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Cours management stratégique Prof : D.

Benesrighe Illustrations :

Illustration 2.3 Les barrières à l¶entrée
Les barrières à l¶entrée varient selon l¶industrie et le domaine d¶activité stratégique considéré.

L¶industrie pharmaceutique
Historiquement, la principale barrière à l¶entrée dans l¶industrie pharmaceutique est constituée par L¶intensité capitalistique, en particulier du fait des investissements en R&D (plus d¶un milliard de Dollars sont nécessaires pour lancer une nouvelle molécule) et du temps extrêmement long de retour Sur investissement (généralement plus de dix ans). de plus, les standards cliniques et les Réglementations varient d¶un pays à l¶autre, ce qui accroît les coûts de développement en multipliant Les procédures d¶autorisation de mise sur le marché. Plus récemment, les gouvernements ont entreprise de réduire les dépenses de santé. Désormais, Les entreprises pharmaceutiques doivent démontrer que leurs produits présentent des avantages Cliniquement et financièrement quantifiables, faute de quoi ils ne sont pas référencés sur les listes De médicaments autorisés ou remboursés.

Les voitures de luxe
A quelques rares exceptions près (comme lexus, le division haut de gamme de Toyota), il est très Difficile pour les constructeurs automobiles de pénétrer le marché des voitures de luxe. Le prestige de L¶image de marque est une barrière à l¶entrée déterminante, mais ce n¶est pas la seule. Les modèles Luxueux doivent être très clairement différenciés des voitures standardisées et posséder chacun une Personnalité propre. Cela explique en particulier l¶échec répété des versions haut de gamme des Véhicules Renault ou Peugeot, trop proches dans leur image (ne serait-ce que dans leur nom) des Modèles courants. Cet impératif de différenciation oblige à constitue un réseau de distribution spécifique et à Établir des relations avec les fournisseurs spécialisés dans les modèles de luxe, ce qui est à la fois long

La meilleure stratégie de pénétration de ce marché consiste donc à Racheter des marques déjà établies. le coût marketing d¶implantation d¶un nouvel entrant semble disproportionné. bentley (possédé par Volkswagen) Ou Rolls-Royce (propriété de BMW). On Peut donc se demander si Wal-Mart osera racheter une des chaînes de grande distribution française. qui a réduit le nombre de sites disponibles et donc exacerbé la Concurrence pour les nouvelles implantations. Etc. l¶utilisation de marque de distributeur (produits Carrefour. les six plus gros représentant l¶essentiel du Marché. La grande distribution en France La principale barrière à l¶entrée dans cette industrie a été constituée par une réglementation restrictive (Notamment les lois Royer et Raffarin). De fait. l¶investissement initial est très élevé. à la fois pour recruter les Ressources rares que sont les meilleurs joueurs internationaux et pour construire les équipements Sportifs nécessaires à une présence au niveau européen. est réservée aux concurrents établis. Cependant. Très lucrative. Notamment en ce qui concerne les système logistiques. car ces équipementiers peuvent parfois refuser de collaborer avec une marque trop Éloignée de leur niveau de gamme. qui peuvent négocier des volumes Considérables avec les fournisseurs. il est de plus en plus difficile aux clubs de football Professionnels de second rang d¶avoir accès à la ligue 1. Identifiez les barrières à l¶entrée dans industrie de biens ou de services de votre choix. Cela s¶explique en partie par le fait que le Football est devenu une industrie nécessitant des capitaux considérables. De même. Un nouvel entrant n¶aurait pas immédiatement accès aux économies d¶échelle. comme jaguar (acquis par Ford). . Wal-Mart a fini par revendre ses 85 magasins Allemands à Metro en 2006. Auchan. Cela Explique en partie pourquoi l¶Américain Wal-Mart a décidé de s¶implanter d¶abord au Royaume ±Uni Et en Allemagne plutôt qu¶en France. De plus.Et incertain. Les clubs de football Dans quasiment tous les pays européens. Même si c¶est pour lui le seul moyen de contourner les barrières établies. La concurrence entre les distributeurs est intense. considérables au Niveau des achats.). faite d¶avoir su adapter au contexte local son modèle très intégré. Un nouvel entrant n¶aurait pas le même pouvoir de négociation. Questions 1.

1990. Au même moment. Entre la fin des années 1990 et 2003.2. espagnols et luxembourgeois). Ces prix très élevés signalaient la confiance Des investisseurs dans la rentabilité future de l¶industrie sidérurgique. Plus de 50 sidérurgistes indépendants firent faillite aux États-unis.4 Consolidation dans l¶industrie stratégique Le modèle des 5(+1) forces de la concurrence permet d¶analyser la nature concurrentielle d¶une industrie. les producteurs russes tels que Severstal et Evraz étaient Devenus Capables d¶exporter plus de 30 millions de tonnes d¶acier en 2005. Pendant des décennies. Comment les évolutions de l¶environnement peuvent-elles modifier les barrières à l¶entrée Dans les quatre exemples ci-dessus et dans celui que vous avez proposé en 1 ? Illustration 2. Tout D¶abord fait après une période de privatisation et de restructuration. Le XXe siècle débuta pourtant par Profond remaniement de cette industrie. Les Producteurs étaient locaux. Menace des substituts L¶acier était une technologie du XXe siècle. de nouveaux acteurs avaient fait irruption sur le marché mondial de l¶acier. L¶année suivante. Depuis les années. juste derrière le japon et la Russie. En 2006. de plus en plus souvent remplacé Par d¶autres matériaux L¶aluminium dans l¶automobile. le plastique dans l¶emballage et les céramiques Ou les composites . l¶industrie sidérurgique a été considérée comme statique et peu rentables. les Producteurs Chinois avaient investi dans de nouvelles usines : leur capacité de production s¶était Accrue de 30% Par An entre 2003 et 2005.La Chine était devenu le Troisième exportateur mondial. Menace des nouveaux entrants En moins de dix ans. souvent nationalisés et déficitaires. la part des Chinois Dans la capacité mondiale avait plus que doublé pour atteindre 25% en 2006. le conglomérat indien Tata racheta L¶Anglo-néerlandais Cours pour 13 milliards de dollars. Tout d¶abord. après une période De Privatisation et de restructuration. Avec le opérations de rachat de 2006 et 2007. MittalStel devient leader mondial en rachetant pour 28 milliards d¶euros le géant européen Arcelor (lui-même résultat de la fusion des producteurs Français. les investisseurs indiens entraient à leur tour dans le jeu concurrentiel mondial.

qui y Voyaient un élément essentiel de leur indépendance industrielle et militaire. Pouvoir de négociation des fournisseurs La matière première clé pour les sidérurgistes était le minerai de fer. Cependant. Ford ou Renault Nissan et les fabricants d¶emballages tels que Crown Holdings. Pour répondre à leurs attentes. En 2000.En 2006. les sidérurgistes étaient Fréquemment poussés à améliorer leurs produits. Où l¶État restait très à la puissance de ses producteurs nationaux. les cinq premiers fabricants mondiaux ne représentaient . alors que la plupart des groupes sidérurgiques avaient été Nationalisés. les gouvernements européens ne s¶étaient pas opposés au Rachat d¶ArecelorMittal. dont le marché était contrôlé à 70% par trois producteurs : CVRD. Rio Tinto et BHP Billitons. Même les innovations Développées par les Sidérurgistes conduisaient parfois à une rédaction des besoins : les canettes en Acier étaient ainsi Devenues une tire plus fine en quelques décennies. en Russie et surtout en Chine. De même. Les pouvoirs publics occidentaux avaient relâché leur emprise sur cette industrie. En 2005. les cinq Traditionnellement très fragmentée. Rôle des pouvoir publics La sidérurgie était une industrie traditionnellement très protège par les pouvoirs publics. Les fabricants automobiles étaient des Utilisateurs particulièrement exigeants. ces fournisseurs profitèrent De la demande mon diale pour augmenter leurs prix de 72%. L¶Uion européenne avait d¶ailleurs débuté par la mise en place D¶un marché commun de l¶acier. GM. La situation était quelque différente en lnde. En 2000. qui produisait Un tiers des emballages alimentaires en Amérique du Nord et en Europe. en coordonnant leurs commandes au niveau mondial. Ces entreprises achetaient en Volume.Dans beaucoup d¶applications civiles ou militaires. Pourvoir de négociation des acheteurs Les principaux acheteurs d¶acier étaient les constructeurs automobiles tels que Toyota. Considérée comme moins stratégique. depuis les Restructurations des années 1980. ils les augmentèrent encore de 19%. Intensité concurrentielle La sidérurgie était une industrie traditionnellement très fragmentée.

qui représentait ainsi environ 10% de la production mondiale. Décida cependant de réduire la capacité de certains ses sites de production occidentaux en 2007. Entre 2003 et 2005. Arcelor Mittal. 3. Quelles conclusions en tirez-vous sur L¶évolution de l¶attractivité de cette industrie ? 2. ce Qui se traduisait par des sur capacités. de manière indifférenciée. Des entreprises telle que Nucor aux États-unisthyssen-Krupp en allmagne. Mittal ou Tata.Que 14% de la production. tracez l¶hexagone sectoriel sidérurgique au milieu des Années 1990 et au milieu des années 2000. le prix des plaques d¶acier utilisées dans L¶automobile et l¶électroménager pour atteindre 480 ¼ la tonne. qu¶est-ce qui pourrait rendre l¶industrie sidérurgique plus ou moins Attractive ? Comment pourrait évoluer le profil de l¶hexagone sectoriel ? . réagirent en déclenchant de vastes opérations de Fusions acquisitions.5. Les Prix étaient hautement cycliques : cas de forte demande. Dans l¶avenir. En vous inspirant du schéma 2. les producteurs n¶hésitaient pas à investie. Questions 1. L¶essentiel de l¶acier était vendu à la tonne. Si au cours des années 1990 la croissance du marché n¶avait été Que de 2% par an. le boum de l¶économie chinoise provoqua une brusque augmentation de la Demande dans les années 2000. Expliquez la logique des stratégies d¶acquisitions menées par Mittal ou Tata.

Vente sur Internet Fort pouvoir Publice Ordinateurs multimédias. Lerville-Anger. téléphones Mobiles Très forte menace Source : adapté de V. A.Schéma 2. Nintendo Forte intensité Pouvoir de Négociation des Fournisseurs Éditeurs de jeux Fournisseurs de Composants Pouvoir moyen 10 Rôle des pouvoirs des substituts Très faible Pouvoir 10 Menace pouvoir de négociation des acheteurs 0 Grande distribution.3 L¶hexagone sectoriel : les consoles de jeux vidéo en 2006 10 Menace desentrants Potentiels Très faible menace 10 Intensité concurrentielle Microsoft. Conduire le diagnostic le dia . Ollivier. Sony. chaînes spécialisées. consoles portables.