Definición de estructura organizacional: La estructura

organizacional puede ser

definida como las distintas maneras en que puede ser dividido
el trabajo dentro
de una organización para alcanzar luego la coordinación del
mismo
orientándolo al logro de los objetivos.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La estructura organizacional se refiere a la foma en que se dividen, agrupan y coordinan las

actividades de la organización en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre
gerentes y gerentes y entre empleados y empleados. Los departamentos de una organizacion se
pueden estructurar, formalmente, en tres formas básicas: por función, por producto/mercado o en
forma de matriz.

ORGANIZACIÓN FUNCIONAL

La organización por funciones reúne, en un departamento, a todos los que se dedican a una
actividad o a varias relacionadas, que se llaman funciones. Por ejemplo, una organización dividida
por funciones puede tener departamentos para producción, mercadotecnia y ventas. El gerente de
ventas de dicha organización sería el responsable de la venta de todos los productos
manufacturados por la empresa.

Es probable que la organización funcional sea la forma más lógica y básica de

departamentalización, como en la siguiente figura:
 La usan primordialemente las pequeñas empresas que ofrecen una línea limitada de productos,
porque aprovecha con eficiencia los recursos especializados. Otra ventaja importante de la
estructura por funciones es que facilita mucho la supervisión, pues cada gerente sólo debe ser
experto en una gama limitada de habilidades. Además, la estructura funcional facilita el movimiento
de las habilidades especializadas, para poder usarlas en los puntos donde más se necesitan.

Conforme crece la organización, sea expandiéndose en términos geográficos o ampliando su

línea de productos, empiezan a surgir algunas de las desventajas de la estructura por funciones.
Como los gerentes de funciones depende de la oficina central, resulta difícil tomar decisiones
rápidas.

ORGANIZACIÓN MATRICIAL

La estructura matricial, en ocasiones llamada "sistema de mando múltiple", es un producto

híbrido que trata de combinar los beneficios de los dos tipos de diseño, al mismo tiempo que
pretende evitar sus inconvenientes. Una organización con una estructura matricial cuenta con dos
tipos de estructura al mismo tiempo. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan
con dos cadenas de mando. Una cadena de manso es la de funcines o divisiones, el tipo que se
diagrama en forma vertical en las gráficas que anteceden. El segundo es una disposición horizontal
que combina al personal de diversas divisiones o departamentos funcinales para aformar un equipo
de proyecto o negocio, encabezado por un gerene de proyecto o grupo, que es experto en el
campo de especilización asignado al equipo como en la siguiente figura:, que describe la estructura
matricial pluridivisional de Dow-Corning en los años setenta.

Conforme las organizaciones se han ido haciendo mundiales, muchas usan un tipo de matriz
para sus operaciones internacionales. Quizá cuenten con gerentes de productos o divisiones, como
en el caso de la empresa con divisiones,. Por tanto, de división dependería del gerente de la
división, en cuanto a asuntos relacionados con los productos, y el gerente nacional, en cuanto a a
asuntos de políticas o aquellos que impliquen relacions internacionales.

Aunque las estrucutras matriciales para las organiaciones son complejas por necesidad, tienen
ciertas ventajas. La estrucuta matricial es un medio eficiente para reuinir las diversas habilidades
especializadas que se requieren para resolver un problema complejo. Los problemas de
coordinación en este caso, porque el personal más importante para un proyecto e trabajo es
reunido en forma de grupo. En sí esto produce un beneficio secundario: las personas, como
trabajan juntas, llegan a entender las demandas que enfretan las personas que tienen
responsabilidad de diferentes campos.

Una desventaja es que no todo el mundo se adapta bien al sistema matriaial.

Los miembros del equipo, para ser efectivos, deben contar con buenas habilidades
interpersonales y ser flexibles y cooperativos. Además, la moral se puede verf afectada de manera
negativa cuando el personal se reordena, una vez terminado un proyecto, y se inician otros nuevos.
Por último si las jerarquías no están establecidas con solidez y comunicadas con eficiencia, existe
el peligro, en opinión de algunos analistas, de que las directrices contradictorias y las
reponsabilidades mal definidas aten las manos a los gerentes.

Para superas estos obstáculos, quizá se requiera una capacitación especial para habilidades de
trabajo o relaciones interpersonales nuevas, cuando la distribución de la matriz se introduce por
vez primera o cuando una disposición funcional bien en las estructuras tradicionales, pero que
probablemente tendrán problemas para ajustarse a una estructura matricial, muchas empresas
hacen esfuerzos especiales para recapacitar a su personal, antes de asignarlo a los eqauipos de
proyecto o seleccionan exclusivamente a voluntarios para los equipos.

ESTRUCTURA FORMAL O INFORMAL DE LA ORGANIZACIÓN.

Los organigramas son útiles proque exhiben la estructura formal de la organización y quién es
responsable de ciertas tareas. Sin embargo, en la realidad, el organigrama no puede captar, ni con
mucho, las relaciones interpersonales que constituyen la estructura informal de la organización.
Herbert Simon ha descrito el caso de "las relaciones interpersonales de la organización que
afectan sus decisiones internas, pero no aparecen en el plan formal no son congruentes con él. Por
ejemplo, en una etapa de gran actividad, un empleado puede acudir a otro en busca de ayuda, en
lugar de pasar por un gerente. Asismismo, de empleado de ventas puede establecer una relación
laboral con un empleado de producción, el cual le puede proporcionar información sobre la
existencia de productos, mucho antes que un sitema formal de información. Además, quienquiera
que haya trabajado en un organizacion conoce la importancia que tienen las secretarias y los
asistentes ejecutivos, que jamás aparecen en un organigrama. Uno de los primeros estudisos que
reconoció la importancia de las estructuras informales fue Chester Barnard. quien señaló que las
realciones informales ayudan a los miembros de la organización a satisfacer sus necesidades
sociales y a hacer las cosas.

fig 4.4_e:
División de trabajo

Es la separación y relimitación de las actividades con el fin de realizar u una función con
mayor precisión, eficiencia y el mínimo esfuerzo, dando ligar a la especialización y
perfeccionamiento en el trabajo. Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia
que abarca las siguientes etapas:

Jerarquizacion El termino jerarquía fue empleado, originalmente, para describir el sistema

de gobierno de la iglesia que consta de sacerdotes escalonados en grados. Desde el punto de
vista administrativo: jerarquizacion es la disposición de las funciones de una organización
por orden de rango, grado o importancia. Los niveles jerárquicos son el conjunto de
órganos agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean,
independientemente de la función que realicen. Reglas. Su observancia es indispensable
cuando se jerarquiza. Los niveles jerárquicos establecidos dentro de cualquier grupo social
deben ser los mínimos e indispensables. Se debe definir claramente el tipo de autoridad
(lineal, funcional y/o staff) de cada nivel.
Departamentalización La departamentalización se logra mediante una división orgánica que
permite a la empresa desempeñar con eficiencia sus diversas actividades. a) Secuencia de la
departamentalización

Departamentalización

Es la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades específicas, con base

en su similitud. Al departamentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia:

• Listar todas las funciones de la empresa.

• Clasificarlas.

• Agruparlas según un orden jerárquico.

• Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas.

• Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligación entre las funciones y los
puestos.

• Establecer líneas de comunicación e interrelación entre los departamentos.

• El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento deberán relacionarse con el

tamaño y las necesidades específicas de la empresa y las funciones involucradas.

De acuerdo con la situación específica de cada empresa, los tipos de departamentalización más
usuales son:

1. Funcional: Es común en las empresas industriales; consiste en agrupar las actividades análogas
según su función principal.

2. Por producto: Es característica de las empresas fabricantes de diversas líneas de productos, la

departamentalización se hace en base a un producto o grupo de productos relacionados entre si.
3. Geográfica o por Territorios: En este caso la departamentalización se realiza en base a las
zonas geográficas en las que se encuentra presente la empresa

4. Por clientes Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente almacenes, y su

función consiste en crear unidades cuyo interés primordial es servir a los distintos compradores o
clientes.

5. Por Proceso o Equipo: En la industria, el agrupamiento de equipos en distintos departamentos

reportará eficiencia y ahorro de tiempo; así como también en una planta automotriz, la agrupación
por proceso.

6. Por Secuencia: Es utilizada en empresas productoras que trabajan sin interrupción los tres
turnos, para controlar cada uno de los turnos; o cuando se trate de labores que manejen una gran
cantidad de números o letras.
Concepto de Organigrama:
El organigrama se define como la representación gráfica de la estructura orgánica
de una institución o de una de sus áreas y debe reflejar en forma esquemática la
descripción de las unidades que la integran, su respectiva relación, niveles
jerárquicos y canales formales de comunicación

a. 2. Tipos de organigramas
Los organigramas se diferencian entre si por las características de la organización que
presentan. Por ello pueden mencionarse varios tipos tomando en cuenta una serie de
criterios y factores con fines únicamente didácticos.

POR LA FORMA DE REPRESENTAR LA POR LA FORMA Y DISPOSICIÓN

ESTRUCTURA

Analíticos Verticales

Generales Horizontales

Suplementarios Circulares

b.Relaciones Especiales:

1. Organigramas Generales: Muestran la organización completa, dando a primera vista un

panorama de todas las relaciones entre las divisiones y Departamentos o entre los cargos,
según su naturaleza. Por ejemplo el organigrama de un Plantel.

a. Organigramas Suplementarios: Estos organigramas se emplean para mostrar una parte

de la estructura organizativa en forma más detallada. Por ejemplo: el organigrama de una
División, de un Departamento o de una unidad en particular.
b. Organigramas Analíticos: Son organigramas muy específicos, suministran información
detallada, llegando a complementarse con datos anexos y símbolosconvencionales
referidos a datos circunstanciales.
c. Organigramas Verticales: Son organigramas que representan la estructura jerárquica,
desde arriba hacia abajo. Son los organigramas más utilizados.
d. Organigramas Horizontales: Son organigramas que representan la estructura
organizativa de izquierda a derecha.
e. Organigramas Circulares: Son organigramas que representan los niveles jerárquicos
mediante círculos concéntricos desde dentro o fuera y orden de importancia.
Organización Lineal
Es la estructura más simple y más antigua, está basada en la organización de los antiguos
ejércitos y en la organización eclesiástica medieval.

Características De La Organización Lineal

• Posee el principio de autoridad lineal o principio esencial (tiene una jerarquización de la
autoridad en la cual los superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos), muy
defendida por Fayol en su teoría clásica de la administración.

• Tiene Líneas formales de comunicación, únicamente se comunican los órganos o cargos

entre sí a través de las líneas presentes del organigrama excepto los situados en la cima del
mismo.
• Centralizar las decisiones, une al órgano o cargo subordinado con su superior, y así
sucesivamente hasta la cúpula de la organización
• Posee configuración piramidal a medida que se eleva la jerárquica disminuye el número
de cargos u órganos.
‘Ventajas De La Organización Lineal’‘• Estructura sencilla y de fácil compresión.
• Delimitación nítida y clara de las responsabilidades de los órganos o cargos involucrados.
• Facilidad de implantación.
• Estabilidad considerable.
• Es el tipo de organización más indicado para pequeñas empresas.
Desventajas De La Organización Lineal
• La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir a la rigidez y a
la inflexibilidad de la organización lineal.
• No se responde de manera adecuada a los cambios rápidos y constantes de la sociedad
moderna.
• Está basada en la dirección única y directa, puede volverse autoritaria.
• Enfatiza en la función de jefatura y de mando y la exagera, pues supone la existencia de
jefes capaces de hacerlo y saberlo todo.
• La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse en nada (la
organización lineal impide la especialización).
• A medida que la empresa crece, la organización lineal conduce inevitablemente a la
congestión, en especial en los niveles altos de la organización.

Organización de tipo Línea-Staff

Es el resultado de la combinación de la organización lineal y la funcional para tratar de
aumentar las ventajas de esos dos tipos de organización y reducir sus desventajas formando
la llamada organización jerárquica-consultiva.

Las principales funciones del staff son: • Servicios Consultoría y asesoría • Monitoreo
Planeación y control • Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una
organización desde el más bajo al más alto.
Características de la Organización Línea-Staff
Función de la estructura lineal con la estructura funcional, cada órgano responde ante un
solo y único órgano superior; es el principio de la autoridad única.

El departamento presta servicios y recomienda los candidatos aprobados, y las secciones

toman la decisión final con base en aquella recomendaciones. Aquel no puede obligar a los
demás órganos a que acepten sus servicios y recomendaciones, por cuanto no tiene
autoridad de línea, sino de staff, es decir, de asesoría y prestación de servicios
especializados. Coexistencia de las líneas formales de comunicación con las líneas directas
de comunicación, se produce una conciliación de las líneas formales de comunicación entre
superiores y subordinados.

Separación entre órganos operacionales (ejecutivos), y órganos de apoyo (asesoría), la

organización línea-staff representan un modelo de organización en el cual los órganos
especializados y grupos de especialistas aconsejan a los jefes de línea respecto de algunos
aspectos de sus actividades.
Jerarquía versus especialización, la jerarquía (línea) asegura el mando y la disciplina,
mientras la especialización (staff) provee los servicios de consultoría y de asesoría.

Desarrollo De La Organización Línea-Staff: La organización línea-staff es la evolución

de la jerarquía funcional frente a la división del trabajo en la organización. Depende del
desarrollo y el desglose de algunas fases consecutivas: 1° Fase: no existe especialización de
servicios. 2° Fase: especialización de servicios en la sección. 3° Fase: comienza la
especialización de servicios en el departamento. 4° Fase: las actividades de servicios,
centralizados en el departamento, se descentralizan en la sección

Ventajas De La Organización Línea-Staff: Asegura asesoría especializada e innovadora,

y mantiene el principio de la autoridad única. Actividad conjunta y coordinada de los
órganos de línea y los órganos de staff.

Desventajas de la organización línea- staff: La organización línea-staff presenta algunas

desventajas y limitaciones que no afectan las ventajas que ofrece. El asesor de staff es
generalmente un técnico con preparación profesional, mientras que el nombre de línea se
forma en la práctica. El asesor generalmente tiene mejor formación académica, pero menor
experiencia. El personal de línea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez
mayores porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posición. Al planear y
recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata por los resultados de los planes
que presenta. Dado que la asesoría representa costos elevados para la empresa, el personal
de línea siempre se preocupa por los resultados financieros de la contribución del staff a las
operaciones de la empresa, lo cual conduce a que los asesores presentan muchos planes e
ideas para justificar su costo. Ese conflicto puede ser dañino cuando provoca acciones
negativas o de sabotaje, pero también puede ser muy útil. Dificultad en la obtención y el
mantenimiento del equilibrio dinámico entre la línea y staff.

DISEÑO ORGANIZACIONAL

El diseño organizacional es un proceso, donde los gerentes toman decisiones, donde los
miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategia. El diseño organizacional
hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior de su organización y
hacia el exterior de su organización. Los conocimientos del diseño organizacional han ido
evolucionando. Al principio los procesos del diseño organizacional giraban en torno al
funcionamiento interno de una organización. Las cuatro piedras angulares para el diseño de
la organización --La división del trabajo, la departamentalización, la jerarquía y la
coordinación-- tienen toda una larga tradición en la historia del ejercicio de la
administración.

ENFOQUE CLÁSICO
 Los primeros gerentes y autores sobre administración buscaban "el mejor camino", una
serie de principios para crear una estructura organizacional que funcionara bien en todas las
situaciones. Max Weber, Frederick Taylor y Henri Fayol, fueron los principales
contribuyentes al llamado enfoque clásico para diseñar organizaciones. Ellos pensaban que
las organizaciones más eficientes y eficaces tenían una estructura jerárquica en la cual los
miembros de la organización y por una serie de reglas y reglamentos racionales. Según
Weber, cuando estas organizaciones se habían desarrollado plenamente, se caracterizaban
por la especialización de tareas, los nombramientos por méritos, la oferta de oportunidades
para que sus miembros hicieran carrera, la rutinización de actividades y un clima
impersonal y racional en la organización. Weber lo llamó burocracia.

Weber alababa la burocracia porque establecía reglas para tomar decisiones, una cadena
de mando clara y la promoción de las personas con base en la capacidad y la experiencia,
en lugar del favoritismo o el capricho.

ENFOQUE TECNOLÓGICO DE LAS TAREAS

En el enfoque tecnológico de las tareas para el diseño organizacional, que surgió en los
sesenta, interviene una serie de variables internas de la organización que son muy
importantes. "Tecnología de las tareas" se refiere a los diferentes tipos de tecnología de
producción que implica la producción de diferentes tipos de productos. Los estudios
clásicos realizados a mediados de los años sesenta por Joan Woodward y sus colegas
arrojaron que la tecnología de las tareas de una organización afectaba tanto su estructura
como su éxito. El equipo de Woodward dividió alrededor de 100 empresas fabriles
británicas en tres grupos, de acuerdo con sus respectivas tecnologías para las tareas: (1)
producción unitaria y de partidas pequeñas, (2) producción de partidas grandes y en masa y
(3) producción en procesos.

La producción unitaria se refiere a la producción de artículos individuales, producidos de

acuerdo con las especificaciones del cliente; por ejemplo, la ropa hecha a la medida. La
tecnología usada para la producción unitaria es la menos compleja porque los artículos son
producidos, en gran medida, por artesanos individuales. La producción de partidas
pequeñas se refiere a productos hechos en cantidades pequeñas en etapas independientes,
tal como las partes de máquinas que más adelante se ensamblarán. La producción de
partidas grandes y en masa se refiere a productos fabricados en gran cantidad, en
ocasiones en líneas de ensamble (como los chips, de las computadoras). La producción en
proceso se refiere a la producción de materiales que se venden por peso volumen, como las
sustancias químicas o las drogas. Estos materiales suelen ser producidos con equipo
sumamente complejo que trabaja en forma continua.

Los estudios de Woodward condujeron a tres conclusiones generales. En primer término,

cuanto más compleja la tecnología --desde la producción unitaria hasta la de proceso --,
tanto mayor la cantidad de gerentes y de niveles administrativos. En otras palabras, las
tecnologías complejas conducen a estructuras altas para las organizaciones y requieren más
supervisión y coordinación, como en la siguiente figura:
 En segundo, el tramo de administración para los gerentes del primer nivel aumenta
conforme se pasa de la producción unitaria a la de masa, pero disminuye cuando se pasa de
la producción en masa a la de procesos. Debido a que los empleados de los niveles bajos,
tanto en empresas con producción unitaria como de procesos, suelen realizar un trabajo
muy especializado, tienden a formar grupos de trabajo pequeños, haciendo que el tramo
estrecho sea inevitable. Por el contrario, la gran cantidad de obreros de la línea de ensamble
que efectúan tareas similares puede ser supervisada por un solo gerente.

En tercero, conforme aumenta la complejidad tecnológica de la empresa, aumenta su

personal burocrático y administrativo, porque los gerentes necesitan ayuda para el papeleo
y el trabajo no relacionado con la producción, para poder concentrarse en tareas
especializadas. Asimismo, el equipo complejo requiere más mantenimiento y
programación, además los dos generan más papeleo.

Los estudios fueron prueba de la influencia de la tecnología en la estructura organizacional.

Otras investigaciones han sugerido que el impacto de la tecnología en la estructura es
mayor en el caso de las empresas más pequeñas (que las empresas estudiadas por
Woodward tendían a ser). En el caso de las empresas grandes, parece que el impacto de la
tecnología se siente, principalmente, en los niveles más bajos de la organización.

ENFOQUE AMBIENTAL

Más o menos cuando Woodward realizaba sus estudios, estaban desarrollando un enfoque
para diseñar organizaciones que incorpora el ambiente de la organización en las
consideraciones en cuanto al diseño. Estos señores, señalaron la diferencia entre dos
sistemas de organización: el mecanicista y el orgánico. En un sistema mecanicista, las
actividades del mecanicista y el orgánico. En un sistema mecanicista, las actividades de la
organización se descomponen en tareas especializadas, separadas. Los objetivos para cada
persona y unidad son definidas, con toda precisión, por gerentes de niveles más altos y
siguiendo la cadena de mando burocrática clásica. En un sistema orgánico, es más
probable que las personas trabajen en forma de grupo que solas. Se concede menos
importancia al hecho de aceptar órdenes de un gerente o de girar órdenes para los
empleados. En cambio, los miembros se comunican con todos los niveles de la
organización para obtener información y asesoría.

Por tanto un sistema mecanicista es más conveniente para un ambiente estable, mientras
que el sistema orgánico era más conveniente para uno turbulento. Las organizaciones en
ambientes cambiantes, con toda probabilidad, usan alguna combinación de los dos sistemas.

En un ambiente estable, es probable que cada miembro de la organización siga realizando

la misma tarea. Por tanto, la especialización en habilidades es conveniente. En un ambiente
turbulento, los trabajos se deben redefinir de manera constante para enfrentarse al mundo
siempre cambiante. Por tanto los miembros de la organización deben tener habilidad para
resolver diversos problemas, y no para realizar, de manera repetitiva, una serie de
actividades especializantes. Además, la solución de problemas y la toma de decisiones
creativas que se requieren en los ambientes turbulentos se efectúan mejor en grupos donde
los miembros se pueden comunicar abiertamente. Por tanto, en los entornos turbulentos, es
conveniente un sistema orgánico.