ABORDAREA STRATEGICA A RESURSELOR UMANE

2.1. Procesul planificarii strategice

Abordarea strategica a resurselor umane face parte din planificarea strategica d
e ansamblu a oricarei companii, privita ca un proces de previziune care ne permi
te stabilirea, cuantificarea si corelarea continua a resurselor cu obiectivele,
precum si a acestora - luate impreuna - cu oportunitatile si constrangerile piet
ei.
Analiza potentialului intern si a restrictiilor organizationale Prognoza capacit
atii de valorificare a oportunitatilor
Puncte forte si puncte slabe Globala Sectoriala - resurse umane - tehnologie
- marketing -
Analiza mediului extern si a schimarilor potentiale
Oportunitati si amenintari
Stabilirea Obiectivelor Elaborarea Strategiilor
Globale Sectoriale
Definirea misiunii, valorilor si filosofiei - resurse umane - tehnologie
firmei - marketing -
Concretizarea strategiilor in:
Planuri de dezvoltare Politici si Proceduri
Evaluare performante Implementare si revizuire Globale Sectoriale
- resurse umane - tehnologie
- marketing -
Figura 2.1. Procesul planificarii strategice a organizatiei
Strategiile in domeniul resurselor umane, numite si strategii de personal, sunt
strategii partiale, avand un caracter derivat. Ele vizeaza obiective specifice s
i doar o parte a resurselor considerate in cadrul strategiei globale, dar au ace
leasi componente si implica un demers metodologic de elaborare similar.
2.2. Tipologia strategiilor din domeniul resurselor umane
Pornind de la elementul integrator fata de strategia organizationala, Bühner disti
nge trei categorii distincte de strategii in domeniul resurselor umane si anume:
- strategii axate pe efortul investitional;
- strategii orientate catre setul de valori relevante pentru organizatie;
- strategii orientate spre mix-ul de resurse.
- Alti cercetatori merg chiar mai departe cu detalierea, clasificand
strategiile orientate spre mix-ul de resurse dupa dimensiunea fondurilor alocate
pentru dezvoltarea potentialului uman, astfel:
- strategii de conciliere;
- strategii de supravietuire;
- strategii in salturi (de tip hei-rup; - strategii de tip investitional.
O alta structurare a strategiilor din domeniul resurselor umane prezenta in lite
ratura de specialitate are in vedere decalajul de performanta pe care acestea is
i propun sa il acopere. Vom avea, in consecinta:
- strategii corective;
- strategii proactive;
- strategii procesuale.
Etapele carierei parcurse de angajati in cadrul organizatiei permit o alta
clasificare a strategiilor de personal, dupa cum urmeaza: - strategii de sociali
zare;
- strategii de specializare;
- strategii de dezvoltare;
- strategia de valorizare.
2.3. Prognoza resurselor umane
Primele proiectii privind evolutia viitoare a volumului si structurii resurselor
umane sunt date de prognozele in acest domeniu. De precizat ca, la acest moment
, obiectivele firmei sunt inca insuficient precizate, motiv pentru care vom avea
de-a face cu un demers mai curand prospectiv decat normativ, avand la baza, in
principal, celelalte prognoze sectoriale (tehnologice, financiare, de piata) pre
cum si estimarile privind potentialul si cerintele resurselor umane existente.
Prognoze tehnologice Misiunea, filosofia si setul de valori ale firmei
Prognoze financiare
Schimbari ale mediului ambiant Oportunitati si amenintari Prognoza evolutiei res
urselor umane
- Prognoza pietei
- Prognoza pietei muncii Elemente de fundamentare a
Puncte forte si puncte slabe strategiei
Prognoza potentialului material si uman intern Estimarea cerintelor Metode si te
hnici de prognoza interne
Literatura de specialitate ofera un instrumentar variat, constand in seturi de m
etode si tehnici ce pot fi utilizate in activitatea de prognozare si care pot fi
structurate in trei mari categorii:
- Metode intuitive (metode logice, dupa alti autori):
o metoda brainstorming;
o metoda Delphi;
o metoda consultarii specialistilor.
- Metode explorative, uni sau multicriteriale:
o extrapolarea;
o cercetarea morfologica;
o analiza economica.
- Metode normative:
o metoda balantei;
o metoda arborilor de performanta;
o tehnicile de cercetare operationala;
o teoria deciziei.
Includerea testelor de relevanta in cadrul instrumentarului utilizat in
activitatea de prognoza este justificata de faptul ca rezultatele acestui demers
prospectiv au un grad ridicat de aproximare, tinand cont de multitudinea factor
ilor de influenta a evolutiei volumului si structurii resurselor umane, de dific
ultatea obtinerii unor informatii preliminare relevante si chiar de logica metod
ologiei utilizate.
2.4. Planificarea resurselor umane
Spre deosebire de estimarile obtinute in cadrul activitatii de prognozare,
planificarea resurselor umane isi propune explicit un grad cat mai mare de exact
itate, avand in vedere faptul ca materializarea ei este de natura sa asigure ind
eplinirea obiectivelor propuse.
Practic, planificarea resurselor umane consta in analiza si identificarea necesa
rului de personal, structurat pe categoriile socio-demografice cunoscute: profes
ie, nivel de calificare, varsta, sex s.a.
Procesul planificarii este etapizat, principalele activitati, fiind prezentate
in figura 2.3. La randul lor fiecare dintre activitatile in cauza presupune parc
urgerea unor pasi succesivi, sau subactivitati.
Evaluarea necesarului de resurse umane in Analiza disponibilitatilor cantitative
si calitative Analiza posibilitatilor de asigurare cu resurse umane
perspectiva de resurse umane din interiorul organizatiei
Prognoza evolutiei viitoare a resurselor Predictii asupra mediului ambiant
umane Evolutia pietei muncii Studii de piata
Planificarea resurselor umane
Planuri si programe de: - Planuri si programe de: - Planuri si programe de: -
- Recrutare Selectie - Pregatire Perfectionare Evaluarea performantei
- Plasare - Promovare
Stabilirea necesarului cantitativ pe:
- Profesii - Varsta
- Meserii - Sexe
Figura 2.3. Etapele planificarii resurselor umane
Fiind o parte inseparabila a procesului general de planificare a organizatiei, i
n planificarea resurselor umane vor fi avuti in vedere toti factorii de inluenta
a strategiilor globale (progresul tehnic, piata - in general si piata muncii, c
adrul reglementativ, relatiile de parteneriat s.a.), modul lor de actiune si de
conditionare a domeniului in cauza, precum si necesitatea asigurarii predominant
ei factorilor intensivi (cresterea mai rapida a productivitatii muncii, fata de
dinamica personalului si a salariului mediu).
Chiar daca nu poate fi inclusa in planificarea propriu-zisa a resurselor umane,
planificarea individuala a carierei de catre fiecare angajat reprezinta o condit
ionare tot mai semnificativa, pe masura ce efortul de continua autoperfectionare
este directionat in mod constient catre cerintele pietei muncii, iar loialitate
a fata de firma se obtine tot mai greu daca sunt ignorate valorile personale, ia
r sistemul motivational nu raspunde aspiratiilor celor in cauza.

2.5. Politici in domeniul resurselor umane

Spre deosebire de strategii, politicile au in vedere un orizont de timp mai
redus, un grad mai pronuntat de detaliere si, in plus, contin o serie de element
e suplimentare de natura operationala. Daca in cazul strategiilor vorbim de o ac
omodare a lor in functie de evolutia factorilor externi, politicile sunt supuse
unui proces mult mai acut de modificare, datorat schimbarilor contextuale.
O importanta deosebita o au acele atribute ale politicilor ce le confera acestor
a finalitatea dorita, si anume:
- concordanta cu obiectivele, strategiile si politicile generale ale firmei;
- reflectarea setului de valori al organizatiei privind atitudinea fata de facto
rul uman;
- cuprinderea unei arii cat mai extinse din problematica de personal;
- concordanta cu prevederile legale si contractuale in materie, inclusiv cele af
erente contractului colectiv de munca;
- caracterul participativ al elaborarii lor, mai ales pentru cei ce urmeaza sa l
e aplice;
- corelarea procedurilor specifice domeniului;
- transparenta si adecvare, orientarea catre angajati si climatul de succes;
- definire clara si redactare accesibila.
Dintre numeroasele politici specifice managementului resurselor umane,
vom mentiona - cu titlu de exemplu - cateva dintre cele mai relevante si anume:
politica oportunitatilor egale, sau a egalitatii sanselor; politicile de tip ang
ajament, politici pe segmente de activitate, politica implicarii si participarii
si politica relatiilor cu angajatii.