Cours management stratégique Prof : D.

Benesrighe Illustrations :

Illustration 2.3 Les barrières à l¶entrée
Les barrières à l¶entrée varient selon l¶industrie et le domaine d¶activité stratégique considéré.

L¶industrie pharmaceutique
Historiquement, la principale barrière à l¶entrée dans l¶industrie pharmaceutique est constituée par L¶intensité capitalistique, en particulier du fait des investissements en R&D (plus d¶un milliard de Dollars sont nécessaires pour lancer une nouvelle molécule) et du temps extrêmement long de retour Sur investissement (généralement plus de dix ans). de plus, les standards cliniques et les Réglementations varient d¶un pays à l¶autre, ce qui accroît les coûts de développement en multipliant Les procédures d¶autorisation de mise sur le marché. Plus récemment, les gouvernements ont entreprise de réduire les dépenses de santé. Désormais, Les entreprises pharmaceutiques doivent démontrer que leurs produits présentent des avantages Cliniquement et financièrement quantifiables, faute de quoi ils ne sont pas référencés sur les listes De médicaments autorisés ou remboursés.

Les voitures de luxe
A quelques rares exceptions près (comme lexus, le division haut de gamme de Toyota), il est très Difficile pour les constructeurs automobiles de pénétrer le marché des voitures de luxe. Le prestige de L¶image de marque est une barrière à l¶entrée déterminante, mais ce n¶est pas la seule. Les modèles Luxueux doivent être très clairement différenciés des voitures standardisées et posséder chacun une Personnalité propre. Cela explique en particulier l¶échec répété des versions haut de gamme des Véhicules Renault ou Peugeot, trop proches dans leur image (ne serait-ce que dans leur nom) des Modèles courants. Cet impératif de différenciation oblige à constitue un réseau de distribution spécifique et à Établir des relations avec les fournisseurs spécialisés dans les modèles de luxe, ce qui est à la fois long

On Peut donc se demander si Wal-Mart osera racheter une des chaînes de grande distribution française. Les clubs de football Dans quasiment tous les pays européens. Cela Explique en partie pourquoi l¶Américain Wal-Mart a décidé de s¶implanter d¶abord au Royaume ±Uni Et en Allemagne plutôt qu¶en France. qui a réduit le nombre de sites disponibles et donc exacerbé la Concurrence pour les nouvelles implantations. qui peuvent négocier des volumes Considérables avec les fournisseurs. Etc. Même si c¶est pour lui le seul moyen de contourner les barrières établies. l¶utilisation de marque de distributeur (produits Carrefour. les six plus gros représentant l¶essentiel du Marché.). est réservée aux concurrents établis. Auchan. De même. Notamment en ce qui concerne les système logistiques. considérables au Niveau des achats. Identifiez les barrières à l¶entrée dans industrie de biens ou de services de votre choix. Wal-Mart a fini par revendre ses 85 magasins Allemands à Metro en 2006. Très lucrative. La meilleure stratégie de pénétration de ce marché consiste donc à Racheter des marques déjà établies. l¶investissement initial est très élevé. La concurrence entre les distributeurs est intense.Et incertain. . bentley (possédé par Volkswagen) Ou Rolls-Royce (propriété de BMW). De fait. La grande distribution en France La principale barrière à l¶entrée dans cette industrie a été constituée par une réglementation restrictive (Notamment les lois Royer et Raffarin). Cela s¶explique en partie par le fait que le Football est devenu une industrie nécessitant des capitaux considérables. Un nouvel entrant n¶aurait pas le même pouvoir de négociation. Cependant. faite d¶avoir su adapter au contexte local son modèle très intégré. De plus. à la fois pour recruter les Ressources rares que sont les meilleurs joueurs internationaux et pour construire les équipements Sportifs nécessaires à une présence au niveau européen. Questions 1. il est de plus en plus difficile aux clubs de football Professionnels de second rang d¶avoir accès à la ligue 1. car ces équipementiers peuvent parfois refuser de collaborer avec une marque trop Éloignée de leur niveau de gamme. Un nouvel entrant n¶aurait pas immédiatement accès aux économies d¶échelle. le coût marketing d¶implantation d¶un nouvel entrant semble disproportionné. comme jaguar (acquis par Ford).

souvent nationalisés et déficitaires. MittalStel devient leader mondial en rachetant pour 28 milliards d¶euros le géant européen Arcelor (lui-même résultat de la fusion des producteurs Français. Depuis les années. En 2006. Les Producteurs étaient locaux. Plus de 50 sidérurgistes indépendants firent faillite aux États-unis. Menace des substituts L¶acier était une technologie du XXe siècle. les producteurs russes tels que Severstal et Evraz étaient Devenus Capables d¶exporter plus de 30 millions de tonnes d¶acier en 2005. le conglomérat indien Tata racheta L¶Anglo-néerlandais Cours pour 13 milliards de dollars. Tout d¶abord. Au même moment. le plastique dans l¶emballage et les céramiques Ou les composites . espagnols et luxembourgeois). Ces prix très élevés signalaient la confiance Des investisseurs dans la rentabilité future de l¶industrie sidérurgique. Tout D¶abord fait après une période de privatisation et de restructuration. L¶année suivante.4 Consolidation dans l¶industrie stratégique Le modèle des 5(+1) forces de la concurrence permet d¶analyser la nature concurrentielle d¶une industrie. Menace des nouveaux entrants En moins de dix ans.2. Pendant des décennies. Entre la fin des années 1990 et 2003. après une période De Privatisation et de restructuration. de nouveaux acteurs avaient fait irruption sur le marché mondial de l¶acier. 1990. Comment les évolutions de l¶environnement peuvent-elles modifier les barrières à l¶entrée Dans les quatre exemples ci-dessus et dans celui que vous avez proposé en 1 ? Illustration 2. les investisseurs indiens entraient à leur tour dans le jeu concurrentiel mondial. les Producteurs Chinois avaient investi dans de nouvelles usines : leur capacité de production s¶était Accrue de 30% Par An entre 2003 et 2005. l¶industrie sidérurgique a été considérée comme statique et peu rentables. la part des Chinois Dans la capacité mondiale avait plus que doublé pour atteindre 25% en 2006. juste derrière le japon et la Russie. Le XXe siècle débuta pourtant par Profond remaniement de cette industrie. de plus en plus souvent remplacé Par d¶autres matériaux L¶aluminium dans l¶automobile. Avec le opérations de rachat de 2006 et 2007.La Chine était devenu le Troisième exportateur mondial.

En 2006. De même. Les pouvoirs publics occidentaux avaient relâché leur emprise sur cette industrie. Ces entreprises achetaient en Volume. en Russie et surtout en Chine. ils les augmentèrent encore de 19%. Les fabricants automobiles étaient des Utilisateurs particulièrement exigeants. qui y Voyaient un élément essentiel de leur indépendance industrielle et militaire. Où l¶État restait très à la puissance de ses producteurs nationaux. GM. Rio Tinto et BHP Billitons. qui produisait Un tiers des emballages alimentaires en Amérique du Nord et en Europe. ces fournisseurs profitèrent De la demande mon diale pour augmenter leurs prix de 72%. dont le marché était contrôlé à 70% par trois producteurs : CVRD. depuis les Restructurations des années 1980. les cinq premiers fabricants mondiaux ne représentaient . En 2000. Considérée comme moins stratégique. En 2005. Pour répondre à leurs attentes. Pouvoir de négociation des fournisseurs La matière première clé pour les sidérurgistes était le minerai de fer. L¶Uion européenne avait d¶ailleurs débuté par la mise en place D¶un marché commun de l¶acier. Ford ou Renault Nissan et les fabricants d¶emballages tels que Crown Holdings. les gouvernements européens ne s¶étaient pas opposés au Rachat d¶ArecelorMittal. Pourvoir de négociation des acheteurs Les principaux acheteurs d¶acier étaient les constructeurs automobiles tels que Toyota.Dans beaucoup d¶applications civiles ou militaires. en coordonnant leurs commandes au niveau mondial. les sidérurgistes étaient Fréquemment poussés à améliorer leurs produits. Rôle des pouvoir publics La sidérurgie était une industrie traditionnellement très protège par les pouvoirs publics. Intensité concurrentielle La sidérurgie était une industrie traditionnellement très fragmentée. Même les innovations Développées par les Sidérurgistes conduisaient parfois à une rédaction des besoins : les canettes en Acier étaient ainsi Devenues une tire plus fine en quelques décennies. En 2000. La situation était quelque différente en lnde. Cependant. alors que la plupart des groupes sidérurgiques avaient été Nationalisés. les cinq Traditionnellement très fragmentée.

ce Qui se traduisait par des sur capacités. qui représentait ainsi environ 10% de la production mondiale. Dans l¶avenir. le prix des plaques d¶acier utilisées dans L¶automobile et l¶électroménager pour atteindre 480 ¼ la tonne.Que 14% de la production. Les Prix étaient hautement cycliques : cas de forte demande. 3.5. réagirent en déclenchant de vastes opérations de Fusions acquisitions. Décida cependant de réduire la capacité de certains ses sites de production occidentaux en 2007. de manière indifférenciée. En vous inspirant du schéma 2. Si au cours des années 1990 la croissance du marché n¶avait été Que de 2% par an. Quelles conclusions en tirez-vous sur L¶évolution de l¶attractivité de cette industrie ? 2. Des entreprises telle que Nucor aux États-unisthyssen-Krupp en allmagne. tracez l¶hexagone sectoriel sidérurgique au milieu des Années 1990 et au milieu des années 2000. qu¶est-ce qui pourrait rendre l¶industrie sidérurgique plus ou moins Attractive ? Comment pourrait évoluer le profil de l¶hexagone sectoriel ? . le boum de l¶économie chinoise provoqua une brusque augmentation de la Demande dans les années 2000. L¶essentiel de l¶acier était vendu à la tonne. Questions 1. les producteurs n¶hésitaient pas à investie. Expliquez la logique des stratégies d¶acquisitions menées par Mittal ou Tata. Mittal ou Tata. Arcelor Mittal. Entre 2003 et 2005.

3 L¶hexagone sectoriel : les consoles de jeux vidéo en 2006 10 Menace desentrants Potentiels Très faible menace 10 Intensité concurrentielle Microsoft. Lerville-Anger.Schéma 2. consoles portables. Vente sur Internet Fort pouvoir Publice Ordinateurs multimédias. A. Nintendo Forte intensité Pouvoir de Négociation des Fournisseurs Éditeurs de jeux Fournisseurs de Composants Pouvoir moyen 10 Rôle des pouvoirs des substituts Très faible Pouvoir 10 Menace pouvoir de négociation des acheteurs 0 Grande distribution. Conduire le diagnostic le dia . Sony. téléphones Mobiles Très forte menace Source : adapté de V. Ollivier. chaînes spécialisées.