indústria ou sector em que a empresa
se insere;
2. Relativos à estratégia competitiva, posição na indústria e localização
geográfica;
3. Factores ambientais;
4. Factores temporais.
Os factores críticos de sucesso são identificados através da definição dos

factores-chave de compra no mercado e dos factores de competição da
indústria. Os factores-chave de compra centram-se nas características dos
clientes, através de uma análise do que leva à compra, a preferirem
determinados produtos ou serviços em detrimento de outros, bem como as
características a que atribuem mais valor. Os factores de competição da
indústria consistem nas acções desenvolvidas pelas empresas de forma a
cativar os clientes, no que diferencia os competidores mais bem sucedidos,
bem como a forma de concorrência entre as empresas.
• Factores-Chave de compra
Vive-se, hoje, num ambiente global dinâmico, com mudanças na vida e nas
atitudes, nos valores e hábitos dos consumidores. Isso resulta num crescente
aumento na competitividade decorrente da abertura de mercado, que possibilita
a entrada de diversas marcas de produtos oriundas de várias partes do mundo
e também no surgimento de consumidores com novas orientações,
acompanhadas por explosões simultâneas nas indústrias dos media e de bens
de consumo.
Na esfera dos produtos que mais se destacam no mercado nacional, a cerveja

tem sido alvo de grandes investimentos. Com propostas altamente
competitivas, as grandes empresas de cervejas investem em produto, preço,
distribuição e comunicação no mercado e junto ao consumidor, estabelecendo,
assim, um marketing-mix na luta pelo “ranking” da preferência. Nesse sentido,
são lançadas novas marcas de cerveja no mercado trazendo um leque de
opções para o consumidor moderno com uma incrível variedade de cores,
sabores e aromas.

Outro factor que se deve ter em consideração, ao analisar a preferência por
determinada marca, é o comportamento do consumidor. São vários os factores
que influenciam no momento da escolha de uma marca. Para avaliar um
produto ou serviço, o consumidor considera os seus atributos intrínsecos (como
a cor, sabor e textura) e extrínsecos (como a marca e actividades
promocionais). A maior parte dos estudos empíricos publicados tratou o preço
como um factor extrínseco, sinalizando a qualidade de uma oferta para o
cliente. Mas o preço é apenas um atributo entre muitos e outros podem ser tão
ou mais importantes em certos contextos. A marca, em particular, é
amplamente apresentada como elemento extrínseco que exerce efeito
16
acentuado nas decisões de compra do consumidor.
Esta primeira fase tem carácter exploratório, com o uso de pesquisa

bibliográfica, de forma a elevar o conhecimento e compreensão da pesquisa
em perspectiva, clarificar conceitos e auxiliar na determinação das variáveis
mais relevantes a serem consideradas.
Numa segunda fase, usa-se a pesquisa descritiva, com o objectivo de conhecer

as principais razões que levam os consumidores a escolher determinada marca
de cerveja bem como analisar o seu perfil, através do uso de um questionário
(Anexo I).Quanto à metodologia da pesquisa, utilizou-se uma amostra de 30
elementos de ambos os sexos com idade superior a 18 anos. A obtenção dos
dados foi realizada entre os dias 8 e 12 de Janeiro de 2009. A desvantagem da
metodologia de pesquisa é o alto grau de subjectividade.
No que diz respeito à caracterização da amostra, esta dividiu-se em 60% de

homens e 40% de mulheres, onde a maior percentagem dos entrevistados têm
entre 22 e 56 anos. Quanto confrontados com a pergunta “Consome cerveja?”,
83,3% responderam afirmativamente. É, no entanto, importante referir que as
respostas negativas são relativas ao sexo feminino.
Quando questionados sobre os factores que os leva a optar por uma

determinada compra, a maioria das respostas ficou entre qualidade/sabor
(33%), preço (24%) e marca (20%). A opção pela qualidade/sabor comprova
que os consumidores procuram um produto com diferenciação para além do
factor preço, ou seja, existe um enfoque na relação qualidade-preço. A marca
pode ser utilizada como um instrumento de diferenciação de um produto no
mercado perante os concorrentes e na mente do consumidor, pois ela torna-se
a forma mais clara de identificação de entre os produtos disponíveis,
proporcionando ao comprador a identidade de que ele precisa para tomar a sua
decisão de compra. Além disso, foi observado que a marca se destacou pelo
facto de ser um factor de compra para 100% do sexo feminino.
No que se refere à preferência dos consumidores por alguma marca, a Super

Bock foi a eleita por 60% dos inquiridos. Destaca-se ainda o facto de que a
maior parte do sexo feminino que consome cerveja, nomeou a Sagres como a
sua preferida.

Finalmente, o questionário permitiu ainda verificar que os consumidores estão
informados acerca da variedade de marcas de cerveja disponíveis no mercado,
com maior incidência para as variantes da marca Super Bock.
• Factores de competição
Como já foi referido anteriormente, os factores de competição da indústria

consistem nas acções desenvolvidas pelas empresas de forma a cativar os
clientes. Nesse sentido, são algumas as acções que a empresa pode
17
desenvolver para cumprir esse objectivo. De entre as possíveis, destacamos as
seguintes:
Diferenciação – a criação de características individuais que se traduzam em

destaques relativamente aos produtos concorrentes. “Quando todos pensam
igual é porque ninguém está a pensar”. O que pode trazer o sucesso para uma
empresa quando ela não é especialista em custos é a diferenciação, isto é, o
desenvolvimento de características próprias do seu produto que sejam
benefícios valorizados pelo consumidor.
Canais de distribuição – a distribuição da cerveja em Portugal é efectuada

tipicamente por duas formas distintas, no consumo fora de casa é garantida
pelo canal HORECA e no consumo em casa através de redes de distribuição
internas e externas. Nesse sentido, a estrutura dos canais de distribuição
assumem-se como factores de competição, uma vez que envolve um conjunto
de decisões sobre a forma como os produtos e serviços devem deixar o
produtor e chegar até o consumidor final. Essas decisões envolvem a extensão
do canal, a intensidade da distribuição, os tipos de intermediários e o número
de canais distintos que coexistem no mercado.
Actividades promocionais – As acções promocionais têm como objectivo

estimular a experiência e incentivar o consumo do produto. A promoção de
venda é uma actividade concebida para aumentar rapidamente (mas de modo
provisório) as vendas de um produto ou serviço. As promoções sistemáticas e
permanentes não são viáveis a longo prazo, reduzindo as margens das
empresas, criando também habituação nos consumidores. O consumidor
habituado a comprar o produto sempre em promoção, não o adquire, quando a
promoção chega ao limite da sua validade
• Factores críticos de sucesso
Identificados os factores-chave de compra dos consumidores e estabelecidos

os factores de competição, é então possível definir os factores críticos de
sucesso da empresa. Esta análise dos factores críticos de sucesso deve ser
dinâmica, acompanhando a evolução dos clientes e dos concorrentes

Os Factores Críticos de Sucesso são as variáveis que mais valor proporcionam
aos clientes e que melhor diferenciam os concorrentes num determinado sector
de actividade. Constituem, por isso, os elementos que determinam o maior ou
menor sucesso das empresas no mercado. Sempre que uma empresa
apresente como ponto forte um determinado factor crítico de sucesso, diz-se
que essa empresa apresenta uma vantagem competitiva.
A identificação dos factores críticos de sucesso torna-se desta forma

fundamental num processo de planeamento estratégico pois irão ser estes que
determinam o maior ou menor grau de cumprimentos dos objectivos
18
estabelecidos.
Seguem-se três dos factores críticos de sucesso que se consideram essenciais

para determinar o sucesso da empresa:
Politica de comunicação – A Política da Comunicação é uma das variáveis do

marketing mix. O seu objectivo é o de despertar o interesse pelo produto ou
serviço junto do público-alvo e demonstrar as suas características, benefícios e
vantagens, estimulando o consumidor a comprar. A comunicação tem como
funções informar, persuadir e relembrar. A utilização da comunicação, ou
especificamente, as ferramentas de comunicação (relações públicas, marketing
directo, promoção, entre outras), são cruciais para formar e intensificar
relacionamentos, além de reter potenciais clientes.
Rede de distribuição – Para se vender em grande escala é fundamental

garantir a presença e disponibilidade dos produtos nos diversos pontos de
venda através de uma distribuição eficiente e sem rupturas. A importância da
distribuição reside no facto de o consumidor aceitar por norma a substituição
do produto pretendido caso não o encontre. A Unicer controla directamente a
distribuição em Lisboa e no Porto, sendo que para o resto do país existem
contratos de exclusividade com cerca de 120 distribuidores. A Unicer tem
actualmente três fábricas em funcionamento no país (Leça do Balio, Santarém
e Loulé), sendo que a sua produção é condicionada pelas necessidades das
regiões nas quais se situa e pelo tipo de embalagem, funcionando de forma
integrada.
Gama de produtos – O portfólio de produtos é também um factor crítico de

sucesso, uma vez que permite ao grupo um grande leque de consumidores,
que preferem diferentes tipos de produtos. O essencial é ter um produto
adequado a cada fatia de mercado, com características adequadas às suas
necessidades.

6. Análise SWOT (3)
A análise SWOT, a par da análise PEST, é uma etapa essencial para a

definição da estratégia do grupo. Nestes tempos difíceis para qualquer negócio,
são vários os factores que fazem com que esta se tenha tornado
imprescindível. O aumento da exigência dos clientes e a sua pouca fidelização,
assim como o clima de desaceleração económica são apenas alguns
exemplos. É assim essencial analisar correctamente empresa e efectuar o
rastreio do seu meio envolvente, sendo este o objectivo da análise SWOT.
19
A análise SWOT evidencia, numa perspectiva interna os pontos fortes e fracos
da organização. Os fortes serão as Forças e evidenciam as vantagens
competitivas da organização. Em termos de orientação estratégica, estas
forças deverão ser potenciadas e comunicadas. Por outro lado, os pontos
fracos serão as Fraquezas e configuram as vantagens competitivas da
concorrência e nas quais a organização terá de investir, procedendo à sua
gestão e correcção. Numa perspectiva externa, esta análise apresenta as
Oportunidades e Ameaças presentes no mercado. As oportunidades são
factores de ambiente transaccional e contextual que configuram oportunidades
para o negócio. Estas deverão ser potenciadas e aproveitadas. As ameaças
são, como se pode prever, os factores que ameaçam o negócio e deverão ser
geridas e convertidas, uma vez que as ameaças são oportunidades latentes.
A análise SWOT permite conhecer a empresa internamente e mune-a para o

combate aos factores externos, sobre os quais ela não tem influência e que
poderá aproveitar. A constatação destas forças, fraquezas, oportunidades e
ameaças permite a criação de bases para o sucesso do negócio.
Analisada a empresa, detectam-se como pontos fortes e fracos:
Pontos Fortes Pontos Fracos

Forte posição/cota no mercado; Menor implantação da rede de
Vocação exportadora; distribuição a sul do país;
Disponibilidade de matéria-prima de Elevados custos de transporte nas
qualidade; exportações.
Domínio dos canais de Pouca implantação produtiva fora
comercialização e distribuição; de Portugal.
Constante adaptação tecnológica;
Mão-de-obra e tecnologia adequada;
Certificação da qualidade;
Capacidade financeira e know-how;
Accionista internacional de referência
com know-how;
Economias de escala, de gama, e
pecuniárias (poder negocial,
produção, distribuição e
comunicação).

Analisado o ambiente externo, constatam-se as oportunidades e ameaças
Oportunidades Ameaças
Novos produtos; Penalização social e legal do

Novos mercados; consumo de bebidas alcoólicas;
Mercado PALOP, espanhol; Limites legais à comunicação e
Preço do vinho mais elevado do patrocínio de eventos por
que a cerveja; anunciantes de bebidas alcoólicas;
Produto com preço muito Forte concorrência em termos de 20
competitivo; imagem e consumo das bebidas
Elevadas barreiras à entrada; espirituosas no mercado da noite.
Estabelecer contratos de compra Entrada de novos concorrentes
exclusiva com estabelecimentos Entrada de produtos substitutos
de bebidas e/ou restauração; Crise económica
Potencial aumento do consumo Reforço da posição dos
per capita; concorrentes internacionais nos
Aumentar quota de mercado na principais mercados portugueses;
zona sul do país;
Mercado das bebidas é um
mercado bastante maduro.
´
7. Prioridades Estratégicas (4), (5), (6)
As estratégias são planos gerais para alcançar a Visão, respeitando o âmbito

definido pela Missão e os Valores Corporativos e baseiam-se na análise
estratégica efectuada anteriormente (Análises SWOT e PEST). Assim, em
resultado da análise estratégica podem definir-se:
• Prioridades Estratégicas
Estas são as grandes linhas de rumo da organização, centradas nos temas ou

áreas em que se focalizarão os esforços da organização.
• Objectivos estratégicos
São os grandes resultados a atingir em cada uma das prioridades estratégicas,

assentes em objectivos organizacionais que as concretizam.
Estes objectivos estratégicos são traduzidos em indicadores que se medem o

sucesso destes mesmos objectivos. A medição é efectuada através do
estabelecimento das metas associadas.
Após as análises efectuadas, verifica-se que as principais prioridades

estratégicas para o grupo deverão incidir nos pontos fracos da organização:
pouca implantação produtiva fora de Portugal e a melhoria da rede de
distribuição a nível interno.
Desta forma, uma das prioridades estratégicas deverá ser a expansão do
negócio, tendo como objectivo, uma maior penetração no mercado angolano,
grande importador do grupo, com um projecto de construção da unidade fabril,
esperando-se resultados na ordem dos mil milhões de venda no prazo de 5-6
anos.
A par desta expansão, dever-se-á investir no aumento da rede de distribuição a

nível interno, pouco desenvolvida a sul do país.
Outra das prioridades estratégicas deverá incidir no crescimento do negócio,

21
através do aumento das vendas liquidas, prevendo-se um valor de 5%, um
aumento de 124% dos Lucros Líquidos e uma diminuição de 9% da divida geral
da organização.
O crescimento do portfolio deverá também ser uma das prioridades, com o

desenvolvimento de novos produtos e conceitos inovadores de produto e um
constante investimento a nível de I&D.
8. Marketing Relacional (7)
A melhoria do Marketing relacional da Unicer, inicia-se com a própria definição

de marketing relacional, hoje muito em voga. O marketing relacional apresenta-
se como um novo paradigma, centrando-se na construção de relações estáveis
e duradouras com os clientes, em contraste com a abordagem tradicional
orientada para promover transacções.
O marketing relacional poderá ser uma opção estratégica por parte da

organização, capaz de dar resposta às novas exigências dos consumidores,
através de uma abordagem mais interactiva e individualizada, com o objectivo
de promover a satisfação e a fidelização dos clientes.
O modelo de negócios passa a ser centralizado no cliente e apoiado no

desenvolvimento tecnológico, na gestão de informação e no serviço ao cliente.
Esta orientação implica uma concepção estratégica da organização baseada
nos recursos (humanos, tecnológicos, conhecimento, tempo, etc.) e nas
capacidades que permitem alcançar uma vantagem competitiva difícil de imitar
pela concorrência.
O marketing relacional refere-se a todas as actividades de marketing

orientadas para estabelecer, desenvolver e manter relações eficientes, sendo
operacionalizado de diferentes formas, mono ou multi-dimensionalmente,
estando sempre relacionado com a satisfação e fidelização dos clientes.

Consideram-se comummente seis dimensões de marketing relacional:
• Compressão das necessidades dos clientes;

• Relações com os clientes;
• Marketing Interno;
• Qualidade de serviço;
• Marketing Interactivo
• Personalização de serviços
Logo as acções eventualmente realizadas pela Unicer deverão ser baseadas 22

nestas dimensões.
Compreensão das necessidades
O marketing relacional fundamenta-se na ideia de que colaborar com o cliente,

sobre uma base de uma confiança mútua, facilita o desenvolvimento de
relações a longo -prazo. Para isso, é necessário que a organização conheça os
seus clientes e procure contactos directos com eles.
A compreensão das expectativas e necessidades dos clientes envolve a

capacidade da organização para identificar o que os clientes necessitam e
oferecer serviços ao nível esperado.
Relações com os clientes
No que diz respeito às relações com os clientes, estas definem-se como um

processo de interacção onde tem lugar um grande número de contactos entre
compradores e vendedores.
São quatro as razões que levam os clientes a manter uma relação:
• Alcançar uma alta eficiência nas suas decisões;

• Reduzir as tarefas de recolha de informação;
• Alcançar maior consistência cognitiva nas suas decisões;
• Reduzir riscos associados a decisões futuras
Por seu lado, as relações com clientes levam a determinados benefícios:
• Reduz a incerteza dos negócios;

• Aumenta a eficiência das transacções;
• Cria satisfação dos clientes
O objectivo do grupo é manter as relações com os clientes existentes, sempre

na procura de novos.

Marketing Interno
Numa perspectiva de marketing relacional, os trabalhadores do grupo Unicer

devem esforçar-se para conhecer as exigências dos clientes de modo a
resolver os seus problemas/solicitações.
Este objectivo pode ser atingido, delegando mais poderes aos empregados,
para que estes possam resolver problemas que surjam e assim satisfazerem
melhor os clientes, já que porventura, contactos superficiais tornar-se-iam
contactos relacionais duráveis.
23
Qualidade de serviço
As empresas que procuram desenvolver uma estratégia de marketing

relacional devem dedicar grande parte dos seus esforços, em que os clientes
percebam que estas oferecem qualidade nos seus serviços, já que esta é uma
forma importante e necessária para alcançar a satisfação dos clientes.
Este aspecto tem a ver com as expectativas sobre um serviço ou produto. Um

cliente, antes da compra ou da prestação de serviços, formará determinadas
expectativas sobre o que pensa que vai receber e, posteriormente, estas
expectativas serão comparadas com a percepção do resultado obtido. O cliente
estará satisfeito quando recebe, pelo menos, o que ele esperava do seu
fornecedor e estará insatisfeito quando o resultado da compra do produto ou
prestação do serviço é inferior ao que esperava.
Marketing Interactivo
Com o marketing relacional, o cliente deixa de ter uma actuação passiva na

organização e passa a ser considerado como elemento activo dentro da
mesma. Deverá então ser solicitada a intervenção de clientes em painéis de
teste e focus groups, para que estes possam dar a sua opinião relativamente a
um determinado produto.
O objectivo é que o cliente seja um participante de todas as acções que

desenvolve com a empresa, conseguindo-se com isso uma maior aceitação
dos resultados conseguidos, já que colaborou na elaboração dos mesmos.
O marketing interactivo assenta na reciprocidade, sendo esta mesmo um

elemento base do marketing relacional. O marketing relacional é assim um
processo contínuo, que exige às organizações, solicitar os feedbacks dos seus
clientes a fim de assegurar que as suas necessidades sejam satisfeitas.
Personalização de serviços
Qualquer empresa que pretenda implementar uma estratégia de marketing
relacional deve poder identificar os seus clientes, diferenciá-los entre si,
interactuar com eles e personalizar alguns aspectos dos seus produtos ou
serviços para satisfazer as suas necessidades individuais.

Assim, uma das melhores formas de diferenciar os produtos e serviços é dar-
lhes uma dimensão pessoal – personalização – que provoca um impacto
altamente positivo junto do consumidor.
O marketing relacional permite às organizações, ter mais conhecimentos sobre

as exigências e necessidades dos clientes. O conhecimento dos clientes,
combinado com a relação social, construída sobre uma série de contactos de
serviços, facilita a personalização dos serviços às especificações de cada
cliente.
24
9. Proposta de novo produto e acções de Marketing associadas
A Unicer é uma empresa conhecida pela constante inovação no sector das

bebidas, o que se reflecte nos sucessivos lançamentos de novas marcas e
tipos de produtos, seguindo uma estratégia de monitorização de mercado. As
ideias de novas bebidas são sempre no sentido do mercado para a empresa e
nunca o inverso. A Unicer não tenta impor uma bebida ao mercado, reage sim
aos sinais do mercado, tentando responder às novas necessidades dos
consumidores.
O novo produto com que se pretende uma inovação no mercado consiste numa
mistura entre dois produtos do portfólio da Unicer, cerveja e gasosa, mistura
vulgarmente conhecida como “panaché”.
Assim, o principal objectivo estratégico é entrar num mercado em que a Unicer

ainda não está presente, permitindo alargar o seu portfólio. Além disso é
importante reforçar a ideia da utilização de produtos já existentes, não exigindo
uma nova instalação de produção, sendo desta forma mais vantajoso em
termos económicos.
Para afirmar a sua posição de mercado (e criar barreiras à entrada) o grupo

tem que lançar novos produtos podendo até mesmo, criar novos mercados.
A ideia inicial do mercado alvo a que se destina o produto consiste num público
que procura uma alternativa à cerveja, captando desta forma o seu público
minoritário, ou seja, o sexo feminino. Nesse sentido, pretende-se criar um
produto que preencha os requisitos dessa “fatia” de mercado.
A escolha deste produto teve como base o resultado do inquérito prévio

elaborado para a definição dos factores-chave de compra, uma vez que se
verificou uma maior incidência do sexo feminino no não consumo de cerveja.
A notoriedade pode ser definida como o valor da marca. Do ponto de vista do

consumidor, o valor da marca corresponde aquilo que o cliente pensa e sente
sobre a marca, ou seja, a “imagem de marca”. Para o proprietário, representa o
cash flow adicional realizado pelo produto versus. o cash flow realizado pelo
mesmo produto sem a marca.

A importância do valor da marca deve-se ao facto desta ser o principal activo
das empresas, gerando empregos, negócios e lucros durante gerações.
A experimentação de um produto, como o próprio nome indica, pretende levar

o cliente a experimentar um determinado produto, de forma a obter resultados
reveladores das suas preferências. Pode ser influenciada por dois factores: o
motivador interno ao consumidor (e.g. a procura por variedades) e o motivador
externo (a oferta promocional, por exemplo). O processo de compra quando
dirigido por um motivador externo é menos provável de promover a re-compra
do que uma compra motivada pelas razões internas ao consumidor.
25
Estas duas componentes da venda do produto podem ser promovidas através
de diversas acções de marketing, sendo que se destacam as seguintes:
• Publicidade
A publicidade é a actividade dedicada à difusão pública de ideias associadas a

empresas, sendo qualquer forma paga de apresentação não pessoal, de
promoção de ideias, bens ou serviços, feita por um patrocinador identificado. É
um elemento fulcral na promoção de produtos ou serviços junto dos
consumidores. Este tipo de acção promove não só a experimentação, como
permite acrescentar notoriedade à marca.
Para a elaboração de uma campanha publicitária recorre-se geralmente a

agências de publicidade. A empresa anunciante deverá fornecer toda a
informação e orientação necessária para a concepção da campanha
publicitária, sendo que tudo deverá ser facultado num documento denominado
briefing que deverá conter:
• Descrição do produto, análise do mercado e descrição da concorrência;

• A estratégia de marketing da empresa anunciante;
• Orientações gerais da campanha a realizar (mercado-alvo,
calendarização da campanha, orçamento).
• Relações Públicas
A actividade de relações públicas é, tal como a publicidade, uma forma de

comunicação. Ainda que tendo pontos comuns, estas duas vertentes da
comunicação não devem ser confundidas, uma vez que pretendem alcançar
objectivos e públicos-alvos distintos, recorrendo a acções também elas muito
diversas. De uma forma geral, o objectivo das relações públicas não é tanto
vender um produto mas sobretudo construir, junto de diversos públicos, uma
imagem favorável da empresa, ou seja, promover a sua notoriedade.

• Patrocínio e Mecenato
O termo patrocínio é muitas vezes utilizado indiferentemente nas acções de

patrocínio e mecenato. É correcto pensar que, em ambos os casos, os esforços
são os mesmos – associação a um acontecimento –, mas a natureza das
operações é distinta. Ao patrocinador, corresponde uma estratégia económica
de valorização comercial da marca ou dos seus produtos. Ao mecenas,
corresponde uma estratégia institucional de valorização social da empresa e da
sua imagem perante os seus públicos. O patrocínio e o mecenato
complementam-se, numa óptica de comunicação global da empresa, sendo o
26
patrocínio o apoio financeiro a manifestações de carácter desportivo, com
contrapartidas negociadas em termos de visibilidade do patrocinador e o
mecenato, o apoio financeiro a manifestações de carácter cultural e artístico,
que podem inclusivamente ser abrangidas por incentivos fiscais.
Estas acções permitem fundamentalmente criar valor à marca.
• Promoções de Venda
A experimentação do produto pode ser motivada pelas promoções de venda. A

promoção de venda é uma actividade concebida para aumentar rapidamente
(mas de modo provisório) as vendas de um produto ou serviço. A promoção de
vendas e a publicidade têm frequentemente, o mesmo objectivo final, que
consiste em aumentar as vendas de um produto ou serviço. No entanto, estes
dois ramos da comunicação distinguem-se claramente através do seu modo de
acção e das suas técnicas e instrumentos.
Enquanto a publicidade oferece motivos para a compra, a promoção de vendas

oferece razões para que essa compra se efectue de imediato. As promoções
sistemáticas e permanentes não são viáveis a longo prazo, reduzindo as
margens das empresas, criando também habituação nos consumidores. O
consumidor habituado a comprar o produto sempre em promoção, quando a
promoção chega ao limite da sua validade, o cliente não adquire o produto.
• Merchandising
O merchandising consiste na colocação provocatória de produtos no “caminho

dos clientes”, no interior das lojas, interagindo com os consumidores no local
de compra. Assim, torna-se uma forma de atingir a sua experimentação.

10. Acções de Marketing para estímulo da lealdade
A Super Bock é a cerveja líder de mercado nacional, sendo o principal produto
da UNICER na actualidade. Foi também a primeira cerveja portuguesa a
receber o Certificado de Qualidade da SGS ICS (Serviços Internacionais de
Certificação).
Antes de propor as acções de marketing adequadas ao estímulo da lealdade

ao produto, é necessário perceber em que consiste esta lealdade. A lealdade
está relacionada com o nível do produto ou serviço, ou seja, a qualidade que é
percebida pelo cliente a partir de expectativas que são atendidas e/ou 27
superadas. Associada a esta lealdade, está a fidelidade ao produto, sendo que
esta fidelidade dos clientes ao produto está vinculada aos benefícios ou
vantagens oferecidos pelo mesmo, no entanto, caso um concorrente
disponibilize os mesmos benefícios e vantagens competitivos, poderá
ocasionar a perda destes clientes que irão à busca de pacotes de benefícios
mais atraentes.
Desta forma, é essencial promover acções de marketing que estimulem estes

sentimentos. Assim, são propostas as seguintes acções de Marketing:
• Alterações do design para apelar ao público mais jovem
A implementação de um novo design permite dar ao produto uma imagem

distinta e exclusiva, além de conferir uma nova aparência e torná-lo mais
apelativo, mas tendo o cuidado de nunca desvirtuar a imagem existente, já que
esta também contribui para a venda.
• Continuação do patrocínio de eventos, que permitam o contacto

com um grande número de pessoas
Os festivais são, para além de dias dedicados à música, espaços para as

marcas reforçarem a sua posição através da notoriedade que alcançam na
ligação a eventos musicais. Esta área é uma das apostas de algumas marcas
que procuram com estes eventos reforçar a ligação ao target jovem. É uma
aposta que vai para além do patrocínio aos festivais e que envolve toda uma
estratégia que é colocada no terreno no momento em que se iniciam as
hostilidades festivaleiras. O reforço da marca também pode ser realizado
através de iniciativas locais, como por exemplo as festas populares, por todo o
País.

• Acções promocionais
A televisão, a rádio e a internet são alguns dos meios utilizados pela UNICER
de forma a permitir um maior contacto entre os consumidores e a marca.
Contudo, é de salientar a importância dos exclusivos publicitários, que
dificilmente encontram substitutos à altura, uma vez que é não é fácil encontrar
alternativas com audiências tão favoráveis, o que implica que tenham até
custos relativamente baixos (comparativamente ao que se teria que despender
em publicidade noutros meios para conseguir o mesmo impacto). Veja-se que o
que as empresas pretendem é estar presente em alturas de enormes 28
audiências e em eventos de importância na vida das pessoas. Por exemplo,
como refere Paulo Valentim, responsável do departamento de Marketing da
Unicer: “A estratégia da Super Bock vai muito além dos consumidores de
cerveja. Trata-se de estar presente numa altura em que milhões de pessoas
estão a seguir a chegada do novo ano pela televisão”. Nesse sentido, é
importante referir que a Super Bock é, desde há alguns anos, o último
anunciante do ano que termina e o primeiro do que começa dos canais
generalistas de televisão.
• Passatempos
A criação de passatempos que estejam associados ao consumo do produto,

como por exemplo, os códigos nas “caricas” e rótulos, é um meio que permite
estabelecer não só uma relação entre o produto e o consumidor, mas também
um contacto prolongado, possibilitando a criação de um hábito. Estes
passatempos podem ou não estar associados a outras formas de promoção,
como sejam os concertos e festivais de música, sendo mais frequente durante
a época de Verão.
Sugeridas as acções, é no entanto, importante referir que a marca Super Bock

já apresenta uma grande tradição em acções de Marketing, pelo que o próprio
factor marca torna-se uma mais-valia para a lealdade do consumidor.

Bibliografia
1. www.unicer.pt. [Novembro 08]
2. SÍNTESE ECONÓMICA DE CONJUNTURA – Setembro de 2008. Instituto

Nacional de Estatistica. Setembro, 2008.
3. Cardoso, Luis. Gestão Estratégica das Organizações. Ao Encontro do 3º

Milénio. s.l. : Editorial Verbo, 1997.
29
4. UNICER. Relatório de Actividades. 2007.
5. —. Relatório de Gestão. 2007.
6. —. Relatório de Sustentabilidade. 2007.
7. Joaquim Antunes, Paulo Rita. O Marketing relacional e a fidelização de

clientes. Estudo Aplicado ao Termalismo Português.

30
ANEXOS

Anexo I
Modelo do inquérito realizado
31

Anexo II
Resultados do inquérito realizado
32

GEM Unicer

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Índice

Sumário Executivo ......................................................................................................... 2

O caso de estudo analisado incidiu sobre o grupo Unicer, pertencente ao sector

Seguidamente, procedeu-se a uma análise do meio envolvente da empresa,

Conjuntamente com a análise do meio envolvente, foi analisada a atractividade

De modo a identificar quais os factores críticos de sucesso foi realizado um

De seguida, foi efectuada uma análise SWOT da organização, tentando

Elaborada a análise SWOT, identificaram os pontos fracos da empresa, sobre

Como resposta a uma necessidade da melhoria do Marketing relacional da

Para responder cada vez melhor às necessidades dos consumidores, foi

Gestão Estratégica e Marketing

1.1. Apresentação da Organização

O Grupo Unicer - Bebidas de Portugal, SGPS, S.A apresenta--se como uma

1.2. Evolução da Organização

Tendo nascido e crescido ao longo de mais de um século, a evolução do grupo

A génese do que viria a ser o grupo Unicer dá-se

Gestão Estratégica e Marketing

A 1 de Julho de 1977 foi decidida pelo Conselho de Ministros a criação de duas

Gestão Estratégica e Marketing

Em Portugal, a presença do grupo Unicer é mais forte no Norte, onde se situa a

Para além da distribuição em Portugal, o grupo estende as suas operações a

Gestão Estratégica e Marketing

Com o objectivo de simplificar a estrutura organizacional do grupo, desde

Os produtos produzidos e distribuídos pelo grupo compreendem as cervejas,

Gestão Estratégica e Marketing

• Sumos e Refrigerantes: Frutis, Frutis Natura, Frutea Ice Tea, Frisumo,

• Vinhos: Quinta da Pedra, Quinta da Pedra Aguardente Velha, Senhoria,

• Cafés: Bogani e A Caféeira.

1.6. Estrutura Accionista

Gestão Estratégica e Marketing

1.7. Indicadores financeiros consolidados

Unidade: 103 Euro

Gestão Estratégica e Marketing

A análise do meio envolvente da empresa é o primeiro passo no

O meio envolvente é dividido em Meio Envolvente Contextual e Meio

2.1. Envolvente Transaccional

Os clientes da Unicer são os consumidores actuais e potencias dos produtos

O grupo Unicer tem como concorrentes as empresas que comercializam a

Em relação à compra de matéria-prima, as cervejeiras, na generalidade dos

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A organização não existe isolada da comunidade e a sua actuação tem

2.2. Envolvente Contextual

Por sua vez, o meio envolvente Contextual reflecte o contexto em que a

O contexto económico envolve a inter-relação de diversas variáveis que por

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Portugal é um país com grandes tradições no fabrico e consumo de bebidas

Gestão Estratégica e Marketing

O grupo Unicer compreende 5 segmentos distintos de produto, sendo o sector

Dimensão Competitiva, que compreende:

Dimensão Cooperativa, compreendendo:

• Poder negocial dos fornecedores

1- Potencial de Entrada de Novos produtos

A possibilidade de aparecimento de novos produtos no sector é bastante

Dependendo do produto a lançar, assim se terá um mercado mais ou menos

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O aparecimento de produtos substitutos é um risco para o sector e limita a sua

A Unicer dispõe de uma grande capacidade de produção instalada, pelo que os

5- Poder dos clientes

Este representa a capacidade dos clientes influenciarem os termos de

Gestão Estratégica e Marketing

A Missão e a Visão são parte integrante da estratégia a desenvolver por uma

No caso da Unicer, estes dois conceitos são traduzidos da seguinte forma:

“Contribuir para a satisfação dos consumidores de bebidas, disponibilizando o

A missão enunciada revela de forma resumida, a razão da existência da