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AMBIENTE GENERAL DEL MERCADO

I. Antecedentes.
La historia del Grupo Kola Real es conocida en el Perú. En la década de los ochenta, cuando el
terrorismo se encontraba en su apogeo, la hacienda de don Eduardo Añaños, ubicada en un pueblo
ayacuchano (San Miguel), sufrió un atentado subversivo, por lo que la familia tuvo que emigrar hacia
Huamanga (capital de Ayacucho).«Los Añaños estudiaron el entorno y advirtieron que, debido a las
acciones terroristas, los ayacuchanos se habían quedado sin bebidas gaseosas. Los camiones de
Coca-Cola y Pepsi Cola, provenientes de Lima, que subían por la carretera central, eran
continuamente atacados por los senderistas o por delincuentes comunes que se hacían pasar por
guerrilleros». Hacia 1987, don Eduardo (el patriarca) y Jorge (el hijo mayor) deciden iniciar un nuevo
negocio. Como Jorge se dedicaba a la distribución de cerveza, en Huamanga, conocía el manejo de
ese tipo de empresa. Pero los dos Añaños decidieron ingresar no sólo a la distribución, sino también a
la producción de una bebida gaseosa. «Se buscó apuntar hacia un segmento de la población que está
siempre preocupado por generar algún ahorro. Por eso el eslogan fue: la del precio justo», Las
operaciones en Ayacucho se iniciaron el 23 de junio de 1988, en un entorno -como ya se ha señalado
muy violento. «La primera planta fue financiada con un préstamo del Banco y con capital propio. A
producir en el mismo lugar de consumo, », un dato del entorno era quien genera la primera formula de
la gaseosa es la señora Tania esposa de Don Jorge.

II. Mercado
El mercado de bebidas gaseosas en el Perú (excluyendo las aguas de mesa) se estima alrededor de
uno $350 millones anuales. En términos de valor bruto de producción, el sector representa el 1.63%
del PBI manufacturado y con el 0.26% del PBI total. Además es importante rescatar que este sector
genera demanda a otros sectores como el azucarero, el sector de envases plásticos y el de químicos,
por otro lado la producción de bebidas gaseosas se ha ido incrementando en los últimos años; así a
partir del año 1994 el sector ha ido creciendo a una tasa anual del 10%. tal crecimiento se debe en
parte al lanzamiento de productos en nuevas presentaciones que se ajustan a las exigencias de los
diferentes estratos socioeconómicos y a la reducción de precios que experimenta la industria.Sin
embargo a pesar de este crecimiento el sector de bebidas gaseosas en el Perú ofrece un potencial
relevante de expansión puesto que a diferencia de otros países el nuestro es el que menos consumo
presenta en este sector con un consumo de 40 litros al año, muy por debajo de lo percibido a nivel
regional con un consumo de 62 litros anuales. Ver anexo de crecimiento del sector desde 1995 al
2004.

III. Venezuela y Ecuador

Tal como se ha señalado, más allá del éxito en el Perú, la expansión de Kola Real a nivel internacional
ha sido impresionante. En 1999 el grupo ingresó a Venezuela, atraído por el tamaño de ese mercado
(tres veces más grande que el peruano), la existencia de hábitos de consumo similares a los del Perú,
y (un dato clave) el hecho de que sólo el 3% del mercado se comercializaba en envases PET
(plástico). «Todo esto dio señales de que había una gran oportunidad y que valía la pena explotar
Venezuela. Se Levanto una planta en la localidad de Valencia, por una decisión de costos del terreno,
pero ahora se tiene 19 centros de distribución y con cobertura a nivel nacional. Se tienta el 17% del
mercado total». Los formatos que actualmente maneja la planta de Venezuela son los siguientes: KR
Sabores (piña, naranja y limón, en formatos de 600 ml y 1700 ml), Big Cola (formatos de 355 ml, 600
ml, 1,700 ml y 3,100 ml), y Agua Cielo (formatos de 355 ml, 600 ml y próximamente 2,600 ml).

El ingreso a Ecuador se dio en el 2001. «Inicialmente se trató de una proyección de la planta de


sullana. Allí la marca KR tiene más del 12% de participación del mercado, incluyendo los productos
Sabor de Oro y Big Cola», señala el propio Ángel Añaños. La primera planta se construyó en Machala,
hacia el sur del país, pero hoy ya está en funcionamiento una segunda planta, ubicada en Guayaquil.

IV. México.
La planta se ubica en las afueras de la ciudad de Puebla, en la zona industrial (más precisamente, en
el Corredor Industrial Quetzalcóatl), se encuentra la llamada megaplanta de Ajemex. La planta tiene
cuatro líneas de embotellado (totalmente automatizadas) y una quinta se encuentra en prueba.
Sorprende la casi inexistencia de personal al interior de la misma y la presencia de gigantescos robots,
que realizan casi todo el trabajo. «Cuenta con tecnología de punta; trabaja con dos proveedores
internacionales (alemanes y franceses). En cuanto al número de trabajadores en planta, tiene
alrededor de 350 personas. Por otro lado, en toda la república mexicana laboran para nuestro grupo,
entre trabajadores directos e indirectos, aproximadamente 3,200 personas». Donde sí se ve a gran
cantidad de personas (y es el lugar en el que podría decirse se concentra la «actividad») es en la zona
de despacho del producto terminado: el inicio de la distribución. Una gran cantidad de camiones
esperan turno para ser aprovisionados con la Big Cola. «Tiene almacenes propios y centros de
distribución. Cuenta con mil vendedores. Lo único que se terceriza es el transporte (se paga
comisiones a los camioneros). En este sentido, lo que tiene es una alianza estratégica con muchos
pequeños empresarios, que antes no eran formales, pero que hoy día con nosotros se han
formalizado». La idea es la siguiente: un vendedor de Big Cola acompaña al camionero
(subcontratado), y es quien se encarga de «conquistar» al pequeño bodeguero, al detallista. Allí se
enfoca el trabajo de ventas de la empresa. El consumo per. capita llegaba a 150 lt, aunque fuentes no
oficiales reflejaban 200 Lt persona / año. México en el 2003 era el primer consumidor mundial per
capita y el segundo consumidor de volumen de gaseosas más grande del mundo.

V. Los factores.

La empresa ha facturado alrededor de 420 millones de dólares en 2003, y espera llegar a los 1,270
millones de dólares en 2004. De nuevo surge la pregunta: ¿cómo una compañía familiar pudo llegar
tan lejos en apenas aproximadamente 15 años.
Existieron factores no controlados por los Añaños: La señalada llegada del Fenómeno de El Niño
(en1998, que incrementó la demanda por gaseosas), los beneficios tributarios que decretó el gobierno
de Fujimori para las empresas ubicadas en la amazonía (lo que favoreció el éxito de la planta de
Bagua), el hecho de que la propia Coca-Cola, a nivel internacional, decidiera vender sus plantas más
pequeñas (lo que permitió a los Añaños comprar la planta de Sullana y así neutralizar el ataque que
estaban recibiendo por parte de Concordia en la selva), y la disputa entre los «grandes», Coca-Cola e
Inca Kola, que permitió que Kola Real comience a crecer sin generar mayores preocupaciones a las
marcas tradicionales.
Pero también existen los factores controlados por la empresa: el hecho de que se trate de una marca
Propia (con lo que se obvia el pago del 18% por concepto de franquicia, algo que sí tiene que pagar
Cualquier embotellador de Coca-Cola), la mínima inversión realizada por concepto de publicidad (la
Proporción con respecto a lo invertido por la competencia llega a 20:1), los reducidos gastos
administrativos que exhibe la empresa (la austeridad parece ser un símbolo en sus oficinas), la
estrategia claramente orientada hacia los segmentos C y D, el compromiso e involucramiento del
personal y la apuesta de Kola Real por el liderazgo en costos. Son factores que ayudaron al éxito del
crecimiento del Grupo.

• ¿Como es el sector que compite Kola Real?


El sector nacional en que compite Kola Real tiene una característica importante de la industria de
gaseosas local es que mantiene un elevado nivel de concentración a pesar del elevado número de
empresa existentes, Así la mayor parte de la producción es realizada por pocas empresas grandes
entre las que se encuentra Kola Real. En lo que respecta a las embotelladoras, la participación del
mercado con las distintas marcas estuvieron representadas por: ELSA con el 32%, JR Lindley 28%,
embotelladora Rivera 17% e industria Añaños 16%. Y la participación por marcas hablaremos de inka
Kola 26%, coca cola 25%, Kola real 8% y Pepsi 7%., esto quiere decir que son cuatro las marcas que
concentran el 79% del mercado.
En el sector internacional:
Competidores

Coca Cola FEMSA con presencia en México, Argentina, Colombia, Venezuela, Brasil y varios países
de centro América, era considerada como un gigante mundial, en México tenia a su cargo la
fabricación y comercialización de coca cola, para ciudad capital y sureste del país, totalizando una
población de algo más de 30MM de personal, al cierre del año 2002, contaban con 8 plantas de
producción, 28 líneas de producción y una ventas de 505MM de cajas, sus ingresos ascendían a 1685
MM$, representando México el 80% de su generación de caja, era considerada para Coca Cola como
la más rentable del planeta, con márgenes de operación del 25.2%, en el 2002.

Embotelladora Arca Fruto de varias fusiones de embotelladoras de Coca Cola, tenía asignado el
norte del Pais, en el 202 vendió 410MM de cajas por alrededor de 1260MM$, planeaban incursinar en
nuevas categorias con rentabilidad atractiva, Al cierre del año 2002, Arca contaba con 20 plantas, 57
lineas de producción, asi como 78 centros de distribución, sus ventas se canalizaban en un 63% por
puntos tradicionales, 8% por tiendas de conveniencia y 4% por autoservicios entre otros.

Grupo Continental (Contal) Embotelladora de Coca Cola en la zona centro del país, es decir un
14.5% del territorio nacional, contaba con 17 plantas, 73 centros de distribución en dicha región. Era el
septimo embotellador de Coca Cola más grande del mundo.
Pepsi Botting Group (PGB) PGB era el mayor fabricante y comercializador de Pepsi a nivel mundial,
La transnacional adquirió al mayor embotellador de Pepsi en el mundo, con cobertura del 65% del
mercado nacional ( encima de 60MM de personal ). Los territorios atendidos por PGB Mexico eran el
Noreste, Suroeste, Central, Metropolitano y Sureste. Contaba con 22 plantas, sumaba 180 centros de
distribución.
Coot Empresa mundialmente conocida por ser gran fabricante de marcas privadas, En línea con su
estrategia mundial, fabrica bebidas para Comercial Mexicana, Chendraui y Wal Mart, cadena con gran
presencia en el país.
• ¿Cual es el modelo de negocio?

Por otro lado, coyunturas internas, económicas, crisis, en algunos países y factores como, la caída de
los ingresos de los consumidores conjuntamente con la similitud de los sabores ha hecho que
prevalezcan para aumentar la demanda de estas sea el precio. Este comportamiento ha sido
exacerbado por la estrategia de posicionamiento de las marcas con la que hasta hace poco se llamó
"guerra de las gaseosas que justamente se debió al ámbito de los precios; es así que estos fueron un
factores estratégicos muy importante que utilizo la empresa Kola Real pare el crecimiento de su
participación en el mercado.
Esta estrategia afectó a las empresas grandes las cuales con la incursión de las competencia de las
empresas chicas se vieron obligadas a bajar sus precios para adecuarlos al precio del mercado; el cual
cayó entre 23 a 25% respecto al año anterior por eso en tal sentido la mayor amenaza que reciben las
empresas de ese sector es que continúe la guerra de precios.

Anexo 1
Consumo de gaseosas (millones de litros)

Fuente: Ministerio de la Producción, INEI

Anexo 2
KOLA REAL: LA EXPANCIÓN INTERNACIONAL
ENTORNO ECONOMICO EN CADA PAIS

Población Millones de habit. según ingreso anual PBI 2002 Inflación Desempleo
MM US$ Per 2002 2002
capita
US$ PPC
< $ 4 mil $4 a $8 $8 a $10 $10 a
mil mil $20 mil

Perú 26 23 2 1 0.3 5040 0% 9%

Venezuela 24 19.4 4.6 5590 22% 15%


Ecuador 12 9.6 2.4 3680 12% 9%

México 102 80 22 9039 5% 3%

II.2 LA DEMANDA DEL MERCADO


Las bebidas gaseosas son parte de la canasta familiar y representan el 1.92% de la misma. Como vimos en el
grafico 2 el consumo aparente de gaseosas se ha incrementado en los últimos años en aproximadamente un
60%, esto se debe a la diversa gama de productos ofrecidos como en especial a la reducción de los precios .
Esto demuestra que la demanda por gaseosas es bastante elástica pro la variación de los precios lo que es
consistente con que el producto no es de primera necesidad.
PRINCIPALES DETERMINANTES DE LA DEMANDA
INGRESOS:
Debido a un estudio elaborado por el INEI en el año 1997, el principal determinante de la demanda por
productos alimenticios en el Perú es el nivel de ingresos, tal característica es aplicada a los niveles
socioeconómicos de bajo nivel. Así la elasticidad ingreso del sector alimentos y bebidas una de las mas bajas
en los distintos grupos de consumo. Sin embargo las bebidas gaseosas a pesar de no ser un producto de
primera necesidad muestran una elasticidad ingreso mayor a la del promedio del sector ( sector alimentos y
bebidas). Esto nos quiere decir que se puede apreciar que un aumento en el ingreso ocasionaría que la
demanda de bebidas en los estratos bajos aumente mas que en los estratos altos.
• PRECIOS:

La elasticidad precio de es relativamente elevada asi se puede apreciar que el coeficiente es.
-1.21 en el nivel bajo
-1.19 en el nivel medio
-0.91 en el nivel alto
Esto es que un aumento del 10% en el precio ocasionaría una reducción del:
12.1% en el estrato bajo
11.9% en el estrato medio
9.1% en el estrato alto
• CLIMA:

Otro determinante a considerar es sin duda el clima puesto que como sabemos si bien es cierto que este tipo
de producto se consume por lo general todo el año, es cierto también que la demanda de este disminuye en
gran cantidad en la estación de invierno en la cual es sustituido por otros productos como el café u otro tipo
de bebidas calientes para la satisfacción del consumidor. Por eso sE dice que las gaseosas son un producto
típicamente estacional.
Sin embargo en el año de 1997 con la llegada del fenómeno del niño la demanda de bebidas gaseosas
aumentó esto debido a la ola de calor que trajo consigo este fenómeno el cual se prolongó todo el año; lo cual
e tradujo en un aumento de la producción del 16.4% con respecto a 1996, sin embargo los precios no
registraron alguna variación significativa.
En este sentido la empresas dedicadas a este negocio tienden a cambiar sus estrategias ya que justamente en
la época de invierno la demanda de bebidas tiende a reducirse en un 20% ,esto solo en parte del territorio ;
específicamente de Lima hasta la Libertad.
• GUSTOS Y PREFERENCIAS:

Los gustos y preferencias también son un determinante muy importante puesto que es indispensable la
satisfacción de los consumidores . un ejemplo claro es pues el consumo constante de bebidas gaseosas de
sabores tradicionales. Aquí sin duda alguna influye también mucho el marketing y el valor de la marca es así
pues que inka Kola es una de las más vendida por tradición peruana y combinada con diferentes platos del
Perú, con comerciales en los cuales la intención primordial es reforzar la idea de la marca como parte de
nuestra historia y tradición; como tocaremos mas adelante para Kola real no fue nada fácil introducirse en
este mercado y sobretodo en el limeño en el cual las marcas mas dominante son inka Kola y coca cola.
• LOS BIENES SUSTITUTOS :

Por otro lado las bebidas gaseosaza cuentan con diversos sustitutos. En primer lugar, se encuentran los jugos
de frutas y las bebidas instantáneas. Este tipo de productos han sido siempre sustitutos tradicionales de las
bebidas gaseosas. Sin embargo en los últimos años estos han perdido importancia debido a los bajos precios
que presentan las gaseosas.
Adicionalmente en determinando punto, la cerveza también es un sustituto de la gaseosa, lo que por ejemplo
se evidenció cuando bajo el ISC (impuesto selectivo del consumidor) a la primera . como se comentó este
tipo de productos mantiene una alta participación en la canasta familiar, a pesar de que no son bienes de
primera necesidad.
II.3 LA OFERTA
Una de las principales características que posee la industria es la relación que se establece entre
embotelladoras y las compañías que poseen las marcas, que generalmente son transnacionales. Las
compañías otorgan la franquicia de sus productos para su elaboración, comercialización y distribución por
parte de la embotelladoras . este es el caso de ELSA que trabajo con coca cola, Fanta , Sprite, y Kola inglesa si
respecto a bebidas gaseosas se trata; otro caso es el de la embotelladora JR Lindley que trabajo con inka
Kola, ambas son del mismo dueño, además de cruz y Bimbo. En el caso e estas empresas coca cola Company
es dueña del 100% de las marcas de coca cola y 50% de la marca Inka Kola . ELSA por su parte es una
subsidiaria de coca cola Company . por otro lado se extienden otras embotelladoras como Añaños y rivera.
La oferta ha variado considerablemente. A pesar de la Recesion pro la que atraviesa el país, la industria de
bebidas gaseosas ha mantenido un creciente dinamismo. Esto debido ha el ingreso de las B- Brands al
mercado nacional, como ya lo mencionamos en el primer capítulo.
Las empresas ligadas a este tipo de bebidas se han posicionado de los sectores de menores recursos que han
logrado quitar a las marcas tradicionales como coca cola e inka cola. El ingreso de estas marcas acentuó la
competencia interna de la industria, lo que se tradujo en una guerra de precios y la consecuente reducción de
los márgenes de rentabilidad del sector.
Por ello una d las estrategias que se aplicaron fue el desarrollo de productos si en el 2001 se realizaron
nuevas presentaciones caracterizadas por su mayor capacidad, con el fin de adecuarse a los requerimientos
de la demanda, así las gaseosas con capacidad de 2 litros o 625 mililitros fueron los preferidos.
FACTORES QUE AFECTAN LA OFERTA
Como lo vimos en la demanda el precio también es un factor que afecta la oferta ; por ello me evocaré a
mencionar otros determinantes de igual importancia.
MATERIA PRIMA :
El abastecimiento de maestría prima es uno de los factores críticos del sector. Las principales materias
primas del sector que aproximadamente representan el 60% del total de costos son el azúcar, los envases y la
esencia. En el caso de los dos últimos no hay mayor problema como en el caso de la azúcar con la cual el
sector a tenido problemas de aprovisionamiento ya que la calidad que se producía localmente no era apta
para la elaboración de bebidas, por lo que se recurrió a importaciones.
No obstante la privatización de algunas azucareras locales permitió a entrada de capital fresco a las mismas,
destinado a la renovación y ampliación de equipos.
Esto a su vez ha traído como consecuencia el aumento en la calidad del azúcar y la constancia de su
abastecimiento, alcanzándose de esta forma los estándares de la industria de gaseosas. Esto hizo que el
abastecimiento de azúcar sea más económico . es importante indicar que aproximadamente el 10% del total
producido por las azucareras es demandado por la industria de gaseosas. No obstante, algunas empresas
continúan importando azúcar, ya que como se comentó la producción local no es suficiente para cubrir la
demanda del sector.
INTERVENCIÓN DEL ESTADO:
Los impuestos y la regulación del estado son otro de los factores que afectan el comportamiento del sector.
El alto impuesto que grava a las bebidas gaseosas, con un ISC ( impuesto selectivo de consumo) de 17%,
afecta la manera importante la oferta del sector, limitando el crecimiento del mismo. Cabe notar que dicho
impuesto es uno de los más altos de la región . en el caso de las regulaciones del estado, también es claro que
las mismas pueden afectar la disponibilidad y de costo de los factores productivos, como por ejemplo la
mano de obra.
LA COMPETENCIA:
Uno de los principales requisitos para poder ingresar al mercado de bebidas gaseosas son las economías de
escala. En este sentido, las empresas con mayor capacidad de producción y con mayor integración vertical
son las que pueden obtener mayores beneficios, para lo cual se requieren fuertes montos de inversión .
asimismo el elevado grado de posicionamiento que tienen las marcas de las bebidas gaseosas crea una fuerte
barrera de ingreso a otros productos .
Otra barrera importante es el pequeño tamaño de del mercado peruano, se estima que la capacidad ociosa
asciende a 35% aproximadamente. De igual manera los bajos precios que mantienen las empresas impiden
entrar a otras marcas de gaseosas importadas o extranjeras mayores si bien esto no impide la entrada de
otros competidores , si se reduce las probabilidades de que tal cos ocurra. Por otro lado la ciada de la
demanda dentro del sector y el ingreso de las B- Brands exacerbó la competencia interna en el sector lo que
incentivó una guerra de precios; esto a su vez afecto seriamente los márgenes de utilidad , lo que a la larga
hizo que algunas empresas salgan del mercado.
II.4 CRECIMIENTO DE LA EMPRESA
En esta parte tocaremos el crecimiento de la empresa Kola real desde el 97 hasta el 2002 periodo que
comprende su mayor crecimiento tanto a nivel nacional con su incursión al eje del país ( Lima) ; como al
mercado exterior en el año 2002. es por ello que como apreciamos en el grafico de arriba Kola real en este
periodo tiene un crecimiento muy grande así en el año 1997 hablamos de ventas de aproximadamente 35,
900, 000 dólares esto debido a como o dijimos antes su incursión en el mercado limeño.
A esta fecha la empresa Ya había crecido considerablemente: Tenía Ayacucho y toda la zona circundante,
tenían Andahuaylas, Huancayo, Bagua, toda la zona Nor-oriental, además de la zona norte. Así que como
Kola Real tenia presencia muy importante en todos los lugares del país. Deciden, en ese momento, seguir su
proceso de expansión y apuntar a Lima.
En el año 97 se inició todo lo que ya se había previsto en lima- sin embargo en ese momento surgió un factor
no previsto. El fenómeno del Niño entre el 97 y 98, todo el país sufrió cambios climatológicos y el calor,
realmente excesivo, activó el consumo de bebidas. Este afortunado hecho hizo que alguien concluyera. En un
año, pudieron obtener 6.6% por ciento del mercado.
El año 98 implementaron una planta en Trujillo. Como podemos observar en el gráfico se produce un
ingreso por ventas de 84, 300,000 millones de dólares, un incremento del 48,400,000 millones respecto al
año anterior.
El año 99 registran por concepto de ventas la cifra de 150,700,000 millones de dólares. En este año
empezaron a tomar conciencia de la experiencia que habían ganado en abrir mercados en distintas zonas
geográficas. Esta experiencia implicaba la habilidad para conocer gente, conocer mercados, conocer gustos,
tocar puertas y vender. Así les llevó parte del año 98 y 99 desarrollar nuestro perfil estratégico y concluir que
podíamos internacionalizarnos. En el análisis examinaron toda la región y preseleccionaron países como
Brasil, Colombia, Venezuela, Ecuador, México, como posibilidades para invertir. Eligiendo inicialmente
Venezuela, por su clima tropical y por su realidad socio-económica parecida a la nuestra. En Venezuela se
beneficiaron de una muy buena experiencia durante los años 99 y 2000.
Así se obtuvo cerca del 9 % por ciento del mercado en un año de esta manera a fines del 2000 se obtiene
286,189,267 millones de dólares.
El año 2001, iniciaron sus operaciones en Ecuador; y el año 2002 operaciones en México. Por ello se aprecia
un incremento en sus ventas con 469,718,070 de dólares en el 2001 y 724,357,714 de dólares en el 2002. Sin
embargo para tener una idea de lo difícil y estratégico de su entrada en México podemos mencionar que el
mercado peruano es un mercado de 150 millones de dólares de gaseosas en el que, de alguna manera, todos
los gaseoseros . El mercado mexicano es un mercado de 1200 millones de dólares. Es el segundo mercado
más importante del mundo, donde Coca Cola y Pepsi definitivamente se dividían casi la totalidad del
mercado.
CAPITULO III
VENTAJAS COMPETITIVAS Y ESTRATEGIAS
Liderazgo en costos
Kola real es una empresa que mantiene un liderazgo en costos respecto a su competencia por ello el slogan
que los caracteriza es: " calidad al precio justo"
Este aspecto del producto se articula con el mantenimiento de niveles mínimos de inversión en publicidad
apostando a que el ahorro en esa variable inicial simplemente vaya al producto. Invirtieron diez a quince
veces menos en publicidad que la competencia y minimizaron sus gastos siguiendo una política de ahorro,
por otro lado los gastos administrativos y de distribución son ligeros.
la alternativa de calidad a precio competitivo es la alternativa del ahorro.
Como lo mencionamos el gasto mínimo en publicidad se da debido a que la empresa hace mercadeo social,
esto es que organiza festivales en parques o plazas públicas. Por toro lado también esta como factor clave la
ausencia de royalty; es decir no existen cargos en el producto final por este concepto ya que la familia
mantiene la propiedad de las plantas de producción y envasado de sus bebidas gaseosas.
Desarrollo de productos
El hecho de tener marcas propias como Kola Real, Sabor de Oro, Big Kola, Agua Cielo, les permite tener una
ventaja competitiva frente a los embotelladores que usan las marcas tradicionales, dado que no pagan
franquicia.
Finanzas
En este aspecto la empresa concentra su estrategia en una política de reinversión de las utilidades. En la
organización, todas las utilidades han sido reinvertidas todos los años. con ello se ha podido adquirir capital
para implementar a la empresa de nuevas maquinarias y acceder a la construcción de nuevas plantas para de
esta manera mejorar la calidad del producto y hacerle frente a la competencia y el bajo precio de las bebidas.
Personal
Obviamente, otro factor clave es el factor humano. Este es un tema importante que se debe resaltar hay una
gran identificación del personal de la gran familia Kola Real con la visión de la organización, mediante una
cultura de trabajo, dedicación y compromiso. Por otro lado se aprecia la sinergia muy interesante entre la
experiencia de trabajo y las oportunidades de desarrollo personal. Muchos de los que se iniciaron con ellos,
actualmente se encuentran desempeñando altas responsabilidades en los diferentes países donde la empresa
tiene presencia y gozan de la experiencia internacional en su trayectoria profesional.
Desarrollo de mercado
Esta también es una de sus estrategias rescatables puesto que en los últimos años como sabemos h ingresado
a nuevos mercados con mucha mayor competencia, ofreciendo todas sus marcas así como ya hablamos
anteriormente ingreso a Venezuela, Ecuador y México.
CONCLUSIONES
• El mercado todavía no ofrece un potencial relevante de expansión factor que los empresarios deben
tomar en cuenta.
• Debido a la caída de los ingresos de los consumidores conjuntamente con la similitud de los sabores,
ha hecho que el factor relevante en la adquisición e este bien sea el precio.
• Existe gran competencia en el mercado interno lo que hace que el ingreso de nuevas empresas en
este sector haga que su crecimiento sea muy vulnerable.
• La guerra de precios también ha hecho que la utilidades de las empresas del sector se vean afectadas
significativamente.
• Las empresas en esta situación deben de desarrollar una estrategia de diferenciación tomando en
cuenta la reducción de sus precios, además de la marca que es muy influyente en la mentalidad de los
peruanos y que ha hecho que algunas empresas mantengan un nivel de ventas alto pro asociarlas con la
tradición del país , esta como ejemplo Inka Kola.
BIBLIOGRAFÍA
• www.Inei.gob.pe
• www.bcrp.gob.pe
• www.mypeperú.gob.pe
• www.gestiopolis.com
• www.wikipedia.com

Éxito peruano
Grupo Kola Real se expande con éxito en cuatro países.
• La empresa peruana ya se encuentra también en México, Venezuela y Ecuador.
• Los propietarios, la familia Añaños, provienen del departamento de Ayacucho, en la sierra
peruana.
• Son reconocidos como los empresarios que han revalorado a los segmentos socioeconómicos de
bajos ingresos.
• Su liderazgo en costos les ha permitido amenazar a los grandes jugadores mundiales.
Autor: David Suárez
«¿Has probado la Big Cola?» Ésa fue la pregunta que repetimos una y otra vez a nuestra llegada al
aeropuerto de la ciudad de Puebla, en México. El propósito era claro: comenzar a conocer, de primera
mano, el tamaño del éxito del producto de Kola Real en ese país.
Algunas de las respuestas: «Claro, es el refresco que se ha tumbado a la Coca-Cola». «Pues aquí la
preferimos porque es más barata y el sabor no es malo». «Prefiero llevar a casa uno de sus botellones...
¡alcanza para todos!». «Sí, han sacado un nuevo tamaño, ¿no?».
Adicionalmente, en las primeras tiendas que vimos constatamos la presencia de la Big Cola y el taxista
que nos llevó a nuestro hotel fue muy elocuente, pues nos habló de la Mega Big Cola (de 3.1 litros y que
se promociona como «el refresco más grande de México»), de la participación de esta compañía en la
reciente Teletón mexicana (una de sus primeras incursiones en la publicidad a nivel nacional), de la planta
de producción que existe en Huejotzingo (algo caprichoso el nombre, como todo lo mexicano) en la zona
industrial de Puebla, y de muchos otros temas vinculados a los refrescos (nombre con que conoce en este
país a las gaseosas).
La inversión.
La incursión de Kola Real en México ha dado mucho que hablar tanto en el ámbito empresarial como en
el periodístico. Teniendo como fecha de llegada marzo de 2002 (cuando se inauguró la planta de Puebla),
actualmente la empresa ostenta el 4% de participación a nivel nacional, toda una proeza si se tiene en
cuenta que este país es el segundo mercado gaseosero más grande del mundo (después de Estados Unidos,
con ventas anuales de cerca de 15 mil millones de dólares) y también el segundo en consumo per cápita,
por lo que México es la «joya de la corona» en las operaciones internacionales de Coca-Cola (11% de sus
ganancias mundiales son obtenidas en este mercado).
Con una inversión de siete millones de dólares en la mencionada planta, Ajemex (la razón social de Kola
Real en este país, por las letras iniciales de Añaños Jerí México) inició la conquista de los estados de
Puebla, Michoacán y Jalisco, para luego apuntar hacia otros puntos, incluyendo Guadalajara, Monterrey y
el vital Distrito Federal.
«El refresco del precio justo» es el eslogan que se puede leer en los afiches de la gaseosa en los puntos de
venta mexicanos (muy parecido al lema utilizado en Perú). Este mercado tiene la particularidad de ser
atendido, en un 80%, a través de pequeños establecimientos, característica que ha aprovechado Ajemex
para dirigirse directamente a los pequeños comerciantes y ofrecerles mejores condiciones que la
competencia (una estrategia ya utilizada con éxito en nuestro país).
Los inicios.
La historia del Grupo Kola Real es conocida en el Perú. En la década de los ochenta, cuando el terrorismo
se encontraba en su apogeo, la hacienda de don Eduardo Añaños, ubicada en un pueblo ayacuchano (San
Miguel), sufrió un atentado subversivo, por lo que la familia tuvo que emigrar hacia Huamanga (capital
de Ayacucho).
«Los Añaños estudiaron el entorno y advirtieron que, debido a las acciones terroristas, los ayacuchanos se
habían quedado sin bebidas gaseosas. Los camiones de Coca-Cola y Pepsi Cola, provenientes de Lima,
que subían por la Carretera Central, eran continuamente atacados por los senderistas o por delincuentes
comunes que se hacían pasar por guerrilleros», señala Mario Vargas Llosa en su columna Piedra de
Toque, del 16 de noviembre pasado, que se publica en el diario español El País y otras 30 publicaciones
en todo el mundo.
Hacia 1987, don Eduardo (el patriarca) y Jorge (el hijo mayor) deciden iniciar un nuevo negocio. Como
Jorge se dedicaba a la distribución de cerveza, en Huamanga, conocía el manejo de ese tipo de empresa.
Pero los dos Añaños decidieron ingresar no sólo a la distribución, sino también a la producción de una
bebida gaseosa.
«Se buscó apuntar hacia un segmento de la población que está siempre preocupado por generar algún
ahorro. Por eso nuestro eslogan fue: la del precio justo», recuerda Carlos Añaños, actual gerente general
de la compañía.
Las operaciones en Ayacucho se iniciaron el 23 de junio de 1988, en un entorno -como ya se ha señaladomuy
violento. «La primera planta fue financiada con un préstamo del Banco Industrial y con capital
propio. Al producir en el mismo lugar de consumo, se tuvo una ventaja competitiva», enfatiza Carlos.
El crecimiento continúa.
A inicios de los años noventa los otros hermanos se unieron a la empresa (Ángel, Arturo, Álvaro, Vicky y
Carlos) y abrieron una planta en Huancayo. Esta planta producía las 24 horas del día, mientras los propios
hermanos eran los vendedores de a pie en tiendas y bodegas. De esa época, Carlos recuerda la epidemia
del cólera y la mala fama que algunos competidores pretendieron crearle a Kola Real, aduciendo que la
gente podía ser contagiada si consumía la bebida.
Luego la empresa llegó a Bagua (1993) y de allí avanzó hacia el norte del país (Chiclayo, Piura, Trujillo y
Tumbes). En Motupe nació un gran almacén, mientras que en Sullana se creó la primera planta en la costa
del país.
Es en agosto de 1996 cuando la familia Añaños toma la decisión de incursionar en Lima (teniendo ya una
buena base en el interior), lo que se cristaliza en abril de 1997, con el inicio de las operaciones en la gran
capital.
Esta acción se vio favorecida por la llegada del Fenómeno de El Niño, en el verano de 1998, pues la
temporada de calor se prolongó notablemente y con ésta los altos niveles de ventas de las bebidas
gaseosas, lo que permitió a Kola Real generar recursos y reinvertir.
Hoy, esta empresa detenta el 20% del mercado gaseosero peruano y, como ya se ha dicho, ha extendido
con éxito sus operaciones a Venezuela, Ecuador y México.
La clave.
¿Cuál es el secreto de Kola Real? Ángel Añaños, presidente del directorio, señala que el éxito de la
compañía se basa en haber sabido combinar la mejor calidad y el buen sabor con el precio justo.
«Esta clave ha logrado que nuestra empresa alcance los altos niveles de competitividad existentes, y que
haya conquistado los hogares tanto en el Perú como en otras partes del mundo», agrega el propio Ángel
Añaños.
Estas palabras -claramente elaboradas para ser consumidas por la prensa interesada en difundir esta
historia de triunfadores- serían luego corroboradas -aunque con algunas atingencias- por los académicos
de las escuelas de negocios locales.
Resalta, sin embargo, la visión mística de la familia. «Japón, tras la nefasta Segunda Guerra Mundial,
supo salir adelante por el trabajo de su gente. Los peruanos, con mejores recursos, también debemos
atrevernos a hacer cosas dentro y fuera del país, porque tenemos la misma capacidad para triunfar y lograr
bienestar. Incluso me atrevería a decir que detentamos una capacidad de trabajo e inventiva superior a
otras nacionalidades. Lo importante es plantearse el reto y trabajar duro para lograrlo», enfatizó Ángel
Añaños en su discurso de agradecimiento al recibir el premio al Empresario del año, otorgado por la
Asociación de Exportadores en noviembre pasado.
Este emprendedor es también un motivador. En sus pocas apariciones en público (la familia Añaños ha
decidido alejarse de los flashes por seguridad), Ángel ha enfatizado las potencialidades de nuestros
compatriotas.
«Los peruanos debemos aprender a sentirnos tan capaces como los norteamericanos o europeos para
emprender retos empresariales», ha repetido una y otra vez. Y refiriéndose a su propia organización, ha
dicho: «Si no tenemos un sueño, si no queremos lograr una meta, no vamos a progresar. Hace años que
mantenemos esas ganas de trabajar y esa pasión por desarrollar. Ésa es la fórmula».
Business en México.
En las afueras de la ciudad de Puebla, en la zona industrial (más precisamente, en el Corredor Industrial
Quetzalcóatl), se encuentra la llamada megaplanta de Ajemex. Allí nos recibió Roy Morris, gerente
corporativo de Administración y Finanzas de todo el grupo.
La planta tiene cuatro líneas de embotellado (totalmente automatizadas) y una quinta se encuentra en
prueba. Sorprende la casi inexistencia de personal al interior de la misma y la presencia de gigantescos
robots, que realizan casi todo el trabajo.
«Contamos con tecnología de punta; trabajamos con dos proveedores internacionales (alemanes y
franceses). En cuanto al número de trabajadores en planta, tenemos alrededor de 350 personas. Por otro
lado, en toda la república mexicana laboran para nuestro grupo, entre trabajadores directos e indirectos,
aproximadamente 3,200 personas», apunta Morris.
Donde sí se ve a gran cantidad de personas (y es el lugar en el que podría decirse se concentra la
«actividad») es en la zona de despacho del producto terminado: el inicio de la distribución. Una gran
cantidad de camiones esperan turno para ser aprovisionados con la Big Cola.
«Tenemos nuestros propios almacenes y centros de distribución. Contamos con mil vendedores. Lo único
que tercerizamos es el transporte (pagamos comisiones a los camioneros). En este sentido, lo que tenemos
es una alianza estratégica con muchos pequeños empresarios, que antes no eran formales, pero que hoy
día con nosotros se han formalizado», añade nuestro anfitrión.
La idea es la siguiente: un vendedor de Big Cola acompaña al camionero (subcontratado), y es quien se
encarga de «conquistar» al pequeño bodeguero, al detallista. Allí se enfoca el trabajo de ventas de la
empresa.
La decisión.
¿Por qué Puebla? Las vías de acceso son muy buenas, geográficamente no se encuentra muy lejos del
estratégico Distrito Federal (la capital del país, a dos horas y media por tierra), los costos del terreno de la
planta fueron relativamente bajos, y existe buena agua (un recurso vital en el negocio de las gaseosas).
El primer formato que se lanzó fue el de 2.6 litros, a un precio de ocho pesos (el tipo de cambio se
encuentra en 11 pesos por dólar). «No queremos ser soberbios, pero la aceptación fue inmediata, por lo
que muy rápidamente pudimos comenzar la expansión hacia otras zonas, a fin de hacernos menos
vulnerables», señala Morris.
Replicando la estrategia aplicada en el Perú, la publicidad de Big Cola ha sido bastante reducida. Eso sí,
se ha puesto especial atención a la calidad del producto, teniendo en cuenta que se trata de un mercado
bastante maduro, con consumidores bien informados y con expertisse.
Existen ahora cinco formatos: el primero de 2.6 litros (Big Cola); otro de 2.6 litros, pero con la marca
First, que es de sabor a toronja; un tercero más pequeño, de 1.28 litros (Doble Big Cola, en alusión a que
contiene el doble de un envase normal de 600 ml.); el cuarto formato es de 3.1 litros (Mega Big Cola, que
se vende a 11 pesos, es decir, un dólar); mientras que el quinto contiene la misma cantidad de líquido pero
de la marca First (y es el último que ha salido al mercado).
Ajemex cuenta con 30 centros de distribución, y está iniciando la campaña hacia el norte de México,
donde ya ingresó a Monterrey (la segunda ciudad más importante del país) y otras localidades aledañas.
La idea es llegar a tener 50 centros de distribución hacia mediados de este año.
«Aquí, en México, nosotros también pretendemos democratizar el mercado, pensamos otorgar más acceso
a la gente de bajos ingresos. Incluso en un país donde existe un alto consumo per cápita hay un
importante sector de la población que no puede tomar refresco más que una vez por semana. Allí estamos
apuntando», sostiene el gerente corporativo de Administración y Finanzas del grupo Kola Real.
Los académicos.
Pues bien, tal es el éxito de nuestra Kola Real. Los medios especializados en negocios más importantes de
todo el mundo se han ocupado de su caso, como The Wall Street Journal, que envió a dos de sus
reporteros fijos a México y publicó una extensa nota en su edición de 27 de octubre de 2003, o como el
afamado semanario británico The Economist, que hizo lo propio en su edición del 11 de octubre del año
pasado.
¿Se han mostrado las escuelas de negocios locales (la academia) igualmente interesadas por estudiar el
caso Kola Real?
«Sí, definitivamente. Nosotros, por ejemplo, hemos recogido esta experiencia y la hemos plasmado en
una publicación electrónica, que se encuentra en la página web de Centrum Católica. Lo interesante es
que se trata de un caso vivo, que está en permanente actualización e inclusive permite que los autores
vayan revisando el contenido con los propios protagonistas del caso. Eso es algo que está ocurriendo»,
señala César Ferradas, catedrático de dicha escuela de negocios.
Para este académico, el factor clave del éxito de la familia Añaños ha sido el sentido casi místico de su
visión empresarial: «He tenido oportunidad de conversar repetidas veces con Ángel Añaños. Sus palabras
tienen un contenido muy espiritual, de mucha conciencia ética; resalta su percepción del grupo humano
como el verdadero potencial de la empresa. Su perspectiva familiar es de mucho arraigo; más que técnica
es una cuestión emotiva, yo no lo comprendí del todo inicialmente».
Recordamos entonces algunas palabras del propio Ángel: «Los trabajadores cumplen un papel muy
importante en el desarrollo de la empresa. Muchos se han desarrollado con nosotros, asumiendo
responsabilidades cada vez mayores y colaborando con el crecimiento de Kola Real dentro y fuera del
Perú».
Empresa pionera.
Por su parte, Rolando Arellano, presidente de la Sociedad Peruana de Marketing (y también catedrático
universitario), resalta el hecho de que Kola Real haya actuado como una de las empresas pioneras en fijar
su atención hacia los segmentos pobres del mercado, aquellos que venían siendo atendidos sólo por el
sector informal.
«Las grandes empresas siempre se habían dirigido al 30% superior, conformado por los niveles
socioeconómicos A y B. Pensaban que el resto de la población no tenía ninguna opción de ser una
alternativa comercial rentable. Sin embargo, ese 70% de la población estaba siendo más o menos atendido
por el sector informal», apunta Arellano.
En el caso de las gaseosas, no sólo en Lima sino también en el interior, siempre han existido pequeñas
fábricas. Habían muchas marcas locales que vivían haciendo lo que ahora hace Kola Real, pero en
pequeña escala. Y podían hacerlo porque la distancia que había entre los precios de las marcas A y sus
costos de producción eran tan grandes que aun siendo ineficientes podían tener mercado a un precio
bastante más bajo que los otros.
Lo que ha hecho Kola Real es simplemente tomar ese gap informal, pero industrializarlo. Se ha vuelto
mucho más eficiente que los pequeños y así ha podido entrar a ese 70% del mercado. Porque no se trata
de que el crecimiento de Kola Real le haya restado niveles de ventas a las marcas tradicionales, sino que
todo el mercado ha crecido de una manera impresionante. Lo que ha crecido es el consumo total.
Volviendo al propio Ángel Añaños, éste señala que «Kola Real no le ha quitado el mercado a nadie. Lo
que hemos hecho es desarrollar el mercado peruano, que ha crecido en 300% en los últimos cinco años.
El mercado ha madurado y por lógica lo pueden compartir varias empresas. No le estamos quitando
espacio a otras marcas de gaseosas. Lo que sí decimos es que hemos aprendido a competir en el Perú
durante 15 años. Eso nos ha dado la oportunidad y la fortaleza para poder competir también fuera del
país, ampliando el consumo per cápita».
La estrategia.
Con respecto a la estrategia internacional de Kola Real, el profesor David Blanc, director académico de la
Escuela de postgrado de la USIL, afirma que ésta se ajusta con bastante exactitud a una de las vías
señaladas por el profesor canadiense Ivan Allaire: la estrategia de concentración.
Una empresa (Kola Real) se dirige hacia un grupo de compradores, que estima están mal atendidos por
los todistas (empresas que ejecutan las estrategias para todo el mercado, como Coca-Cola). La empresa
concentrada (Kola Real) no busca una ventaja estratégica sobre los todistas en el mercado, la busca en un
grupo de compradores (nicho) de ese mercado (los de bajos recursos económicos), que tengan el mínimo
interés por ellos.
Esta estrategia se fundamentaría en: la negligencia y la indiferencia de las empresas grandes instaladas, y
en el hecho que las estructuras (tanto operativas como estratégicas) impiden que los todistas atiendan bien
ciertos segmentos de mercado o ciertos territorios.
También -siempre dentro de la propuesta de Ivan Allaire-, algunos segmentos de consumidores están
dispuestos a sacrificar ciertos atributos y beneficios que ofrecen los productos de los todistas, a cambio de
obtener un mejor precio.
«Eso es lo que está ocurriendo en el caso de Kola Real. Por eso se desplaza hacia otros países. Su objetivo
es crecer a costa de los todistas. Sabe que existe un líder mundial y entiende muy bien cómo es el
movimiento competitivo en su sector. Su crecimiento es por desarrollo del mercado. Esta expansión hacia
varios países encaja perfectamente con los modelos postglobalización», sentencia Blanc.
Compromiso organizacional.
Daniel Valera, decano de la Facultad de Ciencias Administrativas y Relaciones Industriales de la
Universidad de San Martín de Porres, enfatiza la importancia del compromiso al interior de la
organización como uno de los rasgos distintivos del grupo Kola Real.
Destaca también el hecho de que habiendo comenzado sus operaciones con apenas 15 trabajadores (en
Ayacucho, hacia 1988, como ya se mencionó), hoy la empresa cuente con 4,500 trabajadores directos y
más de 7,200 entre directos e indirectos.
«La fuerza de ventas de Kola Real visita en nuestro país 220 mil puntos de venta dos veces por semana.
Es una cifra notable. Todo esto ha servido para incrementar en el Perú el consumo per cápita de 19 litros
anuales a 51 litros en los últimos seis años», agrega el catedrático.
De esa forma, esta empresa puede decir que ha ayudado de manera considerable a la masificación del
consumo de gaseosas. Y lo mismo puede decir del segmento de aguas de mesa. Su marca Cielo, que en la
actualidad detenta el 40% del total de las ventas (habiendo dejado atrás a las tradicionales San Luis y San
Antonio), ha permitido incrementar los volúmenes totales comercializados.
«Otro de los factores que resaltan en esta organización es la velocidad del cambio en el manejo de la
gestión. Los Añaños son muy veloces en sus decisiones y en su implementación. Además han sabido
apoyarse en una estrategia que combina costos y ampliación del mercado. Se trata de una familia que, por
otro lado, se ha capacitado. Uno de sus miembros, incluso, es egresado de nuestra facultad: Álvaro
Añaños», finaliza Valera.
Un ejemplo.
¿Puede ser replicado el éxito de Kola Real por otras empresas peruanas? A decir de Rolando Arellano,
esto ya se está dando, con la entrada de Preco en los supermercados, además de la experiencia de Metro,
también el desarrollo de Roky’s y Norky’s, las cadenas de restaurantes de pollo a la brasa. En las aguas
embotelladas todas las gaseosas tipo B se encuentran ahí también y vamos a ver la misma figura en
prendas de vestir y en electrodomésticos.
«Se trata de un ordenamiento natural de lo que debería haber sido desde el comienzo. Todas nuestras
empresas han vivido siempre en base a la crema de la sociedad (el segmento de más altos ingresos), pero
ningún país puede vivir sólo con el 30% de su mercado. Lo que ha existido durante años es el crecimiento
del sector informal, del cual nos quejábamos, pero por gusto porque al final las empresas informales se
dirigían a un segmento que nunca habíamos atendido. En el caso de Kola Real, se trata del abanderado de
la conquista del mercado nacional», sentencia el presidente de la Sociedad Peruana de Marketing.
Uno de los factores más importantes en este papel de Kola Real es la extracción provinciana de la familia
propietaria, los Añaños. «Ellos no tuvieron que pasar por el proceso de descubrir el gran mercado de los
C y D, porque ellos provienen de allí. Ellos conocen el Perú propiamente dicho», afirma David Blanc, de
la Escuela de Postgrado de la USIL.
«Mientras que los gerentes de las empresas tradicionales hablan de ‘esa gente’, ellos hablan de ‘nosotros’.
Así de simple», subraya por su parte Arellano.
Venezuela y Ecuador
Tal como se ha señalado, más allá del éxito en el Perú, la expansión de Kola Real a nivel internacional ha
sido impresionante. En 1999 el grupo ingresó a Venezuela, atraído por el tamaño de ese mercado (tres
veces más grande que el peruano), la existencia de hábitos de consumo similares a los del Perú, y (un dato
clave) el hecho de que sólo el 3% del mercado se comercializaba en envases PET (plástico).
«Todo esto nos dio señales de que había una gran oportunidad y que valía la pena explotar Venezuela.
Levantamos una planta en la localidad de Valencia, por una decisión de costos del terreno, pero ahora
tenemos 19 centros de distribución y contamos con cobertura a nivel nacional. Detentamos el 17% del
mercado total», señala Roy Morris.
Los formatos que actualmente maneja la planta de Venezuela son los siguientes: KR Sabores (piña,
naranja y limón, en formatos de 600 ml y 1700 ml), Big Cola (formatos de 355 ml, 600 ml, 1,700 ml y
3,100 ml), y Agua Cielo (formatos de 355 ml, 600 ml y próximamente 2,600 ml).
El ingreso a Ecuador se dio en 2001. «Inicialmente se trató de una proyección de nuestra planta de
Sullana. Allí la marca KR tiene más del 12% de participación del mercado, incluyendo los productos
Sabor de Oro y Big Cola», señala el propio Ángel Añaños.
La primera planta se construyó en Machala, hacia el sur del país, pero hoy ya está en funcionamiento una
segunda planta, ubicada en Guayaquil.
Los factores.
La empresa ha facturado alrededor de 420 millones de dólares en 2003, y espera llegar a los 1,270
millones de dólares en 2004. De nuevo surge la pregunta: ¿cómo una compañía familiar pudo llegar tan
lejos en apenas 15 años?
Existieron factores no controlados por los Añaños: la señalada llegada del Fenómeno de El Niño (en
1998, que incrementó la demanda por gaseosas), los beneficios tributarios que decretó el gobierno de
Fujimori para las empresas ubicadas en la amazonía (lo que favoreció el éxito de la planta de Bagua), el
hecho de que la propia Coca-Cola, a nivel internacional, decidiera vender sus plantas más pequeñas (lo
que permitió a los Añaños comprar la planta de Sullana y así neutralizar el ataque que estaban recibiendo
por parte de Concordia en la selva), y la disputa entre los «grandes», Coca-Cola e Inca Kola, que permitió
que Kola Real comience a crecer sin generar mayores preocupaciones a las marcas tradicionales.
Pero también existen los factores controlados por la empresa: el hecho de que se trate de una marca
propia (con lo que se obvia el pago del 18% por concepto de franquicia, algo que sí tiene que pagar
cualquier embotellador de Coca-Cola), la mínima inversión realizada por concepto de publicidad (la
proporción con respecto a lo invertido por la competencia llega a 20:1), los reducidos gastos
administrativos que exhibe la empresa (la austeridad parece ser un símbolo en sus oficinas), la estrategia
claramente orientada hacia los segmentos C y D, el compromiso e involucramiento del personal y la
apuesta de Kola Real por el liderazgo en costos.
La cultura.
El modelo de gestión, según los propios ejecutivos de Kola Real, es simple pero efectivo. Destaca la
importancia de la cultura de la empresa, que prioriza la no burocratización, la rapidez en las acciones (KR
puede lanzar al mercado un nuevo formato en una semana, como hizo con el envase de 3.5 litros), la
creatividad, el poder de la anticipación, el trato cordial entre su personal (una relación profesional pero a
la vez «provinciana») y la preferencia hacia la acción frente a la conceptualización.
Una de las singularidades del grupo es su filosofía de trabajo. En todas las comunicaciones escritas se
pueden leer las tres frases siguientes:
• No buscamos culpables, buscamos soluciones.
• Está permitido equivocarse. Está prohibido no hacer nada.
• Mejoremos todos los días lo que hacemos.
En el trabajo diario y en las reglas no escritas de la empresa destaca también la importancia de
acostumbrarse a coordinar, teniendo en cuenta que siempre se debe llegar a resultados. Existe mucha
rigurosidad hacia los planes de actividades y todo se evalúa en función a ratios previamente
seleccionados.
Los peligros.
Los especialistas consultados advierten, por otro lado, los peligros que podrían estar amenazando a una
empresa de crecimiento tan vertiginoso como Kola Real. El primero de ellos se refiere al tipo de
administración, básicamente familiar, que ha tenido el grupo. «Los dueños trabajan en función del
crecimiento del patrimonio familiar. Es casi como una pyme. Ellos se sacrifican sin ningún problema,
pero cuando el crecimiento hace necesaria la llegada de profesionales independientes, en ese momento la
empresa debe dar un salto importante», advierte Rolando Arellano.
De alguna forma, por ejemplo, ese peligro ha comenzado a desaparecer en el caso de la familia Wong,
propietaria de las conocidas Tiendas Wong, en nuestro país.
«Siempre existe la posibilidad de caer en problemas de soberbia o parálisis paradigmática. El punto más
difícil de las organizaciones no se ubica cuando están emergiendo, sino cuando llegan a la cúspide.
Espero que en el caso de Kola Real las estrategias no lleguen nunca a convertirse en anteojeras», señala
por su parte César Ferradas.
Una observación que merece tomarse en cuenta es realizada finalmente por Arellano: «Creo que el éxito
de la familia Añaños es loable, pero se debe tener cuidado en la forma en que lo han logrado, en el sentido
de que ha sido una manera muy artesanal, poco estructurada, basada en olfato. Como académico no creo
que todavía puedan constituir un ejemplo empresarial propiamente dicho; desde el punto de vista de la
lógica estructural siguen siendo una empresa informal grande. Creo que vamos a tener que aplaudirlos en
el momento en que se cree una forma de administración más estable».
Los planes.
Pero más allá de las observaciones, Kola Real continúa creciendo. En México se tiene previsto
implementar una nueva planta en la región del norte (país en el que se espera conquistar el 10% del share
en los próximos cinco años), pero los planes de Ajegroup (como ya ha comenzado a llamarse la
corporación) son, qué duda cabe, mucho más ambiciosos. Y ahora se apunta hacia nuevos mercados:
Costa Rica, República Dominicana y el gigantesco Brasil (información no corroborada por la empresa).
En las mentes de los Añaños, sin embargo, destaca el gran objetivo empresarial de la familia: comenzar a
conquistar el propio mercado norteamericano, aprovechando inicialmente la fuerte presencia latina en la
región sur del país del Tío Sam.
Es que para este grupo de emprendedores ayacuchanos el límite lo pone sólo la propia voluntad.
Kola Real en The Economist
La poco atractiva planta de Kola Real pasa fácilmente desapercibida. Alejada, en un desconocido parque
industrial en las afueras de Puebla, justo al este de la ciudad de México. En términos de fabricación,
Puebla suele hacer las cosas a gran escala: la gigante planta de Volkswagen domina la economía de la
ciudad. Kola Real puede ser pequeña en comparación, pero el desafío que enfrenta es tan grande como
cualquier reto que la enorme fabrica de autos haya contemplado jamás.
Kola Real intenta consolidarse en el más lucrativo y fuerte mercado de bebidas en el mundo. Ya ha
saboreado inclusive un temprano éxito. Pero, ¿podrá este buen comienzo perdurar frente a las combinadas
fuerzas de Coca-Cola y Pepsi?
La empresa peruana, Kola Real, fue fundada hace 15 años. Luego de tener un considerable éxito en casa y
expandirse hacia Ecuador y Venezuela, la compañía se trazó como objetivo a México.
La razón es muy simple. De acuerdo a Canadean, compañía de investigación del mercado de bebidas, los
mexicanos consumen 101 litros de cola por poblador al año, ligeramente inferior al consumo de los
americanos, 113 litros.
El pasado año, el ingreso de Kola Real con su nuevo producto «Big Cola», realmente representó una
batalla entre David y Goliat. El pequeño advenedizo considera que tiene una estrategia ganadora. Carlos
Añaños Jerí, jefe de operaciones de la bebida en México y uno de los hermanos que maneja el negocio
familiar, señala que antes que su firma entre en el mercado, una botella equivalente de cola costaba un
dólar en los Estados Unidos y un dólar con 40 centavos en México, un país más pobre. «Esto me pareció
una gran oportunidad: lanzar un producto similar a un precio más cómodo», señala.
Tomado de The Economist, edición del 11 de octubre de 2003.

ESTRATEGIAS
Kola Real es comercializada en diferentes sabores para competir con Fanta, Crush, Coca Cola, Pepsi y Inca Kola. Mediante
esta estrategia, la empresa muestra su capacidad de hacer frente a las diversas marcas existentes en el mercado por los
sabores que comercializa.
Utilizaron envases Pet descartables para su fácil transporte a grandes distancias, cubriendo mercados poco accesibles
para las gaseosas con envase de vidrio.
Terciarizaron el transporte, dando preferencia a los microempresarios.
En sus inicios su publicidad se baso en el boca a boca.
Kola Real ha llevado su modelo de negocio a otros países satisfactoriamente, ganando participación en el mercado
internacional.
FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO
Kola Real se constituyo como la bebida del precio justo y no como la más barata, ofreciendo calidad a precio justo.
En su lanzamiento se enfocó en los sectores C, D y E., por ser sectores desatendidos, ampliando de esta manera el
mercado con su producto a precio justo y accesible a estos sectores.
En la relación entre Los Añaños y sus clientes ambos se sintieron identificados por ser una familia provinciana ofreciendo
productos a sus clientes con el mismo perfil, esto creo un valor al producto ya que un paisano que satisfaga a un mercado
no atendido es mejor aceptado que un extranjero, por decirlo de alguna manera.
A sus inicios los Añaños se vieron favorecidos con el Fenómeno del Niño porque la temporada de calor se prolongo y dio
oportunidad a que Kola Real sea conocida.
El sacrificio de los propietarios ha sido un factor importante ya que al ser una empresa familiar que comenzó desde abajo
no tuvo avales para que pudieran...