GRUPO DE ESTUDOS LOGÍSTICOS

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

Cadeia Logística
Linha de Produção do Salgadinho Batata Ruffles

Naraiana Agapito naraagapito@yahoo.com.br

Sabrina Luchese Unfer sabrinaluchese@hotmail.com

1 Empresa

A Pepsico nasceu nos Estados Unidos em 1898 e suas marcas estão presentes
hoje em cerca de 200 países. No Brasil, o grupo está presente desde 1953 e investe
anualmente R$160 milhões na melhoria das operações, na expansão dos negócios e no
fortalecimento das marcas. Os negócios incluem bebidas (Pepsi, Lipton Icea Tea e
Gatorate), salgadinhos (Elma Chips), aveias (Quaker), achocolatados (Toddy) e
pescados (Coqueiro) que, juntos, representam um faturamento anual de R$ 2 bilhões no
País.

2 Batatas Ruffles

Na linha de salgadinhos Elma Chips, o carro-chefe são as batatas Ruffles. A

principal matéria-prima para a fabricação destes salgadinhos é a batata, que a Pepsico
compra de produtores nacionais. No entanto, até o ano de 1996, a empresa apresentava
problemas em duas pontas opostas da cadeia logística nesta linha de produção: uma
delas era a produção de batatas para alimentar as linhas de produção e a outra era a
distribuição final. Para solucionar estes problemas a empresa programou dois projetos
explicados a seguir.

3 Projetos para duas pontas opostas da cadeia logística

Dois projetos em pontas distintas de sua linha de batatas fritas Elma Chips foram
criados:
• Projeto 1 – redução de custos de compras e perdas de produtos visando a
melhoria da produção da matéria-prima no campo.
• Projeto 2 – redução de estoque com a implementação da reposição
automática na distribuição final aos canis de vendas com o intuito de mudar o sistema
de empurrado para puxado.
Até o início dos projetos, em 1996, a empresa mantinha contratos informais com
os produtores, com pouca integração e planejamento. O resultado eram produtos muitas
vezes fora do padrão ideal para a fabricação das batatinhas, prejudicando a qualidade do
produto final, causando desabastecimento da linha ou obrigando a empresa a partir para
compras pontuais no mercado de commodities.
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Em 1996, a empresa criou seu Programa Agrícola de Batatas, com o objetivo de

estreitar o relacionamento com os produtos, com troca de tecnologia e controle de
qualidade em todas as etapas do processo.
Com essas mudanças, adotou-se o programa de suprimento de batatas no sistema
just-in-time, indo diretamente do fornecedor para a fábrica. Como no Brasil, diferente
na maioria dos países, tem-se a possibilidade de produzir o ano todo, tornando possível
este fornecimento direto para as fábricas.
No ano 2000, a empresa começou a montagem de mini-laboratórios nos próprios
produtores para realizar testes de qualidade, simulando as mesmas etapas da fabricação.

3.1 Fabricação

A Pepsico inicia o processo de fabricação dos salgadinhos pela definição da

demanda, em uma prática denominada PVO (Planejamento de Vendas e Operações). A
partir da avaliação de estatísticas, históricos, promoções e concorrência, é feita uma
estimativa da quantidade de pacotes de salgadinhos que a empresa acredita vender nos
meses seguintes.
O PVO (S&OP – Sales and Operations Planning) é um processo integrado de
gerenciamento do negócio, que pode gerar vantagem competitiva através de uma visão e
entendimento do cenário futuro. Este planejamento busca:
• Integração dos planos estratégicos de longo prazo com as operações do dia-
a-dia;
• A Integração dos Planos Financeiros com os Planos Operacionais;
• O balanceamento entre a demanda e a oferta.
O abastecimento das fábricas funciona da seguinte forma: quando se chega a um
nível de inventário mínimo, é emitida uma necessidade de envio de batatas. A fábrica
avisa então a área agrícola por meio do operador logístico C. H. Robinson, que informa
aos produtores a quantidade de toneladas de batatas necessárias para a produção de um
dia específico.
O transporte é realizado da seguinte forma:
• Fornecedores para a fábrica – é feito a granel por empresas contratadas pelo
operador logístico.
• Fábricas para o centro de distribuição – utiliza frota própria e terceirizada
(com 165 cavalos e 310 carretas).
• Centro de distribuição para o pequeno varejo – utiliza frota própria de 2100
veículos.

3.2 Melhorias

A empresa está reduzindo o número de fornecedores de batatas e implementando

os seguintes critérios de avaliação:
1. Qualidade do produto fornecido – a fabricante mede a capacidade do
produtor de fornecer batatas dentro dos critérios pré-estabelecidos.
2. Pró-atividade - mede a capacidade do fornecedor de produzir o ano todo.
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3. Custo do produto posto na fábrica – é de acordo com a localização do

fornecedor.
4. Produtividade por hectare – avalia a quantidade de meses em que o produtor
colhe, já que precisa de batatas o ano todo.
5. Inovação (programa de sementes) – avalia se participa deste programa que
pesquisa e desenvolve novas variedades de sementes.
6. Colheita – verifica se é manual ou mecanizada, e quanto à capacidade de
colheita por dia.
7. Preparo do solo – executa a verificação do preparo do solo por meio de seus
agrônomos.
Cada um desses indicadores dá aos fornecedores uma pontuação, de acordo com
a importância do item avaliado.

3.3 Resultados

A adoção do Sistema de Qualidade Assegurada trouxe diversos resultados

positivos. Os principais são a reduções dos produtos defeituosos de 12 % para 4 %, com
o conseqüente aumento da produtividade dos fornecedores e a diminuição dos custos de
compras em cerca de 50 %. Sem p programa estimaria um custo pelo menos 40 % maior
para a empresa hoje.

3.4 Reposição contínua

Há alguns anos, a Pepsico percebeu que o seu potencial de venda perdida (PVP)
poderia ser um problema, pois não havia alimentação dos centros de distribuição de
acordo com a demanda, mas com todos os produtos que esperavam ser consumidos. E
ainda, com uma visão distante da previsão da demanda, aliada a pouca visão da cadeia
como um todo, sofria com a administração pulverizada dos seus 83 centros de
distribuição.
Os centros de distribuição abastecem hoje cerca de 220 mil pontos de venda com
uma grande dispersão geográfica. A complexidade da distribuição é agravada pelo fato
de cada fábrica não produzir todo o portifólio da empresa. E ainda, há a questão de
produtos como os salgadinhos, por exemplo, que têm shelf life curto, de oito semanas.
Atualmente, cada centro de distribuição trabalha em média com 100 SKUs e,
assim, a empresa deve controlar 8300 itens de estoque internamente, antes de chegar ao
cliente. Em média, um pacote de salgadinhos demora em torno de nove dias entre ser
produzido e chegar na filial para carregamento. No ponto de venda, ele fica em torno de
uma semana, ou seja, são cerca de 20 dias entre o produto ser produzido e consumido.
Diante destes problemas, a empresa iniciou o projeto de reposição que começou
com a implantação dos sistemas. Primeiramente, decidiu-se pela implantação do
Truck/GX, fornecido pela empresa uruguaia Solur. Trata-se de um sistema de
gerenciamento de pedidos (OMS) que funciona com a captação tanto das vendas diretas
das plantas quanto do abastecimento dos centros de distribuição. As principais
funcionalidades do sistema utilizadas no Brasil são a venda direta, as políticas de vendas
e preços, o faturamento, a distribuição, os tempos de trânsito e a visibilidade global dos
inventários.
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O Truck está sendo usado para dar visibilidade ao estoque e como emissor fiscal.
Devido a implementação difícil por causa do cenário fiscal brasileiro, por conta das
diferenças de ICMS em cada Estado, o Truck foi integrado com o ERP Oracle
Aplication, para a geração de lançamentos contábeis, e customizado para integração
com a solução fiscal.

3.4.1 Sistema de reposição contínua de inventário (RCI)

A partir da visibilidade do estoque, foi criado um indicador para verificar o

quanto se perdia de vendas e então criado o sistema de reposição contínua de inventário
(RCI). O conceito de RCI engloba desde a programação de produção até as filiais de
vendas, ou seja, não chega até os clientes. O passo seguinte à implantação do software
foi cultural, explicou-se para todos os funcionários de operações em clientes em todo o
Brasil, detalhando o porquê das mudanças e quais seriam os benefícios.

3.5 Ganhos

O PVP foi o indicador de performance, cujo cálculo é feito por produto, por
centro de distribuição e por canal de vendas. Neste quesito, houve uma redução média
de um patamar entre 5,5 e 6 % para 2,5 e 3%, ou seja, uma queda de 60 %
aproximadamente. O cálculo para os diferentes canais de vendas é feito da seguinte
forma: no DTS (atendimento aos pequenos varejistas) é a diferença percentual entre o
que foi solicitado pelo vendedor versus o real carregado no veículo de vendas; e, para o
OT (grandes redes) e o canal direto é a diferença entre o pedido do cliente versus o real
atendido.
Conforme mostra a Tabela 1, a empresa trabalha por períodos (P1, P2, etc.) e
cada período inclui quatro semanas. É possível verificar uma diminuição seguida de um
aumento no potencial, isso pode ocorrer devido a alteração de algum produto como uma
mudança de peso, por exemplo. O cliente continua solicitando o produto com o código
antigo. Para o PVP, apesar do produto já ter sido retirado de linha, este pedido entra no
cálculo.
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O OTIF (on time in full) é um dos indicadores utilizados para medir a

performance de atendimento ao cliente, mostrando que o produto é entregue no tempo
correto e na quantidade solicitada. Com a implantação do RCI, hoje a empresa atinge
um índice de OTIF de 97 %.

4 Considerações finais

Quando os primeiros resultados apareceram no programa-piloto, constatou-se

que existia realmente este potencial de venda perdida. Na média, o estoque estava bom,
mas em um caso estava em um índice muito alto, no outro estava muito baixo,
praticamente zerado. E este desbalanceamento no estoque é que causava perdas de
vendas. Assim o objetivo da implantação do sistema de reposição não foi de reduzir,
mas sim equilibrar o estoque.
Uma segunda etapa do projeto é conhecer os picos de demanda ocasionados por
um lançamento, isto é, quando o produto não é totalmente conhecido.
A empresa pensa em realizar, um plano-piloto para reposição contínua em dois
distribuidores, nas qual seriam incluídas as categorias de peixes, achocolatados e aveias.

5 Referências bibliográficas

ALVIM, Silvio Luiz dos Santos. The errors propagation effect of forecasting demand in
a supply chain: case study in an electronic industry. Dissertação de Mestrado em
Engenharia Civil. São Paulo, 2005.

FREITAS, Flávio. Revista Tecnologística. Aos vencedores, as batatas! Abril, 2006. p.

80-89.

NETO, Eduardo Kazmierczak. S&OP – Sales and operations planning. Planejamento

de vendas e operações. VI Seprosul. Disponível em:
http://www.seprosul.ufsc.br/planejamentovendas.pdf. Acesso em: 28 de fevereiro de
2007.

ZLU. Disponível em: http://www.zlu.com.br/leistung/otif.htm. Acesso em: 28 de

fevereiro de 2007.