TJ-MA

SUMARIO

Administragao Geral

Departamentaliza9ao:

conceitos, tipos e principios 23

Delegacao de poderes:
centralizacao e descentralizac^o 35

Funcoes essenciais da organizacao:

tecnica, financeira, seguranca, contabil, administrativa, operates e pessoal 6

Funcoes administrativas:
planejamento, organizacao, dire?So e controle 5

Tipos delideranga 29

Motivagao 26

Comunicagao 28

Organizagao:
Conceitos. Finalidade e utilidades 18

Tipologia 21

Caracteristicas 20

Principios gerais 18

Graficos de organizacao:
conceitos, tipos, elaboracao, finalidades, simbologia 20

Manuais, regulamentos, normas organizacionais 39

ADMINISTRACAO GERAL
Anderson Lopes

Anderson Lopes Por intermedio da Administragao Cientifica de

Taylor, a Teoria Geral da Administragao teve como
ADMINISTRAQAO GERAL primeira e principal finalidade alcangar a eficiencia
industrial, elevando a racionalizagao do trabalho com
Teoria Geral da Administracao enfase nas tarefas.
Em seguida, ja com enfase na estrutura organi
Atualmente, a Administragao tornou-se uma das zacional, a Teoria Classica de Fayol, que definiu os
mais importantes areas da atividade humana. Sua principios gerais da Administragao e as fungoes do
tarefa basica e conseguir fazer as coisas por meio de administrador e a Teoria da Burocracia de Weber
pessoas e de forma eficiente e eficaz. Nao importa a buscaram a racionalizagao do trabalho. No mesmo
area de atividade, seja na area industrial, comercio, foco, a Teoria Estruturalista promoveu a analise den-
servigos publicos, hospitals, universidades ou em tro das organizagoes e do ambiente organizacional.
qualquer outra forma de empreendimento humano, Mediante a Teoria das Relagoes Humanas,
a eficiencia e a eficacia com que as pessoas tra- a enfase nas tarefas e na estrutura e substituida
balham para conseguir objetivos comuns depende pela enfase nas pessoas, mais tarde desenvolvida
diretamente da capacidade daqueles que exercem pela Teoria Comportamental, baseada na psicologia
a func3o administrativa. A Administracao esta sendo organizacional e, posteriormente, pela Teoria do
considerada a principal chave para a solucao dos Desenvolvimento Organizacional.
mais graves problemas que atualmente ocorrem Podemos verificar que a enfase no ambiente
nas organizagoes. surgiu com a Teoria dos Sistemas, que veio a ser
Para Peter Drucker, nao existem paises desenvol- complementada com a Teoria das Contingencias,
vidos e subdesenvolvidos, mas sim paises que sabem que parte do principio de que a Administracao de
administrar a tecnologia e seus recursos disponiveis e pende das circunstancias ambientais e tecnol6gicas
paises que ainda nao o sabem. Em outras palavras, da organizagao.
existem paises administrados e paises subadminis- ATGAestuda a Administracao das organizagoes
trados. O mesmo ocorre com as organizagoes. e empresas do ponto de vista da interagao e interde-
Foi a partirdo momenta em que as organizagoes
pendencia entre as cinco variaveis principals: tarefa,
passaram a atingirum maiorgrau de complexidades estrutura, pessoas, tecnologia e ambiente. Elas
e expandiram que a sua administraga'o comegou
constituem os principals componentes no estudo
a apresentar dificuldades e desafios ate entao in-
da Administragao das organizagoes e empresas.
transponiveis ou impensaveis para seus dirigentes.
O comportamento desses componentes e sistemico
Nesse momento surgiu a necessidade de uma Teoria
e complexo: cada urn influencia e e influenciado
da Administraga'o. Essa teoria deveria oferecer aos
pelos outros. Modificagoes em urn provocam mo-
dirigentes das organizagoes os modelos e estrate-
dificagoes em maior ou menor grau nos demais.
gias que fossem adequados para a solugao de seus
O comportamento final de seu conjunto e diferente
problemas empresariais.
da soma dos comportamentos de cada componente
Mas, o que significa Administracao?
considerado isoladamente. Na verdade, a ade-
A palavra administracao e proveniente do latim
ad (que significa direcao, tendencia para) e minister quagao e a integragao entre essas cinco variaveis
(que significa subordinacao ou obediencia). Significa constituem o desafio da Administragao.
"aquele que realiza uma fungao sob o comando de
outro, ou seja, aquele que presta urn servico a outro." As cinco variaveis basicas na Teoria
Entretanto, a palavra administragao sofreu Geral da Administracao
mudangas radicals em seu significado original ao
longo do tempo. Para Chiavenato, a principal tarefa
da Administragao e a de interpretar os objetivos
propostos pela organizagao e transforma-los em
agao organizacional por meio do planejamentp, or
ganizagao, direcao e controle de todos os esfdrcos
realizados em todas as areas e em todos os niveis
da organizagao, a fim de alcangar tais objetivos da
maneira mais adequada a situagao.
Dessa forma, a Administragao e o processo de
planejar, organizar, dirigire controlar o uso de recur
sos a fim de alcangar seus objetivos.
Ao longo dos anos foram criadas varias teorias
administrates, cada uma com urn enfoque diferente
como resposta aos problemas organizacionais re-
levantes de sua epoca, embora cada qual valorize
uma ou algumas das cinco variaveis basicas: tarefa,
estrutura, pessoas, tecnologia e ambiente. Figura adaptada de Chiavenato, 2000
hfcstaui/
E importante ressaltar que, para continuarem
sempre uteis e aplicaveis, as teorias administrativas
precisam se adaptar as mudancas e incertezas que
surgem no decorrer do tempo, mas sempre agindo
em prol da organizacao.
Principals Influencias que Contribuiram
para a Administracao
Influencia dos Filosofos
Varias influencias contribuiram para o desenvol-
vimento da hist6ria da Administracao. A influencia
de fil6sofos como o grego S6crates que analisou a
Administragao como a habilidade pessoal separada
do conhecimento tecnico e da experiencia; o seu
discipulo Platao, que expos os problemas politicos
e socials decorrentes do desenvolvimento cultural e
social dos gregos; e Arist6teles, discipulo de Platao,
que abriu a perspectiva do conhecimento humano,
dando o impulso inicial a filosofia, cosmologia, noso-
logia, metafisica, ciencias naturais e I6gica.
Com a filosofia modema, surge o filosofo ingles
Francis Bacon, fundador da logica moderna baseada
em separar experimentalmente o que e essential
do que e acidental ou acess6rio, e Rene Descartes,
fil6sofo franees que criou as coordenadas cartesia-
nas e deu impulso a matematica e a geometria da
epoca, viabilizando a implementacao dos principios
da divisao do trabalho, da ordem e do controle.
Influencia da Organizacao da Igreja Catolica
A organizacao eclesiastica serviu de modelo ad-
ministrativo para as organizacoes, inexperientes a
epoca. Nesse momento, apenas a igreja possuia urn
modelo estruturado por uma hierarquia de autoridade
(urn Estado maiore uma coordenafSofuncional para
a integracio).
Influencia da Organizagao Militar
A organizacao militar influenciou a Administragao
por intermedio do conceito de hierarquia e tambem
do principio de direcao, que preceitua que todo sol-
dado precisa saber perfeitamente aquilo que deve
fazer e o que se espera dele.
Influencia da Revolucao Industrial
Com a Revolucao Industrial, iniciada na Ingla-
terra, surgiu uma nova concepcao de trabalho que
2 modificou completamente a estrutura social e co-
UJ
O
mercial da epoca, provocando profundas e rapidas
mudancas de ordem economica, polftica e social.
Quais os fatores que impulsionaram essas mu
dancas? Podemos citar a ruptura das estruturas
corporativas da Idade Media, o avango tecnol6gico,
CO
z a aplicacao dos progressos cientificos a producao,
a descoberta de novas formas de energia, a enor-
a
< me ampliacao de mercados e a substituicao do tipo
artesanal por urn tipo industrial de producao.
Influencia dos Economistas Liberais
A partir do seculo XVIII, economistas liberais,
como Adam Smith, reforcaram a importancia do
planejamento e da organizacao dentro das funcoes
organizacionais, e proporcionaram razoavel suporte
para o aparecimento de alguns principios de Admi
nistracao. Tais principios influenciaram, inclusive,
economistas n3o liberais, como Karl Marx e Frie-
drich Engels, que, a partir do inicio do seculo XIX,
promoveram o surgimento do socialismo e do sindi-
calismo, impulsionando as empresas capitalistas a
implantarem metodos e processos de racionalizacao
do trabalho e remuneracao adequada.
Influencia dos Pioneiros e Empreendedores
Antes de 1850, poucas empresas tinham uma
estrutura administrativa que exigisse os servicos
de um administrador em tempo integral, pois as
empresas industrials eram pequenas e, geralmente,
gerenciadas pela pr6pria familia. Na virada do seculo
XX, grandes empresas passaram a entender que
nao era apenas uma questao de habilidade pessoal
dirigir uma empresa, e sim algo mais complexo. Foi
nesse momento que os capitaes da industria (pio
neiros e empreendedores) cederam seu lugar para
os organizadores.
Enfim, as condicoes para o aparecimento da
teoria administrativa estavam se consolidando,
porem quais fatores podem ser relevantes para o
seu surgimento? Segundo Chiavenato (2000), estes
fatores podem ser classificados em:
• desenvolvimento tecnol6gico: que proporcio-
nou um crescente numero de empresas e
nacoes concorrendo nos mercados mundiais;
• livre comercio;
• mudanca dos mercados vendedores para
mercados compradores;
• aumento da capacidade de investimento de
capital e elevacao dos niveis de ponto de
equilibrio;
• rapidez do ritmo de mudanca tecnoldgica: que
torna obsoleto um produto ou reduz drastica-
mente seus custos de producao;
• crescimento dos negocios das empresas.
Administracao Cientifica
As ideias de dois engenheiros constituem as
bases da Abordagem Classica da Administragao.
Dividida em duas orientacoes bem distintas: a de
Frederick Taylor (norte-americano), que desenvolveu
a escola da Administracao Cientifica com enfase
nas tarefas, e a de Henry Fayol (frances), que foi
o precursor da Teoria Classica com a preocupacao
basica de aumentar a eficiencia da empresa por meio
da forma e disposicao dos orgaos componentes da
organizacao e suas relacoes estruturais. Dai a en
fase na estrutura e na fisiologia.
Os principals metodos cientificos aplicaveis aos
problemas da Administracao sao a observacao e a
mensuracao.

Administrate! fenfase
-»Taylor nas
Cientifica
Tarcfas
Abordagem
Classica da
Administracao
Teoria Enfasc
-♦ Fayol na
Classica Estrutura
Figura adaptada de Chiavenalo. 2000.
O principal objetivo da AdministracSo e assegurar
o maximo de prosperidade ao patrao e, ao mesmo
tempo, ao empregado. Dessa forma, e importante o
interesse comum entre empregados e empregadores.
Frederick W. Taylor, engenheiro, norte-americano,
foi o precursor da Administracao Cientlfica.
A escola da Administracao Cientifica, criada por
Taylor no infcio do seculo XX, tinha a preocupacSo
de eliminar o desperdicio e elevar a produtividade
mediante a aplicagao de tecnicas da engenharia
industrial.
No primeiro estagio de sua obra, Taylor, preocupa-
do com a necessidade de criar melhores condicoes
para remunerar os operarios, apesarde considera-los
irresponsaveis, vadios e negligentes, voltou-se para
a racionalizacSo do trabalho dos operarios que mais
produzissem, pratica nao vigente a epoca, quando
vigorava o sistema de pagamento por pecas produzi-
das ou tarefas. Determinava-se um padrao m6dio de
produtividade e os operarios que produzissem alem
da cota media eram melhor remunerados. O sistema
ficou conhecido como "mais-valia".
Para Taylor, os operarios nao possuem capa-
cidade para analisar e estabelecer racionalmente
o processo mais eficiente. Com a Administracao
Cientifica ocorre a divisao de responsabilidades: a
Administracao fica com o planejamento e a supervi-
sao, enquanto o trabalhador executa a tarefa.
Ja na segunda etapa, Taylor preocupou-se em
definir os principios de Administracao.
Estudo dos Tempos e Movimentos e Analise
do Trabalho
O instrumento basico para a racionalizacao do
metodo de trabalho dos operarios era o estudo
de tempos e movimentos, ou seja, determinar o
tempo medio que um operario comum levaria para
execucao da tarefa, permitindo, assim, a fixacao
dos tempos padroes para execucao das tarefas;
eliminar movimentos inuteis; distribuiruniformemente
cada tarefa; melhorar o rendimento e a eficiencia do
operario e oferecer uma base uniforme de salarios,
segundo a produtividade desses operarios.
Os objetivos desse processo sao o treinamento
dos operarios, o estabelecimento de normas de
execucao, a adaptacSo do operario a prdpria tarefa
e a maior especializacao das atividades.
Fragmentacao das Tarefas e Especializacao
do Operario
Outra finalidade do estudo dos tempos e movi
mentos era elevar sua produtividade e, consequen-
temente, a limitacio de cada operario a execucao
de uma unica tarefa de maneira repetitiva e padro-
nizada, resultando na linha de montagem como sua
principal aplicacao. A ideia basica era que a eficiencia
aumentava com a especializacao.
Taylor, em sua Administracao Cientifica, buscou
organizar e descrever os cargos e as tarefas para
a racionalizacao do trabalho operario. Tarefa e toda
atividade executada por uma pessoa dentro da
organizacao, enquanto que cargo e o conjunto de
tarefas executadas de maneira rotineira e especifica.
Uma vez analisada, racionalizada e padronizada,
a tarefa e seu tempo de execucao sao atribuidos ao
operario que, selecionado e treinado, estara pronto
para colaborar com a empresa, trabalhando dentro
dos padroes de tempo previstos.
Com essa finalidade, Taylor e seus seguidores
desenvolveram pianos de incentivos salariais e de
premios por producao com base no tempo padrao e
na convicc§o de que salario constitui a unica fonte de
motivacao. Em outras palavras, o homem procurava
o trabalho nao porque gostava de trabalhar, mas
pela necessidade de sobreviver. Esse conceito deu
origem ao termo homo economicus.
Na Administracao cientifica verificou-se que a
eficiencia nao depende somente do incentivo salarial
e do metodo de trabalho, mas tambem das condicoes
fisicas do ambiente de trabalho (ventilacao, rufdos,
iluminacao etc.).
Observou-se, tambem, que nao adiantava racio-
nalizar o trabalho do operario se os supervisors
continuavam a trabalhar dentro do mesmo empirismo
anterior. Para envolver os escaldes mais elevados,
os engenheiros da Administracao Cientifica passa-
ram a se preocupar com os principios de Adminis
tracao capazes de vulgarizar o comportamento dos
gerentes e chefes.
Organizacao Funcional
A organizacao funcional e a estrutura organizacio-
nal que aplica o principio funcional ou da especiali
zacao das funcoes. Taylor foi um dos defensores da
organizacao funcional e acreditava que a especia
lizacao do operario deveria ser acompanhada pela
especializacSo dos supervisors e da gerencia, por
meio da estrutura funcional.
Principios da Administragao Cientifica de
Taylor
• Principio de Planejamento: substituir a improvi-
sacao pela ciencia, por meio do planejamento
do metodo de trabalho.
• Principio de Prepare: selecionar cientificamen-
te os Irabalhadores prepara-los e treina-los, de
acordo com suas aptidoes.
• Principio do Controle: controlar o trabalho para
se certificar de que este esta sendo executado
de acordo com metodos estabelecidos.
• Principio da Execucao: distribuir atribuicdes
e responsabilidades para que a execucao da
tarefa seja organizada.
 Embora Ford nao tenha inventado o automdvel,
nem mesmo a linha de montagem, Ford inovou na
organizacao do trabalho, estabelecendo o salario
minimo de cinco dolares por dia e a Jornada diaria
de oito horas, enquanto, na epoca, a Jornada variava
entre dez e doze horas.
Por meio da racionalizacao da producao, ideali-
zou a linha de montagem, que permitiu a producao
em serie e em massa. Para tanto, Ford adotou tres
principios basicos:
• Principio da Intensificacao (diminuir o tempo
de producao);
• Principio da Economicidade (estoque minimo
e alta velocidade de vendas);
• Principio da Produtividade.
Criticas a Administracao Cientifica
A maior critica relativa a influencia negativa que
os conceitos de Taylor tiveram na gestao de empre-
sas - mais especificamente nas industrias - pode ser
claramente observada no filme de Charles Chaplin,
Tempos Modernos". O filme e uma critica muito bem
humorada sobre a forca da supervisao no controle
das tarefas dos operarios.
As teorias desenvolvidas por Taylor sofreram
criticas por serem mecanicistas e, ate mesmo,
motivadas no sentido da exploracao do trabaihador
como se fosse uma maquina, principalmente a partir
da contribuicao de psicologos e sociologos, iniciada
com Elton Mayo e Mary Parker Follet, e o surgimento
da Escola de Relacoes Humanas.
A partir dai, os estudos de Taylor sao vistos como
distorcidos, do ponto de vista do trabaihador. Veja-
mos, a seguir, as principals criticas a estes estudos:
• a visao do operario como uma simples peca
no processo de producao;
• a submissao do operario a uma supervisao
rigorosa e opressiva;
• a superespecializacao que robotiza o operario;
• a visao microscopica do homem, isolado como
urn apendice da maquina industrial;
• a ausencia de qualquer comprovacao cientifica
de suas afirmacoes e principios;
• a abordagem incompleta, envolvendo apenas
a organizacao formal;
• a limitacao do campo de aplicacao a fabrica,
omitindo o restante da vida da empresa;
• a abordagem prescritiva, normativa e tipica de
sistema fechado.
0 mecanicismo de sua teoria e o que impoe tarefas
repetitivas aos operarios em prol de uma maior produ
cao e nao se preocupa se o trabaihador possui outros
i
interesses e motivacoes, senao os representados pela
recompensa financeira (homo economicus).
111
O A Administracao Cientifica pode ser considerada
para alguns como eficaz por focar na racionalizacao
5 do metodo de trabalho dos operarios, pordeterminar
i o tempo medio de cada operario para executar uma
determinada tarefa, por eliminar movimentos inuteis,
dentre outros elementos.
s Porem, outras pessoas acreditam que essa es
cola e incapaz de ver o operario como ser humano,
e sim como uma maquina. A partir dai, a escola peca
por nao analisar as necessidades e motivos que
levam o homem a trabalhar com mais entusiasmo.
Apesarde varias criticas, Taylor recebe o titulo de
"Pai da Administracao Cientifica", sendo o primeiro
a dimensionar tempos e movimentos nas atividades
produtivas.
Taylor foi duramente criticado por considerar o
trabaihador como sendo preguicoso e dedicado tao
somente aos ganhos materiais. Entretanto, foi o pri
meiro a expressar sua mentalidade pragmatica por
meio do estudo de tempos e movimentos de tarefas,
proporcionando o inicio de urn rigor um pouco mais
cientifico nos locais de trabalho, ate entao apenas
observado empiricamente.
Por isso, a Administracao Cientifica inaugura as
teorias administrativas e baliza as demais por seu
foco nas tarefas, pelo predominio da organizacao
formal e pelos niveis de mensuracao da producao
nunca antes experimentado pelas industrias.
Teoria Classica
Assim como Taylor, Fayol dedicou sua vida a in-
troducao do metodo cientifico na administracao das
empresas. Entretanto, enquanto nos Estados Unidos
Taylor realizava seus estudos partindo das funcoes
do operario chegando as atribuicoes da gerencia, na
Franca, Fayol, em 1916, realizava suas pesquisas
no sentido inverse seguindo uma hierarquia do topo
para a base da piramide.
Henry Fayol foi o responsavel pela fundagao da
Teoria Classica, nasceu em Constantinopla e, aos 19
anos, formou-se em Engenharia de Minas, indo tra
balhar em uma indiistria metalurgica e de mineracao
de carvao - Compagni Comenantry Four Chambault
et Decazeville, onde comecou como engenheiro e
chegou ao cargo de diretor (1888 a 1918). Fayol
desenvolveu um conjunto de "principios de adminis
tracao geral" que considerava util para toda situacao
administrativa em qualquer tipo de empresa.
A partir da Primeira Guerra Mundial, o Fayolismo
adquiriu impulso e popularidade, tomando-se conhe-
cido como "uma escola de chefes".
Funcoes Basicas da Empresa
Para Fayol, toda empresa deveria ter seis funcoes
basicas:
administrativas
tecnicas
comerciais
financeiras
seguranca
contabels
Prever
Organ izar
Fun?6cs Comandar
Administrativas Coordenar
J Conlrolar
Fun?5es ;' Funcoes Funvoes Funcoes de Func.oes
i Tecnicas Comerciais Financeiras Scguran?a Contabeis
Figure adaptada de Chiavenato. 2000.
 As funcdes tecnicas estavam relacionadas com
a producao de bens ou servicos da empresa. Ja as
funcdes comerciais referenciavam-se a compra e
venda de bens. Enquanto que as funcdes financei-
ras correspondiam ao gerenciamento de capitals,
as funcoes de seguranca eram responsaveis por
zelar pelos bens e pelas pessoas. As funcdes con-
tabeis eram relacionadas aos registros, balancos,
estatlsticas e custos da empresa. E, por fim, como
responsavel pela integracSo dessas funcdes, temos
as funcdes administrativas. Atualmente, essa vis§o
de Fayol esta totalmente ultrapassada, tendo as
funcdes sido substituldas por areas.
Abaixo temos uma visao de como a maioria das
organizacdes do seculo XX se dividem:
VISAO FAYOL VISAO ATUAL
Area da Administracao
Funcao Administrativa
Geral
Funcao Tecnica Area de Producao
Area de Vendas /
Funcao Comercial
Marketing
Area de Recursos
Funcao de Seguranca
Humanos
Fungoes do Administrador
A Teoria Classica e caracterizada por definir as
funcdes do administrador e como esse deve agir no
trabalho. Fayol definiu que a funcao administrativa e
distribuida, proporcionalmente, entre todos os niveis
hierarquicos de uma organizacao e nao importa se
e o diretor, o gerente, o chefe ou o supervisor, pois
todos sao administradores, logo todos desempe-
nham atividades de previsao.organizagao, comando,
controle e coordenacao.
O grafico a seguir mostra claramente a propor-
cionalidade da funcao administrativa nos diferentes
niveis hierarquicos da empresa e quanto mais se
sobe na escala, mais aumenta a extensao e o volume
das funcdes administrativas.
Mais
Funvoes
Altos
Administrativas
• Prever
• Organizar
• Comandar
• Coordenar
• Controlar
Outras Fui^oes
Nao-Administrativas Mais
'' Baixos
Figura adaptada de Chiavenato, 2000.
Dlferenca entre Administracao e
Organizacao
Algumas pessoas podem reconhecer Adminis
tracao como sinonimo de organizacao. Para Fayol,
Administracao e urn todo, e a organizacao uma de
suas partes, abrangendo somente o estabelecimento
da estrutura.
Os autores classicos utilizam o conceito de ele-
mentos da Administracao ou funcdes do administra
dor para formar o processo administrative
Os Principios Gerais da Administracao
Segundo Fayol, tais principios sa"o universais,
maleaveis e podem ser aplicados em qualquer
circunstancia, tempo ou lugar. Fayol relacionou 14
principios basicos que podem ser estudados de
forma complementar aos de Taylor.
1. Divisao do trabalho - especializacao dos fun-
cionarios desde o chefe ate os operarios da
fabrica, favorecendo, dessa forma, a efici§ncia
da producao e aumentando a produtividade.
2. Autoridade e responsabilidade - autoridade e
o direito dos superiores de atribufrem acdes
aos seus subordinados que terao a responsa
bilidade de cumpri-las.
3. Unidade de comando - urn funcionario deve
receber ordens de apenas um chefe, evitando
o ditado popular: "tern muito cacique e pouco
indio".
4. Unidade de direcao- uma cabeca e um piano
centralizados possibilitam agrupar atividades
com os mesmos objetivos.
5. Disciplina - regras de conduta e de trabalho
validas para todos os funcionarios. Aausencia
de disciplina gera o caos na organizacao.
6. PreValencia dos interesses gerais - os interes-
ses gerais da organizacao devem prevalecer
sobre os interesses individuais.
7. Remuneracao - deve ser suficiente para
garantir a satisfacdo dos funcionarios e da
pr6pria organizacao.
8. Centralizacao - as atividades vitais da orga
nizacao e sua autoridade devem ser centrali-
zadas.
9. Hierarquia - defesa incondicional da estrutura
hierarquica, respeitando a risca uma linha de
autoridade fixa.
10. Ordem - um lugar pra cada coisa e cada coisa
em seu lugar.
11. Equidade - a justica deve prevalecer, jus-
tificando a lealdade e a devocao de cada
funcionario a empresa.
12. Estabilidade dos funcionarios - uma rotativida-
de alta e negativa ao desempenho da empresa
e o moral dos funcionarios.
13. Iniciativa - capacidade de estabelecer um
piano e cumpri-lo.
Q
14. Espirito de corpo - o trabalho deve ser con-
junto, facilitado pela comunicacao na equipe.
Os autores da Teoria Classica, por meio de um
ensino organizado, com metodos preestabelecidos
e com a finalidade de formar administradores a partir
de suas aptiddes e qualidades pessoais, substitu-
fram o empirismo e a improvisacao por tecnicas
cientificas. Nessa epoca, esta ideia era vista como
novidade.

[Vottoonl
A Teoria Classica pouco evoluiu em terrnos de
teoria da organizagao, nSo tendo se desligado, nesse
aspecto, do passado. Enquanto Taylor defendia o
controle de um operario por diversos supervisores,
cada um especializado em um aspecto da tarefa
do operario. Fayol defendia o conceito de unidade
de comando, segundo o qual um operario deve ter
apenas um chefe.
Para a Teoria Classica, a estrutura organizacional
e analisada de cima para baixo (da direcio para a
execucao) e do todo para as partes (da sintese para
a analise).
Divisao do Trabalho
A ideia basica era a de que as organizacQes com
maior divisdo de trabalho seriam mais eficientes do
que aquelas com pouca divisSo do trabalho.
Para a Teoria Classica, a divisao do trabalho e
essencial para a raz3o da organizacao. Enquanto a
Administracao Cientifica preocupava-se com a divi
sao do trabalho no nfvel operario, a Teoria Classica
preocupava-se com a divisao dos departamentos,
divisoes, secoes etc., no nivel gerencial.
Em qualquer organizacSo e imposslvel definir
atividades sem enquadra-las em duas direcoes:
• verticalmente: quando a hierarquia define a
graduaca~o das responsabilidades (niveis de
controle);
• horizontalmente: em um mesmo nlvel hierar-
quico, cada departamento ou secao passa a
ser responsavel por uma atividade especlfica
e propria (niveis de especializacio).
E importante ressaltar que a divisSo do trabalho
no sentido horizontal e chamada de departamentali-
zacio. Naquela epoca, quanto mais departamentali-
zada a organizagao, mais eficiente ela seria.
Organizacao Linear
Os autores classicos consideravam a estrutura
organizacional baseada na autoridade linear (de-
corrente do principio da unidade de comando), ou
seja, cada superior tinha autoridade unica, absoluta
e direta sobre seus subordinados. Isso e o oposto
da supervisao funcional.
Conceitos de Linha e Staff
Para Fayol, a Organizacao Linear era mais sim
ples e seus princlpios eram:
1. unidade de comando: cada pessoa tern um
Cinico chefe.
i
2. unidade de diregao: pianos para conduzir os
UJ
(9 objetivos da organizacao.
3. centralizacao da autoridade: no topo deve
s estar a autoridade maxima.
2 4. cadeia escalar: autoridade de comando.
2
z Eiementos da Administracao
s a teoria da organizacio formal n3o ignorava os
Q
< Fayol acreditava que quanto maior a organizacao
e a divisslo do trabalho, maiores seriam as necessi-
V.
dades de coordenacao para assegurar a eficiencia
da organizacSo.
Os cinco eiementos que compdem a Administra
cao: previsao, organizacao, comando, coordenacao
e controle constituem as chamadas funcoes do admi-
nistrador, mas os seguidores de Fayol nao aceitaram
tais eiementos. Cada autor classico define, a seu
modo, os eiementos da Administracao, mas nao se
afastam muito da concepgao Fayloriana.
Veja, a seguir, os eiementos da Administracao,
ou seja, as funcoes do administrador para Urwick
e Gulick:
URWICK GULICK
investigacao Planejamento
Previsao Organizacao
Planejamento Assessoria
Organizacao Direcao
Coordenacio Coordenacao
Comando lnformac§o
Controle Orcamento
Principlos de Urwick
• Principio da Especializacao: cada pessoa deve
exercer uma func3o.
• Principio da Autoridade: deve haver uma linha
de autoridade claramente definida.
• Principio da Amplitude Administrativa: cada
superior deve ter um numero determinado de
subordinados.
• Principio da Definicao: os deveres, autoridade
e responsabilidade de cada cargo deverao
ser considerados por escrito e comunicado a
todos.
Criticas a Administracao Classica
Varias criticas foram atribuidas a Teoria Classi
ca. Dentre elas, podemos destacar a abordagem
simplificada da organizacao formal, com esquemas
preestabelecidos de como o administrador deve
proceder e os principios da Teoria Classica (divisao
do trabalho, especializacao, unidade de comando e
amplitude de controle), que deveriam ser seguidos
para a maxima eficiencia, deixando de lado a orga
nizacao informal.
Os autores classicos fundamentam seus concei
tos apenas em observacoes, deixando implicito a
ausencia de trabalhos experimentais para dar base
cientifica a suas afirmacdes e principios. Em suma,
falta comprovacao cientifica para as afirmacoes dos
autores classicos.
O comportamento deste periodo fez com que
a Teoria Classica recebesse o nome de teoria da
maquina por causa do comportamento mecanico
da organizacao.
Outra critica pode ser observada. Segundo Scott
(1967),
problemas humanos da organizacao, porem
n§o conseguia darum tratamento sistematico
 a interacdo entre as pessoas e os grupos in-
formais nem aos conflitos intraorganizadonais
nem ao processo decisorial.
Em outros termos, a abordagem esta incompleta,
pois n3o considera o comportamento humano na
organizacao.
A Teoria Classics teve uma consideracslo muito
relevante para o administrador.
Para essa teoria, os administradores sSo as
pessoas que estao em posicao de destaque na
organizacao, seja diretor ou supervisor, recebem as
funcdes de administrar.
Fayol dividiu em cinco niveis as fungoes adminis-
trativas, o famoso POC3 - Planejar, Organizar, Co-
mandar, Coordenar e Controlar. Apesar de algumas
criticas, Fayol abordou urn assunto muito importante
e o mesmo perdura ate os dias atuais.
Teoria Humanistica
A Abordagem Humanistica faz com que a pre-
ocupacao com a maquina, o metodo de trabalho,
a organizacao formal e os principios da Administra-
cao cedam prioridade para a preocupacao com as
pessoas e grupos sociais.
Escola das Relacoes Humanas
A Teoria das RelacSes Humanas surgiu nos
Estados Unidos como consequencia imediata das
conclusoes obtidas na Experiencia em Hawthorne,
desenvolvida por Elton Mayo e seus colaboradores.
Foi basicamente urn movimento de reacdo e de opo-
sicao a Teoria Classica da Administrate
A Teoria Humanistica surgiu com a necessida-
de de humanizar e democratizar a Administracao,
libertando-a dos conceitos rigidos e mecanicistas
da Teoria Classica e adequando-a aos novos pa-
droes de vida do povo americano. Essa teoria foi
criada gracas ao desenvolvimento das chamadas
Ciencias Humanas, principalmente a Psicologia e
a Sociologia.
Os estudos de Elton George Mayo (1880-1949),
em Hawthorne, mostraram que a Western Eletric
era uma companhia norte-americana que fabricava
equipamentos para empresas telefonicas e sempre
se caracterizou pela preocupacSo com o bem-estar
de seus funcionarios, o que Ihe rendeu um clima
organizacional sadio.
Durante mais de 20 anos nao se constatou ne-
nhuma greve ou manifestacao, e um diagnostico
preliminar nos diria que a moral da companhia era
alto e os funcionarios confiavam na competencia de
seus administradores.
Os estudos basicos efetuados por Mayo e seu
grupo tiveram quatro fases:
• Primeira fase - buscou-se estabelecer a exis-
tencia de uma relagao entre uma maior ilumi-
nacao no local de trabalho e um aumento na
produtividade. Entretanto, o resultado da pes-
quisa mostrou que, ao se reduzir a iluminacao,
a produgdo do grupo que estava sendo anali-
sado tambem aumentava. Os pesquisadores
verificaram que a eficiencia dos operarios era
afetada por condicoes de natureza psicologica.
Tentaram eliminar ou neutralizar o fator psico-
logico, ate entao estranho e impertinente.
• Segunda fase - a sala de provas de montagem
de reles, com a finalidade de realizar um estudo
da fadiga no trabalho e dos efeitos gerados
por mudancas de horarios ou introducao de
intervalos de descanso no periodo de trabalho.
• Terceira fase - o programa de entrevistas, em
que anualmente seriam entrevistados todos
os funcionarios da empresa, tinha por objetivo
desvendar os motivos que levavam os fun
cionarios a adotarem posturas tao diferentes
nos seus departamentos e na sala de provas.
A partir dessa fase, as pesquisas passaram a
ter um enfoque nas relacoes humanas e n§o
mais na parte cientlfica.
• Quarta fase - a sala de observacoes da mon
tagem de terminals, que visava analisar a
organizacao informal dos operarios.
Algumas Conclusoes da Experiencia de
Hawthorne
A experiencia em Hawthorne permitiu o deli-
neamento dos principios basicos da Escola das
Relacoes Humanas, que veio a se estabelecer logo
em seguida.
As principals conclusoes foram:
• o nfvel de producao e resultante da integracSo
social, das normas sociais e expectativas que
envolvem o empregado, e n§o de sua capa-
cidade fisica ou fisiologica (como afirmava a
Teoria Classica). E a capacidade social do
trabalhador que estabelece seu nivel de com
petencia e de eficiencia;
• o comportamento social dos empregados se
apoia totalmente no grupo;
• os trabalhadores n§o reagem isoladamente,
mas como membros de grupos informais, que
compoem a organizacao como um conjunto
desses grupos, que sao os definidores das
quotas de producao e das punicoes aos indi-
vfduos que saem das normas grupais (teoria
de organizacao informal).
As Relacoes Humanas sao as acoes e atitudes
desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e gru
pos. Os indivlduos dentro da organizacio participam
de grupos sociais e rnantem-se em uma constante
interacSo social. RelacQes Humanas sa°o as a9des e
atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas
e grupos.
Cada individuo e uma personalidade diferenciada
que influi no comportamento e atitudes dos outros
com quern mantem contatos. E exatamente a com-
preensao da natureza dessas relacoes humanas I
que permite ao administrador melhores resultados <n
de seus subordinados. z
A importancia do conteudo do cargo: a maior I
o
especializacao e, portanto, a maior fragmentacao
do trabalho nao e a forma mais eficiente do trabalho.
 Mayo e seus colaboradores verificaram que
TEORIA DAS
a extrema especializacao defendida pela Teoria TEORIA
RELAQOES
Classica nao cria necessariamente a organizacao CLASSICA
HUMANAS
mais eficiente.
Os aspectos emocionais, nao planejados e mes- Trata a organiza?ao
Trata a organizacao
mo irracionais do comportamento humano, passam a como um grupo de
como uma maquina
merecer atencao especial por parte de quase todas pessoas
as grandes figuras da Teoria das Relacoes Humanas.
Enfatiza as tarefas ou a
Da civilizacHo industrializada e do homem dentro Enfatiza as pessoas
tecnologia
da abordagem humanistica surge uma grande in-
compatibilidade entre os objetivos organizacionais Inspira-se em sistema Inspira-se em sistemas
da empresa e os objetivos individuals do empregado. de engenharia de psicologia
Assim, todos os metodos convergem para a eficien-
cia e nao para a cooperagao e objetivos humanos. Delegacao plena de
Autoridade centralizada
Dai a necessidade de um tratamento preventivo do autoridade
conflito industrial por meio de uma Administracao
Linhas claras de Autonomia do
humanizada. Imagine que a empresa em que voce autoridade empregado
trabalha obtem excelentes resultados financeiros,
porem o clima pesado da empresa nao o deixa a Especializacao e
Confianca e abertura
vontade. O que fazer para melhorar esta situacao? competencia tecnica

Acentuada divisao do Enfase nas relacSes

Funcoes Basicas da Organizacao Industrial
trabalho humanas

Como podemos ver, alguns dos novos conceitos Confianga nas regras e
Confianca nas pessoas
sobre Administracao surgiram por intermedio da nos regulamentos
experiencia de Hawthorne, cujos relatores - Roethlis-
Clara separag§o entre Dinamica grupal e
berg e Dickson - descreveram que toda organizacSo
linha e staff interpessoal
industrial deve buscar duas formas para manter
equilibno interno na organizacdo: Fonte: Chiavenato, 2000. p. 119.

• a funcao economica - visa produzir bens ou

servicos por meio de equilibno externo, preo- Criticas a Abordagem da Teoria das
cupacao fundamental da Teoria Classica; Relacdes Humanas
• a funcao social - e responsavel por propor-
Assim como na Administracao Cientifica e na
cionar equilibrio interno, gerando satisfacao a
Teoria Classica, a abordagem humanistica foi alvo
seus participantes.
de muitas criticas, dentre as quais pode-se destacar:
• os fatores considerados importantes para a
Essas duas funcoes sao subsistemas interde-
Teoria Classica era rigidamente combatido pela
pendentes. Assim, e fundamental que permanecam Teoria das Relacoes Humanas, e, portanto,
em estado de equiltbrio para que nao haja reacao mal focalizados. As variaveis que uma escola
contraria de uma das partes. considerava importantes eram ignoradas pela
outra, perdendo, muitas vezes, o senso critico;
• em seguida, as restricoes decorrentes da
Funcao disponibilidade de poucas variaveis a serem
Economica: analisadas e a limitacao destas apenas as
Equilibno
Produ/ir fabricas resultou numa impossibilidade de
Externo
produtos
generalizacfio de resultados;
ou servicos • alem disso, a Teoria Humanistica tinha visao
idealizada em relacao ao operario feliz e inte-
Organizacao grado no ambiente de trabalho. A produtivida-
Industrial de do operario n3o pode estar condicionada
Funyao a sua felicidade e, consequentemente, nao
Social: s3o diretamente proporcionais (funcionarios
IU Dar Equilibrio infelizes podem ser produtivos). Existia uma
(9 satisfacao Interno supervalorizacao do fator "Integracao Grupal"
a seus com relacSo a produtividade. Tal fator repre-
participantes senta apenas uma caracteristica capaz de
I influenciar na produtividade;
Figura adaptada de Chiavenato, 2000. ■ outra crltica que deve ser abordada e o fato
in
de que os funcionarios, naquela epoca, eram
O quadro a seguir mostra claramente uma iludidos a participar de decisSes em reunioes
comparacao entre a Teoria Classica e a Teoria das enquanto, na verdade, suas ideias e insatisfa-
Relacdes Humanas: coes estavam sendo espionadas;

—Y~
10
 • e, por fim, a Teoria Humanlstica nao forneceu
criterios de gestao, nao esclareceu o que pode
ou nao pode ser feito para obtencSo de me-
Ihores resultados. Alem disso, nao apresentou
nenhuma visdo socioeconomica realista das
relacoes empresa-funcionario.
A Escola das Relates Humanas preocupou-se
com aquilo que as outras demais nem sequer co-
mentaram: o homem.
Essa escola viu a necessidade de humanizar e
democratizar a Administracao, porem, acredita-se
que ela exagerou e esqueceu assuntos tambem
importantes no quesito administrar.
A critica de "operarios felizes, porem improdu-
tivos" foi perpetuada pelos estudiosos no assunto.
Teoria da Burocracia
A Teoria da Burocracia desenvolveu-se dentro da
Administracao a partir da decada de 1940, quando
surgiram as crlticas a Teoria Classica e a Teoria das
Relacoes Humanas. Nessa epoca, as empresas
passaram a exigir modelos organizacionais mais de-
finidos em relacao ao crescente tamanho e comple-
xidade das empresas. As duas teorias revelam dois
pontos de vista extremamente opostos e incompletos
sobre a organizacSo, gerando a necessidade de urn
enfoque mais amplo e completo, tanto da estrutura
como dos participates da organizacSo.
Assim, tornou-se necessario urn modelo de or-
ganizacao racional capaz de caracterizar todas as
formas de organizacao humana e, principalmente,
as empresas. Max Weber, sociologo alemao, prop6s
urn modelo intitulado de Teoria da Burocracia em
Administracao, segundo a qual
a burocracia e uma forma de organizacao hu
mana que se baseia na racionalidade, isto e,
na adequacao dos meios aos objetivos (fins)
pretendidos, a fim de garantir a maxima efi-
ciencia possivel no alcance desses objetivos
Origens da Burocracia
A origem da burocracia ocorreu devido as mu
dancas religiosas ocorridas apos o Renascimento.
Para Max Weber,
o moderno sistema de producao, racional e
capitalista nao se originou das mudancas tec-
nologicas nem das relacoes de propriedade,
como afirmava Karl Marx, mas de urn novo
conjunto de normas sociais morais, as quais
denominou etica protestante.
O capitalismo, a ciencia modema e a organiza
cao burocratica s§o constituidas de tres formas de
racionalidade que surgiram com essas mudancas
religiosas. Tais mudancas ocorreram inicialmente
em paises protestantes e nio em paises catblicos.
Existem diversas semelhancas entre o protestantis-
mo e o comportamento capitalista.
Tipos de Sociedade
Weber distinguiu tres tipos de sociedade:
• Sociedade Tradicional: possui caracteristicas
patriarcais de cunho patrimonialista, que detem
a posse e o domfnio de urn patrimonio. Como
exemplos pode-se destacar a familia, os das
e os feudos medievais.
• Sociedade Carismatica: podemos caracteri-
za-la como partidos politicos e grupos religio-
sos, ou seja, e urn tipo de sociedade na qual
ha uma forte conotacSo mistica/arbitraria ou
dogmatica/ideol6gica.
• Sociedade Legal, Racional ou Burocratica: e
constitu Ida de uma sociedade na qual predo-
minam normas e regras impessoais que se
sobrepoem a vontade individuais, ao arbitrio e
as emocoes. Sao sociedades onde a racionali
dade e empregada como meio de se alcancar
os objetivos dessa sociedade. Como exemplo
podemos citar as empresas, os exercitos e ate
mesmo os Estados Modernos.
Tipos de Autoridades
Pare e pense no significado da palavra autorida-
de. Para Weber "autoridade significa a probabilida-
de de que um comando ou ordem especifica seja
obedecido".
Naquela epoca, para cada tipo de sociedade de-
veria existir um tipo de autoridade correspondente.
Vejamos quais sao:
• Autoridade Tradicional acontece quando os su-
bordinados aceitam as ordens dos superiores
e concordam com um conjunto de regras e re-
gulamentos legais previamente estabelecidos.
Na verdade, trata-se de um conjunto de normas
consideradas legitimas e das quais deriva o
comando. O governante e visto como uma pes-
soa que alcancou tal posicao exclusivamente
por procedimentos legais (como nomeacdo,
eleicoes, concursos etc.) e e em virtude de
sua posicao alcancada que ele exerce o po-
der dentro dos limites fixados pelas regras e
regulamentos sancionados legalmente.
• Autoridade Carismatica e o tipo do poder que
adquire facilmente caracteristicas revolucio-
narias, sendo, portanto, instavel e sem base
HI
racional. Normalmente ocorre quando os ©
subordinados se identificam com o superior e o
atendem suas ordens com grande facilidade.
• Autoridade Legal, Racional ou Burocratica
acontece quando os subordinados concordam
Z
com as normas e leis previamente estabele- I
o
cidas e racionalmente definidas. Costuma ter
<
fundamento legal.
-y—
11
VVoitcon/

Tipos de Tipos de Aparato

Caracteristlcas Exemplos Caracteristicas Legitima;ao
autorldade Admlnlstratlvo
Socledade
Cla. tribo. NSo e racional. NSo e racional.
Patriarcal e Tradicdes, habitos, Poder herdado ou
famllia, Poder herdado ou
Tradicional. Patrimonialista. Tradicional delegado. Baseado
sociedade delegado. Baseado usos e costumes.
Conservadora. no Senhor.
medieval. no Senhor.
Inconstante e
Grupos Caracteristicas
Instavel. Escolhido
Personalista, revolurionario. NSo e racional, pessoais
conforme lealdade
mistica e partidos nem herdada, nem carismaticas do
Carismatica. Carismatica e devocSo ao
arbitraria. politicos, delegavel. Baseada lider. (Heroismo,
lider e nflo por
Revolucionaria. nac6es em no Carisma. Magia, Poder
qualificacdes
RevolucSo. Mental)
tecnicas.
Justica da lei.
Estados
Promulgacdo e
Racionalidade modern os, Legal, Legal, racional
Legal, racional regulamentacao
dos meios e dos grandes racional ou impessoal, formal. Burocracia
ou burocratica. de normas legais
objetivos. empresas, burocratica. Burocratica.
previamente
exercitos. definidas.

Desenvolvimento da Burocracia adequada aos objetivos a serem atingidos: a

Weber identificou tres fatores principais que fa-
vorecem o desenvolvimento da modetna burocracia:
o primeiro e a racionalizacao de transacoes econo-
micas, que, por meio de uma economia monetaria,
a moeda passa a assumir o lugar da remuneracao
em especie para os funcionarios, permitindo a cen-
tralizacao da autoridade e o fortalecimento da ad-
ministracao burocratica. Outro fator e o crescimento
quantitative e qualitativo das tarefas administrativas
do Estado Moderno e, por ultimo, a superioridade
tecnica sobre qualquer outra forma de organizacao
em termos de eficiencia.
Caracteristicas da Burocracia
Para Max Weber a burocracia e a organizacao
eficiente por excelencia, e, para conseguir essa efi
ciencia, a burocracia especifica, antecipa e detalha,
como as coisas deverao ser feitas. Segundo Max
Weber, a burocracia tern as seguintes caracteristicas
principais:
• carater legal das normas e regulamentos: a bu
rocracia e uma organizacSo definida por regu
lamentos e normas previamente estabelecidas,
por escrito, para assegurar uma interpretac§o
ordenada e unica do estatuto da empresa
(privada), com capacidade de regular tudo que
ocorre dentro da organizaccio, possibilitando a
padronizacao das atividades da organizacao
burocratica e conferindo aos chefes poder de
repressio sobre os empregados, com meios
capazes de corrigir e impor disciplina;
• carater formal das comunicacSes: as regras
da burocracia, as decisdes e acSes admi
2UJ
nistrativas s3o formuladas, registradas e
O comunicadas por escrito, com o objetivo de
O proporcionar comprovacao e documentacio
'<
o adequadas. Logo, elas devem ser detalhadas,
para serem interpretadas univocamente por
V) todos os membros da organizacSo;
z • carater racional e divisao do trabalho: a buro
cracia e uma organizagdo que se caracteriza
a
< por uma sistematica divisio do trabalho para
atender a uma racionalidade, isto e, ela e
eficiencia da organizacao. Cada empregado
deve saber qual a sua tarefa, sua capacidade
de comando sobre os outros e, sobretudo,
quais sao seus limites de direitos e poderes,
para nao interferir na competencia alheia
nem prejudicar a estrutura existente. Assim,
as tarefas administrativas sao altamente di-
ferenciadas e especializadas, e as atividades
sao distribuldas de acordo com os objetivos a
serem atingidos;
impessoalidade nas relacoes: a administra-
gao da burocracia nao considera as pessoas
como tal, mas como ocupantes de cargos e
de funcoes. Assim, o poder de cada pessoa e
impessoal e deriva do cargo que ocupa, assim
como a obediencia prestada pelo subordinado
ao superior e impessoal. Ele obedece ao supe
rior, n§o em consideracao a sua pessoa, mas
ao cargo que o superior ocupa. A burocracia
precisa garantir a sua continuidade ao longo
do tempo: as pessoas vem e v3o, os cargos e
funcoes permanecem;
hierarquia da autoridade: cada cargo inferior
deve estar sob o controle e supervis§o de urn
posto superior, dai a necessidade da hierarquia
da autoridade fixar as chefias nos diversos
escaloes de autoridade para proporcionar a
estrutura hierarquica da organizacao, determi-
nando privilegios e obrigacoes, estreitamente
definidos por meio de regras limitadas e es-
pecificas. Nesse contexto, o termo autoridade
serve para reduzir ao minimo o atrito entre
chefe e empregado; o subordinado esta pro-
tegido da acdo arbitraria do seu superior, dado
que as acdes de ambos se processam dentro
de um conjunto mutuamente reconhecido de
regras;
rotinas e procedimentos estandardizados: o
ocupante de um cargo na°o pode fazer o que
quiser, mas, sim, o que a burocracia impoe que
ele faca. Assim, as regras e normas tecnicas
regulam a conduta do ocupante de cada cargo,
cujas atividades devem ser executadas de
acordo com rotinas e procedimentos previa
mente fixados;

12
 • competgncia tecnica e meritocracia: a ad-
miss§o, a promogdo dos funcionarios e sua
transfergncia sao baseadas no merito e na
competencia tecnica e n§o em prefergncias
pessoais. Dai a necessidade de exames,
concursos, testes e titulos para admissao e
promocio dos funcionarios;
• especializacSo da Administrator o dirigente
ndo e necessariamente o dono do negbcio,
mas urn profissional especializado na sua
administracao, assim como o funcionario nao
pode vender, comprar ou herdar sua posicao
ou seu cargo;
• profissionalizacSo dos participantes: cada
funcionario da burocracia e urn profissional;
• completa previsibilidade do funcionamento:
tudo na burocracia e estabelecido no sentido
de prever as ocorrencias e rotinizar sua exe-
cucSo, para que a eftcigncia do sistema seja
maxima.
A organizacSo informal aparece como urn fator
de imprevisibilidade das burocracias, pois o sistema
social racional puro de Weber pressupde que as
reacoes e o comportamento humano sejam perfei-
tamente previsiveis, uma vez que tudo estara sob
o controle de normas racionais, escritas e legais.
A organizacdo informal surge como uma derivacSo
direta do sistema burocratico, como uma consequ-
encia da impossibilidade pratica de se bitolar e pa-
dronizar completamente o comportamento humano
nas organizacoes.
Vantagens da Burocracia
previsibilidade do funcionamento;
univocidade de interpretacSo;
padronizac3o de rotinas e procedimentos;
reducao de conflitos;
subordinacao natural aos mais antigos;
confiabilidade nas regras do negdcio;
hierarquia formalizada;
precisio na definicSo de cargos e operacdes.
Racionalidade Burocratica
O fato de uma organizacao ser racional nao
implica necessariamente que seus membros ajam
racionalmente no que se refere as suas proprias
metas e aspiracQes. Assim, Weber usa o termo bu-
rocratizacSo referindo-se tambgm as formas de agir
e de pensar, que existem n§o somente no contexto
organizacional, mas que permeiam toda a vida so
cial. Embora considerasse a burocracia como a mais
eficiente forma de organizacSo criada pelo homem,
Weber temia que essa grande eficiencia, cujos
resultados, advinham da crescente burocratiza^ao
do mundo moderno, fosse uma enorme ameaca a
liberdade individual e as instituicdes democraticas
das sociedades ocidentais.
Dilemas da Burocracia
• internalizacao das regras e exagerado apego
aos regulamentos;
• normas e Regulamentos s3o absolutos e prio
ri tarios;
• excesso de formalismo e de papelorio;
• resistencia as mudancas;
• despersonalizacSo dos relacionamentos;
• categorizac3o como base do processo deciso-
rial;
• superconformidade as rotinas e procedimen
tos;
• exibigao de sinais de autoridade;
• dificuldade no atendimento a clientes e confli
tos com o publico.
Disfungoes da Burocracia
Ao estudar todas as consequencias previstas
ou desejadas da burocracia que a levam a maxima
eficiencia, Weber tambem notou as consequencias
imprevistas (ou indesejadas). As consequencias
imprevistas, deu-se o nome de disfuncdes da bu
rocracia.
Sao as principals Disfuncdes da Burocracia:
1. internalizacao das regras e apego ao regula-
mento que passa a ser objetivo e n§o meio;
2. excesso de formalismo e de papelbrio pelo
excesso de documentacao;
3. resistencia a mudancas em face do acomo-
damento pela rotina constante;
4. despersonalizacao do relacionamento onde
pessoas sa°o somente os ocupantes dos car
gos;
5. categorizacao e estereotipia como base do
processo decisorial - "quern decide e quern
ocupa a posicao hierarquica mais alta ou
quern tern mais conhecimento?";
6. superconformidade as rotinas e procedimen
tos do "trabalha-se" em func3o dos regulamen
tos e rotinas e n§o em func§o dos objetivos
organizacionais;
7. exibicdo dos sinais de autoridade: uniformes,
localizagao da sala, tipo de mobiliario, esta-
cionamento;
8. dificuldade no atendimento a clientes e confli
tos com o publico em face do nao enquadra-
mento das demandas ante os regulamentos
e normas.
A burocracia surgiu para organizar e impor regras
as empresas e aos funcionarios. Possui urn carater
racional com urn enfoque extremamente hierarquico.
Weber acreditava na excelencia da burocracia e
suas rotinas, pois assim, o controle das atividades
se tornava mais facil.
Podemos ver inumeras empresas burocraticas,
com seus procedimentos e regras imutaveis. Depen-
dendo do tipo de empresa, podera tender a entropia,
pois as mudancas globais pedem que as empresas
as sigam a fim de permanecerem competitivas no
mercado.
Em suma, as causas das disfuncSes da burocra
cia residem basicamente no fato de que a burocracia
n3o leva em conta a chamada organizac§o informal
que existe, fatalmente, em qualquer tipo de organiza-
gdo, e nem se preocupa com a variabilidade humana
13
 (diferencas individuals entre as pessoas) que, neces-
sariamente, introduz variacoes no desempenho das
atividades organizacionais.
Teoria dos Sistemas
Segundo Maximiano, a essencia da visao sis
temica e a ideia de elementos que interagem e se
influenciam para realizar objetivos. E uma ideia sim
ples, mas poderosa, de grande utilidade na formagao
intelectual do dirigente moderno. A visao sistemica
completa a linha de raciocinio, que comeca na vi
sao tecnica de Taylor e Ford e continua ate a visao
comportamental.
Formou-se a partir de linhas de pensamentos
independentes, sendo que, algumas delas ligadas
a antiga nocao de que os fen6menos devem ser
analisados sob a otica de varias abordagens ao
mesmo tempo.
A teoria da forma (Gestalt), desenvolvida por psi-
cologos alemaes em 1924, por si so, remete a visao
sistemica, porque sua ideia de que a finalidade do
conjunto define a natureza de suas partes conduz
a urn raciocinio integrativo, que considera qualquer
fenomeno (objeto, evento, sistema) do ponto de
vista dos multiplos fatores que o provocam e afetam,
e tambem dos inumeros efeitos que cada elemento
causa no conjunto.
No final dos anos 1930, Ludwig Von Bertalanffy,
urn biologo alem3o, conduziu seus estudos de siste
mas gerais pensando no metabolismo, crescimento
e sistemas abertos, por meio de conceitos encontra-
dos na quimica-fisica, cinematica e termodinamica.
Isto e, uma abordagem que passa a correlacionar
as organizacdes industrials e comerciais com os
organismos biologicos. Dessa forma, a Teoria Ge-
ral dos Sistemas (TGS) comeca a se desenvolver.
Aaplicacao da TGS as organizacdes e denominada
Teoria de Sistemas.
De acordo com Bertalanffy, a Teoria de Sistemas e
a "reorientacao do pensamento e da visao do mundo
a partir da introducao dos sistemas como urn novo
paradigma cientifico". Ou seja, os sistemas devem
ser analisados como entidades e nao como ajunta-
mento de partes.
Apos a II Guerra Mundial, cada uma das discipli-
nas cientlficas desenvolvidas apresentava uma visao
atomistica, mecanizada, com a introducao de novos
conceitos. Estava comecando uma mudanca de con-
ceppao dos aspectos organizacionais, partindo-se da
visao atomistica para a visao holistica.
Segundo Silva, a concepc3o atomistica estabe-
<
lece que o mundo ou o que importa para o entendi-
a. mento de qualquer entidade pode ser explicado pela
w
O compreensao das suas partes. Desse modo, as pes
soas pensam em dividir o todo em partes, analisar os
5 conteudos e experiencias das partes "indivisiveis",
tais como atomos, elementos quimicos, instintos,
percepcSes elementares e assim por diante.
z Sob a concepcao de sistemas, a organizacao
deve ser estudada como um todo, que nao pode
a
< ser separado em partes sem haver perdas das suas
caracteristicas essenciais.
14
Os especialistas em sistemas procuram explicar
as partes em termos do todo em lugar de explicar o
todo em termos das partes. Modernamente, a partir
da ultima metade do seculo XX, surge a possibilidade
de uma percepgao mais global ou interdisciplinar das
organizacdes, ou seja, uma visao holistica, que e, em
resumo, uma tendencia de unificacSo das disciplinas
ou das ciencias.
Sistemas
Um sistema e um conjunto de elementos ou
componentes interdependentes que interagem e
produzem um ou mais resultados.
Usando a visao sistemica, a organizacao
mostra-se como dois sistemas que se influenciam
mutuamente. Um dos sistemas e o "tecnico", do qual
fazem parte os componentes nao humanos e que
independem das pessoas, por exemplo: recursos,
burocracia, tecnologia, coordenacao, divisao do
trabalho e propositos. O outro sistema e o "sistema
social", do qual fazem parte todas as manifestacoes
de comportamento dos individuos e dos grupos; em
resumo: pessoas e comportamento.
Esses sistemas nao sao independentes um do
outro. Qualquer alteracao em um componente de
qualquer dos sistemas provocara alteracoes nos
demais. E um resultado importante no uso da visao
sistemica, pois aprendemos que ha uma cadeia de
causas e efeitos dentro da qual as ocorrencias ou
eventos numa parte do sistema provocam efeitos e
consequencias nas outras. Portanto, o comporta
mento e o desempenho do sistema sempre resultam
da interacao de todos os seus elementos.
A utilidade principal da visao sistemica e consi-
derar as interacfies, interdependences e cadeias de
efeitos, nao somente do ponto de vista academico,
mas da possibilidade pratica da sua aplicabilidade
ao mundo real.
Dos proponentes de sistemas, C. West Church
man talvez tenha dado uma das mais logicas expla-
nacoes. Churchman destaca cinco consideracoes
basicas relativas ao pensamento de sistemas:
1. Objetivos - significa aquelas metas ou fins
em direcao aos quais o sistema tende. O es-
tabelecimento de metas e uma caracteristica
dos sistemas. No entanto, os objetivos devem
ser operacionalizados, ou seja, definidos em
termos de operacoes identificaveis e factiveis
de repeticao. Somente dessa forma sera pos-
sivel medir o desempenho do sistema como
um todo.
2. Ambiente - constitui tudo o que esta do "lado
de fora" do sistema. Dois elementos caracte-
rizam o ambiente: o controle dos fatores inter-
nos do sistema e a determinacao de como o
sistema deve funcionar. Ambos os elementos
devem atuar simultaneamente.
3. Recursos - sao todos os meios disponiveis
para a realizacSo das atividades necessarias
no alcance da meta. Sao fatores intemos ao
sistema, que incluem tudo que o sistema pode
mudar e usar para sua propria vantagem,
tais como pessoas, dinheiro, equipamentos
e outros.
 4. Componentes - s§o todas as atividades que
contribuem para a realizacSo dos objetivos do
sistema. As organizacdes sao tradicionalmen-
te departamentalizadas, o que e rejeitado por
Churchman por causa da natureza transcen
dental das funcdes de cada departamento. Ou
seja, muitas vezes, para alcancar sua meta
especifica, o departamento tende a se afastar
da meta global.
5. Administracao- na administracao do sistema,
Churchman deseja incluirfuncdes basicas que
s3o: o planejamento e o controle do sistema.
Os administradores devem estar certos de
que os pianos devem ser executados como
concebidos; senao, e fundamental veriflcar
o que ocorreu, o que constitui a func3o de
controle no seu sentido mais primario.
Em qualquer sistema contlnuo, mudancas sio
inevitaveis, o que implica necessidade de revisdes
peribdicas e reavaliacoes dos pianos.
Associada com as funcdes de planejamento e
controle do sistema esta a nocao de fluxo de informa
cdes sobre os desempenhos do sistema {feedback).
Hierarquia dos Sistemas
O economista Kenneth Boulding, em 1956,
escreveu urn artigo em que descreve a natureza
geral, o propdsito e as necessidades para uma
abordagem de sistemas de todos os fendmenos
cientificos. Boulding destacou cuidadosamente que
o proposito da TGS nao era estabelecer uma simples
teoria geral sobre praticamente todas as coisas que
pudesse substituir as teorias especificas de disci-
plinas particulares. Mais do que isso, seu proposito
era estabelecer urn meio adequado e justo entre "o
especifico, que nao tern significacao, e o geral, que
n§o tern conteudo".
Boulding passou a descrever uma hierarquia de
sistemas, indo do mais simples ao mais complexo,
classificados em nove nlveis de sistemas, a seguir:
1. sistemas de estrutura estatica - os de niveis
mais basicos, tambem chamados de niveis de
armacSo (estruturacdo), como a anatomia do
universo;
2. sistemas dindmicos simples - aqueles que
ja incorporam necessariamente movimentos
predeterminados (como os mecanismos de
reldgios);
3. sistemas ciberneticos - os que se caracteri-
zam por mecanismos automaticos de controle
de feedback (como os termostatos);
4. sistemas abertos - que s§o estruturas "au-
tomantidas", nivel em que comeca a diferen-
ciacao entre vida e nao vida (como as celulas
organicas);
5. sistemas genelico-sociais - aqueles tipificados
pelas plantas, que apresentam divisao de
trabalho entre as partes, celulas etc.;
6. sistemas animais - caracterizados pelo au-
mento, mobilidade, comportamento teleold-
gico e autoconsciencia;
7. sistemas humanos - os indivlduos considera-
dos como sistemas, com autoconsciencia e a
habilidade para usar a linguagem e os simbo-
lismos no seu processo de comunicacao;
8. sistemas sociais - tambem chamados de
sistemas de organizacdes humanas, com a
consideracao do conteudo e significado das
mensagens, a natureza e dimens5es dos sis
temas de valores, a transcricao de imagens
em registros histbricos, as simbolizacdes da
arte, musica e poesia, e a complexa gama de
emocoes humanas;
9. sistemas transcendentais - aqueles ultimos,
absolutos, inevitaveis e irreconheciveis, que
tambem apresentam estrutura e relaciona-
mento sistematicos.
Caracteristicas dos Sistemas Abertos
Podem ser identificadas diversas caracteristicas
das organizacdes como sistemas abertos.
Aqui serao abordadas cinco das principals ca
racteristicas:
1. O ciclo de eventos - toda a organizacao se
envolve em urn ciclo de eventos que implica
entradas, transformacao e saidas de energia.
O termo energia refiete a influencia da TGS
como concebida nas ciencias biol6gicas e
esta relacionado com a organizacao das coi
sas vivas. Para uma empresa de negdcios,
a energia toma forma de insumos, recursos
humanos, recursos financeiros, materiais,
equipamentos e produtos/servicos.
2. Aentropia negaliva-caracleristica das organi
zacdes como sistemas abertos - que possuem
mais "entradas" de energia do que "saidas",
porque urn sistema aberto, para sobreviverou
crescer, deve absorver mais energia do que
liberar. Isso pode ser entendido nas organi
zacdes quando se analisa a lucratividade em
longo prazo.
3. 0 processamento da informacio - e essa
caracterfstica que processa quais informacdes
serao permitidas dentro do sistema, para a ar-
mazenagem e interpretacdo das informacdes
e para decidir sobre as respostas para as infor
macdes analisadas. Pelo fato da capacidade
de processamento de informacao de qualquer
sistema ser limitada, os sistemas devem ter
processos de codificac3o que selecionam as
informacdes entrantes.
4. O crescimento e a manutencao - essa ca-
racteristica apresenta ambas as tendencias
de "crescimento" e "manutencao", isto e, ha
forcas nos sistemas que favorecem a estabili-
dade e resistem a mudanca, mas tambem ha
forcas nos sistemas abertos que favorecem
a mudanca e procuram oportunidade para
inovacao, renovacSo e crescimento. O siste
ma aberto esta em continua interac3o com o
seu ambiente e alcanca um "estado estavel"
ou "equillbrio din§mico", enquanto mantem
a capacidade de trabalho ou a energia de
transformacao atuante.
 5. Equifinalidade - define que um sistema aberto
pode alcangar o mesmo estado final a partir
de diferentes condigoes iniciais e por meio
de uma variedade de caminhos; destaca a
flexibilidade na selegao dos meios que serio
utilizados para alcangar os fins, alem de criar
uma relagao das metas com os metodos.
A vis§o sistemica acredita que o desempenho
de uma organizagSo e produto da interac3o mais
do que da soma de suas partes; assim, e possivel
pela agao de duas ou mais partes, alcangar o efeito
que qualquer das partes sozinhas n§o seria capaz.
Isso poderia ser denominado de Sinergia. Portanto,
a soma dos beneficios das operacoes combinadas
de uma organizagao e maior do que se as operacoes
fossem realizadas separadamente.
A Teoria de Sistemas nas Organizagoes
Bertalanffy deu enfase, em parte, da TGS que
denominou sistemas abertos. Abase do seu conceito
e que um organismo vivo nao e um conglomerado
de elementos separados, mas um sistema definido,
possuindo organizagSo e totalidade.
As organizacoes de negocios sao sistemas cons-
truldos pelos indivfduos em interacao com o ambien-
te; porexemplo, consumidores, cliente, concorrente,
organizacoes de mao de obra, fomecedores, govemo
e outras entidades. Alem do mais, as organizacSes
de negocios sao sistemas de partes inter-relacio-
nadas que trabalham em uniao para alcangar um
determinado numero de metas, tanto na organizacao
como dos individuos delas participantes.
A Teoria dos Sistemas nas organizacdes tern a
intencao de desenvolver um ambiente objetivo e
compreensfvel para a tomada de decisao. Por exem-
plo, se o sistema dentro do qual os administradores
tomam decisdes pode ser provido de uma estrutura
de trabalho clara e objetiva, entSo as decisdes po-
dem ser tomadas de maneira mais facil.
Enfim, a Teoria dos Sistemas fomece ferramentas
para que se possa analisar e avaliar organizacdes.
Entender que as mudancas em uma parte do sistema
resultam, normalmente, em mudancas em outras
partes do sistema. E fundamental para os agentes
de transformacio tomarem decisoes estrategicas
dentro das organizagdes.
Teoria Contigencial
Uma contingencia e um evento futuro provavel,
mas nao certo, que pode afetar seriamente o trabalho
de uma empresa, como greve, guerra, mudancas
de precos ou da polltica govemamental. E algo que
pode ser tanto incerto quanto eventual, podendo
suceder ou nao, dependendo das circunstancias.
A Teoria da Contingencia surgiu a partir de
varias pesquisas feitas para verificar os modelos
de estruturas organizacionais mais eficazes em
determinados tipos de empresas. E a mais recente
das teorias administrativas e marca um passo alem
da Teoria dos Sistemas. Suas origens remontam as
pesquisas de Chandler, Burns e Stalker, Woodward,
Lawrence e Lorsch a respeito das organizacSes e
seus ambientes. Essas pesquisas revelaram que a
teoria administrativa disponivel era insuficiente para
explicar os mecanismos de ajustamento das orga
nizagdes aos seus ambientes de maneira proativa
e dinamica.
Os resultados das pesquisas conduziram a uma
nova concepcao de organizagio: a estrutura da or
ganizacao e o seu funcionamento sao dependentes
da interface com o ambiente externo. Verificaram
que nao ha um unico e melhor jeito de organizar. A
estrutura depende do ambiente no qual a organiza-
ga"o opera.
Verificou-se que as caracteristicas das organi
zacdes sao decorrentes do que existe fora delas:
seu ambiente. O conhecimento do ambiente passou
a ser vital para a compreensdo dos mecanismos
organizacionais.
ATeoria Contingencial e ecletica e interativa, mas,
ao mesmo tempo, relativista e situacional, o que
significa que um administrador pode fazer uso das
tecnicas gerenciais de outras abordagens da Admi-
nistragSo quando a aplicacao dessas varias tecnicas,
ou uma combinacao entre elas, e a melhor solucao
para o problema especifico. Ela se distingue por
ser uma metodologia de solucao de problemas que
comega com uma analise e termina com a criacdo,
avaliacao e recomendagao de uma solucao potencial
para resolver o problema gerencial.
Joan Woodward, inglesa, sociologa industrial,
dirigiu um estudo de pesquisa que provou ser uma
das mais significativas rupturas, dentro da teoria
das organizacdes. Ate entao, a maioria dos teoricos
organizacionais tinha ignorado o papel da tecnologia.
A organizagao formal era vista como uma estrutura
e possivelmente um grupo de processos. A tecnolo
gia era reconhecida somente como um conjunto de
condigdes limitantes.
Ela considerou a tecnologia como responsavel
por um papel tao ou mais importante do que aquele
da estrutura e dos processos na organizacao intema.
O estudo de Woodward contemplou cerca de 100
empresas britanicas com, no minimo, 100 emprega-
dos. As empresas foram classificadas de acordo com
tres tipos distintos de sistemas de produgio:
1) Unitario e de pequenos lotes - a produgao era
baseada nos pedidos da empresa, tendo somente
o marketing como primeira atividade. Uma tensao
maior era colocada sobre os especialistas tecnicos e
sobre a qualidade e eficiencia do produto. A pesquisa
e o desenvolvimento eram a segunda atividade mais
crftica. Por causa da necessidade de flexibilidade,
eram tambem necessarios uma integracao mais
pr6xima e contatos pessoais frequentes, isto e, uma
estrutura organica.
2) Grande quantidade e producao em massa -
os programas de produgSo n§o eram diretamente
dependentes dos pedidos da empresa. A primeira
fase da fabricacao era o desenvolvimento do produ
to, seguida da producao, a qua) era a fungSo mais
importante, e, depois, pelo marketing.
3) Processo contlnuo - a imports'nda de manter
um mercado significava que o marketing era a ativi
dade central e crftica. Os produtos eram impossfveis